SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
1 mleiuuig ................................................................................................................................................................... 1.1 Probleemsignalering ................................................................................................................................... 1 1.2 Probleemstelling ......................................................................................................................................... 1 1.2.1Onderzoeksvragen............................................................................................................................... 2 1.3 Doelstelling ................................................................................................................................................. 2 1.4 Afbakening .................................................................................................................................................. 2 1.5 Methoden van onderzoek ....................................................................................................................... 2 2 Theoretisch kader .............................................................................................................................................. 4 2.1 Projectontwikkelingskader................................................................................................................... 4 .- .............................5 2.2 Vastgoedprocesmodel............................................................................................. 2.3 DESTEP-analyse..................................................................................................................................... 5 2.4 PMC-model ............................................................................................................................................. 6 6 2.5 Vijf krachtenmodel van Porter .............................................................................................................. 7 2.6 SWOT-analyse ............................................................................................................................................ .. 2.7 Kritische succesfactoren.......................................................................................................................... 7 3 Bedrijfsprofiel ................................................................................................................................................... 9 3.1 ING Real Estate .......................................................................................................................................... 9 9 3.1.1 ING Real Estate Development ...................................................................................................... 3.1.2 ING Real Estate Development Netherlands .................................................................................. 9 3.1.3ING Real Estate Investment Management..................................................................................... 9 10 3.1.4ING Real Estate Finance .................................................................................................................. .............................................................................................................. 3.2 Strategie afdeling Woningbouw 10 . . 3.2.1 Visie .................................................................................................................................................. 10 3.2.2 Missie ............................................................................................................................................... 10 3.2.3 Doelstellingen.................................................................................................................................... 11 3.3 Portefeuille afdeling Woningbouw ......................................................................................................... 11 3.4 Bednjfsproces afdeling Woningbouw .................................................................................................... 12 3.5 Deelconclusie ........................................................................................................................................... 13 4 Woningmarktanalyse ...................................................................................................................................... 15 4.1 Woningmarkt algemeen ........................................................................................................................... 15 16 4.2 Trends en ontwikkelingen in Nederland ................................................................................................. 18 4.3 Trends en ontwikkelingen in relatie tot onderzoek ................................................................................ 4.4 Woningmarketing ..................................................................................................................................... 19 ............................................................................................................................................ 4.5 Deelconclusie 20 5 Product-Markt-Consument analyse ................................................................................................................. 21 5.1 Marktgebied ............................................................................................................................................ 21 5.1.1 Ontwikkeling Nederlandse woningbouw....................................................................................... 22 ..23 5.1.2 Ontwikkeling woning- en acquisitieportefeuille .................................................................... 5.2 Product ....................................................................................................................................................... 26 5.3 Consument .............................................................................................................................................. 27 5.3.1 Woonconsumenten naar leefstijl.................................................................................................. 27 5.4 Deelconclusie ............................................................................................................................................ 29 6 Concurrentie- en bedrijfstak analyse ........................................................................................................... 3 1 6.1 Concurrentieanalyse ................................................................................................................................. 31 6.2 Bedrijfstak analyse....................................................................................................................................33 6.2.1 Kracht van aannemers..................................................................................................................... 33 6.2.2 Kracht van nieuwe ontwdckelaarsíbeleggers ................................................................................33 6.2.3 Kracht van kopers ................................... ..... ................................................................................... 34 6.2.4Kracht van substituten ......................................................................................................................34 6.3 Deelconclusie ................................................................................................................................... 3 4 T
'1
' J ' . .
Erik Faber '03
SBV-MRE 2001-2003
ING Real Estate
7 Beleid. wet-en regelgeving ............................................................................................................................ 36 7.1 Beleid ......................................................................................................................................................... 36 7.1.1 Rijksniveau ........................................................................................................................................ 36 7.1.2 Provinciaal niveau ............................................................................................................................. 38 7.1.3 Gemeentelijk niveau ......................................................................................................................... 38 7.2 Wet-en regelgeving................................................................................................................................... 38 7.3 Knelpunten beleid, wet- en regelgeving .................................................................................................39 7.4 Deelconclusie ............................................................................................................................................ 40 8 Interne analyse .................................................................................................................................................. 41 8.1 Enquete ...................................................................................................................................... ....41 8.1. 1 Management ..................................................................................................................................... 41 8.1.2 Personeel en organisatie ...................................................................................................................42 8.1.3 Marketing.......................................................................................................................................... 42 ... 8.1.4 I.inancien ......................................................................................................................................... 44 8.2 Bedrijfscultuur......................................................................................................................................... 45 8.3 Bedrijfsstructuur .......................................................................................................................................45 8.4 Bedrijfscompetenties ................................................................................................................................45 8.5 Bedrijfsprestaties......................................................................................................................................46 8.5.1 Opgeleverde projecten ................................................................................................................... 47 . . 8.5.2 Huidige woningportefeuille ............................................................................................................ ~ 4 7 8.5.3 Management prestaties ..................................................................................................................... 48 8.6 Deelconclusie ............................................................................................................................................ 48 9 Strategische analyse ........................................................................................................................................ 49 9.1 Strategie alternatief ...................................................................................................................................49 9.1.1 Offensief (Uitbuiten) ..................................................................................................................... 49 9.1.2 Schoon schip maken (Zwakten verbeteren).................................................................................... 50 9.1.3 Defensief (Concurrentie volgen) ....................................................................................................S 0 9.1.4 Confrontatie vermijden (bedreigingen - zwakten) ........................................................................ 50 9.2 Strategie ..................................................................................................................................................... 51 9.3 Deelconclusie ............................................................................................................................................53 10 Evaluatie Strategie.......................................................................................................................................... 54 10.1 Evaluatie ..................................................................................................................................................54 10.1.1 Visie ................................................................................................................................................ 54 10.1.2 Missie ...............................................................................................................................................54 10.1.3 Doelstelhgen................................................................................................................................. 54 10.2Invloed skategie op succesfactoren projectontwikkeling ...................................................................56 10.2.1 Kritische succesfactoren en aandachtsindicatoren..................................................................... .56 10.2.2 Strategische driehoek...................................................................................................................... 56 11 Conclusies en aanbevelingen....................................................................................................................... S 8 58 1 l . 1 Conclusies ............................................................................................................................................. 11.2 Aanbevelingen ........................................................................................................................................59 Lijst van geraadpleegde literatuur ......................................................................................................................62 Lijst van geïnterviewde experts ..........................................................................................................................63 Lijst van Figuren ..................................................................................................................................................64 Lijst van Tabellen ............................................................................................................................................. 65 ..................................................................................................................................... Bijlagen.................... . . 66
E r k Faber 'O3
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Inleiding In het voorliggend onderzoek wordt de strategische analyse beschreven die is uitgevoerd bij de afdeling Woningbouw van ING Vastgoed Ontwikkeling BV (ING VGO). In dit hoofdstuk zullen de aanleiding, doelstelling en de daarbij behorende onderdelen van dit onderzoek worden besproken.
De afdeling Woningbouw heeft zich de afgelopen vijf jaar stormachtig ontwikkeld. Zowel mtern binnen ING VGO als extern richting gemeenten, woonconsumenten en concurrenten heeft de afdeling zijn plek gevonden. Binnen dit nieuwe krachtenveld hebben zich veel kansen en bedreigingen voorgedaan. De mate waarin is met name van het marktfwictioneren afhankelijlc gebleken. De afgelopen vijf jaar heeft het goede functioneren van de woningmarkt voor een hoge werkdruk gezorgd, waardoor de inzichten van de eigen sterkten en zwakten zich niet altijd even duidelijk manifesteerden. Deze inzichten zijn echter onontbeerlijk voor het opstellen van een strategische ondernemingsvisie. Er zal dan ook worden gekeken welke factoren hebben bijgedragen aan het succes van de afgelopen jaren. Hieruit zal biijken in hoeverre het succes is toe te schrijven aan externe of interne factoren. Op basis van de h~iidigepersonele bezetting van de afdeling Woningbouw en de bestaande en toekomstige woningportefeuille neemt de ontwikkeling van woningbouw een steeds substantiëler aandeel binnen ING VGO aan. De organisatorische positie van de afdeling Wonulgbouw binnen ING VGO is gedurende dit onderzoek wel aan wijzigingen onderhevig geweest. Hier zal in paragraaf 1.4 en hoofdstuk drie op worden teruggekomen.
In het externe veld zal de uitwerking van de ondernemersvisie een stuk gecompliceerder liggen. In het post-Vinex tijdperk zullen de projecten steeds multifunctioneler worden en vragen de opdrachtgevers (gemeenten en woonconsument) in toenemende mate om meer maatwerk in woonproducten. Door deze ontwikkeling is het noodzakelijk om de spelers op de woningmarkt goed in beeld te brengen om zo te kunnen analyseren waar de nieuwe kansen en bedreigingen ontstaan. Om de afdeling Woningbouw de komende vijf jaar binnen het interne en externe werkveld een duidelijke missie mee te geven, dienen er strategische keuzes te worden gemaakt. Hierbij zal een heldere ondernemingsstrategie moeten leiden tot 'tactische' beslissingen in de organisatie, zodat een goed functionerend 'operationeel' werkveld ontstaat die de instrumenten in handen heeft om de doelstellingen van de afdeling Woningbouw zowel intern als extern te kunnen uitdragen.
1.2 Probleemstelling Op basis van de in paragraaf 1.2 beschreven situatie kan de volgende probleemstelling worden geformuleerd:
"Op welke wijze dient ING VGO en specrJiek de ajdeeling Woningbouw zich de komende v i j f a a r zowel intern als extern te ontwikkelen om te voldoen aan de marktvraag, om zo uit te groeien tot een onderscheidend, kwalitatief hoogwaardige Nederlandse ontwikkelaar op de woningmarkt?" Erlk Faber '03
1
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
1.2.1 O~lderzoeksvragen Om te komen tot een goede onderbouwing voor bovengenoemde probleemstelling is het noodzakelijk enkele deelvragen te defmëren die er voor zorgen dat er een gestructureerd onderzoek zal plaats vinden. Deelvragen: o Wat is het strategische beleid van ING VGO/afdeiing Woningbouw ten aanzien van de woningbouwontwikkelingen?; o Welke landelijke trends en ontwikkelingen zijn op het gebied van wonen van invloed op de woningmarkt en de woningontwikkelaars?; o Waaruit bestaat de woningmarkt, welke se,menten zijn er te onderscheiden?; s Welke spelers zijn er te onderscheiden op de woningbouwmarkt?; Met welke directe conc~mentenheeft ING VGO/afdeling Woningbouw te maken en welke trends en ontwikkelingen zijn hier waarneembaar?; a, Hoe is de bedrijfstak opgebouwd en welke trends en ontwuelingen spelen zich hier af?; e Welke trends en problemen op het gebied van beleid, wet- en regelgeving z i n er te onderscheiden?; Welke interne verbeteringen zijn er te maken?; e Welke strategische richtingen kunnen worden geadviseerd aan de ING VGOJafdeling Woningbouw?;
1.3 Doelstelling Aan de hand van de probleemstelling is de doelstelling geformuleerd. Deze luidt als volgt:
"De doelstelling van dit onderzoek is het formuleren van een businessplan voor ING VGO/afdeling Woni~zgbouwover de te kiezen strategie en productmal.ktcombinaties".
1.4 Afbakening Als afbakening geldt dat dit onderzoek zal worden gericht op de woningbouwontwikkelingen binnen ING VGO. Binnen ING VGO houdt de afdeling Woningbouw zich primair met de ontwikkeling van woningen bezig. Daarnaast vinden er binnen ING VGO ook woningbouwontwddselingen plaats bij de afdeling RIO (Retail, Industrial, Office). Dit zijn de zogenaamde 'combinatieprojecten', waarbij woningbouw is gecombineerd met commercieel vastgoed. Alle onderdelen die worden onderzocht, zullen altijd alleen in relatie met de Nederlandse woningbouwmarkt van projectontwikkelaars worden gebracht.
1.5 Methoden van onderzoek Bij de realisatie van dit rapport zal gebruik worden gemaakt van diverse onderzoeksmethodes. Deze zen te verdelen in de volgende groepen: e Desk research (vooral voor secundaire informatie): o Branche organisaties (Neprom, W O B , etc), o Internet (diversen), o Vakbladen (NVB, Building Business, etc.), Erik Faber '03
2
SBV-MRE 200 1-2003
o e
ING Real Estate
Overheid (VROM).
Field research (hoofdzakelijk voor primaire informatie): o Interviews met externe deskundigen, o Interviews met interne deskundigen, o Enquête afdeling Woningbouw, o Brainstorm afdeling Woningbouw.
Erik Faber '03
3
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
2 Theoretisch b d e r Om het onderzoek naar een nieuwe strategie in overzichtelijke banen te leiden, is het van belang om een duidelijke hoofdstructuur aan te geven. Deze kan in het hier onderstaande model (Figuur 1) worden samengevat.
Figuur 1: Theoretisch hoofdkader'
Als eerste worden de huidige Visie, Missie en Doelstellingen in kaart gebracht. Dit zijn de uitgangspunten voor al het handelen en de beslissingen die intern worden gemaakt. Om te kijken of deze uitgangspunten nog voldoen aan de interne dan wel externe omgeving zal er een SWOT-analyse worden gemaakt. Hierdoor kunnen nieuwen doelen zichtbaar worden gemaakt. Daarbij moet vervolgens worden gekeken of de Missie, Visie en Doelstellingen nog voldoen aan de toekomstige marktsituatie. Vervolgens kan er worden gekeken weke kritische succesfactoren hierbij passen en met w e k e prestatie indicatoren deze kunnen worden gemeten. Middels deze instrumenten kan een operationele aansturing plaatsvinden. De fases binnen het theoretisch hoofdkader zullen bij elk hoofdstuk worden weergegeven.
2.1 Projectontwikkelingskader Om de SWOT-analyse op een geordende wijze uit te voeren zal gebruik worden gemaakt van het Projectontwikkelingskader (zie Figuur 2). In dit model wordt ook onderscheid gemaakt in de interne- en externe omgevingsfactoren. De externe factoren zijn op de vastgoedontwikkelaars afgestemd. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de marktomgeving en de beleidsomgeving. In dit onderzoek za1 de marktomgeving stapsgewjjs worden behandeld (hoofdstuk 4, 5 en 6). De beleidsomgeving zal als geheel worden behandeld in hoofdstuk 7. Bij de interne factoren kan onderscheid worden gemaakt tussen l Aisern, Dr. K.J. (1 993). Strategische mnrketingplanning, Xheorie, technieken en toepassingen. 1" druk, Culemborg. Stenfert Kroese.
Erik Faber '03
4
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
be&ijfscultuur, Pecirijfssmcniur, be&ijÎscompetenilcs en beckijlspïe~tûtiej.Eeze faclarer, z ~ l l e ck hoofdstuk 8 aan bod komen voor de onderbouwing van de strategische richtingen.
Extern
"concurrentie
\
Regelgeving
/'
Bedrijfsprestaties
edrijfscompetenties
Tntern Figuur 2: ~rojectontwikk;elingkadel~
Daarnaast zal gebruik worden gemaakt van ondersteunende modellen. Deze modellen zorgen voor een afgebakend geheel per onderwerp. In de nu volgende paragrafen van dit hoofdstuk zullen de modellen worden behandeld die worden gebruikt in het onderzoek.
2.2 Vastgoedprocesmodel Het vastgoedprocesmodel zal onder andere worden gebruikt in hoofdstuk 3 . Hier wordt aangegeven welk proces de afdeling Woningbouw doorloopt bij projectontwikkeling.
DESTEP staat voor: Demografische, Economische, Sociologische, Technologische, Ecologische en Politieke factoren. Door middel van de DESTEP-analyse zal in hoofdstuk 4 naar voren komen welke trends en ontwikkelingen zich voordoen en welke zich de afgelopen jaren hebben voorgedaan. Daarna zullen de relevante ontwikkelingen voor de woningmarkt verder worden uitgewerkt. Op deze manier kan beter inzicht worden verkregen hoe de ontwikkelingen zich de afgelopen jaren hebben verschoven of in Sas, Ing. M. , docent aan de opleiding SBV-MRE te Amsterdam
Erik Faber '03
5
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
de toekomst kunnen gaan verschuiven. Dit stelt de onderneming instaat om op accurate wijze in ie speleri op de trends en ontwikkelingen. Hoe beter de onderneming hiertoe instaat is hoe meer concurrentievoordelen hij kan behalen en beter de klant kan bedienen. Dit hoofdstuk zal worden afgesloten met deelconclusies over de DESTEP-factoren.
Om de woonconsument optimaal te kunnen bedienen zal de afdeling Woningbouw deze klant moeten kennen en begrijpen. Hiervoor zijn in de loop van de jaren diverse methoden ontwikkeld. De mate van gebruik in de praktijk is gering. Des te interessanter om voor dit onderzoek één en ander op een rij te zetten: e Omschrijving woonconsument aan de hand van Demografische, Economische en Geografische gegevens; Omschrijving woonconsument aan de hand van Woonmilieus; e De nieuwste ontwikkeling: toevoeging van Leefstijlen. De doelstelling van het PMC-model (zie Figuur 3) is om de juiste woning aan de juiste woonconsument te koppelen. Dit wordt uitgewerkt in hoofdstuk 5. Op deze manier krijgt de woningontwikkelaar beter inzicht in het Product dat hij realiseert in een Marktgebied voor de Consument.
Synergie 4-w
Figuur 3: ~ ~ C ! - m o d e l ~
2.5 Vijf krachtemodel van Porter Om de afdeling Woningbouw beter te kunnen positioneren in de woningmarkt, zal de bedrijfsomgeving in kaart moeten worden gebracht. De bedrijfsomgeving wordt met behulp van het vijf krachtenmodel van Porter (zie
3
Eigen werk (2003).
Errik Faber '03
6
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
Figuur 4) in hoofdstuk 6 gestructureerd in kaart gebracht. Op deze manier wordt meer inzicht verhegeli in mogelijke toekomstige concurrenten met daarbi behorende bedreigingen.
Figuur 4: Vijf krachtenmodel van porter4
Als de Sterkten, Zwakten, Icansen en Bedreigingen zijn geïnventariseerd wordt een SWOT-analyse (Strength, Weakness, Opportunities and Treads) in hoofdstuk 9 uitgevoerd. Deze zullen volgens de hier onderstaande confrontatiematrix (Figuur 5) tegen elkaar worden uitgezet. Hieruit zullen alternatieve strategische richtingen komen.
rSterkten
Kansen
Zwakten
Zwakten verbeteren Ombuigen - SCHOON S Confrontatie Benadrukken sterkten concurrentie nauwlettend volgen vermijden QPVERZ,EVEN Uitbuiten (PFF%i:NSIEF
N
Figuur 5: ~onfrontatiemah.is'
2.7 Kritische succesfactoren Waalewijn, drs. Ph. (2000). BednJ.splanner, Blatnvdnlk voor het opstellen van een bedn~splan.2e dmk. GToningen: Wolters-Noordhoff B.V. Waalewijn, drs. Ph. (2000). BednJ.iplanner, Bla~rtodnik voor het opstellen van een bedndsplan. 2" druk. Groningen: Wolters-Noordhoff B.V.
Erik Faber '03
7
ING Real Estate
SBV-MRE 2001-2003
Over cie inhoud van cie begrippen 'ondernemingsdoeisit:11Uig en -skakgie' Uastiìât ul Uc pr&:ijk er, k de literatuur onduidelijkheid. In dit businessplan moeten in ieder geval de bovenstaande elementen uit de confr-ontatiemixin relatie tot elkaar worden bekeken voordat er strategische beslissingen kunnen worden genomen. Vervolgens moet worden geëvalueerd of deze in het verlengde van de missie, visie en doelen liggen. Daarbij zal dan de afweging worden gemaakt of de strategie moet worden bijgesteld of dat de missie, visie of doelen opnieuw zullen worden geformuleerd.
I-? Strategische kritische succesfactoren
Functionele kritische succesfactoren
Operationele kritische succesfactoren
Figuur 6: Kritische succesfactoren piramide6
Als de missie en strategie duideljjk zijn geformuleerd kunnen vervolgens de strategische, functionele en operationele kritische bedrgfsactiviteiten geformuleerd worden (zie Figuur 6). Dit model geeft aan welke stappen er moeten worden ondernomen om tot operationele succesfactoren te komen. De kaders van de strategisch kritische succesfactoren liggen op het niveau van het Directie Team Nederland van ING Vastgoed Ontwikkeling. De fÙnctionele/tactische kaders worden bij het MT Woningbouw gelegd. Tot slot de kaders van de operationele kritische succesfactoren; deze liggen bij de ontwikkelaars en accountmanagers van de afdeling Woningbouw. De uitkomsten van de 'kritische succesfactoren piramide' worden in hoofdstuk tien behandeld, om vervolgens in hoofdstuk elf te eindigen met de concl~~sies en aanbevelingen. De kritische succesfactoren zullen worden bepaald aan de hand van een brainstormsessie. Op deze manier komen de elementen naar voren welke van belang zijn voor het succes en de continuïteit van de afdeling Woningbouw. AIS deze elementen zijn gefilterd, kan worden aangegeven waar de prioriteiten liggen binnen de afdeling Woningbouw.
Eigen werk (2003).
Erik Faber '03
8
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Aan de hand van het hier rechtsstaande theoretisch hoofdkader, wordt aangegeven welke onderdelen van het theoretisch hoofdkader in dit hoofdstuk worden behandeld (met oranje aangeduid). In dit hoofdstuk zijn dit de Visie, Missie en Strategische doelen. Daarnaast wordt er een globaal beeld geschetst van DiG Real Estate en toegespitst op de afdeling Woningbouw.
3.1 ING Real Estate ING Real Estate is op 1 November 1995 ontstaan uit een fusie van de Nationale Nederlanden Vastgoed en de Maatschappij voor Bedrijfsobjecten. Door het bundelen van haar activiteiten is zij 's werelds 2" vastgoedorganisatie geworden op het gebied van Beleggen, Financieren en Ontwikkelen van onroerend goed. WG Real Estate creëert met haar activiteiten ruimte voor wonen, winkelen en werken, waarbij kwaliteit, functionaliteit en het welzijn van bewoners en gebruikers voorop staat. ING Real Estate heeft drie business lines waarbinnen de kernactiviteiten, Development (ontwkkeling), Investment Management (beleggingen) en Finance (financiering), worden uitgevoerd. In Bijlage A is het organogram van N G Real Estate weergegeven. 3.1.1 ING Real Estate Development ING Real Estate Development vinden plaats op zowel de nationale als de internationale vastgoedmarkt. De speerpunten van het beleid zijn ontwikkelingen en herontwkkeling van projecten op het gebied van winkels, kantoren, woningen en combinaties hiervan 3.1.2 ING Real Estate Development Netherlands N G Real Estate Development Netherlands (ING Vastgoed Ontwikkeling) valt onder ING Real Estate Development en is als multidisciplinair ontwikkelaar actief in alle segmenten van de Nederlandse vastgoedmarkt; van werken en wmkelen tot recreëren, wonen en parkeren. Binnen de ING VGO is een organisatorisch onderscheid gemaakt tussen de afdeling Retail/industrial/Offices (commercieel vastgoed) en Residential (woningen). Daarnaast bestaan nog de afdelingen projectmanagement, verhuur en accountmanagement. In Bijlage B is het organogram weergegeven van de business line Developement. 3.1.3 ING Real Estate InvesfmenfManagement De activiteiten van Investment Management worden uitgevoerd voor institutionele beleggers die hun vastgoedbeleggingen willen spreiden over woningen, winkels, kantoren, bedrijfspanden en parkeerfaciliteiten of een combinatie hiervan. Binnen Investment Management worden ook huurwoningen voor de eigen portefeuille gerealiseerd. In de nabije toekomst is het de bedoeling dat ING VGO ook voor Investment Management gaat ontwikkelen.
Erik Faber '03
9
SBV-MRE 200 1-2003
N G Real Estate
3.1.4 IN-G Keai Estate Enance De business line Finance biedt uiteenlopende financiële producten voor bedrijfsonroerendgoed. Cliënten zijn voornamelijk beleggers, ontwikkelaars en bouwondernemingen, maar ook bedrijven die voor eigen gebruik bedrijfshuisvesting wiilen ontwikkelen.
3.2 Strategie afdeling Woningbouw Voordat verder zal worden gegaan met het onderzoek worden in het kort de visie, missie en de doelstellingen van de afdeling Woningbouw besproken (het startpunt in het theoretisch hoofdkader). Op deze manier wordt een compleet beeld gevormd De afdeling Woningbouw is 23 juni 1997 opgericht. De reden van de start van deze ontwikkelingsactiviteiten is gelegen in het feit dat binnen ING VGO alleen woningen werden ontwikkeld in combinatie met commercieel onroerend goed. Veelal vanuit stedenbouwk~ndigoogpunt. Dit waren voornamelijk beleggers huurwoningen. Directe interne aanleiding tot de oprichting van de afdeling Woningbouw is in eerste instantie gelegen in de wens tot een betere spreiding binnen de portefeuille. Tevens betrof het de ontbrekende schakel binnen het projectontwikkelings apparaat van ING VGO. Als externe reden kan worden opgevoerd dat de woningmarkt midden jaren '90 vele groeikansen ging bieden voor woningontwSdtelaars. 3.2.1 Visie De visie van de afdeling Woningbouw heeft zich de afgelopen vijf jaar met name gemanifesteerd op het vlak van opereren met 'open vizier'. Vanwege de ambities om snel te kunnen groeien is vanuit een brede visie geacquireerd en ontwikkeld. Door het uitermate gunstige economische Mimaat en daaraan gerelateerde woningmarkt kon deze visie goed naar buiten worden gebracht. Zowel woningkopers als branchegenoten hebben daardoor binnen zeer korte tijd kennis kunnen maken met de ambities van ING VGO cq. De afdeling Woningbouw.
De Visie van ING Real Estate breed luidt als volgt:
'Creating Value' - Door creativiteit en maatwerk biedt ING Real Estate maatschappelijk verantwoorde en marktconforme oplossingen met een duidelìjke toegevoegde waarde voor de omgeving. 3.2.2 Missie De 'Missie' die de afdeling in 1997 van de directie heeft meegekregen had een ruim karakter. Feitelijk moest de afdeling Woningbouw binnen korte tijd op de kaart worden gezet als een veelzijdige woningontwikkelaar, die kon inspelen op de vraag van gemeenten om marktconforme woningen te kunnen produceren. Daarbij heeft de kwaliteit van de woningen een grotere aandacht dan kwantiteit. Daardoor bestaat ook meer de mogelijkheid om de afdeling als 'niche-speler' neer te zetten.
De Missie luidt als volgt:
"De 'over-all' missie van INCr VGO is het spelen van een prominente rol op het gebied van vastgoedontwikkeling in Nederland. Deze positie kan worden bereikt door middel van het creëren van een aangename woonomgeving en/of een professionele werkorngeving die uitmuntende diensten levert en kwaliteitsproducten ontwikkelt. "
Erik Faber '03
10
ING Keal Estate
SBV-MRE 2001-2003
3.2.3 Doelstelirngen De doelstelling voor de korte, middellmge en lange termijn is het maken van winst en zorgen voor continuïteit van de afdeling Woningbouw. Dit kan worden berekt door binnen de zone van Alkmaar Zwolle en Hoek van Holland - Eindhoven een woningbouwontwikkelaar te worden die is gericht op het leveren van kwaliteit en marktconforme woonproducten al dan niet in samenwerking met anderen. Het marktsegment bestaat nu met name uit wonmgen vanaf € 150.000,- v o n. met een minimaal investeringsbedrag van € S miljoen excl BTW. Daarnaast wordt er gestreefd naar een totale omzet van 200 miljoen euro, met een winst oogmerk van 5% rendement op de totale stichtingskosten.
Ten aanzien van de woningproductie is het streven om een aantal van 1.000 woningen per jaar te realiseren. Daarbij moet worden nagestreefd dat de afdeling Woningbouw zich ook als woningbouwontwlMtelaar op de kaart zou zetten, met nieuwe woonconcepten en een pro-actieve acquisitie om zo de continuïteit te waarborgen. Op deze wijze heeft de afdeling Woningbouw zich kunnen onderscheiden van de diverse projectontwikkelaars
3.3 Portefeuille afdeling Woningbouw In de portefeuille van de afdeling Woningbouw wordt onderscheid gemaakt in projecten die in ontwikkeling of in verkoop zijn (portefeuille) en projecten die in het acquisitie traject lopen (acquisitie A en B). Bij de portefeuille wordt tevens onderscheid gemaakt tussen monofunctionele woonprojecten en multifunctionele projecten die in samenwerking worden gedaan met de afdeling ING VGO RIO (afdeling commercieel vastgoed). Huidige voorkeurlocaties van de afdeling Woningbouw tot 201 0: c Herstructureringsgebieden (centrum- en randstedelijk): woongebieden in de 5 O ' e n 60'-er jaren wijken. Schalkwijk in Haarlem en Overvecht in Utrecht zijn daar een goede voorbeeld van; Functieveranderingslocaties (centrumstedelijk, stedelijk buitengebied en centrumdorps): woongebieden op inbreidingslocaties. De Limokazerne in Nijmegen en Ciboga-terrein in Groningen zijn daar goede voorbeelden van; Uitleggebieden (groenstedelijk, dorpsrand/landelijk-dorps), woongebieden die worden gerealiseerd in de randen van de stedelijke gebieden (Vinexwijken: bijvoorbeeld IJbur~;,Amsterdam) of midden in de groene contouren (Haverlij, Den Bosch).
In de onderstaande tabel (Tabel 1) wordt de woningroductie m Nederland tussen 1997-2010 naar locatie weergegeven. Op deze manier wordt duidelijk hoe de verschuiving binnen de drie gebieden plaats vindt. Duidelijk is te zien dat de ontwikkelingen in uitleggebieden (Vinex-Vinac) sterk zullen ahemen en de ontwikkelingen in de herstructureringsgebieden sterk zullen toenemen. Locatie gebied Hersûucturering Functieveranderingslocaties Uitleggebied Totaal
1997-1999 16% 31% 53% 100%
2000-2004 27% 27% 46% 100%
2005-2009 33% 27% 40% 100%
Tabel 1: Overzicht woningproductie P4ederland7
ING Development Afdeling Researcher & Concept
Erik Faber '03
11
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
wm 2QQ4j en Uc acsuiskic(2025-221Q) r m de afdv!ir,g W9nhcrhngx,+~ oYV JvoTdp~ onderstaande tabellen (Tabel 2 en Tabel 3) afgezet tegen de productie van woningen in Nederland De productie in heel Nederland kan gezien worden als een evenwichtige verdeling voor een woning portefeuille. In de onderstaande tabellen komt dan ook naar voren in hoeverre de afdeling woningbouw hiervan afwijkt. Duidelijk is te zien dat de afdeling Woningbouw relatief veel aanwezig is in bestaand stedelijk gebied en weinig in herstructureringsgebieden. De psfiefeui::e
Nederland 2000-2004
Locatie type -.
Herstructurering Functieveranderingslocaties Uitleggebied Totml
27% 27% 46% 1 00%
Verdeling Portefeuille Woningbouw 5% 64% 3 1% 100%
Verdeling Portefeuille Comb. projecten 0% 16% 84% 100%
Tabel 2: Ovenicht portefeuille afdelhg woningbouw8
In de onderstaande tabel (Tabel 3) is te zien hoe de acquisitieprojecten (A en B) van afdeling woningbouw zijn verdeeld naar locatietype. Ook wordt er onderscheid gemaakt tussen het aantal woningen per deelgebied en het aantal projecten per deelgebied dit omdat niet bij alle projecten al duidelijk is hoeveel woningen een project omvat. Daarom wordt er gekeken hoe de woningen en hoe de projecten zijn verdeeld. Daaruit is op te maken dat de afdeling Woningbouw relatief weinig heeft geacquireerd in herstructureringsgebieden en nog relatief veel aanwezig is in de uitleggebieden. Locatie type Herstructurering Functieveranderingslocatie Uitleggebied Totaal
Nederland 2005-2010 33% 27% 40% 100%
Portefeuille Woningbouw Qua woningen 13% 25% 62% 100%
Portefeuille Woningbouw Qua projecten 8% 48% 44% 100%
Tabel 3: Oveizicht acquisitieprojecten afdeling woningbouwg
3.4 Bedrijfsproces afdeling Woningbouw Het bedrijfsproces voor de afdeling Woningbouw bestaat uit de volgende elementen: e Realisatie van vastgoedprojecten voor de markt; s Bijéénbrengen van partijen; B) Rendementsoptimalisering; BP Risicobeheersing. Hoewel geen één project hetzelfde is, kan de realisatie van projecten wel in een aantal fasen worden onderscheiden: 1) Vemervinglacquisitiefase; 2) Initiatieffase; 8
eigenwerk eigenwerk
9 .
Erik Faber '03
12
SBV-MRE 200 1-2003 7\
J,
ING Real Estate
0 ntrxr;llrelinoqfaqp~ VLIL...YLI.~-YiC)UA-*~,
4) Realisatiefase; 5) Opleveringsfase; 6) Nazorgfase. AD 1: Venve~iniJacquisitiefase; De afdeling Woningbouw komt op verschillende manieren in aanraking met nieuwe projectmogelijkheden. Op dit moment komt circa 75% van de acquisitie binnen op basis van passieve acquisitie. Dit houdt in dat het vanzelf naar ons toekomt. Aan de ene kant een positieve situatie, aan de andere kant ben je op deze wijze wel veel tijd kwijt met het selecteren en analyseren van projecten die ING niet in zijn portefeuille wil hebben. Er wordt op dit moment dan ook veel aandacht besteed aan préactieve acquisitie. Zelf beter selecteren aan de voorkant van het proces. Op basis van een positieve acquisitie dient een research proposal te worden opgesteld, waarmee budget wordt aangevraagd voor het maken van interne- en externe kosten om in de initiatieffase de haalbaarheid te toetsen.
AD 2: Initiatieffase; In de initiatieffase wordt een uitgebreid haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd, waarbij de ideeën uit de vorige fase worden geconcretiseerd. In deze fase speelt de ontwikkelaar samen met de afdeling Research & Concepts een belangrijke rol. Hier wordt de basis gelegd voor een marktconform ontwikkelingsproduct. AD 3 : Ontwikkelinasfase; Wanneer uit het haalbaarheidsonderzoek is gebleken dat het project realiseerbaar is breeld de volgende fase aan. In de ontwikkelingsfase wordt het concept vertaald naar een ontwerp. Dit wordt doorgerekend door een bouwltostendeskundige en een makelaar geeR een beeld van de opbrengsten. Op basis hiervan dient een ontwikkelingsexposé te worden opgesteld en te worden goedgekeurd door de Board van ING Vastgoed Ontwkkeling BV. AD 4: Realisatiefase; Het project kan nu in aanbouw worden genomen. Een aannemer en onderaannemers worden geselecteerd of zijn reeds geselecteerd in het bouwteam in de vorige fase. Voordat een project in aanbouw wordt genomen dient eerst nog een uitvoeringsexposé te worden goedgekeurd. Dit mag niet meer dan 20% afwijken van het ontwikkelingsexposé.
AD 5 : O~leveringsfase; Na de realisatie vindt de oplevering plaats. Dit is binnen woningbouw een belangrijke fase richting de kopers en huurders. Eerst vind er een vooroplevering plaats en worden alle opleverpunten door de aannemer vastgesteld, vervolgens moeten bínnen 14 dagen alle opleverpunten zijn verholpen. AD 6: Nazorgfase; Voor zover vanuit de geleverde garanties nog nazorg moet worden geleverd, zal dit worden gedaan
3.5 Deelconclusie ING VGO is in Nederland van alle vastgoedmarkten thuis. De afdeling Woningbouw heeft daar goed van geprofiteerd. Het feit dat reeds veel gemeenten en marktpartijen goed op de hoogte zijn dat ING Real Estate ook een woningbouw afdeling heeft is daar een resultante van.
Erik Faber '03
13
SBV-MRE 200 1 -2003 v
.i 1
ING Real Estate
1
net onbvilcxeleii vaii woningeii is een. tvelluideilc! aîìders c;&i~Ue!bgsl;r~~::~. Iri ïergeiijkkg met d2 ontwikkeling van kantoren en winkels is er sprake van veel meer afñemers, die relatief gezien ook veel meer individuele wensen hebben. Ondanks de pioniersfase kan worden geconcludeerd dat op dit moment op basis van zes jaar ervaring het bedrijfsproces goed functioneert. Desondanks moet ook gezegd worden dat niet één project hetzelfde is en er continu geanticipeerd moet worden op nieuwe problemen. T
In een kort tijdsbestek heeft de afdeling Woningbouw een grote ontwikkelingsportefeuille opgebouwd. Het ontwikkelen van verschillende soorten woningen gebeurd op alle soorten locaties in heel Nederland. Of deze brede visie de meest efficiënte wijze is om tot de realisering van de doelstellingen te komen kan worden betwijfeld. De woning- en acquisitieportefeuille wijken in sterke mate af van de geprognosticeerde woningbouw ontwikkelingen in Nederland. In het bijzonder zou, indien wenselijk, op het gebied van herstructurering meer geacquireerd en geïnvesteerd moeten worden. Dit zal verder onderzoek moeten uitwijzen. Door de ontwikkeling van de ING Comfort woning en het label ING Optimal living heeft de afdeling Woningbouw zich inmiddels aangepast aan de marktmaag naar meer invloed bij het ontwerp en realisatie van de woning. Door de recente negatieve marktontwikkelingen zullen naar alle waarschijnlijkheid de doelstellingen moeten worden herzien. In de volgende hoofdskiMcen zal aan de hand van de interne- en externe analyse daar verder op worden ingegaan.
Erik Faber '03
14
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Om een goed beeld van de woningmarkt te krijgen zal de uileiding ingaan op het algemene marktfunctioneren. Vervolgens worden trends en ontwikkelingen aan de hand de DESTEP-analyse in kaart gebracht. Aan de hand van de DESTEP-matrix zullen de factoren die voor de strategische richting van belang zijn verder worden uitgewerkt. In de laatste paragraaf wordt stil gestaan b5 de wijze waarop marketing in de woninmmarktwordt gebruikt.
4.1 Woningmarkt algerneen De Nederlandse woningmarkt is al jaren gespannen met als gevolg sterk fluctuerende huizenprijzen. Dit wordt in eerste instantie veroorzaakt door een sterke groei in het aantal huishoudens en de gunstige ontwikkeling van de economie. Met name door het laatste nam de koopkracht toe, terwijl tegelijkertijd een daling in het nieuwbouwaanbod plaatsvond. Hierdoor kon maar matig aan de vraag van kwalitatief hoogwaardige woningen worden voldaan. De grootste productie van woningen heeft de dgelopen jaren plaatsgevonden op de Vinex-Zocaties. Hier worden in grote hoeveelheden woningen ontwikkeld binnen de prijssegmenten: 30% sociaal, 40% middenduur en 30% duur. Over zowel de woning- als stedenbouwkundige kwaliteiten van deze gebieden wordt nog druk gediscussieerd. Met name de koopkrachtige huishoudens zoals de tweeverdieners zijn ontevreden over woning- en kavelgrootte. Het ministerie van VROM erkent deze problemen en probeert met het activeren van het product 'particulier opdrachtgeverschap' tegemoet te komen aan deze vorm van flexibele woonwensen. Ondertussen krijgen de binnensteden steeds grotere huisvestingsproblemen. Met name de grotere steden zien de middenklasse uit de stad vertrekken waardoor het verschil tussen sociale en dure woningbouw steeds groter wordt. De hamvraag is dan ook: hoe behouden we de middenklasse - gezinnen - voor de stad? Het kordaat kunnen inspelen op al deze verschillende huisvestingswensen is complex. Door de specifieke karakteristieken van het bouw- en ontwikkelingsproces met de daaraan verbonden lange periode tussen investeringsbeslissing en het daadwerkelijk op de markt komen van de woningen, komen die aanpassingen slechts langzaam tot stand. Die inelasticiteit heeR ertoe geleid dat de spanning op de woningmarkt de laatste jaren enorm is opgelopen. De overheidsbemoeienis in de afgelopen jaren heeft de spanning verder doen oplopen. Deze samenloop van omstandigheden zal naar verwachting de spanning langer doen aanhouden dan wenselijk wordt geacht. De factoren die voor een belangrijk deel de ontwikkelingen op de vastgoedmarkt bepalen zijn de economische ontwikkelingen, de hypotheekrente en het vertrouwen van consument en producent. Aan de periode met goede economische cijfers kwam in 2001 abrupt een einde. De groei van de economie liep terug tot 1,3% en het vertrouwen van zowel consumenten als producenten liep drastisch terug. De inflatie steeg tot 4'5%. Daar staat tegenover dat de hypotheekrente extreem laag staat en nog daalt nog steeds Bovenstaande ontwikkelingen hebben zich de afgelopen twee jaar verder verslechterd. De ontwikkehgswereld van projectontwikkelaars verandert dan ook snel. Dit geldt voor zowel de kantoor-, Erik Faber '03
15
ING R e d Estate
§BV-MRE 200 1-2003
wi,nke!- als wn~i~gonh...d&e!azs V ~ o de r wonhgmarkt specifiek worden de jaren 2003 en 2004 een ware test-case. Het verwachte volume van de woningproductie zal de komende jaren nog lager hggen dan de afgelopen decennia Heeft deze structurele teruggang te maken met een verminderde vraag uit de markt of worden locaties steeds complexer? Wanneer dat laatste het geval zou zijn, bestaat de kans dat ook de rendementen op dergelijke ontwikkelingen verder onder druk komen te staan. Ontwijkgedrag van binnenstedelijke ontwikkelingen kan een gevolg zijn.
h de volgende paragrafen wordt op structurele wijze ingegaan op de trends en ontwikkelingen in Nederland, aan de hand van de DESTEP-methode.
4.2 Trends en ontWelingen in Nederland h deze paragraaf zal een algemene analyse worden gegeven van trends en ontwikkelingen in Nederland. Onderstaande Figuur 7 geeR hier een overzicht van. DESTEP-factor Demografisch
Trends en ontwikkelingen Q
Q
Q
Q
Economisch Q
Q
o
Q
Q
a
s
o
e
Bevolkingsgroei van 13,3%, van 15,s miljoen in 2000 naar 17,9 miljoen in 20301°; Toename huishoudens met 22%, bevolkingsgroei van 6,8 miljoen in 2000 naar 8,3 miljoen in 2030"; Vergrijzing van bevolking, aandeel 65 jaar en ouder in 2000 13,6% van de bevolking en in 2030 21,5% van de bevolking O '; Ontgroening, aantal jongeren neemt in verhouding af van 24,4% (in 2000) van de bevolking naar 22,4% van de bevolking (in 2030)"; Groei aantal alleenstaanden, aantal bewoners per woning daalt (bezettingsgraad)''. Stagnatie prijsontwikkeling woningen vanaf 2001"; Toename betaalbaarheid woningen1'; Toename aanbod bestaande woningen1'; ffiame koopbereidheid12; ffiame hypotheekrente12; Daling aanbod nieuwb~uwwoningen'~; Drastische daling consumenten - en producenten vertrouwen14; Toenemende internationale concurrentie door invoering euro; Daling van de zuivere huurverhoging in de afgelopen 10 jaar"; Huur komt weer langzaam in trek15; Van aanbieders markt naar evenwichtige markt? Dalende verhuistrend zet door17 Kenmerken van de woningvoorraad 2003: koop= 53% huud7%18 Herstructurering verouderde wijken (1,6 miljoen woningen die kampen met sociale en marktproblemen)lg.
VROM (2003). Cders over wonen 2003,feiten over mensen, wensen, wonen. Nieuwegein: V R O M , 2003. www.nvm.nl~nvm/index.is~?navid=nvm00004 I &itemid=nvmO l 5 l 17,24-03 -2003 l2 http:l1statline.cbs.n, 11-02-2003 l3 NEPROM (2000). Conjunctuurtest, Projectontwikkeling 2002. Zoetermeer: Hofstad Druktechniek, 2002. l4 NVB (2002). Ni% Th&orneter koopwoningen 2002. Voorburg: Zwiers Partners, 2002. l5 NVB (2002). NVB Huurders inpro$el2002. Voorburg: Zwiers Partners, 2002 l6 www.nvm.nl,26-03-2003 'O 11
Erik Faber '03
16
$BV-=
ING Real Estate
200 1-2003
1 DESTEP-fàctor
1
Trends en ontwikkelingen Q
Q
o
Door toename aantal alleenstaanden neemt de individualisering verder toe; Rationalisering, in het kader afwegen risico's en functionaliteitz0; Grensvervaging, tijd en plaats doen er steeds minder toe2'; ~ l e x i b i l i s e r i nbijv. ~ ~ ~24-uurs , economie; Toegenomen emancipatie; Toename al~ochtone'~; Internationalisering neemt toe; Consument stelt meer en hogere eisen; Meer twee verdieners; Normen en waarden vervagen; Soort wil bij soort wonen; Meer thuis werkers; Dynamischere levensstijl vraagt om dynamisch aanbod; Multiculturaliteitneemt toe2'.
Q
c c
Ecologisch
c c
o Q
Politiek
O Q
Q
Q
Q
e Q Q
Technologiesering, de explosieve ontwikkeling van de techniekz0; Domotica wordt steeds verder geïntegreerd; Informatisering (technologie maakt thuis werken mogelijk)21; Ontwikkeling hoogwaardige materialen; Meer aandacht voor milieu door consument; Consument meer bereid om te betalen voor duurzaam bouwenlO; Ontwikkeling energie besparende apparatuur; Meer gebruik van groene stroomn; Meer aandacht voor milieu, vanuit de politiek. Decentralisatie van de overheid; Uitwerking 5 d ~ o tRuimtelijke a ordening deel 2 en 3; In werking treden van de nieuwe woningwet27; Complexere regelgeving omtrent woningbou#; Nota Mensen, Wensen, Wonen; Bevorderen eigen woning bezit; Bevorderen inspraak van betrokkenen; GSB (Investeringen in Stedelijke Vernieuwing); Opzet Taskforce Woningbouw.
Figuur 7: D E S T E P - I V P ~ ~ ~ ~ X ' ~
17
NVB (2002). NYB Huizenkopers in proJiel2002. Voorburg: Zwiers Partners, 2002. 2003,feiten over mensen, wensen, wonen. Nieuwegeui: VROM, 2003. Lokhorst, ir. R (2002). Herstructurering van naoorlogse wijken. Den Haag: ING RE, 2002. 20 AEDES (2001). Compact, Woontrends in de 21"'" eeuw. Hilversum: Drukkerij Onkenhout, 2001. 21 VROM (2000). Mensen, wensen, wonen, wonen in de 71"'" eetiw. Den haag: VROM, 2002. 22 www.essent.nl ,23-03-2002 23 h~:ll\yww.vrom.nllpa~a.h~l?id=5834 ,23-03-2002 24 NEPROM (2002). Conjzrnchrtrrtest,Projectontwikkeling 2002. Zoetermeer: Hofstad Druktechniek, 2002. 25 Eigenwerk l8 VROM (2003). Czders over wonen 19
Erik Faber '03
17
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
4.3 Trends en ontwikkelingen in relatie tot onderzoek De trends en ontwikkelingen die in de vorige paragraaf zijn besproken zullen worden uitgewerkt in relatie tot het onderzoek. In de onderstaande relevantie-matrix (Figuur 8) wordt aangegeven welke input de v a n een nieuwe strategie. trends en ontwikkeluigen kunnen hebben bij de form~~lering DESTEP-factor Demografisch
Trends en ontwikkelingen in relatie tot onderzoek CP
o
* Economisch
e
o
Q
Sociologisch
Q
r
o
Technologisch
e
Ecologisch
Q
Politiek
e
Bevolkingsgroei en toename huishoudens zorgt voor toenemende vraag naar woningen; Vergrijzing zorgt voor toename vraag seniorenwoningen en extra dienstverlening Verkleining huishoudens (door onder andere groei van de alleenstaanden) kan vraag naar aangepaste indeling van woningen tot gevolg hebben. Ongunstige economische ontwikkelingen zorgen voor een on,wstig investeringsklimaat (producentenvertrouwen daalt); Stagnatie prijzen woningen zet nieuwbouw onder druk (kosten overstijgen opbrengsten); Onrustige woningmarkt zorgt voor toename vraag naar huurwoningen; Herstructurering van o.a. naoorlogse wijken die kampen met sociale en marktproblemen deze herstructurering biedt kansen. Producent zal door veeleisende consument hogere kwaliteit moeten leveren (consument gericht bouwen); Toename thuiswerkers zal de vraag naar extra ruimte in de woning tot gevolg hebben; Door toename twee verdieners krijgen huishoudens meer te besteden; Dynamische samenleving vraagt om flexibele woningen (bijvoorbeeld woning ook geschikt voor allochtone gezinnen); Toename technologie in woning zal woning- (bijvoorbeeld elke kamer moet een kabelaansluiting en telefoon krijgen); . Door technologische ontwikkelingen neemt de implementatie van "elektronische" diensten toe (alarm service, boodschappen dienst enz.). Meer aandacht voor milieu gaat vaak gepaard met extra kosten (belastingen) dit zorgt ook voor stijging bouwkosten; Complexere regelgeving zorgt voor verlenging stijging kosten;
Figuur 8: ~elevantie-matrixt6
26
Eigen werk
Erik Faber '03
18
1
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
4.4 Woningmarketing In het bedrijfsleven staat de term 'marketing' synoniem voor het gebruik van de 5 p's. In Tabel 4 staan de 5 p's weergegeven, aangevuld met de factoren die van toepassing zouden kunnen zijn.
I De 5 D'S Product Plaats Prijs Promotie Personeel
I Factoren e
e
e
1
Grondgebonden, Gestapeld, Vrijstaand, Rijwoning, Patio, etc Provincie, Plaats, Buuir, Water, Bos, Uitzicht, etc. Duur, Middenduur, Goedkoop, Sociaal, etc TV, Internet, Dagblad, Huis aan huis, Magazines, Bioscoop, Vliegtuig, Billboards; Academisch, Commercieel, Geslacht, etc
Tabel 4: De 5 p's
Het gebruik van marketing als verkoopinstrument in de Nederlandse woningbouw wordt steeds breder in gebruik genomen. In de jaren zeventig wist ontwikkelaar Eurowoningen als een van de eerste vastgoedpartijen het instrument 'marketing' duidelijk in te zetten. Het doel van de marketing was gericht op het creëren van een sterk merk, hetgeen vertrouwen bij de woonconsumenten moest geven. De grote schaal waannee Eurowoningen het deed en nog steeds doet is in de jaren negentig alleen geëvenaard door Bouwfonds. Met landelijke campagnes is tot en met Tv-reclames breed met het merk Bouwfonds geadverteerd. Of het gewenste effect ook is bereikt wordt door beide partijen noch bevestigd noch ontkent. Zonder dit verder te hebben onderzocht kan worden gesteld dat ondanks een sterk merk, de locatie vaak als belangrijkste stimulator moet worden gezien bij de aankoop of aanhuur van een woning.
In relatie tot het functioneren van de woningmarkt kan gesteld worden dat het nog beter inzetten van marketinginstrumenten zowel de 'business-to-business' als 'business-to-client' markt, nog transparanter kan maken. Dit heeft voor alle partijen voordelen, omdat de vastgoedmarkt nog steeds met schuin oog wordt aangekeken. Door de bouwenquête is dat beeld er niet beter op geworden, ondanks het feit dat het h e r niet de ontwikkelaars betrof. ING Real Estate heeft onlangs een rebrandings actie uitgevoerd. Per 1 januari 2003 is de naam ING Vastgoed omgezet naar ING Real Estate. Dit heeft te maken met de wereldwijde activiteiten van het vastgoedbedrijf en de logowijziging van het moederbedrijf ING Group.
De marketingactiviteiten van ING Real Estate worden verzorgd door de afdeling Corporate Communications. Vanuit dit centrale punt worden vrijwel alle acties gecoördineerd of van activiteiten op de hoogte gesteld. Specifiek voor de afdeling Woningbouw wordt de marketing verzorgd op basis van de factoren die in tabel 4 zijn weergegeven. Uiteraard wordt de beste marketing verzorgd door de woningen die je hebt gerealiseerd. Deze moeten je uithangbord van het bedrijf zijn. Om dat beeld goed neer te zetten wordt ieder jaar de magazine 'Focus op Wonen' uitgegeven, met daarin reeds gerealiseerde en toekomstige projecten. Op welke wijze ING Vastgoed Ontwikkeling zijn marketingproducten kan verbeteren komt in hoofdstuk elf terug.
Erik Faber '03
19
SBV-MRE 200 1-2003
TNG Real Estate
Aan de hand van de trends en ontwikkelingen, worden kansen en bedreigingen geformuleerd voor de afdeling Woningbouw. Deze worden in de onderstaande tabel (Tabel 5) weergegeven. In hoofdstuk 9 z~dlendeze verder worden verwerkt in de SWOT-analyse. Demografisch
Kansen Bedreigingen Aanbod huidige markt sluit niet aan op Toename behoefte woningen biedt kansen de vraag (leegstand tot gevolg); voor de afdeling Woningbouw; In acquisitie zijnde projecten moeten Snel groeiende markt voor senioren wonineen: I oonieuw oeëvalueerd worden. Stagnatie woningbouw bied perspectief c Herstructurering neemt veel risico mee door de lange doorlooptijd; voor de toekomst, omdat het aanbod achterblijft; Ongunstig investeringsklimaat. Herstructureringsgebieden bieden kansen Het lage consumentenvertrouwen zorgt voor een dalende koopbereidheid in het voor de afdeling Woningbouw (door complexiteit niet voor iedere gehele midden- en dure segment. projectontwikkelaar weggelegd); c De dure huur is snel in trek geraakt. Door slechte markt kunnen bouwkosten dalen (aannemers krijgen minder te doen en zullen beter onderling moeten concurreren). De dure huur is snel in trek geraakt. Segmenteren wordt moeilijker; Anticiperen op de vraag naar aangepaste indelingen van woningen. e Snelle veranderingen van consumenten wensen. Meer twee verdieners die meer hebben te besteden. Toename domotica wensen. Toename technologie maakt ontwikkeling complexer; Toename aandacht voor milieu maakt Met Milieu-vriendelijke woningen ontwikkeling ook complexer o.a. door kunnen concurrentievoordelen worden specifieke milieu wetten. behaald. e Complexe wet- en regelgeving. e Bijhouden politieke ontwikkelingen waarop geanticipeerd kan worden; Doelstelling tot vereenvoudiging van weten regelgeving. Q
Q
I
I
l
/
Q
I
Q
Q
Technologisch Ecologisch
Politiek
Q
Q
Tabel 5: kansen en bedreigingen hoofdstuk 4"
Op basis van de DESTEP-methode is systematisch aangegeven hoe de woningmarkt gevoelig is voor de verschillende invloeden. Deze invloeden zorgen ervoor dat de woningmarkt zich sinds jaar en dag als een terugkomende cyclus manifesteert. Kan de woningmarkt de afgelopen 16 j a d 8 als een 'verkopersmarkt' worden getypeerd, vanaf 2002 is er sprake van een 'kopersmarkt'. Voor de ontwikkelaar is dat een uitdaging, zeker gezien het feit dat de klant steeds mondiger wordt en eveneens steeds meer keuzevrijheid en flexibiliteit wenst. De andere trend is de verschuiving van kwantiteit naar kwaliteit op de woningmarkt. De vraag naar kwaliteit neemt toe en de consument is bereid hiervoor nog steeds te betalen. Om het aanbod van kwaliteit nog beter over te brengen aan de woonconsument dienen marketinginstrumenten nog breder te worden ingezet. Dit heeft waarde voor zowel de identiteit van de totale branche als wel voor de eigen 'corporate identity' en niet in de laatste plaats voor het afzettempo. 27 28
Eigenwerk NVM nieuwegein, bewerking OTB
Er& Faber '03
20
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
5 Produet-Marke-Co1ps~1mentanalyse Om met succes woningen te ontwkkelen, moet de juiste synergie worden gevonden tussen Product, Marktgebied en Consument. Dit is weergegeven in het PMC-model (zie Figuur 3). Deze maakt deel uit van de studie naar de kansen en bedreigingen van de afdeling Woningbouw. In dit hoofdstuk wordt de synergie weergegeven tussen product, markt en consument. Daarbij zal gebruik worden gemaakt van de diverse segmentaties. De woonconsument kan op de volgende manieren worden gesegmenteerd2': s Geografisch: landen, provincie, gemeenten, regio's, steden, straten, etc.; PsychologiscWgedrag:leefstijl, persoonlijkheid, status, attitude, etc.; e Dem~grafischelEc~nomisch: Leeftijd, familiegrootte, inkomen, beroep, scholing, etc. De afgelopen decennia was het mogelijk om projecten op basis van traditionele demografische en economische gegevens te realiseren. Inmiddels worden deze als basis genomen en uitgebreid met gewenste woonmilieus (de woning plus de fysieke en sociale woonomgeving) en bestaande leefstijlen (manier van leven met als uitgangspunt waarden en normen). Bij de woonmilieus is 'het marktgebied' het uitgangspunt en wordt gekeken welke fysieke en sociale eigenschappen deze woonomg'eving bezit. Bij leefstijlen wordt getracht de consument te typeren in termen van normen en waarden, om zo het handelen van de consument te verklaren. In de komende paragrafen worden onderscheidende elementen gegeven binnen het product, marktgebied en consument. Deze elementen zullen ook bij de kansen en bedreigingen horen.
5 l Marktgebied a
Aan het marktgebied kan de typologie 'woonmilieu' worden gekoppeld. Het begrip woonmilieu is op veel manieren gedefinieerd en beschreven. In de Woonverkenning 2030 (Ministerie van VROM) is een aanzet gegeven voor een typologie die helpt om de koers voor de lange termijn uit te stippelen. Daarin worden vijf woonmilieus onderscheiden. Deze zijn weergegeven in Tabel 6: Typologie van woonmilieus Woonmilieu 1 Typologieën CentrumI (historische) binnensteden nieuwe stedelijke centra stedelijk I centra van nieuwe steden Buiten-centrum I Vooroorlogse etage Vooroorlogse grondgebonden I Vooroorlogse herenhuizen Vooroorlogse tuindorpen Naoorlogse etage Naoorlogse
I
I
Essentie Grootschalige complexiteit
I Voorbeelden Ciboga, Groningen Kop van Zuid, Rotterdam Almere-Centrum
De stadswijk Wittevrouwen, Utrecht Statenkwartier, Den Haag O'-Veld, Amsterdam Tongeren, Eindhoven
Kotler, P. (1980) Marketing Management. New Jersey: A Simon & Schuster Company,1997.
Erik Faber '03
21
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
I Typologie van woonmilieus -WooGdieu
Voorbeelden
Essentie
Typologieen grondgebonden Groen-stedelijk Uitbreiding aan de stad I I Groeikernen Actuele uitleg Centrum-dorps Historische kernen Nieuwe kernen Villawijken Landelijk Wonen in het landschap wonen Landgoederen
I
Rijnsweerd, Utrecht
Huls met een tuin
I Nieuwegein
Kleinschalige complexiteit Wonen in het groen
I
prinsenland, Rotterdam Muiden Houten-Rond Loosdrechtse plassen Amsteldijk
De indeling van deze woonrnilieus is gebaseerd op criteria als dichtheid, bereikbaarheid, functiemenging en kwaliteit van de bebouwing. Binnen deze woonmilieus kunnen eventueel nog nadere verfijning worden aangebracht zoals echte "binnenstadcentra", overige cenû-umstedelijke milieus, vooroorlogse stedelijke woonrnilieus. Deze verfijning wordt toegepast zodra bijvoorbeeld een binnenstad wordt herontwikkeld, hierop wordt verder niet op in gegaan. In de komende paragrafen zal inzicht worden verkregen waar de kansen liggen voor de afdeling Woningbouw op het onderdeel Marktgebied. 5.I . I Onnuikkeling Nederlandse woningbouw In de onderstaande Tabel 7 is een overzicht weergegeven hoe de woningvoorraad zich trendmatig zal ontwikkelen tot 2010. Hierbij wordt weergegeven hoeveel woningen er worden gebouwd en hoeveel er worden onttrokken (gesloopt). De nieuwbouw minus de onttrekking resulteert in een netto toename dan wel ahame.
503.000
Groei voorraad 2000-201o 6,1%
Gewenste groei 20002010 143%
2.706.000
7,0%
3,6%
26,8%
22,9%
Aantal woningen
Voorraad 2000
Nieuwbouw
Onttrekking
Voorraad 2010
Centrum stedelijk Buitencentrum Groen stedelijk Centrum dorps Landelijk wonen
474.000
53.O00
-23.O00
2.530.000
273.000
-97.000
1
485.000
1
2.357.000
1
758.000
144.000
1
-14.000
1
615.000
1
271.000
-44.000
2.584.000
9,6%
5,3%
79.000
-20.000
818.000
7,9%
20,3%
I
Tabel 7: prognose woningvoorraad naar woningmilieu3'
30 31
VROM (2001). F3dde Nou, Ruimte maken, rzrimte delen Den Haag: VROM, 2001. VROM (2003). Ciders over wonen 2003,feiten over mensen, wensen, wonen. Nieuwegein: VROM, 2003.
E r k Faber 'O3
22
ING Real Estate
SBV-MRE 2001-2003
Om beter inzicht te krijgen waar deze ontw~kkelingenzich in geografische zin afspelen is in de Tabel 8 een overzicht gegeven naar provincie. Hier is echter geen onderscheid gemaakt naar type woonmiiieu omdat gegevens hieromtrent niet voorhanden waren. Aantal woningen x1000 I Groningen " Friesland Drenthe Overiissel L Flevoland Gelderland I Utrecht
2000
1
I
244 262 192 425 122 747 447
Prognose toename
2006
I
I
248 270 197 442 139 787 476
I
I
4 8 5 17 17 40 29
Procentuele toename
I
I
1
1% 3% 2% 6% 6% 13% 18Y0
Zeeland N-Brabant Limburg
164 938 472
169 996 497
5 58 25
2% 20% 8%
Nederland
6.591
6.886
295
100%
I
1
Tabel S: Prognose woningvoorraad per
Uit Tabel 8 komen de volgende provincies met het grootste ontwikkelingspotentieel naar voren: N-Brabant Z-Holland N-Holland Gelderland c Utrecht @
(D
Binnen deze vijf provincies vallen 18 van de 30 gemeenten33welke onder het Grote stedenbeleid (GSB) vallen. Daarbinnen vallen tevens de vier grootste steden van Nederland (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht). Deze vier steden zijn goed voor 50% van het Investerhgsbudget Stedelijke Vernieuwing, wat bedoeld is voor onder andere herstructurering. 5.1.2 Ontwikkeling woning- en acquisitieportefeuille In de vorige paragraaf is weergegeven waar zich, geografisch gezien, de meeste ontwikkelingen voordoen. Deze ontwikkelingen worden vergeleken met de portefeuille van de afdeling Woningbouw. Hieruit zal naar voren komen hoe de afdeling Woningbouw is gepositioneerd in de woningmarkt. De portefeuille is opgemaakt uit de in weergegeven projectlijst van april 2003.
De woningportefeuille van in verkoop zijnde woningen is in Tabel 9 weergegeven naar locatiewpe. Deze cijfers zijn vergeleken met de ontwikkeling in Nederland. Opvallend is dat de afdeling Woningbouw veel aanwezig is in de 'groenstedelijke' gebieden. Dit komt vooral door de projecten die worden uitgevoerd op de Vinex-locaties. Daarnaast zijn ze opvallend niet actief in de 'buiten-centrum' gebieden, waar juist de herstructurering plaatsvindt. 32
VROM (2003). Cijfers over wonen 2003, feiten over mensen, wensen, wonen. Nieuwegein: VROM, 2003
33
www.~rotenstedenbeleid.nl
Erik Faber '03
23
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
Bij de combinatie projecten is juist opvallend dat ze actief zijn in de 'buiten-centrum' gebieden en de ~ r ; U-dorpse' ~ u gebieden. nierbij gaat het veelal ûm heïs~uctul'erii?gsprojc.cte~i. Locatie type
Centrum stedelijk Buiten centrum Groen stedelijk Centnim dorps Landelijk wonen Totaal
Portefeuille Woningbouw
Nederland 2000-201034 Woningen 53.000 273.000 144.000 271 O00 79 O00 820.000
6% 33% 18% 33% 10%
Woningen 404 O 1.437 146 137
100%
2.124
In %
In %
Portefeuille
19% 0% 68% 7% 6%
Woningen 314 192 O 327 O
100%
833
In % 38% 23% 0% 39% O
100%
Tabel 9: Portefeuille afdeling woningbouw naar ~ocatietype~~
In Tabel 10 wordt een indruk gegeven hoe de toekomstige woningportefeuille met de lopende acquisities A en B er uit gaat zien. Acquisitieprojecten met een A-status zijn voorzien van een intentieovereenkomst. Acquisitieprojecten met een B-status bevinden zich in een competitiefase. De grote verschuivingen vinden vooral plaats tussen de 'centrum-stedelijk' en de 'groen-stedelijke7 gebieden. De afronding van de projecten op Vinex-locaties is hiervan de grootste oorzaak. Ook is er een kleine toename in de 'buitencentrum' gebieden, wat echter geen herstructurering is. Locatie type
Centrum stedelijk Buiten centrum Groen stedelijk Centrum dorps Landelijk wonen
Nederland 2000-201 034 Woningen 53.000 273.000 144.000 271 O00 79.000 820.000
In % 6% 33% 18% 33% 10% 100%
Acquisitie Woningbouw Woningen 2.370 3O0 1.230 O
1O0 4.000
In % 59% 7% 3 1% 0% 3% 100%
Totaal Tabel 10: Acquisitieprojecten afdeling woningbouw naar locatietype3'
In Tabel 11 is een overzicht weergegeven hoe de woningportefeuille is verdeeld over de provincies. Hierbij wordt ook onderscheid gemaakt tussen woningen en projecten. Hierdoor wordt ook beeld van grote en kleine projecten weergegeven. Zo worden er in Noord-Brabant relatief veel woningen per project gerealiseerd. Door de afionding van deze projecten zal een grote verandering ontstaan in de samenstelling van de wonin~ortefeudle.
34
Omdat er geen eenduidige gegevens zijn over hoeveel woningen er per jaar worden ontwikkeld wordt aan genomen dat de ontwikkeling lineair is verdeeld over de periode 2000-2010. 3 5 Combinatie projecten zijn projecten die samen met de afdeling commercieel vastgoed (RIO) worden ontwikkeld. 36 Eigen werk 37 Eigen werk
Erik Faber '03
24
ING Real Estate
SBV-MRE 2001-2003 Prognose
,
trinrrn-a
I
Toename
,
L-,%
Portefeuille Combinatie
Portefeuille Woningbouw
I
J
39 48 5 58 25 295
N-Holland Z-Holland Zeeland N-Brabant Limburg Nederland
706 492 O 756 O 2.124
13% 16% 2% 20% 8% 100%
11 6 O 6 O 26
33% 23% O 36% O 100%
O 150 O 192 O 833
42% 23% 0% 23% 0% 100%
0% 18% 0% 23% 0% 100%
O
2
0% 25%
O
0%
1 O 8
13% 0% 100%
Tabel 11: Portefeuille afdeling Woningbouw naar provincie38
In de bovenstaande Tabel 11 is te zien dat de verdeling van de woningportefeuille een benadering is van de Nederlandse ontwikkeling van het aantal nieuwbouw woningen. De afdeling is in ieder geval aanwezig in de vijf potentiële provincies. De ontwkkeling in de provincies Gelderland en Utrecht lopen relatief gezien achter bij de andere provincies (Noord- en Zuid-Holland en Noord-Brabant).
In de onderstaande tabel Tabel 12 zijn de Acquisitieprojecten A en B van de afdeling woningbouw naar provincie weergegeven. De opvallende verschuivingen vinden plaats in b oord-b ra bant en NoordHolland. Dit komt door de afionding van diverse projecten. T T ~ r o ~ n o I s Toename e toename woningen l woningen In % X1000 I Groningen I
I
Utrecht N-Holland Z-Holland Zeeland Limburg Nederland
I I
I
29 39 48 5
1
25 295
1 1
10% 13% 16% 2% 8% 100%
I l
Acquisitie woningbouwm Qua woningen Aantal I In %
1
I 1
400 2.250 640 O
I
I
1 10% 1 56% 16% 0%
01 O%[ 4000 1 100% 1
Qua projecten Aantal In %
I
4 7 8 O
1
17% 29% 34% 0%
O 24
1
0% 100%
1
1
Tabel 12: Acquisitieprojecten afdeling Woningbouw naar provincie40
3* Eigen 39
werk Van 11 projecten is het aantal woningen nog niet bekend, de cijfers zijn dan ook alleen een indicatie! 40 Eigen werk
Erik Faber ' 03
25
ING Red Estate
SBV-MRE 200 1-2003
Om later in dit hoofdstuk de synergie weer te geven tussen de diverse elementen is in de onderstaande Tabel 13 een overzicht gegeven van de diverse soorten woningen met daarbij de typologie en doelgroepen. Later lcunnen deze factoren worden gekoppeld aan marktgebied en consument. Op die manier zal er een overzicht ontstaan waar en voor wie welke gebouwen ontwikkeld kunnen worden. Inkomen in modaal
Gezin grote In personen
Leeftijd In jaren 2
O rd .? 4 q og ; G i F p . Z M r n I
+a
Q
a 0 Q
openbaarpark NS station Scholen Restaurants /terrasjes Cafés Theater
33 31 48 23 27 6
58 26 58 22 22 7
47 28 19 29 21 20
45 40 5 37 20 31
45 29 27 31 27 12
X
X
.m
~
58 28 64 17 17 10
N
riz
v,
47 20 66 15 13 10
i
2n
i
45 29 41 25 24 13
49 25 35 30 23 8
w -
52 30 48 23 22 12
Tabel 13: Gebouw naar Leeftijd, Gezinsgrote en inkomen4'
In Tabel 13 valt op dat de gezinsgrootte van 1 á 2 personen en mensen in de leeftijd 30 - 45 qua aantallen boven de rest uitsteken. Daarnaast valt op dat woningen in de prijsklasse E 200.000 - f? 300.000 het meest in trek zijn bij de diverse categorieën. Ook zijn de vrijstaande en 2-1 kapwoningen bij de meeste groepen in trek. Wat betreft de voorkeur voor architectuur is het opmerkelijk dat het overgrote deel voor 41
Info: NVB (2002). NVB, Huizenkopers in Profiel. Den Haag: NVB, 2002. en samenstelling Eigenwerk
Erik Faber '03
26
i
~
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
traditicnee! kiest met een wnning met schribne kap Daarnaast wil bij nieuwbouw circa 80% van de mensen meer invloed hebben. Bij de realisatie van een project kan deze tabel als hulpmiddel worden gebruik om zo de wensen van een doelgroep te bepalen.
5.3 Consument Zoals al eerder in het onderzoek is gemeld, biedt een indeling van woonconsumenten op basis van uitsluitend demografische en sociaal-economische kenmerken onvoldoende basis voor het ontwikkelen van woonconcepten voor de diverse segmenten van de woningmarkt. Deze methodes zijn tevens verwerkt in paragraaf 5.2. (Tabel 13). Om vernieuwde en concurrerende woonformules te ontwkkelen is vooral kennis nodig van gewenste leefsituaties, normen en waarden en drijfveren van potentiële woonconsumenten. Het onderscheid van woonconsumenten op basis van leefstijlen staat echter nog in de kinderschoenen. 5.3.1 Woonconsurizentennaar leefstijl
De segmenten worden gebaseerd op de segmentatie van onderzoeksbureau Motivaction. In Bijlage D zijn de leefstijlen geclusterd in het Mentality-model. Daarnaast worden er ook nog een tweetal segmenten toegevoegd die mede relevant kunnen zijn bij de segmentatie van de woonconsument. Dit zijn de gezonde en zorg onafhankelijke ouderen met geld. Het karakteristieke van de diverse type woonconsumenten zijn in Tabel 14 beschreven en gewaardeerd. In Bijlage 1E worden de diverse leefstijlen tekstueel toegelicht.
---t
Kenmerken Huisho den: Tolerante SocialiSen
( In % van de Nederlandse bevolking Levensfase
Volkse familiecim
7 dualisten
:z gezinnen
Thuiswonende kinderen Opleidingsniveau Inkomensniveau Vaste fuilîime baan
1
schaos-gezinden
klassers
10%
Gezinnen
Oudere
(uit diverse fasen)
Laag
Erik Faber '03
+t
+
u +t
+
t
+ ti-
tt
+i-
f+ tt
+
-tb
+
+
l
actieve aniankeliike I ouderen met 1 ouderen k e t 1 geld geld Neenit toe Neemt toe I
Veel
44%
gezinnen
t
+
+ +
+
+
I
Ouderen
55+
I
I
Ouderen IS+
77%
tt st
U
+t
t+
+t+
+
+
+ + +
+t
+t
U
+ +
+
+
u
+t+
+ +
+
Ct
-+t
p -
t
l I
72%
Woonvoorkeuren: Woning
Laagbouw + hun Voldoende opbergruimte Goed onderhouden Privacy Woonomgeving: Kindvriendelijk Levendige sfeer Veel groen Buurtcontacten Buurtvoorzieningen
y
t
+
-+t
+
+ -t
-t
27
I
l
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
I Ke-imerken Zlriishnuden: I Tolerante
Dicht bij uitgaansleven Stedelijk Landefiik, suburbaan
1 Volkse I Actieve I Huise- I Gehaaste I Gesettelde I Gemeen- I Gezonde I
+
I
U
+
-I-
t
+
+
I
++t
Zore.
+
f
+
i-
Tabel 14: Woonbelevhgsgroepen en woon~oorkeuren~~
Uit tabel 13 kan geconcludeerd worden dat alle segmenten van huishoudens, behalve 'volkse familieclan (26%)', gelijkelijk aanwezig zijn. Het type huishouden is eveneens redelijk over de segmenten verdeeld. Er ligt alleen een zwaartepunt van de gezinnen bij de Yolerante socialers', 'volkse familieclan' en 'gesettelde idealisten'; totaal 52%. Naast de standaard segmenten zijn twee nieuwe segmenten opgenomen: 'actieve ouderen met grote draagkracht' en 'zorgafhankelijke draagkrachtige ouderen'. Dit in verband met de te verwachten toename van deze huishoudens. Bij de woningvoorkeuren is het opvallend dat bijna alle segmenten een voorkeur voor grondgebonden woningen met een tuin hebben, behalve 'actieve individualisten' en de 'huiselijken'. Zij opteren liever voor een appartement zonder tuin. De woonomgeving vinden alle huishoudens op verschillende punten belangrijk. De gezinnen focussen op een kindvriendelijke buurt met veel groen. Ouderen richten zich voornamelijk op voorzieningen en veiligheid. Bij de acquisitie van projecten worden op dit moment de volgende selectiecriteria gehanteerd in relatie tot de huishoudens waarvoor de afdeling Woningbouw ontwkkelt: Huishoudens met een bovenmodaal inkomen; Huishoudens die zich richten op imago gevoelige projecten. c Huishoudens met een oriëntatie op hoogwaardige kwaliteit van woonproducten; e Huishoudens in herstructureringsgebieden, bestaande stedelijk gebied en uitleggebieden; Huishoudens met een individualistische levensstijl; Toepassing van deze criteria op de woonconsurnentengroepen is weergegeven in onderstaande Tabel 15 en gewaardeerd met ++-t- (uiterst positief) en --- (uiterst negatief). Woonmilieu Tolerante socialisers Volkse familieclan Actieve individualisten Huiselijken I Gehaaste l middelI K' 'I ~ S S B T l Gesettc:]de idealist 42 Dienst
++ +t + ++ + tt
Inltomen bovenmodaal
Individualisti Hoogwaarsche dige kwaliteit levensstijl
+
+
----
--
-t+
--
+t
II
+
I
i++
++ --
U+ I
-t+
I
-t++
Stadsontwikkeling (2002).Visie Wonen 2030. Utrecht: Gemeente Utrecht, 2002.
Erik Faber '03
28
I
1
SBV-MRE 200 1-2003 @m~enschapsgezinde
ING Real Estate
+ ++
Gezonde actieve ouderen met geld Zorgafhankelijke ouderen met geld
+
+t
u+ -t++
---
+ +
+l--
-
+
--
-t+
u
+i-
-t+
u
U
Tabel 15: Beoordeling potentieel interessante doelgroepen voor afdeling ~ o n i n ~ b o u w ~ ~
Uit de analyse van de bovenstaande tabel komt naar voren dat de afdeling Woningbouw zich op een breed segment in de markt richt. Dit zie je ook terug in de huidige verkoop- en acquisitieportefeuille. Er wordt ontwikkeld voor bijna alle doelgroepen op totaal verschillende soorten locaties door heel Nederland. Of de geformuleerde doelgroepen in tabel 14 ook daadwerkelijk de toekomst van ING Vastgoed Ontwikkeling gaan bepalen, zal later in de analyse worden teruggekoppeld.
5.4 Deelconclusie In de onderstaande matrix (Tabel 16) worden de Kansen en Bedreigingen van hoofdstuk 5 samengevat. Op deze manier wordt er een duidelijk overzicht gegeven welke in hoofdstuk 9 verder zal worden verwerkt in de SWOT-analyse. Kansen Marktgebied Locatie type: Randstedelijk i.v.m. herstnicturering Groenstedelijk Centrumdorps Provincies: B) N-Brabant e Z-Holland N-Holland Gelderland Utrecht
I
Portefeuille: 81 Aandeel Gelderland en Utrecht uitbreiden voor evenwichtige portefeuille.
Product
e
e,
60
43
Woningen in de prijsklasse E 200.000,tot 300.000 v.o.n.; Vrijstaand dan wel 2-1 kap; Woningen met traditionele/schuine kap; Meer inspraak bij nieuwbouw;
I Bedreigingen Locatie type: e Herstructurering in de randstedelijke gebieden zijn erg complex van aard en kan negatief drukken op het rendement; B Centrum dorps kent zeer veel kleinschalige projecten, waarbij veel locale concurrentie aanwezig is; .J Vinex en Vinac lopen af Provincies: Afdeling Woningbouw behoudt niet zijn Nationale karakter. Portefeuille: s Bij acquisitie N-Holland voor groot deel aaiankeïjk van één plaatselijke markt. Consument wil te veel voor zijn geld; Te weinig ruimte beschikbaar voor de vraag naar vrijstaande woningen en 2-1 kappers. De geringe voorkeur voor appartementen staat haaks op het
TNO (2002). Verkenning ICT en Wonen. Delft: TNO, 2002.
Erik Faber '03
29
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
II Consument
c
V ~ ~ r ~ ivoor ~ f&geli,ik~i g ~ ~ boodschappen in de buurt.
e e
Actieve individualist (alleenstaanden) Gezonde actieve ouderen met geld Zorgafhankelijke ouderen met geld Gehaaste middenklasser Gesettelde idealist Tolerante socialisers Mensen tussen de 3 0-45 jaar Gezinsgrootte I á 2 personen
e a,
e e e
volume van het landelijke appartementen programma e
Door meer te richten op de mensen met geld kan de maatschappelijlte betrokkenheid van de afdeling woningbouw in twijfel worden getrokken.
Tabel 16: Deelconclusie hoofdstuk S
Erik Faber '03
3O
ING Real Estate
§BV-MRE 200 1-2003
6 Concurrentie- en bedrijfstak analyse in dit hoofdstuk wordt een concurrentie- en bedrijfstakanalyse gemaakt. Hieruit zal moeten blijken welke directe concurrenten de afdeling Woningbouw heeft. Uit de bedrijfstak analyse zal moeten blijken met welke bedreigingen de afdeling Woningbouw te maken heeft of krijgt. Ook deze onderwerpen zullen een deel uitmaken van de kansen en bedreigingen voor de afdeling Woningbouw.
6.1 Concurrentiemalyse De afdeling Woningbouw opereert alleen in de Nederlandse markt. De concurrentie voor de afdeling Woningbouw wordt door verschillende partijen gevormd. Deze kunnen worden onderverdeeld in: m Financierende projectontwikkelaars; s Bouwende projectontwikkelaars; s Ontwikkelende beleggers; m Onwikkelende corporaties; Onafhankelijke projectonhvikkelaars.
In Tabel 17 is een overzicht gegeven van de concurrenten van de afdeling Woningbouw. Daarbij is onderscheid gemaakt in de hierboven staande indeling. Concurrentieschema Financierende projectontwikkelaars Bouwfonds B Fortis Vastgoed Bouwende projectontwikkelaars Q BAM Groep Q IBCKíeijmans Q Dura Vemeer Ontwikkelende beleggers B Vesteda B Arnvest a BPF Ontwikkelende corporaties Q Mitros B Portaal Q Vestia Onafhankelijke projectontwikkelaars Q Johan Matser Q
Voor ING Real Estate Pro's
Voor ING Real Estate Contra's
Bekend als massa ontwikkelaar Matige bekendheid in de markt
Sterk regionaal 1 lokaal netwerk Sterk in financiering
Aannemers-imago
Grondpositieslkopen productie
Versterken de vrije sector
Stijgende aandeel huurmarkt
Hebben de ontwikkelaars nodig
Strategische grondlopstal posities
Minder financiële draagkracht
Sterke conceptontwikkelaars
-7
Tabel 17: Concurrentieschema
Tabel 17 geeft aan dat de concurrentie zeer verdeeld is. De typologie van de pro's en de contra's en de gevolgen voor de afdeling Woningbouw zijn bijna allemaal anders. In de huidige woningmarkt kan geconstateerd worden dat de concurrentie vooral van de bouwende projectontwikkelaars en de Erik Faber '03
31
SBV-R/IRE 200 1-2003
WG Real Estate
ontwikkelende beleggers komt. De kracht van de fmancierende projectontwikkelaars en de onafhankelijke projectontwikkelaars gaat vooral afhankelijk worden van de fmancierende partij. Indien deze zich de komende tijd gaan terugtrekken in verband met de oplopende risico's, dan vallen deze concurrenten voor een periode weg. De grotere kracht van de bouwende projectontwikkelaars wordt gevormd door het feit dat deze sector zijn apparaat aan de gang moet houden. Men zal dus eerder geneigd zijn om prodilctie te kopen, voor een hogere prijs dan de rationeel calculerende fmancierende ontwikkelaars. De concurrentiekracht van de ontwikkelende belegger is eveneens toegenomen. Met name de onrustige koopwoningmarkt zorgt ervoor dat veel consumenten gaan huren. Partijen als Vesteda en AMVEST spelen hier adequaat op in. Om een indruk te krijgen hoeveel woningen door de top tien van ontwikkelaars worden gebouwd, is in
Bijlage F een overzicht opgenomen. Daarbij valt op dat Bouwfonds al jaren de grootste ontwikkelaar is. Dit komt vooral doordat zij veel grondposities hebben kunnen bemachtigen ten tijde van het bekend worden van de Vinex-locaties. Om beter inzicht te krijgen in de concurrenten is een enquête gehouden onder de medewerkers van de afdeling Woningbouw. De medewerkers hebben dit vanuit hun eigen ervaring beoordeeld. Daardoor heeft het een bewuste subjectieve waarde. De beoordeling is gedaan door het toekennen van een + (beter dan ING), O (evengoed als ING) of - (slechter dan ING) ten opzichte van de succesfactoren (uit hoofdstuk 10) van de afdeling Woningbouw.
Tabel 18: Concurrentie beoordeling
Wat het meeste opvalt is dat Bouwfonds en AM als grootste concurrenten naar voren komen. Zij worden op vier á vijf gebieden beter gevonden dan de afdeling Woningbouw. In Bijlage G is een korte Erik Faber '03
32
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
hesch~ijvingvan deze twee ~ n ~ k k e l a a gegeven. rq Op de factoren kwaliteit, maatwerk en flexibiliteit, kapitaalkracht, procesmanagement en betrouwbaarheid wordt de afdeling Woningbouw beter bevonden. Op het gebied van grondposities loopt de afdeling achter op de overige partijen Wat als algemene trend kan worden gezien is schaalvergroting middels overnames/fusies. Voorbeelden hiervan zijn: Overname IBC door Heijmans en later kwam daar nog Proper-Stok bij. AM is ontstaan door Amstelland Ontwkkeling Vastgoed en Multi Development Corporation. Amstelland Ontwikkeling kwam voort uit de overname van Wilma door NBM-Amstelland. BAM is ontstaan door een overname van HBG door de BAM Groep.
In de concurrentie-analyse (par. 6.1) is een beeld gegeven van de positie van ING VGO. In de bedrijfstakanalyse wordt op basis van deze analyse verder naar het totale krachtenveld gekeken. Dit gebeurd op basis van vijf factoren, die een goede indicatie moeten geven van het succespotentieel van onze organisatie in de bedrijfstak van woningbouwontwikkeling in Nederland.
In figuur 4 is het vijf krachtenmodel van Porter weergegeven. De concurrentie is in de vorige paragraaf al behandeld. De mate van invloed op de afdeling Woningbouw is verschillend. Voor een volledig overzicht worden de overige vier krachten behandeld. 6.2.I Kracht van aannemers De kracht van de aannemers is aan veranderingen onderhevig. Tot medio 2002 domineerde de aannemerij enige jaren de prijsvorming van de woningbouwontwkkeling. Er was zelfs schaarste om een aannemer bij een woningontwkkeling te betrekken. Medio 2003 is deze situatie bijna omgedraaid. Niet de aannemer maakt de prijs, maar de ontwikkelaar. Aannemers bieden in aanbestedingen 10 tot 15% onder het bouwbudget. De aannemer zit om werk verlegen. Dit is voor de woningontwikkelaars een gunstige ontwkkeling, aangezien de bouwkosten de afgelopen jaren jaarlijks gemiddeld met meer dan 5% zijn gestegen. Nu de opbrengsten niet meer stijgen, was deze toename van de bouwkosten niet meer op te brengen. Blijkbaar reguleert de markt dit zelf.
Over het moment dat de aannemer in het bouwproces moet instappen wordt verschillend gedacht. Er kan een keuze worden gemaakt voor een 'bouwteam'-proces. Hierbij komt de aannemer reeds aan de voorkant van het ontwerpproces aan tafel. Een tweede keuze die vaker voorkomt is dat meerdere aannemers worden uitgenodigd op het moment dat het bestek gereed is voor een aanbesteding. Op basis van deze stukken mogen de aannemers een aanneemsom noemen. De ontwikkelaar kiest de beste cq. laagste. Bij de eerste variant wordt gehoopt dat de aannemer reeds in het ontwerpproces toegevoegde waarde levert ten aanzien bouwkosten besparende adviezen. Bij de tweede variant wordt gehoopt dat op basis van gezonde concurrentie de laagste en beste aanbieding te krijgen. De bouwenquête d.d 2002 heeft uitgewezen dat dit conc~mentieprincipein de praktijk niet altijd werkt. 6.2.2 Kracht van nieuwe ontwikkelaars/beleggers De kracht van de nieuwkomers binnen het krachtenveld is verschillend. Onder nieuwkomers kunnen fusiepartijen worden verstaan. Een voorbeeld is Multi Vastgoed en Amstelland Vastgoed: AM Vastgoed. Deze nieuwe combinatie is absolu~iteen grote kracht - lees concurrent - voor ING Real Estate. Daarnaast hebben zich de afgelopen tijd ook vele nieuwe kleine lokale ontwikkelaars opgericht. Hun kracht heeft met name lokale kracht en dus een geringe betekenis voor de afdeling Woningbouw.
Erik Faber '03
33
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Onder dit kopje h.maen echter ook de oifwiklcelende beleggers worden genoemd. Partijen als Vesteda en Amvest hebben de afgelopen twee jaar binnen de vrije sector een enorm marktaandeel opgebouwd, die heeft kunnen opbloeien door het inzakken van de dure koopsector. De kracht van deze partijen is groot. Ook komen de ontwikkelende corporaties steeds meer tot volwassenheid. Doordat binnen deze groep een hoop fusies en overnamen plaatsvinden, wordt door schaalvergroting het steeds interessanter om een eigen ontwikkelingsafdelingop te richten. Tevens worden daardoor ontwikkelingsrisico's gescheiden van de core-business: verhuurapparaat. 6.2.3 Kracht van kopers De kracht van kopers is groeiende. Koperswensen worden steeds belangrijker bij de koopbeslissing. Een ontwikkelaar zal nog meer moeten inspelen op deze behoefte. Zeker nu de vragersmarkt tijdelijk is omgeslagen naar een kopersmarkt. De directe concurrentie tussen ontwikkelaars wordt dus met name geinitieerd door de wensen van de koper. Door middel van productontwikkeling dient de ontwikkelaar immer de consument te blijven monitoren, om maar op de hoogte te blijven van de Unique Selling Points (USP) van een project. Deze gaat tegenwoordig namelijk verder dan alleen het makelaarsadagiurn: locatie, loctie, locatie. 6.2.4 Kracht van substituten Als substituut voor een koperswoning kan een huurderswoning worden genomen. Zoals reeds gemeld in paragraaf 6.2.2. groeit op dit moment het aandeel van de dure huursector. Voor projectontwikkelaars van koopwoningen is dat bij voorbaat een niet ongunstige ontwikkeling. Mochten er meer huurders woningen worden gebouwd, dan zullen deze ook moeten worden ontwikkeld. Daar ligt een aqcuisitiekans voor de ontwikkelaars. Binnen ING Real Estate wordt op dit moment al gekeken naar de ontwikkelingsmogelijkheden van ING VGO voor ING Real Estate Investment Management. Dit gaat mogelijk binnenkort gebeuren, waardoor de negatieve kracht van een substituut wordt omgezet tot een positieve kracht.
6.3 Deelconclusie In de onderstaande tabel (Tabel 19) worden de kernpunten van hoofdstuk 6 weergegeven naar kansen en bedreigingen voor de afdeling Woningbouw. Ten opzichte van: Concurrentie
Bedrijfstak
Er& Faber '03
I I
I
Kansen Profileren met kwaliteit; Uitblinken door maatwerk en flexibiliteit; s Door middel van kapitaalkracht kunnen langlopende investeringen worden gedaan zoals herstructurering; e Goed procesmanagement kan complexe processen in banen leiden; o Betrouwbaarheid kan doorslaggevende hctor zijn bij opdrachtgevers. e Overnamen van ontwikkelaars B Door slechtere markt dalen de prijzen bij de aannemers, dit verbetert de oositie van de
Bedreigingen Geen grondposities daardoor meer afhankelijk van opdrachtgevers; c Relatienetwerk zal moeten worden uitgebreid bij corporaties, gemeenten en andere lokale partijen voor opdrachten in de herstructurering; B ING wordt nogal eens gezien als een elitaire, bancaire ontwikkelaar. e Engelstalige visitekaartjes geeft afstand tot lokale klanten.
Oneerlijke markt werking aan de aannemers kant;
34
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
f
ontwikkelaar; Consument meer invloed geven bij ontwikkeling.
e
afdelingen op, dit levert meer concurrentie op; Consument wil meer invloed bij ontwikkeling.
Tabel 19: Deelconclusie hoofdstuk 6
Deze gegevens worden in hoofdstuk 9 verwerkt ter bepaling van de aanpassing van de missie, visie en doelstellingen. De concurrentie-analyse speelt daar en belangrijke rol h.
Erik Faber '03
35
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
7 Beleid, wet-en regelgeving Naast de kwaliteiten van een projectontwikkelaar is het ontwikkelingsproces grotendeels afhankelijk van het beleid dat door de diverse overheden wordt gevoerd op het gebied van de ruimtelijke ordening. Dit beleid vindt zijn basis in de wet- en regelgeving. In de komende paragrafen worden de diverse beleidsinstnunenten en wet- en regelgeving behandeld op de verschillende bestuursniveaus. Deze onderwerpen zullen deel uitmaken van de kansen en bedreigingen voor de afdeling Woningbouw.
7.1 Beleid De ruimte in Nederland wordt door allerlei overheden ingericht: rijk, provincie en gemeente. Elke overheid maakt daarvoor haar eigen ontwerp. Het rijk vat zijn plannen samen in een planologische kernbeslissing (pkb), de provincie in streekplannen en de gemeente in bestemmingsplannen. De pkb is een ruwe, globale schets van de inrichting van de ruimte en wordt ook wel structuurschema genoemd. Provincies en gemeenten werken het plan nader uit in streek- en bestemmingsplannen. 7.1. I Rijksniveau Door op de hoogte te blijven van Planologische kernbeslissingen (pkb) kan de afdeling Woningbouw in een vroeg stadium anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. De Vijfde Nota over de Ruimtelijke Ordening is een nota van het Rijk, waarin de principes voor de ruimtelijke inrichting van Nederland vastgelegd worden. In de Vijfde Nota gaat het daarbij om inrichtingsvraagstukken die spelen tussen nu en 2020, met een doorkijk naar 2030. In de nota worden de hoofdlijnen van beleid aangegeven. Onderwerpen die aan bod komen zijn onder meer4? e Wonen; Woonlocaties en verstedelijking; Natuur; s, Landschap en waterbeheer; s, Bereikbaarheid; Ruimtelijk accommoderen van de economie. (s
De Vijfde Nota is een zogenaamde planologische kernbeslissing (pkb), een planfiguur die wordt beschreven in de Wet op de Ruimtelijke Ordening en die de nota zijn wettelijke status geeft. Die wettelijke status is nodig om er voor te zorgen dat het nationaal ruimtelijke beleid doorwerkt in de ruimtelijke plannen van de lagere overheden. Een planologische kernbeslissing bevat de landelijke regels voor de inrichting van Nederland. Een pkb beschrijft vrij globaal wat er met de ruimte moet gebeuren. Komt in een bepaald gebied landbouw of is het gereserveerd voor toerisme? Met betrekking tot de Vijfde Nota heeft het demissionaire kabinet Balkenende op 1 november 2002 de Stellingnamebrief Nationaal Ruimtelijk Beleid vastgesteld. Minister Kamp (VROM) heeft deze brief op 6 november 2002 aan de Tweede Kamer gestuurd. De brief gaat in op wijzigingen in het nationaal ruimtelijk beleid naar aanleiding van het Strategisch Akkoord van het inmiddels demissionair kabinet. Op VROM (2001). w
Erik Faber '03
e Nota, Ruimte maken, ruimte delen. Den Haag: VROM, 2001
36
SBV-MRE 2001-2003
ING Real Estate
,,,,,
de ïoorste!!eri uit deze brief wl! het kabinet de huidige Vijfde Nota en het Tweede Structuurschema Groene Ruimte integreren in de Nota Ruimte. Zo spoedig mogelijk na de formatie zullen beide nota's aan het parlement aangeboden. L - A ~van
Ln de Nota 'Mensen, Wensen, Wonen' (Nota M W ) heeft het kabinet haar visie op het wonen in de 21e eeuw neergelegd. Onder het motto 'Mensen, Wensen, Wonen' stelt de nota de burger centraal in het woonbeleid. Dat is nodig, want uit onderzoek is gebleken dat de woonwensen van de burger nog onvoldoende worden bediend. De kernthema's van de Nota 'Mensen, Wensernonen' zijn4':; es meer zeggenschap voor burgers over woning en woonomgeving; kansen scheppen voor mensen in kwetsbare posities; maatwerk in wonen voor mensen die zorg nodig hebben; e kwaliteit van wonen in steden vergroten; meer ruimte voor 'groene' woonwensen. (B
In de Nota MWW is voor de periode 2000-2010 uitgegaan van een programma van 625.000 woningen voor de uitbreiding van de woningvoorraad. Dit aantal is gebaseerd op de trendmatige voorraaduitbreiding, die is bepaald op basis van plannen en afspraken in het kader van de Vinex (tot 2005), en Vinac (de verlengde daarvan voor de periode 2005-2010). Daarbij is verondersteld dat van die 625.000 woningen er circa 370.000 woningen in de periode 2000-2005 gebouwd worden. Deze gewenste uitbreiding gaat onder andere gepaard met de vervanging en samenvoeging van een groot aantal woningen binnen de bestaande voorraad. In de Nota MWW wordt er van uitgegaan dat daardoor circa 380.000 woningen aan de bestaande voorraad worden onttrokken (het totaal van sloop en onttrekking, circa 300.000 woningen, en samenvoeging, circa 80.000 woningen). Om inzichtelijk te maken dat de gesteIde ambitie achterblijft bij de daadwerkelijke productie is in de onderstaande tabel (Tabel 20) de ambitie tegen de daadwerkelijke productie uiteengezet. Ambitie Nota MWW
'
2002 2003 2004
100.000 100.000 100.000
Tabel 20: Verschil Ambitie Nota
~erealiseerd~~
65.000 Trendmatig naar beneden Trendmatig naar beneden
Bovenambitie (+) Beneden ambitie (-)
- 35.000 Trendmatig naar beneden Trendmatig naar beneden
en realisatie
Uit bovenstaande tabel kan worden geconstateerd dat de ambitie de afgelopen jaren en de komende jaren niet zal worden gehaald. De oorzaken zullen gezocht moeten worden in de als maar complexere processen. In middels is de ambitie al naar beneden bijgesteld naar 90.000 woningen per jaar. Maar ook dit zal niet gehaald worden. Zoals in hoofdstuk 4 is geconstateerd zal de behoefte aan woningen de komende jaren alleen maar toenemen. Er zullen hoe dan ook oplossingen moeten worden gezocht voor de realisatie van deze woningen.
45 46
VROM (2000).Mensen, Wensen, Wonen, wonen in de 21 e eeuw. Den haag: VROM, 2000. CBS, verleende bozrwvergunningen, bewerking OTB TU-Delft, verwachtingen 2002 op basis van indrukken.
Erik Faber '03
37
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
7 1.2 pr~vhcianl.niveau Een streekplan beschrijft wat er met de ruimte in een deel van een provincie mag gebeuren. Zo staat er in het streekplan onder meer waar steden en dorpen kunnen groeien en waar ruimte is voor landbouw, natuur en recreatie. Provincies zijn niet geheel vrij de beschikbare ruimte in te vullen. Streekplannen moeten passen binnen de plannen die het rijk maakt voor Nederland. Door inzicht te hebben in deze streekplannen kan een globaal beeld worden gevormd per provincie om zo een betere inzicht te krijgen van de ontwikkelingen per provincie. 7.1.3 Gemeentelijk niveau Een bestemmingsplan beschrijft wat er met de ruimte in een bepaalde gemeente mag gebeuren. Of er in een gebied een sportcomplex mag komen bijvoorbeeld of een camping. Er staat ook waar winkels, horeca en bedrijven mogen komen. Het bestemmingsplan geldt zowel voor burgers, bedrijven als voor de gemeente zelf. Bestemmingsplannen bevatten niet alleen regels over het grondgebruik, maar bijvoorbeeld ook over maximale hoogte en breedte van bouwwerken. In principe moet een bestemmingsplan elke tien jaar opnieuw worden geactualiseerd. Past een bouwplan niet in het bestemmingsplan, dan kan de gemeente onder bepaalde voorwaarden vrijstelling verlenen.
Doordat gemeenten vaak eigenaar zijn van gemeentelijke gronden kunnen zij vaak zowel via Publiek als Privaat rechtelijke wegen eisen stellen aan ontwikkelingen. Publiekrechtelijk middels verordeningen en privaatrechtelijk via private rechtelijk overeenkomsten. De afdeling Woningbouw heelt het meeste te maken met het bestemmingsplan omdat hieruit directe gevolgen voortvloeien voor een project. Het gaat hier om elementaire zaken als doeleinden, bouwhoogte, etc. Het is duidelijk dat de afdeling Woningbouw hiervan op de hoogte moet zijn in de desbetreffende gemeenten waar ontwikkeld gaat worden.
7.2 Wet-en regelgeving Op rijltsniveau is de Wet op de Ruimtelijk Ordening (WRO) de belangrijkste wetgeving op het gebied van ruimtelijke ordening. Deze wet regelt de totstandkoming van ruimtelijke plannen zoals (landelijke) pkb's, streekplannen en bestemmingsplannen. De wet bepaalt de taken van de overheid en de rechten en plichten van burgers, bedrijven en instellingen. Op 3 april 2000 is de meest recente wijziging van de Wet op de ruimtelijke ordening in werking getreden. De wijziging betrelt de introductie van de zelfstandige projectprocedure (het nieuwe artikel 19 WRO), een vrijstellingsregeling voor gevallen aangewezen door gedeputeerde staten en een algemene vrijstellingsregeling voor kleine gevallen. Tevens wordt de 'concrete beleidsbeslissing' geïntroduceerd, daar worden enkele procedures aangepast en verder enkele kleine wijzigingen doorgevoerd. Momenteel is de nieuwe Wet op de Ruimtelijke Ordening in de maak. De pkb wordt in de nieuwe wet afgeschaft en vervangen door een zogeheten structuurvisie. Volgens de opstellers van de nieuwe wet is de pkb-procedure te veel belast geraakt met andere procedures uit de Algemene wet bestuursrecht en de milieu effect rapportage (MER). De opvolger van de pkb heet dus structuurvisie, een document waarin het langetermijnbeleid staat beschreven en dat (net als de plb) richtinggevend is voor bestemmingsplannen. De 2003 bevat de rechten en plichten van de verschillende bij de volkshuisvesting betrokken partijen, zoals het rijk, de gemeenten en woningcorporaties (de ordening). Ook biedt de wet het
Erik Faber '03
38
SBV-MRE 2001-2003
ING Real Estate
kader vûor het ü,t:~~de!U!l;kbeleid vm de rijksnv~rheid(de stt'iring) De Nederlandse Grondwet geeft aan dat bevordering van voldoende woongelegenheid voorwerp van der overheid is'. Deze zinsnede in de Grondwet is de basis voor de Woningwet.
7.3 Knelpunten beleid, wet- en regelgeving De oorzaken van de stagnaties zijn divers. Het onderzoek van De Taskforce Woningbouwproductie duidt de complexiteit van het bouwproces, waaronder de complexe regelgeving en procesgang en de moeizame onderhandelingen tussen partijen als mogelijke oorzaak. Daarnaast worden tevens een gebrek aan continuïteit en transparantie, alsmede de onvoldoende beschikbaarheid van professionals aangevoerd, als hoofdoorzaken van de verû-aging in de woningbouwproductie. Zij wijst ook op de veranderde context: de woningbouw is niet langer overwegend een object van centrale aansturing door de rijksoverheid. Als gevolg van de decentralisatie en de afgenomen rijkssubsidies dragen de gemeenten zelf de verantwoordelijkheid voor het woningbouwproces en is er meer ruimte gekomen voor de marktwerking, zij het dat de woningbouw geen volledig marktobject is geworden. Alle partijen hebben daardoor een andere rol gekregen en deze rollen zijn op dit moment, zowel binnen de organisaties als in de relatie met de andere betrokkenen nog niet volledig helder. Om de problematiek duidelijk in kaart te brengen kan er onderscheid worden gemaakt in drie knelpunten48op het gebied van beleid, wet-en regelgeving: 1. Beleid en regelgeving: e Veelheid en complexiteit van regelgeving; e Ondoorzichtigheid van regelgeving; Verandering van regelgeving. 2. Lokale procedures en procesgang: e Ondoorzichtigheid en traagheid procedures; Onduidelijkheid over de rolverdelmg; c Afstemming en onderhandelingen; e Draagvlak; Communicatie. 3. Personele capaciteitstekorten bij gemeenten: o Kwalitatieve tekorten; o Kwantitatieve tekorten. In de Knelpuntenmonitor Woningbouw NVB-OTB is onderzocht welke knelpunten worden ervaren volgens projectontwikkelaars. Deze zijn weergegeven in Tabel 21 :
I Knelpunt 1 Locale besluitvorming 2 Procedures bestemmingplannen 13 Stijging bouwkosten 4 Hoogte grondprijzen 5 Bezwaarprocedures burgers en belangengroepen 6 Stedenbouwkundige eisen 7 Beschikbaarheid goed bouwlocaties 8 Complexiteit bouwbesluit
1
Score4' 192 172 162 160 154 145 141 135
1
" Taskforce
Woningbouwproductie (2002). Achterblgvende woningbo~rwproductieproblematiek en maatvegelen. Taskforce Woningbouwproductie, 2002. 49 Boven 100: meer dan gemiddeld ervaren knelpunten E r k Faber '03
39
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
133 124
9 Procedures bouwver,ming 10 Architectonische eisen gemeenten Tabel 21: W e l puntenmonitor Woningbouw NW-OTB''
Ook in dit onderzoek worden zeven van de hen knelpunten toegerekend aan beleid, wet-en regelgeving. Dit blijft een opvallend punt, aangezien het Ministerie van VROM een ambitie heeft 100.000 woningen per jaar te bouwen. Volgens laatste prognoses zal deze voor 2003 dalen onder de 55.000 woningen. Voor woningontwikkelaars een hard gelag.
'7.4 Deelconclusie In de onderstaande matrix (Tabel 22) wordt de impact van de Kansen en Bedreigingen van hoofdstuk 7 voor de woningontwikkelin:: van ING VGO samengevat. Op deze manier wordt er een duidelijk overzicht gegeven welke in hoofdstuk 9 verder zal worden verwerkt in de SWOT-analyse.
Wet-en Regelgeving
ss s,
I
Bedreigingen Het voortdurend veranderen van beleid; e Nog meer inspraak door overheid bij bijvoorbeeld herstructurering;
Icansen Kwaliteit van wonen in steden moet vergroot worden; Stagnatie woningbouw biedt in de toekomst perspectiee Investeren in kennis van beleid; er Gemeente in vroeger stadium betrekken bij project.
Beleid
e
Op de hoogte blijven van wet-en regelgeving d m .v. cursus; Doelstelling overheid vereenvoudiging wet-en regelgeving.
I
e
B
Veelheid en complexiteit van weten regelgeving; Verandering brengt ook weer verwarring voor de korte en lange termijn. l
I
Tabel 22: ]Deelconclusiehoofdstuk 7
Het belangrijkste wat hier aan gedaan kan worden is enerzijds goed op de hoogte blijven van beleid, weten regelgeving en zoveel mogelijk preventief samenwerken met belanghebbenden. Anderzijds zal ING VGO middels verschillende podia zoals de Neprom actief richting VROM moeten optreden dat de middelen om tot snelle en aantrekkelijke woningbouwontwikkelingen te komen op dit moment tekort schieten.
50
NVB (2002). NYB Thermometer koopwoningen 2002. Voorburg: Zwiers Partners, 2002.
Erik Faber '03
40
SBV-n/IRE 200 1-2003
ING Real Estate
8 Interne analyse In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van de afdeling Woningbouw. Daarbij zullen de sterkten en de zwakten van de afdeling Woningbouw naar voren komen. De interne analyse geschiedt middels een doorlichting van een viertal gebieden die in de organisatie een belangrijke rol spelen. Deze gebieden zijn: Management, Personeel en Organisatie, Marketing en Financiën. Deze gebieden zijn verwerkt in een enquête die gehouden is onder het personeel van de afdeling Woningbouw. Op deze wijze is een gemiddelde indruk verkregen over hoe intern over de afdeling Woningbouw wordt gedacht. Het gemiddelde resultaat zal hier worden behandeld. De onderdelen zijn op de volgende wijze beoordeeld: 1. Uitgesproken negatief 2. Gematigd negatief 3 . Neutraal 4. Gematigd Positief 5. Uitgesproken positief
Om de interne analyse inhoudelijk kwaliteit te geven is besloten om een enquête onder de volledige afdeling Woningbouw uit te voeren. In deze paragraaf worden de uitkomsten weergegeven en geëvalueerd. 8.1.1Management In de onderstaande tabel (Tabel 23) is een overzicht gegeven van de resultaten van het onderdeel management. Onder het management wordt hiërarchisch gezien de Managing Director van de afdeling Woningbouw en het daarboven staande DT Nederland. hanatrement: 1 Gemiddelde 1 Positief I~andachts-] Opvallend Gebied Organisatorisch en leiding gevend vermogen 3.3 X Conflicthantering "8 Communicatieve vaardigheden 38 Nemen van verantwoordelijkheid 3,o Delegerend vermogen 3,5 Sturend optreden 3,3 X Betrokkenheid bij de organisatie Reactiesnelheid op wijzigende omstandigheden in de markt 3,6 Beschikbaarheid van en omgang met informatie 33 Stimulerend optreden 33 Capaciteit om creatieve mensen aan te trekken en vast te houden 3,5 Omgang met veranderende technologieën 32 FIexibiliteit in de omgang met de organisatiestructuur 3,4 Tabel 23: Uitslag enquête Raanagement
E r k Faber '03
41
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Het gene wat opvalt, is dat er over het algemeen redelijk neutraal wordt geoordeeld over het functioneren van het management. Twee uitschieters zijn de conflicthantering (2,8) en de betrokkenheid bij de organisatie (4,O). De volgende uitspraak typeert dan naar mijn mening dan ook het management:
"Er heerst een open en informele cultuur, maar als er wat is weetje precies hoe de lijnen lopen" 8.1.2 Personeel en organisatie In de onderstaande tabel (Tabel 24) is een overzicht gegevens van de uitkomsten van de enquête op het gebied van Personeel en organisatie.
Gemiddelde
Personeel en organisatie:
kieschiktheid / Com~leetheidvan de or~anisatiestructuur Mate waarin de organisatie bemand is (kwaliteit/kwantiteit) Planning van toekomstige personeelsbehoeften
Opleidingsnivea~~ Ervaring Trainingsprogramma's en scholingsmogelijkheden Werkmotivatie Werkdruk
1
3.2
Positief AandachtsOpvallend gebied
I
1
I X X
44 44 42
44
X X X X X
"5
Tabel 24: Uitslag enquête Personeel en organisatie
Uit het bovenstaande overzicht is af te lezen dat er over het algemeen zeer positief wordt geoordeeld over het personeel en de organisatie. De planning van het personeel in combinatie met de hoge werkdruk vormen echter wel een aandachtsgebied. Er moet voor gezorgd worden dat deze werkdruk niet overslaat naar andere elementen. Zoal werkmotivatie en mate van betrokkenheid bij de organisatie. Enig probleem hierbij is wel het feit dat er een vacaturestop geldt, waardoor op dit moment geen extra personeel kan worden aangenomen om de werkdruk te verlagen of beter te verdelen. 8.1.3 Marketing In Tabel 24 is het overzicht gegeven van het onderdeel marketing. Gezien het feit dat de afdelmg Woningbouw een zeer hoge kwaliteit wil leveren wordt de norm voor marketing gesteld op 4. Daarmee kan worden geconcludeerd dat over het algemeen onder de maat wordt gepresteerd op het gebied van marketing. Zeker in slechtere tijden zal juist op dit onderdeel beter moeten worden gepresteerd. Door middel van een eenduidig marketing beleid kan de afdeling Woningbouw zich beter en herkenbaarder
E r k Faber '03
42
SBV-MXE 2001-2003
ING Real Estate
profiloen De onderdelen die ver onder de maat worden beoordeeld zijn vastlegging en meting promotie beleid en speciale prijzen.
I
I Gemiddelde l
Marketing algemeen: Mate van gebruik van marktsementatie boelgroepbepaling Keuze voor een bewuste (merk)positionering / marktoriëntabe (inspelen op afhemers
3.3 3,7 33
kennis van de tevredenheid van ahemers Kennis van prijs / volume, prijs /winst en prijs /kwaliteit verhouding Afhankelijkheid van klein aantal afnemers Gebruik van prestatiemeting met betrekking tot de marketingfunctie
3,7 3,1 3,O
beeiname aan beurzen, conferenties, ect. Beschkking over promotiebudget Meting van de effectiviteit van promotie, reclame
32
%l
Distributie: Distributiebeleid bepaald en vastgelegd Ervaring met de distributiekanalen Erik Faber '03
X
2," I
rijs: !@vulling prijsbeleid (bewuste keuze) Prijsbeleid t.o.v. concurrentie Prijsgevoeligheid afnemers Gebruik van speciale prjjzen vulling lange-termijn-marktdoelstellingen
Positief l~andachts-l opvallend gebied
I
l
3,8 3,7 3,6 --
2,"
X
3,3
32 3,6 43
I
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003 Gemiddelde Organisatie van verkoop Kennis van de kosten van het huidige distributienetwerk Mogelijkheden om het distributienettverk te optimaliseren Samenwerking met distribuanten
Positief Aandachtsopvallend gebied
3,7
3,8 3,9 3,7
Prijsgevoeligheid aíñemers Gebruik van speciale prijzenhandelskortingen Inwlling lange-termijn-marktdoelstellingen
X
3,7
3,8 33
Tabel 25: Uitslag enquête Marketing
8.1.4 Financiën De beoordeling van de financiën heeft niet door iedereen kunnen plaatsvinden, omdat niet iedereen van de afdeling daar goed zicht op heeft. Voor zover dat wel is gebeurd, kan worden geconcludeerd dat met name heel positief wordt gedacht over onze liquiditeit (4,2). Het idee dat ING V û û een onderdeel is van een grote financiële instelling geeft deze beoordeling.
bosten, omloopsnelheid enz.
I
Tabel 26: Uitslag enquête Financiën
Of het positieve beeld de komende periode zo zal blijven moet worden afgewacht. In tijden dat de rendementen op investeringen achteruit bewegen zal de directie zwaardere toetsingskaders gaan hanteren bij investeringen.
Erik Faber '03
44
S B V - W 2001-2003
ING Real Estate
8.2 Bedrijfscultuur Onder de term 'bedrijfscultuur' kunnen diversen aspecten worden geschaard. Om tot een goede beschrijving van de bedrijfscultuur van de afdeling Woningbouw te komen heeft een brainstormsessie plaatsgevonden met alle personeelsleden van deze afdeling. Het betreft hier MT Woningbouw, ontwikkelaars, accountmanagers en het secretariaat. De volgende positieve kernpunten zijn naar voren gekomen: Korte communicatie lijnen, waardoor sneller geanticipeerd kan worden op de situatie; s Er heerst een positieve imagocultuur -> commerciële indruk en enigszins elitaire afdeling; e Bedrijfscultuur in de zin van onderlinge samenwerkmg wordt d s zeer positief ervaren; e ING richt zich op de het hogere segment en de complexe projecten. Dit past bij de afdeling Woningbouw, maar hoever moet je hier in gaan? Q
De volgende negatieve kernpunten zijn naar voren gekomen: Kenniscultuur versloft door hoge werkdruk; Er moet meer projectoverleg plaatsvinden met collega's; e, Interne procedures zijn de afgelopen jaren zwaarder geworden; s Contact projectontwikkelaars en accountmanagerste veel op ad hoc basis; s Bedrijfscultuur wordt grotendeels bepaald door andere onderdelen van de ING Groep (zoals ING Bank). Een slechte ervaring met de één, mfecteert de ander.
8.3 Bedrijfsstructuur De bedrijfsstructuur wordt over het algemeen positief gewaardeerd. Deze is weinig hiërarchisch en goed herkenbaar. Ondank deze positieve beelden kwamen bij de inventarisatie met name verbeterpunten naar voren De volgende zijn gerapporteerd: Q De organisatiestructuur binnen ING VGO wordt helder gevonden; e Betere coördinatie met afdeling Woningbouw vereist wanneer RIO grote hoeveelheden woningen ontwkkelt; B Door hoge werkdruk wordt er minder gecommuniceerd; comrnunicatiestructuw: verbeteren; e Taakverdeling is redelijk duidelijk maar kan wel eens goed op papier worden gezet (er is al een accountmanager-map); Secretariaat meer betrekken bij projecten zodat zij beter op de hoogte zijn, waardoor zij (indien wenselijk) meerdere taken naar zich toe kunnen trekken; e Accountmanagers hebben te weinig tijd voor klanten door hoge werkdruk en uitbreiding marketingpakket. Het contact met de Mant wordt daardoor onderschat; e Marketingproces moet beter verdeeld worden tussen projectontwikkelaar en accountmanager; P, Ontwikkeling marketingformat; marketing moet beter en centraler geleid worden. Q
8.4 Bedrijfscompetenties Onder bedrijfscompetenties kunnen diverse factoren worden ondergebracht. In de brainstormsessie met de afdeling Woningbouw is gezamenlijk bepaald welke succesfactoren voor projectontwikkelmg van toepassing zijn. In Tabel 27 zijn de factoren weergegeven. Ook is de beoordeling door het eigen personeel Erik Faber '03
45
§BV-MR33 2001-2003
ING Real Estate
-.- -1 VISIW~:LKT. Ge opgegeven score vak behalve
- ._
v w r de grvndpositie holzg uif. Deze h g - : mate v ô a tevredenheid over de eigen succesfactoren kan opvallend worden genoemd. Daarnaast wordt marketing ook als succesfactor toegevoegd. Deze kwam in eerste instantie niet naar voren en is daarom niet als zodanig beoordeeld. Succesfactoren projectontwikkeling
Gemiddelde beoordeling
Opmerking
Kennis en ervaring
8,2
Kwaliteit
8,0
Kennis en ervaring wordt erg hoog beoordeeld. Dit gezien het feit dat de afdeling Woningbouw vrij jong van samenstelling (gem.&33) Is. Bier zal dan ook nog zeker in geïnvesteerd kunnen worden. Op kwaliteit wordt hoog gescoord omdat over het algemeen wordt gebouwd in het hoger segment. Er zal echter wel naar de prijskwaliteit moeten worden gekeken. Door de relatief kleine afdelmg zijn de communicatie lijnen erg kort. Op die manier kan snel en efficiënt gewerkt worden. Het relatienetwerk voor woningbouw kan zeker nog uitgebreid worden maar er kan ook niet verwacht worden dat
Maatwerk en flexibiliteit Relatie netwerk
I
7,4 7,1
Kapitaalkracht Grondposities
42
Productontwikkeling
7,2
Proces management
7,5
Lange termijn visie
7,3
Betrouwbaarheid
8.0
Marketing
-
Real Estate luxe overkomen. Dit kan mensen bij acquisitie dan ook afschrikken. Dit komt uiteraard doordat ING Real Estate aan de ING Group is gekoppeld. Hiervoor heeft ING Real Estate bewust gekozen. Grondspeculatie neemt dan ook grote risico's met zich mee. De productontwikkeling is opgang gekomen met ING Optimal living en ING Comfort woning. Dit kan onder andere worden geconcludeerd naar aanleiding van de diverse met succes afgeronde complexe projecten. Door de lange termijn visie vast te stellen wordt er gestreefd I naar continuïteit op langere termijn. I Dit komt onder andere doordat ING Real Estate onderdeel is van de financiele instelling wat vertrouwen uitstraalt. Maricetmg is in eerste instantie niet geopperd en daarom niet meegenomen in de beoordeling. Wiem~tkan worden oppemaakt dat &i. niet RIS suc~esfactorwordt gezien.
Tabel 27: Succesfactoren projectonhlkkeling
Het is wellicht typerend voor de afdeling dat Marketing niet als factor is genoemd. Het is al eerder dit hoofdstuk geconstateerd dat hier meer aandacht voor moet komen.
8.5 Bedrijfsprestaties De bedrijfsprestaties van de afdeling Woningbouw laten zich nog moeilijk meten. Gemiddeld duurt het in vastgoedprojecten drie tot vijf jaar voordat een project gerealiseerd gaat worden. Met een minimale bouwtijd van anderhalf jaar wordt een project pas na vier jaar opgeleverd. Dit geldt ook voor de afdeling Woningbouw. Sinds de oprichting in 1997 worden er vanaf 2001 pas projecten opgeleverd. Aangezien de Erik Faber '03
46
SBV-MRE 200 1-2003
n\rG Real Estate
winst pas bij vpleveiu;lg wordt genomeiì ca nog vele prûjecte~osder constnxtie zijn, laat het zich raden dat er nog nauwelijks winst in de boeken wordt genoteerd. 8.5.1 Opgeleverde projecten Het betreft hier alleen projecten van de afdeling Woningbouw. De eerste opgeleverde projecten zijn producten van het Vinex-tijdperk. In het project Meerhoven te Eindhoven heefi de afdeling Woningbouw een productieafspraak met de gemeente Eindhoven van 1.000 woningen. Tot op heden zijn 300 woningen gerealiseerd. Deze voornamelijk grondgebonden woningen hebben een modem architectuur en zijn nog in de goede economische periode verkocht. Op dit moment worden diverse projecten in dit gebied herontw~eld.
Op de ontwikkelingslocatie 'Zenderpark' van de gemeente IJsselstein heeft de afdeling Woningbouw 14 eco-flex woningen gerealiseerd. Deze duurzame en tevens uitbreidbare woningen hebben de SEV-prijs 2001 gewonnen. Om als ontwikkelaar ook in beeld te komen voor herstmctureringsprojecten heeft de afdeling Woningbouw het project 'Hobbemastraat I & II' geacquireerd. Deze ontwikkeling is te midden van de Haagse Schilderswijk gelegen en maakt deel uit van een grote herstructureringsoperatie. De eerste fase is goed verkocht en reeds gerealiseerd. De verkoop van de tweede fase verloopt ondanks het goedkope prijsniveau uiterst moeizaam. De bovenstaande projecten hebben onder andere voor de volgende verkoopcijfers voor woningbouw gezorgd: 8.5.2 Huidige woningportefeuille De huidige verkoopportefeuille van woningen is zeer gevarieerd. Thans zijn circa 2.000 woningen in verkoop. Dit is inclusief de combinatieprojecten. Opvallend is het grote aandeel appartementen van 80%. Dit is on,ounstig te noemen vanwege het feit dat landelijk de verkoop van met name appartementen sterk is afgenomen. De vraag naar goede grondgebonden woningen blifi onverminderd groot.
Deze constatering legt wellicht de relatie naar de lage gemiddelde verkoopsnelheid. Deze ligt voor het afgelopen kwartaal op 10 per week (Bijlage H). Dit betekent dat de huidige onverkochte voorraad nog 70 weken in verkoop zou zijn. De cijfers van de afgelopen negen weken zijn enigszins positief vertekend, omdat we met twee nieuwe projecten in de verkoop zijn gegaan: woontoren Porthos in Eindhoven en Citadel in Broekpolder. Tevens zijn 75 appartementen aan een belegger verkocht. Worden deze cijfers niet meegenomen, dan daalt de verkoopsnelheidnaar 4 per week.
In het oog springende projecten zijn Regentekwartier in Eindhoven en Montevideo in Rotterdam. Beide projecten zijn bijzonder voor de stad. In Eindhoven worden bijna 400 hoogwaardige appartementen met het ING Comfort label toegevoegd. In Rotterdam worden op de Kop van Zuid 192 luxe appartementen aangeboden in de hoogste woontoren van Nederland. Hier is het label 'ING Optima1 Living' toegevoegd. Kopers kunnen hun woning inrichten zoals ze zelf graag willen, in samenspraak met de architect. Een eveneens bijzondere ontwikkeling is de Citadel van architect R. Krier in Broekpolder (BevenvijkHeemstede). Hier wordt een volledig nieuwe stad ontwikkeld met woningen en voorzieningen. Het project is onlangs in de verkoop gegaan.
Erik Faber '03
47
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
8.3.3 -Manngementpre.staties Medio 1997 is de afdeling Woningbouw met drie personen (Re's) gestart. Deze hoeveelheid is medio 2003 tot negentien fte's uitgebreid. Ondanks deze toename is de werkdruk nog steeds hoog. Acht ontwikkelaars en vier accountmanagers hebben een woningportefeuille van bijna 2.000.woningen.
Door deze omvangrijke portefeuille heeft het ontwikkelen van woningen een belangrijke plaats binnen ING VGO gekregen. Deze zal de komende jaren naar verwachting verder groeien. Niet in de laatste plaats vanwege de grotere recessie in kantorenbouw. Dat de afdeling Woningbouw vaak voor competities wordt uitgenodigd geef? aan dat gemeenten en andere marktpartijen graag de visie van LNG VGO horen ten aanzien van woningbouw in diverse soorten ontwikkelingen. Door de investeringskosten voor de pioniers en opbouwperiode wordt 2003 voor het eerst sinds 1997 door de afdeling Woningbouw winst geboekt. Dit is met name te danken aan het project Regentenkwartier in Eindhoven. Volgens de prognoses voor de komende jaren zou de afdeling Woningbouw vanaf het jaar 2003 gaan oogsten. De huidige recessie voorkomt dit nu. Een divers aantal projecten die een substantieel deel van de winst moesten gaan bepalen zijn herontwkkeld of uit de verkoop genomen. Deze winstverwachting schuift door naar de komende jaren.
8.6 Deelconclusie Aan de hand van de enquête en de brainstormsessie worden in Tabel 28 de sterkten en zwakten van de afdeling Woningbouw weergegeven. Deze zullen in hoofdstuk 9 worden gebruikt bij de SWOT-analyse.
Management Personeel en organisatie
Marketing
Financieel
Sterkten e Betrokkenheid bij de organisatie B. Betrokkenheid personeel; Opleidingsniveau; e Ervaring; Training en scholing; Werkmotivatie. e Mogelijkheid om extra toegevóegde waarde aan het product toe te voegen; a, Gebruik van verkoopmateriaal, nieuwsbrieven, voorlichtingsbrochures; Mogelijkheden om het distributienetwerk te optimaliseren. e> Liquiditeit; Kostenbeheersing; o Acquisities worden nog selectiever beoordeeld. Q
Zwakten e Conflicthantering P, Mate waarin de organisatie bemand is; e Planning personeels behoefte; B Werkdruk.
e
e
e,
Invulling en vastlegging promotiebeleid; Meting van de effectiviteit van promotie, reclame; Marketing in zijn algemeenheid moet verbetert worden.
Door slechtere tijden wordt er selectiever gekeken naar investeringen.
Tabel 28: Deelconclusie hoofdstuk 8
Erk Faber '03
48
ING Real Estate
SBV-MRE 2001-2003
9 Strategische analyse In de voorgaande hoofdstukken zijn de externe- en interne analyses uitgevoerd. Zoals eerder is vermeld komen bij de externe analyse de kansen en bedreigingen naar voren. Deze zullen worden gecombineerd met de sterkten en zwakten van de interne analyse. De deelconclusies zullen als input worden gebrulkt voor de SWOT-analyse. Doormiddel van de SWOT-analyse zullen alternatieve strategische richtingen worden gekozen.
9.1 Strategie alternatief In Bijlage I zijn alle deelconclusies op een rij gezet. Aan de hand van Figuur 5 en alle deelconclusies zullen strategische richtingen worden gekozen. De confkontatiematrix helpt afstemming te bepalen tussen de ontwikkeling in de omgeving en de interne kwaliteiten en ondersteunt daarmee de strategieformulering. In het algemeen is een effectieve strategie een strategie die voordeel uit de kansen haalt, sterkten uitbuit, bedreigingen en zwakten corrigeert of compenseert
I Zwakten
Sterkten Kansen
Uitbuiten OFFENSIEF
Zwakten verbeteren
Bedreigingen
Figuur 5: Confrontatiematrk
9.1.1 Offensief (Uitbuiten) Bij offensief worden de kansen tegen de sterkten uitgezet. Op deze manier worden de sterkten van de afdeling Woningbouw gebruikt bij de kansen die zijn waargenomen bij de externe analyse. Hier komen de volgende alternatieve strategische richtingen naar voren: e Door de aanwezigheid van hoog opgeleid personeel en de capaciteit om grote projecten te kunnen managen in combinatie met de kapitaaikracht zou het voor de afdeling Woningbouw interessant kunnen zijn om zich meer met herstructureringbezig te houden; e De extreem lage hypotheekrente van de diverse ING Groeps onderdelen zou het mogelijk moeten maken om de woningverkopen te stimuleren; S Door goede efficiënte kostenbeheersing in de projectteams en de verwachte daling van de bouwkosten kunnen de huidig dalende rendementen worden afgeremd; e Door de flexibiliteit van de afdeling Woningbouw kan snel worden geanticipeerd op veranderingen in de woningmarkt; Door de aanwezigheid van hoog opgeleid personeel moet productontwikkeIing een korte doorlooptijd kunnen hebben; e De mogelijkheden voor training en scholing zuilen moeten worden gebruikt om de kennis op het gebied van beleid, wet-en regelgeving bij te houden en te vergroten om zo tijdig zelf te kunnen anticiperen op veranderingen; e De vergrijzing en dus de toename van het aantal senioren vergroot de vraag naar seniorenwoningen, de afdeling Woningbouw kan door ervaring en productontwikkeling hierop anticiperen;
Erik Faber '03
49
SBV-R/iiRE 200 1-2003
s
ING Real Estate
Eûûr UetïoMerìeid v- het p e r s ~ ~ e ek!m het re!atiemln/ttrk worden vergoot om zo ook meer projecten bij woningcorporaties binnen te halen.
9.1.2 Schoon schip maken (Zwakten verbeteren) Bij schoon schrp maken worden de zwakten van de afdeling Woningbouw uitgezet tegen de kansen uit de externe analyse. Op deze manier komt naar voren welke zwakten moeten worden verbeterd om meer uit de kansen te halen. Hierbij zijn de volgende combinaties naar voren gekomen: P' Om op de juiste en meest efficiënte manier de doelgroep te bereiken zal er een betere invulling en vastlegging van het promotiebeleid moeten plaatsvinden. Daarop zal ook een juiste meting van de effectiviteit moeten plaatsvinden om uiteindelijk doelgerichter te kunnen werken. Dit zal uiteindelijk een positieve werking moeten hebben op het rendement; e Door de hoge werkdruk wordt door tijdsgebrek steeds minder geïnvesteerd in training en scholing. Hierdoor kan op langere termijn een tekort aan kennis ontstaan wat daling van rendementen tot gevolg kan hebben op langere termijn. Er voor waken dat deze faciliteiten niet worden wegbezuinigd; De door omstandigheden (vacaturestop) matige personeelsplanning kan het procesmanagement op negatieve wijze beïnvloeden; Door in slechtere tijden ook te blijven ontwikkelen kan de afdeling Woningbouw investeren in toekomstige projecten (goodwill). Zo laat de afdeling Woningbouw zien dat zij in woningbouwontwikkeling een betrouwbare partner is, die ook in slechte tijden haar afspraken nakomt; P, Door actieve acquisitie kunnen meer projecten worden geacquireerd bij woningcorporaties; o Het landelijke lokale- en regionale netwerk is matig uitgewerkt, waardoor veel ontwikkelingsltansen blijven liggen. 9.1.3 Defensief (Concurrentie volgen) In deze paragraaf wordt het onderdeel defensief behandeld. Hier worden de bedreigingen tegen de sterkten van de organisatie afgezet. Er kunnen op deze manier extra voordelen worden behaald ten opzichte van de concurrentie; e Door een goed gedifferentieerde woningportefeuille zorgt de matig functionerende woningmarkt nog niet voor onoverkomelijke verkoopproblemen; e De matig functionerende woninmomarktbiedt kansen voor het onderscheidend vermogen van TNG Real Estate totaal: combinatie van kennis en ervaring van de drie business lines; Door de goede kostenbeheersing, kapitaakacht en het opleidingsniveau kan de afdeling Woningbouw projecten die vertragen of moeten worden herontwikkeld beter handelen; e Door training en scholing kan het complexe beleid en de wet- en regelgeving het hoofd worden geboden, hetgeen verdere vertragingen kan voorkomen; e Door flexibiliteit en korte communicatielijnen kan snel worden ingespeeld op de snel veranderende eisen van de consument. Dit is belangrijk in verband met de gerealiseerde omslag van een 'verkopersmarkt' naar een 'kopersmarkt'; 61 Door de stabilisering van de opbrengsten van de woningen dient met de aanwezige kennis van ontwerpen scherp op de kosten van projecten te worden gelet; 0 Door de goede liquiditeit van ING VGO en de risicomijdende houding kan de afdeling Woningbouw de slechte tijden relatief goed het hoofd bieden ten opzichte van de concurrentie; e Doordat de afdeling Woningbo~iw niet of nauwelijks grondposities heeft, zorgt het slechte marktfunctioneren niet voor zwaarwegende rentekosten. 9. I. 4 Confrontatie vermijden (bedreigingen - zwakten) Bij confrontatie vermijden worden de bedreigingen vanuit de omgeving en de zwakten van de organisatie tegen elkaar uiteengezet. Hierbij kunnen twee richtingen als strategie worden gekozen. Ten eerste: door
Erik Faber '03
5O
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
de zwakten te verbeteren kan er een verschuiving plaatsvinden naar defensief. Ten tweede: door te erkennen dat je op een bepaald gebied zwak bent, kun je de strategie volgen om daar ook weg te blijven; vermijd-strategie. Beide richingen staan hieronder verwoord. c Door de matige woningmarkt moeten reeds geacquireerde projecten worden herzien op ontwerp of eventuele realisatie; c Door zwakke uivulling, vastlegging en meting van promotie- en marketingbeleid op projectniveau verkrijgt de afdeling Wonirigbouw te weinig informatie over de vraagkant van een matig functionerende markt. Met het vroeg signaleren van verschuivingen kunnen afzetproblemen worden beperkt dan wel voorkomen; Gemiddeld genomen heeft TNG VGO weinig tot geen contacten met corporaties in herstructureringsgebieden. Deze zwakte in combinatie met de bedreiging van lage rendementen bij dergelijke projecten kan voor ING VGO ook een reden zijn om weg te blijven uit de herstructureringsgebieden.De geprogotiseerde productie komt ook maar langzaam op gang, waardoor het nog maar de vraag is ofhier de grootste productie zal gaan plaatsvinden.
9.2 Strategie Aan de hand van de strategische alternatieven kunnen de strategische richtingen voor diverse aandachtsgebieden worden geformuleerd. De probleemdoelstelling richtte zich op het opstellen van een ondernemingsstrategie voor de komende vijf jaar: 2004 - 2009. Aangezien de economische vooruitzichten geen duidelijk beeld geven van zowel de korte als lange termijn is de uiteindeli~kgeformuleerde strategie op drie verschillende scenario's gebaseerd: 1. Economische achteruitgang; 2. Stabilisering economische achteruitgang; 3. Economische groei. >..
In de onderstaande tabel is op basis van zeven aandachtsgebieden voor drie economische scenario's een invulling van de mogelijke strategie gegeven.
locatie. Dit kan door tijdige herontwikkeling of het teruggeven van locaties aan de gemeente.
Erik Faber '03
Economische stabilisering Alle projecten in de portefeuille moeten opnieuw op haalbaarheid worden getoetst en gekoppeld aan een actieplan: e niets doen e uit de verkoop e herontwikkelen B marketingactie B belegger zoeken
portefeuille moet op basis van een lange termijn visie geschieden. Waken voor opportunistische groei met risicovolle projecten.
51
SBV-MRE 200 1-2003 hfiegrale gebiedsontwikkeling
LN-V C '
heeft kennis en ervaring op dit gebied. Juist in mindere tijden moet ING VGû zijn toegevoegde bij dit soort ontwikkelingen tonen.
/ Qua ambitie nadruk op
ING Real Estate ING VGO heeR kennis en ervaring op dit gebied. In goede tijden zijn de ambities altijd hoog voor it soort projecten.
-DJGVGO heeft kennis en ervaring op dit gebied. Juist in onzekere tijden moet JNG VGû zijn toegevoegde bij dit soort ontwikkelingen tonen.
I Qua ambitie nadruk op
Qua ambitie nadruk op optimaal concept dat rekeninghoudt met de kwalitatief hoogwaardige eisen van de gebruikers. Productie moet zich in de basis richten op het prijssegment: €200.000 - € 400.000
Productie moet zich in de basis richten op het prijssegment: €200.000 - € 300.000
gemiddeld concept en rekeninghouden met toekomstige kwalitatieve verbeteringen. -Productie moet zich in de basis richten op het prijssegment: €200.000 - E 350.000
Traditionele woningbouw: geen moderne architectuur.
Traditionele woningbouw: weinig moderne architectuur.
Woninggerelateerde producten als 'ING Optimal Living' (Montevideo, Rotterdam) en 'ING Comfort Living' (Regentenkwartier, Eindhoven) moeten omwille van het onderscheidend vermogen altijd ontwikkeld worden.
Woninggerelateerde producten als 'ING Optima1 Living' (Montevideo, Rotterdam) en 'ING Comfort Living' (Regentenkwartier, Eindhoven) moeten omwille van het onderscheidend vermogen altijd ontwikkeld worden.
AcquisitieStrategie
Een slecht functionerende woningmarkt heeft duidelijk invloed op het acquisitieaanbod. Deze neemt sterk toe. ING VGO moet zeer selectief zijn in het aanbod van de vele soorten acquisities. Goede afstemming tussen regioacquisiteurs en DT Nederland is noodzakelijk (bijv. grondaankopen).
Een onzekere markt brengt onrust bij project- en grondeigenaren. ING VGO kan hiervan profiteren. Proactieve en reactieve acquisitie kunnen beide goed renderen.
InvesteringsBeleid
Minimale rendemenis-target scherp bewaken.
Gemiddeld rendemenis-target scherp bewaken.
Rendemenis-target optimaliseren.
Risico-analyse verscherpen.
Risico-analyse aanscherpen.
Risico-analyse uitvoeren.
Partner-analyse verscherpen
Partner-analyse aanscherpen.
Partner-analyse uitvoeren.
basisconcept en rekeninghouden met toekomstige uitbreidingen.
Product(ie)-
l lI
I Zoeken naar overname
I Anti-cyclisch investeren
Woningbouw kan meer een mix zijn van historiserend en modem. Woninggerelateerde producten als 'ING Optima1 Living' (Montevideo, Rotterdam) en 'ING Comfort Living' (Regentenkwartier, Eindhoven) moeten omwille van het onderscheidend vermogen altijd ontwikkeld worden. In een goed functionerende markt kan door de grote vraag het aanbod van acquisities zeer beperkt zijn. Pro-actieve acquisitie op basis van een helder eigen acquisitiebeleid is dus noodzakelijk.
I
partijen
beleid
Erik Faber '03
Anti-cyclisch investeren Werkdruk kan onevenwichtig over afdeling verdeeld raken door wegvallende projecten.
Werkdruk zal evenwichtig per Re afhemen.
Werkdnik zal onevenwichtg per Re toenemen.
52
ING Real Estate
§BV-MRE 200 1-2003
I Werkdruk per fte continu
Vrijkomende capaciteit tijdig aanvullen.
Werkdruk per fte continu monitoren.
Aanvraag voor nieuwe fìe's kan uitblijven.
Aanvraag voor nieuwe fte's kan waarschijnlijk uitblijven.
Aanvraag voor nieuwe fte's reserveren.
Kenniscultuur voor zover budget dat toelaat in stand
Kenniscultuur voor zover budget dat toelaat in stand houden. ( Het marketingbeleid moet worden getoetst op marktconformiteit.
I monitoren.
l
Marketingbeleid
Marketingbeleid moet worden herzien. De nieuwe marktomstandighedenen moeten ons imago als ontwikkelaar van luxe woningen herpositioneren. Dit is wenselijk omdat vooral in de gebiedsontwikkeling (herstructurering) een vraag naar goedkope en middendure woningen valt te verwachten.
I
'
I
Kenniscultuur houden.
in
stand
Het marketingbeleid moet worden herzien. In een stijgende markt is de consument bereidt meer te betalen. Hier moet op worden ingespeeld.
Tabel 29: Strategie
Op basis van de voorgaande economische analyse in relatie tot de woningmarkt wordt geconcludeerd dat op dit moment scenario één van toepassing is op de Nederlandse woningmarkt. Echter, of de recessie de komende maanden doorzet is cruciaal voor de defmitieve bepaling van een strategie. In hoofdstuk 10 zal bij de aanbeveling in paragraaf 10.2 dan ook worden geadviseerd om voor dit moment de korte termijn strategie op scenario twee te baseren.
E r k Faber '03
53
I N 6 Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
10 Evaluatie Strategie In dit hoofdstuk zullen de strategische richtingen worden geëvalueerd. En wordt gekeken of de huidige missie, visie en doelstellingen nog voldoen aan de nieuwe strategische richtingen. In het hier rechtsstaande overzicht wordt weer met oranje aangegeven welke elementen van het theoretisch hoofdkader worden behandeld.
10.1 Evaluatie
L
1
u
Om één duidelijk beleidskader te behouden zal gekeken worden in hoeverre de nieuwe strategische richtingen aansluiten op het huidige beleid. Daar waar nodig is zullen veranderingen worden geadviseerd. 10.1.1 Visie De visie van I N 6 Real Estate luidt als volgt:
'Creating Value' - Door creativiteit en maatwerk biedt ING Real Estate maatschappelijk verantwoorde en marktconforme oplossingen met een duidelijke toegevoegde waarde voor de omgeving. De in hoofdstuk 9 genoemde strategische scenario's worden op één lijn gezet met de visie van de afdeling Woningbouw. Daaruit blijkt dat geen van de gekozen strategische richtingen in strijd is met de al bestaande visie. Hierdoor wordt geen rede aanwezig geacht om de visie als zodanig te veranderen. 10.1.2 Missie De missie van I N 6 Real Estate luidt als volgt:
"De 'over-all' missie van INC VGO is het spelen van een prominente rol op het gebied van vastgoedontwikkeling in Nederland. Deze positie kan worden bereikt door middel van het creëren van een aangename woonomgeving en/of een professionele werkomgeving die uitmuntende diensten levert en kwaliteitsproducten ontwikkelt. " Net als bij de visie worden de nieuwe strategische richtingen ook in vergelijking met de missie bekvken. In hoofdstuk 9 wordt de afdeling Woningbouw geadviseerd niet in heel Nederland te opereren. Daarvan kan worden gezegd dat de afdeling Woningbouw zicht moet concentreren op de vijf provincies. Afhankelijk van de economische voorspoed moet het ook open staan voor ontwikkelingen in andere provincies. Door uitbreiding of overnames kan het gebied worden vergroot. Dus om de missie op dat punt uitdagend te houden, zal niet naar buiten worden gebracht dat de afdeling Woningbouw zich concentreert enlof specialiseert op de vijf eerder genoemde provincies. 10.1.3 Doelstellingen In verband met het matig functionerend economische klimaat zuIlen de doelstellingen naar aiie waarschijnlijkheid voor de komende jaren moeten worden bijgesteld. Als eerste zullen de doelstellingen worden behandeld die nu zijn vastgesteld. Daarna zullen doelstelling worden geformuleerd bij economische achteruitgang -stagnatie - en economische groei. De huidige doelstellingen: E r k Faber '03
54
SBV-R/fRE 2001-2003
ING Real Estate
Rendexiellt op stichtihgskoste~ Jaarproductie Omzet Productfie) Acquisitiezone Acquisitie koopwoningen Acquisitie huurwoningen Imago
..
: 1000 woningen per jaar; : € 200 miljoen, minimaal investeringsbedrag € 8 miljoen : Woningen vanaf € 150.000,- v.o.n.; : Lijn Alkmaar - Zwolle en Hoek van Holland - Eindhoven; : 800 woningen; : 200 woningen; : kwalitatief hoogwaardige en marktconfonne woonproducten.
Op basis van de drie scenario's uit hoofdstuk 9.2 zijn ook voor de nieuwe doelstellingen drie varianten uitgewerkt. Tabel 30 geeft de nieuwe doelstellingen weer:
I DoelstellingRendement Productie Omzet Product(ie);
Acquisitie
Imago
I
I
Investeringskhmaat I ~nvester-I stabiliseren vooruitgang 10 % 7% >l ,000 800 £ 160 miljoen minimaal verhogen € 8 miljoen per project Woningen vanaf Woningen vanaf Verkoopprijs verlagen € 200.000,- v.o.n. en € 200.000,- v.o.n. en en toepassing ING Optima1 living- en ING ING Optima1 living en ING Optima1 living en ING Comfort woning. Comfort woning. Pro-actieve acquisitie, Pro-actieve acquisitie in en uitbreiden met terugtrekken uit slecht de vijf eerder genoemde nieuwe potentiële provincies. renderende gebieden gebieden. Investeringsklimaat achteruitgang 5% <600 verlagen
Koopwoningen: 700 Koopwoningen: 500 Huurwoningen: 100 Huurwoningen: 100 Woning ontwikkelaar Woning ontwkkelaar voor kwalitatieve en voor kwalitatieve en marktconforme marktconforme woonproducten in breed woonproducten in breed prijssegment. prijssegment. Multifunctionele gebiedsontwikkelaar.
Multifunctionele gebiedsontwikkelaar
Koopwoningen:800 Huurwoningen: 200 Woning ontwikkelaar voor kwalitatieve en marktconforme woonproducten in midden en duur prijssegment. Multifunctionele gebiedsontwikkelaar
Tabel 30: Doelsteillingen a d v . scenario's
Op basis van de huidige economische omstandigheden is in hoofdstuk 9.3 de deelconclusie getrokken dat scenario 3 zeker niet van toepassing is. Kijkende naar de overeenkomsten tussen de huidige doelstellingen en scenario's 3 kan worden geconcludeerd dat de doelstellingen moeten worden aangepast. Voor de korte termijn wordt geadviseerd om de doelstellingen van scenario 2 te volgen.
Er& Faber '03
55
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
10.2 Invloed strategie op succesfactoren projectontwfieling 10.2.1 Kritische succesfactoren en aandachtsindicatoren In de brainstormsessie met de gehele afdeling woningbouw is gezamenlijk bepaald welke succesfactoren van toepassing zijn op de afdeling Woningbouw. In de onderstaande Tabel 31 zijn de factoren met de beoordeling van het eigen personeel over de eigen afdeling gekoppeld aan de evaluatie van de huidige strategie. Interessant is hierbij om te kijken welke invloed de strategie op de succesfactoren van projectontwikkeling kunnen hebben. Succesfaetoren projectontwikkeling
I
l
Gemiddelde Invloed succesfactoren o p beoordeling strategie
Kennis en ervaring Kwaliteit Maatwerk en flexibiliteit
/ Relatie netwerk 7,1
7,5
8,6
7 Grondposities
42 72
73
k Betrouwbaarheid
Voor complexe projecten kenn~s en ervaring uitbreiden. Kwaliteit zal regelmatig extern moeten worden getoetst. Door gebruik te maken van deze succesfactoren kan men inspelen op de markt. Zal pro-actief moeten worden uitgebreid. Imago kan positief worden beïnvloed door het opstellen van eenduidig marketingbeleid. Groot belang bij- deelname aan hersîructureringprojecten. Spelen een belangrijke rol bij realisatie project. Op deze manier kun je concurrentievoordelen behalen. Cruciaal voor een efficiënte projectontwkkeling Op deze manier wordt er duurzaam ge'investeerd om zo continuïteit te realiseren Dit zal voordelen opleven in slechtere tijden
Aandachtsindicatoren
Stud~een congressen Onderling toetsen Luisteren naar de consument Capaciteit voor reserveren Gebiedsontwkkelaar in binnen en buitensteden Afstemmen met DT Nederland Afstemmen met DT Nederland Onderling toetsen Onderling coachen MT Woningbouw moet dit bewaken
Tabel 31: Succesfactoren afdeling Woningbouw
10.2.2 Strategische driehoek De kaders van de strategisch kritische succesfactoren liggen op het niveau van het Directie Team Nederland (DT) van LNG VGO. De functionele/tactischekaders worden bij het MT Woningbouw gelegd. De kaders van de operationele kritische succesfactoren liggen bij de ontwikkelaars en accountmanagers van de afdeling Woningbouw.
Officieel verkeert de Nederlandse economie in een recessie: scenario 1. De Nederlandse woningmarkt verkeert in een tussenfase met scenario 2. Er zal dus vanuit de piramide van kritische succesfactoren door E r k Faber '03
56
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
de verschillende managementonderdelen op basis van beide scenario's nieuw beleid moeten worden gemaakt. Het opstellen en uitdragen van deze nieuwe strategie kan vanuit de piramide 'bottorn-up' en 'top-down' geschieden. Ingegeven vanuit de huidige economisch makkere periode wordt geadviseerd dat het MT Woningbouw vanuit de kennis van de woningmarkt in eerste instantie richting moeten geven aan de strategie van de woningbouwontwdckeling van ING VGO. Vanuit deze visie kan het DT Nederland vervolgens de totale strategie opstellen voor ING VGO breed.
Strategische kritische
/
Functionele kritische
\
Operationele kritisclie succesfactoren
Figuur 6: Kritische succesfactoren piramide
Als vervolgens binnen DT Nederland overeenstemming bestaat over het te volgen totaalbeleid, kunnen vervolgens de ontwikkelaars en de projectmanagers worden ingelicht over de nieuwe missie, visie en doelstellingen: aangepaste strategie! Tevens dienen hierbij duidelijk de instrumenten te worden aangereikt om de doelstellingen te kunnen bereiken.
Erik Faber '03
57
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
11 Conclusies en aanbevelingen De Nederlandse economie zit medio 2003 in een recessie. Een dergelijke economische omstandigheid gaat vaak gepaard met een dip in de prijsvorming op de woningmarkt, hoewel nominale prijsdalingen geen automatisme zijn. De prijsconjunctuur op de woninomarkt is momenteel neerwaarts gericht. Of het dieptepunt al is bereikt blijft onzeker. De meningen van een divers aantal vastgoedpartijen lopen behoorlijk uiteen. Met name de financiële wereld is negatief Zij voorspellen komende jaren een prijsdaling van 10 tot 20%. De Nederlandse Vereniging van Makelaars denkt precies het tegenovergestelde en vertrouwt op een stabilisering van de prijzen. Of dit misplaatst makelaars-optimisme is? Eén ding is echter zeker Sinds juli 2003 stijgt het aantal nieuwe werklozen in Nederland met gemiddeld 14.000 per maand. Dit zijn geen geruststellende cijfers, wetende dat dit mkomens zijn die wegvallen voor de financiering van een woning. Daar staat tegenover dat de hypotheekrente op een historisch laag niveau staat, waardoor de prijsdaling niet wordt versneld. Sterker nog; in het 2" kwartaal van 2003 zijn gemiddelde woningprijzen weer met 1 3 % gestegen. Kortom, onzekerheid troef De totale koopkracht van de Nederlandse huishoudens loopt fors terug. Dit heeft ook zijn weerslag op het consumentenvertrouwen. Dat heeft onlangs eveneens een historisch laagtepunt bereikt. Woningen staan langer te koop en in sommige regio's kent de bestaande bouw reeds een dalend prijsniveau. In de nieuwbouwsector is nog geen melding afprijzen bekend. In plaats daarvan nemen ontwikkelaars projecten uit de verkoop om ze vervolgens aan te passen aan de huidige marktomstandigheden. Dat betekent over het algemeen kleinere woningen met minder luxe inbouwpakketten. De veranderende markt zorgt er dus voor dat het product en de organisatie ook moeten anticiperen.
11.1 Conclusies De economische recessie heeft ook zijn invloed op de woningontwikkeling binnen ING VGO. Het slechter functioneren heeft direct consequenties voor het verkooptempo van de portefeuille. ING VGO heeft in juni 2003 circa 2.000 woningen in de verkoop, waarvan circa 60% is verkocht. De afgelopen drie maanden lag het verkoopgemiddelde op 10 woningen per week. Met dit tempo duurt het nog 1,5 jaar voordat de huidige voorraad verkocht is: dat duurt te lang. Diverse projecten zullen de voorverkoopdrempel van 60% nooit halen. Projecten zullen worden herontwikkeld, aan een belegger worden verkocht of 'on hold' worden gezet. Er kan worden geconcludeerd dat er een zwaar beroep op de organisatie wordt uitgeoefend om het verkoopternpo weer omhoog te krijgen. De interne analyse heeft uitgewezen dat de afdeling Woningbouw een groot vertrouwen uitstraalt ten aanzien van de kracht van de eigen organisatie. Dit blijkt ook uit de positieve waardering van de eigen kritische succesfactoren. De organisatie vindt dat het kan bogen op een groot vertrouwen in de markt, waardoor partijen graag met ons samenwerken of opdrachten aan ons verstrekken. Sterk procesmatig en fmancieel opereren zijn zogenaamde keywords. Alleen het feit dat ING VGO geen grondposities heeft wordt als negatief ervaren. Er kan dus een beeld worden neergezet dat vanuit een gezonde cultuur en structuur hard wordt gewerkt aan nieuwe marktconforme woonproducten. De afdeling Woningbouw heeft in het recente verleden bewezen hier mee te kunnen omgaan. Zie hiervoor de labels: ING Optimal Living, ING Comfort Living. Binnenkort zal ING Metropolitan Living worden gelanceerd.
E r k Faber '03
58
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Van de totale verkoopportefeuille zijn op dit moment circa 1.500 woningen (75%) in aanbouw genomen. Ondanks dit grote aantal kan geconcludeerd worden dat de geplande hoeveelheid van jaarlijks 1.000 woningen de komende drie jaar niet wordt gehaald. Of de geplande productie in de toekomst toch wordt gehaald, hangt van diverse factoren af economische situatie, consumenten vertrouwen, hypotheekrente en niet als laatste, de woningbouwstrategie van ING VGO. Door al deze onzekere factoren kan op voorhand worden geconcludeerd dat het goed is dat woningbouwontwikkelingen niet alleen bij de afdeling Woningbouw worden geïnitieerd, maar ING VGO breed gebeurd. Dit vergroot de naamsbekendheid d s woningontwikkelaar met nieuwe acquisities als uitvloeisel. Als mogelijk symbool voor de samenwerking op woningbouwgebied binnen ING VCO is juni 2003 besloten om een gezamenlijk acquisitieapparaat op te tuigen. De meegegeven hoofddoelstelling is gericht op het pro-actiever uitvoeren van acquisitie: niet analyseren wat op je afkomt, maar afgaan op wat je wilt hebben. ING VGO heeft in totaal 3.500 woningen in de acquisitieportefeuille, waarvan de afdeling Woningbouw ruim 2.500. Voor deze woningen bestaat een intentieovereenkomst of wordt een competitie doorlopen. Van de totale ontwikkelingsportefeuille van woningbouwprojecten binnen ING VGO is circa 80% appartement. Geconcludeerd kan worden dat de verhouding met grondgebonden woningen niet in evenwicht is. De oorzaak kan worden gevonden in het feit dat ING VGû met name een stedelijke ontwikkelaar is met weinig tot geen grondposities in de groene randen van steden. Geconcludeerd kan worden dat bij de acquisitie van nieuwe woningbouwprojecten beter rekening moet worden gehouden met de balans van de totale portefeuille; zowel geografisch (thans veel Amsterdam) als qua productvorm (thans te veel appartementen). Dat ING VGO veel appartementen in binnensteden ontwikkeld komt doordat de totale organisatie goed is ingevoerd in deze gebieden en tevens goed is uitgerust om multifunctionele, complexe en uitdagende projecten in binnensteden te ontwikkelen. Voor de afdeling woningbouw is het echter de vraag of ING VGO de juiste uitstraling en ondernemingsdoelstelling heeft om in de toekomst zwaar in te zetten op het herstmctureringsvraagstuk van woonwijken in binnen- en buitensteden. Er is reeds veel tijd geinvesteerd in de verbetering van de contacten met woningcorporaties. Ondanks de diverse samenwerkingsverbanden, blijven de echte 'rood voor rood' woningbouwontwikkelingen grotendeels achterwege. Alleen in de Hobbemastraat in Den Haag hebben we een dergelijke ontwikkelmg in handen. Wanneer daar wordt gekeken naar de behaalde resultaten, kan alleen maar worden geconcludeerd dat de rendementseisen zwaar lijden onder de maatschappelijke bijdrage die door ING Real Estate wordt geleverd.
In aansluiting op de eerste conclusie, dat het niet goed gaat met de Nederlandse woningmarkt, zal de ondernemingsstrategie ten aanzien van de ontwikkeling van woningen binnen ING VGO beter moeten gaan anticiperen op de kansen en bedreigingen vanuit de markt. Diverse woningbouwdoelstellingen zullen dus moeten worden herzien enlof worden aangepast. De wijze om kier mee om te gaan vanuit de sterkten en zwakten van de eigen organisatie zal in de volgende paragraaf worden toegelicht vanuit de aanbevelingen.
11.2 Aanbevelingen Een ondernemingsstrategie voor de komende vijf jaar afgeven is onmogelijk. Daarvoor is het huidig marktperspectief te onzeker. Wanneer de recente economische ontwikkelingen in relatie tot de missie, Erik Faber '03
59
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
visie en doelstellingen van de afdeling Woningbouw worden gecombineerd met de scenario-analyse wordt geadviseerd om de ondernemingsstrategie de komende drie jaar met scenario twee in te Millen. De hoofdreden: de economische recessie is voor de woningmarkt nog niet zwaar genoeg voor scenario één en te negatief voor scenario drie. De aanbevelingen uit scenario twee zijn verdeeld over de volgende facetten: Portefeuilleontwikkeling e AUe projecten in de portefeuille moeten opnieuw op haalbaarheid worden getoetst en gekoppeld aan een actieplan: e niets doen uit de verkoop marketingactie e herontwikkelen e belegger zoeken Integrale gebiedsontwikkelinq c ING VGO heeft kennis en ervaring op dit gebied. Juist in onzekere tijden moet ING VGO zijn toegevoegde bij dit soort ontwikkelingen tonen. c Bij de ambities moet de nadruk op 'gemiddeld concept' liggen, waarbij rekening wordt gehouden met toekomstige kwalitatieve verbeteringen. Productontwikkeling o Productie moet zich in de basis richten op het prijssegment: €200.000 - € 350.000 B Traditionele woningbouw: weinig tot geen moderne architectuur. e Woninggerelateerde producten als 'LNG Optimal Living' (Montevideo, Rotterdam) en 'LNG Comfort Living' (Regentenkwartier, Eindhoven) moeten omwille van het onderscheidend vermogen altijd ontwikkeld worden. Acquisitiestrategie B Een onzekere markt brengt o m t bij project- en grondeigenaren. ING VGO kan hiervan profiteren. Pro-actieve en reactieve acquisitie kunnen beide goed renderen. Investeringsbeleid e Gemiddeld rendements-target scherp bewaken. e Risico-analyse aanscherpen. e Partner-analyse aanscherpen. Anti-cyclisch investeren Personeelsbeleid Werkciruk zal evenwichtig per fte afnemen. c Vrijkomende capaciteit tijdig aanvullen. e Aanvraag voor nieuwe Pce's kan waarschijnlijk uitblijven. e Kenniscultuur voor zover budget dat toelaat in stand houden. e
Marketingbeleid o Marketingbeleid moet worden getoetst op marktconformiteit. e Aan de hand van de volgende vijf p's zal dit vorm moeten krijgen:
Erik Faber '03
60
SBV-MRE 200 1-2003
Product
o e Q
s
N-Brabant, Z-Holland, N-Holland, Gelderland en Utrecht (de grote steden) Daar binnen: Buitencentmm , Groenstedelijk en Centnundorpse;
e
Woningen tussen de € 200.000 en €. 350.000 (extra aandacht voor doelgroepen) Woningen tussen de t? 275.000 en hoger (extra aandacht voor marktconformiteit)
Promotie Q
e c
Personeel
Meer kwalitatief goede grondgebonden woningen (vrijstaand en 2-1 kap); Minder appartementen in grijze middensegment (portiek en galerij) Streven naar corporate architectuur, zoals o.a. Proper Stok ING Comfort woning (voor grond gebonden woningen en appartementen) ING Optima1 Living (voor appartementen) ING Metropolitan Living (binnenstedelijk)
si
Prijs
r
ING Real Estate
e
e e
Op corporate niveau: Corporate Communications Op ING Groep niveau: ING Bank, Seculife, Acadium Bastion, etc; Op verkoopniveau: incentives aan kopers (interieurbonnen, rentekwijtschelding); Op medianiveau: interviews, congressen, advertenties, lokale TV-reclame; Meting effectiviteit promotie; Hoog opgeleid personeel; Duidelijke functiescheiding op kennisniveau behouden; Integrale manier van werken (multidisciplinair) stimuleren
Tabel 32: De 5 p's conclusies en aanbevelingen
Erk Faber '03
61
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Lijst van geraadpleegde literatuur Waalewijn, drs. Ph. (2000). Bedrzdsplanner, Blauwdruk voor het opstellen van een bedrzdsplan. 2e druk. Groningen: Wolters-Noordhoff B.V. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press. NEPROM (2000). Conjunctuurtest, Projectontwikkeling 2002. Zoetermeer: Hofstad Druktechniek. Nota Wonen 2030. Artikel 'gebiedsontwikkeling'. Building Business 2002, nr. 3; J. Fokkema en C. de Reus. Artikel 'goedkoop klein bouwen'. Building Business 2002, nr. 10; C. van Staal. Artikel 'donkere wolken boven huizenmarkt'. Eigen Huis Magazine 2003, nr.3; H. Wisman. Artikel 'woningraadmagazine' 1998, nr. 2; R.P. Bos. Artikel 'stedelijke woninmmarktis hartinfarct nabij'. Vastgoedmarkt januari 2003. Vijfde Nota Ruimtelijke Ordening. Nota Grondbeleid 'op grond van nieuw beleid'. Ministerie van VROM, januari 2003. Balans Ruimtelijke Kwaliteit 2001. Ministerie van VROM, februari 2002. Artikel 'bouwkosten schieten uit de bocht'. Vastgoed 2003, juni. Artikel 'Dip in de woningmarkt'. ESB 2003,30 mei Artikel 'Woningmarkt raakt steeds verder uit evenwicht'. Property NL, april 2003 Artikel 'De ongewisse toekomst van de huizenmarkt'. Property NL, april 2003 Bronvermelding onder de pagina's.
Gebruikte Websites: www.cbs.nl www.vrom.nl www .neprom.nl
www.monitornieuwewonmnen.nl
Erik Faber 'O3
62
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
Lijst van geinterviewde expeds Ir. J. Cr01
ING Real Estate Development, managing director
Drs. Gert Jan Hagen
Smartagent company, directeur
Ir. C.E.C. de Reus
Johan Matser projectontwikkeling, directeur
Ir. G. Mulkens
ING Real Estate Development, vastgoedontwikkelaar
Drs. A. van Neerijnen
ING Real Estate Development, adjunct-directeur
-
Erik Faber '03
63
§BV-BARE 200 1-2003
ING Real Estate
Lijst van Figuren Figuur 1: Theoretisch hoofdkader ........................................................................................................................ 4 Figuur 2: Projectontwkkelingkader..................................................................................................................... 5 Figuur 3 3: PMC-model ........................................................................................................................................... 6 Figuur 4: Vijf a c h t e n m o d l van Porter .............................................................................................................7 Figuur 5 : Confrontatiematrix................................................................................................................................ 7 Figuur 6 : Kritische succesfactoren piramide ...................................................................................................... 8 Figuur 7: DESTEP-Matrix................................................................................................................................ 1 7 Figuur 8 : Relevantie-matrix................................................................................................................................ 18
Erik Faber '03
64
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Lijst van Tabellen Tabel 1: Overzicht woningproductie Nederland ............................................................................................... 11 Tabel 2: Overzicht portefeuille afdeling woningbouw ..................................................................................... 12 Tabel 3 : Overzicht acquisitieprojecten afdeling woningbouw ........................................................................ 12 Tabel 4: De 5 p's ..................................................................................................................................................19 Tabel 5: kansen en bedreigingen hoofdstuk 4 ................................................................................................... 20 .. Tabel 6: Typologieën woonmilieus .................................................................................................................. 22 Tabel 7: prognose woningvoorraad naar woninD4ieu................................................................................... 22 Tabel 8 : Prognose woningvoorraad per provincie ............................................................................................ 23 Tabel 9: Portefeuille afdeling woningbouw naar locatietype .......................................................................... 24 Tabel 10: Acquisitieprojecten afdeling woningbouw naar locatietype........................................................... 24 Tabel 11: Portefeuille afdeling Woningbouw naar provincie .......................................................................... 25 Tabel 12: Acquisitieprojecten afdeling Woningbouw naar provincie ............................................................ 25 Tabel 13: Gebouw naar Leeftijd, Gezinsgrote en Inkomen ............................................................................. 26 Tabel 14: Woonbelevingsgroepen en woonvoorkeuren ...................................................................................28 Tabel 15: Beoordeling potentieel interessante doelgroepen voor afdeling Woningbouw ............................29 Tabel 16: Deelconclusie hoofdstuk 5 .................................................................................................................30 Tabel 17: Concurrentieschema.......................................................................................................................... 31 Tabel 18: Concurrentie beoordeling .................................................................................................................. 32 35 Tabel 19: Deelconclusie hoofdstuk 6 ............................................................................................................... Tabel 20: Verschil Ambitie Nota MWW en realisatie .....................................................................................37 Tabel 21 : Knel puntenmonitor Woningbouw NVB-OTB ................................................................................ 40 Tabel 22: Deelconclusie hoofdstuk 7 ................................................................................................................ 40 41 Tabel 23 : Uitslag enquête Management ........................................................................................................... . . ......................................................................................... 42 Tabel 24: Uitslag enquête Personeel en organisatie Tabel 25: Uitslag enquête Marketing............................................................................................................... 44 Tabel 26: Uitslag enquête Financiën................................................................................................................. 44 46 Tabel 27 : Succesfactoren projectontwdskeling ................................................................................................. Tabel 28: Deelconclusie hoofdstuk 8 ................................................................................................................. 48 Tabel 29: Strategie .............................................................................................................................................. 53 Tabel 30: Doelstellingen a.d.v. scenario's ......................................................................................................... 55 Tabel 3 1: Succesfactoren afdeling Woningbouw .............................................................................................56 Tabel 32: De 5 p's conclusies en aanbevelingen ..............................................................................................61
E r k Faber '03
65
2
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Bijlage A: Organogram ING Real Estate Netherlands ..................................................................................... 67 Bijlage B: Organogram ING Real Estate Development Netherlands ............................................................. 68 Bijlage C: Projectlijst ........................................................................................................................................ 69 Bijlage D: Mentality-model ................................................................................................................................ 70 Bijlage E: Beschrijving Leefstijlen .................................................................................................................... 71 Bijlage F: Overzicht top 10 ontwikkelaars........................................................................................................ 73 Bijlage G: Overzicht Bouwfonds en AM .......................................................................................................... 74 Bijlage H: Verkooplijst ...................................................................................................................................... 75 Bijlage I: SWOT-analyse .................................................................................................................................... 76
Erlk Faber '03
66
SBV-MRE 2001-2003
ING Real Estate
Bijlage A: Organogram ING Real Estate Netherlands
Erik Faber '03
67
SBV-MRE 200 1-2003
Bijlage B: Organogram T
Erik Faber '03
ING Real Estate
T I 1
Real Estate Development Netherlands
68
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
Bijlage C: Projectlust OVERZICHT PORTEIVJUiLLE woningbouwpro.jeden
april
m - p e r i o d e 2004-2006
otterdam, Watertorens1 50%
otaal woniripbouw~roiecten
1
I
I
851
I
185)
4601
4461
1761
8081
851 2002-2004
2.1251
OVERZICHT PORTEFEUILLE combinatieproiecten
ar>ril
eriode 2004-2006
Erik Faber '03
394
69
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Bijlage D: Mentalitjr-model
Erik Faber '03
70
SBV-MRE 2001-2003
ING Real Estate
Bijlage E: Beschrijving Leefstijlen Actieve individualisten: Het aandeel actieve individualisten op de totale populatie woonconsumenten wordt geschat op 14%. Het zijn vooral jongeren die aan het begin van een wooncarrière staan en behoefte hebben aan een starterwoning in of nabij een centrumstedelijk woonmilieu, dichtbij uitgaansleven en avondwmkels. Ze zijn materialistisch ingesteld en gesteld op een trendy woonomgeving. Veelal zijn het huurders en behoren traditioneel tot de doelgroep van woningcorporaties. Verouderde of vrijkomende kantoorpanden op de juiste binnenstedelijke locaties zijn geschikt voor transformatie tot woningen (al dan niet met werkplekken). c
Tolerante socialisers: Het aandeel van dit type wordt geschat op 11%. Dit type woonconsument is sociaal voelend, verdraagzaam en heeft een brede interesse in de samenleving en de medemens. Zij vinden een prettige buurt belangrijker dan de feitelijke woning en oriënteren zich op een centrumstedelijke of groenstedelijke omgeving met een diversiteit aan mensen. Ze zijn meestal hoog opgeleid en werken fulltime. e, Gesettelde idealisten: Het aandeel van dit type wordt geschat op 15%. Dit type woonconsument heeft een brede interesse in de samenleving en de medemens en wil geen last hebben met de directe omgeving. Het zijn voornamelijk hoger opgeleide koophuisbezitters in suburbane omgevingen, echter niet te veel dorps. Hun voorkeur gaat uit naar een vrijstaande woning.
BI Gehaaste middenklassers: Het aandeel van dit type wordt geschat op 10%. Dit type woonconsument is materialistisch ingesteld, statusgevoelig en excentriek gemotiveerd (schone scfin). Ze bewonen graag een onderscheidende woning met de nieuwste technologische mogelijkheden. Hierbij is te denken aan onderscheidende architectuur en moderne op gemak en comfort gerichte ICT. Ze prefereren een homogene buurtsamenstelling. Het type woonmilieu treffen we aan in de VINEX-wijken, waarin zich deellocaties met onderscheidende architectuur bevinden. Binnen dergelijke deellocaties zijn onderscheidende middeldure woningen in thematische plannen als ICT of met culturele identiteiten kansrijk.
Gemeenschapsgezinden: Het aandeel van dit type wordt geschat op 10%. Dit type woonconsument heeft behoefte aan harmonie, rust, overzichtelijkheid en soberheid. De woningvoorkeur is een twee-onder-eenkap koopwoning in een landelijke woonomgeving met veel groen. Parkachtige concepten sluiten goed aan bij de eisen en wensen van de gemeenschapsgezinden. e De vollcse familieclan: Het aandeel van dit type wordt geschat op 26%. Het is de typische bewoner van de volkswijk en de doelgroep van woningcorporaties.
Erik Faber '03
71
SBV-MRE 200 l -2003
ING Real Estate
e Huiselliken: Het aandeel van dit type wordt geschat op 14%. Met deze categorie worden vooral ouderen geassocieerd. Het zijn dan ook vooral ouderen die vast zitten in sterk veranderende buurten, en weinig financiële middelen hebben om de situatie te veranderen. Ze hebben behoeft aan een veilige, overzichtelijke woonomgeving en aan sociaal contact. Dit type woonconsument is een potentiële doelgroep voor woonzorgconcepten, waarop vooral woningcorporaties in samenwerking met zorginstellingen zich richten.
ViJfligplussers: Deze categorie beschikt over een belangrijke deel van alle financiële middelen van de bevolking (schatting gaat uit van drie kwart van alle financiele middelen)" en naar schatting de helft van het vrij besteedbaar inkomen. Maar binnen deze categorie bestaat een grote diversiteit qua leefstijlen. Gezien de marktpotentie van deze categorie liggen hier zeker mogelijkheden voor se,mentatie. Op basis van de dimensies 'afhankelijk' en 'levensstijl' kunnen nog twee potentiële groepen worden onderscheiden. Dit levert behalve de categorie 'huiselijken' de volgende categorieën voor de afdeling Woningbouw relevante 'senioren'op: a,
Gezonde actieve ouderen met geld: Dit zijn gezonde ouderen die zich gedragen als jongere woonconsumenten; ze zijn 10-15 jaar jonger dan ze feitelijk zijn, nemen nog deel aan het arbeidsproces en kompen niet met gezondheidsproblemen. Het zijn potentiële verhuizers van gezinswoningen naar (senioren)appartement, urban villa's of grondgebonden seniorwoning in centrumdorpse, groenstedelijke en karakteristieke locaties zoals nabij de kust. Deze groep biedt tevens mogelijkheden voor aangepaste financiële dienstverlening. Zorgafhankelijke ouderen met geld: Het is de doelgroep van de woonzorgconcepten in de hogere kwaliteitssegmenten. De beschikbaarheid van hoogwaardige voorzieningen en zorgdiensten in de woning en woonomgeving en leveranties aan huis wordt belangrijk gevonden. De voorzieningen moeten naar behoefte aanwezig zijn en dat wil zeggen dat woningen flexibel aanpasbaar en servicepakketten op maat beschkbaar zijn om optimaal wonen te realiseren.
51
TNO (2002). Verkenning ICT en Wonen. Delft: TNO, 2002.
Erik Faber '03
72
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
+Bijlage F: Overzicht top 10 ontwikkelaars In onderstaande tabel5' is het aantal verkochte, door de onderneming zelf ontwikkelde woningen opgenomen. Aangezien niet iedere woningbouwontwiltkelaardeze gegevens openbaar maakt kan deze tabel slechts dienen ter indicatie.
in 2002
52
Bron: internet, telefonisch en jaarverslag Gegevens worden niet verstrekt door: Ballast Nedam Woningbouw Slokker Vastgoed Fortis Vastgoed BAM NBM Vastgoed HBG Vastgoed MN3 Moes Projectontwikkeling Proper Stok Woningen
Afdeling R & C (2003). Denhaag: ING Real Estate, 2003.
Erik Faber '03
73
SBV-MRE 2001-2003
ING Real Estate
Bijlage G: Overzicht Bouwfonds en Bouwfonds Ontwikkeling (Bouwfonds Property Development) is een zelfstandige werkmaatschappij van ABN AMRO Bouwfonds Nederlandse gemeenten. Bouwfonds is de absolute marktleider voor wat betreft woningbouwproductie in Nederland met in de afgelopen jaren een gestaag toenemende productie van 6.000 m 1998 tot bijna 7.400 koopwoningen in 2003: waarvan 5.613 woningen in Nederland, 1.477 in Frankrijk (Franse dochter Mariopan) en 289 woningen in Duitsland (Bouwfonds Immobilienentwicklung). Het hoofdkantoor is gevestigd in Hoevelaken, daarnaast zijn centrale vestigingen in Parijs, Brussel en Dusseldorf en in totaal 16 regiokantoren (5 regiokantoren in Nederland). Bouwfonds is in Nederland vooral goed vertegenwoordigd op de Vinex-locaties, maar houdt zich ook steeds meer bezig met bestaand stedelijk gebied en herstructurering. Bouwfonds profileert zich dan ook als integrale gebiedsontwkkelaar en heeft als strategie behoud van marktleiderschap op de woningmarkt in Nederland en verdere Europese uitbreiding. In dit verband worden behalve strategische grondverwerving interessante spelers op de markt geacquireerd (in de afgelopen periode: De Wilde Projektmanagement BV (Tilburg) en Stienstra Projectontwikkeling (Heerlen)). Bouwfonds heeft het concept Persoonlijk Wonen (consumentgericht ontwikkelen) geïntroduceerd en voert verder een actief marketingbeleid door onder andere TV-reclames. Voor de verkoop van woningen heeft Bouwfonds eigen verkoopafdelingen.
AM is ontstaan uit de overname in 2002 door Amstelland Ontwikkeling Vastgoed van Multi Development Corporation. Multi was een sterk Europees georiënteerde commerciële (winke1)ontwikkelaar en Amstelland een meer landelijk georiënteerde ontwikkelaar van vooral woningen. Amstelland Ontwikkeling ontstond in 1998 door de overname door NBM-Amstelland van "woningbouwer" Wilma. AM NV is onderverdeeld in AM Vastgoed (kantoren en winkels), AM wonen (woningontwikkeling) en AM grondbedrijf (grondontwikkeling). Elders in Europa wordt gewerkt onder de naam AM Development. Het hoofdkantoor is gevestigd in Nieuwegein. Met het samengaan van Amstelland en Multi is een grote ontwikkelaar ontstaan op het gebied van zowel woningen, winkels, kantoren als gecombineerde projecten. AM Wonen neemt qua woningverkoop in 2002 een derde plaats in na Bouwfonds en Heijmans.
Erik Faber '03
74
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
Bijlage H: Verkooplijst
Erik Faber '03
75
SBV-MRE 200 1-2003
ING Real Estate
~cá~jiage P: S%%'OP-analyse n.e
SWOT-analyse: Sterkten en Zwakten Hoofdstuk 8 Sterkten Management 1. Betrokkenheid bij de organisatie Personeel en 2. Betrokkenheid personeel; organisatie 3. ~ ~ l e i d i n ~ s n i v e a u ; 4. Ervaring; 5. Training en scholing; 6 . Werkmotivatie. Marketing 7. Mogelijkheid om extra toegevoegde waarde aan het product toe te voegen; 8. Gebruik van verkoopmateriaal, nieuwsbrieven, voorlichtingsbrochures; 9. Mogelijkheden om het distributienetwerkte optimaliseren. 10. Liquiditeit Financieel 11. Kostenbeheersing
Zwakten I . Conflicthantering 2. Mate waarin de organisatie bemand is; 3. Planning personeels behoefte; 4. Werkdruk. Invulling en vastlegging promotiebeleid; 6 . Meting van de effectiviteit van promotie, reclame; 7 . Marketing in zijn algemeenheid moet verbeterd worden. 5.
8. Door slechtere tijden wordt er selectiever gekeken naar investeringen.
SWOT-analyse: Kansen en Bedreigingen Hoofdstuk 4 Kansen ~erno~rafisëh- 1. Toename behoefte woningen biedt 2.
Economisch
3. 4.
5.
Sociologisch
I
6. 7.
Technologisch
Erik Faber '03
8.
kansen voor de afdeling Woningbouw; Snel groeiende markt voor senioren woningen; Stagnatie woningbouw bied perspectief voor de toekomst, omdat het aanbod achterblijft; Herstructureringsgebieden bieden kansen voor de afdeling Woningbouw (door complexiteit niet voor iedere projectontwikkelaar weggelegd); Door slechte markt kunnen bouwkosten dalen (aannemers krijgen minder te doen en zullen beter onderling moeten concurreren). Anticiperen op de vraag naar aangepaste indelingen van woningen. Meer twee verdieners die meer hebben te besteden. Toename domotica wensen.
op de vraag (leegstand tot gevolg); 2. In acquisitie zijnde projecten moeten opnieuw geëvalueerd worden. 3. Herstructurering neemt veel risico mee door de lange doorlooptijd; 4. Ongunstig investeringsklimaat. 5. Het lage consumentenvertrouwen zorgt voor een scherpe kopers daling in het gehele midden- en dure segment.
6. Segmenteren wordt moeilijker; 7. Snelle veranderingen consumenten wensen. 8.
Toename technologie ontwikkeling complexer;
. van
maakt
76
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
I Politiek
Hoofdstuk 5 Gebied
woningen concurrentievoordelen 1 worden behaald. 10. Bijhouden politieke ontwkkelingen waarop geanticipeerd kan worden; 11. Doelstelling tot vereenvoudiging van wet-en regelgeving. Kansen Locatie type: i.v.m. 12. Buitencentrum (herstructurering) 13. Ciroenstedelijk 14. Centrum dorps
Toename aandacht voor milieu maakt onCwkkekhg ûûk coiiiplexeï o.a. door specifieke milieu wetten. 10. Complexe wet- en regelgeving.
9.
1 Bedreigingen
Provincies: 15. Gelderland 16. Utrecht 17. N-Holland 18. Z-Holland 19. N-Brabant
Locatie type: 11. Werstructurering in de buitencentrum gebieden zijn erg complex van aard en kan drukken op het rendement; 12. Centrum dorps kent zeer veel kleinschalige projecten, waarbij veel locale concurrentie aanwezig is; 13. Vinex en Vinac lopen af Provincies: 14. Afdeling Woningbouw behoudt niet zijn Nationale karakter.
Portefeuille: Portefeuille : 20. Aandeel Gelderland en Utrecht 15. Bij acquisitie N-Holland voor groot deel afhankelijk van één plaatselijke uitbreiden voor evenwichtige markt. portefeuille. Gebouw
2 1. Woningen in de prijsklasse f: 200 tot 16. Consument wil te veel voor zijn geld; 17. Te weinig ruimte beschikbaar voor de 300.000; vraag naar vrijstaande en 2-1 kapers. 22. Vrijstaand dan wel 2-1 kap; 23. Woningen met traditionelelschuine kap; 24. Meer inspraak bij nieuwbouw; 25. Voorzieningen voor dagelijkse boodschappen in de buurt.
Gebruiker
18. Door meer te richten op de mensen 26. Actieve individualist met geld kan de maatschappelijke 27. Gezonde actieve ouderen met geld betrokkenheid van de afdeling 28. Zorgafiankelijke ouderen met geld woningbouw in twijfel worden 29. Gehaaste middenklasser getrokken. 30. Gesettelde idealist 3 1. Tolerante socialisers 32. Mensen tussen de 30-45 jaar 33. Gezinspote 1 á 2 personen Bedreigingen Kansen 19. Geen grondposities daardoor meer 34. Profileren met kwaliteit; afhankelijk van opdrachtgevers; 35. Uitblinken door maatwerk en 20. Relatienetwerk zal moeten worden flexibiliteit; uitgebreid bij corporaties voor 36. Door middel van kapitaakacht opdrachten in de herstnicturering; kunnen langlopende investeringen worden gedaan zoals 21. ING wordt nogal eens gezien als een
Hoofdstuk 6 Concurrenten
Erds Faber '03
77
l
ING Real Estate
SBV-MRE 200 1-2003
ontwikkelaar voor een elitaire groep.
herstructurering; 37. Goed proces management kan complexe processen in banen leiden; 38. Betrouwbaarheid kan doorslaggevende factor zijn bij opdrachtgevers; 39. Overnamen van concurrenten.
40. Door slechtere markt dalen de prijzen 22. Oneerlijke markt werking aan deaannemers kant; bij de aannemers, dit verbeterd de 23. Corporaties zetten ontwikkelingspositie van de ontwikkelaar; 41. Consument meer invloed geven bij afdelingen op, dit levert meer concurrentie op; ontwikkeling; 24. Consument wil meer invloed bij 42. Overnamen van corporaties. ontwikkeling.
Bedrijfstak
l
Hoofdstuk '7 Beleid
Wet-en Regelgeving
Erik Faber '03
I Kansen
I
I Bedreigingen
43. Kwaliteit van wonen in steden moet 25. Het alsmaar veranderen van beleid; 26. Nog meer inspraak door overheid bij verg-oot worden; 44. Stagnatie woningbouw bied in de bijvoorbeeld herstructurering; toekomst perspectief; 45. Investeren in kennis van beleid; 46. Gemeente in vroeger stadium betrekken bij project. 47. Op de hoogte blijven van wet-en 27. Veelheid en complexiteit van wet-en regelgeving; regelgeving d.m.v. cursus; 48. Doelstelling overheid 28. Verandering brengt ook weer problemen met zich mee. vereenvoudiging wet-en regelgeving.
78
