Konferensi Nasional Ilmu Sosial & Teknologi (KNiST) Maret 2017, pp. 549~555
549
ENTREPRENEURIAL LEADERSHIP DAN KEBERLANJUTAN MUTU SEKOLAH SEBAGAI OUTPUT Erna Kusumawati STMIK Nusa Mandiri Jakarta e-mail :
[email protected] Abstrak Salah satu faktor yang mempengaruhi mutu SMK adalah kepemimpinan. Fokus utama pemimpin adalah mewujudkan visi, misi dan tujuan SMK sebagai sekolah vokasi. Umumnya fokus kepemimpinan kepala sekolah lebih pada aspek administratif dan kurang mendorong perubahan mutu secara visioner, sebagai bukti kinerja untuk mutu sekolah. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui pengaruh entrepreneurial leadership terhadap mutu sekolah. Populasi penelitian adalah kepala sekolah SMK swasta dan negeri. Analisis statistik menggunakan SEM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap keberlanjutan mutu sekolah yang diindikasikan dengan pelayanan terhadap pelanggan, tata kelola, lingkungan, kepuasan siswa, staf, komunikasi dalam organisasi, hubungan dengan dunia usaha dan dunia industri serta adanya standar, benchmarking dipengaruhi oleh kinerja kepala sekolah. Kata Kunci: entrepreneurial leadership, keberlanjutan mutu SMK,
1. Pendahuluan Di era globalisasi yang hyper competition, persaingan terjadi di semua bidang termasuk pendidikan. Untuk memenangkan persaingan dapat dilakukan dengan meningkatkan kapasitas baru organisasi melalui keunggulan organisasi seperti kecepatan, kemampuan daya tanggap, kelincahan atau kegesitan, kemampuan pembelajaran dan kompetensi (Ulrich, 1998). Sektor pendidikan merupakan investasi bangsa yang sangat penting (education is human investment) dalam memenuhi tuntutan perubahan global, sehingga mutu pendidikan perlu ditingkatkan. Dampak dari rendahnya mutu pendidikan SMK mengakibatkan angka penganguran meningkat. Pengangguran terbanyak adalah lulusan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) (BPS 2016). Data nasional tentang penyerapan tenaga kerja dari lulusan SMK menunjukkan daya serap lulusan sekolah kejuruan pada dunia industri masih cukup rendah. Hasil observasi terhadap beberapa sekolah SMK di Banten menunjukan bahwa persoalan pendidikan bermutu serta keterbukaan akses masih menjadi pekerjaan rumah besar para pengelola SMK. Sebagian besar sekolah bermutu berada di kota-kota dengan akses yang terbatas Salah satu penyebab masalah rendahnya mutu SMK adalah rendahnya kemampuan sekolah dalam menghasilkan kinerja sesuai
dengan kebutuhan. Kinerja sekolah itu sendiri dipengaruhi oleh kemampuan memimpin kepala sekolah. Faktor pendorong meningkatnya mutu SMK diperlukan SDM yang memiliki kompetensi terutama pada level pimpinan yang kreatif dan inovatif menciptakan nilai pemimpin mentransformasikan nilai-nilai kepribadian, manajerial dan inovasi. Kepala sekolah yang saat ini banyak mengelola SMK justru kurang visioner, bukan seorang inovator yang mendorong perubahan. Kemampuan kepala sekolah untuk mengelola atau managerial skill untuk menciptakan nilai masih rendah Sekolah kurang memiliki jaringan luas untuk memasarkan lulusan, Kepala sekolah adalah figur sentral yang menentukan arah sekolah termasuk bagaimana rencana strategis sekolah untuk meningkatkan mutu secara berkelanjutan. Implementasi kebijakan pendidikan untukmempersiapkan siswa memasuki masa transisi ke dunia kerja memerlukan struktur pelaksana yang bertanggung jawab dengan pelaksanaan kebijakan pendidikan. Kendala tersebut berkaitan dengan (a) kemampuan untuk mengelola manusia (managing people) dalam rangka mendorong komitmen serta keterlibatan untuk menciptakan nilai, (b) mengelola organisasi (managing organization) secara efektif dan efisien untuk meningkatkan produktivitas
Diterima 18 Februari 2017; Revisi 06 Maret 2017; Disetujui 15 Maret, 2017
ISBN: 978-602-61242-0-3 dalam kinerja mutu guna mendorong perubahan, (c) mengelola perubahan dan transisi (managing change and transtition) baik sistem maupun perilaku serta norma yang berkelanjutan. Kepala sekolah perlu belajar banyak dari dunia kewirausahaan untuk meningkatkan semangat dalam merencanakan dan melaksanakan program pendidikan, artinya dengan semangat kewirausahaan guna mencapai mutu sekolah. Mutu sekolah sebagai sebuah sistem belum didasarkan pada pandangan ekologis sebagai prinsip dalam pelaksanaannya. Prinsip hilostik, keberlanjutan, keanekaragaman dan keseimbangan yang dihasilkan dari penekanan hubungan antara sistem-sistem dan kebutuhan untuk menjaga keseimbangan diantara sistem belum menjadi prioritas. KAJIAN LITERATUR Entreprenurial Leadership Kewirausahaan adalah inovasi dan kreativitas. Model konseptual tentang kewirausahaan berkembang di dunia pendidikan.kewirausahaan bagi sebagian pendapat merupakan seni, kreativitas dan daya inovatif yang tertuang dalam karya nyata. Kreativitas adalah berpikir divergen, manivestasi dari nilai-nilai individu yang lebih kreatif dan inovatif, ekspektasi rasional memiliki peran penting yang mempengaruhi tindakan untuk menciptakan nilai untuk masa kini atau masa depan. Hisrich (2005) bahwa:”Enterpreneurship is presently the most efektif method for bridging the gap between science and the market place, creating a new enterprise and bringing the new product and service to the market”. Kleinheyer (201, hlm.92 Agbim,et.al (2016, hlm 28) menjelaskan kewirausahaan adalah proses aktualisasi niat untuk berinovasi baik individu atau Kelompok yang dapat meningkatkan keberhasilan usaha dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan. Renko,et.al(2015) menjelaskan tentang entrepreneurial leadership yaitu pengaruh dan pengarahan kinerja anggota kelompok terhadap pencapaian tujuan organisasi yang melibatkan pengenalan dan pemanfaatan peluang kewirausahaan. Keberlanjutan Mutu SMK Pandangan terhadap realitas berubah termasuk pada mutu SMK. Salah satu aspek penting yang kurang dioperhatikan adalah tentang sustainability dalam mutu. Konsep Sustainability berkembang termasuk dalam dunia pendidikan. Filho (2011) memberikan batasan mengenai aplikasi konsep sustainability dipendidikan, disampaikan
KNiST, 30 Maret 2017
“sustainability as a method, a strategy and as a way of thinking, allows a better understanding of the implications of sustainability principles, and smoother implementation of them into practice”. Mutu merupakan konsep yang cukup kompleks. Menurut Deming (1986) sulit mendefinisikan konsep kualitas, seperti dinyatakan “the difficulty in defining quality is to translate quality is to translate future needs of the user into measureable characteristics, so that a product can be designed and turned out to give satisfaction at a price that the user will pay”. Mutu menurut Sallis (2005, hlm. 33) adalah sebuah filosofis dan metodologis yang membantu institusi untuk merencanakan perubahan dan mengukur agenda dalam menghadapi tekanan-tekanan eksternal yang berlebihan. Sallis secara garis besar (2005) mengemukakan pandangan tentang mutu sebagai 1) Konsep yang absolute,2) Konsep yang Relatif, 3). Perkembangan konsep mutu semakin terintegrasi dengankebutuhan pelanggan. Gasperz (2005) menjelaskan bahwa Pada pandangan modern Mutu dirancang atau didesain melalui pencegahan (prevention): Mengintegrasikan rantai pemasok-pelanggan (customer-supplier chain), Meningkatkan mutu melalui sistem: 1) melalui Proses informasi pelanggan (customer information processes) Proses kerja (work process), 2) Proses orang (people processes), 3) Mutu merupakan tanggung jawab setiap orang dan merupakan sikap hidup (way of life). Mutu sekolah data dilihat dari bagaimana kualitas lulusan Griffith (2008), Schereens (2011) menyatakan bahwa kualitas pendidikan dapat dilihat dari outcome ,sebelumnya Hoy, Jardine dan Wood (2005) yang menyatakan bahwa : “Quality in education is clearly linked to purpose”. Keberhasilan m,utu sekolah tidak terlepas dari system atau landasan filosofi yang menopangny, salah satunya Total Quality Management ( TQM) memiliki makna ganda, yaitu filosofi yang melandasi kegiatan berpikir, dan sebagai metode untuk meningkatkan kegiatan praktis operasional serta menjalankan manajemen perubahan. hal ini seperti dijelaskan Desai (2010) bahwa: „’TQM can be viewed as integration of two philosophies, i.e. total quality and quality management. Total quality is a long-term success strategy for an organization. Secara praktis Desai (2010) menjelaskan bahwa: “TQM has been defined in a variety of ways: a quest for excellence, creating the right
550
ISBN: 978-602-61242-0-3 attitudes and controls to make prevention possible and optimize customer satisfaction by increased efficiency and effective’’. 2. Metode Penelitian Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode deskriptif dengan desain penelitian Explanatory Survey Method (metode survey penjelasan), terhadap SMK negeri dan swasta di Banten. mengolah data dilakukan secara statistik menggunakan uji statistik Structural Equation Modelling. Entreprenurial leadership diukur berdasarkan konsep yang dikembangkan Renko, et.l (2011) yaitu: 1)Sering muncul dengan ide perbaikan radikal, 2) gagasan baru 3) pengambil risiko, 4) sabar, 5) bergairah tentang karyanya, 6) visioner, 7) tantangan dan mendorong untuk bertindak dengan cara yang lebih inovatif, 8) menantang asumsi cara dan prosedur, 9) kreatif dan 10) fleksibel. Pengukuran mutu sekolah mengacu pada Salis (2005) dengan indikator 1) pelayanan terhadap pelanggan, 2), hubungan dengan du/di 3) tata kelola, 4) lingkungan fisik dan sumber daya, 5) kepuasan siswa, 6) perkembangan hasil belajar, 7) Guru/staff yang memiliki kompetensi, 8) organisasi yang memiliki komunikasi, 9), akses 10) adanya standar ( soft standard an Hard standar), dan 11) benchmarking. Jumlah sampel mengacu pada Hair et al (2013) yaitu 6 x jumlah indikator (21) x variabel independen (1) yaitu 122 SMK yang diambil secara acak dengan unit observasi guru, dan siswa kelas 3. 3. Pembahasan Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa kinerja kepala sekolah dalam upaya mendorong mutu sekolah merupakan kunci keberhasilan. Variabel seperti karaktersitik kepribadian, motivasi, kompetensi serta kepemimpinan dalam satu sistem kinerja kepala sekolah. Setiap variabel tersebut bersifat dinamis dan dituntut menyesuaikan diri dengan pendekatan kinerja kepala sekolah yang digunakan untuk mendorong mutu sekolah kepada guru. Sistem kinerja kepala sekolah tersebut berorientasi pada peningkatan nilai seperti kelayakan sarana, kompetensi kerja sampai pada pemanfaatan atau iklim kondusif yang mendorong setiap warga sekolah berusaha untuk melakukan perubahan sistem nilai dalam dirinya. Dalam konteks sekolah, Karaktersitik Kepribadian menunjukan identitasnya dalam berbagai dimensi baik
KNiST, 30 Maret 2017
sebagai pendidik, pemimpin, manajer atau supervisor instruksional bagi guru. Kompetensi kepala sekolah menentukan bagaimana kulitas lulusan sebagai indikator sekolah bermutu. Kepala sekolah yang kompeten mampu mengoptimalkan hubungan antara lembaga pendidikan sekolah dengan DU/DI. Kepala sekolah yang diperlukan adalah kepala sekolah dengan kompetensi mampu menyelenggarakan berbagai bidang keahlian yang berkembang di masyarakat, khususnya dunia usaha dan dunia industri. Ini merupakan karakteristik yang penting bagi kepala sekolah pendidikan kejuuan. Kompetensi kerja kepala sekolah dapat dipisahkan keberadaannya dengan sistem pengelolaan pembelajaran di SMK maupun pemanfaatan mutu lulusan. Oleh karena itu keberadaan DU/DI merupakan bagian penting guna mendukung setiap proses pembelajaran, penyusunan kurikulum, penyiapan mutu lulusan yang sesuai dengan harapan industri serta kerjasama SMK untuk mendorong kualitas pada setiap aspek pelatihan Prakerin (Jophus et al, 2007 hlm 1). Kepala sekolah yang memiliki pemahaman luas tentang situasi ketatnya persaingan pasar tenaga kerja, dinamika pertumbuhan industri terutama yang berbasisi teknologi atau kedudukan sekolah yang strategis bagi perkembangan industri diperlukan oleh sekolah. Kompetensi menentukan bagaimana aktivitas sekolah maupun praktek-praktek pendidikan secara keseluruhan, hal ini seperti dinyatakan Cohen (2010) bahwa: In overall, there seems to be abundant literature on school climate from different parts of the world that docu-ments a positive school climate : i) having a powerful influ-ence on the motivation to learn; ii) mitigating the negative impact of the socioeconomic context on academic success; iii) contributing to less aggression and violence Less harassment and less sexual harassment and iv) acting as a protective factor for the learning and positive life develop-ment of young people, In addition to these areas, studies around the world also indicate that quality of the school climate is also responsible for academic outcomes as well as the personal de-velopment and wellbeing of pupils. Kepala sekolah yang kompeten memiliki pengaruh terhadap kondisi psikis warga sekolah termasuk para staff pendidikan. Oleh karena itu peningkatan kompetensi kepala sekolah merupakan aspek penting yang menjadi dasar penempatan atau pemberian
551
ISBN: 978-602-61242-0-3 wewenang sebagai kepala sekolah. Pentingnya kompetensi kepala sekolah sesuai dengan pernyataan Mulyasa (2013:107-114). Salah satu prioritas yang diperhatikan yaitu modernisasi pengelolaan sekolah antara lain a) menciptakan lingkungan sekolah yang aman dan tertib, (b) mewujudkan team work yang kompak, cerdas dan dinamis, (c) melaksanakan keterbukaan (transparansi) manajemen, (d) menetapkan secara jelas serta mewujudkan visi dan misi sekolah, (e) melaksanakan pengelolaan tenaga kependidikan secara efektif (h) meningkatkan partsisipasi warga sekolah dan masyarakat (i) menetapkan kerangka akuntabilitas yang kuat. Kepala sekolah yang memiliki kemampuan konsep akan memahami tentang bagaimana melakukan Modernisasi pembelajaran seperti (a) mewujudkan proses pembelajaran efektif (b) menerapkan sistem evaluasi yang efektif dan melakukan perbaikan mutu secara berkelanjutan. Kepemimpinan mutu menjadi prasyarat untuk mencapai maksud tersebut yaitu kemampuan kepala sekolah untuk bekerja dengan atau melalui staf administratif dan tenaga akademiknya. Seorang kepala sekolah seyogyanya memahami betul mengenai visi lembaganya. Mereka harus mampu membudayakan kerja secara bermutu dan dapat memberdayakan seluruh potensi yang ada untuk mendukung mutu yang dikehendaki. Kepala sekolah yang demikian disebut Mulyasa (2013, hlm.103) sebagai “creative leadership”, yang (1) memiliki pengetahuan luas tentang teori dan prinsip pendidikan, (2) mampu menganalisis situasi sekarang berdasarkan apa yang seharusnya, (4) mampu mengidentifikasi masalah, dan (4) mampu mengkonseptualisasikan arah baru untuk setiap setiap perubahan. Kepala sekolah yang kompeten dapat mewujudan hubungan timbal balik berupa kesediaan dunia usaha dan dunia industri untuk menampung peserta didik untuk mendapat kesempatan pengalaman belajar di lapangan kerja atau industri yang merupakan bentuk kerjasama yang saling menguntungkan, menerima lulusan SMK untuk bekerja, bersedia mengembangkan kurikulum yang memadukan kepentingan sekolah dan DU/DI. Kepala sekolah memiliki pandangan tentang keberadaan SMK yang diperlukan masyarakat termasuk DU/DI di tahun-tahun. Kepala sekolah yang diperlukan adalah kepala sekolah yang memiliki pandangan terhadap peran dan fungsinya
KNiST, 30 Maret 2017
sebagai penghubung bakat orang-orang yang ada di sekolah dengan kebutuhan organisasi. Pemimpin menginginkan menginginkan komitmen melalui partisipasi. Keberadaan DU/DI perlu dioptimalkan melalui sistem kerjasama atau kemitraan yang menghubungkan sekolah dengan DU/DI secara berkelanjutan. Keberadaan DU/DI akan mendukung bagaimana pengembangan kurikulum terutama pada proses praktek kerja yangsesuai dengan standar industri. DU/DI dapat terlibat dalam penyusunan dan sinkronisasi kurikulum penyusunan program pembelajaran di industri oleh sekolah atau pembekalan prakeri serta Mitra DU/DI mengembangkan dan melatih guru di industri, DU/DI merupakan mitra strategis sekolah dalam mengembangkan sekolah dan mutu lulusan atau mendorong kebutuhan guru terhadap pelatihan sebagai mentor bagai para siswa dalam melakukan Prakerin. Kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan dapat membangun kebersamaan dan harmoni dengan DU/DI. Hubungan yang terjalin antara sekolah dan DU/DI didasarkan pada prinsip keterbukaan. Hal ini membuat satu sama lain merasa nyaman memberi ataupun menerima masukan. Keterlibatan DU/DI tetap dalam kerangka untuk mendorong pendidikan sesuai dengan nilai-nilai pendidikan di dorong atas kebersamaan dan harmoni. Keberadaan DU/DI sebagai mitra strategis tidak dapat dilepaskan dari kedudukan seorang pemimpimn memiliki kemampuan untuk membuat orang lain selaras dengannya. Keterlibatan DU/DI dioptimalkan dalam menyediakan fasilitas praktik teknologi baru perlu diikuti dengan pemahaman bagaimana teknologi tersebut dapat meningkatkan kualitas pekerjaan dengan tetaop memperhatikan kesesuaiannya dengan nilai luhur. Keterlibatan DU/DI dalam SMK bukan merupakan sebuah proses untuk melestarikan sistem produksi yang dirancang namun justru mendorong terciptanya mutu lulusan yang dapat menciptakan industrinya sendiri. Keterlibatan DU/DI merupakan sebuah proses untuk mendorong kemandirian industri, kualitas penguasaan teknologi yang dilandasi oleh nilai-nilai pendidikan. Keterlibatan DU/DI merupakan perwujudan untuk menciptakan kesempatan dan ruang belajar bagi siswa agar memahami bagaimana struktur Industri, sistem teknologi, isu-isu yangterkait dengan teknologi. Kepala sekolah harus mampu membuat komitmen warga sekolah untuk maningkatkan kerjasama dengan DUDI.
552
ISBN: 978-602-61242-0-3 Kepala sekolah harus mampu mengoptimalkan perannya sebagai pemimpin yaitu menyatukan kelompok, mendorong komitmen dan partisipasi dalam mewujudkan sekolah bermutu. Bush T, Glover D (2012) mengeidentifikasi sebuah kerangka kerja untuk perbaikan sekolah yang didasarkan pada kegiatan-kegiatan yang mengarah pada perbaikan mutu. Kerangka kerja ini menunjukkan adanya hubungan antara dukungan eksternal yang kemudian dikembangkan sebagai sebuah prioritas dalam sekolah dan menjadi bagian strategi yang mengarah pada perbaikan, yang terkadang dikaitkan dengan kultur sekolah (Nurdianto, 2016). Kepala sekolah menjabarkan kerangka kerja sebagai operasionalisasi visinya tentang SMK. SMK tidak hanya berisi pendidikan keterampilan bagi para siswa namun sebagai proses pembentukan diri serta sistem nilai melalui interaksi siswa dalam proses pembelajaran. Kompetensi yang mendorong kerjasama akan mempermudah guru menyususn dan menganalisis permasalahan dalam pendidikan melalui penelitian bersama. Tenaga kependidikan akan berkeja lebih nyaman dengan adanya dukungan dari kepala sekolah maupun staff lainnya. Komunikasi dan interaksi yang bersahabat mempermudah penyelesaian setiap persoalan yang dihadapi secara tepat tanpa menimbulkan konflik. Kinerja kepala sekolah yang dilaksanakan menitikberatkan pada perubahan norma dan nilai (work flow) yang sesuai dengan tuntutan lingkungan maupun masyarakat dan DU/DI. Inti dari kinerja kepala sekolah adalah bagaimana sistem menjadi norma yang mengarahkan perilaku warga sekolah dalam melaksanakan fungsi dan perannya dalam lembaga menjadi budaya yang adapatif terhadap perubahan. Norma dan nilai tersebut beradaptasi sesuai dengan perubahan lingkungan. Perubahan nilai yang dimaksud mencakup hal-hal berikut ini, pertama, dengan asumsi sikap profesional yang dikedepankan, hubungan warga sekolah akan bergeser dari pola adversarial, dimana warga sekolah cenderung berjalan sendirisendiri dan terkotak-kotak ke pola kooperatif yang mensyaratkan kerjasama dengan format win-win relationship. Pada format hubungan kooperatif, masing-masing unsur warga sekolah dituntut kemampuan akomodatif, modifikatif sehingga kompetensi menjadi sehat. Kedua, unit-unit organisasi di lingkungan sekolah, akan melakukan pergeseran
KNiST, 30 Maret 2017
ekstensial dan posisinya sebagai organisasi birokratis ke organisasi tim, dari bersifat piramid ke cenderung “datar” dengan jiwa profesionalisme yang menekankan pada jiwa kolegial, meminimalkan garis komando melalui pengoptimalan hubungan koordinasi dan layanan internal, serta mereduksi efek buruk birokatisme. Hal ini hanya akan menjelma secara riil jika ditunjang oleh gaya kepemimpinan tim atau kepemimpinan demokratis yang menekankan pada keseimbangan dan otonomi dengan akuntabilitas. Ketiga, kultur kerja akan bergeser dari kecenderungan kompllain atau mengeluh, berstandar ganda, menunggu isyarat dan serba takut melakukan prakarsa ke formula yang menekankan kepada insiatif, percaya diri dan otonom di bawah payung manajemen dalam meningkatkan mutu layanan internal. Proses kinerja kepala sekolah sekolah atau restrukturisasi sekolah merupakan konsekuensi logis dari PERDA tentang penyelenggaraan sistem pendidikan Restrukturisasi ini tidak identik dengan penataan ulang secara total keorganisasian dalam makna struktur dan fungsinya. Terdapat lima area yang muncul sebagai target utama restrukturisasi sekolah yaitu (1) membangun jembatan antara sekolah dan pelayanan yang lain; (2) rekontruksi kurikulum; (3) memperluas kewenangan pembuatan keputusan berbasis sekolah; (4) pertimbangan kembali peran tradisional guru dan administrator; serta (5) membuat sistem yang dapat dipertanggungjawabkan dan lebih fleksibel. Upaya kepala sekolah dan guru mempelajari substansi dan strategi restrukturisasi itu sangat penting, termasuk mengikuti pelatihan yang relevan. Ini bukanlah pekerjaan yang sulit, meski harus disadari pula bahwa dalam hal ini tidak ada yang absolut. Membangun jembatan antara sekolah dengan DU/DI untuk berpartisipasi aktif dalam pelayanan internal sekolah merupakan salah satu tujuan SMK dalam pengembangan SDM. Kemudian sekolah menciptakan iklim dan menyediakan sarana yang bermutu merupakan cara pimpinan sekolah membuat sistem yang dapat dipertanggungjawabkan dan menjadi lebih fleksibel dalam pelayanan internal. Upaya penjaminan mutu pembiayaan pada SMK dilakukan melalui kegiatan sebagai berikut: a. Sekolah menyusun RAPBS yang mendukung terlaksananya sekolah Sekolah dengan melibatkan komite sekolah; b. Komponen pembiayaan yang meliputi biaya
553
ISBN: 978-602-61242-0-3 investasi, biaya operasional, dan biaya personel dikelola secara optimal; c. Pengadministrasian pembiayaan yang akuntabel; d. Dilakukannya internal audit dan external audit secara periodik secara berkelanjutan; e. Pengalokasian dana untuk mutu layanan internal sekolah; f. DUDI ikut serta membantu pendanaan dalam pengembangan SMK. Pengalokasian dan penggunaan dana secara proporsional, yang memberi penekanan pada terwujudnya sekolah yang bermutu. SDM merupakan pelanggan internal yang menentukan mutu akhir suatu jasa dan organisasi. Oleh sebab itu, sukses atau tidaknya implementasi TQM di sekolah sangat ditentukan oleh kesiapan, kesediaan dan kompetensi kepala sekolah dan tenaga kependidikan di sekolah yang bersangkutan untuk sungguh-sungguh untuk merealisasikannya 14 komponen strategi SDM yang bisa memfasilitasi penerapan TQM dalam perubahan layanan internal SMK: a. Manajemen puncak bertanggung jawab memprakasai dan mendukung visi budaya TQM untuk mendorong peningkatan mutu layanan internal; b. Visi tersebut diklarifikasikan dan dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi guna menumbuhkan komitmen; c. Berbagai sistem komunikasi yang memungkinkan terjalinnya komunikasi ke atas dan lateral dikembangkan, dilaksanakan dan diperkokoh; d. Pelatihan TQM disediakan bagi semua karyawan, dan manajemen puncak mendukung secara aktif pelatihan seperti itu agar kualitas mutu sekolah meningkat; e. Tersedia program keterlibatan atau partisipasi masyarakat dalam mendukung peningkatan layanan kinerja untuk internal; f. Sekolah wajib mengembangkan proses-proses yang melibatkan berbagai macam perspektif isu untuk menangani isu-isu mutu layanan internal; g. Para karyawan diberdayakan guna mengambil keputusan yang berkualitas dan rancangan pekerjaan harus menyatakannya dengan focus yang jelas pada nanajemen perubahan untuk mendorong peningkatan mutu layanan internal. h. Penilaian kinerja difokuskan ulang dari sekedar evaluasi kinerja masa lalu, menjadi tekanan pada apa yang dapat dilakukan manajemen untuk membantu para karyawan melakukan usaha-usaha mutu yang berkaitan dengan pekerjaan di masa depan; i. Sistem kompensasi mencerminkan kontribusi mutu yang berkaitan dengan tim, termasuk penguasaan keterampilan-keterampilan tambahan guna mendukung mutu sekolah ; j.
KNiST, 30 Maret 2017
Sistem pengakuan non finansial bagi individual maupun kelompok kerja, yang mendukung upaya pencarian mutu layanan internal secara total; k. Berbagai sistem yang ada memungkinkan para karyawan di semua jenjang organisasi untuk menyampaikan perhatian, gagasan dan reaksi mereka terhadap inisiatif mutu layanan internal; l. Isuisu keamanan dan kesehatan dikembangkan secara proaktif guna mendukung ketersediaan dan kenyamanan lingkungan dalam memberikan layanan secara optimal bukan secara reaktif; m. Berbagai program rekruitmen, seleksi, promosi dan pengembangan karir karyawan mencerminkan realitas baru dalam mengelola dan bekerja dalam lingkungan TQM; n. Meskipun membantu pihak lain untuk mengimplementasikan proses-proses yang mendukung TQM, profesionalisme SDM tidak boleh melupakan pentingnya manajemen dengan pedoman yang sama; o. Pengaruh ciri-ciri kepribadian , Kompetensi, Motivasi, terhadap kepemimpinan kepala sekolah baik secara simultan maupun parsial di SMK Tangerang Kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah dinilai oleh guru kurang mampu menginspirasi bawahannya dan kurang memberikan arah yang inovatif yang jelas dalam situasi tertekan atau sedang ada masalah. Kepala sekolah bukan pengambil resiko baik terkait perubahan radikal di sekolah maupun perubahan culture yang berorientasi pada upaya mewujudkan mutu bagi pelanggan sekolah. Kepala sekolah belum memiliki gagasan inovatif terutama berkaitan dengn menenangkan ketidaknyamanan terutama menjelang akreditasi atau ujian nasional, dan kurang menunjukan perlunya kepatuhan langsung dari para bawahannya. Kelompok dimensi visioning pada kepala sekolah dinilai kecil. Hanya sebagian kecil kepala sekolah yang menantang asumsi baik dalam cara memecahkan amsalah maupun cara berinteraksi dengan DU/DI meskipun setengah dari kepala sekolah tetap mampu menunjukan perilaku, sabar dan fleksibel. Indicator yang lebih dominan dalam merefleksikan variable entrepreneurial leadership adalah ide perbaikan radikal dengan nilai bobot factor sebesar 0.96 dan terendah sabar yaitu 0.864. Indikator yang memiliki bobot faktor (loading factory) kurang dari 0,05. Artinya ke 10 indikator yang digunakan untuk menggambarkan variabel karakteritik kepemimpinan signifikan. Composite reliability 0. 96. Nilai variance extracted ke 10 indikator
554
ISBN: 978-602-61242-0-3 sebesar 0,55, artinya secara rata-rata 55 % informasi yang terdapat pada masing – masing indikator bisa menggambarkan karakteritik educational entrepreneurship Pada variabel sekolah mutu , indikator dengan bobot factor tertinggi adalah hubungan dengan DU/DI, dan terendah adalah perkembangan benchmarking dengan bobot factor 0.346. 10 indikator dapat dijadikan sebagai variabel. Artinya 10 indikator yang digunakan tersebut secara signifikan mampu menjelaskan variabel mutu sekolah SMK kecuali Benchmarking. Composite reliability 0. 95, Nilai variance extracted ke-11 indikator sebesar 0,66, artinya secara rata-rata 66 % informasi yang terdapat pada masing – masing indikator bisa menggambarkan mutu sekolah Kejuruan.
Referensi Agbim, Kenneth Chukwujioke. The Relative Contribution of Management Skills to Entrepreneurial Success: A Survey of Small and Medium Enterprises (SMEs) in the Trade Sector, IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) ISSN: 2278-487X. Volume 7, Issue 1 (Jan. - Feb. 2013), PP 08-16 www.iosrjournals.org www.iosrjournals.org Bush T, Glover D (2012) Distributed leadership in action: leading high performing leadership teams in English schools. School Leadership and Management 32(1): 21–36. Deming, E. (1986). Improvement of Quality and Productivity through Action by Management. National Productivity Review Dessilets, L dan Dickerson, P.S (2008) SWOT Is Useful in Your Tool Kit The Journal of Continuing Education 39, ( 5) 196-197
Gambar 1 Hasil Perhitungan SEM
Gazperz, V ( 2002) Total Quality Management. Jakarta Gramedia
Pengaruh entrepreneurship Kepemimpinan terhadap mutu sekolah adalah 0.68. Hal ini menunjukan bahwa kepemimpinan memiliki kedudukan strategis dalam mewujudkan sekolah bermutu.
Nurdianto, D.A (2015) Studi Tentang Konstribusi Sarana Prasarana, Partisipasi DU/DI, Iklim Sekolah terhadap Manajemen Perubahan dalam meningkatkan Mutu Pelayanan Internal Sekolah Menengah Kejuruan di Kabupaten Bandung. Bandung . Disertasi UPI. Tidak dipublikasikan
4. Simpulan Kepala sekolah sebagai pemimpin di sekolah harus mampu menginspirasi bawahannya dan memberikan arah yang inovatif yang jelas dalam situasi tertekan atau sedang ada masalah. Kepala sekolah harus menjadi pengambil resiko baik terkait perubahan radikal di sekolah maupun perubahan budaya yang berorientasi pada upaya mewujudkan mutu bagi pelanggan sekolah. Kepala sekolah harus memiliki gagasan inovatif terutama berkaitan dengn menenangkan ketidaknyamanan terutama menjelang akreditasi atau ujian nasional, dan menunjukan perlunya kepatuhan langsung dari para bawahannya. Kelompok dimensi visioning pada kepala sekolah harulah tinggi. Berdasarkan hasil pengujian diketahui bahwa entreprenurhip leadership berpengaruh terhadap mutu sekolah kejuruan.
KNiST, 30 Maret 2017
Sallis, Edward. (2005). Total Quality Manajement in Education. London: Kogan Page Educational Series. Thapa, Amrit, e.al. 2012. Shool Climate Research Summary. August 2012 www.schoolclimate.org Ulrich, 1998. Human Resource Development. California University.
555
