Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése TÁMOP 4.2.2 A – 11/1/KONV-2012-0058
Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése TÁMOP 4.2.2 A – 11/1/KONV-2012-0058
A Magyar Tudomány Ünnepe 2014 Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdasági teljesítménymérések sokoldalú megközelítése” 14. Tudományos konferencia Budapest 2014. november 14.
A versenyképesség mérése és empirikus vizsgálata a magyar kisvállalati szektorban Mennyire versenyképesek a magyar kisvállalatok? Dr. Szerb László, egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem, Közgazdaságtudományi Kar Gazdálkodástudományi Intézet
Kutatás résztvevői Szerb László, egyetemi tanár, kutatásvezető Csapi Vivien, adjunktus Deutsch Nikolett, adjunktus Hornyák Miklós, tudományos segédmunkatárs Horváth Ádám, tanársegéd Kruzslicz Ferenc, egyetemi docens Lányi Beatrix, adjunktus Márkus Gábor, adjunktus Rácz Gábor, Rappai Gábor, egyetemi tanár Rideg András, tanársegéd Szűcs P. Krisztián, tanársegéd Ulbert József, egyetemi docens
Miért is kellene vizsgálnunk a kisvállalatok? 1. A gazdaságban legnagyobb számban előforduló cégekről tudásunk korlátozott marad. Nem igazán ismert, milyen gazdaságpolitikai-szakpolitikai intézkedésekkel is lehetne javítani versenyképességüket. 2. Nem tudjuk, hogyan is válnak a kisebb cégek nagyobbakká, azaz versenyképesebbekké. A gazella-vizsgálatok azonban nem a versenyképesség szempontjából elemzik a cégeket, és ez nem pótolja a sokkal nagyobb számú kisvállalat szisztematikus vizsgálatát. 3. Nem vagyunk tisztában azzal sem, hogy mely cégek szűnnek meg, jutnak csődbe akár saját hibájukból akár pedig a környezeti-versenyképességi tényezők változása következtében. 4. A kisebb méretű cégek tulajdonosai, vezetői, alkalmazottai, a vállalati működés érintettjei (stakeholderek) nem kapnak kellő információt a vállalat versenyképességének valós állapotáról, illetve arról, hogy mit is kellene tenni az adott cég képességeinek, eredményeinek javítása érdekében. – A kisvállalati körben egyébként is gyakori a saját eredmények túlértékelése, a valós helyzetnél jobb versenyképességi állapot véleményezése.
Hazai versenyképesség • •
• •
•
Világgazdasági Fórum és IMD: Magyarország teljesítménye időben hullámzó és tendenciaszerűen romló Globális Versenyképességi Index: Magyarország 2014-ben a 63 (2007-ben 47., 2008-ban 62, 2009-ben 58, 2010-ben 52, 2011ben 48. 2012-ben 60.) helyet foglaljuk el, de az újonnan csatlakozott EU országok és a régiós országok viszonylatában csupán Szlovákiát, Romániát és Horvátországot előzzük meg. Ráadásul a visszaesés 2006-2007 között három hely, 2007-2008ban pedig 15! 2010-2011-közöztt javítottunk 10 helyet, majd 2012-2013 között újabb 15 helyes rontás; Döntő mértékben a versenyképesség intézményi-környezeti tényezőit mutatja Vállalati főleg kisebb méretű cégek versenyképességének a vizsgálata elhanyagolt • Chikán Attila Versenyben a világgal - közép és nagyvállalatok versenyképessége
Hazai mkkv szektor- EU összehasonlítás 2013-es adatok alapján (SBA factsheet)
Hazai mkkv szektor – időbeni változás Létszám-kategóriák 2001 1-4 fő 578 136 5-9 fő 35 205 10-19 fő 16 656 20-49 fő 9 501 50-249 fő 5 337 250 fő és felette 1 046 Vállalkozás összesen 645 881 Foglalkoztatottak száma 2798 Kkv foglalkoztatottak száma 1981 Átlagos vállalatméret 4,33 Átlagos Kkv méret 3,07 Átlagos nagyvállalat méret 781,07
2002 625 481 35 469 16 910 9 919 5 006 1 003 693 788 2819 2019 4,06 2,91 797,61
2003 629 596 37 504 17 530 10 252 5 015 958 700 855 2855 2078 4,07 2,97 811,06
2004 633 914 39 613 18 170 10 636 5 028 946 708 307 2890 2104 4,08 2,97 830,87
2005 631 831 40 514 18 648 10 859 4 980 924 707 756 2831 2066 4,00 2,92 827,92
2006 621 682 41 143 19 036 10 352 5 010 923 698 146 2847 2084 4,08 2,99 826,65
2007 613 649 39 954 18 461 9 982 5 088 924 688 058 2901 2123 4,22 3,09 841,99
2008 626 793 39 560 18 853 10 073 5 157 954 701 390 2924 2144 4,17 3,06 817,61
2009 620 029 37 073 17 202 9 076 4 746 870 688 996 2706 2012 3,93 2,92 797,70
2010 626 631 37 857 18 067 8 613 4 640 872 696 680 2708 2003 3,89 2,88 808,49
2011 620 333 37 977 18 074 8 483 4 643 865 690 375 2 691 1 978 3,90 2,87 824,28
2012 575 476 37 765 17 312 8 690 4 578 871 644 692
Magyar mkkv szektor – nemzetközi összehasonlítás •
•
•
• •
Jelentős számú vállalat/vállalkozás – elaprózódott vállalati struktúra • Mikrovállalatok jelentős számban, kevesebb nagyobb méretű cég • Az elaprózodottság növekedése időben – 2000-2012 között eltűnt a • nagyvállalatok 20% • középvállalatok 14% • nagyobb méretű kisvállalatok (20-49 alkalmazott) 8% Mkkv teljesítménye jelentősen elmarad a nagyvállalatokétól összehasonlítva az EU országokkal • Munkatermelékenység sokkal alacsonyabb, mint az EU átlag A magyar Mkkv szektor 2013-ban pontosan ugyanannyi embert alkalmazott, mint 2000-ben • A nagyvállalatok 100 e. fővel kevesebbet alkalmaztak A magyar mkkv szektor problémái nem a válsággal kezdődtek, hanem sokkal korábbra tehető, 2000-2001 – komoly strukturális problémák Az EU csatlakozás előnyeit a magyar mkkv-k láthatólag nem tudták kihasználni
KKV versenyképesség •
Porter féle versenyképesség elemzés iparági szintű – használata korlátozott a vállalatok esetében •
Nem veszi figyelembe az egyéni tényezőket
•
A kkv elemzéséhez olyan modellt kell alkotnunk, amely figyelembe veszi azt, hogy a kisvállalatok nem kisméretű nagyvállalatok .
•
A kkv különböznek a nagyvállalatoktól a menedzsmentben, a szervezeti rendszerben, a stratégiában az IKT eszközök használatában vagy az innovációban
•
A kisvállalatok főleg helyi piacokon versenyeznek. A megfelelő erőforrások hiánya főleg a humán területen, a finanszírozásában és az innováció eseteiben számottevő
•
Így a networking, a külső kooperáció, a hatékony tudás megosztási módszerek felértékelődnek, és a kkv versenyképesség kulcsfontosságú elemévé vállnak
Versenyképesség meghatározás Egy komplex meghatározás A fizikai, a humán tőke, a finanszírozás, az együttműködés, a kínált termék, az adminisztratív rutinok, a versenystratégia, az alkalmazott technológia, az értékesítési mód (marketing) és a nemzetköziesedés és az online (WEB) megjelenés olyan kompetenciái, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy hatékonyan versenyezzen más vállalatokkal és olyan termékeket/szolgáltatásokat nyújtson, amelyet a fogyasztók magasra értékelnek. A vállalat nem az egyes versenyképességi tényezők halmaza, hanem komplex egysége – az egyes tényezők egymáshoz illeszkedése a versenyképesség fontos tényezője Fontos, hogy ezeket a tényezőket ne egymástól függetlenül, izoláltan elemezzük, hanem a rendszer egészében szemléljük.
A koncepcionális modell
A modelltől a mérésig – 55 változó • •
A változók jelentős része, az erőforrás-elméletnek megfelelően, az adott erőforrás, kompetencia állapotát fejezik ki – szakirodalom támasztja alá A VRIO elvnek - értékesség, egyediség, költséges helyettesítés, szervezeti illeszkedés - megfelelően értékelni •
• •
A változók egy másik csoportját képezik a 2010-2012 időszakban változást mutató, jórészt, innovációs jellegű indikátorok. Pénzügyi változókból képzett faktorok – problematikus a versenyképesség mutatói és a pénzügyi mutatók, faktorok közötti gyenge kapcsolat •
•
Ebből csak az adott pillér egyediségét tudtuk mérni
Összesen 9 ilyen faktor került beépítésre
Különleges változók, amelyek maguk is egyedi módon kerültek kialakításra: • • •
a változók a cég tevékenységbeli diverzifikációját NÖVSTRAT, a csőd bekövetkezési valószínűségét mérő Csődindex és az Online jelenlét – a honlap technikai jellemzőit, a szolgáltatásokat és a tartalmát mérő változók – külön került felmérésre
A modell alkotó elemei, a tíz pillér •
•
HUMÁN TŐKE • Felsőfokú végzettségűek száma és aránya • Az alkalmazottakkal kapcsolatban felmerült problémák • Továbbképzés • Ösztönzési rendszer működtetése, • A válaszadó vezető vállalkozói képességei • Egyediség: Kiváló vezetés és magas motiváltságú alkalmazottak • Vevői szállítói alkupozíció pénzügyi faktor FINANSZÍROZÁS, PÉNZÜGYI MENEDZSMENT • Pénzügyi mutatók használata a cégnél • Külső forráshoz jutás: Tőkebefektetési hajlandóság, bankhitel, pályázat • Likviditás, pénzügyi faktor • Készletgazdálkodás, pénzügyi faktor
A modell alkotó elemei •
•
EGYÜTTMŰKÖDÉS • Gazdasági együttműködés fajtái • A fejlődést elősegítő külső segítség mértéke • Együttműködés ideje a cég alapításához képest, 4 kategória • Hosszú távú stabil beszállítói, vevői kapcsolatok egyedisége és az egyedi stratégiai partnerek maximális értéke • tőkeáttétel, pénzügyi faktor TERMÉK ÉS TERMÉKINNOVÁCIÓ • A vállalkozás értékesítésének földrajzi területei Magyarországon • Célpiac alakulása a következő öt évben • Termékinnováció • Termék/szolgáltatás bevezetésével vagy javításával kapcsolatos tevékenységek • Az új termék szolgáltatás nagyjából a nettó árbevételbeli aránya • •
Termék, szolgáltatás egyedisége, gyors reagálás a vevői igényekre és a folyamatos innováció maximális értéke Beruházás, pénzügyi faktor
A modell alkotó elemei •
•
DÖNTÉSHOZATAL, SZERVEZET, ADMNISZTRATÍV RUTINOK • Összes információforrás használata • Információ megosztás • Konzultáció a döntéshozatal során • Adminisztratív rutinok, tudásmegosztás • Környezeti beruházás és minőségirányítás • Fejlett termelésirányítási, minőségbiztosítási rendszer léte, egyedisége • Működési menedzsment, pénzügyi faktor VERSENY ÉS VERSENYSTRATÉGIA • A vállalkozás jellemező stratégiai iránya (védekezés, proaktivitás) • Üzletágak száma • A cég piaci versenyének jellemző szintje • A verseny intenzitása • Kiváló hosszú távú proaktív stratégia egyedisége
A modell alkotó elemei •
•
TECHNOLÓGIAI, IKT • A vállalkozás technológiájának szintje hazai viszonylatban • A Technológia kora és a technológiai innováció • Alkalmazott technológia fejlettsége, modernsége, Találmány, licenc, know-how birtoklás egyedisége maximális érték • Innovativitás, pénzügyi faktor MARKETING, • Termék egyediség kategóriái, marketing • Legfontosabb termék árszínvonala • Értékesítési csatornák szofisztikáltsága • Alkalmazott marketingkommunikációs eszközök • Marketing innováció • Marketing módszerek egyedisége • Marketing, pénzügyi faktor
A modell alkotó elemei •
•
NEMZETKÖZIESEDÉS • Külföldi vevők száma • Export árbevételbeli részesedése intenzitása • Az idegen nyelveket a különböző szinteken beszélők és a beszélt nyelvek fajtájának a kombinációja • Kiváló elhelyezkedés egyedisége • Eladósodottság, pénzügyi faktor ONLINE JELENLÉT • Honlap technikai jellemzők • Honlap szolgáltatások • Honlap tartalom • IKT eszközök alkalmazása • IKT egyedisége,
A versenyképességi pontok kalkulálása – számos újdonság 1. Az egyes pillér értékek kalkulálása: a pilléreket alkotó változók normalizált értékeinek átlagolása – normalizálás: 0-1 érték közé igazítás 2. A pillérék átlagának kiegyenlítése – marginális hatások kiegyenlítése
3. A szűk keresztmetszetek miatti büntetés pontok kalkulálása (Acs and Szerb 2009). –
A versenyképességet alkotó tíz pillér összefügg egymással, ha ezek között egyensúlytalanság van – kiugróan alacsony érték található – akkor az negatív hatással lesz a versenyképesség egészére. Ezért az eredeti értékeket igazítani kell, hogy ezt figyelembe vegyük. A viszonyítási alap minden cégnél a tíz pillér legalacsonyabb értéke, az ennél magasabb értékeket alacsonyabbra igazítjuk egy exponenciális büntetőfüggvény segítségével. Minél nagyobbak a különbségek, annál nagyobb lesz a büntetés mértéke.
4. A versenyképességi pontok az igazított pillér értékek összege lesz – potenciális maximum 10.
5. A versenyképesség úgy javítható a leginkább, ha a leggyengébb ponton (pillért) javítunk, hiszen az pozitívan hat az összes többi pillérre és ezen keresztül a versenyképességre is.
Empirikus kutatás • • • •
Adatfelvétel 2013 március-június a TÁMOP 4.2.2 A – 11/1/KONV-2012-0058 keretén belül Alapvetően a legalább 4 alkalmazottal rendelkező kkv felmérése Országos adatfelvétel, rétegzetten reprezentatív iparág, méret, NUTS2 regionális szinten 950-es elemű minta, 799-as végső minta Létszámkategóriák (fő)
2012-ben Magyarországon működő vállalkozások száma
aránya
Vállalkozások a kiinduló mintában száma
aránya
Vállalkozások a végső mintában száma
aránya
1– 4
575 476
89,3%
5 334
53,6%
291
36,4%
5– 9
37 765
5,9%
2 334
23,5%
193
24,1%
10 – 19
17 312
2,7%
1 070
10,8%
117
14,6%
20 – 49
8 690
1,3%
732
7,4%
116
14,5%
50 –
5 449
0,8%
476
4,8%
83
10,4%
644 692
100,0%
9 946
100,0%
800
100,0%
Összesen
Versenyképességi pontok eloszlása
•
• • •
Átlagos versenyképességi pont (súlyozott): 3,35, A medián 3,19. A leggyengébb cég 0,90 A legjobb cég 7,56
Versenyképesség vizsgálata • •
Az összkép nem túl kedvező, pedig a benchmarkok a magyar legjobb gyakorlatokat követik Néhány kiragadott : • Nyelvet egyáltalán nem beszél a cégek 40,5% • Továbbképzést egyáltalán nem valósított meg az elmúlt két évben a cégek 57,8% • Külső finanszírozást nem kap, tőkét nem hajlandó beengedni a cégek 52,2% • Semmilyen típusú együttműködésben nem vesz részt a cégek 54% • Termék/technológiai innovációt bevezetett 16,9% (!) • Marketing innovációt bevezetett 4,8% (!) • Sem újdonság sem innováció a cégek 33,2% • Nagymértékű versennyel néz szembe a cégek 41,9% • Semmilyen marketingkommunikációt nem végez a cégek 31,5% • Nincsen honlapja 49,5%
Klaszterelemzés Pillér (átlagosra igazított) Humán tőke Finanszírozás Együttműködés Termék és termékinnováció Adminisztratív rutin Versenystratégia Technológia Marketing Nemzetköziesedés Online jelenlét IKT Átlag versenyképességi pont Összesen (súlyozatlan) Összesen (súlyozott) Összesen (súlyozott százalék)
1 0,640 0,610 0,601 0,609 0,642 0,637 0,619 0,607 0,660 0,736 6,01 123 38
2 0,510 0,422 0,440 0,650 0,371 0,655 0,607 0,618 0,410 0,733 5,01 31 61
3 0,578 0,386 0,453 0,540 0,520 0,458 0,410 0,616 0,541 0,570 4,68 108 75
4 0,432 0,398 0,516 0,550 0,476 0,542 0,708 0,492 0,444 0,313 4,47 70 74
5 0,455 0,623 0,383 0,413 0,449 0,402 0,402 0,444 0,409 0,502 4,21 121 117
6 0,391 0,416 0,322 0,437 0,279 0,516 0,392 0,419 0,354 0,203 3,43 107 156
7 0,378 0,366 0,301 0,318 0,274 0,314 0,371 0,377 0,310 0,624 3,38 86 89
8 0,347 0,386 0,268 0,288 0,296 0,243 0,381 0,281 0,296 0,140 2,67 153 191
Átlag/ összesen 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 0,450 3,79 799 799
4,71%
7,57%
9,37%
9,24%
14,61%
19,53%
11,08%
23,89%
100,00%
Egyedi, cégszintű szintű elemzés Cégszám Humán tőke Finanszírozás Együttműködés Termék és termékinnováció Adminisztratív rutin Versenystratégia 274 1,00 0,45 0,72 0,45 0,67 0,43 257 0,49 0,00 0,00 0,65 0,46 0,61 845 0,19 0,00 0,00 0,05 0,04 0,25
Technológia Marketing 0,40 0,43 0,46 0,56 0,04 0,20
Nemzetköziesedés Online jelenlét IKT Versenyképesség 0,58 0,72 5,55 0,42 0,53 3,26 0,03 0,01 3,01
Azonos iparági vizsgálat (7220, tanácsadás) Cégszám Humán tőke Finanszírozás Együttműködés Termék és termékinnováció Adminisztratív rutin Versenystratégia 127 0,71 0,53 0,23 0,40 0,21 0,43 404 0,97 0,36 0,49 0,60 0,62 0,55 781 0,29 0,32 0,00 0,47 0,67 0,41 1186 0,51 0,19 0,49 0,43 0,29 0,13
• • •
Technológia Marketing Nemzetköziesedés Online jelenlét IKT Versenyképesség 0,27 0,24 0,51 0,63 3,86 0,46 0,31 0,51 0,62 5,14 0,52 0,37 0,66 0,52 3,34 0,21 0,37 0,58 0,71 3,50
Különböző pillér-kombinációk – különböző üzleti modell Erős és gyenge pontok azonosítása További elemzés szükséges
Következtetések, javaslatok •
•
•
Módszertan alkalmas, hogy egyedi, cégszintű javaslatokat tegyünk a cégek versenyképességének javítására. • Az itt bemutatott vizsgálat nem a vége, hanem a kezdete a problémák feltárásának – jól alapozza a SWOT elemzés erősségek gyengeségek kategóriáit Kisebb méretű cégeink bajai nem szűkíthetők le a pénzügyi források hiányára. Problematikus területek • a nyelvtudás • a továbbképzés • együttműködés • innováció Problémák azonban a versenyképesség bármely területén előfordulhatnak, cégfüggő módon
Következtetések, javaslatok •
•
•
Az egyedi, vállalati szinten jelentkező nehézségek általános gazdaságpolitikai eszközökkel történő kezelése nem igazán lehetséges. • Olyan decentralizált rendszert kellene kialakítani, ahol a cégre szabott célzott módon lehetne kiküszöbölni a vállalati működést zavaró, és a teljesítményt visszafogó szűk keresztmetszeteket, figyelembe véve a legjobb hazai gyakorlatokat. A másik tanulság, hogy nem igazán lehet eredményt elvárni azoktól a cégektől, ahol a versenyképesség minden területen alacsony. • Ezek a cégek nem képesek kellő hatékonysággal hasznosítani erőforrásaikat. • Állami eszközökkel történő támogatásuk a hatékonytalanság konzerválódását és az erőforrások elpocsékolását jelenti. A szűkös erőforrásokat azokra a cégekre és területekre kellene fókuszálni, ahol 1-2 szűk keresztmetszet található, amelynek felszámolása révén az adott cég versenyképessége látványosan javulhat.
Köszönöm a figyelmet!
