RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD (STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG TANJUNG KARANG)
Oleh
EMI WIJAYANTI H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
RINGKASAN EMI WIJAYANTI. H24087089. Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang). Dibawah bimbingan HETI MULYATI. Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan kemampuan untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan bagaimana suatu bisnis akan tumbuh di masa mendatang. Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong oleh produk namun pada era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat penting dimana pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan. Akibatnya harus dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada pelanggan dan pelayanan terbaik. Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang harus mampu memberikan mutu pelayanan yang baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu benda/barang atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada penerima atau penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang dibutuhkan dan diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya sebuah mutu pelayanan dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin diperlakukan” dan “bagaimana cara untuk memuaskan pelanggan”. Apabila kepuasan pelanggan tercapai maka dapat dikatakan bahwa pelayanan tersebut memiliki mutu pelayanan yang baik. Penelitian ini bertujuan untuk (a) merancang pengukuran kinerja berdasarkan Service Excellent Scorecard di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang, dan (b) Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard. Pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan sasaran strategis dan ukuran hasil beserta ukuran pendorong pada masing-masing perspektif. Pengukuran kinerja di PT PLN (Persero) WLCTK dengan BSC menggunakan data primer dan sekunder. Data primer merupakan hasil dari wawancara, kuesioner, dan observasi lapang. Sementara data sekunder didapat dari literature baik berupa buku, jurnal, skripsi, data perusahaan, dan publikasi lainnya. Pengolahan data kuantitatif dilakukan dengan bantuan perangkat lunak Microsoft Excel dan SPSS 16.0. Hasil penelitian menunjukkan rancangan pengukuran kinerja diawali dengan penentuan sasaran strategis pada masing-masing perspektif. Sasaran perspektif keuangan terdiri dari peningkatan penjualan energi listrik dan berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik. Sasaran perspektif pelanggan terdiri atas peningkatan kepuasan pelanggan dan kecepatan terhadap pelayanan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran strategis pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi produktivitas dan kualitas karyawan, kualitas pelayanan, kemampuan karyawan serta kepuasan karyawan.
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD (STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG TANJUNG KARANG)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : EMI WIJAYANTI H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Judul Skripsi
Nama NIM
: Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang) : EMI WIJAYANTI : H24087089
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Heti Mulyati, S. TP, MT NIP. 19770812 200501 2 001
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc NIP. 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putri keempat dari empat bersaudara dari pasangan Bapak H. Subiyanto, S.Pd dan Ibu Hj. Sri Pardinem, yang dilahirkan di Boyolali pada tanggal 1 Mei 1987. Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1 Jatirejo, Boyolali tahun 1999. Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama Negeri I Sawit, Boyolali tahun 1999-2002. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri III Surakarta dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2005-2008 penulis melanjutkan pendidikan di Diploma III pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa (PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya pada tahun 2008 penulis melanjutkan pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada tanggal 05 Juli 2010 penulis bekerja di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung pada divisi niaga hingga sekarang.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar sarjana ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyajikan skripsi dengan judul “ Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Penelitian ini penting dilakukan karena pelayanan prima merupakan hal yang penting untuk diterapkan dalam suatu perusahaan demi kepuasan pelanggan. Semoga segala kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan balasan yang berlipat ganda dari Tuhan Yang Maha Esa Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, maka dari itu dengan hati lapang penulis menerima kritik dan saran guna memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan lainnya. Penulis berharap
semoga
skripsi
ini
dapat
bermanfaat
bagi
pihak-pihak
membutuhkannya. Amin.
Bogor,
Agustus 2011
Penulis
iv
yang
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmatNya skripsi yang berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent
Scorecard (Studi Kasus PT. PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Segala harapan tertuang dalam penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna keperluan akademik. Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, yaitu kepada: 1. Ibu Heti Mulyati, S.TP., M.T, selaku dosen pembimbing yang sabar membimbing kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya. 2. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si dan Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku dosen penguji atas saran dan koreksinya sehingga skripsi ini menjadi lebih baik. 3. Ibu dan Bapak yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara, dukungan yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum terindahnya yang selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap langkahku. Serta kakak-kakak tersayang Mas Widodo, Mbak Dyah Retnoningsih, Mbak Wahyu Lestari, dan Mas Rudi Setiawan serta keponakan-keponakanku tersayang. 4. Staf manajemen PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian ini dan PT. PLN (Persero) Rayon Way Halim khususnya untuk manajer Rayon Way Halim Bapak Sarnyoto, dan seluruh staf. 5. Keluarga Bapak Abdulrahman Nasution yang selalu baik terhadap penulis selama di Bogor. 6. Mas Dedi Prihanto yang selalu memberikan semangat dan doa terbaik untuk penulis.
v
7. Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia mendengarkan keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Sri Ayu L, Nurmintha, dan Wulandari A. serta teman-teman Naresh, Harry, Widya, Lia, dan tentunya Jempol’42 Crews. 8. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penelitian ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
vi
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ………………………………………………………
iii
KATA PENGANTAR ……………………………………………………
iv
UCAPAN TERIMAKASIH ……………………………………………...
v
DAFTAR ISI ……………………………………………………………...
vii
DAFTAR TABEL ………………………………………………………..
ix
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………..
x
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………..
xi
I. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
PENDAHULUAN Latar Belakang ……………………………………………………... Rumusan Masalah ………………………………………………….. Tujuan Penelitian …………………………………………………… Manfaat Penelitian ………………………………………………….. Ruang Lingkup Penelitian …………………………………………..
1 4 4 4 5
II. 2.1.
2.5.
TINJAUAN PUSTAKA Sistem Pengukuran Kinerja ………………………………………… 2.1.1 Pengertian Pengukuran kinerja, tujuan dan manfaat…………. 2.1.2 Proses Pengukuran Kinerja…………………………………... Balanced Scorecard ………………………………………………... 2.2.1 Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard…………………. 2.2.2 Pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja… Perspektif dalam Balanced Scorecard ……………………………... Service Excellent …………………………………………………… 2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa………………………………………….. 2.4.2 Faktor Penyebab Buruknya Kualitas Jasa……………………. 2.4.3 Strategi Penyempurnaan Kualitas Jasa……………………….. 2.4.4 Pelayanan Pelanggan…………………………………………. Tinjauan Penelitian Terdahulu ……………………………………...
6 6 7 8 8 13 14 21 21 22 22 22 23
III. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
METODE PENELITIAN Kerangka Pemikiran Penelitian …………………………………...... Tahap Penelitian…………………………………………………….. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………….. Jenis dan Metode Pengumpulan data ………………………………. Teknik Pengambilan Sampel……… ……………………………….
26 28 29 29 31
2.2.
2.3. 2.4.
vii
3.6.
Pengolahan dan Analisis Data………………………………………. 3.6.1. The Service Excellent Scorecard ............................................. 3.6.2. Uji Validitas.............................................................................. 3.6.3. Uji Reliabilitas..........................................................................
IV. 4.1.
HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum PT PLN (Persero) WLCTK …………………….. 4.1.1 Sejarah Singkat PT PLN (Persero) WLCTK.............................. 4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan ………………………………………… 4.1.3 Produk dan Jasa PT PLN (Persero) WLCTK…………………. 4.1.4 Struktur Organisasi …………………………………………… Rancangan BSC PT PLN WLCTK .................................................... 4.2.1 Rancangan Pengukuran Kinerja ................................................ 4.2.2 Peta Strategi PT PLN WLCTK ………………………………. 4.2.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Strategis……………... 4.2.4 Penetapan Target Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK Tahun 2010 Pengukuran Kinerja PT PLN WLCTK dengan Service Excellent Scorecard………………..................................................................... 4.3.1 Kinerja Perspektif Keuangan... ……………………………….. 4.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan………… ……………………… 4.3.3 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal …………………….. 4.3.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran…………... 4.3.5 Inisiatif Strategi……………………………………………….
4.2.
4.3.
V. 1. 2.
33 35 36 37
38 38 39 39 41 43 43 47 48 52 56 56 57 59 59 64
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ………………………………………………………… Saran ………………………………………………………………..
63 64
DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………..
66
LAMPIRAN …………………………………………………………........
67
viii
DAFTAR TABEL
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Halaman Hubungan sebab akibat ………………............................................ Penelitian terdahulu ………………………………………………. Jenis dan metode pengumpulan data ……………........................... Lead indicators dan lag indicators PT PLN WLCTK …………..... Target ukuran hasil sasaran strategi PT PLN WLCTK……………. Perhitungan kepuasan pelanggan...................................................... Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK berdasarkan jenis kelamin, status dan pendidikan............................ Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK berdasarkan masa kerja dan pendapatan…………………………... Skor kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap variabel kepuasan kerja..................................................................... Skala penilaian.................................................................................. Skor motivasi karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap variabel motivasi kemampuan kerja................................................. Inisiatif strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK............................
13 24 32 49 53 57 60 61 61 62 63 65
DAFTAR GAMBAR
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Halaman Penerapan BSC secara bertingkat …………………………………... Proses pembelajaran loop ganda ………………………………........ Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ………... Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging …………... Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC ………………… Kerangka pemikiran ………………………………………………… Diagram alir penelitian ……………………………………………... Model penjabaran strategi empat perspektif BSC kedalam service profit excellent .................................................................................... Struktur organisasi PT PLN WLCTK ................................................ Sasaran strategis perspektif BSC di PLN WLCTK ……………....... Peta strategis service excellent scorecard PT PLN WLCTK ……….
x
11 11 20 20 21 27 28 35 42 46 47
DAFTAR LAMPIRAN
No. 1. 2. 3.
Halaman Kuisioner untuk karyawan……………………………………….. Kuisioner untuk pelanggan ………………………………………. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan……
xi
70 76 82
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan kemampuan untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan bagaimana suatu bisnis akan tumbuh di masa mendatang. Kemampuan untuk bertahan dalam dunia yang kian dinamis ini sesuai dengan teori dari Charles Darwin yang terkenal dengan teori evolusi. Teori ini menerangkan bahwa hanya species yang paling sesuai dan dapat beradaptasi yang dapat bertahan. Hal yang sama berlaku pada perusahaan penjual barang dan jasa dimana perusahaan yang mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan yang akan bertahan hidup. Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong oleh produk namun pada era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat penting dimana pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan. Akibatnya harus dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada pelanggan. PT PLN (Persero) Wilayah Lampung telah menyadari hal ini sehingga terus berusaha membuat rencana-rencana strategis yang berorientasi pada pelanggan. Strategi-strategi baru terus disusun demi pertumbuhan jangka panjang dan keberlangsungan hidup PT PLN (Persero) Wilayah Lampung. Bila strategi ini dapat dilaksanakan, maka kita harus dapat mengukur tingkat keberhasilan strategi tersebut dan bagaimana mengembangkan strategi untuk dapat menghasilkan kinerja yang terus meningkat. PT PLN (Persero) Wilayah Lampung adalah perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan pendistribusian tenaga listrik memiliki tiga cabang yang membawahi 17 ranting dan dua rayon. Diantaranya adalah Cabang Tanjung Karang yang membawahi dua rayon dan lima ranting, Cabang Metro yang
membawahi tujuh Ranting dan Cabang Kotabumi yang membawahi lima ranting. Pembagian ini bertujuan untuk mempermudah PLN dalam menjangkau dan melayani pelanggan dimanapun di Lampung. Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang selanjutnya disebut PT PLN (Persero) WLCTK Lampung harus mampu memberikan mutu pelayanan yang baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu benda/barang atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada penerima atau penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang dibutuhkan dan diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya sebuah mutu pelayanan dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin diperlakukan” dan “bagaimana cara untuk memuaskan pelanggan”. Apabila kepuasan pelanggan tercapai maka dapat dikatakan bahwa pelayanan tersebut memiliki mutu pelayanan yang baik. Jenis-jenis layanan yang dapat diperoleh pelanggan diantaranya pelayanan pembayaran rekening listrik, pelayanan pasang baru dan tambah daya serta pelayanan baca meter pelanggan. Untuk pembayaran rekening listrik pelanggan akan mudah melakukan pembayaran dengan sistem pascabayar. Listrik pascabayar menyajikan listrik yang dihitung lewat stand meter dan akan ditagihkan tiap bulannya. Pembayaran rekening listrikpun dapat dilakukan di tempat pembayaran rekening yang ditunjuk seperi POS, payment point, dan BANK, baik melalui teller, autodebit maupun Anjungan Tunai Mandiri (ATM). Pelanggan yang ingin melakukan pasang baru dan tambah daya dapat mendatangi kantor pelayanan PLN terdekat. Selain pembayaran rekening listrik, terdapat pula pelayanan catat meter dimana petugas catat meter setiap bulan mencatat stand meter dari rumah ke rumah. Disamping itu juga terdapat pelayanan pengaduan pelanggan dimana pelanggan dapat menyampaikan keluhan terkait rekening mereka yang tidak wajar. Serta pelayanan pasang baru dan tambah daya dimana PLN Lampung melayani pelanggan yang ingin melakukan pemasangan listrik atau menambah
daya listrik mereka. Namun pada kenyataannya masih terdapat beberapa permasalahan yang timbul dalam pelayanan. Seperti pelanggan masih kesulitan menemukan loket yang dapat dijangkau dengan mudah. Jumlah keluhan pelanggan yang meningkat terhadap catat meter yang keliru, dan pelanggan yang ingin melakukan pasang baru dan tambah daya tidak diberikan cukup informasi sehingga muncul transaksi-transaksi gelap yang merugikan pelanggan. Selama ini pertanyaan-pertanyaan diatas telah dicoba untuk dijawab melalui informasi keuangan yang dihasilkan oleh berbagai macam alat ukur keuangan. Namun, seiring dengan perkembangan dunia yang dinamis, informasi yang dihasilkan tadi tidak cukup karena kurang dapat memberikan umpan balik seharusnya strategi dilaksanakan. Informasi keuangan adalah informasi yang dianggap terlambat karena berisikan atas hal-hal yang terjadi (lagging indicator), tidak memberikan informasi kondisi saat ini atau bahkan memperkirakan apa yang akan terjadi di masa mendatang (leading dicator). PT PLN (Persero) WLCTK memerlukan kombinasi yang tepat dari lagging dan leading indicator untuk terus bertahan dalam dunia bisnis kelistrikan. Untuk dapat mengantisipasi secara proaktif setiap tantangan yang timbul, maka perlu dilakukan suatu pengukuran yang terstruktur yang dapat mencakup pengukuran internal maupun eksternal perusahaan. Kaplan dan Norton (1996) menawarkan suatu konsep pengukuran Balanced Scorecard
(BSC) yang
merupakan suatu sistem pengukuran internal maupun eksternal perusahaan dimana alat ukur ini mencakup pengukuran keuangan dan non keuangan berdasarkan visi, misi dan strategi perusahaan. BSC menekankan kepada beberapa perkspektif yang saling terkait dan menunjang keberhasilan pengukuran kinerja suatu perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut mempunyai hubungan timbal balik dan sebab akibat yang sangat erat, saling menunjang dan saling memberikan korelasi yang sangat kuat. Perspektif proses bisnis internal yang baik akan berakibat baik pula
terhadap perspektif pelanggan, begitu juga peningkatan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran melalui perbaikan produksi agar tercapai competitive advantage sehingga pada akhirnya akan memberikan dampak kepada perspektif keuangan dengan tercapainya kesetiaan pelanggan dan kepuasan pelanggan yang akan menaikkan penjualan dan tercapainya kinerja yang efisien di dalam tubuh PT PLN (Persero) WLCTK. Untuk melakukan pengukuran kinerja didalam usaha mengantisipasi perubahan dunia yang semakin global maka PT PLN (Persero) WLCTK harus menentukan langkah-langkah strategis yang sistematis diantaranya adalah dengan menjabarkan visi, misi, sasaran strategis sesuai dengan rencana strategis PT PLN (Persero) WLCTK, ukuran pemicu dan ukuran hasil BSC. Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Bagaimana rancangan pengukuran kinerja pelayanan di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang berdasarkan pendekatan Service Excellent Scorecard ? 2. Bagaimana kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard? 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Merancang pengukuran kinerja pelayanan berdasarkan pendekatan Service Excellent Scorecard di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang.
2. Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard. 1.4 Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Bagi PT. PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang, mendapatkan masukan tentang pengukuran kinerja pelayanan dengan menggunakan pendekatan Service Excellent Scorecard serta memberikan manfaat dalam menetapkan pengukuran kinerja yang lebih komprehensif. 2. Bagi akademisi sebagai salah satu bahan kajian dalam menambah khasanah ilmu pengetahuan di bidang manajemen strategi khususnya tentang pengukuran
kinerja
perusahaan
BUMN,
menambah
wawasan
dan
pemahaman tentang pelaksanaan pengukuran kinerja perusahaan serta sebagai sarana untuk menerapkan teori- teori yang telah diperoleh. 3. Bagi peneliti selanjutnya, hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian mengenai kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk BUMN yang berhubungan dengan pelayanan publik. 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis pengukuran kinerja pelayanan dengan pendekatan Service Excellent Scorecard pada PT PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Sistem Pengukuran Kinerja 2.1.1 Pengertian Pengukuran Kinerja, Tujuan dan Manfaatnya Menurut Siegel dan Marconi dalam Mulyadi (2001), penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasar sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja dibedakan menjadi dua yaitu secara tradisional dan kontemporer (Hansen dan Mowen, 1995). Pengukuran kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik pertanggungjawabannya,
Sedangkan
pengukuran
kinerja
kontemporer
menggunakan aktivitas sebagai fondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. Prinsip-prinsip dalam pengukuran kinerja menurut Hansen dan Mowen (1995) adalah : a.
Konsistensi dengan tujuan perusahaan.
b.
Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan.
c.
Dapat mengukur aktivitas yang signifikan.
d.
Mudah dipublikasikan.
e.
Akseptabilitas dari atas ke bawah.
f.
Biaya yang digunakan efektif.
g.
Tersaji tepat waktu. Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan mendorong perilaku yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi, 2001).
Mulyadi (2001) menyatakan bahwa manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut : a.
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian SDM secara maksimum.
b.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan SDM, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
c.
Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan SDM dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan SDM.
d.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai mereka.
e.
Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
2.1.2 Proses Pengukuran Kinerja Menurut Mulyadi (2001) pengukuran kinerja dilaksanakan melalui beberapa tahapan, yang secara umum dibagi menjadi dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian. 1.
Tahap Persiapan Tahap ini terdiri dari : a. Penentuan
daerah
pertanggungjawaban
dan
manajer
yang
bertanggungjawab. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggungjawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya. Batas tanggungjawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan dinilai kinerjanya. b. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.Dalam menetapkan kriteria kinerja manajer perlu dipertimbangkan beberapa faktor antara lain : 1. Dapat atau tidaknya kriteria diukur 2. Rentang waktu sumber daya dan biaya 3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria
4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek yang ditimbulkan 2.
Tahap Penilaian Tahap ini terdiri dari : a. Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan pelaporan dengan segala hasilnya. b. Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas kinerjanya. c. Penentuan penyebab operasional dan perilaku penyimpangan yang merugikan. d. Penegakan perilaku dan tindakan yang diinginkan untuk mencegah terulangnya perilaku yang tidak diinginkan. Menurut Ishak (2007), syarat-syarat suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif adalah sebagai berikut : a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b. Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer validated. c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif. d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk diperbaiki.
2.2. Balanced Scorecard 2.2.1. Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset dan Kantor Akuntan Publik KPMG di Amerika Serikat yang dipimpin oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi
Masa Depan” . Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa ukuran kinerja keuangan yang digunakan selama ini untuk mengukur prestasi organisasi tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” di Harvard Businness
Review
(Januari-February,
1992).
Hasil
studi
tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan, diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif, yang mencakup empat perspektif : Keuangan, Pelanggan, Bisnis Internal serta Pembelajaran dan Pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup komprehensif untuk memotivasi manajer dalam mewujudkan kinerja bisnisnya yang berjangka panjang (Ikhsan, 2005). Kaplan dan Norton (1996), menyatakan bahwa BSC merupakan sistem manajemen yang dapat digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai proses manajemen kritis, seperti : penentuan sasaran individu dan tim, pemberian kompensasi, alokasi sumber daya manusia, perencanaan dan penganggaran, pemberian umpan balik strategis, pemberdayaan karyawan serta pertumbuhan iklim belajar dalam organisasi. Purwanto (2003) menyatakan bahwa konsep umum BSC terdiri dari dua suku kata yaitu kartu nilai (scorecard) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja SDM yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Maksud lain berimbang (balanced) artinya kinerja diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Oleh karena itu, jika kartu skor SDM digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan, SDM tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan kinerja eksternal (fokus komprehensif).
Menurut Sasongko (2001), manfaat BSC adalah sebagai berikut : 1.
Alat bagi perusahaan untuk terus memantau hasil-hasil dalam bidang keuangan yang dicapai oleh perusahaan tersebut.
2.
Menjaga agar tidak timbul pandangan yang sempit atas kinerja perusahaan yang akan terjadi apabila hanya digunakan tolok ukur tunggal dalam memotivasi dan mengevaluasi kinerja unit bisnis.
3.
Menjembatani
pengembangan
dan
formulasi
strategi
dengan
penerapannya. 4.
Menumbuhkan konsensus dan kerjasama diantara para senior eksekutif dan anggota organisasi yang lain, baik secara vertikal maupun horizontal.
5.
Menterjemahkan sebuah visi menjadi tema-tema kunci strategik yang dapat dikomunikasikan dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Menurut Purwanto (2003) dibandingkan dengan konsep manajemen
strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting, yaitu: 1.
Menambahkan tiga perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada.
2.
Penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator leading menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Sebaliknya Indikator lagging adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Contohnya jika perusahaan
memperbaiki
indeks
kepuasan
pelanggannya,
maka
perusahaan akan mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik. 3.
Hubungan sebab-akibat. Jika perusahaan memiliki sejumlah indikator yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka perusahaan telah membangun peta hubungan sebab akibat.
4.
Bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit bisnis di tingkat anak perusahaan. Strategic Bussines Unit (SBU) akan mengambil sasaran (dan bahkan indikator) Scorecard perusahaan sebagai awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan pada target perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), penerapan BSC secara bertingkat (cascading) dapat dilihat pada Gambar 1. Penerapan BSC di Perusahaan Induk Unit Khusus Implementasi BSC pada Anak Perusahaan
Penerapan BSC pada Anak Perusahaan 1
Penerapan BSC pada Anak Perusahaan 2
Gambar 1. Penerapan BSC secara bertingkat (cascading) (Kaplan dan Norton,1996) 5.
Pembelajaran ‘double loop learning’. Menurut Kaplan dan Norton (1996), Perusahaan
yang
telah
mengembangkan
Scorecard
(SC)
dapat
menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop learning). Menurut Kaplan dan Norton (1996), proses pembelajaran loop ganda dapat dilihat pada Gambar 2. Penerjemahan Visi dan Strategi Perusahaan
Komunikasi dan Hubungan
Balanced Scorecard
Strategi Umpan Balik dan Pembelajaran
Penetapan Rencana dan Target Perusahaan Gambar 2. Proses pembelajaran loop ganda (Kaplan dan Norton, 1996)
Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat penting dalam BSC, terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif. Unsur sebab akibat tersebut akan berkaitan antara keempat perspektif yang telah dijabarkan sebelumnya. Misalnya penetapan tujuan perspektif keuangan dengan menggunakan Return On Capital Employed (ROCE). Pemicu kinerja tersebut adalah tingkat penjualan yang tinggi karena adanya loyalitas pelanggan. Artinya loyalitas pelanggan akan dimasukkan dalam BSC yaitu dalam kategori perspektif pelanggan karena dianggap mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya ROCE. Menurut Sasongko (2001), dalam BSC terkandung beberapa prinsip, diantaranya adalah : 1.
Melengkapi tolok ukur kinerja keuangan dengan tolok ukur pemicu kinerja. Tolok ukur keuangan tanpa tolok ukur pemicu kinerja tidak mampu menyampaikan bagaimana hasil akhir tersebut dicapai dan juga tidak memberikan indikasi awal sejauh mana keberhasilan penerapan strategi. Sebaliknya tolok ukur pemicu kinerja tanpa tolok ukur keuangan tidak memungkinkan unit bisnis untuk mengetahui apakah perbaikanperbaikan operasional yang dilakukan telah diterjemahkan kepada perkembangan usaha yaitu peningkatan jumlah pelanggan yang ada serta bermuara pada akhir peningkatan kinerja keuangan.
2.
Rangkaian sasaran dan tolok ukur yang dipakai diturunkan dari strategi serta dilakukan pemilahan sasaran dan tolok ukur yang hanya bernilai kritis bagi pencapaian kesuksesan perusahaan.
3.
Rangkaian sasaran dan tolok ukur dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi. Komunikasi berguna untuk mengirimkan signal bagi seluruh karyawan bagi sasaran-sasaran penting yang harus dicapai agar strategi organisasi dapat berhasil.
4.
Tiap tolok ukur yang dimasukkan dalam BSC merupakan sebuah elemen dari hubungan sebab akibat yang menggambarkan strategi organisasi dan terkait dengan sasaran keuangan.
5.
BSC perusahaan menggambarkan hasil strategik dari para senior eksekutif. Untuk dapat berhasil, aplikasi BSC diawali dari para senior eksekutif sampai kepada manajemen tingkat menengah. Hubungan sebab akibat diantara ukuran-ukuran menurut Anthony dan
Govindarajan (2001) dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Tabel Hubungan Sebab - Akibat Perspektif
Ukuran
Perspektif pertumbuhan dan
•
Kemampuan memproduksi
pembelajaran
•
Siklus pesan
•
Perspektif bisnis internal
•
Survei kepuasan pelanggan
•
Perspektif pelanggan
•
Pertumbuhan
•
Perspektif finansial
•
pendapatan
dari
penjualan
Sumber : Govindarajan (2001)
2.2.2. Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja Pada intinya, tujuan pengukuran kinerja perusahaan adalah untuk memotivasi semua lini pekerja agar mampu mengimplementasikan strategi dari suatu unit bisnis dengan baik. Dalam hal ini, BSC berusaha untuk menerjemahkan
strategi
ke
dalam
suatu
sistem
pengukuran
dan
mengkomunikasikan sasaran serta target ke dalam bahasa operasional. Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja pada aspek penentu kinerja sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif tindakan kearah tujuan organisasi. Selain itu, BSC memberikan pula kerangka untuk mengkomunikasikan
misi
dan
strategi
perusahaan
dengan
cara
mengkonfirmasikannya kepada seluruh pekerja tentang faktor penentu sukses saat ini dan sukses di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996). Penerapan BSC dimulai dari akarnya yaitu pertumbuhan dan pembelajaran dalam organisasi yang memberikan kontribusi pada proses internal bisnis. Sebelumnya,
penganut
paham manajemen tradisional
memahami pengukuran kinerja tidak lebih sekedar alat untuk mengontrol
tindakan individu agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Namun pada perkembangan selanjutnya tampak bahwa pengukuran kinerja tidak menempatkan pengendalian sebagai pusatnya. Pendekatan BSC menunjukkan bahwa pengukuran kinerja lebih menitikberatkan strategi sebagai pusatnya. BSC
memungkinkan
unit
bisnis
untuk
menerapkan
strategi
serta
mengidentifikasi dan membuat urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat antara hasil, ukuran dan pemicu kinerja hasil tersebut. Selain itu, pendekatan BSC mampu mendeskripsikan hasil atau sasaran yang akan dicapai perusahaan dan juga mampu menggambarkan bagaimana suatu hasil tersebut diraih, karena dalam penggunaannya BSC dilengkapi atribut pemicu kinerja hasil (Kaplan dan Norton, 1996). 2.3. Perspektif dalam Balanced Scorecard Konsep BSC dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru
dalam
era
globalisasi
dan
efektivitas
organisasi.
Konsep
ini
memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut merupakan penjabaran dari misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif
proses
bisnis
internal,
dan
perspektif
pertumbuhan
dan
pembelajaran. Penjelasan tentang keempat perspektif tersebut adalah sebagai berikut : 1.
Perspektif Finansial Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja finansial memberikan petunjuk strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan
profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, Return On Capital Employed (ROCE) atau Economic Value Added (EVA). Tujuan finansial lainnya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. Dalam perspektif finansial terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu : (a) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (b) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (c) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi (Kaplan dan Norton, 1996). 2.
Perspektif Pelanggan Suatu produk atau jasa mempunyai nilai bagi konsumennya apabila manfaat yang diterima relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa. Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari yang diharapkan oleh konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat dua kelompok perusahaan yaitu : a. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement group). Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen yaitu : 1. Pangsa pasar (Market Share) Pengukuran
terhadap
besarnya
pangsa
pasar
perusahaan
mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
2. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention) Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang
dimiliki perusahaan. 3. Kemampuan memperoleh konsumen baru (customer acquisition) Pengukuran
dapat
dilakukan
melalui
persentase
jumlah
penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada. 4. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction) Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), wawancara melalui telepon atau personal interview. 5. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability) Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based Costing (ABC). b. Kelompok pengukuran nilai konsumen Kelompok ini merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu. Menurut Kaplan dan Norton (1996), kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari : 1. Atribut-atribut produk dan jasa Atribut – atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya. 2. Hubungan dengan konsumen Hubungan dengan konsumen meliputi hubungan yang melalui pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon dan waktu pengirimannya dan kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut. 3. Citra dan reputasi Faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara individu maupun
melalui media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen. 3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Pengukuran proses bisnis internal memfokuskan pada proses-proses internal yang mempunyai pengaruh besar pada kepuasan pelanggan dan tercapainya tujuan kepuasan pelanggan. BSC adalah proses inovasi, tergabung kedalam proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton (1996),
dalam
perspektif proses
bisnis
internal,
para
eksekutif
mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk : a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang berdampak besar terhadap kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan (Kaplan dan Norton dalam Budiarti, 2008). Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan BSC. Perbedaan yang pertama adalah bahwa pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis pada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua ukuran tersebut masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan BSC pada umumnya mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Tujuan proses bisnis internal BSC menyoroti berbagai proses penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut. Walaupun beberapa diantaranya merupakan proses yang saat ini belum dilaksanakan.
Perbedaan yang kedua adalah pendekatan BSC memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal (Budiarti, 2008). Sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus pada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan kepada pelanggan saat ini. Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai gelombang pendek penciptaan nilai. Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai dengan diterimanya pesanan produk perusahaan dari pelanggan dan berakhir dengan penyerahan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal BSC terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus gelombang pendek operasi (Kaplan dan Norton, 1996). 4.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam perspektif ini terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu : kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan. a. Kemampuan karyawan Pengukuran terhadap kemampuan karyawan, dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran tingkat kepuasan karyawan meliputi tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin, keaktifan dan kreativitas karyawan dalam melakukan
pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan. Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, antara lain gaji yang diperoleh, rasio perbandingan antara kompensasi yang diperoleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan. b. Kemampuan sistem informasi Peningkatan kualitas dan produktivitas karyawan dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi yang diperoleh, maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur persentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, persentase ketersediaan informasi mengenai biaya produk dan lain-lain. c. Motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang karyawan. Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi, yaitu : 1. Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan diimplementasikan. Hal tersebut dilakukan melalui jumlah saran yang
disampaikan
oleh
masing-masing
karyawan
kepada
perusahaan. Dalam hal ini, terutama saran-saran yang mendukung peningkatan kualitas perusahaan dan pendapatan perusahaan dan berhasil diterapkan pada periode tertentu. 2. Pengukuran terhadap perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang akibat adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan. 3. Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi yang terdiri dari pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang
berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan pengukuran
terhadap
kinerja
tim.
Pengukuran
terhadap
keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan melalui pengukuran persentase manajer dan karyawan. Gambar 3 menunjukkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil Produktivitas pekerja
Retensi pekerja
Kepuasan pekerja
Kompetensi staf
Infrastruktur teknologi
Iklim untuk bertindak
Gambar 3. Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996) Keempat perspektif dalam BSC menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling hubungan sebab akibat. Peta hubungan sebab akibat tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. Keuangan
Pengurangan Biaya
Peningkatan Penjualan Kepuasan Pelanggan
Pelanggan Kualitas Produk
Proses Bisnis
Efisiensi Produksi
Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pelatihan yang berkesinambungan
Gambar 4. Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging (Zingales, 2002)
Menurut Kaplan dan Norton (1996), hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC dapat dilihat pada Gambar 5. Keuangan
ROI
Loyalitas Pelanggan
Pelanggan/Konsumen
Penyertaan Tepat Waktu
Proses Internal Bisnis
Proses Mutu
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses Waktu Siklus
Keahlian Pekerja
Gambar 5. Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC (Kaplan dan Norton, 1996) 2.4 Service Excellent 2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa Untuk menanamkan rasa kepedulian petugas terhadap pelayanan yang berkualitas. Maka perlu ditanamkan 6 (enam) prinsip kualitas jasa kepada para petugas (Fandy Tjiptono, 2005), yaitu: 1. Kepemimpinan, peran pemimpin sangat penting untuk kemajuan kualitas pelayanan dimana pemimpin akan mengajak pegawainya untuk lebih menghargai pelanggan. 2. Pendidikan, setiap pegawai maupun atasannya wajib mengikuti pendidikan mengenai kualitas. 3. Perencanaan srategik, proses perencanaan strategis harus mengarahkan perusahaan untuk mencapai visi dan misinya. 4. Review, dengan pengawasan yang terus-menerus akan mengubah perilaku organisasional. 5. Komunikasi, proses komunikasi dapat mempengaruhi karyawan dalam meningkatkan kualitas layanan.
6. Total Human Reward, karyawan yang berprestasi perlu diberikan imbalan 2.4.2. Faktor penyebab buruknya kualitas jasa Menurut Fandy Tjiptono (2005), kualitas suatu pelayanan diciptakan oleh perusahaan dimana perusahaan tersebut akan mendidik pegawainya untuk memahami kepuasan pelanggannya. Adapun beberapa faktor yang menyebabkan buruknya kualitas pelayanan adalah dukungan terhadap pelanggan internal kurang memadai, Gap komunikasi, memperlakukan semua pelanggan dengan cara yang sama, Visi bisnis jangka pendek. 2.4.3 Strategi penyempurnaan kualitas jasa Meningkatkan kualitas jasa tidaklah semudah membalikkan telapak tangan
atau
menekan
sakelar
lampu.
Banyak
faktor
yang
perlu
dipertimbangkan secara cermat, karena upaya penyempurnaan kualitas jasa berdampak signifikan terhadap budaya organisasi secara keseluruhan. Beberapa faktor yang perlu mendapatkan perhatian utama antara lain mengidentifikasi determinan utama kualitas jasa, mengelola ekspektasi pelanggan, mengelola bukti kualitas jasa, mendidik konsumen tentang jasa, menumbuhkembangkan budaya kualitas, menciptakan automating quality., menindaklanjuti jasa dan mengembangkan sistem informasi kualitas jasa (Fandy Tjiptono, 2005). 2.4.4 Pelayanan Pelanggan Pelayanan adalah usaha melayani kebutuhan orang lain dengan memperoleh imbalan (kamusbahasaindonesia.org). Sedangkan menurut diktat TOT cater udiklat Palembang, pelayanan pelanggan adalah semua layanan yang diberikan oleh perusahaan yang diterima dan dipersepsikan oleh pelanggan secara total, sesuai dengan kebutuhan/harapan pelanggan. Dilihat dari definisi tersebut maka pelayanan pelanggan merupakan suatu usaha untuk melayani kebutuhan pelanggan untuk menyelesaikan permasalahannya.
2.5 Penelitian Terdahulu yang Relevan Penelitian terdahulu yang relevan digunakan untuk memperoleh gambaran penelitian yang mendalam mengenai analisis pengukuran kinerja dengan BSC. Tabel 2 menyajikan hasil penelitian yang memiliki keterkaitan dengan penelitian ini. Hal tersebut dilakukan untuk mempelajari dan mencari informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan topik penelitian. Penelitian terdahulu mengenai analisis pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard dan literatur yang berhubungan dengan penelitian diambil dari lima skripsi. Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya, maka penelitian yang telah dilakukan terdahulu memiliki persamaan dan perbedaan dengan penelitian yang dilakukan. Persamaan dengan penelitian terdahulu
adalah
tentang
pengukuran
kinerja
perusahaan
dengan
menggunakan BSC. Sedangkan perbedaannya dari objek penelitian dan implementasi analisis BSC pada perusahaan tempat penelitian dilakukan. Penelitian terdahulu yang relevan disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Penelitian terdahulu No 1.
2.
Universitas / Departemen Dhika Pratiwi Universitas Putri (2008) Muhammadiyah Surakarta Departemen Ekonomi Manajemen Nama Penulis
Rina
Novita Universitas Gunadarma Jakarta (2009) Departemen Ekonomi Manajemen
Judul
Tujuan
Hasil
Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard Studi Kasus pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Solo.
Menganalisis Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard
Persepsi Masyarakat terhadap Kinerja Pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono Periode 2004-2008 dengan Pendekatan Balance Scorecard
Untuk mengetahui persepsi Masyarakat terhadap Kinerja Pemerintahan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono Periode 2004-2008 dengan Pendekatan Balance Scorecard
Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI dan rasio operasi telah mampu melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan. Pada perspektif konsumen, pencapaian market share perusahaan dari tahun 2005 s/d 2007 masih belum mampu mencapai target yang telah ditetapkan, namun tingkat kepuasan konsumen telah mampu melampaui target, berarti produk dan pelayanan yang diberikan oleh pihak bank kepada nasabahnya sudah cukup baik. Pada perspektif proses internal bisnis terdapat dua ukuran hasil yang sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan, yaitu proses operasi dan inovasi produk. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ketiga ukuran hasilnya telah mengalami peningkatan baik itu produktivitas karyawan, retansi karyawan, maupun kepuasan karyawan sudah melampaui target yang telah ditetapkan. Hasil perspektif keuangan bahwa selama pemerintahan presiden SBY periode 20042008 terus mengalami defisit anggaran hal ini terlihat dari lebih besarnya belanja negara dari pada pendapatan Negara. Persepektif pertumbuhan dan pembelajaran mengalami kenaikan. Perspektif proses bisnis internal mengalami kenaikan. Perspektif pelanggan, karena besarnya alpha, 0.723 > 0.1843 maka
Lanjutan Tabel 2. No
Nama Penulis
3.
Agustina (2008)
4.
5.
Universitas/ Departemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Manajemen, IPB
Judul
Tujuan
Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut Ratna Budiarti Universitas Negeri Evaluasi Kinerja (2007) Semarang Bisnis dengan Departemen Pendekatan Konsep Ekonomi Balanced Scorecard Manajemen Pada Pt. Poliplas Makmur Santosa Ungaran
Mengukur kinerja PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut dengan Konsep Balanced Score Card
Yuli Hernanto Departemen Manajemen (2009)
Untuk mengetahui penerapan Balanced Score Card sebagai tolok ukur pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja dengan pendekatan Fakultas Ekonomi balanced scorecard Manajemen, IPB pada PT Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor.
Untuk mengetahui kinerja perusahaan apabila diukur dengan menggunakan pendekatan Balanced ScoreCard.
pada PT Bank Syariah Mandiri Cabang Bogor.
kesimpulannya reliabel. Hasil Bobot sasaran startegis perspektif finansial diperoleh 58,2 persen, perspektif pelanggan 24,2 persen, perspektif bisnis internal 9,2 persen, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 8,5 persen. Dilihat dari perspektif keuangan, kinerja perusahaan termasuk kategori jelek, dengan menggunakan 4 rasio yaitu : rasio likuiditas, leverage, aktivitas dan profitabilitas. Dilihat dari perspektif pelanggan, kinerja perusahaan termasuk kategori cukup dengan menggunakan tolok ukur pangsa pasar, customer retention, customer acquisition, complain frequency, ontime delivery dan kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal, termasuk kategori cukup, dengan menggunakan tolok ukur manufacturing cycle effectifeness, service error rate dan persentase produk cacat. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, termasuk kategori jelek.
hasil penelitiannya diperoleh total skor total skor BSC PT. Bank Syariah Mandiri sebesar 76,54% dapat diartikan bahwa kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008 termasuk kategori baik.
III.
METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Keberadaan pengukuran kinerja
yang komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur menjadi sangat penting bagi PT PLN (Persero) WLCTK. Hal tersebut berguna sebagai landasan pengkajian ulang strategi yang telah diterapkan. Selama ini evaluasi kinerja PT PLN (Persero) WLCTK belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis perusahaan dimana evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja keuangan. Sementara proses evaluasi terhadap aspek pelanggan dan aspek bisnis internal yang terkait dengan pelayanan belum dilakukan evaluasi secara menyeluruh. Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah BSC. BSC merupakan sistem
manajemen strategis yang mampu mengevaluasi kegiatan bisnis
perusahaan secara menyeluruh yang meliputi aspek keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penggunaan BSC pada PT PLN (Persero) WLCTK akan mampu memberikan hasil evaluasi yang menyeluruh sehingga mampu mengomunikasi tindakan apa yang perlu dilakukan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap pencapain kinerja yang belum optimal. Penelitian diawali dengan mengetahui visi dan misi PT. PLN WLCTK Pada tahap perancangan model BSC, visi, misi dan faktor-faktor strategis perusahaan yang telah diidentifikasi diterjemahkan ke dalam sasaransasaran strategis berdasarkan empat perspektif BSC antara lain adalah perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Masing-masing
sasaran
strategis satu sama lain saling terkait yang digambarkan dalam peta strategi, the service profit chain dari masing-masing perspektif dijadikan sebagai penjabaran dari masing-masing perspektif BSC untuk menetapkan target dan ukuran kinerja yang ingin dicapai. Pengukuran kinerja yang dilakukan terhadap perspektif BSC akan memberikan hasil terhadap kinerja PT PLN
(Persero) WLCTK yang menjadi umpan balik bagi PT PLN (Persero) WLCTK. Gambar 6 menunjukkan kerangka konseptual penelitian. Visi, Misi dan Tujuan PT. PLN WLCTK
Faktor-faktor Strategis Perusahaan Penjabaran Visi, Misi dan Tujuan PT. PLN WLCTK ke dalam sasaran strategis Balanced Scoredcard Rancangan pengukuran kinerja
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Keuangan Peta Strategi
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pelanggan
Lag indicator dan lead indicator
Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif BSC dalam service excellent scorecard
Pengukuran Kinerja dan Target PT PLN (Persero) WLCTK dengan BSC
Hasil Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK
Rekomendasi
Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian
3.2. Tahapan Penelitian PT PLN (Persero) WLCTK Penentuan Tujuan Penelitian : 1. Merancang pengukuran kinerja berdasarkan BSC di PT PLN (Persero) WLCTK 2. Mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan pendekatan BSC
Studi pustaka yang terkait dengan BSC Rancangan pengumpulan data : 1. Jenis Data : Primer dan Sekunder 2. Metode pengumpulan data Input data ke software SPSS 1. Pengumpulan data primer : kuesioner diberikan kepada pelanggan serta karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. 2. Pengumpulan data sekunder : Laporan tahunan PT PLN (Persero) WLCTK laporan dari Customer Information System PT PLN (Persero) WLCTK
Pengujian validitas dan reliabilitas Tidak Valid YA
Pengolahan Data
Tidak Cukup?
Analisis Data : 1. Pelanggan dan Karyawan menggunakan SPSS 2. Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan menggunakan software Microsoft Excel
Ya
Tahapan BSC
Selesai
Saran
Penarikan Kesimpulan
Gambar 7. Diagram alir tahapan penelitian
Penelitian dimulai dengan menetapkan tujuan penelitian yaitu merancang dan mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK tahun 2010 dengan BSC. Kemudian melakukan studi pustaka sebagai landasan berfikir ilmiah berupa kegiatan mencari literatur-literatur dalam memecahkan masalah yang diteliti. Kemudian merancang kuesioner yang mampu menganalisis data yang ingin diperoleh dari PT PLN (Persero) WLCTK. Selanjutnya memberikan kuesioner kepada pelanggan dan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK untuk mendapatkan gambaran empat perspektif BSC. Data yang diperoleh dari kuesioner merupakan data primer sedangkan data sekunder diperoleh dari laporan tahunan PT PLN (Persero) WLCTK. Langkah berikutnya yaitu setelah data terkumpul, data diolah dengan bantuan perangkat MS Excel versi 2003 dan SPSS 16.0. Pengolahan data mencakup validitas dan reliabilitas serta sasaran strategis dan ukuran hasil BSC. Perhitungan analisis deskriptif dengan membandingkan antara target yang ditetapkan dengan realisasi pencapaian target pada masing-masing perspektif BSC dan menganalisis tingkat kepuasan pelanggan dan kepuasan motivasi kerja karyawan. 3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada Bulan Maret 2011 sampai dengan Juni 2011 di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK). PT PLN (Persero) WLCTK ini terletak di Jalan Diponegoro No 14 Tanjung Karang, Bandar Lampung. 3.4. Jenis dan Metode Pengumpulan Data Jenis dan sumber data mempunyai peran yang sangat penting dalam penelitian untuk menganalisis berbagai informasi yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Data pimer, yakni sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber. Data primer secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk menjawab pertanyaan penelitian (Indriantoro, 2009). Data primer dalam
penelitian ini adalah data hasil dari jawaban kuesioner yang diberikan pada responden yang menjadi sampel dalam penelitian tentang kepuasan pelanggan dan karyawan. 2. Data Sekunder, yakni data yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melalui media perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data sekunder umumnya berupa bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip (data dokumenter) yang dipublikasikan dan yang tidak dipublikasikan (Indriantoro, 2009). Data sekunder dalam penelitian ini adalah berupa gambaran umum PT PLN (Persero) WLCTK meliputi visi, misi dan tujuan perusahaan, lokasi perusahaan, struktur organisasi, sejarah perusahaan, laporan keuangan tahunan PT PLN (Persero) WLCTK tahun 2010 meliputi neraca dan laba rugi ,data lainnya yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah jumlah karyawan, jumlah karyawan yang turn over, jumlah pelanggan dan jam kerja karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah wawancara (in depth interview), pengisian kuesioner dan studi pustaka. 1. Wawancara. Wawancara merupakan metode pengumpulan data dengan mengadakan tanya jawab secara langsung pada Asisten Manajer Cabang di PT PLN (Persero) WLCTK sehubungan dengan visi dan misi yang ditetapkan oleh perusahaan, serta struktur organisasi. 2. Kuesioner merupakan metode pengumpulan data secara langsung yang dilakukan dengan mengajukan daftar pertanyaan kepada responden. Ada dua jenis kuesioner yang dibagikan yaitu: a. Kuesioner untuk pelanggan yang bertujuan untuk mengetahui derajat kualitas pelayaan yang diberikan oleh PT PLN (Persero) WLCTK. Kuesioner diambil dari standar pelayanan PT PLN (Persero) WLCTK .
b. Kuesioner untuk karyawan PT PLN (Persero) WLCTK yang bertujuan
untuk
mengetahui
pandangan
karyawan
tentang
perusahaan dimana mereka bekerja meliputi kepuasan karyawan, retensi karyawan, kedisiplinan karyawan. 3. Studi kepustakaan. Studi kepustakaan merupakan metode pengumpulan data dengan cara mempelajari literatur-literatur yang relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai konsep pengukuran kinerja BSC. Studi kepustakaan diperoleh dari berbagai literatur maupun teori dari buku, jurnal penelitian dan internet. 3.5. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan teknik purposive sampling dan convenience sampling. Teknik tersebut merupakan bagian dari teknik non probability sampling yaitu setiap elemen populasi tidak mempunyai kemungkinan yang sama untuk dijadikan sampel. Teknik purposive sampling
digunakan untuk pengisian kuesioner BSC dan
kepuasan serta motivasi kerja karyawan. Responden yang dipilih untuk pengisian kuesioner BSC yaitu pimpinan PT PLN (Persero) WLCTK dianggap memiliki peranan besar dalam pengambilan keputusan dan memahami serta mengetahui kondisi perusahaan secara menyeluruh, karyawan dan pelanggan. Teknik convenience sampling digunakan untuk mendapatkan responden untuk keperluan pengisian kuesioner kepuasan pelanggan. Responden yang mengisi kuesioner adalah pelanggan yang datang ke PT PLN (Persero) WLCTK mereka mengisi kuesioner sesaat setelah melakukan transaksi di frontliner. Tabel 3 menunjukkan rangkuman jenis dan metode pengambilan data serta teknik pengambilan sampel. Jenis dan metode pengumpulan data dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data No
1.
2.
Tujuan Penelitian
Jenis Data
Metode Pengumpulan Data
Rancangan dan -Data Primer pengukuran kinerja -Data Sekunder pelayanan PT. PLN (Persero) WLCTK dengan pendekatan Service Excellent
Wawancara Studi literatur
Untuk mengukur kinerja berdasarkan konsep service excellent scorecard
-Pengisian kuesioner -In depth interview -Studi literatur
Data Sekunder
Analisis Data yang Digunakan -Kuantitatif -Kualitatif
Kualitatif
Rumus Slovin dalam Umar (2003) digunakan untuk menentukan jumlah sampel yang diambil untuk mengisi kuesioner kepuasan pelanggan. Rumus ini menyatakan berapa jumlah minimal responden yang dibutuhkan sebagai sampel apabila ukuran populasinya diketahui, rumus yang digunakan adalah sebagai berikut: .......................…………………………………(1)
N
n =
( )
1+ N e2
Keterangan: n = Jumlah sampel, N = Jumlah Populasi e = Toleransi ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditolerir 0,1 n pel =
65.000
= 100 ( jumlah sampel untuk pelanggan )
1 + 65.000(0,1)2 n kar=
750
1+750 (0,1)
= 88
( jumlah sampel untuk karyawan )
2
Jumlah pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 sebanyak 65.000 orang. Diperoleh jumlah
pelanggan
yang dijadikan
sampel sebanyak 100 orang. Sedangkan jumlah karyawan PT PLN (Persero)
WLCTK pada tahun 2010 sebanyak 750 orang. Diperoleh jumlah karyawan yang dijadikan sampel sebanyak 88 orang. 3.6. Pengolahan dan Analisis Data Kuesioner yang digunakan sebagai instrumen penelitian harus teruji keabsahan dan kebenarannya, maka perlu diuji validitasnya. Hasil uji validitas berguna untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan yang diajukan terkait kepuasan pelanggan dan karyawan yang sudah tersebar. Validitas diuji menggunakan bantuan perangkat lunak Microsoft Office dan SPSS 16.0 dengan rumus teknik korelasi product moment pearson (Umar, 2003) sebagai berikut: n(∑XY)-( ∑X) (∑Y) r hitung= √ n(∑XY²)-( ∑X) ² (n∑Y² - (∑Y) ²)
..................................(2)
Dimana: r hitung = angka korelasi n = jumlah sampel X = skor pertanyaan tiap nomor Y = skor total Suatu alat ukur harus mempunyai reliabilitas terhadap apa yang diukur. Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Dalam penelitian ini, teknik reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach. Teknik ini digunakan untuk mencari reliabilitas instrument yang skornya bukan 0-1, tetapi merupakan rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-100 atau bentuk skala 1-3,1-5, atau 1-7 dan seterusnya (Umar, 2003). Rumusnya adalah sebagai berikut:
∑σb²
K
﴿ (1-
r11 =﴾
………………………..………(3)
) σt²
k-1
Dimana : r11 = reliabilitas instrumen k = banyak butir pertanyaan σt² = ragam total ∑σb²= jumlah ragam total Rumus ragam total yang digunakan : ﴾ ∑X﴿² (∑X² -
n
…………………………..(4)
σ² = n
Dimana : n = jumlah pelanggan X = nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir pertanyaan) Data yang diolah dan dianalisis disesuaikan dengan tujuan dan permasalahan serta metode yang digunakan dalam penelitian. Data yang diperoleh baik secara primer ataupun sekunder akan diolah secara manual dan dibantu perangkat lunak Microsoft excel versi 2003 dan SPSS 16.0 serta Expert Choice. Sedangkan yang bersifat kualitatif disajikan dalam bentuk uraian deskriptif sebagai berikut: 1. Deskriptif Penjelasan deskristif digunakan untuk menggambarkan data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen dan informasi lainnya yang diperoleh.
Penjelasan
diberikan
agar
mampu
memberikan gambaran secara deskriptif tentang kondisi lingkungan dan perkembangan PT PLN (Persero) WLCTK. Hasil analisis data disajikan dalam bentuk uraian, gambar atau bagan dengan berdasar pada konsep BSC. 2. Rasio Penjelasan yang berguna untuk menilai baik buruknya perusahaan dan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kegiatan operasional PT.PLN (Persero) WLCTK. Rasio yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat ukur yang akan digunakan dan dipilih oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategis perusahaan berupa perbandingan antara target yang ditetapkan dengan realisasi pencapian target. 3. Tabulasi Silang Penjelasan berupa tabel yang memuat dua variabel atau dua informasi yang akan dianalisis. Tabel ini digunakan pada saat menganalisis karakteristik pelanggan dan karyawan. 3.6.1. The Service Excellent Scorecard Setelah dilakukan perumusan strategi, selanjutnya strategi yang telah ditetapkan dijabarkan dalam empat perspektif BSC service excellent untuk menetapkan strategi operasi dan sistem pelayanan, konsep pelayanan serta target perusahaan berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Model penjabarannya seperti yang terlihat pada Gambar 8.
Internal
Eksternal
Strategi operasi dan sistem pelayanan
Konsep Pelayanan
Target Perusahaan
Pelanggan Loyalitas karyawan
Nilai Pelayanan
Pertumbuhan pendapatan Kepuasan
Loyalitas Keuntungan
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pelanggan
Perspektif
Keuangan
Gambar 8. Model penjabaran strategi empat perspektif BSC kedalam service profit chain Ukuran pencapaian perlu dipilih dan ditetapkan agar strategi operasi dan sistem pelayanan yang dirumuskan untuk mewujudkan visi dan tujuan perusahaan melalui konsep pelayanan yang dapat dipilih sehingga tercapai target perusahaan. 3.6.2. Uji Validitas Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan alat ukur (Umar 2005). Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur atau kuesioner mengukur apa yang akan diukur. Asumsi pokok dari uji validitas ini adalah setiap pertanyaan / pernyataan berkaitan satu dengan yang lainnya, dan juga berhubungan dengan objek yang akan diteliti. Kuesioner merupakan daftar dari butir-butir pertanyaan / pernyataan yang saling berhubungan dengan konsep yang diinginkan. Apabila ada pertanyaan / pernyataan yang tidak berhubungan, maka
pertanyaan / pernyataan tersebut tidak valid, dan akan dihilangkan atau diganti dengan konsep pertanyaan lain yang lebih sahih (Umar, 2003). Rumus yang digunakan adalah : r=
n ∑ XY − ∑ X ∑ Y ( n ∑ X − (∑ X ) 2 ( n∑ Y 2 − (∑ Y ) 2 ) 2
................................................(5)
Dimana : rxy = korelasi antara x dan y x
= skor pernyataan
y = skor total pernyataan n = jumlah responden Bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel pada tingkat signifikansi (α) 0,05 maka pertanyaan pada kuesioner mempunyai validitas atau konsistensi internal dalam pernyataan tersebut dan layak digunakan. Pada uji validitas penelitian ini digunakan bantuan software SPSS 16.0 dan Microsoft Excel. 3.6.3 Uji Realibilitas Reabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Ada dua manfaat dalam memiliki skala dengan keandalan tinggi (High Reability), yaitu: 1. Dapat membedakan antara berbagai tingkatan dengan lebih baik dari pada skala dengan keandalan rendah. 2. Besar kemungkinan bahwa kita akan menemukan hubungan yang signifikan (sangat berarti) antara variabel yang sebenarnya memang terkait satu sama lain (berkorelasi). Pengujian realibilitas yang digunakan pada penelitian ini adalah menggunakan rumus alpha. Nilai r hitung dibandingkan dengan r tabel, jika r hitung lebih besar dari nilai r tabel maka dapat dinyatakan bahwa kuesioner tersebut reliabel.
Rumus yang digunakan adalah : 2 k ∑ σ b r11 = 1 − ...................................................................(6) σ t2 k − 1
Keterangan :
r11
= reliabilitas instrumen
K
= banyaknya butir pernyataan
σ t2
= varians total
∑σ
2 b
= jumlah varians butir/pernyataan
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PT PLN (Persero) WLCTK 4.1.1 Sejarah Singkat PT PLN (Persero) WLCTK Pada awalnya PT PLN (Persero) Wilayah Lampung merupakan PT PLN (Persero) Cabang Tanjung Karang di bawah koordinasi PLN Wilayah IV Sumbagsel. Sejalan kebijakan manajemen PLN, 28 Mei 2001 diterbitkan surat keputusan Direksi PLN tentang organisasi PT PLN (Persero) Unit Bisnis Sumsel, Bengkulu, Bangka, Belitung, Jambi, dan Lampung (SB2JL) yang tercantum rencana pembentukan organisasi wilayah usaha Babel dan Lampung. PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang ditetapkan berdasarkan surat keputusan Direktur Utama PLN No. 085.K/010/Dir/2002 pada tanggal 25 Juni 2002. Manajer Wilayah Usaha Lampung pada tanggal 1 Juni 2001 yang secara umum bertugas mengelola dan bertanggung jawab atas penyelenggaraan perusahaan kelistrikan Propinsi Lampung sebagai tindak lanjut dari SK (Surat Keputusan) yang telah dikeluarkan Direksi PLN. Secara umum, kronologis proses pembentukan Unit Bisnis Lampung adalah
mengantisipasi
dan
mengimbangi
otonomi
daerah
serta
mengusahakan bisnis kelistrikan agar lebih efisien. Untuk mempercepat proses pembentukan unit bisnis ini, pada tanggal 3 Januari 2002 telah di laksanakan pelimpahan wewenang dan aset dari General Manajer (GM) PT PLN (Persero) UB SB2JL kepada Manajer Wilayah Usaha Lampung. PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang pun terus berbenah, antara lain dengan pengembangan organisasi melalui pembentuk unit-unit baru. Unit-unit tersebut diantaranya adalah sebagai berikut : a.
Rayon Karang melayani Tanjung Karang Barat, Tanjung Karang Pusat, Tanjung Karang Timur, Kemiling
b.
Rayon Wayhalim melayani Rajabasa, Sukabumi, Sukarame, Kedaton, Tanjung Senang.
c.
Ranting Teluk Betung melayani Padang Cermin, Punduh Pidada, Kelumbayan, Kelumbayan Barat, Panjang, Teluk Betung Barat, Teluk Betung Selatan, Teluk Betung Utara.
d.
Ranting Sutami melayani Tanjung Bintang, Tanjungsari, Way Panji, Way Sulan, Waway Karya (1/2) , Merbau Mataram.
e.
Ranting Natar melayani Natar, Tegineneng, Jati Agung, Negeri Katon.
f. Ranting Sidomulyo melayani Sidomulyo, Katibung, Penengahan, Merbau Mataram. g.
Ranting Kalianda
melayani
Bakauheni,
Candipuro,
Kalianda,
Ketapang, Palas, Rajabasa, Sragi. 4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan PT PLN (Persero) WLCTK Visi PT PLN (Persero) WLCTK adalah diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi insani. Misi PT PLN (Persero) WLCTK adalah (a) untuk melakukan pengelolaan kegiatan pengusahaan pendistribusian dan penjualan tenaga listrik dalam jumlah dan mutu yang memadai secara efisien sesuai tata kelola yang baik untuk memberikan kontribusi dalam pembangunan nasional, (b) melakukan usaha sesuai dengan kaidah ekonomi yang sehat, (c) memperhatikan kepentingan stakeholder serta (d) meningkatkan kepuasan pelanggan. Sedangkan tujuan PT PLN (Persero) WLCTK adalah untuk memberikan kehidupan yang lebih baik bagi kehidupan masyarakat Indonesia dan berharap dapat mencapai kesuksesan dalam pelayanan serta pembangunan ketenagalistrikan. 4.1.3 Produk dan Jasa PT PLN (Persero) WLCTK Demi meningkatkan kemudahan bagi para pelanggannya PT PLN (Persero) WLCTK terus mengembangkan produk dan jasa bagi para pelanggan. Produk-produk
PT PLN (Persero) WLCTK terdiri dari
penyambungan baru dari daya 900 VA hingga lebih dari 555 KVA, perubahan daya, migrasi dari kWh reguler ke kWh prabayar, balik
nama/ganti nama, perubahan letak gardu listrik, penutupan rekening. Produk-produk dan jasa tersebut dirinci lagi sebagai berikut : a. Penyambungan baru Produk
penyambungan
baru
terdiri
dari
dua
jenis
yaitu
penyambungan baru reguler yang memakai kWh meter analog dengan cara pembayaran pasca bayar dan penyambungan baru prabayar yaitu penyambungan pasang listrik dengan memakai kWh meter automatik dengan cara pembayaran listrik perbulan secara prabayar. b. Perubahan daya Perubahan daya terdiri dari dua macam yaitu penambahan daya dan penurunan daya. Untuk pelanggan yang melakukan penambahan daya dari daya lama ke daya baru terdapat biaya sebesar daya yang akan dinaikkan. Sedangkan untuk penurunan daya dari berbagai macam daya yang akan diturunkan tidak dikenakan biaya. c. Migrasi Migrasi adalah proses perpindahan dari pelanggan kWh meter reguler menjadi pelanggan dengan kWh meter automatic prabayar. Perpindahan tersebut hanya dikenakan biaya sebesar pulsa meter pertama yang akan dipakai oleh konsumen yaitu sebesar Rp 20.000. d. Perubahan letak gardu listrik Perubahan letak gardu listrik merupakan jenis jasa yang diberikan oleh PLN untuk memindahkan gardu-gardu listrik yang menghalangi atau mengganggu perumahan warga dengan memindahkan gardu listrik tersebut ke tempat yang lebih tepat tanpa dipungut biaya. e. Penutupan rekening Penutupan rekening adalah salah satu jasa yang diberikan oleh PLN untuk pelanggan yang tidak lagi membutuhkan energi listrik atau ingin memutuskan hubungan dengan PLN. Penutupan rekening atas kehendak pelanggan tidak dikenakan biaya.
4.1.4 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) WLCTK Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja)
dalam
organisasi.
Struktur
organisasi
menunjukkan
adanya
pembagian kerja dan fungsi-fungsi yang berbeda-beda melakukan suatu koordinasi. Pengertian lain dari struktur organisasi adalah menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan. Tujuan organisasi secara keseluruhan tidak mungkin dijalankan oleh seseorang tertentu saja. Struktur organisasi merupakan landasan yang sangat penting, terutama dalam rangka menjalankan tugas dan wewenang masingmasing bagian agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai. Struktur organisasi akan tampak jelas dan tegas jika dituangkan kedalam suatu bagan organisasi
(Organitation
Chart),
bagaimana
bagian
organisasi
dikoordinasikan bersama-sama melalui suatu jalur wewenang dan tanggung jawab. Bagian organisasi adalah penggambaran secara grafik yang menggambarkan struktur kerja dari suatu organisasi. Wewenang dan tanggung jawab serta bentuk pekerjaan yang dilaksanakan dalam kesatuan yang teratur dengan adanya bentuk dan struktur organisasi, maka diharapkan para anggota organisasi mengetahui posisi dan kedudukannya agar dapat melaksanakan tugas dan kewajibannya sesuai dengan jabatan mereka dengan baik. Jadi struktur organisasi dapat diartikan sebagai cara dimana kegiatan orang dikoordinasikan untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dapat dilihat pada Gambar 9.
MANAJER CABANG WAKIL MANAJEMEN MUTU (WMM)
ASMAN PENGUKURAN & PROTEKSI
ASMAN TEKNIK
SPV OPERASI DISTRIBUSI
SPV PEMELIHARAAN DISTRIBUSI
ASMAN NIAGA & PELAYANAN PELANGGAN
SPV PROTEKSI
SPV PELAYANAN PELANGGAN
SPV METERING
SPV PENGOLAHAN DATA & REK.
SPV APP & PENERAAN
SPV PENAGIHAN
ASMAN KEUANGAN
ASMAN SDM & ADM
SPV. PENGENDALIAN ANGGARAN &
SPV SUMBER DAYA
KEUANGAN
MANUSIA
SPV. PENGENDALIAN PENDAPATAN
SPV SEKRETA RIAT
SPV SISTEM CATER
SPV AKUNTANSI
MANAJER RYN KARANG
MANAJER RYN WAY
MANAJER RTG TELUK
HALIM
BETUNG
MANAJER RTG NATAR
MANAJER RTG SUTAMI
MANAJER RTG SIDOMULYO
Gambar 9. Struktur Organisasi PLN Cabang Tanjung Karang
SPV LOGISTIK
MANAJER RTG KALIANDA
4.2 Rancangan Pengukuran PT PLN (Persero) WLCTK Mengacu pada visi dan misi yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) pusat, perancangan service excellent scorecard di PT PLN (Persero) WLCTK mencakup penentuan strategi operasi dan sistem pelayanan, konsep pelayanan serta target perusahaan. 4.2.1 Rancangan Pengukuran Kinerja Penetapan sasaran strategis PT PLN (Persero) WLCTK meliputi penetapan sasaran strategis masing-masing perspektif BSC. Penetapan tersebut mengacu pada kebijakan PT PLN (Persero) Pusat yang disesuaikan dengan kondisi PT PLN (Persero) WLCTK. Pembahasan lebih lanjut mengenai penetapan sasaran strategis PT PLN (Persero) WLCTK adalah sebagai berikut: a.
Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Kegiatan PT PLN (Persero) WLCTK yaitu menguasai sektor ketenagalistrikan diseluruh Lampung. Oleh sebab itu, sasaran strategis
PT PLN (Persero) WLCTK pada perspektif keuangan
terdiri dari dua sasaran yaitu peningkatan penjualan energi listrik dan pengurangan nilai tunggakan rekening listrik. Peningkatan penjualan energi listrik yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK yaitu dengan meneruskan ketetapan dari PT PLN (Persero) Pusat untuk menyelesaikan proses penyambungan baru sejuta sambungan dalam satu hari. Maksudnya adalah pelanggan yang melakukan proses penyambungan baru listrik di rumah akan dilayani dalam waktu satu hari. Biaya penyambungan baru tersebut merupakan salah satu cara untuk meningkatkan penjualan energi listrik yang akan berdampak pada kondisi keuangan PT PLN WLCTK. Selain penyambungan baru listrik, penambahan daya listrik gratis merupakan salah satu cara yang digunakan untuk meningkatkan penjualan energi listrik. Sasaran strategis pengurangan nilai tunggakan dilakukan dengan cara melakukan penagihan kepada konsumen yang menunggak tagihan rekening listrik paling lama dua bulan. Penagihan-penagihan terhadap pelanggan yang mempunyai
tunggakan rekening listrik dilakukan setiap hari oleh karyawan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan. Dengan adanya kegiatan penagihan yang dilakukan setiap hari maka akan dapat mengurangi nilai tunggakan yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK. b.
Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan aset yang penting. Sejalan dengan salah satu misi PT PLN (Persero) Pusat yaitu menjalankan bisnis kelistirikan, berorientasi pada kepuasan pelanggan menjadi perhatian PT PLN (Persero) WLCTK. Oleh karena itu, sasaran strategis pada perspektif pelanggan meliputi peningkatan kepuasan pelanggan dan kecepatan pelayanan kepada pelanggan. Peningkatan kepuasan pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK terkait dengan seluruh kegiatan pelayanan yang diberikan oleh PT PLN (Persero) terhadap pelanggan diantaranya adalah pelayanan frontliner dan petugas PT PLN yang lain yang langsung berhubungan dengan pelanggan tetap bersikap yang ramah dan diikuti dengan senyum
apabila
ada
pelanggan
yang
komplain
mengenai
permasalahan listrik yang dihadapi oleh pelanggan, kantor-kantor pelayanan pelanggan dibuat menarik, nyaman untuk pelanggan dan tempat parkir yang tersedia. Kecepatan pelayanan kepada pelanggan terkait dengan kecepatan pengaduan yang ditanggapi oleh pihak PT PLN (Persero) WLCTK maksudnya adalah kecepatan pelayanan yang diberikan dari petugas kepada pelanggan yang komplain diselesaikan dalam waktu yang singkat sesuai dengan setiap permasalahan yang dihadapi oleh pelanggan. Untuk pelanggan yang komplain mengenai koreksi rekening dapat diselesaikan dalam waktu tiga hari. Sedangkan untuk pelanggan yang komplain mengenai pemadaman listrik dapat diselesaikan dalam waktu antara dua hingga lima jam.
c.
Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis dari perspektif proses bisnis internal adalah layanan pasang baru dan perubahan daya, penurunan tingkat pemadaman listrik serta pembayaran rekening listrik. Layanan pasang baru merupakan salah satu cara untuk meningkatkan pendapatan PT PLN (Persero) WLCTK baik pemasangan baru untuk pelanggan baru maupun pelanggan lama. Pemasangan baru ini terdapat dua jenis yaitu pemasangan baru listrik dengan kWh pascabayar dan pemasangan listrik dengan kWh prabayar. Namun untuk saat sekarang, di PLN WLCTK hanya melayani pemasangan baru jenis kWh prabayar. Hal ini dimaksudkan agar dapat mengurangi kerugian yang disebabkan karena adanya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter pelanggan dengan kWh pascabayar. Sedangkan melakukan penurunan tingkat pemadaman listrik ini dilakukan dengan cara menambah kapasitas tenaga pembangkit listrik. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan dapat menambah jumlah pelanggan dengan adanya masyarakat yang melakukan sambungan baru listrik. Pembayaran rekening listrik untuk PLN WLCTK sudah terdapat sistem PPOB (Payment Point Online Banking) yang bisa dibayar di loket-loket pembayaran rekening listrik seluruh Lampung, melalui bank-bank di seluruh Indonesia, ATM dan kantor pos. Hal ini ditujukan agar pelanggan mudah dalam proses pembayaran dan merasa puas dengan pembayaran karena dapat dilakukan dimana saja.
d.
Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran
strategis
pada
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output
karyawan,
kualitas
kepuasan
karyawan,
kemampuan
karyawan serta kepuasan karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menempatkan sumber daya manusia sebagai aset penting dalam menjalankan
kegiatan perusahaan. Sumber daya manusia berkualitas diperlukan perusahaan untuk mencapai visi perusahaan. Oleh karena itu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan karyawan perlu diperhatikan. Peningkatan kemampuan karyawan dilakukan
setiap
lima
kali
dalam
setahun
yaitu
dengan
mengikutsertakan karyawan-karyawan untuk pelatihan di udiklatudiklat seluruh Indonesia (unit pendidikan kilat) atau pusdiklat (pusat pendidikan kilat) di Jakarta. Kemampuan dan kualitas karyawan yang baik dapat memberikan pelayanan baik yang pada akhirnya mampu
meningkatkan
kepuasan
pelanggan.
Pelatihan
yang
dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK yaitu pelatihan mengenai kepuasan pelanggan, pelatihan tersebut diikuti oleh karyawan sesuai bagian dan jenjang karier. Sedangkan meningkatkan kepuasan karyawan dilakukan dengan cara memberikan gaji dan bonus sesuai dengan prestasi yang dicapai karyawan dan pemberian hak cuti untuk karyawan. Sesuai dengan uraian yang telah disampaikan, untuk mempermudah pemahaman maka dibuatlah gambar mengenai sasaran strategis perspektif BSC pada PT PLN (Persero) WLCTK yang dapat dilihat pada Gambar 10. Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi PT PLN (Persero) WLCTK
Perspektif keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pertumbuhan pendapatan dan keuntungan : 1.Peningkatan penjualan energi listrik 2.Berkurang nya nilai tunggakan rekening listrik
Loyalitas kepuasan pelanggan : 1. Meningkat kan kepuasan pelanggan 2. Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan
Mutu pelayanan : 1. Layanan pasang baru dan tambah daya 2. Penurunan tingkat pemadaman listrik
Strategi operasi pelayanan dan sistem pelayanan : 1.Loyalitas karyawan 2. Produktifitas dan kualitas output karyawan 3.Kualitas pelayanan karyawan 4.Kemampuan karyawan
3. Pembayaran rekening listrik
5.Kepuasan Karyawan
Gambar 10. Sasaran strategis perspektif BSC pada PT PLN (Persero) WLCTK
4. 2. 2 Peta Strategi PT PLN (Persero) WLCTK Peta strategi adalah alat yang digunakan untuk mengomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas dan operasional serta menggambarkan hubungan sebab akibat antara visi, misi dan sasaran strategis dalam perspektif BSC. Gambar 11 menunjukkan peta strategi PT PLN (Persero) WLCTK. Internal
Eksternal
Strategi operasi dan sistem pelayanan
Konsep Pelayanan
Target Perusahaan
Loyalitas
Pelanggan
Karyawan Produktivitas dan kualitas output
Kepuasan
Kemampuan
Kualitas pelayanan
Mutu Pelayanan
Kepuasan
1. Layanan pasang baru dan tambah daya 2.Penurunan tingkat pemadaman listrik 3.Pembayara n rekening
Pertumbuhan pendapatan
Loyalitas Keuntungan
1. Meningkatkan kepuasan pelanggan 2. Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan
1. Peningkatan penjualan energi listrik. 2. Berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik.
listrik
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pelanggan
Perspektif
Keuangan
Gambar 11. Peta strategis service excellent scorecard PT PLN (Persero) WLCTK Peningkatan penjualan merupakan tujuan akhir dari penilaian kinerja pada perspektif keuangan PT PLN (Persero) WLCTK yang dipengaruhi oleh sasaran strategis lainnya pada perspektif keuangan. Perspektif
pelanggan
yang berupa
loyalitas
kepuasan
pelanggan
merupakan pendorong keberhasilan pertumbuhan penjualan energi listrik PT PLN (Persero) WLCTK dan berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik. Kepuasan pelanggan akan meningkat apabila kecepatan pelayanan kepada pelanggan dapat dilaksanakan sesuai dengan target yang ditentukan. Pada perspektif proses bisnis internal yang berupa layanan
pasang baru dan perubahan daya, penurunan tingkat pemadaman listrik serta pembayaran rekening listrik merupakan pendorong
perspektif
pelanggan. Sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tinggi dan dukungan memberikan kepuasan kepada karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran akan mendorong pencapaian target-target pada perspektif proses bisnis internal. Oleh karena itu peta strategi PT PLN (Persero) WLCTK menunjukkan hubungan sebab akibat yang saling mempengaruhi. 4.2.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran Strategis Sasaran strategis yang telah ditetapkan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran pencapaian untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis, yaitu pertama ukuran pemicu kinerja (performance driver measurement) sebagai lead indicators dan yang kedua ukuran hasil (outcome measurement) sebagai lag indicators. Pencapaian keberhasilan sasaran strategis ditunjukkan oleh ukuran hasil yang memerlukan faktor pendorong kinerja. Faktor pendorong kinerja mengomunikasikan hasil yang diperoleh. Penentuan ukuran hasil pada pengukuran kinerja harus sejalan dengan sasaran strategis yang telah ditetapkan pada setiap perspektif dapat dilihat pada Tabel5.
Tabel 5. Lead Indicator dan Lag indicator (Rancangan Service Excellent Scorecard) PT. PLN (Persero) WLCTK Ukuran Strategis Ukuran Pemicu Ukuran Hasil Sasaran (Lead Indicators) (Lag Indicators) Strategis Perspektif Keuangan 1. Peningkatan a.Pertumbuhan a.Pendapatan bersih penjualan energi pendapatan lebih dari yang listrik b. Biaya operasional dan ditargetkan 2.Berkurangnya nilai b. Nilai tunggakan non operasional tunggakan rekening lebih kecil dari (dilakukan penagihan listrik tahun sebelumnya setiap hari kepada konsumen yang memiliki tunggakan paling lama dua bulan) Perkpektif Pelanggan a. Survei kepuasan 1. Meningkatkan a. Tingkat Kepuasan pelanggan kepuasan pelanggaan. pelanggan. b. Layanan pengaduan 2.Kecepatan b.Customer retention pelanggan pelayanan terhadap pelanggan a.Banyaknya pelanggan a.Pelanggan Perspektif Proses yang membutuhkan melakukan Bisnis Internal : energi listrik dan pemasangan baru 1. Layanan pasang komplain pelanggan khususnya dengan baru listrik akibat kesalahan baca kWh prabayar dan khususnya kWh meter melakukan prabayar dan b.Seringnya terjadi penambahan daya Penambahan daya pemadaman listrik serta berkurangnya listrik c.Terjadi banyak antrian komplain pelanggan 2.Penurunan tingkat akibat kesalahan baca pembayaran rekening pemadaman listrik meter istrik karena loket 3. Pembayaran b. Pemadaman listrik pembayaran hanya rekening listrik berkurang di wilayah terdapat di kantor Lampung pelayanan PLN c. Antrian pembayaran rekening listrik berkurang
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran : Loyalitas karyawan : a.Produktivitas dan kualitas output karyawan b.Kualitas pelayanan karyawan c. Kemampuan karyawan d. Kepuasan karyawan
Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
Frekuensi pelatihan karyawan
Survei kepuasan kerja karyawan dari mitra PT PLN (Persero) WLCTK
Nilai kepuasan kerja mitra PT PLN (Persero) WLCTK
a. Ukuran Kinerja Perspektif Keuangan Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis meningkatnya penjualan energi listrik ditunjukkan dengan bertambahnya jumlah pelanggan yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK dengan banyaknya pelanggan yang melakukan pasang baru listrik. Selain itu, dengan bertambahnya pelanggan yang melakukan tambah daya dari daya yang memperoleh subsidi dari pemerintah ke daya yang tidak memperoleh subsidi. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh pertumbuhan pelanggan yang angka tunggakan rekening listrik lebih kecil dibanding dengan tahun lalu. b. Ukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Meningkatnya kepuasan pelanggan dan kecepatan pelayanan terhadap pelanggan merupakan sasaran strategis yang terdapat pada perspektif pelanggan. Meningkatnya kepuasan pelanggan diukur oleh indeks kepuasan pelanggan yang dilakukan dengan adanya survei. Survei terhadap pelanggan dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap PT PLN (Persero) WLCTK yang kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk melakukan perbaikan pada masa
berikutnya.
Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan diukur dengan layanan keluhan atau komplain kepada pelanggan dapat diselesaikan dalam kurun waktu yang pendek. Semakin pendek penanganan keluhan maka semakin baik kecepatan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK. c. Ukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran hasil sasaran strategis pelayanan pemasangan baru listrik khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik pada PT PLN (Persero) WLCTK adalah Pelanggan melakukan pemasangan baru khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter kWh. Banyak sedikitnya jumlah pelanggan yang komplain merupakan indikator dari peningkatan pemasangan baru listrik kWh prabayar dan migrasi ke prabayar PT PLN (Persero) WLCTK. Semakin banyak pelanggan yang melakukan pemasangan baru dan migrasi ke kWh prabayar maka akan mengurangi tingkat pelanggan yang komplain. Sedangkan ukuran hasil dari sasaran strategis penurunan tingkat pemadaman listrik di wilayah Lampung adalah pemadaman listrik di Lampung berkurang. Ukuran hasil sasaran strategis pembayaran rekening listrik adalah antrian pembayaran rekening listrik berkurang. d. Ukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran
strategis
pada
perspektif
pertumbuhan
dan
pembelajaran adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan, dan kepuasan karyawan. Peningkatan produktivitas dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang diadakan tersebut dapat meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan.
Sasaran
strategis
pada
perspektif
pertumbuhan
dan
pembelajaran yang lain adalah meningkatkan kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK dengan ukuran hasil nilai kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Dengan adanya survei tersebut, PT PLN (Persero) WLCTK dapat mengetahui tingkat kepuasan
karyawan
dan
termotivasi
untuk
menyelesaikan
tanggungjawab pekerjaan yang akan dilakukan. 4.2.4 Penetapan Target Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK Tahun 2010 Target merupakan tingkatan yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan dimasa mendatang. Dengan target arah pencapaian kinerja akan semakin jelas. Pencapaian target dapat dirumuskan sebagai indikator keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Penetapan target merupakan hasil ketetapan yang telah ditetapkan oleh jajaran direksi yang terdapat di PT PLN (Persero) Pusat. Penetapan target di PT PLN (Persero) WLCTK ditetapkan oleh PLN Pusat dengan mempertimbangkan kondisi yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK. Dalam penetapan target, kinerja masa lalu dijadikan acuan penetapan target kinerja masa yang akan datang. Masa lalu juga dijadikan sebagai pedoman dalam melakukan perbaikan dan peningkatan masa datang. Penetapan target PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 ditunjukkan oleh Tabel 6.
Tabel 6. Target Ukuran Hasil Sasaran Strategis PT PLN (Persero) WLCTK Tahun 2010 Ukuran Strategis Sasaran Strategis Perspektif Keuangan 1. Peningkatan penjualan energi listrik
Ukuran Pemicu (Lead Indicators) Pertumbuhan pendapatan
2.Berkurangnya nilai Biaya operasional tunggakan rekening dan non listrik operasional (dilakukan penagihan setiap hari kepada konsumen yang memiliki tunggakan paling lama dua bulan)
Perspektif Pelanggan 1. Meningkatkan kepuasan pelanggan.
Survei kepuasan pelanggan
Ukuran Hasil (Lag Indicators)
Target 2010
Pendapatan bersih melebihi yang ditargetkan Nilai tunggakan lebih kecil dari tahun sebelumnya
200 %
Tingkat Kepuasan pelanggaan.
118%
2.Kecepatan pelayanan Customer Layanan pengaduan terhadap pelanggan retention pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal : 1. Layanan pasang baru listrik khususnya kWh prabayar dan Penambahan daya listrik 2.Penurunan tingkat pemadaman listrik 3. Pembayaran rekening listrik
1.Banyaknya pelanggan yang membutuhkan energi listrik dan komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter 2.Seringnya terjadi pemadaman listrik 3. Terjadi banyak antrian pembayaran rekening istrik karena loket pembayaran hanya terdapat di kantor pelayanan PLN
1.Pelanggan melakukan pemasangan baru khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter 2. Pemadaman listrik berkurang di wilayah Lampung 3. Antrian pembayaran rekening listrik berkurang
150%
115%
1. 100%
2. 100%
3. 100%
Ukuran Strategis Sasaran Strategis
Ukuran Pemicu (Lead Indicators)
Ukuran Hasil (Lag Indicators)
Target 2010
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran : Loyalitas karyawan : a.Produktivitas dan kualitas output karyawan b.Kualitas pelayanan karyawan c. Kemampuan karyawan d. Kepuasan karyawan
Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan
Frekuensi pelatihan karyawan
Survei kepuasan kerja karyawan dari mitra PT PLN (Persero) WLCTK
Nilai kepuasan kerja mitra PT PLN (Persero) WLCTK
5 kali
4
a. Target Kinerja Perspektif Keuangan Pertumbuhan pendapatan merupakan ukuran hasil dari sasaran strategis meningkatnya penjualan energi listrik. Target yang ditetapkan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 200 persen. Target ini didasarkan pada bertambahnya jumlah pelanggan yang tedapat di Tanjung Karang dan merupakan ketetapan dari jajaran direksi. Berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh nilai tunggakan yang lebih kecil dari tahun lalu dengan target yang dapat dicapai sebesar 150 persen. b. Target Kinerja Perspektif Pelanggan Tingkat kepuasan kepada pelanggan merupakan ukuran hasil dari sasaran strategis meningkatkan kepuasan pelanggan. Target yang ditetapkan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 118 persen. Target ini merupakan ketetapan dari jajaran direksi. Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan ditunjukkan oleh customer retention dengan target yang ditetapkan oleh direksi sebesar 115 persen.
c. Target Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Banyaknya pelanggan yang membutuhkan energi listrik dan komplain
pelanggan
akibat
kesalahan
baca
meter
berkurang
merupakan tolok ukur atas keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam peningkatan layanan pasang baru listrik khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik. Target yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) WLCTK dalam peningkatan layanan pasang baru listrik khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik adalah sebesar 100 persen. Ukuran hasil lain yang dijadikan ukuran penurunan tingkat pemadaman listrik di Lampung adalah pemadaman listrik di Lampung berkurang. Target yang ingin dicapai adalah 100 persen. Berkurangnya antrian pembayaran rekening listrik merupakan tolok ukur atas keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam peningkatan tempat/loket pembayaran listrik. Target yang ditetapkan sebesar 100%. d. Target Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas dan kualitas output karyawan, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Keberhasilan pencapaian peningkatan produktivitas dan kualitas output karyawan, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan karyawan diukur oleh frekuensi pelatihan karyawan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK dan jumlah peserta yang mengikuti pelatihan juga menjadi alat ukur sasaran strategis tersebut. Kebutuhan pelatihan dipacu oleh analisis kebutuhan pelatihan karyawan. Analisis ini meliputi jenis pelatihan, frekuensi pelatihan dan karyawan yang diikutsertakan dalam pelatihan. Target yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) WLCTK sebanyak lima kali dalam setahun dan diikuti oleh seluruh karyawan.
Ukuran hasil yang digunakan dalam peningkatan kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK adalah indeks kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK yang diperoleh dengan melakukan survei terhadap karyawan. Indeks kepuasan karyawan yang ingin dicapai adalah skor 4 yang artinya PT PLN (Persero) WLCTK menginginkan
karyawan
merasa
puas
dan
termotivasi
untuk
melakukan tugas dan tanggungjawab kerja dengan baik. 4.3 Pengukuran Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan Menggunakan Service Excellent Scorecard Pengukuran kinerja dengan menggunakan service excellent scorecard merupakan pengukuran kinerja yang tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan semata, tetapi dilakukan juga pengukuran terhadap aspek non keuangan seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran BSC dibagi menjadi dua yaitu (1) pengukuran kinerja hasil (outcome measurements), dan (2) pengukuran pengendalian kinerja (performance driver measurements). Ukuran outcome saja tanpa pengendalian kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Selain itu ukuran outcome tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan ini akan berhasil. Sebaliknya, pengendalian kinerja seperti siklus waktu (cycle time) dan tingkat kegagalan per sejuta kesempatan saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan opersional jangka pendek. Dengan demikian, BSC yang disusun semestinya memiliki kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendalian kinerja (leading indicators) yang telah disesuaikan dengan tujuan strategis unit bisnis (Gaspersz, 2003) 4.3.1. Kinerja Perspektif Keuangan Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis meningkatnya penjualan energi listrik ditunjukkan dengan bertambahnya jumlah pelanggan yang terdapat di PT PLN (Persero) WLCTK dengan banyaknya pelanggan yang melakukan pasang baru listrik. Selain itu, dengan bertambahnya pelanggan yang melakukan tambah daya dari daya yang memperoleh subsidi dari
pemerintah ke daya yang tidak memperoleh subsidi. Target yang ditetapkan PT PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 200 persen. Target ini didasarkan pada bertambahnya jumlah pelanggan yang tedapat di Tanjung Karang dan merupakan ketetapan dari jajaran direksi. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik ditunjukkan oleh pertumbuhan pelanggan yang angka tunggakan rekening listrik lebih kecil dibanding dengan tahun lalu dengan target yang ditetapkan sebesar 150 persen. 4.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan Meningkatnya kepuasan pelanggan dan kecepatan pelayanan terhadap pelanggan merupakan sasaran strategis yang terdapat pada perspektif pelanggan. Meningkatnya kepuasan pelanggan diukur oleh indeks kepuasan pelanggan yang dilakukan dengan adanya survei. Survei terhadap pelanggan dilakukan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap PT PLN (Persero) WLCTK yang kemudian dapat dijadikan tolak ukur untuk melakukan perbaikan pada masa berikutnya.
Target yang ditetapkan PT
PLN (Persero) WLCTK pada tahun 2010 adalah sebesar 118 persen. Target ini merupakan ketetapan dari jajaran direksi. Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan diukur dengan layanan keluhan atau komplain kepada pelanggan dapat diselesaikan dalam kurun waktu yang pendek. Semakin pendek penanganan keluhan maka semakin baik kecepatan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) WLCTK. Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan ditunjukkan oleh customer retention dengan target yang ditetapkan oleh direksi sebesar 115 persen. Tabel 7 menunjukkan hasil survei kepuasan pelanggan di PT PLN (Persero) WLCTK. Tabel 7. Perhitungan kepuasan pelanggan No
Skor Nilai
Indikator
1
2
3
4
5
Rataan Skor
Keterangan
Kualitas Produk Tenaga Listik 1
Tegangan listrik
0
0
1
37
12
4.22
Puas
2
Sistem Pemadaman Listik
0
0
9
29
12
4.06
Puas
3
Tarif dasar listrik
0
0
1
40
9
Rataan
4.16
Puas
4.15
Puas
Layanan Informasi Umum 1
Kemudahan dan kejelasan akses informasi
0
0
7
38
5
2
kecepatan dan kemampuan petugas
0
0
6
38
6
Rataan
3.96
Puas
4
Puas
3.98
Puas
Puas
Layanan Penyambungan Baru dan Tambah Daya 1
Keamanan dan kenyamanan penyambungan baru
0
0
6
39
5
3.98
2
Tidak ada calo
0
0
29
19
12
4.46
3
Pelayanan sesuai prosedur
0
0
30
14
6
3.52
Sangat Puas Puas
4
Kecepatan pelayanan
0
0
14
29
7
3.86
Puas
5
kemudahan dan kejelasan pengisian formulir
0
0
19
23
8
3.78
Puas
3.92
Puas
Rataan Pembacaan Meter kWh 1
Kesopanan petugas
0
0
12
22
16
4.08
2
Rutinitas petugas
0
0
1
40
9
4.16
3
Ketepatan dan ketelitian petugas
0
0
6
38
6
4
Rataan
4.08
Sangat Puas Sangat Puas Puas Sangat Puas
Pelayanan Rekening 1
Jarak lokasi pembayaran
0
0
29
19
2
3.46
Puas
2
Kelengkapan sarana gedung
0
0
30
14
6
3.52
3
Penampilan petugas
0
0
5
37
8
4.06
4
Sikap petugas
0
0
6
39
5
3.98
Puas Sangat Puas Puas
5
Transparansi perhitungan rekening
0
0
6
38
6
4
Puas
3.80
Puas
Rataan Pelayanan Gangguan dan Jaringan 1
Kemudahan komunikasi
0
0
5
37
8
4.06
2
Kesopanan petugas
0
0
11
22
17
4.12
3
Kualitas dan ketepatan pelayanan
0
0
14
29
7
3.86
Rataan
4.01
Rataan Keseluruhan
3.99
Sangat Puas Sangat Puas Puas Sangat Puas Puas
Berdasarkan Tabel 7 diketahui secara keseluruhan pelanggan merasa puas terhadap indikator kepuasan pelanggan. Indikator kualitas produk tegangan listrik memiliki skor terbesar dengan skor 4,15. Skor rataan
indikator layanan rekening menunjukkan skor paling rendah diantara skor lainnya
dengan skor 3,80.
Skor rataan seluruh variabel 3,99.
Hal ini
menunjukkan bahwa pelanggan PT PLN (Persero) WLCTK secara keseluruhan telah merasa puas dengan indikator kepuasan pelanggan yang ditanyakan kepada mereka. 4.3.3 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran hasil sasaran strategis pelayanan pemasangan baru listrik khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik pada PT PLN (Persero) WLCTK adalah Pelanggan melakukan pemasangan baru khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter kWh. Banyak sedikitnya jumlah pelanggan yang komplain merupakan indikator dari peningkatan pemasangan baru listrik kWh prabayar dan migrasi ke prabayar PT PLN (Persero) WLCTK. Semakin banyak pelanggan yang melakukan pemasangan baru dan migrasi ke kWh prabayar maka akan mengurangi tingkat pelanggan yang komplain. Target yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) WLCTK dalam peningkatan layanan pasang baru listrik khususnya kWh prabayar dan penambahan daya listrik adalah sebesar 100 persen. Sedangkan ukuran hasil dari sasaran strategis penurunan tingkat pemadaman listrik di wilayah Lampung adalah pemadaman listrik di Lampung berkurang. Target yang ingin dicapai adalah 100 persen. Ukuran hasil sasaran strategis pembayaran rekening listrik adalah antrian pembayaran rekening listrik berkurang. Target yang ditetapkan sebesar 100 persen. 4.3.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah loyalitas karyawan yang terdiri atas produktivitas dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas pelayanan karyawan, kemampuan karyawan, dan kepuasan karyawan. Peningkatan produktivitas dan kualitas output karyawan PT PLN (Persero) WLCTK, kualitas
pelayanan karyawan, kemampuan karyawan dapat diukur dengan frekuensi pelatihan dan jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Pelatihan yang diadakan tersebut dapat meningkatkan kualitas dan kompetensi karyawan. Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang lain adalah meningkatkan kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK dengan ukuran hasil nilai kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Dengan adanya survei tersebut, PT PLN (Persero) WLCTK dapat mengetahui tingkat kepuasan karyawan dan termotivasi untuk menyelesaikan tanggungjawab pekerjaan yang akan dilakukan. Berdasarkan hasil survei kepuasan dan motivasi karyawan pada PT PLN (Persero) WLCTK dapat diketahui karakteristik karyawan yang bekerja di PT PLN (Persero) WLCTK trelihat pada Tabel 8. Tabel 8. Karakteristik Responden Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK berdasarkan Jenis Kelamin, Status Karyawan, dan Pendidikan Status Karyawan Pendidikan Total Total On The Jenis Job Kelamin Tetap outsorce Training Diploma Sarjana Laki-laki 33% 28% 6% 67% 11% 56% 67% Perempuan
22%
6%
6%
33%
6%
Total
56%
33%
11%
100%
17%
28%
83% 100%
Berdasarkan Tabel 8., sebagian besar karyawan PT PLN (Persero) WLCTK adalah laki-laki yang mencapai 67 persen dengan tingkat pendidikan sarjana 56 persen dan diploma 11 persen. Selain itu juga, dapat dilihat bahwa sebagian besar status karyawan PT PLN (Persero) WLCTK adalah karyawan tetap sebanyak 56 persen. Karakteristik lain karyawan PT PLN (Persero) WLCTK dapat dilihat dari lamanya bekerja dan pendapatan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 9.
33%
Tabel 9. Karakteristik Responden Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK berdasarkan Masa Kerja dan Pendapatan. Masa Kerja (K) dalam tahun K<5
Jumlah 39%
Pendapatan (P) dalam Juta P<1
6 < K <= 10
28%
2
31%
11 < K <= 15
15%
4
30%
15 < K <= 20
13%
6
12%
K > 21
5%
P>8
7%
Total
100%
Total
100%
Jumlah 20%
Berdasarkan Tabel 9 diketahui bahwa sebagian besar karyawan memiliki masa kerja kurang dari lima tahun sebanyak 39 persen. Karyawan yang bekerja. Sementara persentase pendapatan karyawan hampir
merata
pada
masing-masing
kriteria
dengan
persentase
pendapatan antara dua sampai empat juta menempati urutan pertama dengan nilai 31 persen. Pencapaian keberhasilan kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa variabel. Tabel 10 menunjukkan hasil perhitungan skor kepuasan kerja karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. Tabel 10. Skor Kepuasan Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK Terhadap Variabel Kepuasan Kerja. No Indikator Rataan Keterangan Variabel Lingkungan Kerja
Skor
1
Kepastian kerja
3,82
Puas
2
Uraian pekerjaan yang diberikan
3,72
Puas
3
Pelatihan yang diadakan perusahaan
3,50
Puas
4
Kenyamanan ruangan kantor
3,78
Puas
5
Fasilitas yang diberikan PT PLN
3,89
Puas
3,89
Puas
3,76
Puas
6
Lingkungan bekerja selalu terjaga kebersihannya Rata-rata Skor
Variabel Gaji Pemberian gaji sesuai beban kerja 1
Kurang 3,22
puas
Pemberian gaji sesuai dengan 2
pendidikan
3,50
Puas
3
Tunjangan Kesehatan
4,17
Sangat puas
Rata-rata Skor
3,63
Puas
Variabel Kompensasi 1
pemberian tunjangan dan insetif
3,78
Puas
2
Pemberian cuti
3,67
Puas
3
Rata-rata Skor
3,73
Puas
Rataan Skor Seluruh variabel
3,70
Puas
Tabel 11. Skala Penilaian No.
Jawaban
Skala
1
Sangat Tidak Setuju
1,00 - 1,75
2
Tidak Setuju
1,76 - 2,50
Sangat Tidak puas Tidak puas
3
Ragu-ragu
2,51 - 3,25
Kurang puas
4
Setuju
3,26 - 4,00
Puas
5
Sangat Setuju
4,01 – 4,75
Sangat Puas
Berdasarkan
Tabel
Interprestasi
10 diketahui secara keseluruhan
karyawan merasa puas terhadap variabel kepuasan kerja karyawan. Variabel gaji dengan indikator tunjangan kesehatan memiliki skor terbesar dengan skor 4,17. Tunjangan kesehatan yang diterima karyawan meliputi semua tanggungan biaya pengobatan apabila karyawan mengalami gangguan kesehatan. Skor rataan variabel gaji menunjukkan skor paling rendah diantara skor variabel lainnya dengan skor 3,63.
Skor rataan seluruh variabel 3,70.
Hal ini
menunjukkan bahwa karyawan PT PLN (Persero) WLCTK secara keseluruhan telah merasa puas dengan variabel kepuasan kerja yang ditanyakan kepada mereka. Skor yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) WLCTK untuk indeks kepuasan karyawan adalah sebesar 4,00. Olehkarena itu PT PLN (Persero) WLCTK harus berusaha untuk
mencapai
target
yang
telah
ditetapkan.
Keberhasilan
pencapaian peningkatan motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh variabel-variabel sebagai berikut: Tabel 12. Skor Motivasi Karyawan PT PLN (Persero) WLCTK Terhadap Variabel Motivasi Kemampuan Kerja No
Indikator
Rataan
Variabel Pengakuan
Skor
Keterangan
1
Penghargaan atau pujian dari pimpinan
3,50
Puas
2
Perhatian terhadap Ide dan Wewenang
3,28
Puas
Rata-rata Skor
3,39
Puas
Variabel Prestasi 1
Promosi jabatan
3,78
Puas
2
Perkembangan karier
3,78
Puas
4,39
Sangat puas
3,98
Puas
4,11
Sangat puas
4,11
Sangat puas
3,94
Puas
4,33
Puas
4,13
Sangat puas
4,44
Sangat puas
3,89
Puas
Rata-rata Skor
3,73
Puas
Rataan Skor Seluruh variabel
3,81
Puas
3
Memberikan hasil terbaik untuk perusahaan Rata-rata Skor Variabel Tanggung Jawab
1 2 3 4
Bekerja lebih baik dari sebelumnya dan dari karyawan lain Dalam bekerja, saya bersedia bekerja sama dengan rekan kerja Kesetiaan dan loyalitas yang tinggi pada perusahaan Terus bekerja di perusahaan ini hingga pensiun Rata-rata Skor
Variabel Pertumbuhan 1 2
Mengikuti pelatihan yang diadakan perusahaan Bersedia mengikuti kursus
Berdasarkan Tabel 12, skor indikator kesediaan mengikuti pelatihan memiliki memberikan
arti
skor terbesar dengan skor 4,44. Hal ini bahwa
karyawan
memilki
kesedian
untuk
meningkatkan kompetensi demi pertumbuhan perusahaan. Sementara skor terendah ditunjukkan oleh indikator perhatian terhadap ide dan gagasan dengan skor 3,28. Sehingga perusahaan perlu memberikan perhatian terhadap ide dan gagasan yang dikemukan karyawan.Target skor yang ditetapkan oleh PT PLN (Persero) WLCTK untuk motivasi karyawan adalah 4,00. 4.3.5 Inisiatif Strategis Berdasarkan pengukuran kinerja PT PLN (Persero) WLCTK yang telah dilakukan pada tiap perspektif BSC berdasarkan service excellent scorecard. Rancangan dan pengukuran kinerja yang telah dilakukan, agar dapat mencapai target yang ditetapkan atau bahkan melebihi target maka diperlukan inisiatif strategi. Tabel 13 menunjukkan rangkuman inisiatif strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK.
84
Tabel 13. Inisiatif Strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK Sasaran Strategi
Ukuran Strategi
Pemicu Kerja (Lead Indicator)
Hasil (Lag indicator)
Inisiatif Strategi
Perspektif Keuangan : a.Meningkatnya Penjualan energi listrik b.Berkurangnya Nilai Tunggakan rekening listrik
Perspektif Pelanggan : a. Meningkatkan kepuasan pelanggan. b.Kecepatan pelayanan terhadap pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal : a. Pelayanan pasang baru dan penambahan daya listrik b. Penurunan tingkat pemadaman listrik c. Pembayaran rekening listrik
a.Pertumbuhan pendapatan b. Biaya operasional dan non operasional (dilakukan penagihan setiap hari kepada konsumen yang memiliki tunggakan paling lama dua bulan) a. Survei kepuasan pelanggan b. Layanan pengaduan pelanggan a.
b. c.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran : Loyalitas karyawan: a. Produktivitas dan kualitas output karyawan b. Kualitas pelayanan karyawan c. Kemampuan karyawan d. Kepuasan karyawan
.
a. b.
Banyaknya pelanggan yang membutuhkan energi listrik dan komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter Seringnya terjadi pemadaman listrik Terjadi banyak antrian pembayaran rekening istrik karena loket pembayaran hanya terdapat di kantor pelayanan PLN Jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan Survei kepuasan karyawan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK.
a. Pendapatan bersih lebih dari yang ditargetkan b. Nilai tunggakan lebih kecil dari tahun sebelumnya
a. Peningkatan pemasangan jaringan baru b. Melakukan penagihan setiap hari pada pelanggan dan efisiensi Biaya operasional dan non operasional
a. Tingkat Kepuasan pelanggaan. b. Customer retention
a. Perbaikan fasilitas jaringan listrik b. Menjalin hubungan baik dengan pelanggan
a. Pelanggan melakukan pemasangan baru khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter b. Pemadaman listrik berkurang di wilayah Lampung c. Antrian pembayaran rekening listrik berkurang a. Frekuensi pelatihan karyawan b. Nilai kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
a. Peningkatan iklan dan promosi penyambungan baru khususnya kWh prabayar dan penambahan daya gratis kepada masyarakat b. Penambahan kapasitas tenaga pembangkit listrik c. Melakukan kerjasama dengan bankbank di seluruh Indonesia, kantor pos dan franchise kepada masyarakat yang akan membuka loket-loket pembayaran rekening listrik a. Peningkatan Pendidikan dan keterampilan b. Perbaikan sistem pemberian gaji, bonus dan pemberian cuti
V. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan Berdasarkan penelitian yang dilakukan di PT PLN (Persero) WLCTK dapat disimpulkan bahwa : 1. Rancangan pengukuran kinerja diawali dengan penentuan sasaran strategis pada masing-masing perspektif. Sasaran perspektif keuangan terdiri dari peningkatan penjualan energi listrik dan berkurangnya nilai tunggakan rekening listrik. Sasaran perspektif pelanggan terdiri atas peningkatan kepuasan pelanggan dan kecepatan terhadap pelayanan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal memiliki sasaran strategis pertumbuhan yaitu loyalitas karyawan, produktivitas dan kualitas output karyawan, kualitas kepuasan karyawan, kemampuan karyawan serta kepuasan karyawan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi produktivitas dan kualitas karyawan, kualitas pelayanan, kemampuan karyawan serta kepuasan karyawan. 2. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategis pada perspektif keuangan terdiri dari pendapatan bersih yang melebihi dari yang ditargetkan dan nilai tunggakan yang lebih kecil dari tahun sebelumnya. Sedangkan pada perspektif pelanggan ukuran hasil ditunjukkan oleh tingkat kepuasan pelanggan dan customer retention. Ukuran hasil perspektif proses bisnis internal ditunjukkan oleh pelanggan melakukan pemasangan baru khususnya dengan kWh prabayar dan melakukan penambahan daya serta berkurangnya komplain pelanggan akibat kesalahan baca meter kWh. Selain itu, ukuran hasil yang lain adalah pemadaman listrik yang berkurang di Lampung dan berkurangnya antrian pembayaran rekening listrik. Keberhasilan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi frekuensi pelatihan karyawan yang mengikuti pelatihan dan nilai kepuasan kerja karyawan-karyawan PT PLN (Persero) WLCTK.
5.2 Saran Dari kesimpulan yang telah diuraikan tersebut, ada beberapa hal yang dapat dijadikan pertimbangan bagi pihak manajemen PT PLN WLCTK antara lain: 1. PT PLN (Persero) WLCTK perlu melakukan penelitian mengenai sistem penyelesaian masalah pelanggan sehingga memberikan kondisi yang aktual mengenai solusi penyelesaian masalah yang tidak memakan waktu yang lama yang terjadi di PT PLN (Persero) WLCTK. 2. Dalam perspektif keuangan, pihak manajemen harus dapat meningkatkan penjualan sehingga dapat meningkatkan laba bersih. Salah satu strategi peningkatan penjualan yaitu dengan meningkatkan pemasangan instalasiinstalasi baru di daerah-daerah yang belum tersambung aliran listrik. 3. Untuk perspektif pelanggan, pihak manajemen harus lebih meningkatkan mutu pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Strategi untuk meningkatkan mutu pelayanan antara lain dapat dilakukan dengan cara memahami keluhan pelanggan dan membuka salurah komunikasi agar semua keluhan pelanggan dapat masuk dengan lancar dan pelanggan merasa mudah untuk menyampaikan keluhannya dan jika diperlukan membentuk satuan tugas khusus untuk menangani keluhan-keluhan pelanggan tersebut. Peningkatan pelayanan kepada pelanggan tersebut pada akhirnya juga diharapkan akan dapat meningkatkan profitabilitas konsumen, yang berarti keuntungan yang dicapai oleh perusahaan dari pandapatan jasa yang ditawarkan kepada konsumen juga akan meningkat. Pada perspektif Internal Bisnis, pihak manajemen PLN WLCTK sebaiknya lebih meningkatkan kinerja karyawannya dengan melakukan pendidikan dan pelatihan yang khusus pada bidang tugas karyawan masing-masing. Untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, pihak perusahaan diharapkan lebih meningkatkan kompetensi karyawan dan melibatkan karyawan dalam setiap pengambilan keputusan manajemen, demi menjaga hubungan baik antar karyawan, meningkatkan partisipasi karyawan yang berujung pada pemenuhan kepuasan karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Agustina. 2008. Perancangan Strategi dengan Balanced Scorecard pada PT BRI Cabang Garut. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Anthony, Govindarajan. 2001. Management Control Systems, Boston. Budiarti, I. 2008. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja dan Alat Pengendali Sistem Manajemen Strategis. Majalah Ilmiah Unikom, vol.6 hal 51 – 59, Jakarta. Budiarti, R. 2007. Evaluasi Kinerja Bisnis Dengan Pendekatan Konsep Balanced Scorecard Pada PT. Poliplas Makmur Santosa Ungaran. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Univesitas Negeri Semarang, Semarang. Choeriah, Siti. 2008. Pengukuran Kinerja Pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manejemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. David, F. R. 2006. Manajemen Strategik. Konsep (Terjemahan). Salemba Empat, Jakarta. Furry. 2009. Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Garpersz, V. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi. Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hernanto, Y. 2009. Pengukuran Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada PT Bank Mandiri Syariah Bogor. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Kaplan dan Norton. 1996. Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga, Jakarta. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manjemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Purwanto. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Pengelolaan Sumber Daya Alam – Lingkungan Hidup, Jakarta. Rangkuti, F. 2003. Measuring Costumer Satisfaction. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Sasongko, N. 2001. Balanced Scorecard Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Majalah Ilmiah Unikom, Jakarta. Susilowati, N. 2008. Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard Pada PDAM Boyolali. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Universitas Muhammadiyah Surakarta, Surakarta. Tjiptono, Fandy cs, 2005, Service, Quality & Satisfaction, ANDI, Yogyakarta Umar, H. 2001. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. www.Kamusbahasaindonesia.org www.Google.com _Keyword : kualitas, ukuran, kepuasan, pelanggan,service excellent
LAMPIRAN
No. Responden : ………..
Lampiran 1
KUESIONER PENELITIAN Untuk Karyawan PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD (STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG TANJUNG KARANG)
Oleh : EMI WIJAYANTI H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Lanjutan lampiran 1
A. Gambaran Umum Penelitian Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh PT. PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK ) berdasarkan pada aspek keuangan saja yaitu dengan menggunakan rasio keuangan. Pengukuran kinerja tersebut memiliki kelemahan, antara lain tidak mampu mengakomodasi perubahan tuntutan dalam fenomena perekonomian, terjadi distorsi informasi bagi manajemen dan sulit mengukur kinerja perusahaan non keuangan, misalnya : peningkatan kepercayaan pelanggan, peningkatan kompetensi dan komitmen sumber daya manusia (SDM), hubungan kemitraan antara pemasok dengan pelanggan. Selain itu pengukuran kinerja tersebut tidak memperhatikan kepentingan jangka panjang perusahaan. Artinya kinerja yang menekankan aspek keuangan dinilai tidak sepenuhnya mampu menggambarkan perusahaan di masa lalu termasuk keandalannya dalam menuntut manajemen ke arah perbaikan berkelanjutan (Mulyadi, 1999). Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard ( Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Merancang pengukuran kinerja pelayanan berdasarkan Service Excellent Scorecard PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dan 2) Mengukur kinerja pelayanan PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard. Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu selama ini. Jawaban kuesioner bersifat rahasia dan akan diolah secara agregat untuk kepentingan penelitian. Atas perhatian dan kerjasamanya diucapkan terimakasih. B. Petunjuk Kuesioner 1.
2. 3. 4.
Kuesioner terdiri dari dua bagian yaitu 1) Identitas responden dan 2) Daftar pernyataan kuesioner penelitian (fasilitas kerja, motivasi kerja, dan lingkungan kerja) Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan terbuka. Bapak/Ibu dimohon untuk memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu. Responden dipilih berdasarkan pemilihan karyawan yang berada dilevel middle management
C. Contact Person Apabila Bapak/Ibu ingin mengetahui informasi lebih lanjut, dapat menghubungi peneliti : Emi Wijayanti di nomor handphone 081393322339.
Lanjutan lampiran 1
I. IDENTITAS RESPONDEN Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang paling sesuai dengan memberi tanda (X ) 1. Jenis Kelamin
: a. Pria
b. Wanita
2. Pendidikan Terakhir
: a. SD b. SLTP c. SLTA
d. Diploma/Akademi e. S – 1 f. S – 2
3. Umur
: a. 15-25 tahun b. 26-30 tahun c. 31-35 tahun
d. 36-40 tahun e. 41-45 tahun f. 46-56 tahun
4. Lama kerja
: a. < 5 tahun b. 6-10 tahun c. 11-15 tahun
d. 16-20 tahun e. 21-25 tahun f. > 26 tahun
5. Unit Kerja
: a. PLN Cabang TGK b. Rayon Way Halim c. Rayon Karang
d. Ranting Teluk Betung e. Ranting Sutami f. Ranting Natar
6. Jabatan
: a. Manajer b. Asisten Manajer c. Supervisor
d. Staf e. Kasir f. Sekretaris
7. Penghasilan
: a. < Rp 1 juta b. Rp 2 juta- Rp 4 juta c. Rp 4 juta- Rp 6 juta
d. Rp 6 juta- Rp 8 juta e. Rp 8 juta- Rp 10 juta f. > Rp 10 Juta
Lanjutan lampiran 1 II. DAFTAR PERNYATAAN Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang paling sesuai dengan memberi tanda (X ) Keterangan jawaban : SS : Sangat Setuju S : Setuju R : Ragu-ragu TS : Tidak Setuju STS : Sangat Tidak Setuju
A.
(5) (4) (3) (2) (1)
Lingkungan Kerja
No
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan kepastian kerja (contohnya jam kerja dari jam 07.30-16.00) Saya merasa puas dengan uraian pekerjaan yang diberikan kepada saya (contoh : sebagai frontliner uraian pekerjaannya melayani pelanggan yang akan pasang baru, tambah daya, komplain rekening, dll) Peluang untuk mendapatkan promosi pekerjaan terbuka lebar bagi saya (misalnya: staf yang akan naik jabatan akan dites terlebih dahulu sesuai dengan kualifikasi yang ditetapkan PT PLN) Saya merasa puas dengan pengembangan karier di dalam PT PLN sampai saat ini Saya sering mengikuti pelatihan yang diadakan perusahaan (contoh: Integritas Layanan Prima (ILP), Pengadaan Barang, Uji Kompetensi, dll) untuk meningkatkan keahlian di bidang pekerjaan yang terkait saat ini. Saya merasa puas dengan kenyamanan ruangan kantor seperti: tata ruang yang nyaman dan menarik, AC yang cukup dingin, cat dinding yang nyaman, dan toilet yang bersih. Saya merasa puas dengan fasilitas yang diberikan PT PLN untuk mendukung kelancaran kerja. (contoh: komputer yang up to date, internet, mobil) Lingkungan tempat saya bekerja selalu terjaga kebersihannya
2
3
4 5
6
7
8
Jawaban SS
S
R
TS
STS
Lanjutan lampiran 1 B.
Gaji
No
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini sesuai dengan beban kerja saya. Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini sesuai dengan pendidikan saya saat ini. Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan yang saya terima.
2 3
C.
SS
S
R
TS
STS
Kompensasi
No
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan tunjangan dan insetif yang diberikan oleh PT PLN karena sesuai dengan aturan yang berlaku. Saya merasa puas dengan pemberian cuti dari PT PLN.
2
Jawaban
Jawaban SS
S
R
TS
STS
D. Motivasi Kerja Level Middle Management No
Pernyataan
1
Penghargaan atau pujian dari pimpinan atas pekerjaan dan prestasi membuat saya lebih bersemangat bekerja Perhatian terhadap Ide dan Wewenang
2 3 4 5 6
Dalam bekerja, saya bersedia bekerja sama dengan rekan kerja Saya bersedia mengikuti kursus Saya berusaha bekerja lebih baik dari sebelumnya dan dari karyawan lain Saya bersedia mengikuti pelatihan yang diadakan perusahaan untuk mengembangkan potensi dalam bekerja
Jawaban SS
S
R
TS STS
Jawaban
No
Pernyataan
7
Saya memiliki kesetiaan dan loyalitas yang tinggi pada perusahaan Saya berkeinginan untuk terus bekerja di perusahaan ini hingga pensiun Saya bersedia mendapatkan promosi jabatan yang diberikan perusahaan kepada saya Saya sangat bersedia menyelesaikan pekerjaan diluar jam kantor demi kepentingan perkembangan karier saya. Saya bersedia memberikan hasil terbaik untuk perusahaan dalam setiap pekerjaan yang saya lakukan
8 9 10
11
SS
S
R
TS STS
Saran dan rekomendasi untuk PT PLN (Persero), khususnya yang terkait dengan pengembangan
kompetensi
dan
pembelajaran
para
karyawan........................................................................................................................ ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................
No. Responden : ………..
Lampiran 2
KUESIONER PENELITIAN Untuk Pelanggan PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN DENGAN PENDEKATAN SERVICE EXCELLENT SCORECARD (STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG CABANG TANJUNG KARANG)
Oleh : EMI WIJAYANTI H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Lanjutan lampiran 2
A. Gambaran Umum Penelitian Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh PT. PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang (WLCTK ) berdasarkan pada aspek keuangan saja yaitu dengan menggunakan rasio keuangan. Pengukuran kinerja tersebut memiliki kelemahan, antara lain tidak mampu mengakomodasi perubahan tuntutan dalam fenomena perekonomian, terjadi distorsi informasi bagi manajemen dan sulit mengukur kinerja perusahaan non keuangan, misalnya : peningkatan kepercayaan pelanggan, peningkatan kompetensi dan komitmen sumber daya manusia (SDM), hubungan kemitraan antara pemasok dengan pelanggan. Selain itu pengukuran kinerja tersebut tidak memperhatikan kepentingan jangka panjang perusahaan. Artinya kinerja yang menekankan aspek keuangan dinilai tidak sepenuhnya mampu menggambarkan perusahaan di masa lalu termasuk keandalannya dalam menuntut manajemen ke arah perbaikan berkelanjutan (Mulyadi, 1999). Pengisian kuesioner ini dimaksudkan untuk mendukung proses pengolahan data untuk keperluan penyusunan skripsi penelitian berjudul “ Rancangan Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard ( Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)”. Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Merancang pengukuran kinerja pelayanan berdasarkan Service Excellent Scorecard PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dan 2) Mengukur kinerja pelayanan PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang dengan pendekatan Service Excellent Scorecard. Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kuesioner ini sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu selama ini. Jawaban kuesioner bersifat rahasia dan akan diolah secara agregat untuk kepentingan penelitian. Atas perhatian dan kerjasamanya diucapkan terimakasih. B. Petunjuk Kuesioner 1. Kuesioner terdiri dari dua bagian yaitu 1) Identitas responden dan 2) Daftar pernyataan kuesioner penelitian kepuasan pelanggan yang terdiri dari kualitas produk tenaga listrik, layanan informasi umum, layanan penyambungan baru dan tambah daya, pembacaan meter, pelayanan rekening, serta pelayanan gangguan dan jaringan serta 3) Komentar Pelanggan. 2. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan terbuka. 3. Bapak/Ibu dimohon untuk memberikan tanda silang (X) pada jawaban yang dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu. 4. Responden dipilih berdasarkan pemilihan acak. D. Contact Person Apabila Bapak/Ibu ingin mengetahui informasi lebih lanjut, dapat menghubungi peneliti : Emi Wijayanti di nomor handphone 081393322339.
Lanjutan lampiran 2 II. IDENTITAS RESPONDEN Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang paling sesuai dengan memberi tanda (X ) 1. Jenis Kelamin
: a. Pria
b. Wanita
2. Pendidikan Terakhir
: a. SD b. SLTP c. SLTA
d. Diploma/Akademi e. S – 1 f. S – 2
3. Umur
: a. 15-25 tahun b. 26-30 tahun c. 31-35 tahun
d. 36-40 tahun e. 41-45 tahun f. 46-56 tahun
4. Pekerjaan
: a. Pegawai Negeri/BUMN d. Wiraswasta b. Pegawai Swasta e. Ibu Rumah Tangga c. TNI/Polisi f. Pensiunan
5. Penghasilan
: a. < Rp1 juta b. Rp2 juta-Rp4 juta c. Rp4 juta-Rp6 juta
d. Rp6 juta-Rp8 juta e. Rp8 juta-Rp10 juta f. > Rp10 Juta
6. Lama menjadi pelanggan : a. < 1 tahun PT PLN (Persero) b. 2 tahun-4 tahun c. 4 tahun- 6 tahun
d. 6 tahun-8 tahun e. 8 tahun-10 tahun f. > 10 tahun
7. Alamat
d. Urip Sumoharjo e. Teluk Betung f. Lainnya………
: a. Raja Basa b. Sukarame c. Korpri
Lanjutan lampiran 2 III.
DAFTAR PERNYATAAN KEPUASAN PELANGGAN
Mohon Bapak/Ibu menjawab pernyataan berikut dengan jawaban yang paling sesuai dengan memberi tanda (X ) Keterangan jawaban : SS : Sangat Setuju S : Setuju R : Ragu-ragu TS : Tidak Setuju STS : Sangat Tidak Setuju PLN WLCTK: PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang A. Kualitas Produk Tenaga Listrik No
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan kondisi tegangan dirumah saya yang stabil sehingga tidak meyebabkan peralatan elektronik tidak cepat rusak. Saya merasa puas dengan adanya sistem pemadaman listrik bergilir yang hanya terjadi satu bulan sekali. Saya merasa puas dengan tarif dasar listrik yang terjangkau untuk semua golongan ekonomi.
2
3
B.
Layanan Informasi Umum
No
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan kemudahan dan kejelasan dalam mendapatkan informasi tentang PLN (telepon, SMS, E-mail, dll) Saya merasa puas dengan kecepatan dan kemampuan petugas dalam memberi informasi kepada pelanggan, misalnya mengenai informasi tambah daya gratis.
2
Jawaban SS
S
R
TS
STS
Jawaban SS
S
R
TS
STS
Lanjutan lampiran 2 C. Layanan Penyambungan Baru dan Tambah Daya No
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan keamanan dan kenyamanan penyambungan baru yang tidak melalui calo. Saya merasa puas dengan keamanan dan kenyamanan tambah daya yang tidak melalui calo. Saya merasa puas dengan kesesuaian terhadap prosedur yang dijanjikan dengan kenyataan. Saya merasa puas dengan kecepatan dan ketepatan waktu. Saya merasa puas dengan kejelasan dan kemudahan dalam pengisian formulir.
2 3 4 5
D.
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan kesopanan petugas pembaca meter. Saya merasa puas dengan pembacaan meter oleh petugas yang rutin tiap bulan. Saya merasa puas dengan ketepatan dan ketelitian petugas dalam membaca meter kWh di rumah saya.
3
E.
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan jarak lokasi pembayaran rekening yang terjangkau dari rumah. Saya merasa puas dengan kelengkapan sarana gedung pembayaran dan pengaduan pelanggan (tempat parkir, ruang tunggu dan pengeras suara). Saya merasa puas dengan penampilan petugas loket pembayaran rekening. Saya merasa puas dengan sikap petugas loket pembayaran rekening. Saya merasa puas dengan transparansi dalam membaca dan menghitung tagihan rekening listrik.
3 4 5
S
R
TS
STS
Jawaban SS
S
R
TS
STS
Pelayanan Rekening
No
2
SS
Pembacaan Meter kWh
No
2
Jawaban
Jawaban SS
S
R
TS
STS
Lanjutan lampiran 2 F. Pelayanan Gangguan dan Jaringan Jawaban
No
Pernyataan
1
Saya merasa puas dengan kemudahan dalam menghubungi petugas gangguan (Telp 123 dan nomor lainnya). Saya merasa puas dengan kesopanan petugas pelayanan gangguan. Saya merasa puas dengan kualitas dan ketepatan pelayanan gangguan.
2 3
SS
S
R
TS
STS
IV. KOMENTAR PELANGGAN Mohon Bapak/Ibu menjawab pertanyaan terbuka berikut sesuai dengan jawaban yang dianggap sesuai dengan kondisi yang dialami oleh Bapak/Ibu. Pernyataan- pernyataan yang terdapat dihalaman sebelumnya berhubungan dengan Produk Tenaga Listrik, Layanan Informasi Umum, Layanan Penyambungan Baru dan Tambah Daya, Pelayanan Rekening, Pelayanan Gangguan dan Jaringan. Walaupun demikian masih ada pelayanan kelistrikan yang mungkin Bapak/Ibu ingin sampaikan kepada kami (PT PLN (Persero)), untuk itu mohon kiranya Bapak/Ibu memberikan saran dan kritik untuk peningkatan
pelayanan
dimasa
mendatang........................................................................................................... ............................................................................................................................ ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. ............................................................................................................................
Lampiran 3. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan 1. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
% 146
100.0
0
.0
146
100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .963
24
Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Corrected Item-
Item Deleted
Total Correlation
Alpha if Item Deleted
K1
84.9247
193.132
.867
.960
K2
85.0548
189.390
.801
.960
K3
84.9247
195.132
.810
.960
K4
85.1301
195.328
.713
.961
K5
85.1438
192.552
.568
.963
K6
84.9041
192.722
.785
.960
K7
85.3630
192.495
.711
.961
K8
85.4521
196.898
.649
.962
K9
84.9658
191.951
.773
.960
K10
85.0890
189.240
.778
.960
K11
84.9863
190.483
.732
.961
K12
84.9726
195.503
.710
.961
K13
85.1575
194.051
.773
.960
K14
85.3904
191.633
.737
.961
K15
85.4658
197.147
.619
.962
K16
85.0959
193.246
.630
.962
K17
84.8904
192.843
.808
.960
K18
85.0890
192.316
.646
.962
K19
85.0890
194.909
.538
.963
K20
84.9178
189.483
.821
.960
K21
85.0205
191.606
.737
.961
K22
85.1096
194.347
.637
.962
K23
85.0274
193.599
.683
.961
K24
85.1096
194.429
.641
.962
2. Diskripsi Jenis Kelamin Karyawan Statistics JENIS KELAMIN N
Valid Missing
146 0
JENIS KELAMIN Cumulative Frequency Valid
WANITA
Percent
Percent
36
24.7
24.7
24.7
LAKI-LAKI
110
75.3
75.3
100.0
Total
146
100.0
100.0
3. Diskripsi Pendidikan Terakhir Karyawan Statistics PENDIDIKAN N
Valid Percent
Valid Missing
146 0
PENDIDIKAN Cumulative Frequency Valid
SD
Percent
Valid Percent
Percent
9
6.2
6.2
6.2
SLTP
11
7.5
7.5
13.7
SLTA
97
66.4
66.4
80.1
DIPLOMA/AKADEMI
15
10.3
10.3
90.4
S1
14
9.6
9.6
100.0
146
100.0
100.0
Total
4. Diskripsi Umur Karyawan Statistics UMUR N
Valid Missing
146 0
UMUR Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
15-25 TAHUN
20
13.7
13.7
13.7
26 - 30 TAHUN
35
24.0
24.0
37.7
31 - 35 TAHUN
43
29.5
29.5
67.1
36 - 40 TAHUN
33
22.6
22.6
89.7
41 - 45 TAHUN
13
8.9
8.9
98.6
46 - 56 TAHUN
2
1.4
1.4
100.0
146
100.0
100.0
Total
5. Deskripsi Lama Kerja Karyawan Statistics LAMA KERJA N
Valid
146
Missing
0 LAMA KERJA Cumulative Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Percent
< 5 TAHUN
20
13.7
13.7
13.7
6 - 10 TAHUN
35
24.0
24.0
37.7
11 - 15 TAHUN
43
29.5
29.5
67.1
16 - 20 TAHUN
33
22.6
22.6
89.7
21 - 25 TAHUN
12
8.2
8.2
97.9
3
2.1
2.1
100.0
146
100.0
100.0
> 26 TAHUN Total
6. Deskripsi Unit Kerja Karyawan Statistics UNIT KERJA N
Valid
146
Missing
0
UNIT KERJA Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
PLN CAB. TGK
25
17.1
17.1
17.1
RAYON WAY HALIM
24
16.4
16.4
33.6
RAYON KARANG
24
16.4
16.4
50.0
RANTING TELUK BETUNG
24
16.4
16.4
66.4
RANTING SUTAMI
24
16.4
16.4
82.9
RANTING NATAR
25
17.1
17.1
100.0
146
100.0
100.0
Total
7. Deskripsi Jabatan Karyawan Statistics
JABATAN N
Valid
146
Missing
0
JABATAN Cumulative Frequency Valid
MANAGER
Valid Percent
Percent
17
11.6
11.6
11.6
ASISTEN MANAGER
9
6.2
6.2
17.8
SUPERVISOR
2
1.4
1.4
19.2
104
71.2
71.2
90.4
KASIR
7
4.8
4.8
95.2
SEKRETARIS
7
4.8
4.8
100.0
146
100.0
100.0
STAF
Total
8. Deskripsi Penghasilan Karyawan Statistics PENGHASILAN N
Percent
Valid Missing
146 0
PENGHASILAN Cumulative Frequency Valid
< Rp 1 juta
Percent
Valid Percent
Percent
104
71.2
71.2
71.2
Rp 2 - 4 juta
7
4.8
4.8
76.0
Rp 4 - 6 juta
9
6.2
6.2
82.2
Rp 6 - 8 juta
9
6.2
6.2
88.4
Rp 8 - 10 juta
17
11.6
11.6
100.0
146
100.0
100.0
Total
9. Deskripsi Kepuasan Karyawan Statistics KEPUASAN KARYAWAN N
Valid Missing
146 0
KEPUASAN KARYAWAN Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
PUAS
91
62.3
62.3
62.3
CUKUP PUAS
44
30.1
30.1
92.5
TIDAK PUAS
11
7.5
7.5
100.0
146
100.0
100.0
Total
