Eindscriptie
februari 2012 Nellie Ras Teamleider multidisciplinaire vakbekwaamheid Brandweer Flevoland Studentennummer:200317034 Opleiding: HBO-Bedrijfskunde (34035 KA)
1
Voorwoord “Do or do not…there is no try.” Yoda Aanleiding voor deze scriptie Deze scriptie is geschreven als eindopdracht voor de HBO-opleiding Bedrijfskunde. Ik ben met deze opleiding in 2003 gestart, toen deze werd aangeboden als onderdeel van de HBO/HBM-opleiding van (destijds) het NOVI, nu Stichting Deeltijd Opleidingen (SDO) in samenwerking met het Nederlands Instituut voor Fysieke Veiligheid (NIFV). HBM staat voor Hoofdbrandmeester, een brandweerrang (toen) op het niveau Hoofd Officier van Dienst (HOvD). Om deze rang te kunnen behalen c.q. om toegelaten te worden tot de opleiding Hoofdbrandmeester moet de kandidaat onder andere in het bezit zijn van een HBO-getuigschrift. Gevolg van deze toelatingseis was dat veel brandweerofficieren, die verticaal doorstroomden in de brandweerorganisatie op een gegeven moment tegen een denkbeeldig plafond aanliepen omdat ze geen HBO-getuigschrift hadden. Zo bleef een schat aan praktijkervaring liggen. Hierdoor werden de functies vanaf het niveau Hoofdbrandmeester bezet door de zogenaamde horizontale instromers, mensen die rechtstreeks vanaf een HBO- of universitaire opleiding werden opgeleid tot brandweerofficier. Dit hield in dat er een laag in de organisatie ontstond waar het ontbrak aan praktijkervaring en men op een ander abstractieniveau dacht en opereerde, waardoor de aansluiting met de werkvloer soms onder spanning kwam te staan. Vandaar dat destijds besloten is om een combinatieopleiding te starten zodat de nieuwe brandweerofficieren uit een gemêleerd gezelschap zouden bestaan. Hiermee was het HBO/HBM-traject geboren. Het volgen van een opleiding is te vergelijken met het beklimmen van een berg. Ik kan inmiddels terugkijken op het behalen van een aantal basiskampen. Met de top in zicht ben ik drie jaar geleden gestopt met de opleiding. Door het aanvaarden van een andere baan als consultant bij een adviesbureau was er voor mij geen noodzaak om nog verdere brandweerrangen te behalen. Sinds 1 januari 2010 ben ik weer in dienst bij Brandweer Flevoland en begon de studielust weer de kop op te steken. Dankwoord Een scriptie schrijven doe je nooit helemaal alleen, daarom is een woord van dank op zijn plaats. Als eerste wil ik noemen Annie Vriens van SDO die met passie en betrokkenheid me geholpen heeft om toch de draad weer op te pakken na een lange studiepauze. Verdere dank ben ik verschuldigd aan mijn kinderen die in het proces van bergbeklimmen de rol van “sherpa” op zich genomen hebben. Zij moesten tijd afstaan aan een studerende moeder en deden dat zonder te klagen. Ook mijn collega’s van het team multidisciplinaire vakbekwaamheid moesten voor aandacht van hun teamleider soms concurreren met studieboeken, tijdnood, tentamenstress en dergelijke. Van hun kant kon ik altijd rekenen op meedenken en praktische hulp. Riekelt de Boer en Hendrik Kramer zorgden ervoor dat de oefeningen bij post Urk gewoon door konden gaan, zonder dat ik me er druk over hoefde te maken. Qua praktische hulp denk ik ook aan de collega’s Ruud Walters, Jeroen van Opstal, Ron Goossens, Agaat van der Veer, Marcel van Galen en Rob de Vries die hun ervaringen en deskundigheid met me gedeeld hebben en waar ik diverse boeken van mocht lenen. Het stuk is door Jan Maarsingh met een “politiebril” op gelezen, ook uit die hoek zijn nuttige tips gekomen. Tevens gaat mijn dank uit naar Atie Kramer voor haar onmisbare redigeerwerk, zij haalde feilloos de foute “deetjes en teetjes” er uit. Uiteraard wil ik alle medewerkers en collega’s bedanken die de tijd genomen hebben om mee te doen aan het onderzoek en de interviews. Het gaat wat ver om alle 116 namen hier te noemen, de erkentelijkheid is er niet minder om. Last but not least; mijn scriptiebegeleider Kees van den Berg voor zijn onmisbare tips en de nodige duwtjes in de goede richting. Ook een hulpverlener kan niet zonder hulp, het wordt zeer gewaardeerd. Nellie Ras
2
Samenvatting “Zalig zijn de zachtmoedigen; want zij zullen het aardrijk beërven.” Mattheus 5:5 Organisatiecultuur hoort bij de “zachte” kant van bedrijfskunde en gaat over gedrag van mensen in organisaties. Het uit zich in verschillende gelaagdheden en biedt zingeving aan mensen. Voorliggend onderzoek richt zich op de organisatiecultuur van Brandweer Flevoland. Sinds de regionalisering van de brandweer in 2008 blijkt dat er tussen de voormalige korpsen onderling verschillen bestaan in o.a. mentaliteit, gedrag, werkwijzen en manieren van communiceren. Tot op heden is voornamelijk gewerkt aan de “harde” kant van organisatieontwikkeling, zoals structuur, organogrammen, procedures op elkaar afstemmen en dergelijke. Mentaliteit, gedrag en communicatie zijn echter onderdelen van de bedrijfscultuur. Dit alles heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: Welke vorm van bedrijfscultuur is voor Brandweer Flevoland wenselijk en hoe kan deze gerealiseerd worden? Daarbij zijn de volgende deelvragen uitgewerkt: - wat is de huidige cultuur? - wat is de gewenste cultuur? - is het zinvol om één cultuurtype in de hele organisatie te hebben? - welke factoren beïnvloeden de bedrijfscultuur? - welke kernwaarden horen bij de gewenste cultuur? - hoe kan de gewenste cultuur gerealiseerd worden? Het doel van deze scriptie is een advies te kunnen geven aan het management van Brandweer Flevoland over de gewenste cultuur en hoe deze gerealiseerd kan worden. Cultuur uit zich in diverse gelaagdheden, waarbij de zogeheten symbolen, dat zijn uiterlijkheden ofwel het imago van een bedrijf, de buitenste schil vormt. Deze symbolen zijn het makkelijkst te beïnvloeden. Het hart van de bedrijfscultuur wordt gevormd door de normen en waarden. Deze liggen diep verankerd in de hoofden en harten van de medewerkers en daardoor zijn deze kernwaarden het moeilijkst te beïnvloeden. Het onderzoek naar de huidige en gewenste cultuur van Brandweer Flevoland bestond uit vier fasen. In de eerste fase is naast een literatuurstudie, een kwantitatief veldonderzoek gedaan. Hierbij is gebruik gemaakt van het OCAI-instrument van Cameron en Quinn. Er hebben 103 respondenten deelgenomen aan het kwantitatieve onderzoek. Tevens is een kwalitatief onderzoek gedaan, door middel van diepte-interviews. Hier hebben 11 personen aan deelgenomen. De resultaten van beide onderzoeken zijn tussentijds gerapporteerd aan het managementteam van Brandweer Flevoland. De resultaten zijn ook vergeleken met de landelijke tendensen en een brandweerkorps uit Spanje. In fase 2, de confrontatiefase, zijn de voorlopige resultaten gepresenteerd aan het managementteam van Brandweer Flevoland. In de derde fase zijn de uitkomsten van de veldonderzoeken geanalyseerd. Er is onderscheid gemaakt tussen de geografische omstandigheden, de functieniveaus en het soort dienstverband van de respondenten. De vergelijking met de trends in brandweer Nederland en het buitenland vonden tevens in fase 3 plaats. De slotfase bestond uit het rapporteren van de onderzoeksresultaten, het formuleren van conclusies en aanbevelingen en het opstellen van een implementatieadvies. Uit het onderzoek blijkt dat de huidige cultuurtypen van Brandweer Flevoland de familiecultuur en de hiërarchische cultuur zijn. We hebben te maken met een organisatie die sterk resultaatgericht is met een goede balans tussen mens- en werkgerichtheid. Men is organisatiegebonden, trots op ONZE brandweer. Men ervaart de sfeer tegenover nieuwkomers en buitenstaanders als open. Op de vraag of er een strakke of losse controle is neigt men licht naar de losse kant. Verder is men duidelijk pragmatisch in houding en gedrag, resultaten zijn belangrijker dan procedures. De gewenste cultuurtypen zijn eveneens de familiecultuur en de adhocratie. Het krijgen van meer eigen verantwoordelijkheden (adhocratie) en meer oog voor de mens zelf krijgen (familiecultuur) kwam uit het onderzoek sterk naar voren. Het ontwikkelen van de organisatiecultuur richting adhocratie komt overeen met de landelijke tendens zoals die geschetst wordt in het visiedocument “De Brandweer over morgen”.
3
Een positief gegeven is dat de huidige verschillen, die ervaren worden tussen de verschillende functieniveaus de vrijwillige en beroepsmedewerker en in verschillende gebieden van de regio, niet zitten in het bestaan van verschillende kernwaarden, maar betrekking hebben op andere “schillen” van het ui-model. Het gaat met name om verschillen in mentaliteit, manieren van communiceren en gedragspatronen. Met andere woorden rituelen en symbolen. Dit is een positief gegeven omdat de buitenste schillen makkelijker te beïnvloeden zijn dan de (binnenste) kernwaarden. Het advies naar het management van Brandweer Flevoland ten aanzien van een cultuurbeïnvloedingstraject is om te kiezen voor gelijktijdigheid van de directe en de indirecte methode van cultuurontwikkeling. Het is niet aan te raden om de meest simpele vorm van cultuurbeinvloeding ter hand te nemen, dat is het veranderen van de symbolen. Er is immers een herkenbare huisstijl, de uniformen zijn aangepast enzovoorts. De aan te bevelen manieren van directe cultuurbeїnvloeding om te komen van een hiërarchische/familiecultuur naar een adhocratie/familiecultuur zijn samengevat in de volgende stappen: Stel een missie, visie en strategie op over de globale richting waarin de organisatie zich moet ontwikkelen. Benoem de kernwaarden van de organisatie en laat deze terugkomen in trainingsprogramma’s, opleidingen en oefeningen. Werving en selectie. Selecteer nieuw personeel op grond van hun compatibiliteit met de gewenste bedrijfscultuur. Stel een management development traject op voor het zittend personeel. Programma lerend vermogen opstellen. Door middel van “storytelling” kunnen de kernwaarden van de organisatie (en het lerend vermogen van de organisatie) uitgedragen en positief beïnvloed worden. Ontwikkel een aantal rituelen die binnen Flevoland breed uitgedragen worden. Zoals het vieren van successen. Zorg voor transparantie door middel van communicatielijnen via verschillende kanalen, waarbij de informatie rechtstreeks van de bron komt en alle leidinggevenden dezelfde taal spreken. De aan te bevelen manieren van indirecte cultuurbeinvloeding, via de structuur zijn: Structureer de organisatie naar het model van een professionele bureaucratie, waarbij de leiding het “wat” aangeeft en het middenkader (ondersteund door de stafafdelingen) samen met het uitvoerende niveau het “hoe” bepaalt. Hierbij dient voornamelijk gestuurd te worden op de standaardisatie van kennis en vaardigheden. Stel een programma op dat de kennis en vaardigheden van de diverse niveaus en afdelingen standaardiseert. Benoem intern een programmamanager die gedurende minimaal drie tot vijf jaar het implementatieproces van de cultuurbeϊnvloeding begeleid.
4
Inhoudsopgave “Een scriptie is een soort patiencespel: je hebt alle goede kaarten ter beschikking; het gaat er alleen om, om ze op de goede plaats te leggen.” Umberto Eco
Inhoud Voorwoord ........................................................................................................................................................ 2 Samenvatting .................................................................................................................................................... 3 Inhoudsopgave ................................................................................................................................................. 5 Hoofdstuk 1- Inleiding ....................................................................................................................................... 8 1.1
Brandweer in Nederland .................................................................................................................. 8
1.2
Brandweer Flevoland ....................................................................................................................... 9
1.3
Probleemstelling/onderzoeksvraag .................................................................................................. 10
Hoofdstuk 2 – Literatuuronderzoek .................................................................................................................. 12 2.1
Wat is cultuur ................................................................................................................................ 12
2.2
Wat is bedrijfscultuur?.................................................................................................................... 12
2.3
Cultuurdimensies ............................................................................................................................ 14
2.3.1
Cultuurtypes ................................................................................................................................... 15
2.3.2
Sterke of zwakke cultuur ................................................................................................................. 16
2.3.3
Culturele congruentie...................................................................................................................... 16
2.4
De betekenis van organisatieculturen .............................................................................................. 16
2.4.1
Valt organisatiecultuur te managen?................................................................................................ 17
2.5
Drie-eenheid................................................................................................................................... 17
2.5.1
Structuur ........................................................................................................................................ 17
2.5.2
Strategie ........................................................................................................................................ 18
2.5.3
Onderlinge samenhang van cultuur, structuur en strategie ............................................................... 19
2.6
Samenvatting literatuuronderzoek ................................................................................................... 21
Hoofdstuk 3 – Het Onderzoek .......................................................................................................................... 22 3.1
Opzet van het onderzoek ............................................................................................................... 22
3.1.1
Welke instrumenten zijn gebruikt in dit onderzoek en waarom ......................................................... 23
3.1.1.1
OCAI .............................................................................................................................................. 24
3.1.1.2
Betrouwbaarheid van de onderzoeksmodellen ................................................................................ 25
3.1.2
Uitvoering van het kwantitatieve onderzoek ..................................................................................... 25
3.1.3
Het kwalitatieve onderzoek ............................................................................................................. 25
3.2
Samenvatting onderzoeksmethode ................................................................................................. 26
Hoofdstuk 4 – Huidige cultuur .......................................................................................................................... 27 4.1
Inleiding ......................................................................................................................................... 27
4.2
Huidige situatie, functieniveau ......................................................................................................... 27
4.3
Huidige situatie, geografische ligging............................................................................................... 28
4.4
Huidige situatie, soort dienstverband ............................................................................................... 28
4.5
Huidige situatie volgens de geïnterviewden ..................................................................................... 29
4.6
De ervaren patroondimensies in Flevoland ...................................................................................... 31
4.7
Samenvatting huidige cultuurbeleving ............................................................................................. 31
Hoofdstuk 5 – Gewenste cultuur ...................................................................................................................... 32
5
5.1
Inleiding ......................................................................................................................................... 32
5.2
Gewenste situatie, functieniveau ..................................................................................................... 32
5.3
Gewenste situatie, geografisch ....................................................................................................... 32
5.4
gewenste situatie, soort dienstverband ............................................................................................ 33
5.5
Gewenste situatie volgens geïnterviewden ...................................................................................... 34
5.6
Gewenste cultuur volgens het managementteam Brandweer Flevoland............................................ 34
5.7
Gewenste landelijke brandweercultuur volgens het NVBR................................................................ 34
5.7.1
Achtergronden bij “de strategische reis”, een uitstapje ..................................................................... 34
5.7.2
Gewenste landelijke brandweercultuur volgens het NVBR................................................................ 36
5.7.3
Cultuur Brandweer Flevoland ten opzichte van Nederland................................................................ 37
5.8
Cultuur Brandweer Flevoland ten opzichte van Spanje..................................................................... 37
5.8.1
Vergelijking brandweercultuur van Flevoland, Nederland en Spanje. ................................................ 39
Hoofdstuk 6 – Analyse van de onderzoeksresultaten ........................................................................................ 40 6.1
Inleiding ......................................................................................................................................... 40
6.2
Analyse cultuurbeleving op functioneel niveau ................................................................................. 40
6.3
Analyse cultuurbeleving op geografisch niveau ................................................................................ 41
6.4
Analyse cultuurbeleving naar soort dienstverband ........................................................................... 42
6.5
Conclusie analyses ......................................................................................................................... 43
6.6
Mind the gap .................................................................................................................................. 44
Hoofdstuk 7 – Conclusies en aanbevelingen .................................................................................................... 45 7.1
Conclusies ..................................................................................................................................... 45
7.1.1
Inleiding ......................................................................................................................................... 45
7.1.2
Wat is de huidige cultuur? ............................................................................................................... 45
7.1.3
Wat is de gewenste cultuur? ........................................................................................................... 45
7.1.4
Is het zinvol om één cultuurtype in de hele organisatie te hebben? ................................................... 45
7.1.5
Welke factoren beïnvloeden de bedrijfscultuur? ............................................................................... 45
7.1.6
Welke kernwaarden horen bij de gewenste cultuur?......................................................................... 46
7.1.7
Hoe kan de gewenste cultuur gerealiseerd worden? ........................................................................ 46
7.1.8
Spanningsvelden ten aanzien van de onderzoeksvraag ................................................................... 46
7.2
Aanbevelingen................................................................................................................................ 47
7.2.1
Inleiding ......................................................................................................................................... 47
7.2.2
Aanbevelingen cultuurontwikkeling .................................................................................................. 47
7.2.3
Aanbevelingen indirecte cultuurbeïnvloeding ................................................................................... 47
Hoofdstuk 8 – Implementatietraject .................................................................................................................. 48 8.1
Inleiding ......................................................................................................................................... 48
8.2
Fases in het implementatieproces ................................................................................................... 48
Literatuurlijst ................................................................................................................................................... 51 Bijlagen........................................................................................................................................................... 52
6
Leeswijzer: Hoofdstuk 1 beschrijft in het kort de geschiedenis van de brandweer in Nederland en die van Brandweer Flevoland. Vervolgens wordt stilgestaan bij de missie, visie en strategie van Brandweer Flevoland om zo tot de onderzoeksvraag te komen. Hoofdstuk 2 behandelt het theoretische kader van de les- en leerstof over (organisatie-)cultuur. In hoofdstuk 3 wordt aangegeven welke onderzoeksmethode gebruikt is en waarom. Hoofdstukken 4 en 5 beschrijven respectievelijk de huidige en de gewenste situatie. Deze twee worden in hoofdstuk 6 door middel van een gapanalyse met elkaar vergeleken. Hierbij wordt ook gekeken naar de situatie in de rest van Nederland en in Europa (Spanje). Aan de hand van de analyses worden in hoofdstuk 7 een aantal conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Tot slot wordt in hoofdstuk 8 globaal een voorstel voor een implementatietraject beschreven.
7
Hoofdstuk 1- Inleiding “Vroeger was alles beter.” Opa
1.1
Brandweer in Nederland
1.1.1. Het verleden Tot het einde van de veertiende eeuw was het blussen van brand een vrijwel onmogelijke opgave. Met de intrede van leren brandemmers werd brandbestrijding min of meer georganiseerd. Er kwamen centrale opslagplaatsen voor de leren brandemmers. Brandbestrijding was een taak van de gehele gemeenschap. De ontwikkeling van de brandspuit in al zijn vormen kwam na 1600 op gang. Amsterdam beschikte in 1654 over 58 van deze brandspuiten. Het water werd door middel van emmers aangevoerd, en de brandspuit moest altijd dicht bij de brand worden opgesteld om effectief te kunnen blussen. Jan van der Heijden ontwikkelde in 1672 een veel handzamere brandspuit die voorzien was van brandslangen. Zijn brandspuit was gemakkelijker te vervoeren en kon op veilige afstand van de brand worden opgesteld. Zijn leven lang heeft Van der Heijden gewerkt aan verbeteringen hieraan, zodat uiteindelijk een slangenbrandspuit ontstond, die ruim 2 eeuwen lang voor de brandbestrijding zou worden gebruikt. De brandspuiten die vandaag de dag gebruikt worden zijn nog steeds gebaseerd op het principe van de door van der Heijden ontwikkelde brandspuit. Door zijn uitvinding werd het mogelijk dat er mensen aangesteld werden die brand bestreden voor hun beroep.
.
Jan van der Heijden (1637-1712)
De brandweer als organisatie onderging, vanaf circa 1850, de nodige veranderingen. Er werden gemeentelijke vrijwillige- en beroepsbrandweerkorpsen opgericht. Vandaag de dag telt ons land circa 4000 beroepsmedewerkers en 23.000 vrijwilligers. Meestal heeft een korps een kernbezetting van beroepsmensen, die de organisatorische beslommeringen regelen. Bij inzetten worden de vrijwilligers gealarmeerd. Allen hebben dezelfde (repressieve) opleiding gevolgd en oefenen regelmatig. Het takenpakket van de brandweer (de brandweerzorg) was tot 1985 het expliciete domein van gemeenten (en vooral repressiegericht). Met het in werking treden van de Brandweerwet 1985, wordt aan regionale brandweerorganisaties (verplicht samenwerkingsverband van gemeenten op grond van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen) een aantal taken toegekend in het kader van de coördinatie van de voorbereiding op rampen. Ook worden vanaf deze tijd de taken van de brandweer verder uitgewerkt en geprofessionaliseerd. De invoering van de Wet Kwaliteitsbevordering Rampenbestrijding (2004) geeft vervolgens een belangrijke aanzet tot verdere inrichting van de multidisciplinaire samenwerking van de brandweer met andere hulpverleningsdiensten, organisaties en instellingen. 1.1.2 De brandweer nu en straks Het complexer en kwetsbaarder worden van de samenleving heeft er in deze jaren toe geleid dat de overheid meer en meer werd aangesproken op de zorg voor veiligheid. Dit leidde tot de vraag of de brandweer in de huidige organisatievorm voldoende was toegerust. Grote calamiteiten in binnenland (Enschede, Volendam) en buitenland hebben hierbij als katalysator gewerkt. Dit heeft geresulteerd in de Wet op de Veiligheidsregio’s die op 1 oktober 2010 in werking is getreden.
8
Wat regelt de Wet veiligheidsregio’s (Wvr)? Een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen, rampenbestrijding en crisisbeheersing onder één regionaal bestuur. Door de gecoördineerde aanpak zijn hulpverleningsdiensten beter en gemakkelijker aan te sturen. Bron: wvr
http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/veiligheid-regionaal/wet-veiligheidsregio-s-
Momenteel zijn de brandweerkorpsen bezig met een inhaalslag op het gebied van regionaliseren. Voor 2014 dient de brandweer geregionaliseerd te zijn. De gemeentelijke korpsen vormen daarbij een regionale brandweer. Er zijn momenteel 25 brandweerregio’s. De volgende stap wordt, in navolging van de politie, waarschijnlijk een landelijke brandweer.
1.2 1.2.1
Brandweer Flevoland Algemeen
Door het bestuur van Veiligheidsregio Flevoland is in mei 2007 besloten om de krachten van de lokale brandweerkorpsen en het regionaal bureau van de Hulpverleningsdienst Flevoland te bundelen in Brandweer Flevoland. Brandweer Flevoland maakt onderdeel uit van de Veiligheidsregio Flevoland, welke op 1 januari 2008 als gemeenschappelijke regeling als openbaar lichaam is ontstaan uit de samenwerking van de zes gemeenten in de provincie Flevoland. De lokale gemeenten hebben hiermee ingestemd. De organisatie is opgebouwd uit de commandant met zijn staven, afdeling brandweerzorg, afdeling crisisbeheersing en de afdeling risicobeheersing (zie bijlage 1 organogram). 1.2.2
Missie
De missie van Brandweer Flevoland geeft antwoord op de vraag waarom er een Brandweer Flevoland is. Het bestaansrecht is een afgeleide van de verplichting zoals deze is vastgelegd in de Brandweerwet 1985 en de Wet rampen en zware ongevallen. De missie luidt: ‘De missie van Brandweer Flevoland is, ten behoeve van de burgers in Flevoland, het bereiken en behouden van een kwalitatief hoogwaardig niveau van (integrale) fysieke veiligheid. De kerntaak van Brandweer Flevoland is het bieden van een uniforme kwaliteit van brandweerzorg met oog voor de ontwikkelingen in de maatschappij en het verhogen van het veiligheidsbewustzijn.’ 1.2.3
Visie
In Flevoland is ten aanzien van de brandweer de volgende visie geformuleerd: Brandweer Flevoland is een slagvaardige organisatie die: fysieke veiligheid bedenkt, biedt en uitdraagt; efficiënt, effectief en herkenbaar is; stevig lokaal is ingebed met een onderlinge afhankelijkheid; medewerkers uitdagend werk biedt. 1.2.4
Strategie
Missie en visie krijgen inhoud door een strategie. Voor Brandweer Flevoland is deze als volgt geformuleerd: het organiseren van een regiobreed netwerk van basisbrandweerzorg en hulpverlening voor alle inwoners van Flevoland; het bevorderen van de kwaliteit van de brandweerzorg bij lokaal en grootschalig optreden; faciliteren van maatwerk per gemeente, zodat elke gemeente de mogelijkheid heeft eigen accenten te leggen; het verbeteren van de voorbereiding op het operationeel optreden door versterken van de kwaliteit van opleiden, oefenen en planvorming; het zodanig bundelen van expertise bij risico- en crisisbeheersing, dat alle gemeenten optimaal kunnen worden ondersteund; het inrichten van een efficiënte en transparante bedrijfsvoering;
9
het versterken van het werkgeverschap om medewerkers te vinden en te binden; een adequate inbedding in de multidisciplinaire omgeving.
1.2.5
Kernwaarden Brandweer Flevoland
De oprichting van “Brandweer Flevoland” is zichtbaar en voelbaar gemaakt door het houden van de zogenaamde M-factor dagen voor al het personeel van brandweer Flevoland. Deze bijeenkomsten waren verplicht voor alle personeelsleden van Brandweer Flevoland. Hierbij is gezamenlijk een gedragskompas geformuleerd op basis van de missie, visie en strategie van de organisatie. Deze kernwaarden zijn: A: Aanspreekbaar – Aanspreken B: Betrouwbaar – Vertrouwen C: Collegiaal - Samenwerken
1.3
Probleemstelling/onderzoeksvraag
Na de M-factor-dagen, die vernoemt zijn naar het gelijknamige adviesbureau die ze organiseerde, was het de bedoeling dat het gedragskompas en de nieuwe kernwaarden structureel op de agenda’s van de diverse kadervergaderingen en werkoverleggen zouden komen te staan. Na een half jaar zakte dit al weg en nu (drie jaar later) heeft niemand het er meer over. De M-factor-dagen zijn bij een groot deel van het personeel niet in goede aarde gevallen, men ervoer ze als dwingend, te Amerikaans en teveel show. Met andere woorden: het sloot niet aan bij de belevingswereld van een groot deel van het personeel. De bedoeling om een bezielde bedrijfscultuur te initiëren is dus niet goed uit de verf gekomen. De aandacht voor cultuur is weggezakt en er is geen gezamenlijk beeld van wat “Brandweer Flevoland” concreet is. Dit heeft op een aantal vlakken zichtbare en voelbare gevolgen die hieronder in een schema weergegeven worden. Componenten waar een gedragen bedrijfscultuur voordelen oplevert: 12 Component Bedrijfsprocessen Medewerkers
Vergelijkbaar vanuit brandweer Afdelingen onderling, opleiden & oefenen, materieel, repressie Vrijwillig- en beroepspersoneel
Aandeelhouders
Veiligheidsbestuur
Klanten en leveranciers
“slachtoffers” van brand, HV, waterongevallen e.d. Publiek en partners Maatschappelijke inbedding van de brandweer
Samenleving in het algemeen
Specifiek belang Bedrijfsefficiency Ontwikkeling en training van medewerkers Rendement voor de aandeelhouder (voor bestuur verantwoording afleggen over de uitgaven, bezuinigingen) Tevredenheid
Bijdragen aan de samenleving
Figuur 1 Het is niet eenvoudig een eenduidige definitie van het begrip “cultuur”, “cultuurverandering” of zelfs “bedrijfscultuur” te vinden. In de context van de zaken die in dit onderzoek behandeld worden, wordt dan ook gesproken over “organisatieontwikkeling”. Brandweer Flevoland is geen pasgeborene meer maar een driejarige peuter, die in haar groei en ontwikkeling aandacht, zorg, stimulatie en sturing nodig heeft. Tot nu toe heeft de organisatieontwikkeling van Brandweer Flevoland zich vooral gericht op de “harde” kant. Bedrijfsstructuur, organogrammen, procedures en praktische zaken (zoals eenduidig declareren, zelfde vergoedingen bij oefeningen, jubilea en cursussen). Met andere woorden: onvoldoende aandacht voor de andere twee pijlers van de drie-eenheid: Structuur, Cultuur en Strategie. De tijd is rijp voor de organisatie om ook (weer) aandacht te hebben voor de meer mensgerichte kant. Denk hierbij aan communicatie, leiderschap, ontwikkeling, groei. Allemaal onderdelen (uitingen) van cultuur.
Figuur 1
1
Kolom 1 en 3 komen uit “Over de grenzen van cultuur en management” van F. Trompenaars en C. Hampden-Turner. Kolom 2 heb ik zelf ingevoegd.
10
1.3.1 Afkadering Uiteraard is Brandweer Flevoland niet het enige brandweerkorps in Nederland met soortgelijke problemen ten aanzien van de regionalisering. In 2010 is door een projectgroep, samengesteld uit brandweermensen met verschillende achtergronden en uit diverse regio’s het visiedocument “De Strategische Reis” gepubliceerd. Hierbij heeft men als stip aan de horizon het jaar 2040 genomen en volgens de Strategische Innovatie Cyclus© (SIC) een continuïteitsconcept geformuleerd dat bestaat uit bouwstenen voor de toekomst, een aantal opties voor een nieuw bedrijfsmodel en het beschrijven van “de nieuwe brandweer”. De Raad van Regionaal Commandanten heeft de Strategische Reis als uitgangspunt voor de toekomst aangenomen. In deze scriptie wordt de relatie met de landelijke ontwikkelingen vergeleken met de conclusies die uit het onderzoek komen op die punten die over cultuur en organisatieontwikkeling gaan. In het onderzoek is onderscheid gemaakt tussen verschillende functieniveaus: manschappen ( werkvloer), bevelvoerders (middenkader) en officieren ( leidinggevenden). Tevens is een differentiatie gemaakt in geografische gebieden omdat er mentaliteitsverschillen zijn tussen de posten op het platteland en in de twee grote(re) steden. Als derde is onderscheid gemaakt tussen vrijwillig en beroepspersoneel. Om breder te kijken dan alleen regionaal en nationaal niveau worden de onderzoeksresultaten ook vergeleken met een brandweerkorps uit het buitenland. De keus is hierbij gevallen op de brandweer van Catalunya (Spanje) omdat de onderzoeker iemand kent die daar als ervaringsdeskundige geïnterviewd kan worden. Bovendien verschilt Spanje qua cultuur behoorlijk van die van de NoordEuropese landen waardoor de vergelijking interessanter wordt. 1.3.2 Overkoepelende vraagstelling: Uit de dagelijkse gang van zaken blijkt dat “Brandweer Flevoland” (nog) niet bestaat, in dezelfde context als het niet bestaan van “de Nederlander”. Hierdoor bestaan er nu allerlei vermeende “eilandculturen” die zich geïsoleerd voelen, praten over “wij en zij” en besluiten nemen op basis van het “zo doen we het al jaren-principe”. Mensen voelen zich “betutteld” en beknot in hun vrijheid van handelen. Gevolg van deze mindset is dat het lastig is om te sturen in de organisatie, communicatielijnen verlopen stroef of blijven in het middenkader steken. De werkvloer ervaart het management als vijandig waardoor men steeds meer op zichzelf komt te staan en zich van de rest van de organisatie afsluit. Hierdoor is er vrijwel geen sprake van bedrijfsefficiëntie. Veel van de mensen die meegedaan hebben met het onderzoek van deze scriptie ervaren de huidige situatie als een vicieuze cirkel, men is terecht gekomen in een neerwaartse spiraal. Het is wenselijk om te komen tot een corporate culture waarin een aantal gemeenschappelijke kernwaarden door iedereen gedragen worden. Niet alleen op papier of intranet, maar vooral in de hoofden en harten van de leden van de organisatie. Zodat de manieren van denken, voelen en doen niet alleen maar betrekking hebben op de eigen post of afdeling, maar dat men Brandweer Flevoland als eenheid ziet. Hierbij is het goed om een aantal gezonde subculturen te hebben die zich in hun eigen mentale kader toch thuis voelen in het grote geheel. Er is een duidelijke behoefte om de neerwaartse spiraal 180 graden te draaien en van de vicieuze cirkel een virtueuze cirkel te maken. Daarmee kom ik tot de volgende probleemstelling: Onderzoeksvraag: Welke vorm van bedrijfscultuur is voor Brandweer Flevoland wenselijk en hoe kan deze gerealiseerd worden. Doelstelling: per 1 maart 2012 beschikt het management van de Brandweer Flevoland over een adviesrapport over de gewenste cultuur en hoe deze te realiseren. Deelvragen: - wat is de huidige cultuur? - wat is de gewenste cultuur? - is het zinvol om één cultuurtype in de hele organisatie te hebben? - welke factoren beïnvloeden de bedrijfscultuur? - welke kernwaarden horen bij de gewenste cultuur? - hoe kan de gewenste cultuur gerealiseerd worden?
11
Hoofdstuk 2 – Literatuuronderzoek “De bedrijfscultuur is het psychologische eigen vermogen van de onderneming.”
Sanders en Neuijen
2.1
Wat is cultuur
Er zijn veel verschillende definities voor het begrip cultuur. Het groot woordenboek der Nederlandse taal, beter bekent als “De Dikke Van Dale” omschrijft cultuur als volgt: Cultuur (kultuur) (v.; culturen) [
Bron: Van Dale, Utrecht/Antwerpen 1992 Omdat we het in deze scriptie niet gaan hebben over gewassen, bacteriën en kunst is de beschrijving onder nummer 5 het meest bruikbaar om op voort te borduren. Een eenvoudige definitie van cultuur is van Haralambos: “Cultuur is het geheel van ideeën, opvattingen, gewoontes en gedragingen, die mensen leren, goedkeuren, uitdragen en van generatie op generatie overbrengen.” (Haralambos 1980, uit “Werken met organisatiecultuur” Swanink 1988). Geert Hofstede (1980) definieert cultuur als: “the collective programming of the mind, which distinguishes one group from another”. (de collectieve mentale programmering waardoor de ene groep zich onderscheidt van de andere groep). Het zich eigen maken van een cultuur heet socialisatie, waarbij de opvattingen van individuen steeds meer overeenkomen met die van de groep, waarbij een zogenaamd “collectief geweten” of “mentaal programma” ontstaat. De bedoelde groepen kunnen zich op verschillende niveaus voordoen, bijvoorbeeld het gezin, de beroepsgroep, regio of woonplaats en op landelijk niveau. De bedrijfscultuur bij Brandweer Flevoland heeft als gemeenschappelijk kenmerk dat de leden ervan allemaal bij Brandweer Flevoland werken en daardoor bepaalde gedeelde normen en waarden hebben. Op andere niveaus kunnen deze medewerkers heel verschillende (culture) achtergronden hebben. Bijvoorbeeld op het niveau van opleiding, sekse, religieuze overtuiging, nationaliteit, politieke voorkeuren enzovoorts. De mentale programma’s van deze cultuurniveaus kunnen tegengesteld zijn, wat weer kan leiden tot moeilijke persoonlijke keuzes of zelfs loyaliteitscrises. Bovengenoemde differentiaties worden niet meegenomen in het onderzoek. In het onderzoek worden de respondenten verdeeld in functieniveau, geografische ligging en het soort dienstverband (i.e. vrijwillig of beroepspersoneel).
2.2
Wat is bedrijfscultuur?
Er bestaan zeer veel definities over het begrip bedrijfscultuur. Edgar H. Schein stelt in zijn boek “De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming” dat “een cultuur in wezen wordt bepaald door de aangeleerde, impliciete veronderstellingen waarop mensen hun dagelijks gedrag baseren” (Schein, 2008). Olsthoorn en De Korte destilleren uit de literatuur hun definitie van bedrijfscultuur, die luidt als volgt: “Bedrijfscultuur is de waarden en normen, en daaruit voortvloeiend menselijk gedrag en uiterlijke verschijningsvormen, of simpeler: de manieren van denken, voelen en doen van de leden van een organisatie.”3 Veel onderzoekers zijn het er over eens dat de cultuur zich uit in lagen, het zogenaamde Ui-model komt hierbij vaak terug, bijvoorbeeld bij Sanders en Neuijen (1999) Quinn en Cameron (1988) en Hofstede (1986). De buitenste schillen van de ui zijn het makkelijkst waarneembaar en enigszins beïnvloedbaar. De binnenste kern van de ui zijn de normen en waarden van een bedrijf, waarbij normen (iedereen doet het) dynamisch zijn en waarden (betekenis, zingeving) statisch. 3
Korte en Olsthoorn, R. en A.,Artikel PDO I/OA, Eurac, 2005
12
Trompenaars stelt : “als de normen niet worden gedragen door de waarden is ontbinding het logische gevolg”. (Trompenaars – Hampden Turner 2010). Direct om de kern heen bevindt zich de laag van de rituelen, deze worden gekenmerkt door sociale gewoontes, omgangsvormen, wat doen we bij bevorderingen, jubilea en dergelijke. Hoe gaat het er aan toe tijdens vergaderingen en bijeenkomsten. Daaromheen zit de laag van helden, of leiders, mensen (of fictieve personages) die de normen en waarden van de organisatie uitdragen en daarom bewonderd worden. Het zijn de mensen waarover de verhalen in een bedrijf gaan. Dit kunnen ook anti-helden zijn; de voorbeelden hoe het niet moet. De buitenste schil tenslotte is die van symbolen. Dit zijn de meest in het oog springende onderdelen van de organisatie zoals de huisstijl, logo’s, huisvesting, kleding, kortom het imago.
Figuur 2 Het Ui-model Schein (2000) daarentegen geeft aan dat organisatiecultuur te onderscheiden is in slechts drie niveaus (zie figuur 3). Volgens hem zijn de basisveronderstellingen de essentie van de cultuur. Dit niveau bestaat uit de aannames die worden gevormd door gedeelde ervaringen en diep verankerde, vaak onbewust aanwezige vanzelfsprekendheden. Men ervaart deze veronderstellingen als waarheid. Ze komen tot uitdrukking in overtuigingen en percepties, beleving en interpretaties. Successen uit het verleden vormen het fundament van deze waarden of veronderstellingen. Deze impliciete veronderstellingen leiden ertoe hoe een groep denkt, voelt en zich gedraagt. Tweede niveau volgens Schein, zijn de beleden waarden. In tegenstelling tot Hofstede geeft Schein aan dat men zich van deze waarden wel redelijk bewust is. De beleden waarden hebben betrekking op visie, strategie, doelstellingen, filosofie en ethiek. Ze geven aan hoe de organisatiecultuur zou moeten zijn. Schein en Hofstede omschrijven de diepste kern van een cultuur verschillend. Hofstede spreekt over waarden, Schein gaat dieper en spreekt over basisveronderstellingen. Sanders en Neuijen (1987) verzoenen beide theorieën door te stellen dat waarden en grondbeginselen bij elkaar horen. Waarbij waarden een “gij zult” –karakter hebben en grondbeginselen staan voor datgene wat voor “waarheid” aangenomen wordt. Het derde niveau wordt door Schein omschreven als artefacten. Dit is het meest zichtbare niveau van een cultuur en te vergelijken met wat Hofstede “rituelen” noemt. Volgens Schein geven artefacten meer de sfeer in een organisatie weer,dan dat de cultuur blootgelegd wordt. Dat is dan ook de reden dat Schein vindt dat men niet alleen de zichtbare niveaus van de cultuur moet bestuderen, omdat die de bron van handelen (de basisveronderstellingen) niet boven water brengen. Volgens Schein beïnvloeden de drie niveaus van cultuur elkaar voortdurend, cultuur is dus iets dynamisch en altijd in ontwikkeling. Ton Soons omschrijft de cultuurniveaus als “de zichtbare praktijk” (artefacten), “de organisatiewaarden en inrichtingsprincipes” (basisveronderstellingen) en “de latente mechanismen en impliciete opvattingen” (beleden waarden). (Soons, 2009). Hij stelt dat de praktijk van alle dag voortdurend onder invloed staat van zowel de bovenstroom (organisatiewaarden) als de onderstroom (latente mechanismen). “De belangrijkste reden van conflicterende onder- en bovenstromen vloeien voort uit inconsistenties tussen de drie genoemde cultuurniveaus.” Sanders en Neuijen (1987) stellen dat een onderneming naast een financiële balans ook een psychologische balans heeft.” De bedrijfscultuur is het psychologische eigen vermogen van de onderneming. De samenstelling van het eigen vermogen op de psychologische balans bepaalt mede, hoe de financiële balans er over tien jaar uit zal zien.”
13
Cultuur is onderdeel van de drie-eenheid: Cultuur, Structuur en Strategie van een organisatie. Ook deze drie beïnvloeden elkaar. Dr. J. Soeters stelt: “Wanneer men de structuur van een organisatie kan opvatten als de anatomie van een onderneming of instelling, is de cultuur de fysiologie ervan.” (Swanink, 1988). De organisatiecultuur vervult daarmee een vitale functie.
figuur 3
2.3
Cultuurdimensies
Volgens Trompenaars hebben mensen te maken met een aantal zaken: relaties met anderen, tijdsindeling / ouder worden met andere woorden: relatie tot tijd, relatie tot activiteit, omgevingsfactoren met andere woorden: relatie tot de natuur en tenslotte relatie tot de menselijke natuur. Hieruit formuleerden Trompenaars en Hampden-Turner hun 7 dimensies van waarden (2010, Over de grenzen van cultuur en organisaties) 1. Universalisme tegenover Particularisme (regels tegenover relaties) 2. Communitarisme tegenover Individualisme (de groep t.o. het individu) 3. Neutraal tegenover Emotioneel (de scala van emoties) 4. Diffuus tegenover Specifiek (de mate van betrokkenheid) 5. Prestatie tegenover Toeschrijving (hoe status wordt vastgesteld) 6. Chronologisch tegenover Synchronisch (beleving van tijd) 7. Internalisme tegenover Externalisme ( beleving van de omgeving) Hun cultuurtypen destilleerden zij door de dimensies gelijkheid - hiërarchie en persoonsgerichtheid taakgerichtheid tegenover elkaar te zetten waardoor vier bedrijfstypen te onderscheiden zijn. Namelijk
De familiecultuur Persoonsgericht en hiërarchisch. De Eiffeltoren-cultuur Taakgericht en hiërarchisch De geleide-raket Taakgericht en gelijkwaardig De kweekplaatscultuur Persoonsgericht en gelijkwaardig.
Cameron en Quinn gebruiken de dimensies flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid en interne gerichtheid versus externe gerichtheid. Hun cultuurtypes zijn: De Familie (team) Intern gericht en flexibel De Adhocratie (individu) Extern gericht en flexibel De Hiërarchie (rollen) Intern gericht en gericht op stabiliteit en beheersbaarheid De Markt (resultaten) Extern gericht en gericht op stabiliteit en beheersbaarheid Het cultuurtype hoort volgens Cameron en Quinn (onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, 1999) tot de zogenaamde patroondimensies, samen met de cultuursterkte en de culturele congruentie. Zij onderscheiden ook nog de inhoudsdimensies (zie figuur 4), namelijk;
14
organisatiekenmerken, leiding, personeelsmanagement, het bindmiddel van de organisatie, strategische accenten en succescriteria. Beide dimensies worden verderop uitgewerkt. 2.3.1 Cultuurtypes Het cultuurtype is volgens Cameron en Quinn de specifieke soort cultuur die in een organisatie voorkomt. Het succes van een organisatie is afhankelijk van de mate waarin cultuur aansluit bij de verwachtingen van de omgeving. Het cultuurtype van een organisatie wordt bepaald door de inhoudsdimensies. In figuur 4 worden de vier cultuurtypes genoemd. Al deze cultuurtypen hebben hun relatie met bedrijfsstructuur (Mintzberg), strategie (Porter) en communicatiestijlen (Grunig). Ook heeft ieder cultuurtype zijn eigen leiderschapstijl, effectiviteitscriteria en managementtheorieën: 1. De familiecultuur Een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben. Type leider: stimulator, mentor, vaderfiguur Effectiviteitscriteria: cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources Managementtheorie: participatie bevordert inzet en betrokkenheid Strategie algemeen: focus, geconcentreerd op specifiek marktsegment of regio, cost-leader Strategie om kwaliteit te verhogen: empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel bevorderen, Human resource ontwikkeling, open communicatie Structuur: eenvoudig, gecentraliseerd, weinig gedifferentieerd, functioneel Communicatiestijl: top-down, informeel, direct en persoonlijk, geringe feedback, taakgerichte informatie, asymmetrisch
2. De adhocratiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Type leider: innovator, ondernemer, visionair Effectiviteitscriteria: nieuwste van het nieuwste produceren, creativiteit, groei Managementtheorie: vernieuwingsgezindheid bevordert het aanboren van nieuwe bronnen Strategie algemeen: focus, geconcentreerd op specifiek marktsegment of regio Strategie om kwaliteit te verhogen: verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, behoeften voorzien, voortdurende verbetering, creatieve oplossingen bedenken Structuur: professionele bureaucratie, decentraal, democratisch, autonome deskundigheid Communicatiestijl: top-down nauwelijks aanwezig, horizontaal, coördinatie werkzaamheden, feedback ter verdere profilering van deskundigheid, beheersgerichte informatie, asymmetrisch
3. De marktcultuur Een resultaatgerichte, competitieve organisatie waarin afronding van het werk telt. Type leider: opjager, concurrent, producent Effectiviteitscriteria: marktaandeel, doelen bereiken, concurrenten verslaan Managementtheorie: concurrentie bevordert de productiviteit Strategie algemeen: differentiatie, gericht op onderscheidend vermogen door producten en diensten van kwaliteitsniveau Strategie om kwaliteit te verhogen: meting van voorkeuren klant, productiviteitsverbetering, partnerschappen aangaan, concurrentievermogen vergroten, klanten en leveranciers mede betrekken Structuur: decentraal, organisch, functioneel, markgericht, projectmatig Communicatiestijl: top-down nauwelijks aanwezig, horizontaal, onderlinge afspraken/ afstemmen werkzaamheden, taak- en beleidsgerichte informatie, symmetrisch
4. De hiërarchiecultuur Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving,gericht op efficiëntie. Type leider: coördinator, bewaker, organisator Effectiviteitscriteria: efficiëntie, tijdigheid, soepel functioneren Managementtheorie: beheersbaarheid bevordert de efficiëntie Strategie algemeen: cost-leader, gericht op marktleiderschap en lage kostprijs Strategie om kwaliteit te verhogen: foutenopsporing, meting, procesbeheersing, systematische probleemoplossing, kwaliteitsinstrumenten Structuur: machinebureaucratie, gecentraliseerd, lijn/staf functies, functioneel, grote eenheden Communicatiestijl: top-down en bottom-up, overwegend formeel, gestandaardiseerd en vastgelegd in procedures en handboeken, beleids- en beheersgerichte informatie, asymmetrisch
Bron: www.OCAI-online.nl Figuur 4
15
2.3.2 Sterke of zwakke cultuur De tweede patroondimensie betreft de sterkte of zwakte van de cultuur. Cameron en Quinn (1999, blz 182): “Culturele sterkte verwijst naar de kracht of naar de bijzondere positie van de cultuur bij de beïnvloeding van alles wat zich in een organisatie afspeelt.” Met andere woorden; dit gaat over de positie die cultuur inneemt ten opzichte van bijvoorbeeld structuur en strategie. Sterkte of zwakte van cultuur gaat ook over de maximale betrokkenheid van de personeelsleden bij de organisatie (Peters en Waterman, 1983). Ofwel: “hart hebben voor de zaak.” Volgens Sanders en Neuijen (Bedrijfscultuur, diagnose en beïnvloeding. 1987, blz 118) is de sterkte van de cultuur afhankelijk van de homogeniteit in een bedrijf. Men kan dat meten door mensen uit verschillende lagen van een organisatie een aantal vragen te stellen. Geeft men dezelfde antwoorden, dan is er sprake van een sterke cultuur, komen de antwoorden geenszins overeen is er sprake van een zwakke cultuur. Procesgerichte (formalistische) bedrijven hebben vaak een zwakke, heterogene cultuur, terwijl resultaatgerichte bedrijven over het algemeen een sterke, homogene cultuur hebben. Een sterke cultuur hoeft niet noodzakelijkerwijs beter te zijn dan een zwakke cultuur. Cameron en Quinn geven aan dat er geen ideaalbeeld is. Elke organisatie moet zelf bepalen wat het beste werkt bij hun specifieke omstandigheden en omgevingsfactoren. 2.3.3 Culturele congruentie Cameron en Quinn (1999) zeggen dat congruentie te maken heeft met overeenkomsten in cultuur tussen verschillende organisatieonderdelen of groepen. Zij stellen dat een cultuur congruent is als vier van de zes dimensies in overeenstemming met elkaar zijn. Ook hier is een congruente cultuur geen garantie voor succes, het omgekeerde is wel het geval; in succesvolle organisaties komt vaker culturele congruentie voor.
2.4
De betekenis van organisatieculturen
Goodman en Pennings betogen dat organisatieculturen een belangrijk hulpmiddel zijn bij het bereiken van organisatiedoelen, zoals winst, concurrerend vermogen en technologische vernieuwingskracht. Hiermee wordt een sleutelonderwerp uit de organisatietheorie, te weten de effectiviteit van organisaties aan de orde gesteld. (Goodman en Pennings, 1977). De cultuur van een organisatie is doorslaggevend voor de effectiviteit van de organisatie (Peters en Waterman, 1982). Volgens wetenschappers als Peters en Waterman, Kanters en Quchi is cultuur het medium bij uitstek om de organisatorische vereisten en de persoonlijke oriëntaties en voorkeuren van organisatieleden optimaal op elkaar af te stemmen. Dr. J. Soeters onderzocht of deze “cultuurclaim” in overstemming was met de werkelijkheid. Hierbij richtte hij zich op drie aspecten van cultuur, namelijk: De cultuurrichting De mate van verspreiding, en De sterkte van de cultuur De cultuurrichting moet in een voor de organisatie goede richting wijzen, anders werkt zij contraproductief. Denk daarbij aan gedrag van mensen en waarden die duidelijk maken wat belangrijk is in het leven en voor de organisatie. Hoewel niet door empirisch onderzoek onderbouwt concludeert Soeter dat de richting de minst belangrijkste van de drie is. De mate van verspreiding van de cultuur heeft te maken met eerder genoemde homogene of heterogene culturen. Bij een homogene cultuur hebben alle leden van de organisatie, ongeacht verschillen in leeftijd, andere afdelingen, dienstverbanden en persoonlijke achtergronden dezelfde basiswaarden. Bij een heterogene cultuur is dat niet het geval en kunnen subculturen ontstaan die elkaar gaan tegenwerken, dit noemt men in de literatuur segmentatie. Rosabeth Kanter zegt hierover: “segmentation makes it harder for the organization to move beyond its existing capacity in order to innovate and improve. Segmentalism inhibits the entrepreneurial spirit and makes the organization a slave of its past.” (Kanter, 1983)4 Volgens Thijs Homan (Organisatiedynamica, 2005) bestaan organisaties of (sub-)culturen uit communities. Dit zijn de kleine kringetjes met vertrouwelingen waarmee men betekenisgevende gesprekken voert over veranderingen om al dan niet te komen tot gedragsveranderingen. In de 4 Segmentering maakt het moeilijker voor een organisatie verder te gaan dan de bestaande capaciteit om te innoveren en te verbeteren. Segmentatie remt het ondernemerschap en maakt de organisatie een slaaf van haar verleden.
16
psychologie worden dit family groups genoemd: “de intimi met wie je op vertrouwde voet al pratend en al handelend probeert betekenis te geven aan die blooming confusion waar je dag in dag uit mee geconfronteerd wordt”. Homan gebruikt hierbij het beeld van petrischaaltjes, waarin zich een voedingsbodem bevindt waarop van alles kan groeien. De petrischaaltjes bevinden zich overal in de organisatie. Soms vallen ze samen met de formele structuren, meestal niet. Mensen kunnen tot verschillende petrischaaltjes tegelijk behoren. De sterkte van een cultuur heeft zoals gezegd in paragraaf 2.3.2 te maken met “hart hebben voor de zaak”. Hoewel het moeilijk te onderzoeken valt zijn de wetenschappers het er over eens dat cultuur heel belangrijk is in een organisatie om haar doelen te kunnen bereiken. Helaas er is geen “one best culture” die voor alle soorten organisaties een garantie voor succes is. Er zal naar de ideale mix gezocht moeten worden. 2.4.1 Valt organisatiecultuur te managen? Om bovenstaande vraag te kunnen beantwoorden moet eerst helder zijn hoe bedrijfsculturen ontstaan en zichzelf in stand houden. De eerder genoemde socialisatie speelt daarbij een belangrijke rol. Manning spreekt hierbij over al dan niet subtiele “indoctrinatieprocessen” waarin de personeelsleden de normen en waarden die belangrijk zijn voor de organisatie internaliseren (Manning, 1972). Degene die de organisatiecultuur uitdragen en overbrengen op nieuwe leden zijn de mensen die (o.a.) Sanders en Neuijen de “helden” noemen. Dus de “oude rotten” van de organisatie die als voorbeeld dienen. Culturen komen ook tot stand door processen van (zelf-)selectie. Dat wil zeggen dat degenen die deel uitmaken van een groep bepalen wat voor cultuur deze groep aanneemt. Men komt immers de organisatie niet blanco binnen, maar met een “rugzak” vol normen, waarden en gewoontes. Swanick zegt hierover dat in de populaire managementliteratuur dit verschijnsel ternauwernood wordt opgemerkt. De organisatiecultuur kan wel degelijk op allerlei manieren beïnvloed worden, maar dat gebeurt dan in de vorm van al dan niet intensieve socialisatieprocessen, of -om met de woorden van Peters en Waterman te spreken- mobilisatieprocessen. Onderzoek heeft vastgesteld dat dergelijke processen nooit lang duren en de effecten ervan zijn slechts matig. Men valt snel terug in de oude gewoonten. Bovendien vergen dergelijke processen initiatief en daadkracht van de leiding. Zonder stevig commitment van deze groep is cultureel “turnaround management” niet mogelijk. Werving en selectie en management development kunnen een heel goed middel zijn om de organisatiecultuur te beïnvloeden, men zoekt dan het type werknemer dat bij de gewenste cultuur past. Vooral in ambtelijke organisaties wordt in toenemende mate van dit stuurinstrument gebruik gemaakt.
2.5
Drie-eenheid
Zoals in paragraaf 2.2 al kort is aangestipt is cultuur onderdeel van de drie-eenheid cultuur, structuur en strategie. Om te kunnen onderzoeken op welke manier deze beïnvloeding werkt is het nodig om eerst kort stil te staan bij structuur en strategie. 2.5.1 Structuur5 Organisatiestructuren zijn bedoeld om duidelijkheid te verschaffen omtrent: hoe de werkzaamheden worden verdeelt in taken en functies (horizontale of verticale differentiatie) het groeperen van functies in afdelingen (naar functie, product, markt of geografisch) het vaststellen van de manier van afstemming, coördinatiemechanismen (onderlinge aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, resultaten of kennis en vaardigheden, formalisatie) wie heeft welke bevoegdheden ten behoeve van de besturing van de organisatie (centralisatie- de top beslist, of decentralisatie – verticale decentralisatie, delegatie aan lagere leidinggevende niveaus – horizontale decentralisatie, delegatie aan staf- of hulpdiensten)
5
Paragraaf 2.5.1 is een samenvatting van hoofdstuk 7 van het boek Gedrag in organisaties van Alblas en Wijsman (2001)
17
-
welke communicatiekanalen worden er gebruikt (hiërarchische/ verticale informatieuitwisseling, of laterale relaties zoals direct contact, coördinatie, projectgroepen, integrerend managen, of een matrixstructuur)
Volgens Mintzberg zijn er vier situationele factoren die invloed uitoefenen op de structuurkeuze. Hij noemt dit contingentiefactoren, dit zijn; leeftijd en omvang van de organisatie, het technisch systeem, de omgeving en macht. Mintzberg stelt dat de situatie waarin een organisatie zich bevind, bepaalde structurele keuzes ten gevolge heeft die leiden tot natuurlijke clusteringen, of structuurconfiguraties. Hierbij onderscheid hij vijf structuurconfiguraties die passen bij een bepaalde leeftijd en omvang, technologie, omgeving en machtspositie. Iedere configuratie heeft een eigen kenmerkend organisatiedeel, coördinatiemechanisme, ontwerpparameters en situationele factoren. Schematisch gezien zien dat er als volgt uit: Configuratie
Eenvoudige structuur
Kenmerken organisatiedeel
Coördinatie mechanismen
Strategische top
Direct toezicht
Machine bureaucratie
Technische staf
Standaardisatie van werkzaamheden en processen
Professionele bureaucratie
Uitvoerende kern
Standaardisatie van kennis en vaardigheden
Divisiestructuur
Midden niveau
Standaardisatie van resultaten/ output
Innovatieve organisatie
Ondersteunende staf
Onderlinge afstemming
Ontwerpparameters
Situationele factoren
- ontwikkeld technisch systeem Organische - overzichtelijke gecentraliseerde dynamische omgeving structuur - jonge en kleine organisaties - op rationalisering Geformaliseerd gericht systeem organisatiegedrag, - overzichtelijke beperkt horizontaal stabiele omgeving systeem, - grote en volwassen decentralisatie organisaties - eenvoudig technisch Horizontale systeem decentralisatie - complexe maar stabiele omgeving - grote marktdiversiteit Beperkte verticale - grote en volwassen decentralisatie organisaties - hoogwaardig technisch systeem Selectieve - complexe en decentralisatie dynamische omgeving - meestal jonge organisaties Figuur 5 Organisatiestructuren van Mintzberg
Bij elk van deze structuren past een bepaalde cultuur het best. Zo past bij een eenvoudige structuur een familiecultuur. Bij een machinebureaucratie een hiërarchische cultuur. Bij een professionele bureaucratie en een innovatieve organisatie past een adhocratische cultuur en bij een divisiestructuur een marktcultuur. De vraag of dat een oorzaak of gevolg is van de structuurkeuze is daarbij lastig te beantwoorden. Wel is duidelijk dat de structuur, cultuur (en uiteraard de strategie) elkaar beïnvloeden.(Mastenbroek, 2005) 2.5.2 Strategie Strategie is door Porter gedefinieerd als de manier waarop en het geheel van middelen waarmee vooraf opgestelde doelen worden nagestreefd. Aan strategie zijn onlosmakelijk de aspecten missie, visie, beleid en organisatiedoelen verbonden. Waarbij de missie het bestaansrecht van de organisatie verwoord. De visie verwoord het ambitieniveau voor de toekomst en is vergelijkbaar met een BHAG (Big Hairy Audacious Goal; of groot, gedurfd, stoutmoedig doel, Collins en Porras). Het bekendste voorbeeld van een BHAG is die van president Kennedy, die eind jaren vijftig riep “let’s put a man on the moon”. Om de visie te realiseren is beleid nodig, daarmee is organisatiebeleid de vertaling van de visie naar de bedrijfsvoering. Organisatiebeleid is een veelomvattend begrip en valt uiteen in vele
18
deelgebieden, bijvoorbeeld: sociaal beleid, investeringsbeleid, personeelsbeleid, ICT beleid, inkoopbeleid, enzovoorts. Iedere organisatie kent en hanteert haar eigen opbouw en terminologie. Organisatiedoelen ondersteunen de visie en passen in het gemaakte beleid. Strategie geeft aan hoe de geformuleerde doelen gerealiseerd moeten worden. Het gaat daarbij ook om keuzes; wat doen we wel, maar ook, wat doen we niet? Vaak ziet men dit terug in de vorm van jaarplannen. Deze 6 jaarplannen moeten SMART opgesteld zijn en de jaarplannen van verschillende afdelingen moeten goed op elkaar afgestemd. Uiteraard moet een jaarplan binnen het beleid en de strategie van de organisatie passen.
Figuur 6 Bovenstaand schema (figuur 6) toont de relatie tussen missie, visie, beleid, doelen en strategie. 2.5.3 Onderlinge samenhang van cultuur, structuur en strategie De vraag hoe de cultuur, structuur en strategie elkaar beïnvloeden is in dit onderzoek zeer interessant. Kan men de cultuur beïnvloeden door simpelweg een nieuw organogram te introduceren? Of komt er een roep om een nieuwe structuur vanuit de organisatie na een al dan niet intensief cultuurveranderingsproces? Wat gebeurd er als de gekozen strategie niet strookt met de cultuur van de organisatie, of de structuur van de organisatie. Hier is onderzoek naar gedaan door Mastenbroek. Hij baseert zijn organisatietheorie op de visie van Lammers (1983) die stelt dat organisaties uit twee hoofdstromen bestaan: Het systeemmodel (vergelijkbaar met structureel functionalisme) en het partijenmodel (vergelijkbaar met symbolisch interactionisme). In beide modellen is ruimte voor “vicieuze cirkels” die kunnen optreden in organisaties. Zoals toenemende bureaucratisering, isolatie van de top, weerstand tegen veranderingen bij lagere echelons, enz. Binnen het partijenmodel zijn dit de onbedoelde gevolgen van bedoeld gedrag. Het systeemmodel beschrijft dit als eigenschappen van een bepaald systeemevenwicht. Mastenbroek vroeg zich af of er behalve deze negatieve dynamiek ook een positieve dynamiek, virtueuze cirkels, kunnen ontstaan in organisaties. Het partijen en systeemmodel bieden daarbij weinig hulp. Mastenbroek (1986) introduceert daarom het “partijen in een systeem”-model of netwerkmodel. Hierbij typeert hij organisaties als: “netwerken van interdependente groepen”. De relaties tussen deze groepen zijn zowel coöperatief als competitief. Men is van elkaar afhankelijk en tevens heeft men eigen belangen. De integratie van het partijen en systeemmodel laat Mastenbroek plaatsvinden door telkens een motto te plaatsen dat de spanningsbalans tussen het partij- en systeemmodel overbrugt. Het motto is een profilering van de krachten naar elkaar toe en de krachten van elkaar af: Competitie van eenheden maakt het geheel sterker (eenheid van analyse) Hoe meer vrijheid voor onderdelen hoe duurzamer het geheel (stabiel of labiel)
6
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden
19
Persoonlijke carrièrekansen en groepsbelangen zijn het beste gediend met het opvangen van onzekerheidzones voor het geheel (drijfkrachten) Er bestaan vier relatieaspecten namelijk machts- en afhankelijkheidsaspecten (dit is de grootste), instrumentale aspecten (mensen zijn productiemiddelen voor elkaar), sociaal-emotionele aspecten (gevoelsmatige betrekkingen tussen mensen) en onderhandelingsaspecten (hoe verdelen mensen “schaarse middelen”). Elk type relatie vertoont een zekere samenhang met gedragingtendenties en bepaalde problemen. Ook vertoont elk type relatie bepaalde coöperatieve en competitieve impulsen. Deze impulsen zijn zowel in cultuur als structuur van de organisatie verankerd. Elke relatieaspect heeft zijn eigen spanningsbalans, die idealiter in evenwicht is: Relatieaspect Macht en afhankelijkheid Instrumenteel Sociaal- emotioneel Onderhandelen
Spanningsbalans Wederzijdse afhankelijkheid, gezamenlijke kracht naar buiten versus autonomie, sterke zelfstandige positie Consensus versus eigen voorkeur Wij-gevoel versus eigen identiteit Totale baten maximaal versus eigen aandeel maximaal Figuur 7 samenhang relatieaspect spanningsbalans
De relatieaspecten hebben een structurele en culturele kant. Ze krijgen een bepaalde tastbare vorm in de structuur van de organisatie en komen tot uiting in de manier waarop ze gehanteerd worden in de cultuur van de organisatie. Deze samenhang ziet men terug in figuur 8
Structuur
Cultuur
Macht en afhankelijkheid De verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Instrumenteel De organisatie van het werk, procedures van taakafstemming
De manier waarop men de verdeling van bevoegdheden hanteert en beïnvloed
Sociaalemotioneel Het uitgekristalliseerde netwerk van informele relaties
Onderhandeling De normen zoals vastgelegd voor verdelingsvraagstukken als inkomens, investeringen en budgettering De manier waarop men zich gedraagt en besluiten neemt bij verdelingsvraagstukken
De manier De manier waarop waarop men de men acceptatie, werkrelaties vertrouwen, het hanteert en de “wij-gevoel” voorkomende cultiveert zakelijke problemen oplost Figuur 8 structuur en cultuur in samenhang met de vier relatieaspecten
Ieder relatieaspect heeft een veranderingsstrategie die het best bij de relatie past. De macht- en dwangstrategie, die past bij een machtsrelatie, doet een beroep op de hiërarchie in de organisatie. De leiding dwingt hierbij een verandering te accepteren. De empirisch rationele strategie, die past bij een instrumentele relatie, probeert medewerkers met rationele argumenten te overtuigen van het nut en de noodzaak van de verandering. De normatief/reëducatieve strategie, die past bij een sociaal- emotionele relatie, richt zich op de normen en waarden van de medewerkers. Deze strategie doet een beroep op de identiteit van de medewerker. Tenslotte doet de ruil- en beloningsstrategie, die past bij een onderhandelingsrelatie, een appèl op de “kosten en baten” overweging die medewerkers maken. Deze strategie wordt ook wel facilitaire strategie genoemd. Schematisch gezien is de volgende samenhang te vinden: Type strategie Macht/ dwang Empirisch rationeel Normatief Ruil/ beloning
Aangrijpingspunt Corresponderend relatieaspect Afhankelijkheid of autonomie Machtsaspect Inzicht, rationeel, meningen, Instrumenteel aspect voorkeuren Indentiteit, normen en waarden Sociaal emotioneel aspect Verdelen schaarse middelen onderhandelingsaspect Figuur 9 veranderingsstrategieën Mastenbroek
20
Volgens Mastenbroek kan cultuurbeïnvloeding direct en indirect plaatsvinden. (Swanick 1988 p. 40). Waarbij hij met indirect de “omweg via de bedrijfsstructuur” bedoelt. Men moet daarbij eerst met de directie een gemeenschappelijke visie ontwikkelen over de cultuurrichting. Vervolgens worden een aantal ingangen gekozen om de visie te realiseren. De visie wordt dan gepresenteerd aan het tweede echelon en de ondernemingsraad. De directe cultuurbeïnvloeding heeft vooral te maken met de buitenste schillen van het ui-model (symbolen, helden en rituelen). McKinsey gaat met zijn 7S-model een stap verder en maakt van de “drie-eenheid” een “zeveneenheid” (Peters en Waterman 1982). Hij plaatst de shared values (en daarmee de cultuur) van een organisatie centraal. Verder dient er samenhang te zijn tussen structuur, strategie, systemen, sleutelvaardigheden, staf en stijl van management. Al deze zeven elementen staan in relatie tot elkaar. Wordt er een element verandert dan zal dat effecten geven en er zal een nieuwe balans ontstaan.
Figuur 10 het 7S-model van McKinsey Helaas is er in de literatuur geen standaard blauwdruk te vinden die concreet de relatie tussen cultuur, structuur en strategie aangeeft. Ook het 7S-model van McKinsey bied geen eenvoudig stappenplan om de 7 S-en in evenwicht te brengen. Het is en blijft maatwerk.
2.6
Samenvatting literatuuronderzoek
Organisatiecultuur gaat over (diepgeworteld) gedrag van mensen in organisaties. Het uit zich in verschillende gelaagdheden en biedt zingeving aan mensen. Wat niet het geval is bij structuur en strategie. Daarom wordt cultuur ook wel de “zachte” of menselijke kant van organisatieontwikkeling genoemd. Bij organisatiecultuur gaat het niet alleen over hoe en wat er gedaan wordt maar ook en vooral over waarom er bepaalde gedragingen zijn. Moeilijkheid daarbij is dat de waaromvraag vaak onbewust aanwezig is. De bedrijfscultuur kan zeer zeker beïnvloed worden, het vergt wel vasthoudendheid en visie van de leiding van een organisatie en draagvlak van de medewerkers. Belangrijk daarbij is om de onderlinge relatie met structuur en strategie niet uit het oog te verliezen.
21
Hoofdstuk 3 – Het Onderzoek “In de praktijk blijkt de theorie vaak niet te werken.” Rogier Guns
3.1
Opzet van het onderzoek
Het onderzoek naar de huidige en gewenste bedrijfscultuur van Brandweer Flevoland was sociaal empirisch van aard en bestond uit vier fasen, dit is schematisch weergegeven in figuur 11. In de oriëntatiefase zijn verschillende bronnen onderzocht, waarvan in hoofdstuk 2 de belangrijkste en meest bruikbare gegevens zijn beschreven als achtergrond voor het daadwerkelijke veldonderzoek. Uit het bronnen- en literatuuronderzoek zijn ook de inzichten gekomen die antwoord gaven op de vraag welke onderzoeks- en diagnostische modellen in dit onderzoek het meest bruikbaar zijn. Er is gekozen voor een “tweesporenbeleid” waarbij gebruik gemaakt is van een kwantitatief onderzoek door middel van het OCAI-instrument7 van Cameron & Quinn. Daarnaast is kwalitatief onderzoek gedaan in de vorm van diepte-interviews. De respondenten voor de interviews zijn te verdelen in drie groepen, namelijk 11 leden van Brandweer Flevoland, uit alle lagen van de organisatie, de projectleider van het visiedocument “De brandweer over morgen” om een vergelijking te kunnen doen tussen de situatie in Flevoland en die in Nederland. Voor de vergelijking met de brandweer in Spanje is sprake geweest van literatuur- en bronnenonderzoek en een diepte-interview met iemand die tot voor kort werkzaam was bij de brandweer van Catalunya, post Barcelona. Fase 2, de confrontatiefase, bestond uit het presenteren van de voorlopige resultaten van voornamelijk het kwantitatieve onderzoek aan de leden van het managementteam van Brandweer Flevoland. Daarbij werden hun de volgende vragen gesteld: Is er een dringende noodzaak om te sturen op bedrijfscultuur binnen Brandweer Flevoland? Zo ja, kiest u dan voor evolutie of revolutie? Wat is het budget om de beïnvloeding van de organisatiecultuur te implementeren? In de derde fase – de analysefase- werden de resultaten van het kwantitatieve, het kwalitatieve onderzoek en de confrontatie (dieper) geanalyseerd. In tegenstelling tot de confrontatiefase werden daarbij ook de landelijke en internationale gegevens meegenomen. Tenslotte werden in de eindrapportfase de verschillende analyseresultaten met elkaar vergeleken en samengevat in een rapportage met conclusies en aanbevelingen. Hier hoort ook het globale advies over de implementatie van de conclusies en aanbevelingen bij.
7
OCAI: Organizational Culture Assessment Instrument
22
Schematisch gezien levert dat het volgende onderzoeksmodel op:
A Oriëntatiefase Theorie organisatiecultuur Kwantitatief veldonderzoek OCAI Kwalitatief veldonderzoek interviews Theorie verandermanagement Bronnenonderzoek landelijke brandweer NVBR/ Strategische reis Inclusief interview Bronnenonderzoek brandweren in het buitenland Inclusief interview
B Confrontatiefase
C Analysefase
Resultaten OCAI, geografisch, functioneel en per soort dienstverband Presenteren voorlopige resultaten aan het MT.
D Rapportagefase
Eindscriptie met conclusies en aanbevelingen
Resultaten diepteinterviews
Implementatieadvies
Resultaten vergelijkingen nationaal en internationaal
Figuur 11 het onderzoeksmodel 3.1.1 Welke instrumenten zijn gebruikt in dit onderzoek en waarom Aan de hand van de behoefte om de huidige en gewenste cultuur in beeld te brengen bleek het OCAIinstrument van Cameron en Quinn het beste bruikbaar. Omdat Cameron en Quinn kijken naar de dimensies interne versus externe gerichtheid en flexibiliteit versus stabiliteit. Hiermee kan ook de culturele congruentie onderzocht worden door te kijken naar gegevens over in hoeverre de respondenten dezelfde antwoorden gaven. Om de respondenten een vertrouwd gevoel te bieden is de vragenlijst (bijlage 3) van Cameron en Quinn omgeschreven naar brandweerterminologie. Het instrument gebruikt een ipsatieve scoreschaal, de respondenten worden hierdoor gedwongen keuzes te maken (honderd punten te verdelen). Dit gaf vaak als reactie tijdens het invullen dat men het vervelend vond om punten voor de ene stelling “weg te moeten snoepen” bij de andere stellingen. Men wilde liever alles een hoge, of juist lage score geven. Door deze scoreschaal te gebruiken werd men gedwongen een keuze te maken. Voor het kwalitatieve deel van het onderzoek is gebruik gemaakt van een deel van de vragenlijst van Sanders en Neuijen (bijlage 4). Dit omdat de vragen van hun diagnosemodel overeenstemmen met de cultuurtypen van Cameron en Quinn. Aan het eind van elk interview is de lijst met de zes cultuurdimensies van Sanders en Neuijen doorgenomen met de geïnterviewde. De lijst vindt u in bijlage 5. In tegenstelling tot het OCAI-instrument is bij het doorspreken van de cultuurdimensies gebruik gemaakt van de 5-punts antwoordschaal van Likert (1=geheel eens met de linkerkolom, 2= grotendeels eens met de linkerkolom, 3= neutraal, 4= grotendeels eens met de rechterkolom, 5= geheel eens met de rechterkolom). Dit om de culturele sterkte en congruentie te kunnen herleiden. De interviews met de projectleider van “De Brandweer over morgen” en de Spaanse collega waren meer organisch van aard. De lijst met dimensies is bij hen niet gebruikt. De vragenlijsten vindt u in bijlage 6 en 7.
23
3.1.1.1 OCAI Cameron en Quinn baseren hun model op competing values ofwel concurrerende waarden (Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, 1999). Zij hebben diverse onderzoeken gedaan in (Amerikaanse) bedrijven en daarmee empirisch aangetoond dat hun model een betrouwbaar middel is om de organisatiecultuur te onderzoeken. De competing values zijn de twee eerder genoemde dimensies: 1. vrijheid van handelen, dynamiek, decentralisatie en flexibiliteit tegenover beheersbaarheid, stabiliteit, centralisatie en geordendheid. 2. Integratie, interne gerichtheid en “samen” tegenover differentiatie, externe gerichtheid en concurrentie (of onderlinge rivaliteit). Met andere woorden; staat de eigen organisatie en haar medewerkers centraal of richt men zich meer op de “buitenwereld”, de markt, de omgeving. Als de twee dimensies in een assenstelsel worden gezet, ontstaan vier kwadranten die elk een cultuurtype vertegenwoordigen.(zie voor cultuurtypen figuur 4). Bij elke cultuurtype hoort een eigen type bedrijfsstructuur, strategie, communicatiestijl, leiderschapstijl, effectiviteitcriteria en managementtheorie.
Figuur 12 assenstelsel competing values met de vier cultuurtypes Om te kunnen onderzoeken welke van de vier cultuurtypes een organisatie typeert hebben Cameron en Quinn zes inhoudsdimensies ontwikkeld (1991). Deze zijn: de overheersende kenmerken, de leiding, het personeelsmanagement, het bindmiddel van de organisatie, de strategische accenten en de graadmeter voor succes. Ieder van deze zes inhoudsdimensies zijn vervolgens onderverdeeld in vier stellingen, waarbij stelling A vooral van toepassing is op een familiecultuur, stelling B vooral op een adhocratie of individualistische cultuur. Stelling C wijst op een marktcultuur of resultaatgerichte cultuur en stelling D op een hiërarchische of rollencultuur. Overigens stelt Quinn dat het voor de effectiviteit van een organisatie belangrijk is dat de vier kwadranten in evenwicht zijn. Daardoor ontstaat diversiteit in een organisatie, terwijl er ook een zekere mate van gemeenschappelijkheid bestaat. In moderne managementtheorieën bestaat dezelfde visie dat diversiteit de effectiviteit van een team positief beïnvloedt.
24
3.1.1.2 Betrouwbaarheid van de onderzoeksmodellen Gedegen onderzoek dient te voldoen aan de kwaliteitscriteria validiteit, betrouwbaarheid en controleerbaarheid. Deze criteria zijn van belang voor het streven naar intersubjectiviteit. Daarbij heeft validiteit te maken met de relatie tussen de uitkomsten van het onderzoek ten opzichte van de onderwerpen die men wilde meten. Betrouwbaarheid is dat de meting niet beïnvloed wordt door zaken zoals invloeden van buitenaf, de onderzoeker of het tijdstip van de meting. Controleerbaarheid wil zeggen dat de onderzoeker verantwoord rapporteert waarbij duidelijkheid, eenduidigheid en onderbouwing de belangrijkste aandachtspunten zijn. Khalissa Moussa heeft in haar thesis onderzoek gedaan naar de betrouwbaarheid van cultuuronderzoeksmodellen. (Meten van organisatiecultuur, kwalitatief of kwantitatief? Rotterdam 2007). Zij komt tot de conclusie dat het gekozen OCAI-instrument volgens de auteurs ervan voldoet aan de criteria betrouwbaarheid en validiteit. Echter verwijzen zij hiervoor naar onderzoeken die in Nederland niet publiek zijn. Hiermee voldoet dit instrument niet aan het criterium controleerbaarheid. Op basis van het empirisch onderzoek voldoet het OCAI ook niet aan het criterium validiteit. Bijvoorbeeld omdat het bestaan van subculturen met het OCAI-instrument niet inzichtelijk gemaakt kan worden. De theorie dat het kwantitatief onderzoek gekenmerkt wordt door een hoge betrouwbaarheid en een lage validiteit wordt hiermee bevestigd. Bij kwalitatief onderzoek is het omgekeerde het geval, dit kenmerkt zich door een lage betrouwbaarheid en een hoge validiteit. Moussa pleit ervoor om bij een complex onderzoek, zoals organisatiecultuur is, vooral bij een grotere organisatie te kiezen voor zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek. 3.1.2 Uitvoering van het kwantitatieve onderzoek Voor dit deel van het onderzoek zijn alle leidinggevenden van Brandweer Flevoland (regionaal commandant, MT-leden, teamleiders en beleidsmedewerkers), gevraagd het OCAI-instrument in te vullen. Dit zijn 21 personen die allemaal hun medewerking verleend hebben. Dit gebeurde tijdens een speciale MT-themadag. De onderzoeker begon met het uitleggen van de reden van het onderzoek, waarbij de deelnemers verzocht werd om vooral van de eigen afdeling, ervaring en gevoelens uit te gaan. Vervolgens vulden de deelnemers de vragenlijst in en zetten ze hun scores over op een grafiek. De grafiek was voor de deelnemers zelf bestemd zodat ze hun uitkomsten met die van hun collegae konden vergelijken. Uit het middenkader, de bevelvoerders, hebben 23 mensen de cultuurdiagnose gedaan. Onder de manschappen hebben 51 personen de vragenlijst ingevuld. Tenslotte hebben nog 8 werknemers van Brandweer Flevoland, die geen repressieve functie hebben de lijst ingevuld, zij worden bij de onderzoeksresultaten aangeduid als “Anders”. Het totaal aantal respondenten komt hiermee op 103, wat neerkomt op 18,7 % van het totaal aantal werknemers. De vragenlijst OCAI vindt u in bijlage 3. Bij het onderzoek in het middenkader en manschappen heeft de onderzoeker een aantal oefenavonden en kazernes bezocht zodat ook deze respondenten dezelfde uitleg kregen over het invullen van de vragenlijst en de grafieken. Om de representativiteit van het onderzoek te optimaliseren is het onderzoek uitgezet over de gehele regio (geografisch), over alle functieniveaus en over een vrijwel evenredig deel vrijwillig- en beroepspersoneel. 3.1.3 Het kwalitatieve onderzoek Naast het kwantitatieve onderzoek zijn diepte-interviews gehouden met een aantal medewerkers waaronder de regionaal commandant, het hoofd bedrijfsvoering, het hoofd crisisbeheersing, de teamleiders West en Oost, een medewerker van materieel en logistiek, de secretaresse van de teamleider brandweerzorg, het hoofd van de afdeling risicobeheersing, een specialist multidisciplinaire vakbekwaamheid (tevens voorzitter OR), een officier brandweerzorg en het hoofd personeelszaken. In totaal 11 respondenten. De uitkomsten van de diepte-interviews zijn gecategoriseerd naar antwoorden over cultuurtypen, symbolen, rituelen, helden en normen & waarden. Tevens is gekeken naar wat de antwoorden zeiden over de huidige cultuurbeleving. De vragenlijst die voor de diepte-interviews gebruikt is vindt u in bijlage 4. Om de uitkomsten van Flevoland te kunnen vergelijken met de visie die door de raad van regionaal commandanten (RRC) is opgesteld, is een diepte-interview gehouden met de voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR). Hij was tevens projectleider bij de totstandkoming van het visiedocument “De brandweer over morgen” waarin de gewenste ontwikkelrichting voor de brandweer op nationaal niveau is onderzocht. Genoemde visie en resultaten uit het interview zijn gebruikt om de vergelijking op regionaal en nationaal niveau te kunnen maken. Daarbij moet opgemerkt worden dat hierbij alleen gekeken is naar de gewenste situatie.
25
Om de uitkomsten van Flevoland in een internationaal perspectief te zetten is naast bronnenonderzoek een diepte-interview gehouden met iemand die tot voor kort werkzaam was bij een vergelijkbaar regionaal brandweerkorps in Catalunya, Spanje. Hij heeft de onderzoeker tevens geholpen met het vertalen van sommige stukken die alleen in het Spaans voor handen waren. Door de genoemde taalbarrière is het bronnenonderzoek vrij beperkt gebleven en is de informatie voornamelijk uit de interviews naar voren gekomen.
3.2
Samenvatting onderzoeksmethode
Het veldonderzoek van deze scriptie bestond uit drie delen. Kwantitatief onderzoek in de vorm van het OCAI-instrument met een populatie van 103 respondenten (totaal aantal personeelsleden is 550) Kwalitatief onderzoek in de vorm van diepte-interviews met leden van de organisatie (populatie 11 respondenten). Diepte-interview met de voorzitter van het NVBR (nationaal niveau focus op gewenste situatie) en een diepte interview met een Spaanse collega voor de vergelijking op internationaal niveau Terugkoppeling van de eerste voorlopige resultaten aan het managementteam van Brandweer Flevoland. De resultaten van de interviews nationaal en internationaal waren daarbij nog niet meegenomen. Onderzoeksmethodes moeten controleerbaar, betrouwbaar en valide zijn. Het verdient aanbeveling om in grotere organisatie zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek uit te voeren.
26
Hoofdstuk 4 – Huidige cultuur “Als je enige gereedschap een hamer is, ziet elk probleem eruit als een spijker.”
Abraham Maslow
4.1
Inleiding
In dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de OCAI-cultuurscans en diepte-interviews weergegeven die van toepassing zijn op de huidige situatie. Het onderzoek heeft zich in deze fase uitsluitend op brandweer Flevoland gericht. Er is onderscheid gemaakt tussen 3 soorten gegevens. Namelijk: Onderscheid op functieniveau – dat van manschappen, bevelvoerders, officieren en anderen (bijvoorbeeld P&O medewerkers of ander kantoorpersoneel zonder brandweerachtergrond) Onderscheid op geografisch niveau – noord, midden en zuidelijk Flevoland Onderscheid op soort dienstverband – beroepspersoneel of vrijwilligers Uit de diepte-interviews zijn 2 soorten gegevens gedistilleerd, namelijk de antwoorden die uit de interviews zelf kwamen (zie vragenlijst bijlage 4) en de gegevens uit de lijst met cultuurdimensies (zie bijlage 5).
4.2
Huidige situatie, functieniveau
In onderstaande grafiek (figuur 13) vertegenwoordigen de vier lijnen de vier verschillende functieniveaus van de respondenten. De rode lijn staat voor de gemiddelde scores van de MT-leden, de zwarte lijn voor de bevelvoerders, de blauwe lijn voor de manschappen en tenslotte staat de groene lijn voor het kantoorpersoneel zonder brandweerachtergrond (in de grafieken aangeduid als “anders”). Figuur 13
---- MT, n=21 ---- Bevelvoerders, n=23 ---- Manschappen, n=51 ---- Anders, n=8
27
4.3
Huidige situatie, geografische ligging
Voor de indeling op geografische ligging is gekozen om de indeling van de OVD-gebieden aan te houden, namelijk noord, midden en zuidelijk Flevoland. District Noord bestaat uit de gemeenten Urk en Noordoostpolder en is vooral landelijk van aard. Bijzonderheden zijn de 2 industriegebieden in Emmeloord en Urk, de havens van Urk, het vele water en de waterwegen die langs Urk lopen. In district Noord bevinden zich 7 brandweerposten. District Midden bestaat uit de gemeenten Lelystad en Dronten. Lelystad is een middelgrote stad met als zwaartepunten, de industrieterreinen, het ziekenhuis, spoorwegen en het vliegveld. Gemeente Dronten laat zich vergelijken met district Noord met uitzondering van het evenemententerrein Walibi Flevo waar een aantal malen per jaar landelijke evenementen georganiseerd worden zoals Lowlands, Opwekking en Defqon. Deze evenementen trekken duizenden bezoekers. Het aantal posten in district Midden is 4. De kazerne van Lelystad is permanent bezet. District Zuid bestaat uit de gemeenten Almere en Zeewolde. Qua risico’s is Almere te vergelijken met Lelystad met dit verschil dat Almere groter is, en geen vliegveld heeft. In Almere zijn 3 posten die 24 uur per dag bezet zijn. Zeewolde heeft 1 post en is qua risico’s te vergelijken met Urk. Vier leden van het managementteam hebben geen locatie ingevuld op hun antwoordlijst omdat ze voelden dat ze voor heel Flevoland werkzaam zijn. Dat is uiteraard voor alle MT-leden van toepassing, maar de overige 17 hebben de locatie van hun hoofdwerkplek ingevuld, wat ook de bedoeling was.
Figuur 14
---- Noord, n=30 ---- Midden,n=21 ---- Zuid,n=40 ---- Anders,n= 4
4.4
Huidige situatie, soort dienstverband
Brandweer Flevoland kent twee soorten dienstverband, te weten het beroepspersoneel en het vrijwillig personeel. Beroepspersoneel heeft als hoofdfunctie een repressieve (dat wil zeggen de daadwerkelijke incidentbestrijding) of een kantoorfunctie al dan niet aangevuld met een repressieve functie. In brandweertermen wordt het repressieve deel aangeduid als zijnde de “warme” taken en alles er omheen de “koude” taken. Vrijwillig personeel heeft een hoofdfunctie elders in de samenleving en wordt via de pager gealarmeerd als er een inzet is. In Lelystad en Almere worden vrijwilligers ook ingeroosterd om de kazernes 24 uur per dag bemenst te houden.
28
In onderstaande grafiek (figuur 15) vertegenwoordigt de rode lijn het vrijwillig personeel (N=58) en de zwarte lijn het beroepspersoneel (N=45).
Figuur 15
---- vrijwilligers n=58 ---- beroepspersoneel n=45
4.5
Huidige situatie volgens de geïnterviewden
De vragen die gebruikt zijn voor de diepte-interviews (zie bijlage 4) laten zich categoriseren in vijf onderdelen. Vraag 1, 2 en 25 zijn algemene vragen, waarbij de eerste en laatste (hoe lang werkt u bij Brandweer Flevoland en hoe lang blijft u er nog werken?) iets zeggen over de tevredenheid van de geïnterviewden ten opzichte van de organisatie waarin men werkt. De vragen uit de originele lijst van Sanders en Neuijen die over symbolen gingen zijn uit de lijst gehaald omdat die in het OCAI meer naar voren kwamen, bovendien zijn symbolen het meest zichtbaar als cultuuruiting in een organisatie, daar zijn geen diepte-interviews voor nodig. Hoe de geïnterviewde de huidige situatie ervaart kwam naar voren in de vragen 3, 4, 5, 6, 9 en 24. Rituelen (of artefacten) werden behandeld in de vragen 5 en 8 tot en met 17. Vraag 7 en 11 hebben betrekking op leiders of helden. De vragen 18 tot en met 23 hebben betrekking op de kernwaarden en normen van de organisatie. De antwoorden van de geïnterviewden zijn naast elkaar gezet waarbij gekeken is naar homogeniteit of heterogeniteit van de antwoorden (zie ook bijlage 4). In deze paragraaf worden alleen de vragen over de beleefde huidige cultuur behandeld. De overige vragen worden gebruikt in hoofdstuk 6, als achtergrond voor de analyse. 4.5.1 In hoeverre verschilt Brandweer Flevoland van uw vorige werkgever? De elf respondenten beantwoorden deze vraag redelijk homogeen. Ondanks de zeer uiteenlopende achtergronden van de geïnterviewden ervaart men de brandweer Flevoland als een organisatie waar veel betrokkenheid onder de medewerkers is. Men zegt wat men denkt. Vooral de verschillen in mentaliteit tussen het westen van het land en Flevoland zijn opvallend. De sfeer in Flevoland is minder gejaagd en de sociale contacten en collegialiteit zijn belangrijker.
29
4.5.2
Welke zaken vielen u het meest op in de eerste drie maanden toen u bij Brandweer Flevoland ging werken? Deze vraag werd zeer uiteenlopend beantwoord, wat waarschijnlijk te maken heeft met de uiteenlopende achtergronden van de respondenten en de fase waarin de brandweer verkeerde ten tijde van de instroming van de geïnterviewden, variërend van 30 jaar tot een half jaar geleden. Brandweer Flevoland heeft een grote mate van vrijblijvendheid en nog weinig structuur. Als positief punt werden hier weer de mate van betrokkenheid en collegialiteit genoemd (familiecultuur). 4.5.3 Hoe ziet een typische Flevolandse brandweerman/vrouw eruit? Zeven van de elf geïnterviewden vonden een typische Flevolandse brandweerman/vrouw iemand die hart voor de zaak heeft, een doener is en iemand met vaktrots, de andere vier vonden dat deze vraag niet te beantwoorden is omdat er zoveel diversiteit is. “ van Friezen tot Amsterdammers, van klagers tot optimisten” het hele scala is vertegenwoordigd. 4.5.4 Wat ziet men in de organisatie bijzonder graag? (houding en gedrag) Op deze vraag werd vrijwel unaniem het gedragskompas van Brandweer Flevoland aangehaald: aanspreekbaar, betrouwbaar en collegiaal. 4.5.5 Zijn er verschillende sociale groepen in de organisatie? Alle elf respondenten noemden hier het verschil tussen beroeps- en vrijwillig personeel, het verschil tussen leidinggevenden en mensen van de werkvloer (ofwel de witte versus de blauwe overhemden). Ook het verschil tussen repressief en niet-repressief personeel werd vaak genoemd. Tevens is er nog het onderscheid tussen de “routiniers” en de mensen die net nieuw zijn in de organisatie. Sommige respondenten refereerden nog aan het bestaan van niet werkgerelateerde sociale groepen, zowel binnen de posten als regiobreed. Binnen de posten zijn dat bijvoorbeeld fiets- en loopclubjes, vrouwenclubs en gaan sommige leden van een post samen op vakantie. Regiobreed zijn dat bijvoorbeeld een wandelgroep of mensen die regelmatig bij elkaar gaan eten. Wat ook genoemd werd waren de bestaande sociale contacten van buiten de brandweer die binnen het team voor sociale groepen zorgen, zoals mensen die tot hetzelfde kerkgenootschap of dezelfde (voetbal-)vereniging behoren. 4.5.6 Hoe zou je de bedrijfscultuur van Brandweer Flevoland omschrijven Ook op deze vraag kwam een unaniem antwoord, namelijk dat er nog geen bedrijfscultuur van Brandweer Flevoland is. Brandweer Flevoland is een optelsom van 7 verschillende culturen, die van de zes gemeentelijke korpsen en die van de vroegere regionale brandweer (wat een overkoepelend orgaan voor een aantal wettelijk vastgestelde taken was zoals het in standhouden van een gezamenlijke meldkamer en het opleiden en oefenen van de rampenstaven). Positief hierbij is de hoge mate van trots op de organisatie en de eigenzinnigheid van de medewerkers. “De hoge mate van betrokkenheid levert ook veel emoties op, daar moet men rekening mee houden”. 4.5.7 Conclusie van de huidige situatie volgens de geïnterviewden Uit de beantwoording van de vragen blijkt een vrij brede beleving van de cultuur van Brandweer Flevoland. Men benadrukt het feit dat er per post verschillende culturen heersen en dat er tussen diverse functies en dienstverbanden verschillen zijn. De uitkomsten van het OCAI onderzoek tonen het bestaan van deze subculturen niet aan. Wel komt uit beide onderzoeken naar voren dat de huidige cultuur zich op de patroondimensie “interne gerichtheid” concentreert. Verschillend per respondent voelt men zich meer gericht op vrijheid van handelen (familiecultuur) of op stabiliteit en beheersbaarheid (hiërarchische cultuur) als tweede patroondimensie. Dit komt overeen met de gegevens van de OCAI cultuurscan die in de voorgaande paragrafen behandeld zijn.
30
4.6
De ervaren patroondimensies in Flevoland
Aan het eind van ieder diepte-interview werd aan de respondent gevraagd hoe zij de cultuurdimensies van de organisatie ervaren. Dit door de 6 dimensies van Sanders en Neuijen voor te leggen en te laten kiezen welke het meest op Brandweer Flevoland van toepassing is. De 6 cultuurdimensies van Sanders en Neuijen N=11
kolom 1 procesgericht mensgericht organisatiegebonden open strakke controle pragmatisch
kolom 2 resultaatgericht werkgericht professioneel gesloten losse controle normatief
heel erg kolom 1 0 1 0 4 1 2
kolom 1 2 4 6 3 0 6
neutraal 1 2 2 1 6 1
kolom 2 5 3 3 1 4 2
heel erg kolom 2 3 1 0 2 0 0 Figuur 16
Uit het nalopen van de zes cultuurdimensies van Sanders en Neuijen kwam het volgende beeld naar voren: Volgens de geïnterviewden hebben we te maken met een organisatie die sterk resultaatgericht is met een goede balans tussen mens- en werkgerichtheid. Men is organisatiegebonden, trots op ONZE brandweer. Men ervaart de sfeer tegenover nieuwkomers en buitenstaanders als open. Op de vraag of er een strakke of losse controle is neigt men licht naar de losse kant. Verder is men duidelijk pragmatisch in houding en gedrag, resultaten zijn belangrijker dan procedures.
4.7
Samenvatting huidige cultuurbeleving
Op functioneel en geografisch niveau is er vrij veel eensgezindheid over de cultuur zoals die nu ervaren wordt. De grootste afstand zit tussen de officieren en de bevelvoerders, ofwel het management en het middenkader. Het management ervaart een grote hiërarchische structuur terwijl het middenkader zich meer in de familiecultuur zich herkent. Het meest opvallende verschil in beleving zit daar waar gedifferentieerd is op soort dienstverband. De beroepsmensen ervaren hun omgeving als hiërarchisch terwijl het vrijwillig personeel zich voornamelijk in de familiecultuur herkent. De diepte-interviews brengen het bestaan van subculturen aan het licht, met name het verschil tussen de beroeps- en vrijwillige brandweermensen, het verschil tussen repressief en niet-repressief en het verschil tussen leidinggevenden, middenkader en mensen van de werkvloer. Wat bijzonder te noemen valt is de sterke nadruk op resultaatgerichtheid (eerste dimensie) terwijl die in het O.C.A.I. nauwelijks belangrijk geacht wordt. Daar is resultaatgerichtheid vertegenwoordigd door het C kwadrant, de marktcultuur.
31
Hoofdstuk 5 – Gewenste cultuur “Als ik verder heb gezien dan anderen, dan was dit doordat ik op de schouders van reuzen stond”.
Sir Isaac Newton
5.1
Inleiding
Hoofdstuk 5 is op dezelfde manier opgebouwd als hoofdstuk 4 maar behandelt in plaats van de huidige, de gewenste situatie. “De cultuur die naar de mening van de leden van de organisatie zou moeten worden ontwikkeld, wil de organisatie kunnen voldoen aan de toekomstige eisen van de omgeving en de uitdagingen kunnen aangaan waarvoor zij dan zal worden gesteld” (Cameron & Quinn, 1999). Een blik op de toekomst. Het schetst een beeld van hoe men de organisatie graag zou zien ontwikkelen. Dit hoofdstuk richt zich niet alleen op de situatie in Flevoland, maar behandelt ook de visie op de gewenste cultuur volgens de landelijke werkgroep van het project “ De brandweer over morgen”. Paragraaf 5.7 begint daarom met een “uitstapje” zodat de lezer beeld kan krijgen bij het project. De laatste paragraaf, 5.8 behandelt het cultuuronderzoek in Spanje ter vergelijking met de Nederlandse en Flevolandse situatie.
5.2
Gewenste situatie, functieniveau
Onderstaande grafiek (figuur 17) verbeeld hoe de officieren,bevelvoerders, manschappen en overige personeelsleden de toekomstige cultuur graag zouden zien.
Figuur 17
---- MT, n=21 ---- Bevelvoerders, n=23 ---- Manschappen, n=51 ---- Anders, n=8 Hoewel er een groot verschil is met de huidige cultuurbeleving zijn, op de bevelvoerders na, de uitkomsten vrij eensgezind. In hoofdstuk 6 zal hier uitgebreid op teruggekomen worden.
5.3
Gewenste situatie, geografisch
Figuur 18 laat zien hoe men de cultuurontwikkelingen graag zou willen zien in de verzorgingsgebieden van de officieren van dienst.
32
Figuur 18
---- Noord, n=30 ---- Midden,n=21 ---- Zuid,n=40 ---- Anders,n= 4 Het personeel dat valt onder het kopje “anders” heeft een afwijkende mening, de rest van het personeel zou het liefst zien dat de familiecultuur (nog meer) de overhand kreeg.
5.4
Gewenste situatie, soort dienstverband
Grafiek 19 beeld het verschil uit tussen het beroeps- en vrijwillig brandweerpersoneel als het gaat om de gewenste ontwikkelrichting van de organisatiecultuur. Figuur 19
---- vrijwilligers n=58 ---- beroepspersoneel n=45 33
Hier ziet men een vrij grote eensgezindheid, de ervaren hiërarchische cultuur is nog wel aanwezig maar schuift ook hier richting familiecultuur.
5.5
Gewenste situatie volgens geïnterviewden
Met uitzondering van vraag 23, ging geen enkele vraag van de vragenlijst (bijlage 4) die voor de diepte-interviews gebruikt is over de gewenste ontwikkelrichting van de cultuur van Brandweer Flevoland. Wel werd een aantal malen bij de vraag over de beleving van de huidige bedrijfscultuur gezegd dat men geen eenduidige cultuur moet willen omdat de verschillen te groot zijn. Belangrijker vond met het stellen van gezamenlijke doelen. Deze mening is niet de hoofdtrend. De leden van het managementteam waren het er tijdens de confrontatiefase over eens dat het beïnvloeden van de bedrijfscultuur richting een meer homogene cultuur wenselijk is voor de efficiëntie van de organisatie. In vraag 23 werd gevraagd naar de ideale relatie tussen een bedrijf en haar medewerkers. De gegeven antwoorden luiden unaniem dat er transparantie, openheid en een goede communicatie moet zijn. Hierdoor worden de medewerkers nog meer betrokken bij de organisatie. Ook de noodzaak van het hebben of krijgen van meer eigen verantwoordelijkheden werd meermalen besproken tijdens de interviews (adhocratie). Tevens kwam naar voren dat men meer oog voor de mens zelf moet krijgen, hierdoor zouden de sfeer en productiviteit bevorderd worden (familiecultuur).
5.6
Gewenste cultuur volgens het managementteam Brandweer Flevoland
Tijdens de confrontatiefase werden de resultaten van de onderzoeken teruggekoppeld aan de leden van het managementteam van Brandweer Flevoland. Het MT bestaat uit 8 personen, al deze personen hebben het OCAI ingevuld en verschillende van hen zijn geïnterviewd. Tijdens de presentatie over de gevonden resultaten lag de nadruk voornamelijk op de uitkomsten van het OCAI, door het simpele feit dat de diepte-interviews nog niet volledig uitgewerkt waren. Dit had tot gevolg dat het bestaan van subculturen niet ter sprake kwam, terwijl die door de leden van het MT wel degelijk gevoeld werden. Tijdens de confrontatiefase werd onder andere gevraagd of er een dringende noodzaak was om te sturen op bedrijfscultuur binnen Brandweer Flevoland. Hierover was men unaniem positief, er is een nut en noodzaak om de bedrijfscultuur positief te beïnvloeden. Ook over de richting was men het eens, namelijk naar die van de adhocratie. Over een familiecultuur was men iets minder positief, het MT wil graag dat de brandweer zich ontwikkelt naar een extern gerichte organisatie. Op de vraag of er budget vrijgemaakt moest worden en hoeveel is geen concreet antwoord gekomen. Het MT wil het adviesrapport afwachten en dan alsnog een beslissing nemen.
5.7
Gewenste landelijke brandweercultuur volgens het NVBR
5.7.1
Achtergronden bij “de strategische reis”, een uitstapje
Om de uitkomsten van de onderzoeken in Flevoland in een landelijke context te kunnen plaatsen is gebruik gemaakt van het meest recente project dat door de NVBR gehouden is. Dit project is samengevat in het boek “De brandweer over morgen” met als subtitel “strategische reis als basis voor vernieuwing”. In de spreektaal afgekort tot “de strategische reis”. Doel van de vernieuwingen is het creëren van een veiligere samenleving en voldoen aan de verwachtingen die de burgers hebben van de brandweer. Speerpunten daarbij waren: - een veiligere maatschappij - financieel beheersbaar - sturen op risico’s De projectgroep kwam tot haar doelstellingen door gebruik te maken van de door prof. dr. Taco van Someren ontwikkelde Strategische Innovatie Cyclus (SIC). Zij keken ondermeer naar de volgende aspecten: - trends en ontwikkelingen in de buitenwereld - de klantbehoeften - bewegingen van andere relevante spelers in het veld - geschiedenis, cultuur en kernwaarden van de organisatie - oude en nieuwe kernvaardigheden van de organisatie - oude en nieuwe economische motor
34
De drie hoofdstappen waren: fase 1: creatie van bouwstenen door middel van externe en interne analyse fase 2: creatie van nieuwe opties annex bedrijfsmodellen fase 3: realisatie door het formuleren van strategische plannen, tijdpad, organisatie en besturingsprincipes. Uiteraard is de onderzoeker voornamelijk geïnteresseerd in de cultuuraspecten van de vernieuwingen. Daarom is de focus voornamelijk op fase 1 gelegd. Ook tijdens het diepte-interview met de voorzitter van de NVBR.
Figuur 20 het huidige bedrijfsmodel Brandweer Nederland Bovenstaand bedrijfsmodel komt overeen met die van Brandweer Flevoland. Na het vaststellen van de huidige situatie volgden nog twee stappen in het project. Ten eerste de tussenstap om te komen tot een bedrijfsmodel dat van toepassing is op de situatie in 2015 en ten tweede een visie om door te ontwikkelen naar het jaar 2040. Om niet te ver buiten de context van deze scriptie te komen beperkt deze paragraaf zich tot het jaar 2015. Volgens de projectgroep van de strategische reis ziet de toekomst voor de brandweer er als volgt uit:
Figuur 21 bedrijfsmodel van de landelijke brandweer in 2015
35
Om te komen tot het bedrijfsmodel 2015 is rekening gehouden met toekomstige maatschappelijke veranderingen (trendbreuken). Uit het onderzoek kwamen er negen naar voren: 1. verduurzaming van de samenleving 2. van risicoacceptatie naar veiligheidsbeheersing 3. van hiërarchie naar netwerken 4. het individu centraal 5. van duurzame relaties naar complexere dienstverbanden 6. naar een nieuwe maatschappelijke orde 7. steeds snellere technologische ontwikkelingen 8. ontstaan van tegenstellingen in de samenleving 9. afname van de Westerse dominantie Uit deze maatschappelijke veranderingen zijn enkele parallellen te leggen met de gewenste cultuurbeleving zoals die in het onderzoek in Brandweer Flevoland naar voren kwamen. Zoals de wens om minder hiërarchisch te werken (trendbreuk 3), wat overeenkomt met de verschuiving naar boven op de as van de patroondimensies. Het individu meer centraal (trendbreuk 4), wat duidt op de wens om te komen tot een cultuur die meer de kenmerken van een adhocratie heeft. De trendbreuk (5) die spreekt over complexere dienstverbanden komt ook overeen met de verschuiving naar meer flexibiliteit en vrijheid van handelen.
5.7.2 Gewenste landelijke brandweercultuur volgens het NVBR Uit het interview met Ricardo Weewer, Lector Brandweerkunde, voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR) en plaatsvervangend commandant/ strategisch adviseur van Brandweer Amsterdam-Amstelland, is de volgende visie voor “ De brandweer over morgen” naar voren gekomen: 1. Wat was de aanleiding voor de strategische reis? De Raad van Regionaal Commandanten (RCC) had destijds heel veel verbeterprojecten lopen. Deze kwamen vanbuiten af er was geen prioritering en er was niemand die de koers van de brandweer bepaalde. Carolien van de Wiel (destijds voorzitter RCC) kwam met het initiatief om de tijd te nemen om te ontdekken wat de Raad zelf wil.
2. Hoe is het onderzoek in zijn werk gegaan, hoe is het projectteam aan de gegevens gekomen? Zie paragraaf 5.7.1. Onder leiding van professor Van Someren is volgens de SIC-methode gewerkt.
3. Bestaat er volgens u zoiets als een landelijke brandweercultuur, zo ja hoe ziet die er uit? Ja, er is een landelijke cultuur en zelfs een mondiale brandweercultuur, het maakt niet uit waar ter wereld men komt brandweermensen zijn overal hetzelfde. Ook verschil tussen vrijwilligers en beroeps zijn minimaal. Dit heeft te maken met de werving en selectie van brandweermensen. We stellen hoge fysieke eisen, die niet in alle gevallen nodig zijn. Brandweermensen zijn doeners, behulpzaam en “teamplayers”. De kernwaarden zijn: behulpzaamheid, daadkracht en deskundigheid. De brandweercultuur is meer een familiecultuur dan een hiërarchische cultuur. Men neemt alleen orders aan van iemand die het vertrouwen heeft en niet alleen maar omdat die persoon hoger in de hiërarchie staat.
4. Hoe ziet u de brandweercultuur over 5, 10 en 28 jaar? Met de komst van het continuïteitsconcept van de brandweer, waarbij de nadruk niet meer alleen op de repressieve inzetten komt te liggen maar voornamelijk op het voorkomen daarvan, zal een ander soort brandweermens nodig zijn. Dat houd automatisch een cultuurverandering in. Zo zal niet iedere (nieuwe) vrijwilliger meer branden hoeven te blussen, maar kan bijvoorbeeld ingezet worden als voorlichter op scholen of preventiemedewerker. De werving en selectie hoeft dan niet meer specifiek over fysieke gesteldheid te gaan waardoor men uit een groter arsenaal aan beschikbare en geschikte mensen kan kiezen.
5. Is het volgens u wenselijk dat er straks als de landelijke brandweer een feit is, een landelijke cultuur komt en kan die beïnvloed worden? Die is er al (zie antwoord vraag 3)
6. Wat voor houding en gedrag zouden brandweermensen moeten vertonen? Ik vind dat een heel moeilijke vraag. Enerzijds omdat er niet zoiets is als " de brandweermens", tenzij je alleen focust op de repressieve brandweermensen, maar er zijn ook preventisten, controleurs, voorlichters e.d. Deels zouden die taken gecombineerd kunnen worden, maar dat hoeft niet perse. Je kunt ook voor bv voorlichting nieuwe mensen aantrekken etc. Anderzijds omdat het afhangt van je perceptie. Als je vanuit de oude managementboekjes kijkt, dan laat een familiecultuur zich lastig aansturen en zou je dat anders willen. Maar als je hem omkeert, en je afvraagt wat vraagt het van de leiding om zo’n familiecultuur aan te sturen, dan hoeft er niet zo veel te veranderen aan de
36
brandweermens. Die familiecultuur heeft op een bepaalde manier ook een functie in het werk dat die mannen en vrouwen doen. Als je kijkt naar de repressieve brandweermens, dan wil je het goede van de daadkracht en improvisatiekracht graag behouden. Je zou willen dat ze naast het repressieve werk ook meer affiniteit zouden hebben met de voorlichtingskant (brandveilig leven). Zodat ze dat ook als een belangrijk onderdeel gaan zien. Het precieze handvat daarvoor is lastig te vinden, maar zou kunnen aanspreken dat men levens kan redden met voorlichting. In houding en gedrag betekent dit een open oor voor burgers, een adviserende houding in plaats van een dirigerende. Ook zou je een open houding naar vernieuwingen willen.
7. Uit de Strategische Reis blijkt dat de gewenste cultuur voor de toekomstige brandweer de adhocratie is. Wat voor soort leidinggevenden zou de brandweer aan moeten trekken om de gewenste cultuur te bereiken? Dat is een vraag waar ik al heel lang mee worstel. Ik denk dat er op alle niveaus vooral mensen nodig zijn die in de praktijk ook informeel leider zijn, zonder dat ze versteend zijn in de cultuur. Dus die autonoom kunnen denken, op het vakmanschap aanspreekbaar zijn en kunnen aanspreken. Op samenwerking gericht zijn. Idealiter zouden deze mensen tevens de " interfaces" moeten zijn tussen de repressieve mensen en de rest van de organisatie. Dus bij beide kanten gevoel moeten hebben, of “tweetalig” zijn.
5.7.3
Cultuur Brandweer Flevoland ten opzichte van Nederland
Uit het interview met de voorzitter van het NVBR en het literatuuronderzoek uit de “Strategische Reis” zijn geen significante verschillen gevonden tussen de brandweercultuur in Flevoland ten opzichte van die in de rest van Nederland. De voorzitter spreekt zelfs over een mondiale brandweercultuur. Deze uitspraak wordt in paragraaf 5.8 iets genuanceerd. Toch komen de kernwaarden behulpzaamheid en deskundigheid ook in Spanje naar voren.
5.8
Cultuur Brandweer Flevoland ten opzichte van Spanje
In deze paragraaf is het interview uitgewerkt dat gehouden is met een (voormalig) medewerker van brandweer Catalunya, de heer S. Lopez Martinez. 1. Waar werkte u in Spanje bij de brandweer? De heer Lopez Martinez werkte bij de regionale brandweer Catalunya, in Spanje bestaat geen lokale brandweer, alles is regionaal georganiseerd. De brandweer valt onder “bevolkingszorg”. De directeur bevolkingszorg valt direct onder de minister van binnenlandse zaken. Gemeenten hebben geen inbreng bij bevolkingszorg, de burgemeester heeft niet het opperbevel van de brandweer, zoals in Nederland het geval is. Het hoofd van de regionale brandweer heeft meestal geen brandweerachtergrond. Het is een politieke functie. 2. Hoe is de Spaanse brandweer (Bomberos) opgebouwd Schematisch: Binnenlandse zaken
Bosbrandbes trijding
Bevolkingszo rg Catalunya
Bevolkingszo rg andere deelstaten
Regionale Brandweer
Politie Catalunya
Geneeskun dige dienst Catalunya
Brandweerzo rg (regulier)
Bescherming bevolking Figuur 22 schematische opbouw Brandweer Catalunya
37
De bescherming bevolking (herkenbaar aan een gele driehoek op het uniform) heeft vooral een search and rescue taak, bij bijvoorbeeld instortingen, aardbevingen en dergelijke. De bosbrandbestrijding is seizoenswerk en bestaat uit parttimers. Mensen van de reguliere brandweerzorg kunnen wel ingezet worden als bosbrandbestrijders, bosbrandbestrijders niet als reguliere brandweermensen wegens andere opleiding en geoefendheid. De taken van brandweerzorg zijn: redden, blussen, duiken, ongevalsbestrijding gevaarlijke stoffen en technische hulpverlening. Met andere woorden vergelijkbaar met de Nederlandse brandweer. In Nederland zijn de taken van de Bescherming Bevolking in 1985 grotendeels samengevoegd bij de reguliere brandweer. De regionale brandweer Catalunya bestaat uit 72 posten en 2462 personeelsleden. 3. Wat zijn de grootste verschillen qua cultuuruitingen Bij de brandweer onderling zijn verschillende culturen, de bosbrandbestrijders worden gezien als “ padvinders”, tweederangs brandweermensen. Verschil tussen de Nederlandse en Spaanse cultuur is dat in Nederland iedereen het beste ervan wil maken, dat is in Spanje niet vanzelfsprekend. Mensen werken met veel slechter materieel dan hier, maar klagen er niet over. Wel passen ze beter op de spullen omdat het niet vanzelfsprekend is dat ze nieuw materiaal krijgen als het oude stuk gaat. Er wordt veel minder geklaagd dan hier, mensen zijn meer gelaten in hun houding. Het ontbreekt er aan missie, visie en producten. Er is geen medezeggenschap en zelfontplooiing wordt niet toegejuicht, het motto is: “blijf zoals je bent”. De afstemming tussen verschillende afdelingen is dramatisch te noemen. 4. Wat zijn volgens u de overeenkomsten met de brandweer in Nederland/ Flevoland De vaktrots en hulpvaardigheid en sinds kort de regionale opbouw/structuur van het korps. 5.
Is de cultuur bij de Spaanse brandweer voornamelijk gericht op beheersbaarheid en stabiliteit of op flexibiliteit en vrijheid van handelen? Vooral gericht op stabiliteit en beheersbaarheid. Men is zeer behoudend van aard. Er heerst een strenge hiërarchie. 6. Is de cultuur bij de Spaanse brandweer voornamelijk intern gericht of extern gericht? Vooral intern gericht, er is geen (multidisciplinaire) samenwerking. Er zijn gigantische ego’s bij de dienst. 7. Zijn er cultuurverschillen tussen de grote steden en de kleine dorpjes? Er zijn duidelijke verschillen tussen de grote steden en de kleinere dorpen. In de steden ligt de nadruk op brandbestrijding, in de dorpen op hulpverlening en bosbranden. Qua gedrag en mentaliteit vinden de (beroeps-) medewerkers zichzelf superieur aan de brandweermensen (vrijwilligers) uit de kleinere dorpen. De brandweermensen uit de steden zijn beter geoefend dan die uit de dorpen. 8. Is het wenselijk dat er 1 overkoepelende cultuur is? Niet noodzakelijkerwijs, het gaat uiteindelijk om de hulp aan de slachtoffers van brand of andere calamiteiten. Als 1 overkoepelende cultuur daar aan bijdraagt, dan is het zeker wenselijk. Als het voor de prestaties niet uitmaakt kan iedereen zijn eigen cultuur behouden. 9. Hoe ziet een typische Spaanse brandweerman of vrouw eruit? Trots, durft veel (soms TE veel). In de grotere steden is een hoger niveau brandweerzorg dan op het platteland. De officieren zijn goed opgeleid. Er is weinig lerend vermogen in de korpsen. De cultuur van de Spaanse brandweer is heel duidelijk hiërarchisch van aard. Rangen en standen zijn heel belangrijk, interne doorstroming is bijna niet mogelijk. De hogere rangen zijn “politieke” functies. 10. Welke eigenschappen zouden we van de Spaanse brandweer kunnen leren? Wat ervaart u als positief? Het zuinig zijn op het materiaal zou hier beter kunnen. Ook van het Spaanse coördinerende vermogen bij bosbrandbestrijding kunnen we veel leren. 11. Welke eigenschappen zou de Spaanse brandweer van ons kunnen leren? Wat ervaart u als negatief? Het opstellen van een duidelijke missie, visie en strategie. Gezamenlijk aanpakken van problemen, niet alleen tussen de afdelingen onderling maar ook multidisciplinair. Maak leermomenten breed bekend zodat het lerend vermogen van de organisatie toeneemt. Verder zou kwaliteitsdenken en projectmatig werken de organisatie flink kunnen verbeteren. 12. Waar voelt u zich het prettigst, bij de Catalaanse brandweer of bij de brandweer in Flevoland? Bij de Nederlandse brandweer, voornamelijk vanwege de openheid, het multidisciplinaire samenwerken en de persoonlijke ontwikkelmogelijkheden.
38
Samenvatting interview Sergio Lopez Martinez De Spaanse brandweer heeft een uitgesproken hiërarchische cultuur. Doorgroeien wordt niet op prijs gesteld. De structuur van de brandweer is een lijnorganisatie. De structuur van de bevolkingszorg, waar de regionale brandweer onder valt is een lijn-staf organisatie. De Spaanse brandweer is gericht op beheersbaarheid, behoudend van aard en intern gericht. Er is weinig lerend vermogen, wat waarschijnlijk te maken heeft met de strenge hiërarchie. Men stelt geen kritische vragen en is niet gericht op kwaliteitsverbetering. Mensen zijn wel goed opgeleid, zijn zuinig op hun spullen en zijn goed in coördineren, het niveau is goed.
5.8.1 Vergelijking brandweercultuur van Flevoland, Nederland en Spanje Zoals eerder opgemerkt zijn er nagenoeg geen verschillen tussen de Flevolandse brandweercultuur en die van de rest van Nederland. Dat is in Spanje niet het geval. Is de cultuurbeleving in Nederland vooral die van een familiecultuur, in Spanje is een duidelijke hiërarchische cultuur. De Spaanse brandweer is regionaal gestructureerd, waarbij de brandweer onderdeel uitmaakt van een departement “Bevolkingszorg”. Deze departementen zijn enigszins vergelijkbaar met de Nederlandse veiligheidsregio’s. Opvallend is wel dat een aantal kernwaarden, zoals benoemd door de voorzitter van het NVBR, ook terug te vinden zijn bij de collegae van de Catalaanse brandweer, namelijk: behulpzaamheid en deskundigheid.
39
Hoofdstuk 6 – Analyse van de onderzoeksresultaten “Stop geen energie in je zwakke kanten maar in je sterke kanten en excelleer die!”
Marc Lammers
6.1
Inleiding
In dit hoofdstuk worden de gegevens van hoofdstuk 4 en 5 met elkaar vergeleken om te ontdekken waar de verschillen zitten. Dezelfde invalshoek van gegevens wordt aangehouden, namelijk differentiatie op functioneel, geografisch en soort dienstverband. De gegevens van het kwantitatieve onderzoek worden hierbij aangevuld met gegevens uit het kwalitatieve onderzoek.
6.2
Analyse cultuurbeleving op functioneel niveau
In figuur 23 worden de gegevens van de huidige en gewenste cultuur naast elkaar uitgebeeld.
45 40 35 30
Officieren/ MT
25
Bevelvoerders
20
Manschappen
15
Anders
10 5 0 A nu
B nu
C nu D nu
A gew B gew C gew D gew Figuur 23
A staat voor de familiecultuur B staat voor de adhocratie C staat voor de marktcultuur D staat voor de hiërarchische cultuur Totaal n = 103 De gemiddelde verschillen zien er als volgt uit: A Familiecultuur Officieren / MT Bevelvoerders Manschappen Anders Subtotaal Gemiddelde stijging / daling
B Adhocratie
+4
+8
+ 12
+2
+7
+2
+2
+5
+ 25
+ 17
+ 6,25
+ 4,25
C Marktcultuur
D Hiërarchische cultuur
- 3
-9
- 10
-3
-6
-3
-3 - 22
-4 - 19
- 5,5 - 4,75 Figuur 24 gemiddelde verschillen per functieniveau
Figuur 24 laat duidelijk de wens zien om te gaan naar een cultuur die de elementen van een familiecultuur en een adhocratie in zich vertegenwoordigt. Met andere woorden een verschuiving van
40
de nadruk op stabiliteit en beheersbaarheid naar meer vrijheid van handelen en flexibiliteit. Dit wordt belangrijker geacht dan de hiërarchische en de resultaatgerichte marktcultuur. Vooral onder de groep Bevelvoerders en Manschappen is de wens om naar een familiecultuur te gaan duidelijk zichtbaar, de “andere personeelsleden” en de officieren neigen iets minder naar de familiecultuur, zij willen meer de kant van de adhocratie op waarbij individualisme, dynamiek en creativiteit meer centraal staan. Dit komt overeen met de uitkomsten van de diepte-interviews waarbij de roep om meer eigen verantwoordelijkheid sterk naar voren komt. Opvallend is de sterke daling van de hiërarchie onder de officieren. Oppervlakkig gezien zou men verwachten dat juist deze groep, die “de touwtjes in handen heeft”, hun positie zou willen consolideren. Toch laten de resultaten van het onderzoek zien dat zij juist verlangen naar een meer ondernemende en creatieve werkomgeving. Kijkt men dieper, dan is de daling te verklaren door een behoefte aan decentralisatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. (Mintzberg).
6.3
Analyse cultuurbeleving op geografisch niveau
De staafdiagram (figuur 25) laat de verschillen in beleving zien op geografisch gebied.
40 35 30 25
Noord Midden
20
Zuid
15
Anders
10 5 0 A nu
B nu
C nu
D nu
A gew
B gew C gew D gew
Figuur 25 huidige en gewenste cultuurbeleving op geografisch niveau
A staat voor de familiecultuur B staat voor de adhocratie C staat voor de marktcultuur D staat voor de hiërarchische cultuur
Totaal n = 103
De gemiddelde verschillen per geografisch gebied zien er als volgt uit:
NOORD MIDDEN ZUID Anders Subtotaal Gemiddelde stijging / daling
A Familiecultuur
B Adhocratie
+5
+3
+5
+4
+9
+4
+4
+ 12
+ 23
+ 23
+ 5,75
C Marktcultuur
D Hiërarchische cultuur
-4
-4
-4
-5
-7
-5
-2 - 17
- 15 - 29
+ 5,75 - 4,25 - 7,25 Figuur 26 gemiddelde verschillen op geografisch niveau
41
De verdeling op geografisch niveau laat eveneens duidelijk de wens zien om te gaan naar een cultuur die de elementen van een familiecultuur en een adhocratie in zich vertegenwoordigt. De uitkomsten van Noord, Midden en Zuid zijn vrij homogeen, waarbij Zuid het meest uitgesproken is met de antwoorden. De respondenten uit de categorie “Anders” willen heel sterk naar een adhocratie. In ogenschouw nemend dat de mensen die onder “Anders” vallen veelal MT leden zijn die zich niet plaatsgebonden voelen past deze uitkomst bij die van paragraaf 6.2 (differentiatie op functioneel niveau). Ook hier manifesteert zich de wens om de hiërarchie los te laten en te komen tot meer individuele vrijheid, creativiteit en groeimogelijkheden.
6.4
Analyse cultuurbeleving naar soort dienstverband
Onderstaande staafdiagram (figuur 27) laat de cultuurbeleving zien, gesorteerd op soort dienstverband, dus het verschil tussen beroeps- en vrijwillig personeel.
40
35 30
25 Vrijwillig
20
Beroeps
15 10 5 0 A nu
B nu
C nu
D nu
A gew B gew C gew D gew
Figuur 27 huidige en gewenste cultuurbeleving per soort dienstverband In het onderstaande schema zijn de stijgingen en dalingen tegenover elkaar gezet.
Vrijwillig Beroeps Subtotaal Gemiddelde stijging / daling
A Familiecultuur
B Adhocratie
+7
+1
+9
+4
+ 5,75
C Marktcultuur
D Hiërarchische cultuur
-7
-2
-8
-5
+ 5,75 - 4,25 - 7,25 Figuur 28 gemiddelde verschillen op soort dienstverband
Bovenstaande diagram laat zien dat er geen grote verschillen bestaan tussen de gewenste cultuurverschuiving voor vrijwillig of beroepspersoneel. Het vrijwillig personeel is wat genuanceerder over de verschuiving naar een adhocratie. Beide groepen willen duidelijk naar een familiecultuur waarbij de beroepsmensen iets meer dan de vrijwilligers naar meer adhocratie in de bedrijfscultuur streven. Het vrijwillig personeel lijkt redelijk tevreden met de mate van hiërarchie en adhocratie in de organisatiecultuur. Net als de voorgaande analyses zien we ook hier weer een verschuiving van de nadruk op stabiliteit en beheersbaarheid naar meer vrijheid van handelen en flexibiliteit. De cultuurtypes familiecultuur en adhocratie bevinden zich aan de bovenzijde van deze as.
42
6.5
Conclusie analyses
In de drie voorgaande paragrafen konden we zien dat ongeacht de gemaakte indeling van de respondenten de uitkomsten homogeen van aard waren. Van de drie soorten indelingen kunnen we daarom de gemiddelde cijfers nemen, waarbij de grafiek de volgende gemiddelde scores laat zien.
Gemiddelde stijging / daling functieniveau Gemiddelde stijging / daling geografisch Gemiddelde stijging / daling soort dienstverband Subtotaal Gemiddelde verschillen op alle niveau’s
A Familiecultuur
B Adhocratie
C Marktcultuur
D Hiërarchische cultuur
+ 6,25
+ 4,25
- 5,5
- 4,75
+ 5,75
+ 5,75
- 4,25
- 7,25
+ 5,75
+ 5,75
- 4,25
- 7,25
+ 17,75
+ 15,75
- 14
- 19,25
+6
+ 5,25
- 4,6
- 6,4
Figuur 29 totalen gemiddelde scores De verschillen tussen de gewenste stijgingen van de familiecultuur en adhocratie zijn minimaal. Dat wil zeggen dat er een evenwicht bestaat tussen interne en externe gerichtheid. Belangrijker vindt men de flexibiliteit en vrijheid van handelen. De uitkomsten van de diepte-interviews onderstrepen de resultaten van het kwantitatieve onderzoek. Namelijk op de vraag hoe een typisch Flevolandse brandweerman of –vrouw eruit ziet, antwoorden de meeste respondenten in termen als: doeners, aanpakkers, pioniers. Dat verklaart de wens naar individuele vrijheid van handelen, innovatie en creativiteit. Immers bij een innovatieve cultuur past geen stabiele beheersorganisatie. De vraag naar gewenste houding en gedrag van brandweermensen gaf opvallend veel antwoorden in de trant van “betrokkenheid, hart voor de zaak en collegialiteit”. Deze antwoorden passen bij een familiecultuur. Het bestaan van subculturen kon niet aangetoond worden door het kwantitatieve onderzoek. Dat deze subculturen wel degelijk bestaan, kwam aan licht tijdens de diepte-interviews. Op de vraag hoe de bedrijfscultuur van Brandweer Flevoland eruit ziet kwam vrijwel unaniem als antwoord naar voren dat er (nog) geen eenduidige cultuur is. De meeste respondenten achtten dat zelfs niet wenselijk, zij pleitten ervoor om de lokale verschillen te laten bestaan en in plaats van te sturen op een eenduidige bedrijfscultuur zich vooral te richten op het stellen van gezamenlijke doelen en de nadruk te leggen op de overeenkomsten in plaats van op de verschillen. Overigens laat de literatuur zien dat het stellen van gezamenlijke doelen een middel is om de homogeniteit van de bedrijfscultuur positief te beïnvloeden.
43
6.6
Mind the gap
Schematisch verbeeld is de huidige situatie gesitueerd aan de linkerzijde van interne/ versus externe gerichtheid. Met andere woorden, de huidige cultuurbeleving zit vooral in de hiërarchische en familiecultuur. De gewenste richting verplaatst zich naar de bovenzijde van de flexibiliteit versus stabiliteitsas. Bij deze verschuiving blijft de familiecultuur haar belangrijke positie behouden, maar wordt de hiërarchische cultuur minder belangrijk en de adhocratiecultuur juist heel belangrijk. Culturen die diagonaal op de assen tegenover elkaar staan verschillen het meest, het is dus een uitdaging om van hiërarchie naar adhocratie te komen. Positief hierbij is het feit dat de familiecultuur tijdens een eventueel veranderproces als “loopbrug” over de “gap” kan fungeren. Dat zijn immers de cultuuraspecten die iedereen behouden en verstevigen wil. Tweede positieve punt is dat alle respondenten, zowel uit het kwantitatieve als het kwalitatieve onderzoek dezelfde kant op willen.
flexibiliteit Figuur 30 Adhocratie
Hiërarchie
Markt
intern gericht
extern gericht
Familie
Stabiliteit In figuur 30 symboliseert het rode vlak de huidige situatie (ist) en het blauwe vlak de gewenste situatie (soll). Het gearceerde deel is de overlapping. In hoofdstuk 8 wordt beschreven hoe de kloof overbrugd kan worden, door middel van een implementatieplan.
44
Hoofdstuk 7 – Conclusies en aanbevelingen “Indien organisaties daadwerkelijk slagen in het afstemmen van de organisatiecultuur op de organisatiestrategie, is effectiviteit gegarandeerd”. McKinsey
7.1
Conclusies
7.1.1 Inleiding De conclusies van dit onderzoek worden in deze paragraaf opgesteld aan de hand van de in hoofdstuk 1 benoemde onderzoeksvraag en de deelvragen. Deze waren: Welke vorm van bedrijfscultuur is voor Brandweer Flevoland wenselijk en hoe kan deze gerealiseerd worden? Deelvragen: - wat is de huidige cultuur? - wat is de gewenste cultuur? - is het zinvol om één cultuurtype in de hele organisatie te hebben? - welke factoren beïnvloeden de bedrijfscultuur? - welke kernwaarden horen bij de gewenste cultuur? - hoe kan de gewenste cultuur gerealiseerd worden? 7.1.2 Wat is de huidige cultuur? De huidige cultuur laat zich in de terminologie van Cameron en Quinn verwoorden als een hiërarchische en familiecultuur. Brandweer Flevoland is intern gericht. 7.1.3 Wat is de gewenste cultuur? De gewenste cultuur is die van de adhocratie, met behoud van de familiecultuur. Daarmee wordt de nadruk op interne gerichtheid gedeeltelijk losgelaten en is de wens naar een flexibele organisatie die meer vrijheid van handelen toelaat nadrukkelijk aanwezig. 7.1.4 Is het zinvol om één cultuurtype in de hele organisatie te hebben? Ja. Dat wil zeggen, het is zinvol en gewenst door de leden van de organisatie om dezelfde kernwaarden (shared values) te hebben en vandaar uit te werken. Uit het onderzoek is gebleken dat deze gezamenlijke kernwaarden gelden voor brandweer Flevoland, Nederland en vermoedelijk zijn ze zelfs mondiaal aanwezig. Het is ook zinvol en productief om in de eigen werkomgeving een eigen identiteit en mentaliteit te hebben zolang deze niet conflicteert met de overkoepelende cultuur. Gezonde subculturen werken positief op de spanningsbalans tussen autonomie en wederzijdse afhankelijkheid. De verschillen zoals die heden ervaren worden zitten dus niet in het bestaan van verschillende kernwaarden, maar op andere “schillen” van het ui-model. Het gaat met name om verschillen in mentaliteit, manieren van communiceren en gedragspatronen. Met andere woorden: rituelen en symbolen. Dit is een positief gegeven omdat de buitenste schillen makkelijker te beïnvloeden zijn dan de (binnenste) kernwaarden. 7.1.5 Welke factoren beïnvloeden de bedrijfscultuur? De factoren die de huidige bedrijfscultuur van Brandweer Flevoland beïnvloeden zijn de nog steeds sterke lokale gebondenheid of verbondenheid. Er is nog geen sprake van het “wij-gevoel”. Er is wantrouwen jegens elkaar, de werkvloer versus het middenkader en het middenkader versus het managementteam. Men verlangt naar meer transparantie en meer autonomie, waar de inspanningen van het MT voornamelijk gericht zijn op eenduidige regelgeving door de hele organisatie heen. Er zijn veel vormen van communicatie, zoals intranet, nieuwsbrieven en allerlei werkoverleggen, maar deze blijken niet goed te werken.
45
7.1.6 Welke kernwaarden horen bij de gewenste cultuur? Als we als gewenste cultuur het uitgangspunt van de familie- en adhocratiecultuur nemen, kunnen we het schema uit figuur 1 opnieuw invullen met de kernwaarden die bij bepaalde componenten van de gewenste culturen horen. Daarbij is de dimensie naar meer vrijheid van handelen belangrijker dan die van interne of externe gerichtheid. Wat overigens niet wil zeggen dat de brandweer van de toekomst ongedisciplineerd en willekeurig te werk gaat. Het betekent wel dat de nadruk gelegd gaat worden op standaardisering van kennis en vaardigheden. Component Bedrijfsprocessen
Vergelijkbaar vanuit brandweer Afdelingen onderling, opleiden & oefenen, materieel, repressie
Medewerkers
Vrijwillig- en beroepspersoneel
Aandeelhouders Klanten en leveranciers
Veiligheidsbestuur “slachtoffers” van brand, HV, waterongevallen e.d. Publiek en partners Maatschappelijke inbedding van de brandweer
Samenleving in het algemeen
Kernwaarden Transparant, waar nodig samenwerken, autonomie waar het kan, kennisontwikkeling Aanspreekbaar, betrokken, loyaal, deskundigheid Resultaat, continuïteit Betrouwbaarheid, veiligheid, verantwoordelijkheid Bijdragen aan de samenleving (= hulpvaardigheid), ethiek
Figuur 31 – figuur 1 aangevuld met de kernwaarden 7.1.7 Hoe kan de gewenste cultuur gerealiseerd worden? Bij deze vraag wordt tevens stil gestaan in hoofdstuk 8, de implementatie. Belangrijk bij de realisatie is om te werken volgens de directe en de indirecte manier van cultuurbeïnvloeding, zodanig dat beide elkaar versterken om zo de virtueuze cirkel tot stand te laten komen. Met de indirecte manier wordt de “omweg” van cultuurbeïnvloeding via de organisatiestructuur bedoeld. 7.1.8 Spanningsvelden ten aanzien van de onderzoeksvraag Uit het onderzoek komen een aantal punten naar voren die tezamen een aantal spanningsvelden opleveren. Ten eerste is er een mate van verdeeldheid over de vraag of een eenduidige, homogene bedrijfscultuur wenselijk is. Het onderzoek toont aan dat dit in alle lagen van de organisatie wenselijk is, maar men wil wel graag de eigen identiteit en mentaliteit kunnen behouden. Ten tweede bestaat er een spanningsveld tussen de huidige organisatiestructuur en de gewenste cultuur. Door de roep om meer eigen verantwoordelijkheid (horizontale decentralisatie) zou men qua structuur gemakkelijk uit kunnen gaan van de oplossing om te komen tot een divisiestructuur zoals Mintzberg die beschrijft (zie paragraaf 2.5.1). Probleem daarbij is dat men dan dient te sturen op output. Dit is vrij lastig te realiseren, immers alle branden gaan uiteindelijk een keer uit. Qua organisatiestructuur zou Brandweer Flevoland meer baat hebben bij de vorm van een professionele bureaucratie (zie hoofdstuk 7.2 aanbevelingen). Het derde spanningsveld is de volgorde van acties. Kan men beter beginnen met een cultuurbeïnvloedingsproces en daarna de structuur en strategie aanpassen? Of is het raadzaam om de organisatiestructuur opnieuw vorm te geven waarbij de cultuurverandering automatisch wordt beïnvloed? Met andere woorden kiezen we voor een directe of een indirecte cultuurbeïnvloeding? Tenslotte is het raadzaam om als organisatie rekening te houden met de landelijke ontwikkelingen. In navolging van de politie zal de brandweer waarschijnlijk binnen tien jaar van regionaal naar nationaal georganiseerd gaan worden. Het is logisch om daar nu vast rekening mee te houden bij cultuur- en structuurveranderingen zodat de stap naar een landelijke brandweer niet al te groot zal worden.
46
7.2
Aanbevelingen
7.2.1 Inleiding Naar aanleiding van de conclusies zijn een aantal aanbevelingen te geven. Tezamen met het implementatieplan van hoofdstuk 8 vormen deze aanbevelingen het advies naar het management van Brandweer Flevoland ten aanzien van een cultuurbeïnvloedingstraject. Hierbij is gekozen voor gelijktijdigheid van de directe en de indirecte methode van cultuurontwikkeling. Omdat drie jaar geleden begonnen is met de regionalisering van Brandweer Flevoland is het niet aan te raden om de meest simpele vorm van cultuurbeїnvloeding ter hand te nemen, dat is het veranderen van de symbolen. Er is immers een herkenbare huisstijl, de uniformen zijn aangepast enzovoorts. Bovendien is het zinvol om in de diepere lagen van het “ui-model” door te dringen. De tijd is er rijp voor. 7.2.2
Aanbevelingen cultuurontwikkeling
Er is behoefte aan een eenduidige bedrijfscultuur binnen Brandweer Flevoland. Om deze te bereiken dient de leiding een missie, visie en strategie te ontwikkelen over de globale richting waarin de organisatie zich moet ontwikkelen. Laat hierbij ruimte bestaan voor de eigen couleur locale van een post of afdeling, zolang deze niet conflicteert met de gemeenschappelijke missie, visie en doelen. Het naast elkaar bestaan van competitie en wederzijdse afhankelijkheid komt ten goede aan de efficiëntie van de gehele organisatie. Benoem de kernwaarden van de organisatie en laat deze terugkomen in trainingsprogramma’s, opleidingen en oefeningen. Hiermee investeert men in de mensen in de organisatie. De meest effectieve manier van cultuurbeïnvloeding geschiedt via werving en selectie. Nieuwe mensen worden dan uitgekozen op grond van hun compatibiliteit met de gewenste bedrijfscultuur. Naast uiteraard hun kennis, vaardigheden en opleidingsniveau. Bij het inwerken van nieuw personeel moeten de morele standaarden of kernwaarden uitgebreid aan bod komen. Voor het zittend personeel is het raadzaam om een management development traject op te stellen. Persoonlijke carrièremogelijkheden en groepsbelangen zijn met deze vorm van “vangnet” het beste gediend. De motivatie om te innoveren, ondernemen en te excelleren wordt daardoor gestimuleerd. Helden. Door middel van “storytelling” kunnen de kernwaarden van de organisatie (en het lerend vermogen van de organisatie) uitgedragen en positief beïnvloed worden. Het verdient dan ook aanbeveling om hiervoor een programma op te stellen. Ontwikkel een aantal rituelen die Flevoland breed uitgedragen worden. Concreet omvat dit bijvoorbeeld het vieren van successen. Als een personeelslid bevorderd wordt of een jubileum te vieren heeft zorg dan dat dit overal op dezelfde manier gebeurt. Zorg voor transparantie door middel van communicatielijnen via verschillende kanalen, waarbij de informatie rechtstreeks van de bron komt en alle leidinggevenden dezelfde taal spreken.
7.2.3 Aanbevelingen indirecte cultuurbeïnvloeding De meest ideale structuur voor Brandweer Flevoland is die van de “professionele bureaucratie”. Deze past goed bij de adhocratiecultuur. Komt tegemoet aan de wens van decentralisatie, zowel horizontaal als verticaal. Ook past deze structuur bij de complexe omgeving waarin de brandweer haar werk moet doen. Structureer de organisatie naar het model van een professionele bureaucratie, waarbij de leiding het “wat” aangeeft en het middenkader (ondersteund door de stafafdelingen) samen met het uitvoerende niveau het “hoe” bepaald. Hierbij dient voornamelijk gestuurd te worden op de standaardisatie van kennis en vaardigheden. Stel een programma op dat de kennis en vaardigheden van de diverse niveaus en afdelingen standaardiseert. Benoem intern een programmamanager die gedurende minimaal drie tot vijf jaar het implementatieproces van de cultuurbeinvloeding begeleid. Uiteraard kunnen sommige onderdelen uitbesteed worden aan een deskundig bureau. Maar de processen moeten blijven doorgaan nadat de externe adviseurs weer vertrokken zijn, zodat alle stappen van het proces grondig geïnternaliseerd kunnen worden.
47
Hoofdstuk 8 – Implementatietraject "De ene verandering legt altijd de grondslag voor de verandering die erop volgt." Niccolò Machiavelli
8.1
Inleiding
“Veranderingen zijn tegenwoordig erg complex. Omdat er culturele aspecten in meespelen…Veranderen is geen exacte wetenschap. Iedere verandering is weer anders en in ieder volgend veranderproces leert men weer nieuwe dingen.” Dit zijn de woorden van Rogier Guns, uit het boek “Zacht Veranderen” (2009), waarin hij tips en inspiratie geeft voor verschillende manieren van veranderen in organisaties. Hij pleit ervoor om maatwerk te verrichten en goed op de reacties van de omgeving te letten. In dit hoofdstuk zal een globaal implementatie- oftewel verandertraject beschreven worden dat gebruikt kan worden om de aanbevelingen van hoofdstuk 7 te kunnen implementeren in de hoofden en vooral de harten van de medewerkers. Iedere stap in het veranderproces dient een aantal concrete producten op te leveren. Schematisch ziet dat er als volgt uit:
Figuur 32 het veranderproces met bijbehorende producten
8.2
Fases in het implementatieproces
Er zijn heel veel manieren van verandermanagement, wat een implementatieproces uiteindelijk is. Alle wetenschappers die zijn gespecialiseerd in verandermanagement, zijn het er over eens dat cultuurbeϊnvloedingsprocessen langdurig en intensief zijn. In deze paragraaf wordt als voorbeeld de manier beschreven van Trompenaars en Hampden-Turner.
48
Integreren en herdefiniëren van de cultuur en bedrijfswaarden kent 3 hoofdfases: Fase A een dwingende businesscase maken Fase B implementatiestrategie, doelstellingen en prestatie-indicatoren ontwikkelen Fase C systemische afstemming en bewustwording van waarden ontwikkelen. 8.2.1
Een businesscase maken – fase A
Hiermee wordt een doelstelling bedoeld die elders in de literatuur ook wel een BAGH (Big hairy audacious goal (groot harig gedurfd doel)) genoemd wordt. Deze fase bestaat uit 5 stappen: Fase A
Focus Een businesscase opstellen
1. 2. 3. 4. 5.
Stappen Missie en visie (her)definiëren De zakelijke kant analyseren Waarden analyseren Waarden en gedrag selecteren (values into behaviors) Businesscase voor integratie
Doel van bovengenoemde stappen is ervoor te zorgen dat “alle neuzen dezelfde kant opwijzen”. Hiermee wordt in feite de informatie verzameld die nodig is om een gedetailleerd implementatieprogramma te ontwikkelen. Belangrijk hierbij is dat de communicatie over het programma zodanig is aangepast dat het is afgestemd op de belangrijkste drijfveren van het totale personeelsbestand. Men heeft een duidelijk beeld van de gezamenlijke richting. Men weet welke kernwaarden, principes en doelen er leven. Men heeft een beeld van de handelswijzen en drijfveren die richting geven aan de dagelijkse besluitvorming en acties. Het allerbelangrijkst voordat tot implementatie overgegaan kan worden is dat de leiding aantoont dat er een dwingende noodzaak tot veranderen bestaat.
8.2.2
Een implementatiestrategie ontwikkelen – fase B
Fase B
Focus Implementatiestrategie, doelstellingen en KPI’s ontwikkelen
Stappen 6. Overzicht van de belangrijkste drijfveren 7. Implementatiestrategie ontwikkelen middels doelstellingen en indicatoren
Het is van belang om de belangrijkste drijfveren (stap 6) te valideren om de communicatie rond het integratieproces aan te passen. Ook de methodologie en inhoud van het culturele implementatieproces moeten goed onderbouwd zijn. Men kan geen plan maken op basis van veronderstelde drijfveren. Voordeel van deze stappen is het aspect van motivatie door participatie. Ook leidinggevenden en managers moeten op een lijn zitten, daarom moeten ook de dominante persoonlijke waarden van het leiderschap onderzocht worden. Op basis van deze stappen kan stap 7 genomen worden. De genoemde kritieke prestatie indicatoren (KPI’s) zijn onder te verdelen in causale indicatoren, die betrekking hebben op waarden en gedrag, output-indicatoren, die betrekking hebben op prestaties en resultaat-indicatoren, die betrekking hebben op de eindresultaten. 8.2.3
Realisatie en verankering – fase C
Dit deel van het proces is erop gericht om ervoor te zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op blijven wijzen. Fase Focus Stappen C Systemische afstemming en 8. Systemische afstemming waardebewustzijn ontwikkelen 9. Waarde- en cultuurbewustzijnsprogramma’s 10. Continue herevaluatie: cultuurontwikkeling monitoren
49
De afstemming van stap 8 kent drie componenten die zorgen voor een verandering in het individuele en collectieve gedrag van de organisatieleden. Het gaat om persoonlijke afstemming, groepscohesie en structurele afstemming. Soms wordt er met stap 9 begonnen, zo ook in Flevoland door middel van de M-factor dagen. Dit kan goed zijn zolang het doel duidelijk is en het proces gecontinueerd wordt. De stappen 1 tot en met 9 kunnen binnen 1 tot 2 jaar doorlopen worden, stap 10 moet langer duren zodat het gevaar dat de eerder genomen stappen voor niets zijn geweest bezworen wordt. Cultuurbeϊnvloeding is een traag proces, dat zorgvuldigheid en aandacht eist. Delen van het proces kunnen uitbesteed worden aan gespecialiseerde adviesbureaus. Daarnaast is het aan te bevelen om intern iemand vrij te maken die het proces bewaakt zodat de cultuurontwikkeling van de organisatie continu “in the picture” blijft. Dit voor minimaal 3 en bij voorkeur 5 jaar. 8.3 Samenvatting implementatie Onafhankelijk van de vele manieren waarop een verandertraject uitgevoerd kan worden, komen steeds een aantal zaken nadrukkelijk naar voren. Communicatie moet open en transparant zijn, er moet een duidelijk aanwijsbare reden tot verandering zijn, er moeten heldere doelen gesteld worden. Men moet gezamenlijke kernwaarden hebben en een lange adem. De manier waarop bepaalt uiteindelijk ook het prijskaartje dat aan het implementatieplan kan worden toegeschreven.
50
Literatuurlijst
Boeken: Alblas, G. en Wijsman, E. Gedrag in organisaties Groningen Wolters Noordhoff 1998 (tweede druk) Bergenhenegouwen,G.J., Mooijman, E.A.M., en Tillema, H.H. Strategisch opleiden en leren in organisaties Groningen Wolters Noordhoff 2002 (derde druk) Guns, R. Zacht veranderen Eindhoven. Scriptum management 2009 (eerste druk) Homan, T. Organisatiedynamica. Den Haag. Sdu Uitgevers b.v. 2005 (eerste druk) Kapteyn, B. Organisatietheorie voor non-profit. Houten. Bohn Stafleu van Loghum. 2001 (tweede druk) Kessels, J.W.M. en Smit C.A. Opleiders in Organisaties, opleiden en cultuur. Deventer. Kluwer Bedrijfswetenschappen 1990 (eerste druk) Mastenbroek, W.F.G. Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Alphen aan den Rijn. Samson Uitgeverij 1988 (tweede druk) Mintzberg, H. Structure in fives. New Jersey. Prentice-Hall, Inc. 1983 Quinn, R. en Cameron, K. Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag. Academic Service 1999 (eerste druk) Sanders, G. en Neuijen B. Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding. Den Haag. Stichting Management Studies 1999 (zesde druk) Schein, E.H. De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Schiedam Scriptum 2008 (vijfde druk) Swanink, J.J. Werken met de organisatiecultuur. Vlaardingen. Nederlands Studie Centrum 1988 (eerste druk) Trompenaars, F. en Hampden-Turner, C. Over de grenzen van cultuur en management. Amsterdam. Business Contact 2010 (vijftiende druk) Wissema, J.G., Messer, H.M., Wijers, G.J. Angst voor veranderen? Een mythe! Van Gorcum 1996 (zevende druk) Internet en artikelen: Korte en Olsthoorn, R.de en A. Belang van inzicht in de bedrijfscultuur 1&2 Artikel PDO I/OA, Eurac, 2005 OCAI online: www. OCAI-online.nl. Online OCAI test van Cameron en Quinn in het Nederlands uitgelegd. Inclusief online OCAI test die je eigen cultuurprofiel vergelijkt met dat van je sector. Soons, T. Organisatiecultuur. Oorspronkelijke artikel is gepubliceerd in 2009 in het Praktijkboek Kwaliteit van uitgeverij Weka. Moussa, K. Meten van organisatiecultuur. Kwalitatief of kwantitatief? (Rotterdam 2007) http://oaithesis.eur.nl/ir/repub/asset/4325/ScriptieMetenvanOrganisatiecultuur.pdf (september 2011) Management Rapportage brandweer Catalunya.
http://www.plataformabomberos.com/Mapa_censal/mapa%20censal.pdf (December 2011) Homan, T. Wolkenridders. Over de binnenkant van organisatieverandering. Rede uitgesproken bij de openbare aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar op 31 maart 2006. (lokatie onbekend 2006)
51
Bijlagen BIJLAGE 1 Begrippenlijst HBM
Hoofdbrandmeester (brandweerrang destijds op het niveau hoofdofficier van dienst)
HBO
Hoger beroepsonderwijs
HOVD Hoofdofficier van dienst M-factor Als aftrap voor de vorming van Brandweer Flevoland zijn er in de regio een aantal personeelsbijeenkomsten geweest waarbij men de doelen en voordelen van de regionale brandweer aan de werknemers overgebracht heeft NVBR
Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding
OCAI
Organizational Culture Assessment Instrument
OVD
Officier van dienst
RRC
Raad van Regionaal Commandanten
SIC
Strategische Innovatie Cyclus
52
BIJLAGE 2
Organogram van Brandweer Flevoland.
53
BIJLAGE 3
Gebruikte vragenlijst O.C.A.I.
Vragenlijst cultuuronderzoek Brandweer Flevoland Elk van de onderstaande 6 vragen is opgebouwd uit 4 stellingen. Verdeel bij elke vraag 100 punten in het vakje “Nu” en 100 punten in het vakje “Gewenst” over de 4 stellingen. “Nu” gaat over de huidige situatie, “Gewenst” over wat je graag in de toekomst zou willen zien. Denk hierbij aan de “koude” kant van de organisatie. 1 A
B
C
D
2 A B C D
3 A
B
C D
Overheersende kenmerken Nu De brandweer heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben De brandweer is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken De brandweer is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn competitief en gericht op het boeken van resultaten De brandweer is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen Totaal 100
Gewenst
De leiding van de brandweer Nu De leiding van de brandweer gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert De leiding van de brandweer spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid De leiding van de brandweer geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling en resultaatgerichtheid De leiding van de brandweer geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machine Totaal 100
Gewenst
Personeelsmanagement Nu De managementstijl van de brandweer wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus (overeenstemming) en participatie (betrokkenheid) De managementstijl van de brandweer wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid (“de nek uit willen steken”), vernieuwing, vrijheid en uniciteit De managementstijl van de brandweer wordt gekenmerkt door competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid De managementstijl van de brandweer wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de aanstelling, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen Totaal 100
Gewenst
54
100
100
100
4 A
B
C
D
5 A
B
C
D
6 A
B
C D
Het bindmiddel van de brandweer Nu Het bindmiddel dat de brandweer bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de brandweer staat hoog in het vaandel Het bindmiddel dat de brandweer bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij nieuwe ontwikkelingen. De nadruk ligt op het streven voorop te lopen Het bindmiddel dat de brandweer bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen.“Hard spelen” en “winnen” zijn gangbare thema’s Het bindmiddel dat de brandweer bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende brandweer is belangrijk Totaal 100
Gewenst
Strategische accenten (koers uitzetten) Nu De brandweer legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en betrokkenheid zijn niet weg te denken De brandweer legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd De brandweer legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen spelen de hoofdrol De brandweer legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol Totaal 100
Gewenst
De graadmeter voor succes Nu De brandweer definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources (personeelsbeleid), teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen De brandweer definieert succes als kunnen beschikken over de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief (vernieuwend) en toonaangevend. De brandweer definieert succes als winnen. Beter willen zijn dan anderen staat centraal De brandweer definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare hulpverlening, soepel verlopende roosters en goedkoop werken zijn van groot belang Totaal 100
Gewenst
55
100
100
100
BIJLAGE 4
Gebruikte vragenlijst diepte-interviews
Vragenlijst diepte-interviews 1. 2. 3. 4.
Hoe lang werk je al bij Brandweer Flevoland (BF)? Wat heb je hiervoor gedaan? In hoeverre verschilt BF van je vorige werkgever? Als je teruggaat naar de eerste 3 maanden in onze organisatie, wat waren toen je belangrijkste ontdekkingen m.b.t. werken bij BF? 5. Hoe ziet een typisch Flevolandse brandweerman/vrouw eruit? 6. Wat ziet men in de organisatie bijzonder graag (houding en gedrag)? 7. Welke verhalen van vroeger worden nog regelmatig aan nieuwkomers verteld? 8. Wat zijn hier de gevleugelde uitdrukkingen? 9. Zijn er verschillende sociale groepen in de organisatie, zo ja, kun je voorbeelden noemen? 10. Hoe is de samenwerking tussen afdelingen? 11. Wat voor soort mensen haalt men hier via selectie graag binnen? (profiel beschrijving) 12. Waar moeten nieuwe mensen het meest aan wennen? 13. Welke persoonlijke en bedrijfsfeiten worden bij u op de afdeling gevierd en hoe? 14. Wat doet men als een naaste collega ernstig ziek is (ik bedoel niet de procedure)? 15. Hoe gaat het er in vergaderingen en werkbesprekingen aan toe? 16. Wat voor soort mensen maken snel promotie bij BF? 17. Wat moet je doen om ontslagen te worden? 18. Wat zijn voor jou de belangrijkste aspecten bij het beschrijven van een ideale baan? 19. Hoe zou je de stijl van leidinggeven van je chef beschrijven? 20. Wat voor soort chef zou je zelf willen zijn? 21. In hoeverre voel je je vrij om regels van de organisatie te overtreden? 22. Van welke werkgerelateerde zaken lig je ’s nachts wel eens wakker? 23. Wat vind je de ideale relatie tussen een bedrijf en zijn medewerkers? 24. Hoe zou je de bedrijfscultuur van RBF omschrijven? 25. Hoe lang denk je nog bij BF te blijven werken?
56
Bijlage 5 Samenvatting 6 cultuurdimensies Sanders en Neuijen 1
2
3
4
5
6
Procesgericht
Resultaatgericht
Risico’s mijdend Zo weinig mogelijk inspannen Elke dag ongeveer hetzelfde
Op gemak in risicovolle situaties Uiterste best doen Elke dag een nieuwe uitdaging
Mensgericht
Werkgericht
Rekening houden met persoonlijke problemen Verantwoordelijkheid nemen voor het welzijn van werknemers Nemen van beslissingen door groepen
Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen Uitsluitend interesse in het werk dat wordt afgeleverd Nemen van beslissingen door individuen
Organisatiegebonden
Professioneel
Zich identificeren met het eigen korps Aantrekken van mensen uit de juiste familie, klasse, schoolachtergrond Normen van het werk gelden ook thuis Niet ver vooruit denken
Zich identificeren met het beroep Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk Privéleven is ieders eigen zaak Jaren vooruit denken
Open
Gesloten
Openheid t.o. nieuwkomers en buitenstaanders Haast iedereen past in de organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis
Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers Alleen bijzondere mensen passen in de org Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis
Strakke controle
Losse controle
Zich bewust van kosten Zich strikt houden aan vergadertijden Serieus praten over bedrijf en werk
Zich niet bewust van kosten Zich bij benadering houden aan vergadertijden Grappen maken over het bedrijf en werk
Pragmatisch (uitgaande van de feiten, handelend optreden)
Normatief (leer)
Tegemoet komen aan de wensen van de klant Resultaten belangrijker dan procedures Pragmatische houding t.o. ethiek
Correct toepassen van de procedures Procedures belangrijker dan resultaten Hoge normen inzake ethiek Nuttige bijdrage aan de samenleving
Score volgens geïnterviewden…. (geef cijfer aan schaal 1 tot 5 waarbij 1 de meest linkse kolom is en 5 de meest rechtse)
57
Bijlage 6 Vragenlijst interview voorzitter NVBR 1. Wat was de aanleiding voor de strategische reis? 2. Hoe is het onderzoek in zijn werk gegaan, hoe is het projectteam aan de gegevens gekomen? 3. Bestaat er volgens u zoiets als een landelijke brandweercultuur, zo ja hoe ziet die er uit? 4. Hoe ziet u de brandweercultuur over 5, 10 en 28 jaar? 5. Is het volgens u wenselijk dat er straks als de landelijke brandweer een feit is, een landelijke cultuur komt en kan die beïnvloed worden? 6. Wat voor houding en gedrag zouden brandweermensen moeten vertonen? 7. Wat voor soort leidinggevenden zou de brandweer aan moeten trekken om de gewenste cultuur te bereiken? Uitwerking in hoofdstuk 5, paragraaf 5.7.2
58
Bijlage 7 Vragenlijst interview buitenland
1. 2. 3. 4. 5.
Waar werkte u in Spanje bij de brandweer? Hoe is de Spaanse brandweer (Bomberos) opgebouwd? Wat zijn de grootste verschillen qua cultuuruitingen? Wat zijn volgens u de overeenkomsten met de brandweer in Nederland/ Flevoland? Is de cultuur bij de Spaanse brandweer voornamelijk gericht op beheersbaarheid en stabiliteit of op flexibiliteit en vrijheid van handelen? 6. Is de cultuur bij de Spaanse brandweer voornamelijk intern gericht of extern gericht? 7. Is er cultuurverschil tussen de grote steden en de kleinere dorpen? 8. Is het wenselijk dat er 1 overkoepelende cultuur is? 9. Hoe ziet een typische Spaanse brandweerman of vrouw eruit? 10. Welke eigenschappen zouden we van de Spaanse brandweer kunnen leren? Wat ervaart u als positief? 11. Welke eigenschappen zou de Spaanse brandweer van ons kunnen leren? Wat ervaart u als negatief? 12. Waar voelt u zich het prettigst, bij de Catalaanse brandweer of bij de brandweer in Flevoland? Uitwerking in hoofdstuk 5, paragraaf 5.8
59
