Eén van de moeilijkste opgaven voor veel IT-managers en

S t u re n v a n d e I T- d i e n s t v e r l e n e r d o o r d e k l a n t Op zoek naar balans

3.7

Op zoek naar balans Business-IT Alignment in theorie en praktijk én van de moeilijkste opgaven voor veel IT-managers en CIO’s is het afstemmen van de informatievoorziening op de eisen en wensen van de gebruikers. Business-IT Alignment (BIA) is de trendy term die de laatste jaren op dit vraagstuk geplakt wordt. Consultants en specialisten putten zich uit in methoden en aanpakken waarmee de ontwikkelingen in de ‘business’ vertaald kunnen worden in veranderingen in IT-applicaties en -infrastructuur. Theorie is er dus in ruime mate voorhanden, maar hoe ziet de praktijk er uit? Hoe proberen IT-managers en CIO’s de IT in hun organisatie af te stemmen op de business? Hoe kunnen de wensen van verschillende divisies of businessunits tot een eenduidig beeld van de wensen van de business leiden? Hoe uitvoerbaar is BIA in de praktijk? Hoe wordt voorkomen dat de kosten de pan uit rijzen?

183

E

3

Auteur: Drs A.J. Gilbert Silvius MBA - Hogeschool van Utrecht en Van Aetsveld Management Groep

INLEIDING Deze bijdrage heeft tot doel de discrepantie tussen de benadering van Business-IT Alignment ‘uit het boekje’ en ‘in de praktijk’ te belichten. Hiertoe wordt eerst de theorie van BIA kort toegelicht. Daarna wordt bekeken hoe deze theorie zich verhoudt tot de inzichten uit de organisatiekunde. Vervolgens worden een aantal knelpunten met de toepassing van BIA in de praktijk behandeld, die in vele gesprekken en discussies met CIO’s naar voren zijn gekomen1. Besloten wordt met de beschrijving van de activiteiten waarmee CIO’s op praktische wijze invulling geven aan BIA. Alignment blijkt in de praktijk haar beperkingen te hebben!

DE ONTWIKKELING VAN BIA Fase 1: Traditionele informatieplanning Afstemming van IT op de behoeften van de organisatie is geen nieuw vraagstuk. Met de

opkomst van informatiesystemen die de organisatie breed ondersteunen groeide de noodzaak de functionaliteit zo goed mogelijk af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen en -processen. Uit deze behoefte ontstonden de theorieën en methoden van informatieplanning en, in het verlengde daarvan, systeemontwikkeling. De methoden van informatieplanning kunnen worden gezien als de voorlopers van het huidige BIA-gedachtegoed. Internationaal bekende methoden hierin zijn onder andere Business Systems Planning (BSP), Information Systems Study (ISS) en Information Engineering (IE) [Martin, 1982]. In Nederland hebben o.a. Aarts & Jansen [Aarts, et al. 1989], Kranendonk & Hopstaken [Kranendonk, et al. 1988 en 1990] en Argelo & Boterman [Argelo, et.al, 1997] gedegen aanpakken ontwikkeld. Tabel 1 geeft een overzicht van de kenmerken van deze methoden.

1 Bijvoorbeeld tijdens de rondetafeldiscussies die de afgelopen jaren onder de titels “De CIO komt van Venus, de CFO van Mars” en “Saneren of Excelleren” door de auteur zijn voorgezeten.

IT Service Management, best practices Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

184

Business Systems Planning

Information Systems Study

Information Engineering Facility

IBM

IBM

James Martin

Maia/ PRISMA Kranendonk/ Hopstaken

Handboek Informatie Planning Aarts/Jansen

Informatie Planning “Hinkelperk” Argelo/ Boterman

Bedrijfsstrategie Bedrijfsprocessen Bedrijfsobjecten Bedrijfsorganisatie IT-applicaties

huidige situatie ontwerp

IT-infrastructuur


IT-organisatie


Projectenprogramma

Legenda:

=aspect wordt volledig geadresseerd =aspect wordt gedeeltelijk geadresseerd =aspect wordt niet geadresseed

Tabel 1 Kenmerken van de belangrijkste methoden van informatieplanning

Gezien het moment van ontstaan van deze methoden, de jaren ’70 en ’80 van de vorige eeuw, is het niet verbazingwekkend dat het doel van de ‘traditionele’ informatieplannen, het ontwikkelen van nieuwe informatiesystemen was. Hierdoor lag een zwaar accent op het analyseren van de voor de bedrijfsvoering benodigde gegevens. In de praktijk leidde dit echter tot omvangrijke schema’s en rapporten die voor de beoogde gebruikers van de informatiesystemen moeilijk leesbaar waren. Het informatieplan, dat voor het management een belangrijk middel in de ‘planning & control’ van de informatievoorziening zou moeten zijn, pakte uit als een bedrijfsanalyse door automatiseerders voor automatiseerders. De sterke topdown structurerende methoden werden meer en meer als keurslijf ervaren en de belangstelling voor informatieplanning nam af. Fase 2: Informatieplanning nieuwe stijl Niettegenstaande de ervaring dat de traditionele methoden voor informatieplanning niet

goed aansloten bij de praktijk [Van der Pols, 2003] bleef de behoefte aan een betere planning & control van de informatievoorziening echter bestaan. In de jaren ’90 tekende zich dan ook een ‘revival’ van informatieplanning af. De aanpak van deze projecten week echter op belangrijke punten af van de informatieplanningstrajecten uit eerdere jaren. Deze punten worden hieronder besproken. Strategiegericht Kunnen de traditionele methoden voor informatieplanning worden gekenmerkt als sterk georiënteerd op de gegevens in de organisatie, de aanpak ‘nieuwe stijl’ legt een zwaar accent op de strategie en doelstelling van de organisatie en de doorwerking hiervan in de informatievoorziening. Wat betekent bijvoorbeeld een strategie gericht op ‘customer intimacy’ voor de IT-middelen van een onderneming? Op welke wijze verschilt dit van een vergelijkbare onderneming met een ‘operational excellence’ positionering? Door meer aandacht aan prestatie-indicatoren en

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


managementinformatie te geven werd het management nadrukkelijker betrokken bij de totstandkoming van het informatieplan. Pragmatisch versus methodisch Waar in de traditionele benadering van informatieplanning de methodische aanpak voorop had gestaan, vierde in de nieuwe stijl het pragmatisme hoogtij. Uit de organisatie kwam de uitdrukkelijke wens de projecten kort, en de informatieplannen compact en begrijpbaar te maken. Daarom werd een ‘quick en dirty’ aanpak de standaard. Omwille van de acceptatie van het resultaat werd een stuk degelijkheid ingeleverd. Detailanalyses van processen en gegevens werden zonodig naar vervolgprojecten geschoven. Gericht op systeemaanpassing of -selectie Anders dan in de traditionele benaderingen van informatieplanning was de nieuwe stijl niet direct gericht op de ontwikkeling van informatiesystemen. Als logische consequentie van de groeiende toepassing van standaardapplicaties volgden in veel gevallen softwareselectieprojecten om de gewenste functionaliteit te realiseren. Omdat bij deze selectieprojecten het te ondersteunen bedrijfsproces voorop staat, en voor de gegevensstructuur in de regel wordt aangesloten bij het datamodel van de gekozen applicatie, is de hiervoor geschetste meer pragmatische en strategiegerichte aanpak van informatieplanning ook passend. Samen met de business Met de groeiende rol van IT in de primaire processen van organisaties nam ook het belang van de betrokkenheid van de business in de planning van IT toe. Door de informatieplannen nieuwe stijl nadrukkelijker vanuit de strategie en doelstellingen van de organisatie te benaderen, en zo mogelijk ook de samenhang tussen de uit het plan voortvloeiende ITprojecten en de doelstellingen expliciet te maken, werd de betrokkenheid van de businessmanagers vergroot. Overigens is dit door externe consultants soms gemakkelijker te realiseren dan door de interne informatiemanager. Vreemde ogen dwingen.

Aandacht voor applicaties, infrastructuur én organisatie van IT Waar in de traditionele benaderingen van informatieplanning de IT-infrastructuur alleen als uitvloeisel van te realiseren informatiesystemen in beeld komt, wordt hier in de nieuwe aanpak meer aandacht aan besteed. De infrastructuur slokt een groot deel, veelal 30% - 50%, van het IT-budget op. Zij ontwikkelt zich bovendien op basis van technische vooruitgang gedeeltelijk autonoom, dat wil zeggen los van de applicaties. Daarom is het voor de volledigheid van het informatieplan van belang de IT-infrastructuur separaat in beschouwing te nemen. Op deze wijze kunnen ook schaalvoordelen benut worden, en standaarden bewaakt. Analoog hieraan wordt in de nieuwe stijl van informatieplanning ook meer aandacht besteed aan de organisatie van de IT-functie. Fase 3: Business-IT Alignment In de tweede helft van de jaren ’90 kwam Business-IT Alignment in zwang als een moderne, en wellicht wat modieuze, term voor het afstemmen van de informatievoorziening op de eisen en wensen van de gebruikers. Als grondleggers van BIA zijn Henderson en Venkatraman, die in 1993 hun “Strategic Alignment Model” [Henderson, et al. 1993] publiceerden, aan te merken.

185

3

Ondanks het vele gebruik van het begrip Business-IT Alignment en logica die eruit spreekt is niet altijd duidelijk wat ermee bedoeld wordt. De onduidelijkheid wordt in de hand gewerkt doordat het woord ‘alignment’ zowel een status, de mate van afstemming tussen business en IT, als een proces, de activiteiten om tot afstemming te komen, kan uitdrukken. In de uitgebreide literatuur over het onderwerp zijn definities van BIA opvallend genoeg slechts spaarzaam te vinden [O.a. Tallon, et al. 1999]. Uit de beschikbare definities en de inhoud die in de praktijk aan BIA wordt gegeven is de volgende definitie gedestilleerd [Silvius, 2004]:


IT

Business Functionele Intergratie

186 Extern

IT-strategie

Organisatie infrastructuur en processen

IT-infrastructuur en processen

Strategiesche Aansluiting

Bedrijfsstrategie

Intern

Figuur 1 Het “Strategic Alignment Model” (Henderson, et al. 1993).

Business-IT Alignment is de mate waarin de IT-middelen en organisatie de bedrijfsstrategie en -processen ondersteunt en mede vormgeeft, alsmede het planningsproces om dit te realiseren. BIA dus zowel in de betekenis van maatstaf, de mate van BIA, als in de betekenis van proces, het BIA proces. Dit artikel gaat met name over het proces van BIA. Waar de juiste interpretatie van het begrip onduidelijk zou kunnen zijn, zal echter worden gesproken over de ‘mate van BIA’ of het ‘BIA-proces’. Het proces van BIA bouwt voort op de hiervoor geschetste benaderingen van informatieplanning. In BIA gaat het echter niet alleen om het onderkennen en plannen van gewenste aanpassingen of vernieuwingen van systemen, maar ook om afstemming van de afspraken ten aanzien van het management en beheer van informatiesystemen. Het object van de alignment is dus niet alleen de planningsfase, maar ook de exploitatiefase van IT. Zo onderkennen Henderson en Venkatraman in hun model twee niveaus van aansluiting van het IT-domein op het businessdomein: strategisch en operationeel. Het strategische niveau betreft de afstemming tussen bedrijfsstrategie en IT-strategie. Het operationele niveau de afstemming tussen bedrijfsprocessen en -organisatie enerzijds en de IT-infrastructuur en processen anderzijds. Uiteraard dienen beide niveaus zowel in de organisatie als in de IT op elkaar afgestemd te zijn.

De ontwikkeling van informatieplanning tot BIA is samengevat in figuur 2. Deze ontwikkeling reflecteert de veranderde betekenis van IT voor de bedrijfsvoering van organisaties. Deze heeft zich in de laatste decennia ontwikkeld van een hulpmiddel om bedrijfsprocessen efficiënter uit te voeren tot een productiefactor die voor de organisatie een ‘competitive edge’ in de concurrentiestrijd kan betekenen. Overigens is deze mening niet geheel onomstreden. In het geruchtmakende artikel “IT doesn’t matter” in de Harvard Business Review vergelijkt Nicolas Carr de ontwikkeling van IT met de ontwikkeling van infrastructurele voorzieningen als elektriciteit en spoorwegen [Carr, 2003]. Zijn conclusie is dat de initiële ontwikkelingsfase van IT ten einde loopt en dat IT, net zoals elektriciteit en spoorwegen, daardoor geen strategische betekenis meer heeft voor bedrijven omdat ze voor iedereen in voldoende mate beschikbaar is. Naar aanleiding van dit artikel is een heftige discussie losgebarsten over de validiteit van de vergelijking die Carr maakt. De belangrijkste commentaren zijn samengevat en uitgewerkt door Smith en Fungar [Smith, et al., 2003]. Voor deze bijdrage volstaat de conclusie dat voor veel organisaties IT nog steeds een strategische rol kan spelen, mits goed afgestemd op de eisen die hier vanuit de bedrijfsvoering aan gesteld kunnen worden. De BIA-vraag blijft derhalve relevant.



BusinessIT Alignment

Business georiënteerd

Informatieplanning nieuwe stijl

187

Informatieplanning traditioneel IT georiënteerd

’70

’80

’90

’00

Figuur 2 De ontwikkeling van Business-IT Alignment

TOEPASSING VAN BIA De logica van BIA is onomstreden. IT dient als bedrijfsmiddel de bedrijfsstrategie en processen te ondersteunen en dit gaat beter als bij de inrichting en organisatie van IT rekening gehouden wordt met die bedrijfsstrategie en -processen. Zonder mikpunt is het immers lastig richten. Toch is de praktijk weerbarstig. Onlangs gaf 44% van de ITmanagers in de Benelux nog aan dat er geen enkele afstemming tussen bedrijfsbeleid en IT-strategie is [BMC Software, 2004]. Waar wijkt de praktijk af van de theorie? Alignment versus schaalvoordelen In het huidige economische klimaat zijn veel organisaties op zoek naar wegen om kosten te besparen. Het benutten van schaalvoordelen is hierbij een voor de hand liggende mogelijkheid. Op het gebied van IT vereist het benutten van schaalvoordeel veelal standaardisatie van IT-systemen, -componenten, -configuraties en -processen. Omdat standaardisatie het eenvoudigst vanuit een centrale IT-organisatie te realiseren is, gaat de standaardisatie veelal gepaard met centralisatie van IT-beleid en middelen. Logischerwijs wordt deze standaardisatie eerst toegepast op de IT-infrastructuur en de generieke applicaties. Onder dit laatste begrip worden het e-mailsysteem en de officeomgeving verstaan. Een stap verder is het standaardiseren van de beheerprocessen.

Sommige onderdelen van een organisatie stellen hier specifieke eisen aan service levels en beschikbaarheid van systemen, waardoor de standaardisatie begint te knagen aan een optimale alignment op de business. De spanning tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie wordt nog sterker gevoeld als schaalvoordelen gezocht worden in de toepassing en inrichting van IT-applicaties. Toch zetten enkele organisaties ook op dit vlak vastberaden stappen op het standaardisatiepad. Zo standaardiseren veel organisaties de implementaties en inrichting van hun ERP-systemen om de beheerkosten ervan te verminderen. De drang naar lagere kosten schuift de BIA gedachte naar de achtergrond. Een beweging die vraagt om verdieping.

3

Markt

B Alignment: effectiviteit van IT

IT Standaardisatie: effeciëntie van IT Figuur 3 De spanning tussen IT standaardisatie en business


188

Organisatietype

Dominant coördinatiemechanisme

Simple Structure

Direct toezicht

Machine Bureaucracy

Standaardisatie van werkwijze

Professional Bureaucracy

Standaardisatie van input

Divisional Structure

Standaardisatie van output

Adhocracy

Wederzijdse afstemming

Tabel 2 De organisatietypologie volgens Mintzberg

Zoals in de vorige paragraaf betoogd is, is het doel van het BIA-proces het realiseren van een inzet en organisatie van IT-middelen, op een manier die de bedrijfsstrategie ondersteunt en mede vormt. Logischerwijs geldt een soortgelijk doel ook voor andere bedrijfsmiddelen. Ook voor de gebouwen en machines in een organisatie geldt dat ze de bedrijfsstrategie dienen te ondersteunen en wellicht zelfs mede vorm dienen te geven. Zo houdt de organisatiekunde zich sinds jaar en dag bezig met het optimaal organiseren van de menselijke ‘bedrijfsmiddelen’ in de organisatie. In de zoektocht naar de meest optimale organisatie heeft het werk van Mintzberg het ‘contingencydenken’ op de kaart gezet. In deze theorie is er geen algemeen geldende ‘beste’ organisatie, maar is het optimum afhankelijk van factoren in de omgeving en de organisatie. Mintzberg onderscheidt hierbij vijf organisatietypen, in samenhang met de dominante coördinatiemechanismen in de organisatie (tabel 2).

Markt

Markt

Markt

B

B

B Alignment: effectiviteit van IT

IT Standaardisatie: effeciëntie van IT Figuur 4 Business-IT Alignment in een Multi Business Company

In de BIA-theorie wordt gezocht naar de ultieme manier van afstemming van IT op de bedrijfsstrategie en -processen. Als er echter geen ‘single best way’ van organiseren bestaat, is het zoeken naar een single best way van BIA dan niet een zoektocht zonder einde? Toepassing van de contingencybenadering op het proces van BIA geeft het inzicht dat de wijze waarop een organisatie haar IT afstemt op de business afhankelijk is van bepaalde kenmerken van die organisatie. Bijvoorbeeld, de ‘Machine Bureaucracy’achtige organisatie past typisch bij een stabiele, voorspelbare, omgeving waarbij de optimalisatie van de bedrijfsprocessen verregaand doorgevoerd kan worden. In deze typologie past ook een verregaand gestandaardiseerde aanpak van BIA, met een sterke IT-centralisatie. In een als ‘Divisional Structure’ te typeren organisatie daarentegen spelen de divisies een sterke rol in de besluitvorming, meer dan de centrale staf- en ondersteunende afdelingen. Deze structuur past typisch bij een organisatie met meerdere product-/marktcombinaties, een zogenaamde ‘Multi Business Company’ (MBC). Grotere organisaties, met een divisie of business-unitstructuur, zullen zich al snel in deze typologie herkennen. Logischerwijs vindt de afstemming van IT op de business in deze organisaties in de divisies plaats omdat er verschillende businesses zijn om op af te stemmen. Zo is het goed denkbaar dat de uitkomst van een BIA-proces in een op ‘fast moving consumer goods’ gerichte divisie heel anders uitpakt dan een op industriële halffabrikaten gerichte divisie. Het zijn typisch deze MBC’s waarin de drang naar standaardisatie om schaalvoordelen te



Directing Managing

Structuring Innovating

Marketing

Selling input

Manufacturing

Purchasing

Mat&Asset

189

Research & Development

Distributing

output

Adding Value

Human R

Info&Com.

Financing

Controlling resources

Figuur 5 Het “Generic Business Model”

benutten botst met een optimale mate van alignment tussen business en IT. BIA is in deze organisaties logischerwijs een meer decentraal proces, maar richten de bedrijven BIA daarom ook zo in? Nu is het goed om in te zien dat niet alle bedrijfsprocessen in gelijke mate bijdragen aan de marktpositionering van een onderneming. Zo zal het productieproces hierin waarschijnlijk een grotere rol kunnen spelen dan de financiële administratie. In de typologie van de bedrijfsprocessen zoals weergegeven in het “Generic Business Model” (figuur 5) zijn het typisch de kernprocessen (‘adding Uniek

value’ en ‘innovating’) die de ‘Unique Selling Propositions’ van de organisatie creëren. Logischerwijs zal dan ook de impact van de business op de uitkomst van het BIA-proces in deze processen het grootst zijn. Ondersteunende processen als facility management of personeelsadministratie zijn eveneens van groot belang voor het goed functioneren van een organisatie, maar beïnvloeden de marktpositionering niet direct. Voor de IT-ondersteuning van deze processen zal daarom veelal het te behalen schaalvoordeel door standaardisatie prevaleren. In de praktijk van BIA tekent zich in MBC’s dan ook een meer genuanceerde balans tusStandaard Corporate Identity Branding

Bedrijfsstrategie Specifieke IT-applicaties

Applicatie Consolidatie Appl. Portfolio Mgt.

Kern bedrijfsproces

Procesoptimalisatie

Bedrijfsbrede IT-applicaties

Applicatie Consolidatie Applicatie Portfolio Management

Ondersteunende bedrijfsprocessen Generieke IT-applicaties IT-infrastructuur

3

Shared Services Outsourcing MS SPS & Exchange Win XX migratie Outsourcng, Network en Datacenter consolidatie

Figuur 6 Een genuanceerde balans tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie


190

sen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie af. Figuur 6 illustreert dit. De dikke witte lijn in het midden geeft een brede zone aan waarbinnen ondernemingen een voor hun passende mate van alignment kiezen. Deze ‘aligned zone’ loopt van een centraal bepaalde en gestandaardiseerde ITinfrastructuur naar een decentraal bepaalde en uitgevoerde bedrijfsstrategie. De lijn tussen deze twee punten kan echter nog vele vormen hebben. Afhankelijk van de aard van de markten waarin de organisatie actief is, maar zeker ook de historie en cultuur van de organisatie en de machtsbalans, zal BIA in de organisatie meer ‘businesscentered’ (beweging naar rechts) of meer ‘IT-centered’ (beweging naar links) zijn. De tendens in veel organisaties, in de afbeelding geïllustreerd door de pijlen, is echter dat de ‘uniekheid’ afneemt. De aligned zone verschuift derhalve naar links. Waarop te richten? Naast het vraagstuk van de balans tussen centrale IT-standaardisatie en decentrale businessoptimalisatie worstelen veel bedrijven met nog een ander vraagstuk: waarop moet de IT worden afgestemd? In het

Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman (figuur 1) vindt de afstemming tussen business en IT zoals eerder gesteld op twee niveaus plaats. Het eerste niveau is het niveau van de strategische afstemming. In veel organisaties is de bedrijfsstrategie echter niet een heel duidelijk en uitgesproken mikpunt. Strategieën zijn niet zelden globale ‘richtingen‘ in plaats van helder gedefinieerde ‘punten’. Waar bovendien bij de invulling ervan ook nog wel eens een gezonde dosis opportunisme om de hoek komt kijken. De uitgesprokenheid die voor een scherpe afstemming van IT op de bedrijfsstrategie gewenst is, is in de praktijk vaak niet realiseerbaar. Dit is aan de ene kant een probleem, maar aan de andere kant misschien wel een voordeel. De levensduur van een IT-investering, of deze nu de infrastructuur of applicaties betreft, is immers vaak langer dan die van een strategie. In het huidige businessklimaat dient de invulling van de bedrijfsstrategie voortdurend mee te groeien met veranderingen in marktomstandigheden, klantgedrag en concurrentie. Afstemming van IT op de bedrijfsstrategie wordt daarmee schieten op een bewegend doel. Zo gaf de CIO van een grote uitzendorganisatie ooit

doel

doel

start start

Traditioneel beeld van bedrijfsstrategie: • Exact gedefineerde huidige positie • Exact gedefineerd doel • Goed gedefineerd pad om het doel te bereiken • Gedegen analyse is basis voor succes

start

De realiteit • Huidige positie is ongeveer bekend • Doel is een richting, niet een punt • Slechts de eerste acties zijn bepaald • Snelheid, actiegerichtheid en lenigheid bepalen het succes

Figuur 7 Strategie is een bewegend doel



Doel: Waarom?

Bus. Proces Re-engineering Kostenreductie

Gegevens: Wat?

Processtromen en organisatie

Vorm: Hoe?

Workflows

Tools: Waarmee?

Process modeling tools met simulatie functionaliteit

Administratieve Organisatie Betrouwbare informatievoorziening Processen en organisatie

Hiërarchisch procesmodel, matrices, workflows Eenvoudige process modeling tools en tekstverwerkers

Total Quality Management Kwaliteitsborging

Activity Based Costing Kostenallocatie

Systeemontwikkeling Ondersteuning bedrijfsprocessen

Kenmerken van uitvoering en besturing van processen Workflows, specifieke analyseschema’s

Processen en kosten

Objecten en processen

Workflows, data analyses

ERD’s, DFD, Workflows

Eenvoudige process modeling tools en tekstverwerkers

Process modeling tools met extactie functionaliteit

CASE-tools process modeling tools met koppeling naar een ERP- of WFMsysteem

191

Tabel 3 Overzicht van veel voorkomende procesmodellen in organisaties

aan, in de realisatie van de informatievoorziening, geen rekening te houden met de bedrijfsstrategie. “Te vluchtig” oordeelde hij: “Mijn richtpunt zijn de bedrijfsprocessen, die zijn tenminste stabiel!”. Daarmee komen we op het tweede niveau van afstemming tussen business en IT in het “Strategic Alignment Model”: het operationele niveau. De afstemming van IT op de bedrijfsprocessen vindt in de ontwikkelingsfase van IT-systemen plaats met modellen van de te ondersteunen bedrijfsprocessen en de hierbij benodigde data. Een probleem voor de IT-analist in deze fase is dat de bedrijfsprocessen in de regel methodisch zwak, incompleet, op meerdere plaatsen in de organisatie, met verschillende doelstellingen en op basis van bestaande IT-systemen zijn vastgelegd. Zo zijn kwaliteitshandboeken voor analisten nauwelijks bruikbaar als beschrijving van de bedrijfsprocessen omdat de informatiebehoefte in de processen in deze beschrijvingen ontbreekt. Bovendien is de software waarin de bedrijfsprocessen vastgelegd zijn, veelal niet geschikt als basis voor systeemontwikkeling, waardoor geen andere optie resteert dan de processen opnieuw te beschrijven. In de exploitatiefase worden de eisen die de uitvoering van de bedrijfsprocessen aan de IT-systemen stelt in de regel vastgelegd in

Service Level Agreements (SLA’s). Een knelpunt vanuit de organisatie gezien met SLA’s is dat deze nog vaak per IT-component (netwerk, servers, desktops) worden vastgelegd, terwijl de medewerker in de organisatie behoefte heeft aan service levels in termen van beschikbaarheid en toegankelijkheid van systemen. Deze behoefte heeft aanleiding gegeven voor wat de IT-professionals ‘endto-end’ beheer zijn gaan noemen: beheer van de beschikbaarheid van systemen over ITcomponenten en platforms heen.

3

PRAGMATISCHE SPELREGELS In de vorige paragrafen is beschreven dat de praktijk van BIA een veel minder duidelijke weg is dan de theorie betoogt. Is de theorie daarmee onjuist? Nee, absoluut niet, maar de praktijk is minder rationeel, logisch en eenduidig gestructureerd dan dat de methoden doen vermoeden. Door de opkomst van de personal computer is in praktisch alle organisaties een wildgroei aan IT ontstaan. Daarom is het implementeren van een aantal eenvoudige spelregels voor veel CIO’s de eerste stap op weg naar BIA gecombineerd met een acceptabel kostenniveau geweest. Deze spelregels hebben tot doel een beheerste ‘planning & control’ cyclus voor de informatievoorziening te implementeren. Hiervoor zijn echter een aantal basiselementen vereist.


192

Overzicht verkrijgen Allereerst dient er inzicht te komen in wat de organisatie allemaal aan IT-middelen en organisatie heeft en wat deze kosten. Het inzichtelijk maken van de IT-kosten, zodat duidelijk is waarover gesproken wordt, is een cruciale stap. Dit is geen sinecure in menige organisatie. Organiseren ‘buying power’ Een pragmatische manier om overzicht te krijgen over de IT-middelen is voor veel CIO’s het reguleren van de inkoop van IT-middelen en dienstverleners. Bij het afsluiten van centrale inkoopcontracten wordt in de eerste plaats de ‘buying power‘ van de organisatie benut, maar tegelijkertijd wordt het inzicht in de IT-kosten vergroot. Twee vliegen in één klap dus. Bovendien een maatregel die vanwege de inkoopvoordelen op weinig weerstand stuit. Aanscherpen autorisatieproces projecten Naast overzicht over de IT-middelen, organisatie en kosten is ook overzicht over de ITprojecten, die in verschillende delen van de organisatie plaatsvinden, gewenst. CIO’s bereiken dit door de goedkeuringsprocedure voor projecten aan te scherpen en eisen te stellen aan de onderbouwing van het project door de business. Het huidige economische klimaat en de toegenomen scepsis over het nut van IT hebben de vraag naar een goede ‘business case’ duidelijk doen toenemen. Hoewel de meetbaarheid van de baten van de IT-investeringen beperkt is wordt het nadenken erover als een waardevolle stap ervaren. Het effect van het aanscherpen van de procedure is ook dat de IT-plannen van de businessdivisies expliciet worden gemaakt. Dit stelt de CIO in staat een overall IT-plan voor de organisatie op te stellen, weliswaar niet top-down volgens de methoden van informatieplanning, maar bottom-up vanuit de input van de business. Het verkrijgen van overzicht over de projecten heeft bovendien als voordeel dat eventuele tegenstrijdigheden en overlappingen, bijvoorbeeld in het beslag op mensen, kunnen worden opgelost en dat er organisatiebrede

prioriteiten kunnen worden gesteld. Door een overall ‘Project Portfolio Management’ in te richten wordt de slagkracht van de organisatie om projecten en veranderingen gericht en beheerst te realiseren vergroot. Overzichten, kosten, plannen en projecten, zijn voor de leiding van de organisatie vaak eye-openers die de basis vormen voor een betere bestuurbaarheid van de IT-ontwikkelingen. Een ander basiselement hiervoor is het implementeren van een stuurinstrumentarium. Uiteraard is dit het IT-budget. Het eerdergenoemde overzicht van de totale ITbestedingen in de organisatie creëert voor veel CIO’s de mogelijkheid invloed te krijgen op de goedkeuring en besteding van IT-budgetten. Een stap verder is het centraliseren van IT-budgetten. In overeenstemming met de ‘aligned zone’ in figuur 6 kennen de meeste grotere organisaties een IT-budget dat deels gecentraliseerd is en de deels decentraal in de divisies ligt. Ontwikkelen technische standaarden Het zetten van standaarden is op inhoudelijk vlak de eerste stap voor de CIO om tot een beheersbare IT voor de gehele organisatie te komen. Dit zijn in de eerste plaats technische standaarden: besturingssystemen, hardwarefabrikanten, platforms, databases, etcetera. In de directiekamer is dit veelal een lowinterest onderwerp. Alleen de financiële uitwerking telt. Tussen IT-professionals in de organisatie kunnen echter wel ‘bloedgroepdiscussies’ ontstaan. Rationaliseren van de applicatieportfolio Door de economisch mindere tijden van de laatste jaren is het besef gegroeid dat de ITbudgetten niet continu kunnen doorgroeien. Een pragmatische, maar weinig structurele, reactie op de toegenomen budgetdruk was het afblazen of uitstellen van voorgenomen investeringen. Een structurele oplossing, beseffen CIO’s, dient te worden gezocht in het terugdringen van de beheerkosten van IT. Daardoor wordt binnen een gelijkblijvend budget weer investeringsruimte teruggewonnen. Waar de beheerkosten in veel gevallen tussen de 80% en 90% van het IT-budget in



beslag nemen dient dit aandeel te worden teruggebracht tot tussen de 50% en 70%. Een reductie van circa een kwart derhalve. Deze reductie kan echter niet enkel gerealiseerd worden door de hiervoor genoemde maatregelen. Volgend op de technische standaarden worden momenteel dan ook standaarden ontwikkeld voor meer functionele aspecten van IT, bijvoorbeeld op het vlak van bedrijfsapplicaties, specifieke applicaties, service levels, et cetera. Omdat uit inventarisaties blijkt dat veel organisaties enige honderden applicaties in gebruik hebben is dit ook een logische stap. Om het resultaat van de rationalisatieslag in de organisatie niet verloren te laten gaan, wordt in veel organisatie een vorm van ‘Applicatie Portfolio Management’ ingevoerd als onderdeel van de planning en control cyclus voor IT. De keuzes die organisaties op inhoudelijk vlak maken hebben veel te maken met de, bewust of onbewust gekozen, positie in de ‘aligned zone’. De krachten die hierbij een rol spelen zijn hiervoor beschreven. Het realiseren van standaardisatie gaat in veel organisaties hand in hand met het centraliseren van IT-middelen en organisatie. De logische tendens naar het realiseren van schaalvoordelen wordt hierdoor verder versterkt. Door de hierboven geschetste aanpak van het BIA-vraagstuk in de praktijk wordt een

volgende fase in de ontwikkeling van BIA bereikt. Een fase waarin IT niet slechts ten dienst staat van de business, maar te maken heeft met eigen targets op het gebied van ITkosten en -architectuur. Een situatie die beter kan worden omschreven als balans tussen business en IT dan als alignment (zie figuur 8). Voor de IT-organisatie is evenwel de uitdaging dusdanige prikkels te geven waardoor de businessmanagers beïnvloed worden de ‘goede’ (= gebalanceerde) beslissingen te nemen. De belangen vanuit IT-perspectief mogen niet als een ‘dictaat’ ervaren worden, maar dienen zich als de logische keuze aan te dienen.

193

CONCLUSIE De afstemming tussen business en IT blijft actueel. Auteurs en consultants betogen dat IT dusdanig belangrijk is voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie dat zonder een goede alignment tussen business en IT de kans dat een organisatie haar strategie kan waarmaken een stuk kleiner is. De logica van dit betoog is onomstreden, de praktijk echter weerbarstig. ‘Business’ blijkt een weinig concreet richtpunt te zijn dat in grotere organisaties bovendien meervoudig voorkomt. Daarmee is alignment in de praktijk niet zo eenduidig als de theorie lijkt. De huidige noodzaak tot het terugdringen van de kosten van IT gaat bovendien veelal gepaard met centralisatie van de zeggen-

3

BusinessIT Alignment

Business georiënteerd

Informatieplanning nieuwe stijl Business & IT in balans Informatieplanning traditioneel IT georiënteerd

’70

’80

’90

’00

Figuur 8 De volgende fase in Business-IT Alignment


194

schap en standaardisatie van IT-infrastructuur én applicaties. De balans tussen ‘voldoen aan de wensen van de business’ en ‘voldoen aan de eis van standaardisatie’ slaat hierbij om kostenredenen steeds vaker naar het laatste door. Het streven naar Business-IT Alignment blijkt in de praktijk haar grenzen te hebben. IT-standaarden en business-wensen beïnvloeden elkaar wederzijds. Hierbij komt de vraag aan de orde op welke wijze de IT-organisatie de wensen van de business kan beïnvloeden zodat een goede totaalafweging van belangen ontstaat. BIA is geen monoloog van business naar IT, maar een dialoog. Alignment is niet langer het hoogste doel. Het gaat om de balans tussen verschillende en soms tegenstrijdige belangen. Goodbye Business-IT Alignment, here comes Business & IT in balans. Organisaties hun doelstellingen laten realiseren. Dat is dé uitdaging voor Gilbert Silvius. Als Lector onderzoekt hij de afstemming van IT op bedrijfsdoelen. Met Van Aetsveld adviseert hij (middel)grote organisaties hierover.

LITERATUUR • Aarts, A.F.H. en Jansen, P.M.C. Handboek informatieplanning, Ministerie van Defensie, Den Haag, 1989. • Argelo, J. en Boterman, S. Praktijkboek informatieplanning, Kluwer, Deventer, 1997. • BMC Software. Onderzoek afstemming bedrijfsbeleid en IT strategie, 2004. • Carr, N.G. 'IT Doesn’t Matter', Harvard Business Review, Mei 2003. • Hemmen, L., Beulen, E., Borgers, M., El Aofi, S. en Klompé, R. Bedrijfsvoering en ICT op één lijn, Academic Services, Den Haag, 2004. • Henderson, J.C. en Venkatraman, N. 'Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations', IBM Systems Journal, Vol. 32, no. 1, 1993.

• Hopstaken, B.A.A. en Kranendonk, A. Informatieplanning; puzzelen met beleid en plan, Stenfert Kroese, 1988. • Hopstaken, B.A.A. en Kranendonk, A. Informatieplanning in tweevoud, Stenfert Kroese, 1990. • Luftman, J.N., Lewis, P.R. en Oldach, S.H. 'Transforming the enterprise: The alignment of business and information technology strategies', IBM Systems Journal, Vol. 32, no. 1, 1993. • Martin, J. Strategic Data-Planning Methodologies, Prentice Hall, 1982. • Nickels, D.W. 'IT-Business Alignment: What Whe Know That We Still Don’t Know', Proceedings of the 7th Annual Conference of the Southern Association for Information Systems, 2004. • Pols, R. van der. Nieuwe informatievoorziening; informatieplanning en ICT in de 21e eeuw, Academic Services, Den Haag, 2003. • Silvius, A.J.G. 'Business & IT Alignment; Theorie en praktijk liggen ver uit elkaar', IT Beheer Jaarboek 2004/2005; baten in beheer, red. Noë, F., ten Hagen & Stam, Den Haag, 2004. • Smith, H. en Fingar, P. IT Doesn’t Matter; Business Processes Do, Meghan-Kiffer Press, Tampa, U.S.A, 2003. • Tallon, P.P. en Kraemer, K.L. 'A Processoriented Assessment of the Alignment of Information Systems and Business Strategy: Implications for IT Business Value', Proceedings of the Fourth Americas Conference on Information Systems (AIS), 1999.


Eén van de moeilijkste opgaven voor veel IT-managers en

Recommend Documents