ROBERT VAN DE ROER>
Een ramkoers à la Bush
5
februari 2012
82
M
ijn eerste benul van macht kreeg ik in de jeugd van Excelsior, begin jaren zeventig. Ik was een tenger keepertje van de lichting Ton Pattinama, de latere bikkelharde Excelsiormiddenvelder. Het ging er soms ruig aan toe bij de volksclub van Kralingen. Met fluimen aan de neus in de avondschemering van een modderig trainingsveld af, zwarte humor onder de douche over elkaars mannelijkheid en verstopte kleren in een dampende kleedkamer. Ik was twaalf, dertien jaar en kreeg op Woudestein belangrijke levenslessen: wie in een ploeg brutaal en luidruchtig was, had ogenschijnlijk de macht. Wie gefocust en fatsoenlijk bleef, kreeg de aanvoerdersband. Zo werkt leiderschap op wereldschaal ook, zag ik enkele decennia later als diplomatiek redacteur van NRC Handelsblad. Ik was geen voetbalprof geworden, wel een gepassioneerd onderzoeker van macht en reputaties – van de wereldpolitiek tot het voetbal. Ik zocht naar de menselijke maat in interviews met tientallen wereldleiders als Kofi Annan, Madeleine Albright, Richard Holbrooke en Sergei Lavrov, in vragen op NAVO-toppen aan Colin Powell, Donald Rumsfeld of George Bush en in ontmoetingen met sterdiplomaten en spindoctors. Dit vragenvuur over oorlog en vrede, crisisdiplomatie en militair geweld leerde mij universele lessen over macht en leiderschap. Ik pas ze graag toe op de voetbalwereld: van het Fifa-bewind tot de crisis bij Ajax. Leiderschap vraagt in de eerste plaats om authenticiteit en waardigheid, inderdaad: om focus en fatsoen. VN-chef Kofi Annan die de Verenigde Naties moest hervormen, vertelde me in 1997 dat een goede leider ook een goede volger moet zijn, en evenwichtskunst moet bedrijven. ‘Je bent niet altijd een leider, en je bent niet altijd een volger. Dit is een fenomeen waarvan iedereen in leidersfuncties zich bewust moet zijn,’ zei de Ghanees, een open en bescheiden man. De Algerijnse VN-crisisbemiddelaar Lakhdar Brahimi, medearchitect van de Afghaanse en Irakese regeringen ten tijde van de Amerikaanse president George Bush, vertelde me in 2004 hoe hij niemand anders dan de strijdende partijen met de eer van een succes wilde laten strijken. En hoe zijn eigen ‘nederigheid’ zelfs een tactisch wapen werd. ‘Ik ben niet het verhaal,’ zei Brahimi. De code van twee van ’s werelds beste en machtigste diplomaten is helder: een leider moet zichzelf – ook in crises – in het belang van resultaat en effectiviteit kunnen wegcijferen. Als dienaar van een hoger doel. In de voetbalwereld zijn Annans en Brahimi’s regels voor authenticiteit en waardigheid geen gemeengoed. Veel voetbal-
‘Ik ben niet het verhaal,’ zei Brahimi.
82
februari 2012
6
ROBERT VAN DE ROER bestuurders en -trainers kunnen nog wat van hen leren. Van Fifavoorzitter Sepp Blatter tot begaafde toptrainers als Louis van Gaal en José Mourinho, en heus niet zij alleen. Hun botte of bombastische houding voor de camera getuigt meer dan eens van een vermakelijke zelfverering. Maar getuigt het ook van goed leiderschap? Veel kopstukken in het voetbal nemen kritiek vaak persoonlijk op en lijken niet te beseffen dat een vlotte omgang met tegenspraak een onderdeel van sterk leiderschap is. Zij blijven behalve sportieve leiders immers ook gewoon dienaren van een club, de sport en een miljoenenpubliek, hoe goed, rijk of beroemd ze ook zijn. Dit is een vraag voor veel bestuurders en trainers in het voetbal: wie kan zich werkelijk wegcijferen, zich uitsluitend presenteren als ambassadeur van zijn club of sport, ja, nederig zijn? De zacht sprekende, bijna fluisterende Kofi Annan heeft nooit één stemverheffing nodig gehad, weet ik van zijn medewerkers, om uit te groeien tot een van ’s werelds populairste leiders: dit zou de brulboeien in het voetbal tot nadenken moeten stemmen. Uitgerekend de allerhoogste voetbalbaas, Fifa-chef Blatter, is een slechte en bazelende voorman. Hij is een anti-hervormer, geen flexibele leider, en ook geen volger. Oud-Uefa-chef Lennart Johansson noemt Blatters regime een ‘dictatuur’ , onder meer wegens vermeende corruptie en mismanagement. De Zwitser stapelt flater op flater: van zijn pleidooi voor hot pants in het damesvoetbal tot het uitbannen van gelijke spelen en het vergroten van de doelen. Onlangs beweerde Blatter dat racisme tijdens de wedstrijd na afloop simpel met een handdruk kon worden afgedaan – hij moest snel weer zijn excuses aanbieden. Het toppunt was zijn jarenlange doofheid voor de inzet van videobeelden tijdens wedstrijden om de scheidsrechter te helpen – een doofheid die vergelijkbaar is met de manier waarop, in de grote wereld, regimes als Noord-Korea en andere schurkenstaten hervormingen uitsluiten. Jammer dat deze man zonder waardigheid vorig jaar met steun van de Nederlander Michael van Praag werd herkozen. Wie de Ajaxcrisis heeft gevolgd, ziet evenzeer hoofdrolspelers die zichzelf groot maken in plaats van wegcijferen. Hoofddader is het ‘kamp’ van president-commissaris prof.dr. Steven ten Have. Hij en de zijnen hebben met een George-Bush-achtige ramkoers de Cruijffclan en het beursgenoteerde Ajax meegezogen in een maandenlange mediaoorlog. Met Ajax als belangrijkste slachtoffer, want Nederlands succesvolste voetbalclub staat internationaal voor schut. Zelfs een icoon als Cruijff – die logischerwijs terugvocht na de dolksteek door zijn medecommissarissen – moet na twee gewonnen rechtszaken blijven uitkijken dat hij zich niet op een hoger 7
februari 2012
82
Voor hen is clubbelang niet het hoogste doel, maar bijzaak.
82
februari 2012
voetstuk plaatst dan zijn club. Maar hij identificeert zich heel slim en naturel met ‘de voetballers’ van Ajax. Organisatieadviseur Ten Have – op de dag dat ik dit schrijf heeft hij ook het hoger beroep verloren – was zijn waardigheid al snel kwijt en moet zich bezinnen op de reputatieschade die hij heeft opgelopen. Wie wil zich nog door hem laten adviseren? En kan hij aanblijven als commissaris bij ABN AMRO? Ten Have heeft de crisis verergerd door niet al maanden geleden af te treden, zoals alle stakeholders wilden: supporters, trainers, ledenraad, leden, businessclub en grootaandeelhouder. Het is bijna ongekend in Nederland dat een president-commissaris van een beursgenoteerd bedrijf gewoon aanblijft, terwijl de grootaandeelhouder met liefst 73 procent van de aandelen, in dit geval de club Ajax, om zijn aftreden vraagt. De vier commissarissen in het kamp-Ten Have dienden eigenlijk nog maar vier stakeholders: zichzelf. Het succes in elke crisis hangt af van de juiste maatvoering: niet het aantal decibellen of beschuldigingen telt, maar wie is het fatsoenlijkst, geloofwaardigst, effectiefst en krijgt de meeste steun? (Over de Ajaxcrisis in dit opzicht later meer.) Natuurlijk, het profvoetbal is een specifiek volks milieu, een voornamelijk ruwe mannenwereld, waarin weinig hoogopgeleide mensen rondlopen, de ratio het vaak aflegt tegenover de emotie en glamour en ijdelheid het vaak winnen van authenticiteit en waardigheid. In menig profbestuur, vrees ik, zetelen goedwillende amateurs die hun gemis aan bestuurlijke vaardigheden compenseren met een geforceerd taalgebruik en dito gewichtigheid, die Annan en Brahimi vreemd zijn. Natuurlijk is het voetbal geprofessionaliseerd, maar dat heeft tegelijkertijd ook vermogende avonturiers aangetrokken, die hongerend naar aandacht ten eigen bate een graantje willen meepikken uit de ruif van roem. Voor hen is clubbelang niet het hoogste doel, maar bijzaak. Tegenover deze schijnministers en gelukszoekers staat, denk ik, een meerderheid van beschaafde en evenwichtige bestuurders. Zoals Excelsiors onkreukbare oud-voorzitter Jaap Bontenbal, decennialang een volbloed clubman die zelden in de schijnwerpers stond. Ik ken maar één onoprechtheidje van Bontenbal. Ik stapte eind jaren zeventig als piepjonge beeldbandredacteur van Studio Sport met commentator Hugo Walker de bestuurskamer van mijn oude club binnen, vlak voor de wedstrijd Excelsior-Vitesse (met Pattinama in de basis). Een jaar eerder was ik gestopt als keeper van A2. Bontenbal, lange tijd verantwoordelijk voor de jeugd, had me in mijn laatste jaren als keeper amper meer zien staan. Hij wist dat ik een achterneef was van Excelsiors katach8
ROBERT VAN DE ROER tige lijnkeeper Eddy van der Roer, maar ook en vooral dat ik niet in diens voetsporen zou treden. Vier keer trainen per week was voor mij niet te combineren met school. Ik viel af voor de hoogste teams en verdween van Bontenbals radar. Maar toen ik hem die zondagmiddag achter de bestuurstafel trof, veerde hij stralend op alsof hij een verloren zoon terugzag: ‘Kijk eens, wie we daar hebben, Robert van de Roer, hoe is het met jou, jongen?’ En wisselde vervolgens meer woorden met me dan in heel mijn tienjarige lidmaatschap. Omdat ik namens de televisie kwam? Het raakte me dat juist de keurige Bontenbal aan dit miniatuurtje van opportunisme bezweek, maar ik kon zijn houding wel plaatsen: een tv-ploeg op Woudestein was in die tijd iets exotisch. En ik vergaf het Bontenbal meteen, omdat hij zo’n integere clubman was. Een andere uitzonderlijk beschaafde verschijning was mijn oude jeugdvriend Graeme Rutjes, speler bij Excelsior, KV Mechelen, Anderlecht en Oranje. Graeme was een uitstekende voorstopper, geen schopper. Hij werd tot vervelens toe aangeduid als ‘drs. in de economie’. En staat nog steeds te boek als een van de weinige universitair opgeleide profs van de afgelopen decennia, alsof hij een buitenaards wezen is. Wát zegt dat over de relatie van de volkssport met hoger opgeleide mensen? Graeme is nu commissaris bij Feyenoord, en hopelijk gaat het daar beter dan in het verleden. De excessen bij Ajax zijn namelijk niet uniek, zeg ik uit eigen waarneming. Als NRC-journalist onderzocht ik samen met een collega in 1991 twintig jaar mismanagement bij Feyenoord dat toen op de veertiende plaats stond, een van de rijkste clubs van Europa was geweest en nooit meer de Europacup I winst uit 1970 had kunnen evenaren. Feyenoord beschikte op zeker moment over vier besturen, 32 verschillende clublogo’s en zes rechtsbuitens voor het eerste elftal. Dit was een gevolg van chaos, paniekbeleid en haat en nijd in de bestuurskamer, zo bleek uit gesprekken met de hoofdrolspelers. Het jarenlange interne gevecht in vaak ‘broeierige’ vergaderingen ging over de professionalisering van de club, de transformatie van Cor Kiebooms ‘parochie’ tot belegging in de tijd van multimiljonair Jorien van den Herik. ‘De leiding van een miljoenenbedrijf was een derde klas vergadering van amateurs waar spelers uit het zesde en het tiende elftal konden meestemmen,’ zei oud-manager Peter Stephan over zijn periode. Hij en zijn opponent, voorzitter Guus Couwenberg, stonden geregeld als ‘twee tijgers’ tegenover elkaar in de bestuurskamer. Een vast agendapunt in de bestuursvergadering was de toewijzing van kaarten voor het ereterras aan oud-voetballers, hun familieleden en kennissen. Later begonnen vergaderingen met 9
Hij werd tot vervelens toe aangeduid als ‘drs. in de economie’.
februari 2012
82
het overleggen van krantenpublicaties en de frase: ‘Wie heeft er nu weer geluld?’ Op zeker moment keek algemeen directeur Hans Kraay sr. onder de bestuurstafel of er geen microfoons waren aangebracht. Later zaten op menig bijeenkomst in het vergaderseizoen 19881989 liefst negentien parttime bestuurders aan tafel, sommigen met dubbelfuncties. Ze wisten van elkaar nauwelijks van welk college ze nu weer deel uitmaakten. De meesten waren in hun bedrijven gewend in hun eentje beslissingen te nemen en zaten ineens vast in het stroperige proces van collegiaal bestuur. Kraay die bij Feyenoord ook coach was geweest, weet veel onheil aan de terreur van ‘De Koffiekamer’, het domein van oudspelers, oud-bestuursleden, amateurs en aanhang. Hier werden spelers in de rust door de vermeende bewakers van Feyenoords cultuurgoed gemaakt en gebroken. ‘Het Koffiekamersyndroom’ stond voor Kraay model voor alle invloeden waaraan de bestuurders werden blootgesteld. Hoe durfde je als bestuurder nog een beslissing te nemen als de oudelftalleider uit je juniorentijd je ’s zondags op de vingers keek en corrigeerde? Hoe kon je nog een mogelijke sponsor als de Konmar introduceren, wanneer de oude garde je vanuit een hoek toe siste: ‘Wat motten die gasten hier?’ Bestuurder Van den Herik profileerde zich in zijn tijd in de media als de tycoon van Feyenoord. De ondernemer uit ZwijnPETER DE WIT
82
februari 2012
10
ROBERT VAN DE ROER drecht, actief in dakbedekking en asfalthandel, schaarde zich openlijk in de rijen van Murdoch, Maxwell en Berlusconi. Van den Herik zei in 1991 al: ‘Ook ik ben gevoelig voor imago, en maakte daardoor fouten in de publiciteit.’ Hij tastte uiteindelijk mis in De Kuip en vertrok in mineur. Hetzelfde overkwam kordate zakenmensen als Gerard Kerkum, directeur van het bouwbedrijf Voormolen, en Aad van der Laan, eigenaar van 21 tapijtenwinkels. Waarom faalden ze? ‘Het leiden van een voetbalclub is niet zozeer het management van een bedrijf, het is management van emoties,’ zei Kerkum. Intussen is Feyenoord ruim twintig jaar later nog maar twee keer kampioen geworden, en een keer winnaar van de Uefacup. De kroniek uit De Kuip, tussen grofweg 1970 en 1991, staat niet op zich. De zedenschets bij Feyenoord van destijds vertoont grote overeenkomsten met de huidige crisis bij Ajax: ‘respectvoor-elkaar’ komt al snel in de verdrukking als het fout gaat bij de traditionele topclubs in Nederland. Kinnesinne krijgt dan de overhand. Dit heeft niet alleen te maken met de emoties en open zenuwen in het voetbalbedrijf, maar ook met de invulling en kwaliteit van het leiderschap. De meeste clubs zijn uitgegroeid tot serieuze bedrijven met goed gevulde stadions, en dat juicht iedereen toe. Maar de absolute topmensen uit het Nederlandse bedrijfsleven zitten niet in de leiding bij de grote clubs. Zeker, ex-Wegener-baas Joop Munsterman (FC Twente), exCampina-baas Tiny Sanders (PSV), Dura Vermeer-topman Dick van Well (Feyenoord), ex-PWC-topman Willem Bröcker (Sparta) en ex-Mammoet-chef Frans van Seumeren (FC Utrecht), bij lange na geen compleet lijstje, zijn ieder voor zich gerespecteerde of geslaagde (ex-)leiders van bedrijven. En over hun optreden bij hun clubs circuleren geen wanklanken. Maar het is een feit dat de top-CEO’s (Chief Executive Officer) van het Nederlandse bedrijfsleven niet in het bestuur van een profclub zitten: geen Gerrit Zalm (ABN AMRO), geen Hans Wijers (AkzoNobel), geen Ben Verwaayen (Alcatel-Lucent), geen Peter Bakker (voorheen TNT) of anderen van dit kaliber. Hoe komt dat? Ik vroeg het ervaringsdeskundige John Jaakke, oud- voorzitter van Ajax (2003-2008), oud-advocaat en tegenwoordig zelfstandig adviseur. ‘Topmensen als Wijers hebben hier echt geen tijd voor. Zo’n club kost enorm veel tijd.’ De geringe verdiensten spelen eveneens een rol. ‘Het is een onbetaalde functie. Je moet dus eigenlijk financieel onafhankelijk zijn om dit te kunnen doen. Ik was en ben dat niet.’ Ook het grote afbreukrisico schrikt de echte toppers af: ‘Dat je ongewild onderwerp wordt van een strijd. Als je pech hebt, word je vermalen en kom je met je bedrijf negatief in het nieuws. 11
februari 2012
82
Is hij zelf gevallen voor de verleiding van glitter in de voetbalwereld?
82
februari 2012
Heb ik ook last van gehad. Krijg je minder opdrachten. Bij Pauw & Witteman werd een hele strontkar over me uitgegooid door Johan Derksen. Of het nou klopt of niet, maar ondertussen werd er wel een etiket op mij geplakt.’ Jaakke denkt ook dat CEO’s van heel grote bedrijven geen toestemming krijgen van hun raad van commissarissen voor zo’n nevenfunctie. ‘Volgens de nieuwe regels voor bestuurders mag je vanaf juli als je zelf directeur bent, maar twee nevenfuncties hebben. En dat mogen geen voorzitterschappen zijn.’ Desondanks zou hij het toejuichen als er meer bedrijfservaring in voetbalbesturen komt. ‘Dat is goed om meer balans te krijgen tussen het voetbaldeel en het zakelijke deel van de club.’ Is hij zelf gevallen voor de verleiding van glitter in de voetbalwereld? ‘CEO’s hebben moeite om zichzelf te blijven als ze naast een voetballer staan, naast een pikkie van 21 jaar die meer verdient dan zij. Voetbal is voor hen een femme fatale. Of een snoepwinkel. Ze staan in de krant. Ik had dat in het begin ook. Je zit ineens op tv, je staat naast Cruijff. Dat doet wat met je. Dat voedt je ijdelheid. De minister belt je voor een plekje. Of de burgemeester. Je gaat je ernaar gedragen. Dat zeg ik eerlijk. Het is goed dat ik mensen zoals mijn gezin in mijn omgeving had, die mij corrigeerden.’ Ajax is nog steeds zijn club, maar hij zal er nooit meer in een bestuursfunctie terugkeren, zegt hij stellig. ‘Ik heb ook fouten gemaakt. En er zijn dingen niet goed gegaan. Maar ik doe nooit meer iets waar ik wel verantwoordelijkheden maar geen bevoegdheden heb. Dat heb ik ervan geleerd.’ Het is een eerlijke ontboezeming van Jaakke over de dynamiek van ijdelheid. Zolang ijdelheid het clubbelang dient en niet een privébelang, is er geen probleem. Ik denk spontaan aan een van ’s werelds ijdelste en beste diplomaten, de recent overleden Amerikaanse topbemiddelaar Richard Holbrooke, architect van het vredesakkoord in Bosnië. Jaloerse collega’s zeiden eens tijdens de oorlog over zijn ijdelheid: ‘De gevaarlijkste plek in Bosnië is tussen Richard Holbrooke en een televisiecamera.’ Maar Holbrooke was ook een rascommunicator en voor de camera evengoed als aan de onderhandelingstafel: hij identificeerde zijn eigen optreden naadloos met het belang van zijn regering. Hij wist dat hij via de internationale tv-stations de strijdende partijen, de wereldgemeenschap en het Amerikaanse Congres kon beïnvloeden en bedreef zo crisisdiplomatie. Ja, een betere clubspeler bestond er niet. Holbrooke slaagde omdat hij excelleerde op drie fronten in onderlinge balans: strategie, leiderschap en communicatie. Een heilige drie-eenheid voor iedere goede topbestuurder, van de 12
ROBERT VAN DE ROER wereldpolitiek tot in het profvoetbal, zeker in een crisis zoals bij Ajax. Wie op één front een onvoldoende scoort, heeft een groot probleem. Wie op twee fronten blundert, is al bijna weg. Steven ten Have is geen Richard Holbrooke, en faalde op alle drie de fronten. Dat is opmerkelijk omdat hij een behoorlijke bagage leek te hebben voor zijn crisisrol: rechten, psychologie en bedrijfskunde gestudeerd, hoogleraar in Amsterdam, ouddirecteur bij Berenschot, schrijver van boeken over en adviseur in verandermanagement. Samen met Cruijff Ajax veranderen had voor hem een thuiswedstrijd moeten zijn. Voor inzicht in zijn mislukking moeten we terug naar Annan en Brahimi. Wat was hun cruciale motto in crises? Annan moest de VN hervormen met als pottenkijkers 189 kritische lidstaten, een veel ingewikkelder operatie dan de hervorming van het management van Ajax. ‘Je hebt geen revolutie nodig om ingrijpende veranderingen door te voeren,’ zei Annan tegen mij in 1997. ‘Je schiet vaak veel sneller op door de tijd te nemen, te analyseren, mensen te raadplegen, hun steun te verwerven voor je inspanningen, hen het programma als hun programma van hervormingen te laten omhelzen en hen te laten helpen bij de uitvoering. Hervormingen zijn een proces, geen eenmalige gebeurtenis.’ Brahimi, architect van de Afghaanse en Irakese regeringen onder Bush jr., zei exact hetzelfde toen hij in 2004 zijn lijfspreuk tegen mij vertelde: ‘If you want to go fast, go slow.’ Dat lijkt een tegenstelling, maar is het niet. Wie snel resultaten wil boeken, moet eerst zorgvuldig onderzoek doen en tijd kopen om daarna grote stappen te kunnen zetten. Brahimi ging snel door de tijd te nemen om alleen al in Irak met duizenden mensen te spreken. En hij stond toch ook onder druk. Ten Have was bij Ajax uit op ‘rust, reinheid en regelmaat’. Maar de verandermanager ontpopte zich als een machtsmanager. Hij opereerde eerder als directeur dan als toezichthouder. Hij was niet in balans, en meer leider dan volger, zou Annan zeggen. Ten Have kocht amper tijd en pleegde binnen enkele maanden een coup. Beursdruk of onrust in de club zijn hiervoor geen excuus. Een goede crisisbestrijder neemt in zo’n situatie enkele vertrouwenwekkende maatregelen – die zelfs symbolisch kunnen zijn – om tijdelijk rust te brengen in de binnen- en buitenwereld, zo weet ik uit diverse crises. Dat deed Ten Have niet. En getuige het isolement van de raad van commissarissen in de slotfase verwaarloosde hij bovendien zijn draagvlak bij de achterban, en had hij zich vervreemd van alle stakeholders. Dat had volgens de leer van Annan, Brahimi en Holbrooke nooit mogen gebeuren. Dit alles leidde tot ‘De Negen Misstappen van Ten Have’, zoals 13
Samen met Cruijff Ajax veranderen had voor hem een thuiswedstrijd moeten zijn.
februari 2012
82
‘Johan Cruijff is gekend in elke stap die wij zetten in het hele proces.’
82
februari 2012
de politicoloog Edwin van Rooyen schrijft op www.ajax1.nl. Deze opsomming, waaronder ook heimelijk overleg met de directie van De Telegraaf over Cruijffs column, leest als een requisitoir. Binnen vier maanden al na het aantreden van de raad van commissarissen waren de onderlinge verhoudingen zo verziekt dat Ten Have ook weer achter de rug van collega-commissaris Cruijff om diens natuurlijke opponent Louis van Gaal doelbewust naar voren schoof als directeur. Donquichotterie? Cowboygedrag? Oorlogsverklaring? Kiest u maar. Dat Van Gaal al even stiekem over deze optie sprak met Ten Have, zegt veel over zijn eigen waardigheid. Vooropgesteld, Cruijff heeft als leider een paar steken laten vallen. Hij had als bewezen pingeldoos binnen en buiten het veld en als forens tussen Amsterdam en Barcelona nooit de formele rol van commissaris moeten aannemen. Hij had meer zelfkennis moeten tonen en beter moeten omgaan met zijn eigen authenticiteit. Cruijff werkte tegen bij de mogelijke benoeming van Marco van Basten tot directeur, waardoor deze afhaakte. En hij bleef als mogelijk directeur de nog onbeproefde Tscheu La Ling pushen, die de andere commissarissen weer niet zagen zitten. Is Cruijff iemand, om met Annan te spreken, die kan leiden én kan volgen? Zo niet, dan heeft ook een mogelijke vrije rol voor hem bij Ajax straks geen zin. Maar dit alles verbleekt bij de geniepige staatsgreep die Ten Have bedacht, samen met zijn medecommissarissen omroepbaas Paul Römer, advocaat Marjan Olfers en voetballer Edgar Davids. ‘Een vooropgezet plan,’ zoals het Gerechtshof het keihard noemde. Welk normbesef hebben mensen die zo omgaan met Nederlands grootste voetballer aller tijden, hoe lastig of eigenzinnig hij ook is? De strategie om Van Gaal te benoemen buiten Cruijff om mislukte omdat de coupplegers de steun voor Cruijff binnen en buiten de club grandioos hebben onderschat. Ze hebben, zeg maar, de steun van het volk voor de voetballeider en machtsfactor Cruijff onderschat. Een kapitale taxatiefout, waaruit ook een gebrek aan kennis van Ajax en de voetbalwereld spreekt. Ten Haves leiderschap was ondermaats omdat de strategie ook nog eens slordig werd uitgevoerd, doordat Cruijff te laat en onvolledig op de hoogte werd gesteld – een fout die het Gerechtshof de vier zwaar aanrekent. Een groot probleem was ook de communicatie en vooral Ten Haves verzinsel in het tv-programma Nieuwsuur: ‘Johan Cruijff is gekend in elke stap die wij zetten in het hele proces.’ Dit bleek al snel onwaar en moesten medecommissarissen bijsturen. Hier14
ROBERT VAN DE ROER mee verkocht Ten Have zijn eigen geloofwaardigheid meteen een fatale dreun en verloor hij de sympathie van het volk. Dit is onbegrijpelijk omdat les 1 van elke mediatraining is: vertel de waarheid. Beleid dat niet waarheidsgetrouw kan worden uitgelegd, zal namelijk niet standhouden. Nooit niet. Voor mij als diplomatiek waarnemer dringt zich hier op macroniveau een vergelijking op met ‘Irak’: hardnekkig blijven beweren dat Cruijff van alles op de hoogte was of tijdig werd geïnformeerd doet mij denken aan de hardnekkige leugens van president Bush over de aanwezigheid van massavernietigingswapens in Irak. Een ramkoers die eveneens verkeerd afliep. Zo worden harde lessen van het wereldtoneel bewaarheid in de voetbalwereld. Leiderschap drijvend op brute machtsuitoefening zonder draagvlak, loopt verkeerd af. Leiderschap dat drijft op een organische machtsuitoefening met samenwerking, kan lang duren. Beter een stille revolutie dan een luidruchtige coup. Ten Have en de zijnen kunnen zich troosten met de gedachte dat ze niet de eerste, en ook niet de laatste zakenmensen zijn, die mislukken bij een voetbalclub. In Rotterdam-Zuid weten ze er alles van.
15
februari 2012
82
