Een Model voor Personeelsbesturing

Een Model voor Personeelsbesturing

Rijksuniversiteit Groningen

Een Model voor Personeelsbesturing

Proefschrift

ter verkrijging van het doctoraat in de Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen op gezag van de Rector Magnificus Dr. F. van der Woude in het openbaar te verdedigen op maandag 13 november 1995 des namiddags te 4.00 uur

door

Dirk Pieter van Donk geboren op 4 maart 1961 te Hoorn

Promotor Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw Co-promotor Dr. Ir. H. van de Water

Promotie commissie Prof. Dr. J.J.J. van Dijck Prof. Dr. Ir. G.J.C. Gaalman Prof. Dr. A.H. van der Zwaan

CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Donk, Dirk Pieter van Een model voor personeelsbesturing / Dirk Pieter van Donk. - Groningen: Charlotte Heymanns Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen. - Met lit. opg. ISBN 90-75538-02-2 Trefw.: human resource management.

Copyright © 1995, D.P. van Donk Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, n i enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande toestemming van de auteur.

Charlotte Heymanns Publishers Ubbo Emmiussingel 47-d, 9711 BD Groningen fax: 050-318 69 00 Druk: Universiteitsdrukkerij Groningen Omslag: Carien van der Hoeven

VOORWOORD

Veel personen hebben direct of indirect bijgedragen aan het onderzoek, waarvant di proefschrift het resultaat is. Mijn begeleiders Ton de Leeuw enHen van de Water wil ik bedanken voor de vrijheid die zij mij hebben gegeven bij het vormgeven van dit onderzoek. Mede dankzijn hu aansporingen en adviezen, is het gelukt een rode draad te vinden in de door jmi gevolgde zijsporen en mogelijke dwaalwegen tijdig te verlaten. De leden van de promotiecommissie Prof. Dr. J.J.J. van Dijck, Prof. Dr. Ir. G.J.C . Gaalman en Prof. Dr. A.H. van der Zwaan ben ik dankbaar voor de bereidheidt he manuscript te lezen en te voorzien van commentaar. Gerard Gaalman heeft bovendie n als mijn directe ?hiërarchische baas” mij de afgelopen jaren alle ruimte gegeven om dit proefschrift te voltooien. Henny Wever heeft met veel enthousiasme de taak op zich genomen om de lay-out n e de figuren van dit proefschrift te vervaardigen. De afgelopen jaren heb ik het genoegen gehad met veel collega's samen te werken . Vaak heeft dit geresulteerd in artikelen en andere publikaties. Het afronden vant di proefschrift is daardoor ongetwijfeld niet altijd versneld, maar mede door dez e afleiding is het schrijven aan het proefschrift nooit tot een obsessie geworden. Ook Joske, Adriaan, Susanne en Olivierhebben aan dit laatste bijgedragen. Zij hebben ertoe bijgedragen dat ik (letterlijk en figuurlijk) mijn werk niet mee naar huisnko nemen. Ik hoop dat dat zo blijft.

September 1995, Dirk Pieter van Donk

INHOUDSOPGAVE

Hoofdstuk 1 PERSONEELSBESTURING: PROBLEEMINVENTARISATIE . . . . . . . . .

1

1.0 1.1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Personeelsplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1.1 Problemen in de praktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.1.2 Theoretische problemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.1.3 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.2 Recente bijdragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2.1 Bijdragen rond het produktieproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.2.2 De bijdrage van het Human Resource Management. . . . . . . . . . . . . . . 19 1.2.3 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.3 Probleemstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.4 Doelstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 1.5 Methodologische uitgangspunten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.5.1 Over integratie en pluriformiteit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.5.2 Opzet en randvoorwaarden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.6. Samenvatting en opbouw van de studie.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Hoofdstuk 2 PERSONEELSBESTURING: LITERATUUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2.0 2.1

2.2

2.3 2.4 2.5 2.6

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Omschrijvingen van personeelsplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.1.1 Een indeling van definities. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.1.2 Commentaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Technieken en methoden van personeelsplanning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.2.1 Voorspellen van de behoefte aan personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.2.2 Modelleren van het personeelsbestand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.2.3 Voorspellen van het externe aanbod van personeel . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Processen van personeelsplanning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Structuur van personeelsplanning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Personeelsbesturing en type organisatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Human Resource Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

ii

2.7 2.8

Inhoudsopgave 2.6.1 Drie betekenissen van human resource management . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.6.2 Strategic Human Resource Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Structuur van personele besluitvorming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Afsluiting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Hoofdstuk 3 ANALYSE VAN BESTAANDE INZICHTEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.0. Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65 3.1. Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 3.1.1 Inzichten uit de personeelsplanning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.1.2 Inzichten uit het personeelsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.1.3 Inzichten uit het human resource management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.1.4 Inzichten Van der Bij. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.2. Eisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Hoofdstuk 4 EEN CONCEPT VOOR PERSONEELSBESTURING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.0 4.1 4.2

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Achtergrond en motivatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Strata voor personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 4.2.1 De klassieke organisatiekunde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 4.2.2 Alternatieve organisatiebeelden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2.3 Invloed van de omgeving. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.2.4 Evaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 4.3. Decision Layers in personeelsbesturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.3.1 Evaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 4.4. Multi-echelons in personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.4.1 Decompositie van de bemanning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.4.2 Personeelsbesturing op het laagste echelon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.4.3 Personeelsbesturing op hogere echelons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.4.4 Evaluatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 4.5 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Inhoudsopgave

iii

Appendix bij hoofdstuk 4 BASISBEGRIPPEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 A.1 Complexiteit en onzekerheid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 A.2 Nearly decomposability. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 A.3 Hiërarchische systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 A.3.1. Gestratificeerde systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 A.3.2. Layers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 A.3.3. Multi-echelon systemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Hoofdstuk 5 PERSONEELSBESTURING IN DE ADHOCRACY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.0 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 De adhocracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Strata voor personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Decision layers van personeelsbesturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Multi-echelons in de adhocracy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Evaluatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124

Hoofdstuk 6 PERSONEELSBESTURING EN STRATEGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 6.0 6.1 6.2 6.3

6.4 6.5 6.6

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 Strategie en human resource management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 De vicieuze cirkel van het strategic human resource management . . . . . . . . . 132 Strata voor strategische personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 6.3.1 Een interpretatieve benadering van strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 6.3.2 Het interpretatieve stratum van personeelsbesturing . . . . . . . . . . . . . . 137 De human resource manager als strateeg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Strategisch gedrag van middel-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Conclusie en discussie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Appendix bij hoofdstuk 6 UITWERKING VAN FIGUUR 6.3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

iv

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 7 PERSONEELSBESTURING EN HET PRODUKTIEPROCES . . . . . . . . . . 147 7.0 7.1 7.2

7.3 7.4

7.5

7.6

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 Dimensies van het produktieproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Logistiek en kwaliteit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 7.2.1 Logistiek management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 7.2.2 Kwaliteitsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Tussenbalans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157 De sociotechnische bijdrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 7.4.1 Integratie sociotechniek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 7.4.2 Kritiek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162 Naar een oplossing van het dilemma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 7.5.1 Een eerste verkenning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 7.5.2 Logistieke dilemma's . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 7.5.3 Dilemma's in kwaliteitsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Evaluatie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172

Hoofdstuk 8 CONCLUSIE EN DISCUSSIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 8.0 8.1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173 Conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174 8.1.1 Concept voor personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 8.1.2 Strategie en personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 8.1.3 Personeelsbesturing en het produktieproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 8.2. Discussie en verder onderzoek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 8.2.1 Concept voor personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 8.2.2 Strategie en personeelsbesturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 8.2.3 Personeelsbesturing en het produktieproces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 Samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199

OVERZICHT VAN FIGUREN EN TABELLEN

Figuur 1.1 Figuur 4.1 Figuur 4.2 Figuur 4.3 Figuur 4.4 Figuur 4.5 Figuur A.1 Figuur A.2 Figuur A.3 Figuur A.4 Figuur A.5 Figuur 5.1 Figuur 5.2 Figuur 6.1 Figuur 6.2 Figuur 6.3 Figuur 7.1

Tabel 7.1

Opbouw en samenhang Strata voor personeelsbesturing: twee invalshoeken Strata van personeelsbesturing: verschillende aggregatie-niveaus Strata: verschillende invalshoeken met een toevoeging Decision-Layers voor personeelsbesturing Van strata naar echelon-structuur Strata als verschillende aggregatie-niveaus Een three level decision-making hierarchy Een two-level echelon hiërarchie Een procesP met input en output Decompositie vanP: interactie tussen deelprocessen Echelon-structuur met kleine project-teams Echelon-structuur met grote project-teams De vicieuze cirkel van personeelsmanagement De vicieuze cirkel van het SHRM Verschillende manieren waarop een Human Resource Manager relaties kan aangaan met de omgeving Het drie layer model voor kwaliteitsmanagement

Samenhang tussen dimensies van het produktieproces en kwaliteit van de arbeidssituatie

32 83 84 86 92 98 106 107 108 109 110 123 124 129 133 140 156

167

HOOFDSTUK 1 PERSONEELSBESTURING: PROBLEEMINVENTARISATIE

1.0

INLEIDING

In dit eerste hoofdstuk zullen we ingaan op de aanleiding tot dit onderzoek. In edez inleiding introduceren we het centrale thema van deze studie: personeelsbesturing n e geven we een voorlopige omschrijving. Daarna geven we een uitgebreide inventarisa tie van de huidige stand van zaken, uitmondend in de probleemstelling en doelstelling van deze studie. Vervolgens gaan we in op de gevolgde aanpak en methodologie.t To slot van dit hoofdstuk geven we de opbouw van deze studie weer. In essentie is het onderwerp vandeze studie te vatten in een uitspraak van de econoom Alfred Marshall uit 1890, ?the head of a business must assure himself that shi managers, clerks and foremen are the right men for their work and are doing their work well” (geciteerd in Walker, 1980, p. 5). Deze omschrijving, uitgebreid tot het gehel e personeel van een organisatie, lijkt nog steeds actueel te zijn. In meer recent e literatuur (bijv. Guest, 1987) wordt onder andere gepleit voor het terugbrengen van het
2

Hoofdstuk 1

technieken (waaraan namen als Taylor, Ford en Gilbreth verbonden zijn) wordengno steeds toegepast (bijv. Hill, 1991). Als een eerste reactie op negatieve effecten van de toepassing van deze technieken werden in organisaties de eerste contouren zichtbaa r van een personele functie. De eerste personeelsfunctionarissen hielden zich voora l bezig met het verzachten van de sociale en fysieke werkomstandigheden (Watson , 1977; Torrington, 1989). Deze historische achtergrond van de personele functi e bepaalt, ondanks recente ontwikkelingen, voor velen nog steeds het beeld van e d personele functie als ?soft”: gericht op operationele activiteiten en te weinig gericht op de werkelijk belangrijke zaken in een organisatie. Na1 de Tweede Wereldoorlog is er vooral in Engeland sprake van het systematisc h ontwikkelen van modellen en systemen voor de langere termijn. Met name bije d Britse marine werd er ook aangesloten bij werk dat al in de vorige eeuw verricht .was Dit is gezien de aard van de organisatie ook niet al te verwonderlijk: ?life-time” carrière, grote aantallen specialisten en een duidelijke, formele hiërarchie. In de jaren '60 komen in Engeland de ontwikkelingen in een stroomversnelling rdoo het besef dat er enerzijds in veel organisaties (ook buiten de overheid) sprake isnva overbemanning(en een te lage produktiviteit), terwijl er anderzijds een tekort isnaa bekwame, goed opgeleide krachten. Dit besef doet de belangstelling (in theoretisch e zin en in organisaties) voor meer op de lange termijn gerichte maatregelen groeien n e geeft de aanzet tot het verder ontwikkelen van een groot aantal hulpmiddelen om e d besluitvorming rond de planning van personeel te ondersteunen. De term ?manpower planning” wordt steeds meer gebruikelijk voor deze planningactiviteiten. Gedurend e de '70 jaren neemt het aantal publikaties sterk toe. De nadruk ligt sterk op het ontwikkelen van, en aanpassen van bestaande, mathematische technieken en modellen . Tevens wordt er voor een aantal modellen computerprogrammatuur geschreven,n ee noodzaak voor toepassing, gezien de omvangvan de vereiste berekeningen en de grote hoeveelheden gegevens die er verwerkt dienen te worden. *) Hoewel er enige succesvolle toepassingen van deze op voornamelijk statistiek , wiskunde en operational research berustende methoden en modellen bekend nzij (Smith, 1976), is er toch vanaf 1980 een aantal publikaties dat kritische kantteke ningen plaatst bij de verdere ontwikkeling van de hiervoor aangeduide modellen . Tevens constateert men dat de verspreiding ervan minder ver is dan verwach t (Edwards, 1983). Teveel nadruk is gelegd op het verder perfectioneren en verfijne n van bestaande toepassingen en modellen. Purkiss (1981) heeft het in dit verband rove ?painting over parts of our canvas, while elsewhere only the outlines have bee n sketched in”. Dit benadrukken van methoden en technieken is volgens Nkomo (1980 ) een verschijnsel dat op het gehele gebied van personeelsbeleid waar valt te nemen ; verfijnde personeelsplanningtechnieken, selectie- en beoordelingsmethodenn e

1

Het hier volgende is tot *) grotendeels gebaseerd op Smith en Bartholomew, 1988.

Personeelsbesturing: probleeminventarisatie

3

functiewaarderingssystemen. Zij noemt als voornaamste karakteristieken van tdi personeelsbeleidhet weinig geïntegreerde karakter van de verschillende deelgebiede n en, als tweede punt, het afgeleide karakter: de functie van de personeelsafdelingeis t voorzien in het personeel zoals dat door de lijn wordt gewenst. Beer et al. (1984 ) noemen deze punten ook als tekortkoming van personeelsbeleid in de praktijk. Legg e (1978) wijst erop dat dit leidt tot een personeelsfunctie, die zich voornamelij k bezighoudt met het oplossen van korte-termijn problemen waarvoor geen bevredigende oplossing gevonden kan worden doordat er geen inzicht bestaat in de strategisch e plannen. Andere auteurs benadrukken eveneens het gebrek aan samenhang tusse n personeelsplanning en de organisatiestrategie en de geringe integratie in theoretisc h opzicht tussen personeelsplanning en de organisatiekunde in brede zin (bijv. Walker , 1978; Craft, 1980). Deze bezwaren, die voor een belangrijk deel betrekking hebben op het functionere n van personeelsbeleid in depraktijk, hebben geleid tot het nieuwe concept (strategic ) human resource management (Guest, 1987; 1990; Beer et al., 1984; Storey, 1989),t da ook wordt gevoed door tal van maatschappelijke veranderingen (Van Dijck, 1987; 1989). Hoewel de pretenties hiervan zeer verstrekkend zijn, bestaat er vooralsnog ngee duidelijkheid in hoeverre dit concept bestaande problemen kan oplossen. Enerzijd s doordat er geen helder eensluidend concept van human resource management bestaat , anderzijds door het gebrek aan empirisch onderzoek naar toepassingen in de praktij k (bijv. Guest, 1987; Legge, 1989). Bovengenoemde problemen en punten van kritiek zijn de aanleiding geweest tott he starten van dit onderzoek. Deze zullen in dit hoofdstuk nader uitgewerkt worden . Gezien de veelheid aan termen (personeelsplanning, personeelsbeleid, personeelsma nagement, human resource management) en de veelheid van omschrijvingen van edez begrippen, is er in deze studie voorgekozen de termpersoneelsbesturing te introduceren. Deze term hanteren we in eerste instantie als een algemene aanduiding voore all activiteiten, die betrekking hebbenop de besturing van de bemanning (bemensing) van een organisatie. Onder besturing verstaan we hier conform De Leeuw (1982) elke vorm van gerichte beïnvloeding. Uit het voorgaande moge duidelijk zijn dat zowe l personeelsplanning (manpower planning) als human resource management (perso neelsmanagement) vormen van personeelsbesturing zijn. Op voorhand wordt daarbi j het standpunt ingenomen dat aard en?omvang” van personeelsbesturing samenhange n met een veelheid van factoren zoals kenmerken van de organisatie, van het primair e proces, van het personeelsbestand en van deomgeving. Het in kaart brengen van zulke factoren is een belangrijke doelstelling van het onderzoek. Personeelsbesturingn ka daarmee ook betrekking hebben op of sterk samenhangen met het vormgevennva dergelijke factoren. Een tweede doelstelling van deze studie is om in de veelheid van inzichten een zekere ordening en samenhang aan te brengen, waarbij gekozen is voor een systeemtheore -

4

Hoofdstuk 1

tische benadering. Bij de opzet van hetonderzoek is in eerste instantie gezocht naar de bijdrage vanuit de literatuur op het gebied personeelsplanning (manpower planning), aangevuld tme relevante inzichten vanuit personeelsbeleid en sociaal beleid. De opkomst vant he begrip human resource management en strategic human resource management vana f het midden van de jaren '80 enhet belang van de daarin behandelde problematiek voor personeelsbesturing zijn aanleiding geweest aan deze literatuur ruime aandachte t besteden in dit onderzoek. Door de aandacht in human resource management voo r kwaliteit van de arbeid en het vormgeven van het produktieproces is vervolgens e d aandacht mede gericht op elementen uit de sociotechniek. De volgende paragrafen zullen ingaan op problemen en kritiek met betrekking tot e d huidige stand van zaken. Hierbij zal een tweedeling worden aangebracht tusse n enerzijds bezwaren van meer theoretische aard en anderzijds problemen, die samen hangen met toepassing in de organisatiepraktijk. Eerst zal worden ingegaan op e d literatuur die gericht is op personeelsplanning. Daarna zal worden stil gestaanj bi recente ontwikkelingen op het gebied van human resource management en ontwik kelingen in en rond organisaties, die invloed hebben op personeelsbesturing.

Personeelsbesturing: probleeminventarisatie 1.1

5

PERSONEELSPLANNING

In de inleiding is een summiere positiebepaling gegeven van het begrip personeels planning. In dit proefschrift wordt dezeactiviteit in organisaties gezien als een deel of vorm van de personeelsbesturing in een organisatie. Daarmee is personeelsplannin g niet een zelfstandig te bestuderen discipline of vakgebied en ook niet een op zichzel f staande activiteit in organisaties, maar een onderdeel van de organisatiekunde. Hierbij wordt organisatiekunde opgevat in de meest ruime zin: het geheel aan inzichten , methoden, theorieën en richtlijnen die er bestaan met betrekking tot the organisatieverschijnsel(De Leeuw, 1974). Zo gezien omvat de organisatiekunde zowel bijdragen uit een aantal (mono-)disciplines als kennis over het handelen ine d organisatiepraktijk. Een consequentie van de dubbele geaardheid van organisatiekun dige kennis is dat bij het beoordelen ervan twee criteria een rol spelen: wetenschap pelijkheid en praktijkgerichtheid. Deze twee criteria zijn eerder complementair dan n i strijd met elkaar, zolang theorievorming start vanuit in de organisatiepraktijk ervare n problemen en uitmondt in, op wetenschappelijke basis gegrondveste ontwerpen n e kennis voor de organisatiepraktijk. Wetenschappelijk wordt de organisatiekunde gekenmerkt door een veelheid nva diverse benaderingen, een inconsistent begrippenapparaat en onvoldoende toetsbaar heid. Deels vloeit deze situatie voort uit de complexiteit van het organisatieverschijn sel, deels is deze situatie het gevolg van het feit dat verschijnselen in organisatie s lange tijd bestudeerd zijn vanuit diverse monodisciplinaire wetenschappen. Bedrijfs kunde als wetenschap probeert hiervoor een oplossing te vinden door problemen n i organisaties te beschouwen vanuit meerdere invalshoeken met behulp van inzichten uit verschillende disciplines (pluriformiteit). Deze verschillende inzichten diene n gelijktijdig in samenhang gezien te worden (integratie). Door een dergelijke aanpa k kan niet alleen de wetenschappelijke status van de bedrijfskunde worden verhoogd n e bovenal verduidelijkt worden, maar kan tevens een grotere bijdrage geleverd worde n aan het oplossen van problemen in de praktijk (De Leeuw, 1974; 1990; Ackoff, 1960 ; 1981; 1987). Voor het onderdeel van de organisatiekunde waarop deze studie betrekking heeft,n zij grotendeels dezelfde problemen en bezwaren te noemen als voor de organisatiekund e in zijn algemeenheid. Enerzijds is het bestaan van een ?apart vakgebied”, dat zich min of meer exclusief bezighoudt met de besturing van mensen één van de exponenten van de hierboven gesignaleerde fragmentatie van de organisatiekunde. Anderzijds kunne n er ook binnen dit onderdeel van de organisatiekunde vergelijkbare problemen worde n waargenomen als binnen de organisatiekunde in zijn geheel. Dit is overigens nietnee exclusief kenmerk van personeelsbesturing. Ook binnen het vakgebied van t he production en operations management (alsonderdeel van de organisatiekunde) worden problemen gesignaleerd, zoals een sterke oriëntatie op deelaspecten van de goederen -

6

Hoofdstuk 1

stroom, een sterke focus op methoden en technieken om deze deelaspecten e t beheersen en een geringe samenhang met inzichten uit de organisatiekunde (De Vries, 1987). Deze vertonen een grote mate van overeenkomst met de in deze studi e gesignaleerde problemen met betrekking tot personeelsbesturing en meer in t he bijzonder met betrekking tot personeelsplanning. Elders hebben we gesignaleerdt da min of meer analoog aan de opkomst van human resource management met rhaa pleidooi voor meer integratie, binnen het production en operations managementn ee pleidooi gehouden wordt voor integrale goederenstroombesturing (Van Donk &e D Vries, 1990). In de volgende paragrafen zal deze problematiek, die de basis vormt voor het uitvoeren van dit onderzoek, nader worden uitgewerkt. Eerst zal worden ingegaan ope d problemen die in de organisatiepraktijk worden ervaren. Daarna zal ingegaan worde n op de theoretische problemen en bezwaren met betrekking tot de huidige standn va zaken op het gebied personeelsplanning.

1.1.1 Problemen in de praktijk In de inleiding is aangegeven dat de ontwikkeling van methoden, technieken n e modellen voor personeelsplanning gestimuleerd is door in de organisatiepraktij k gesignaleerde problemen. De eerste ontwikkeling en toepassing van modellen zoal s bijvoorbeeld bij de Britse overheid, vond plaats in interdisciplinaire werkgroepennva wetenschappers en managers (Smith, 1976). In de loop van de jaren is er echter mee r en meer een discrepantie ontstaan tussen datgene wat er in de literatuur wordt gedaa n en datgene wat de werkelijke noden en activiteiten van personeelsmanagers .zijn ?There appears to be a gap betweenthe academic literature on manpower planning and what manpower planners and personnel managers actually do by way of real-life manpower planning” (Edwards, 1983, p. 1031). Overigens is dit een probleem dat voor het hele veld van Operational Research geldt, zoals met name door Ackoff (1979a, 1979b, 1987) is gesignaleerd en wat mogelijkerwijs een probleem voor de bedrijfskundig e discipline is of kan worden. Wanneer we kijken naar problemen in de praktijk met de besturing van de bemannin g van organisaties, dienen we een onderscheid te maken tussen enerzijds problemen e di gerelateerd worden met de introductie en toepassing van wiskundige methoden n e technieken uit de Operational Research, anderzijds met problemen die personeelsplanners en personeelsmanagers ondervinden in hun dagelijkse werkzaamheden. Int he vervolg van dit hoofdstuk komen we op deze laatste problemen nog terug, omdat deze mede de aanzet hebben gegeven tot de opkomst en ontwikkeling van human resourc e management en strategisch human resource management. Eerst zal kort worde n ingegaan op in de literatuur gesignaleerde problemen bij invoering en ontwerp enj bi


7

het gebruik van modellen voor personeelsplanning. Daarna zal worden stilgestaan j bi de overige problemen in de praktijk. Implementatie Veel auteurs (Bartholomew & Forbes, 1979; Bennison & Casson, 1984; Van der, Bij 1985) op het gebied personeelsplanning menen dat de invoering van meer kwantita tieve instrumenten problemen zal veroorzaken bij personeelsfunctionarissen omda t deze niet gewend zijn aan het werken met cijfers en kwantitatieve modellen. Dit s i gebaseerd op de waarneming dat veel van de op dit terrein werkzame mensen,n ee sociologische/psychologische achtergrond hebben, waarvan men verwacht date z minder geneigd zijn een wiskundig modelmatige aanpak te accepteren. Hoewelt di standpunt enigszins valt te nuanceren, gezien de belangstelling vanuit de NV P (NederlandseVereniging voor Personeelsbeleid) voor kengetallen ten behoeve van het sociaal beleid (Jansen et al., 1983; Baarda et al. 1994), bestaat toch de indruk datt he daadwerkelijke gebruik van kengetallen niet al te groot is (Thijs, 1987; Baarda & Kouwenhoven, 1990). Als een personeelsmanager al overtuigdis van het nut van kwantitatieve instrumenten, is daarmee nog niet direct ook het algemeen management overtuigd van het nut en/o f de uitkomsten van personeelsplanning. Te vaak heerst daar nog de opvatting datt he altijd wel mogelijk is het gewenste personeel te werven (en dat dát nu juist de taak s i van de personeelsmanager). Zo vermeldt Jansen (1983) in een verslag van de invoering van personeelsplanning bij een accountantsmaatschappij dat de grootste probleme n liggen in de oriëntatie van mensen en in de vertaalslag van een model naare d organisatie en in mindere mate in het modelleren van de personeelsstromen op zich . Ter oplossing van dit communicatieprobleem (term van Janssen) wordt er gepleit voor een interdisciplinaire werkstructuur voor een dergelijk project, teneinde t he daadwerkelijk gebruik van uitkomsten te bevorderen. Het ontwerpen van een model voor personeelsplanning (inclusief het verzamelenn va alle gewenste gegevens) blijkt overigens uit een aantal voorbeelden in Van Nunen & Wijngaard (1983) een lastige en vooral tijdrovende bezigheid. Gebruik Bij het gebruik van modellen voor personeelsplanning is wellicht het grootst e probleem de geringe bruikbaarheid als we afgaan op het geringe gebruik datnva modellen voor personeelsplanning wordt gemaakt (Hoogendoorn & Lamers, 1983b) . Hieraan zijn mede de problemen, die onder Implementatie zijn beschreven, debet . Daarnaast speelt een rol dat voor deze modellen veel historische cijfers nodig zijn om relaties en parameters in de modellen te kunnen schatten. Deze cijfers zijn veelalt nie of niet in de juiste vorm aanwezig. Daardoor wordt personeelsplanning nietn ee continu proces (vgl. Van Nunen et al., 1983), maar veeleer een eenmalige gebeurteni s geïnitieerd door een ?crises” (Post van der Molen, 1983), of een één- of twee-jaarlijkse

8

Hoofdstuk 1

gebeurtenis (Huisjes, 1983). Bestaande toepassingen van modellen voor personeelsplanning hebben voornamelij k betrekking op grote, hiërarchisch gestructureerde organisaties. Voor kleinere organi saties, waar planning en besturing een andere inhoud en betekenis hebben (vgl. Ahaus & De Leeuw, 1985), zijn de bestaande modellen en technieken niet te gebruike n (Edwards, 1983). Tot slot nemen we in organisaties waar dat onder personeelsplanning slechts forma tiebeheer wordt verstaan: het binnen de door de organisatieleiding aangegeve n budgettaire grenzen houdenvan de personeelsomvang. Deze nogal statische, weinig op de ontwikkeling van de organisatie en het personeel gerichte benadering vloeit voor t uit de dominantie van het ?management accounting” denken in veel organisatie s (Armstrong, 1989). Belangstelling vanuit het financiële vakgebied voor t he personeelsveld (onder andere vanuit de zogenaamde economisch e organisatietheorieën) richt zich op deelgebieden, zoals de aard van contracten (bijv . Van Ham et al., 1991) of de vorm van beloning (bijv. Barkema, 1991). De dominanti e van het accounting denken, dat eveneens op externe verantwoording gericht is, blijf t daarmee bestaan. Personeelsmanagement in de praktijk In de literatuur zijn een aantal kritische geluiden te horen over het functionerenn va personeelsafdelingen. In de inleiding zijn hier al enkele opmerkingen over gemaakt , die in deze paragraaf verder uitgewerkt worden. Personeelsmanagement, sociaal beleid of personeelsbeleid (en vooral de afdelin g personeel) worden veelal gezien als reactief: reagerend op door anderen (vaakt he lijnmanagement) aangedragen problemen, waarop op een ad-hoc wijze word t gereageerd. Gezien de titel van het boek?Personeelsbeleid, actie of reactie” (Va n Zuthem, 1971) een probleem dat door het personeelsmanagement al langere tijd wordt gesignaleerd, maar blijkens de inleiding in Kouwenhoven & Van Hooft (1990)gno steeds een actueel vraagstuk in organisaties. Het zichtbaar maken van de mogelijk e bijdrage van de personele functie en ontplooien van concrete initiatieven blijf t ondergeschikt aan het klagen over de eigen onmacht. Deze opstelling word t ondersteund door veel auteurs in dit veld door te benadrukken wat de mogelijk e bijdrage van het personeelsmanagement zou kunnen zijn, indien anderen in de organisatie dat zouden onderkennen (zie bijvoorbeeld de bijdragen aan de Sixt h Workshop on Strategic Human Resource Management (georganiseerd door de EIAS M in St. Gallen, 1991). Veelal wordt de personele functie gezien als een marginale functie, die niet gericht s i op bereiken van de doelstellingen van de organisatie (Watson, 1977). Deze positi e komt deels voort uit de eerder aangegeven ontstaansgeschiedenis van de personeels professie. In dit beeld wordt de personele functie gezien als een functie die slecht s verantwoordelijkheid heeft voor het organiseren van jubilea, het mededelingenblad ,


9

ziekenbezoek en dergelijke. De oriëntatie van veel personeelsfunctionarissen is gericht op de individuele werkne mer, en minder gericht op de zakelijke kanten en doelstellingen van de organisatie . Teveel activiteiten van personeelsmanagement zijn beheersingsactiviteiten, gericht p o regels en toepassing van procedures. Minder aandacht is er voor de ontwikkelingn va het personeelsbestand gerelateerd aan ontwikkelingen van de organisatie ene d omgeving (bijv. Beer et al., 1984, pp. 2-3). Binnen deze geïsoleerde functie zijn, zoals eerder aangegeven, allerhande specialismen (training, opleiding, selectie) ontwikkeld , die ook slechts in geringe mate geïntegreerd zijn. Bovenstaande situatie van het personeelsmanagement in de praktijk is in een analys e van Legge (1978) beschreven als een vicieuze cirkel voor het personeelsmanagement . Personeelsmanagersworden niet betrokken bij de besluitvorming, waardoor ze kort e termijn problemen moeten oplossen waarvoor geen adequate oplossing te vinden. is Dit leidt tot de perceptie dat de personele functie niet bekwaam is en derhalve tott he wederom niet betrekken bij beslissingen: de cirkel is rond. Personeelsplanning tlijk voor het doorbreken van zo'n vicieuze cirkel een instrument te zijn, door de grot e nadruk op kwantitatieve methoden en een lange termijn oriëntatie, die het algemee n management zou kunnen aanspreken. In de praktijk heeft personeelsplanning echte r nauwelijks bijgedragen aan het doorbreken van de vicieuze cirkel, zoals hiervoor s i beschreven. De hiervoor beschreven analyse heeft de aanzet gegeven tot een als nieuw gepresen teerde theoretische stroming: human resource management en personeelsmanagemen t (als een vernieuwing van het hiervoor beschreven personeelsbeleid en sociaal beleid) . In het vervolg zullen we deze vernieuwing, die een reactie is op het functionerenn va dit personeelsbeleid in de praktijk (Legge, 1989) nader bespreken. Eerst gaan we in het volgende nader in op een aantal theoretische bezwaren ten aanzien van perso neelsplanning.

1.1.2 Theoretische problemen Naast, en in samenhang met de in de vorige paragraaf geconstateerde problemen in de praktijk, zijn er een aantal problemen en bezwaren ten aanzien van de theoretisch e ontwikkelingenop het gebied personeelsplanning. Hierbij worden de volgende punte n onderscheiden: ! beperkte uitwerking van het begrip personeelsplanning; ! gebrekkige integratie tussen de bijdragen aan personeelsplanning vanui t verschillende disciplines; ! geringe inbreng vanuit de organisatiekunde.

10

Hoofdstuk 1

Deze drie punten vertonen een zekere samenhang en ordening. Het eerste punt heef t vrijwel alleen betrekking op dat deel van de literatuur, dat aandacht besteedtn aa ?manpower planning” opgevat als methoden, modellen en technieken van wiskundig e aard. Het tweede punt heeft betrekking op de plaats van personeelsplanning binnen en de relatie met andere disciplines die zich richten op de besturing van personeel n i organisaties. Het laatste punt tenslotte, heeft betrekking op de positie van personeels planning binnen de organisatiekunde, zoals die hiervoor is beschreven. Hiermee eis d ordening in de drie punten er een van een beperkte focus naar een brede kijk. Beperkte uitwerking In de literatuur wordt personeelsplanning opgevat als een bijzonder besturingsvraag stuk, waardoor het noodzakelijk is om specifieke modellen en technieken te ontwikkelen en te gebruiken. De bijzonderheid komt voort uit het speciale karakter van ede t plannen ?materie”: mensen. Enerzijds betreft dat de onvoorspelbaarheid van t he individuele gedrag; individuele werknemers vertonen autonoom gedrag, dat varieer t van het plotseling ontslag nemen, het ontwikkelen van specifieke vaardighedent to ouder worden, ziek worden of zelfs sterven. Anderzijds gaat het daarbij om de op korte termijn veranderende omstandigheden in de organisatie en de vaak voor lange termij n aangegane verplichting een werknemer in dienst te houden. Van der Bij (1985) vat dit eigen karakter van personeel min of meer samen onder de centrale term ?flexibiliteit van het personeelsbestand” (p. 1/2): de snelheid waarmee aard en omvang vant he personeelsbestand van een organisatie zijn aan te passen in een gewenste richting . Naast deze specificiteit van de te plannen materie wordt als motivatie voor het ndoe aan personeelsplanning ook de veranderende wetgeving, waardoor een ?hire and fire” beleid niet (meer) mogelijk is, de veranderende arbeidsmarkt en meer algemeen e d ?dynamiek” van de omgeving genoemd (bijv. Van Nunen & Wijngaard, 1983). Bij de nadere uitwerking van personeelsplanning wordt in de literatuur meesta l uitgegaan van groepen min of meer?dezelfde” mensen (zoals dezelfde leeftijd, oplei ding, functie), waardoor met behulp van statistische methoden uitspraken gedaa n kunnen worden over groepen van mensen, zoals het te verwachten verloop hierva n (Bartholomew et al., 1979). Hierbij is vooral veel aandacht gegeven aan het ontwik kelen van kwantitatieve modellen om met dergelijke geaggregeerde gegevense d planning te ondersteunen (Van Nunen et al., 1983). Het doel is daarbij ?het bewerkstelligen dat de juiste personen op dejuiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de geplande activiteiten en projecten te kunnen uitvoeren , rekening houdend met de individuele ontwikkelingsperspectieven van werknemers ” (Van Nunen et al., 1983 p. 1; en bijv. Van der Bij, 1985; Draper & Merchant, 1978) . Door de gekozen wijze van modelleren opbasis van geaggregeerde data, verdwijnt het zicht op het bijzondere karakter van de te plannen materie. De aandacht verschuift naar uitwerking van de daaruit ontstane wiskundige problemen.


11

Hoewel het eigen karakter van personeelsplanning vrijwel unaniem wordt benadrukt, is er in theoretisch opzicht voornamelijk aandacht besteed aan de uitwerking van e d inhoudelijke aspecten van personeelsplanning: het ontwikkelen van techniekenn e methoden aangepast aan dit speciale karakter. Veel minder aandacht is er besteedn aa de andere aspecten van planning, het proces en de structuur, die respectievelij k betrekking hebben op de ordening van de planningactiviteiten in de tijd ene d organisatie van de planning. De Leeuw (1982) stelt in dit verband ?Bij elk planningsvraagstuk dienen alle drie evenwichtig in de aandacht te staan” (p. 312). Evenwichti g duidt hier op afgestemd zijn op de eigenschappen van het planningsvraagstuk . Derhalve zou ook in het proces en in de structuur van personeelsplanning aandach t moeten worden besteed aan het eigen karakter van de te plannen materie. Slecht s enkelen hebben dit en dan nog in beperkte mate gedaan. De Swart (1979) en Casso n (1978) bepleiten een grotere participatie van het personeel waarmee een beter beel d van de in de definitie gegeven ontwikkelingsperspectieven van werknemers nka worden verkregen. Van de Bij (1985) geeft een interessante aanzet tot het onderzoe k naar verschillendeelementen van het proces van personeelsplanning, waarop we in een later stadium uitgebreid zullen ingaan. De literatuur is voornamelijk gericht op het modelleren van het personeelsbestand: e d aanwezige functies en het aanwezige personeel. Het ontwikkelen van techniekenn te behoeve van het voorspellen van de behoefte aan personeel is een enigszins -ver waarloosd gebied. De relatie tussen interne behoefte en het aanbod van personeel op de externe arbeidsmarkt wordt verwaarloosd, waardoor in de modelmatige benaderinge n lijkt te worden uitgegaan van een onbeperkt extern aanbod. Meer kwalitatieve proble men zoals de classificatie van personeel, schatten en de interpretatie en t he daadwerkelijke gebruik van uitkomsten van modellen worden te weinig belicht in e d literatuur (Clough, 1974; Bowey, 1977). Zoals in de inleiding gesteld is, is het vakgebied van de personeelsplanning voortge komen uit de behoefte de langere termijn planning van personeel te ondersteunen . Veelal zal daarom een zekere mate van aggregatie van, op een lager aggregatienivea u verschillende groepen personeel geschieden. Nuttle en Wijngaard (1981) wijze n daarbij op een samenhang: hoe langer de planningstermijn des te hoger het aggrega tieniveau, waarbij de mate van onzekerheideen grote rol speelt (vergelijk Van der Bij, 1985). Dit stelt een zekere grens aan de mogelijkheden van personeelsplanning: bij e t grote onzekerheid of de onmogelijkheid nog verder te aggregeren. Ook op de kort e termijn bestaan er in organisaties personeelsplanningsproblemen: het opstellenn va werkroosters (Bedworth & Bailey, 1987; Mietus, 1994), het bepalen en vervullennva concrete vacatures (Van der Bij, 1985; Hoogendoorn & Lamers, 1983a). De relati e tussen lange termijn en korte termijn planning is een vrijwel niet onderzocht -pro bleemgebied, evenals het ?vertalen” van een lange termijn planning (op een hoo g

12

Hoofdstuk 1

aggregatieniveau) in gedetailleerde kortere termijn plannen. Edwards (1983) conclu deert dat ?the trade-offs between short-term and long-term manpower needs”nee gebied is dat voor verderonderzoek en verdere modellering openstaat (Edwards, 1983, p. 1039). Gebrekkige integratie Door verschillende auteurs is erop gewezen dat aspecten van personeelsplannin g bestudeerd zijn vanuit een aantal diverse disciplines. Bowey (1977) noemt onde r andere de economie, econometrie, operational research, personeelsmanagement , werkstudie en statistiek als disciplines die zich met personeelsplanning bezighouden . Hieraan kan ook de informatiekunde wordentoegevoegd ten behoeve van de opzet van personeelsinformatiesystemen(bijv. Special Informatie, 1977). Het bereiken van nee synthese tussen de diverse disciplines wordt onder andere bemoeilijkt doordat -arti kelen, leerboeken en overzichtsartikelen zich veelal tot de aspecten beperkene di betrekking hebben op zo'n discipline. Ook hebben publikaties vaak slechts betrekkin g op een deel van het planningsproces, wat tot verdere fragmentatie leidt (Bowey, 1977). In theoretische opzicht is er nauwelijks sprake geweest van een integratie tussen e d verschillende theoretische aanpakken en resultaten uit verschillende wetenschappelij ke disciplines. Ook auteurs die het multi-, of interdisciplinaire karakter van personeelsplannin g benadrukken (Bartholomew et al., 1979) of die aangeven dat personeelsplanning mee r is dan een aantal kwantitatieve technieken (Edwards et al, 1983; Van Nunen et, al. 1983) besteden geen of erg weinig aandacht aan samenhang en integratie tussen e d verschillendedelen van het planningsproces en aan de samenhang tussen de bijdrage n uit verschillende disciplines (bijvoorbeeld tussen wiskundige en gedrags wetenschappelijke benaderingen, Purkiss, 1981). Deze fragmentatie valt e t karakteriserenals een situatie waarin vanuit elke discipline afzonderlijk, een deelnva personeelsplanningwordt onderzocht, dat daardoor altijd min of meer onvolledigl za zijn. Tot slot zij opgemerkt dat er weinig verband valt waar te nemen tussen de literatuur op het gebied van personeelsmanagement en personeelsplanning. In de gangbare op personeelsmanagement gerichte studieboeken wordt weinig aandacht geschonken aane d modellen en technieken van personeelsplanning. Ook in de personeelsplannin g literatuur zijn referenties naar aspecten van personeelsmanagement schaars.n I theoretisch opzicht is daarnaast weinig onderzoek verricht naar de wederzijds e positionering van de twee vakgebieden of naar de mogelijke en wenselijke positione ring in organisaties. Ook binnen de vaak als?zakelijker” omschreven benaderin g human resource management is tot dusverre vrijwel niet teruggegrepen op bijdrage n uit de personeelsplanning. Geen organisatiekundige inbreng


13

Naast het gebrek aan integratie tussen de diverse disciplines, die zich met aspecten van personeelsplanning bezighouden, is er sprake van een gebrekkige integratie tusse n personeelsplanning en inzichten uit de organisatiekunde met betrekking tot the structureren van organisatie, strategievorming en besluitvormingsprocessen. Een eerste punt dat hierbij opvalt is dat er in de organisatiekundige literatuur slecht s marginale aandacht bestaat voor aspectenvan personeelsbeleid en personeelsplanning. Dit wordt duidelijk uit citaten als?the missing link between human resource plannin g systems and business strategy” (Tichy et al., 1982, p. 55) en een artikel ?The missing ?H” in Strategic Planning” (Metz, 1984). Meer recent wordt hier vanuit (strategic ) human resource management meer aandacht aan gegeven, waarbij de aandacht echte r voornamelijk gericht is op het aanpassen van de personeelsplanning aan een vastge stelde strategie (Esser & Van Donk, 1991). Hiermee lijkt de conclusie van Walke r (1978) nog steeds stand te houden?Published discussions of human resource plannin g practices indicate that human resourceneeds are determined by business programs and strategies, but generally ignore the possibility that human resources may affect busi ness plans” (Walker, 1978, p. 1). Anderzijds schenkt ook de literatuur over personeelsplanning weinig aandacht aan e d bovengenoemdebeïnvloeding van de organisatie plannen, noch aan het ?vertalen” van de organisatiestrategie in een personeelsplanning/strategie. Hierbij valt niet alleen e t denken aan benodigde aantallen, maar ook aan het vaststellen van globale gewenst e eigenschappen van het personeel op de langere termijn. Men kan derhalve vaststellen dat de theoretische uitwerking van samenhang de tussen inzichten uit de organisatiekunde ende inzichten op het gebied van de personeelsplanning onvoldoende is. Hieraan wordt ook binnen het bedrijfskundig onderzoekg no weinig gedaan, ondanks de uit de praktijk blijkende belangstelling voor vraagstukke n op dit gebied (Van Dam et al., 1990). Personeelsplanningliteratuuris veelal gebaseerd op één (impliciet) organisatiebeeld . Zoals Clough (1974) stelt:?Many manpower models are based on implicit theoriesf o organization,particularly those concerninghierarchical bureaucracies” (Clough, 1974, p. xiii). Ook Purkiss (1981) wijst hierop:?It [manpower planning, DPvD] did not apply only to large, bureaucratic organisations” (Purkiss, 1981, p. 315). In zijn visie heef t personeelsplanning een veel breder toepassingsgebied, dat zich ook uitstrekt t to kleinere organisaties. In de literatuur is hier echter nog weinig van terug te vinden. In de literatuur wordt als motivering voor het doen aan personeelsplanning, veelal e d dynamiek van de omgeving genoemd (bijv. Van Nunen en Wijngaard, 1983). Craft (1980) wijst erop dat er daarbij weinig aansluiting gezocht wordt bij het onderzoek rnaa organisatie en omgeving, zoals dat door wetenschappers als Thompson (1967) , Lawrence en Lorsch (1969) en anderen verricht is. De theoretische belangstelling s i uitgegaan naar het uitwerken van methoden voor de analyse van historische perso -

14

Hoofdstuk 1

neelsgegevens (voor een overzicht: Verhoeven, 1983). Bestaande technieken houde n daarnaast ook te weinig rekening met de voortdurende veranderingen, die ook in meer bureaucratische structuren optreden. Meer algemeen gesproken kan ergeconstateerd worden dat in de literatuur over personeelsplanning onvoldoende aandacht besteed wordt aan de relaties tussen omgeving , strategie, organisatiestructuur, technologie (produktiestructuur) en ander e contingency-factorenen aard, invulling en omvang vanpersoneelsplanning. Daarnaast valt er een geringe samenhang met de diverse functionele gebieden waar te nemen . Purkiss (1981) wijst bijvoorbeeld op het ontbreken van een financiële dimensie in e d meeste modellen. Hiervoor blijken volgens Steffy & Maurer (1988) wel mogelijkheden te bestaan bij het meten van de economische effectiviteit van selectie-, trainingsn e opleidingsactiviteiten. Ook andere relevante functionele gebieden, zoals produktie , logistiek en kwaliteit (Van Donk & De Vries,1990; Van de Water & Van Donk, 1992) worden in personeelsplanning (maar ook in het personeelsmanagement) veronacht zaamd.

1.1.3 Samenvatting In deze paragraaf is ingegaan op de positie van personeelsplanning als een onderdee l van de besturing van organisaties. Geconstateerd is dat personeelsplanning slechts n i geringe mate heeft bijgedragen aan de personeelsbesturing in de praktijk. De grondslag hiervoor ligt in de puur theoretische ontwikkeling van methoden en technieken.t He gebruik en de implementatie van personeelsplanning zijn daardoor gering. Dit word t versterkt door de relatief onmachtige positie van het personeelsmanagement n i organisaties. Ook de theoretische bijdrage van personeelsplanning is als onvoldoende gekwalifi ceerd. (Hetgeen deels ook de aan de praktijk gerelateerde problemen verklaard. ) Hierbij is aangegeven dat personeelsplanning een geheel is van gefragmenteerd e theorieën (of beter gezegd: van methoden en technieken), waarin te weinig relatie s gelegd zijn met relevante theorievorming binnen aan de ene kant disciplines diehzic richten op personeelsbesturing (m.n. personeelsmanagement) en aan de andere tkan met functionele disciplines en met de organisatiekunde als geheel. In de volgend e paragraaf zullen we onderzoeken in hoeverre recente bijdragen op het gebiednva personeelsbesturing voor de genoemde bezwaren een oplossing weten te vinden.

1.2

RECENTE BIJDRAGEN


15

De laatste jaren is er een hernieuwde belangstelling in de literatuur waar te neme n voor personeelsbesturing. Aan deze belangstelling liggen een aantal veranderingen n i en rond organisaties ten grondslag. In de eerste plaats wordt genoemd dat organisaties dienen in te spelen op toenemend e concurrentie en internationalisatie. Voor grote, bureaucratische organisaties heeftt da geleid tot het zoeken naar andere wegen ombestuurbaarheid te vergroten. Flexibiliteit van de inzetbaarheid van het personeel in kwantitatief en kwalitatief opzicht word t daarbij van belang geacht, naast andere manieren van leidinggeven meer en nadruk op intern ondernemerschap (Van Dijck, 1987). In de tweede plaats is er een versterkte aandacht voor de inrichting van het produk tieproces. Ook hierin krijgt flexibiliteit als eis aandacht: het snel kunnen verandere n van het produktievolume, snel en betrouwbaar leveren, grote variëteit van produkte n en het snel op de markt brengen van nieuwe produkten. Bovendien bestaat er lvee aandacht voor het invoeren van nieuwe technologieën, het verbeteren van de kwalitei t van produkten, proces en organisatie (Total Quality Management) en het invoeren van logistiek management. In deze paragraaf zullen we een korte schets geven van de ontwikkelingen en ingaa n op de gevolgen voor personeelsbesturing, die deze veranderingen met zich meebren gen. Het accent van de beide volgende paragrafen ligt, evenals in het voorgaande, p o het in kaart brengen van theoretische en praktische problemen en leemtes. Hierbi j richten we ons in de volgende paragraaf eerst op de vormgeving en besturing vant he produktieproces. Daarna zullen we ingaan op de inzichten uit het human resourc e management.

16

Hoofdstuk 1

1.2.1 Bijdragen rond het produktieproces In zijn inaugurele rede steltVan der Zwaan:?geen enkel ander produktiemiddel brengt ook maar iets voort zonder de arbeid van mensen” (Van der Zwaan, 1988, p.. 1) Nieuwe technologieën, invoering van (produktie)automatisering, flexibiliseringn va produktie en arbeid, kwaliteit van produkt en kwaliteit van de arbeid vindennee gemeenschappelijkebasis in vraagstukken rond personeelsbesturing. Een voorbeel d van deze veranderingen en de daarmee gepaard gaande vraagstukken vinden we ein d literatuur en het onderzoek naar de invoering van geautomatiseerde produktiesys temen. Gedurende enige decennia heeft de overtuiging bij onderzoekers postgevat date d invoering van geautomatiseerde produktiesystemen zou leiden tot een afname van e d benodigde vaardigheden van de werknemers ?deskilling”). ( Adler (1988) wijst re echter op dat eerder het omgekeerde het geval is. Adler wijst daarbij op een verschui ving in vereiste vaardigheden:?skills shift from behavioral, experimentally-based , individual attributes that are acquired once-and-for-all to capabilities that are mor e attitudinal, cognitive, social, and in continual evolution” (ibid., p. 50). Goodridge (1986) noemt twee personele effecten van het toenemende streven rnaa flexibiliteit van voortbrengingsprocessen. Enerzijds leidt dit tot een ?kern” van hoogopgeleide, goed-getrainde en -beloonde werknemers. Anderzijds tot een perifere groep van personeel dat op basis van tijdelijke contracten, part-time of wellicht door middel van thuiswerk of uitbesteding fluctuaties in de vraag kan opvangen (door Vanr de Zwaan aangeduid met de term numerieke flexibiliteit). Flexibiliteit van de kern (doo r Van der Zwaan aangeduid met de term functionele flexibiliteit), in termen van inzet baarheid voor (sterk) uiteenlopendetaken, is daarbij een belangrijk stuurmiddel in hun ogen. Het moge duidelijk zijn dat deze ontwikkelingen grote invloed hebben op e d personeelsbesturing.Enerzijds in het op peil houden van de kwaliteiten van het kern personeel (en het bepalen van die kwaliteiten), anderzijds in het besturen van de inzet van het perifere personeel: scheduling, beschikbaarheid etc. Theoretische ontwikkelingen onder de noemer sociotechniek (De Sitter et al., 1987 ; Kuipers & Van Amelsvoort, 1990; Van der Zwaan, 1991) besteden vooral aandacht aan het (her)ontwerp van het produktieproces, waarbij, naast overwegingen van social e aard, vooral veel aandacht is besteed aan het creëren van functionele flexibiliteit. Een laatste belangrijke ontwikkeling rond het voortbrengingsproces en het manage ment daarvan betreft de sterke opkomst van nieuwe produktiemanagement technieke n en strategieën, zoals JIT, TQM, FMS, lean production en agile production, die rdoo Storey (1994, p. vii) worden aangeduid met?New Wave Manufacturing”. De meest e van deze benaderingen komen voort uit het gebied production & operation s management. Veel van deze benaderingen impliceren belangrijke veranderingenn te aanzien van de vormgeving van het voortbrengingsproces en de plaats en besturing van het personeel daarin. Hiervoor bestaat een groeiende belangstelling (Clark, 1993 ;


17

Storey, 1994). Theoretische problemen Bij het nader uitwerken van de personeelsbesturing bij het vormgeven/(her)ontwerpe n en besturen van het produktieproces zijn een aantal theoretische problemen waar e t nemen. In de eerste plaats blijktde terminologie rond het begrip produktiesysteem (produktieproces/produktiefunctie)verre van eenduidig (Van de Water et al., 1988; Van Donk et al., 1991). Mede hierdoor is het niet altijd duidelijk welke dimensies of aspectenn va het produktiesysteem veranderd kunnen worden en welke sterk met elkaar same n hangen. Dit levert tevens problemen op bij het (her)ontwerp van produktiesystemen . De sociotechnische stroming (bijv. De Sitter et al., 1987) hanteert een te eenvoudig e typologie van produktiesystemen, waarin verschillende dimensies gereduceerd worden tot een te eenvoudige typologie (zie de discussie in Van der Zwaan (1991) tme betrekking tot Van de Water et al., 1988). In de tweede plaats blijkt ook het begrip?kwaliteit van de arbeid” tot problemene t leiden (Van de Water et al., 1988; Van de Water & Van Donk, 1992). Hierdoo r ontstaan dezelfde problemen als bij het vorige punt. De sociotechnische aanpa k propageert een sterk normatieve invulling van dit begrip (Ruël, 1994). In de derde plaats is er sprake van het ontbreken van integratie tussen verschillend e disciplines die zich bezighouden met het (her)ontwerp van het produktieproces. tHe ontbreekt aan het wederzijdskennis nemen van resultaten en inzichten tussen logistiek en human resource management (Van Donk & De Vries, 1990). De ontwikkelingen p o de gebieden kwaliteitsmanagement, human resource management, produktiemana gement en sociotechniek vertonen hetzelfde euvel (Van de Water & Van Donk, 1992). Praktische problemen In de praktijk valt waar te nemen dat herontwerp van produktieprocessen nog steed s sterk gestuurd wordt vanuit één optiek: een technische (De Nijs, 1988). Hierdoo r worden de menselijke aspecten te laat in het ontwerp betrokken. Ook in die gevalle n waar vanuit een bredere optiek wordt ontworpen, blijken er problemen te kunne n opduiken. In de eerste plaats blijkt er een discrepantie te bestaan tussen hetgeen vanui t theoretische noties als ideaal wordt geschetst en de economische en/of produktietech nische haalbaarheid daarvan in een gegeven praktijk situatie. Hierdoor wordte d gerealiseerde situatie vergeleken met een ?ideale” situatie, wat kan leiden to t frustraties en gevoelens van onvrede.

18

Hoofdstuk 1

In de tweede plaats blijken er discrepanties te ontstaan tussen de retoriek en e d feitelijke implementatie (Blyton & Turnbull, 1992). In de derde plaats bestaat er veelal te weinig aandacht voor de daadwerkelijke wensen van het personeel en de daadwerkelijke noden van de produktiesituatie. Daardoo r worden onbedoelde situaties gecreëerd,waarin een te grote flexibiliteit bestaat, te veel tijd voor inleren van nieuwe taken, te weinig?binding” met een deel van he t produktieproces etc. (Blyton & Turnbull, 1992; Clark, 1993). Voor een deel zijn deze problemen terug te voeren op een inadequaat theoretisc h kader, zoals hiervoor is aangegeven.

1.2.2 De bijdrage van het Human Resource Management Vanaf het midden van de jaren '80 heefthet concept human resource management veel belangstelling gekregen in theorie en praktijk. Hieraan hebben twee Amerikaans e boeken veel bijgedragen: Fombrun et al. (1984) en Beer et al. (1984). De hernieuwd e aandacht voor het management van de?human resources” komt voort uit de hiervoo r beschreven ontwikkelingen in en rond organisaties en uit de, eveneens eerde r beschreven onvrede ten aanzien van het functioneren van de personele functie in e d praktijk (Storey, 1989). De invulling van het concept is sterk wisselend. Fombrun et al. werken bijvoorbeel d een sterk op de strategische management literatuur leunende aanpak uit, waarint he human resource management aangepast dient te worden aan de strategie ene d invoering van de strategie dient te ondersteunen. Hierbij speelt vooral ?performan de ce” van mensen, die gestuurd wordt door selectie, beoordeling, beloning en ontwikke ling een sleutelrol. De benadering van Beer et al. past meer in de human relation s benadering (Hendry & Pettigrew, 1990). Het hele raamwerk is minder instrumentee l dan bij Fombrun et al. en besteedt aandacht aan de maatschappelijke en politiek e context waarin de organisatie en de verschillende<stakeholders’ zich bevinden. Human resource management wordt geplaatst in de context van het algemeen management , waarin human resource management door keuzes op een aantal beleidsterreinen poog t lange en korte termijn doelstellingen van zowel de organisatie als van de werknemer s (

19

Praktische problemen Ten aanzien van human resource management in de praktijk zijn een aantal problemen te noemen. In de eerste plaats valt moeilijk aan tegeven wanneer er sprake is van human resource management. Dit komt voor een deel voort uit het feit dat ten gevolge van de mode gevoeligheid van de term de vlag de lading niet altijd dekt.?Traditionele” personeelsafdelingenzijn omgedoopt tot human resource management afdelingen. tTo nu tot wordt er in de literatuur voornamelijk verwezen naar een paar exemplarisch e succes-verhalen bij enkele ondernemingen, waarbij het onduidelijk is of het gevoerd e human resource management oorzaak is van het succes of gevolg (Guest, 1987).e D vraag naar human resource managers blijkt in ieder geval ver achter te lopen bij e d ruime belangstelling in de (deels populaire) literatuur (Van Donk & Pernot, 1990). In de tweede plaats, mede doordat onduidelijk is wat human resource management , is is onduidelijk onder welke omstandigheden human resource management ingevoer d kan worden en onder welke omstandigheden niet (Guest, 1987). Zo lijkt het model van Fombrun et al. (1984) vooral gericht op het professionele kader en het hogere , leidinggevende personeel en niet op het gehele personeelsbestand. Samenvattend kan worden gesteld dat de grote variëteit in inzichten en denkbeelde n ten aanzien van human resource management (die varieert van het hernoemenn va bestaande tekstboeken tot het aankondigen van een nieuwe ?paradigma”) het moeilij k maakt te spreken van een nieuwe theorie. Guest (1987) stelt in dit verband dat e d bestaande aanzetten en inzichten nog onvoldoende uitgewerkt zijn in toetsbar e theoretische concepten en uitspraken, waardoor empirische toetsing vooralsno g onmogelijk is. Theoretische problemen In de literatuur is veel aandacht besteed aan de verschillen tussen personeelsbeleid n e andere traditionele vormen van personeelsmanagement en human resource manage ment. In een uitgebreide analyse komt Legge (1989) tot de conclusie dat hetgeen s al nieuw wordt gepresenteerd in human resource management vooral voortkomt uitn ee vergelijking van traditioneel personeelsmanagement in de praktijk met de normatieve inzichten uit de theorie van het humanresource management. De verschillen tussen de normatieve theorieën van traditioneel personeelsmanagement en human resourc e managementzijn veel minder duidelijk. Als belangrijkste verschillen noemt Legge dat er in het human resource management relatief meer aandacht bestaat voor de strategie, voor het (human resource) management ten aanzien van het management team en voor de organisatiecultuur. Juist op de uitwerking van deze punten is enige kritiek e t formuleren.

20

Hoofdstuk 1

De grote aandacht in het human resource management voor managers en hoog opge leide medewerkers (opleiding en training, management development en loopbaanbe geleiding), zoals in de benaderingen van Fombrun et al. (1984) en Vloeberghs (1989 ) lijkt in theoretische opzicht beperkt en doet denken aan het al lang bekend e management development. Ten aanzien van de aandacht voor strategie binnen het human resource management , valt op dat vooral aandacht is geschonken aan het laten aansluiten van het huma n resource management op de strategie van de organisatie. In de woorden van Fombru n et al. (1984, p. 37): ?The critical managerial task is to align [...] the HR systems so that they drive the strategic objectives of the firm”. Hierdoor wordt de rol van het huma n resource management beperkt tot een bijdrage aan de implementatie (Esser & nVa Donk, 1991; Van Donk & Esser, 1992) en het vinden van de juiste managers bij e d geformuleerde strategie (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988). Hierbij word t uitgesloten dat het human resource management ook proactief kan zijn en word t voorbijgegaan aan het proces van strategievorming (Hendry & Pettigrew, 1990; 1992 ; Van Donk & Esser, 1992). Min of meer in het verlengde van deze invulling vant he begrip strategie, ligt de manier waarop de organisatiecultuur wordt bekeken. Ook e d organisatiecultuurwordt gezien als een manipuleerbare variabele, die ten dienste staat van het bereiken van de organisatiedoelen zoals verwoord in de strategie.

1.2.3 Samenvatting In deze paragraaf zijn we ingegaan op een aantal ontwikkelingen de in literatuur en in de praktijk ten aanzien van personeelsbesturing. Hierbij hebben we stilgestaan bij e d inzichten met betrekking tot de inzet van mensen en arbeid in het produktieproces n e bij de ontwikkeling van het concept human resource management. Ten aanzien van e d inzichten rond het produktieproces hebben we geconstateerd dat de conceptualiserin g van aspecten en begrippen te kort schiet en dat verschillende ontwikkelingen p o deelgebiedenvan de literatuur weinig samenhang vertonen. Ook bij het concept human resource management is er sprake van een te geringe kennis van ontwikkelingen p o gerelateerde deelgebieden binnen de organisatiekunde: vooral op het gebied van e d strategie en strategievorming leidt dit tot theoretische bezwaren en problemen.

1.3

PROBLEEMSTELLING

De in de vorige paragrafen aangegeven problemen met betrekking tot personeelsbe sturing alsmede de ontwikkelingen die zich rond arbeid, mens en organisatie voordoen, zijn aanleiding geweest tot het starten van dit onderzoek. Daarbijde is achterliggende


21

gedachte voornamelijk geweest een beter inzicht te verkrijgen in de samenhang tussen aard en kenmerken van personeelsbesturing enerzijds en kenmerken van organisaties , organisatieprocessen en structuren anderzijds. In het onderzoek hebben de volgend e vragen centraal gestaan. 1. Wat is een bruikbare omschrijving van het begrip personeelsbesturing? Uit welke aspecten dient zo'n omschrijving te bestaan? Wat is een bruikbare beschrijving van deze aspecten? Welke processen en structuren van personeelsbesturing zijn er te onderscheiden? 2. Op welke wijze kan personeelsbesturing bijdragen aan processen van strategievorming en strategie-implementatie? Wat is daarin de bijdrage van de concepten personeelsplanning en het relatief nieuwe (strategisch) human resource management? Welke invulling (methoden, processen, structuren) krijgt personeelsbesturing bij dergelijke strategische processen? 3. Wat is de bijdrage van personeelsbesturing bij het (her)ontwerp van het voortbrengingsproces? Welke aspecten van het voortbrengingsproces zijn hiervoor van belang en welke elementen van personeelsbesturing spelen hierin een rol. Welke invloed gaat er daarbij uit van veranderende inzichten ten aanzien van de inrichting en besturing van het voortbrengingsproces vanuit logistiek management, kwaliteitsmanagement en sociotechniek op aspecten van personeelsbesturing? Bovenstaandevragen staan niet los van elkaar. Immers, bovenstaande drie vragen zijn kort te vangen onder de noemers: structuur, strategie en primair proces (ten aanzie n van het aspect personeel). Deze drie elementen, met daaraan toegevoegd de omgevin g vormen precies de elementen van hetgeen De Leeuw (1994, p. 154) aanduidt met e d gegeneraliseerde contingentietheorie. In het navolgende werken we deze vragen nader uit. Ad. 1. In het voorgaande is duidelijk gemaakt dat de huidige situatie in het brede veldn va personeelsplanning, personeelsbeleid, personeelsmanagement en human resourc e management onbevredigend is, zowel vanuit theoretisch opzicht als vanuit de prak tische relevantie ervan. Daarnaast is opgemerkt dat personeelsplanning (en in breder e zin personeelsbesturing) een enigszins geïsoleerde positie inneemt binnen de organi satiekunde. Zoals in de inleiding van dit hoofdstuk is opgemerkt hanteren we de term personeels besturing voorlopig als een algemene aanduiding voor al deze activiteiten,e di

22

Hoofdstuk 1

betrekking hebben op de besturing van de bemanning (bemensing) van een organisatie. Onder besturing verstaan we hier conform De Leeuw (1982) elke vorm van gericht e beïnvloeding. Nadere precisering van deze term personeelsbesturing is een eerst e doelstelling van dit onderzoek. Bij de uitwerking van deze vraag zal getracht worde n bestaande inzichten te integreren en waar nodig aan te vullen. Het uitgangspuntl za zijn dat personeelsbesturing uit verschillende facetten bestaat, die ieder opnee verschillende wijze kunnen worden ingevuld. De verschillende aspecten diene n tezamen een consistente en bruikbare beschrijving van het begrip personeelsbesturin g op te leveren. Verder is in het voorgaande opgemerkt dat in de literatuur vooral aandacht is bestee d aan de inhoudelijke aspecten van personeelsbesturing: zowel bij de methoden n e technieken van personeelsplanning als bij de invulling van personeelsbeleid ene d uitwerking van human resource management. Bij de uitwerking van het concept voo r personeelsbesturingdient expliciet rekening te worden gehouden met de procesmatige en structurele aspecten van de personeelsbesturing. Hiermee wordt tevens beoogdt he concept beter toepasbaar te maken in verschillende typen organisatie. De verschillende aspecten van personeelsbesturing kunnen dan immers worden gekoppeld aane d kenmerken van verschillende typen organisatie. Ad 2. De belangstelling voor strategische vraagstukken en (processen van) strategievormin g is groot. Tot voor kort bestond er in de strategische literatuur slechts in geringe emat aandacht voor personele vraagstukken. In het voorgaande is erop gewezen dat e d literatuur wijst op het belang van de human resources in organisaties (echter veela l vanuit de hoek van het human resource management en personeelsbeleid), waarbij e d uitwerking nog enigszins onduidelijk blijft. Zowel vanuit de theorie van personeels planning als vanuit het strategisch human resource management zijn aanzette n gemaakt tot een bijdrage aan strategische processen. We hebben aangegevent da daarbij onvoldoende aandacht is geweest voor de verscheidenheid aan empirisch e bevindingen en voor de verschillende benaderingen die in de strategische literatuu r besproken worden. Een gevolg hiervan is dat we zullen nagaan in hoeverre personeelsbesturing voort vloeit uit een gegeven strategie, maar ook in hoeverre de strategie volgt uit het human resource management. Dit vraagt om een uitwerking van de positie van personeels besturing in processen van strategievorming. Een ander vraagstuk is het voorzien in de?juiste” mensen,en het bepalen daarvan, om een (gegeven) strategie uit te voeren en het aangeven (plannen) van activiteitene di deze mensen op tijd beschikbaar doet zijn. De recente ontwikkelingen in het Strategi c Human Resource Management leggen de nadruk voornamelijk op hoger opgeleide stafmedewerkersen het (hogere) management. In het licht van de cruciale wijzigingen, die


23

zich voordoen met betrekking tot produktietechnologie en de strategische keuzese di daarin moeten worden gemaakt, lijkt (strategische) besturing van het gehéle personeel noodzakelijk. Ad 3. In het voorgaande is gewezen op de enigszins geïsoleerde positie van personeelsplan ning (en meer algemeen van het personeelsmanagement en mogelijkerwijs van huma n resource management) ten opzichte van andere functionele gebieden. In algemene n zi is er gesignaleerd dat gebrek aan samenhang een probleem is van de organisatiekund e als veld van wetenschappelijk onderzoek. De ontwikkelingen ten aanzien van produktietechnologie en produktiebesturin g hebben consequenties voor de factor arbeid (o.a. de kwaliteit van de arbeid). nEe verdere verdieping met betrekking tot het ontwerp en de besturing van het primair e (voortbrengings-)procesis van belang om deze consequenties beter te kunnen beoordelen. De ontwikkelingen binnen produktiebesturing zowel theoretisch (bijv. logistie k management, moderne sociotechniek) als in de organisatie-praktijk, zijn slechts n i geringe mate doorgedrongen op het gebied van de personeelsbesturing. Een nader e conceptualisering van een aantal begrippen biedt mogelijkheden om de divers e ontwikkelingen op verschillende gebieden binnen één kader te plaatsen, waardoo r verbetering kan plaatsvinden van hetinzicht in vraagstukken van het (her)ontwerp van voortbrengingsprocessenen in het ontwerpenzelf. Daarbij gaat het uiteindelijk om het bepalen van de plaats van en de speelruimte voor personeelsbesturing. Binnen deze onderzoeksvraag is een nadere specificatie van het begrip structuurn va het primaire (voortbrengings-)proces van organisaties van belang. Deze nader e specificatie is ook een expliciet doel van dit deel van het onderzoek.

1.4

DOELSTELLING

Met dit onderzoek worden verschillende doelstellingen nagestreefd. De voornaamste doelstelling is het vergroten van het inzicht in de personeelsbesturing van organisaties. Hierbij wordt gestreefd naar het gebruikmaken van inzichten uit e d diverse disciplines die zich explicietrichten op personeelsbesturing (zoals personeelsplanning, personeelsmanagement, human resource management) binnen een nieuw e t ontwerpen kader. Het belangrijkste produkt van dit onderzoek is het conceptualisere n van het begrip personeelsbesturing op een dusdanige wijze dat er sprake is vann ee bruikbare en theoretisch consistente beschrijving. Deze conceptualisering dient tevens de mogelijkheid te bieden om de relaties tussen personeelsbesturing en diverse disci plines die tot de organisatiekunde gerekend kunnen worden, beter uit te werken . Daarbij ligt een bijzonder accent op de organisatiekunde in meer enge zin: de inzichten

24

Hoofdstuk 1

die er bestaan met betrekking tot strategie(vorming), het ontwerp van organisatie structuren en het ontwerp van het primaire voortbrengingsproces. De nadruk zal tnie zozeer liggen op het ontwikkelen van kwantitatieve technieken die de personeels planning ondersteunen, omdatde indruk bestaat dat er wat dat aspect betreft reeds veel werk verricht is. De meerwaarde van deze studie is gelegen in de het ordenen n e gebruikmaken van relevante aspecten en concepten uit de diverse disciplines tme betrekking tot personeelsbesturing van organisaties. Men duidt een dergelijk e benadering aan met interdisciplinair onderzoek (vgl. De Leeuw, 1974, 1982). In e d volgende paragraaf zal aandacht worden geschonken aan de methodologische proble men die bij zo'n aanpak ontmoet kunnen worden. Uiteraard liggen in de beantwoording van de diverse vragen die in dit onderzoe k centraal staan, zeer zeker ookmogelijkheden voor het organisatiekundige handelen (in de praktijk) besloten. Dit is ook expliciet de bedoeling van dit onderzoek, alhoewel de nadruk op het ontwikkelen van een adequaat theoretisch kader ligt. Een dergelijk kader heeft als voordeel dat het tevens een instrument oplevert voor de beschrijvingn va situaties in de praktijkvan het organiseren. De verkregen theoretische inzichten zullen derhalve ook het inzicht in en de mogelijkheid tot beschrijving van concrete situatie s doen toenemen en richtlijnen opleveren over het vormgeven van personeelsbesturin g (processen, structuren). Hierbij wordt ernaar gestreefd een concept voor personeelsbesturing te ontwerpen, dat in verschillende situaties c.q. diverse typen organisaties kan worden toegepast. Eerder is gewezen op de beperkte toepasbaarheid van de methoden en technieken nva personeelsplanning,die vooral voor grote, bureaucratische georganiseerde organisaties bedoeld zijn. Uit het voorgaande is duidelijk dat het toepassingsgebied vannee concept voor personeelsbesturing niet tot die organisaties beperkt mag blijven. Aan de probleemstelling liggen nog twee andere doelstellingen ten grondslag. Dez e betreffen het nader conceptualiseren van de relatie tussen personeelsbesturing n e strategie en het nadere specificeren van de positie en speelruimte van personeelsbe sturing bij het (her)ontwerp van het voortbrengingsproces. Hiervoor zijn in t he voorgaandeenige theoretische en praktische redenen aangevoerd. In zekere zin ligt aan de derde onderzoeksvraag een iets anders gerichte doelstelling ten grondslag als bij de eerste twee vragen. Bij de derde vraag ligt de nadruk minder op de besturing. Het doel is hier veeleer het creëren van een instrument waarmee het ontwerp van het primair e proces in relatie tot personeelsbesturing, ondersteund kan worden. Resumerend ligt de nadruk van het onderzoek op het creëren van een uit theoretisc h oogpunt bevredigende, consistente beschrijving van personeelsbesturing. Daaraan s i gezien de genoemde theoretische bezwaren en de ontwikkelingen op het gebied human resource management behoefte. Deze beschrijving dient de mogelijkheidbieden te om relaties te leggen met de in de gestelde vraagstellingen genoemde concepten: strategie,


25

structuur (inclusief processen) en het produktieproces. Gezien de beschreven gering e integratie tussen organisatiekunde en personeelsplanning en de belangstelling vanui t human resource management, alsmede op grond van de geschetste praktijkprobleme n en ontwikkelingen is hiermee een theoretisch en een praktisch belang gediend.

1.5

METHODOLOGISCHE UITGANGSPUNTEN

Deze paragraaf geeft een nader uitwerking van de methodologie van het onderzoek. In deze paragraaf geven we de onderbouwing van de gemaakte keuzes en de werkwijze . Een deel van de gemaakte keuzes zal in het vervolg van deze studie nader worde n toegelicht, hand in hand met de nadere bespreking en analyse van de inzichten uit e d literatuur.

1.5.1 Over integratie en pluriformiteit In het voorgaande zijn zijdelings al enige opmerkingen gemaakt over de beoogd e interdisciplinaire werkwijze in deze studie. Zoals uit de gegeven achtergrond vant he onderzoek duidelijk is geworden, is zo'n interdisciplinaire werkwijze in dit geva l zondermeer noodzakelijk. In feite hebben we zo'n werkwijze al gekozen door vanui t verschillendeoptieken naarpersoneelsbesturing te kijken. De geschetste problemen op het gebied van de personeelsbesturing raken een aantal disciplines: organisatiekund e (in enge zin), strategisch management, personeelsplanning, human resourc e management,produktiemanagement etc. Ook in de probleemstelling is aangegeven dat benaderingen vanuit en inzichten van een aantal disciplines in beschouwing zulle n worden genomen. De interdisciplinaire werkwijze wordt ook wel aangeduid met een integrale benade ring. In deze studie betreft dat de integratie van verschillende theorieën ten aanzie n van personeelsbesturing. De Leeuw (1974) stelt in dit verband ?Het lijkt daarom verantwoord er vanuit te gaan dat integratie van theorieën1 ,T...,Tn in theorie T* niet * mag veronderstellen dat de theorieën T ” 1 ,...,Tn ongewijzigd in T worden opgenomen (p. 49). Integratieop deze wijze hoeft niet te leiden tot één integrale theorie. Integratie opgevat in bovengenoemde zin, is meer een aanvulling op dan in tegenspraak tme pluriformiteit (een ander aspect van bedrijfskundig denken). Iets concreter gesteld beogen we in deze studie het volgende. Integratie wordt bereik t door het uitwerken van een kader waarbinnen het mogelijk en zinvol is bestaand e theorieën, delen daarvan of conceptendaaruit, een plaats te geven. Een dergelijk kader is in deze studie gevonden in de systeembenadering. Een systeembenadering word t hierbij opgevat als een geheel van begrippen en instrumenten waarmee (een deel )van

26

Hoofdstuk 1

de werkelijkheid beschreven kan worden. Deze begrippen en instrumenten hebbe n geen directe empirische betekenis, maar kunnen met behulp van meer inhoudelijk n e empirisch gerichte theorieën tot nieuwe inzichten, modellen, concepten en theorieë n leiden. Pluriformiteit en integratie zijn daarmee verbonden aan een dergelijk e systeembenadering (De Leeuw, 1982). Aanvullend op bovenstaande interpretatie van het begrip integratie wordt in dez e studie een tweede interpretatie gehanteerd. Naast het in één kader plaatsen nva bijdragen uit verschillende theorieën, verstaan we onder integratie het vergelijken van bijdragen uit diverse disciplines c.q. delen van de literatuur. In deze studie wordtt di vooral toegepast waar vanuit verschillende gebieden van de literatuur over dezelfd e empirische of theoretische fenomenen wordt geschreven, waarbij de kennis van elkaars bijdragen soms zeer mageris. Door vergelijking kunnen inzichten uit de ene discipline toegepast of ingepast worden binnen een andere discipline. In het voorgaande hebbe n we dit geconstateerd met betrekking tot strategisch human resource management n e strategisch management. Ook voor bijdragen (vanuit verschillende invalshoe ken/disciplines) rond het structureren van het produktieproces en rond produktiema nagement lijkt deze waarneming op te gaan. Deze wijze van integratie volgt uitt he bestuderen van een verschijnsel vanuit verschillende optieken (pluriformiteit).

1.5.2 Opzet en randvoorwaarden Voorafgaand aan de nadere uitwerking van de opzet en randvoorwaarden is ernee algemene opmerking te maken. Gezien de veelheid aan termen voor (mogelijkerwijs ) verschillendevormen van personeelsbesturing en het gebruik van verschillende termen om dezelfde vorm van personeelsbesturing aan te duiden, is er vanaf gezien omeelk term eenduidig te definiëren. Bij de beschrijving van de inzichten uit de literatuu r wordt, evenals in dit hoofdstuk, de terminologie van de desbetreffende auteur(s ) gebruikt. Bij de nadere uitwerking van de drie deelvragen van de probleemstelling ise d volgende aanpak gevolgd. Ten aanzien van de eerste deelvraag is te rade gegaan bij de literatuur op het gebie d van de personeelsplanning, personeelsmanagement, personeelsbeleid en huma n resource management. Hierbij zijn twee nadere afbakeningen te noemen. In de eerst e plaats is de aandacht niet gericht op het individuele niveau, maar op groepenn va mensen. Deze studie richt zich immers niet op de besturing van individuele personen , maar op de besturing van het gehele personeel van een organisatie. Daarmee blijve n grote delen van het personele veld (zoals te vinden in standaard leerboeken perso -


27

neelsmanagement/personeelsbeleid)van meer psychologische aard onbesproken. Ine d tweede plaats zijn vooral die delen van de literatuur beschreven en geanalyseerd,e di een relatie leggen tussen type organisatiestructuur en de aard van de personeels besturing. Deze literatuur is geanalyseerd aan de hand van de criteria vane d bedrijfskundige methodologie van De Leeuw (1990). Het centrale element hierin s i kwaliteit van kennis: nader uitgewerkt tot bruikbaarheid. Toepassing van het raamwerk van De Leeuw biedt de mogelijkheid om een oordeel te vellen over de bijdrage van en leemtes in verschillende delen van de theorie aan het te ontwikkelen concept voo r personeelsbesturing. Op basis van deze analyse van de literatuur, samen met de in dit hoofdstuk geformu leerde uitgangspunten, worden een aantal eisen gesteld aan het concept voo r personeelsbesturing. Deze eisen kunnen worden gebruikt ter onderbouwing vane d keuze voor de systeembenadering vanMesarovic et al. (1970), waarop het concept van personeelsbesturingis gebaseerd. Het gebruik van het concept wordt uitgewerkt in ed ideaal-typische organisatiestructuur van de adhocracy (Mintzberg, 1979). Ten aanzien van de tweede deelvraag is gebruik gemaakt van de tweede betekenis van het begrip integratie. Hierbij zijn de inzichten uit de literatuur van het strategisc h management en het strategisch human resource management vergeleken en nzij verschillen in gehanteerde concepten en uitgangspunten nader geanalyseerd. Op basi s hiervan kunnen op het strategische niveau, nieuwe inzichten voor personeelsbesturin g worden afgeleid, die passen in het eerder ontworpen concept voor personeelsbesturing. Ten aanzien van de derde deelvraag wordt een aanpak gevolgd, die een combinatie s i van de aanpak bij de eerste twee deelvragen. Enerzijds worden inzichten vergeleken en anderzijds wordt een kader uitgewerkt waarbinnen inzichten geplaatst kunnen worden. Daarbij wordt in de eerst plaats nader ingegaan op de structuur van het produktie proces. Hiervoor wordt op basis vaninzichten uit de literatuur van het produktiemanagement en vanuit de organisatiekunde een raamwerk ontwikkeld. Dit vormtn ee referentiekader waartegen de ontwikkelingen en inzichten uit het logistiek e management en kwaliteitsmanagement worden afgezet. Vervolgens kunnen binnent di raamwerk van de structuur van het produktieproces de effecten op en de speelruimt e voor personeelsbesturing worden bestudeerd. Tot slot zij opgemerkt dat de probleemstelling, zoals eerder gezegd vooral theoretisch van aard is. Dit is geenszins een beperking. We menen dat er in de vraagstelling en de wijze waarop deze studie is opgezet zeker aanknopingspunten gevonden kunne n worden voor de organisatiepraktijk. Gezien de huidige status van de theorievorming op het gebied van de personeelsbe sturing is het onze overtuiging dat het ontwikkelen van een theoretisch kader, voora f dient te gaan aan empirische toetsing. Daarmee valt deze studie te karakteriseren s al

28

Hoofdstuk 1

theorievormend en hypothese vormend. Dergelijke studies zijn volgens Guest (1987 ) noodzakelijk.

1.6

SAMENVATTING EN OPBOUW VAN DE STUDIE

In dit eerste hoofdstuk is ingegaan op de aanleiding tot dit onderzoek. Hierbij eis d nadruk gelegd op het aangeven van problemen en tekortkomingen op het gebied van de personeelsbesturing.Op basis hiervan zijn de probleemstelling en doelstelling van het onderzoek uitgewerkt en is ingegaan op de gevolgde werkwijze. In hoofdstuk twee zal op een meer volledige wijze worden ingegaan op de relevant e literatuur. Hoofdstuk drie geeft een analyse van dit overzicht van de literatuur . Hiermee worden twee doelen gediend. Het vinden van elementen in de literatuure di van belang zijn voor de beantwoording van de probleemstelling en, in de tweed e plaats, een basis leggen voor hoofdstuk vier door het formuleren van een aantal eise n voor een concept van personeelsbesturing. In hoofdstuk vier zal de eerste deelvraag van de probleemstelling nader worden uitgewerkt door het presenteren van een concept voor personeelsbesturing. Hoofdstuk vijf geeft hieraan een concretere invulling rvoo het ideaal-type de adhocracy. De eerste vijf hoofdstukken liggen derhalve in elkaar s verlengde. De twee daarop volgende hoofdstukken behandelen twee deelaspecten van personeelsbesturing: de relatie tussen personeelsbesturing en strategie (hoofdstuk zes) ene d relatie tussen het produktieproces en personeelsbesturing (hoofdstuk zeven). In edez hoofdstukken worden respectievelijk de tweede en derde deelvraag van de probleemstelling nader uitgewerkt. Deels grijpen deze terug op hetgeen in de eerder e hoofdstukkenis geschreven. Voor een deel staan deze hoofdstukken op zichzelf en zal daarin relevante literatuur worden beschreven en geanalyseerd. Hoofdstuk acht, tenslotte, omvat conclusies en de evaluatie van het onderzoek. De opbouw van deze studie en de samenhang tussen de hoofdstukken worde n weergegeven in Figuur 1.1.

29


H1 probleeminventarisatie deelvraag 1

deelvraag 2

deelvraag 3

H2 personeelsbesturing: literatuur

H6 personeelsbesturing en strategie

H7 personeelsbesturing en het produktieproces

H3 analyse van bestaande inzichten

H4 een concept voor personeelsbesturing

H5 personeelsbesturing in de adhocracy

H8 conclusie en discussie

Figuur 1.1 Opbouw en samenhang

30

Hoofdstuk 1

HOOFDSTUK 2 PERSONEELSBESTURING: LITERATUUR

2.0

INLEIDING

In het eerste hoofdstuk is een globale schets gegeven van verschillende bijdragen p o het gebied van de personeelsbesturing. De nadruk lag daarbij vooral op het aangeve n van problemen en lacunes op dit gebied. In dit hoofdstuk zal een meer volledi g overzicht worden gegeven van de relevante inzichten uit de literatuur. Hierbij gaan we uit van de door auteurs gebruikte terminologie, zonder daarbij eelk term volledig te omschrijven of eenduidigheid in de terminologie na te streven.e D consequentie daarvan is dat een aantal termen in verschillende betekenissen worde n gebruikt en verschillende termen soms eenzelfde betekenis hebben. In het vorig e hoofdstuk is al aangegeven dat dit juist een van de redenen is voor deze studie. In de eerste plaats zullen we nader ingaan op het deelgebied personeelsplannin g (manpower planning), waarbij achtereenvolgens omschrijvingen en methodenn e technieken zullen worden behandeld. Tevens zal aandacht worden besteed naa processen en structuur van personeelsplanning. In de tweede plaats zal worde n nagegaan welke bijdragen aan personeelsbesturing er zijn geleverd vanuit t he personeelsbeleid en het personeelsmanagement. Zoals in het vorige hoofdstuks i aangegeven, gaan we daarbij voorbij aan de meer psychologisch getinte bijdragen n e ligt de nadruk op de relatietussen personeelsbesturing en type organisatie. In de derde plaats zal worden ingegaan op de recente ontwikkelingen op het gebied van huma n resource management en van strategisch human resource management. We sluitent he hoofdstuk af met de bespreking van een op systeemtheoretische ideeën gebaseerd e uitwerking van personeelsbesturing. Het accent ligt in dit hoofdstuk op het ordenen van denkbeelden uit de literatuur.n Ee kritische en gestructureerde evaluatie zal plaatsvinden in het volgende hoofdstuk.

34 2.1

Hoofdstuk 2 OMSCHRIJVINGEN VAN PERSONEELSPLANNING

Veel teksten met betrekkingtot personeelsplanning beginnen met het definiëren ervan. In deze paragraaf zullen we nader ingaan op een aantal van deze omschrijvingen n e een indeling geven van deze omschrijvingen. De doelstelling is hierbij om aspecte n voor een omschrijving van personeelsbesturing te vinden. Een veel gemaakt onderscheid is het onderscheid tussen definities die uitsluitend e d belangen van de organisatie in beschouwing nemen en definities die ook de belange n van de werknemers in debeschouwing betrekken (bijvoorbeeld Verhoeven, 1982). Een voorbeeld van de eerste soort is de definitie van Vajda (1970) ?manpower planning si concerned with arranging for the necessary number of suitable people to be allocate d to various jobs, usually in a hierarchical structure”. Een voorbeeld van de tweed e categorie (zoals geciteerd in Verhoeven) is de definitie van Gohl en Opelland (1978) : ?Manpower planning is an integrated part of corporate planning in order to kee p available a necessary number of employees with qualifications and dispositions - well fitting to the work tasks - under the assumption of an equivalent handling ofe th corporate goal to achieve an economic design of work and realization of individua l goals”(Gohl & Opelland, 1978, p. 61). Verhoeven kiest zelf voor een definitie ,die zoals hij ook aangeeft, infeite een herformulering inhoud van de definitie van Gohl en Opelland. Hoewel we allerminst bezwaar hebben tegen het opnemen van een doelstelling tme betrekking tot het realiseren van individuele doelen, menen we dat dit geen doelstel ling is van personeelsplanning op zich. Een dergelijke (d.w.z. op individuele doele n gerichte) doelstelling is onderdeel van de algehele strategie, of missie van nee organisatie (of niet) en is derhalve een randvoorwaarde bij de personeelsplanning . Daarvoor zou dan wel een nadere uitwerking nodig zijn van wat individuele doele n zijn. In de context van de meeste personeelsplanning literatuur betekent dat veela l vooral een nadere uitwerking van loopbanen en carrières, zonder aan vele ander e individuele doelen aandacht te besteden. Daarnaast menen we dat de motivatievan Verhoeven om met de?interests of individual employees” rekening te houden logisch gesproken, mank gaat. Verhoeven (p. 3) stelt dat het niet rekening houden met deze belangen, negatieve gevolgen kan hebben rvoo de organisatie en voor de werknemers: de organisatie kan geconfronteerd wordent me het vertrek van de beste werknemers of met een afname van het prestatieniveau, terwijl voor de werknemers het gevolg kan zijn dat hun doelstellingen niet bereikt kunne n worden. Dit betekent, naar onze mening dat de doelstellingen van de werknemer s alleen in beschouwing genomen worden in het belang van de organisatie.

2.1.1 Een indeling van definities

Personeelsbesturing: literatuur

35

Definities van personeelsplanning zijn echter ook op andere wijze in te delen. Gezie n de thematiek van deze studie is er gekozen voor het criterium van de specifieke aan- of afwezigheid van een relatie tussen personeelsplanning enerzijds en organisatie planning, -activiteiten en/of -strategie anderzijds. Een aantal omschrijvingen in e d literatuur besteedt alleen aandacht aan de afstemming tussen het aantal beschikbar e mensen in de organisatie en het aantal aanwezige banen, c.q. het aantal mensen,t da nodig is. Andere definities benadrukken in meer of mindere mate de relatie mete (d planning van) organisatie activiteiten. Een aantal voorbeelden (naast de omschrijving van Vajda, zoals hierboven weergege ven) van de eerste soort definitie is: ! A strategy for the acquisition, improvement and preservation of an enterprise s human resources (Department of Employment, 1974, p. 2). ! Manpowerplanning can be said to be concerned with increasing the changef o matching future manpower availability (supply) with manpower requirement s (demand) while at the same time achieving other personnel managemen t objectives (Bartholomew, Hopes & Smith, 1976, p. 6). ! Manpowerplanningis often defined asthe attempt to match the supply of people with the jobs available for them (Bartholomew & Forbes, 1979, p. 1). ! Manpowerplanning is about matching people with jobs within a manpowersy stem. Ideally, each member of the manpowersystem has a job which fully satisfies him and of wich he is fully capable. Failure toachieve this ideal may result in unhappy people and inefficient work, and so any organization employing a lot of people must give serious attention to manpower planning (Edwards & Morgan, 1982, p. 143).

Vrijwel al deze omschrijvingen zijn afkomstig van auteurs die zich voornamelij k richten op de wiskundige en statistische methoden en technieken ten behoeven va personeelsplanning.In deze definities wordt aan het verkrijgen van de vraag naarn e het aanbod van mensen geen aandacht geschonken. Zowel de organisationele contex t waarin de personeelsplanning moet gebeuren, als de aansluiting van organisatie n e personeelsplanning op de omgeving ontbreken. Een aantal voorbeelden van omschrijvingen die gericht zijn op het afstemmen van e d personeelsplanning of het integreren van de personeelsplanning met de (overige ) organisatie planning is: ! Manpowerplanning is a strategy for matching future manpower numbers d an skills with organizational activities (Bowey, 1977, p. 421).

36

Hoofdstuk 2 ! Manpowerplanning is a proces which translates corporate objectives an d operational needs and plans into future requirements and provides plans to fulfill these requirements through the efficient utilization of available manpower . Fundamental to manpowerplanning is the need for linkage and integration wit h other functions of the corporation; including economic and market forecasting , research and development, planning and investment and systems plannin g (Cassell, 1975, p. 170). ! The prime objective of manpowerplanning is to incorporate the planning dan control of manpower resources into company planning, so that all resourcesear used in the best possible conjunction. The second objective is to coordinatel al company manpower policies (Bell, 1976, p. 32). ! Personeelsplanning zou men globaal kunnen omschrijven als: een proces tda erop gericht is de in ontwikkeling zijnde personeelsbezetting en organisati e (structuur) op elkaar af te stemmen (Huisjes, 1983, p. 178). ! Het streven van personeelsplanning is gericht op het realiseren van de optimal e personeelsbezetting in het kader van de ondernemingsplannen. De perso neelsbezetting kan als optimaal worden gekarakteriseerd als de organisatie op het juiste moment voorzien is van een acceptabel aantal en soort mensen die the noodzakelijk werk kunnen en willen verrichten (De Swart, 1977, p. 47).

Hoewel enigszins afwijkend,valt binnen deze categorie definities ook de omschrijving van Casson (1978). Deze omschrijving is in feite geen definitie. Het vermijden van een uitgebreide discussie van wat personeelsplanning is of zou moeten zijn, ligt eraann te grondslag. Casson noemt een tweetal activiteiten die vallen onder personeelsplanning: 1. A regular monitoring activity, through which manpower and the relationshipf o manpower to the business can be better understood, assessed, and controlled ; problems can be highlighted; and a base can be established from wich one nca respond to unforeseen events, 2. An investigative activity, by which the manpower implications of particula r problems and changing situations - for example, the restructuring of the business - can be explored and the effects of alternative policies and actions cane b investigated (Casson, 1978, p. 552).

In deze reeks definities van personeelsplanning worden verschillende accenten gelegd: variërend van het laten ?passen” van de personele bezetting bij gegeven organisationele activiteiten tot het aanpassen van de organisatie(structuur) aan de personel e bezetting. Daarom sluiten deze laatste definities beter aan bij de doelstellingennva deze studie.


37

2.1.2 Commentaar Algemeen In de eerste set van definities vormt de afstemming tussen de behoefte en het aanbo d van personeel (in kwantitatieve en kwalitatieve zin) de kern van het procesnva personeelsplanning.Hierin wordt impliciet van een gegeven behoefte aan personee l uitgegaan. Het doel van personeelsplanning is derhalve vooral aan te geven welke activiteiten uitgevoerd dienen te worden teneinde een eventuele discrepanti e (voornamelijk in kwantitatieve zin) tussen behoefte en aanbod op te heffen. In onz e visie behoren juist ook het ontdekken of er sprake is van zo'n discrepantie,t he aangeven van de oorzaken ervan en het zoeken naar alle mogelijkheden omnee discrepantie op te heffen (buiten het ?matchen” van vraag en aanbod, zoals he t aanpassen van de inhoud van functies) tot de personeelsplanning in een organisatie. Zo gezien zijn de definities vanpersoneelsplanning in deze eerste set slechts een mogelijke invulling onder bepaalde condities. Anders gezegd, deze vorm van personeelsplan ning vormt slechts een (beperkt) onderdeel van personeelsbesturing, onder bepaalde omstandigheden. De afstemming tussen gegeven behoefte en vraag heeft in de tweede reeks definitie s minder de nadruk. Personeelsplanning heeft in deze benaderingen te maken mett he benutten van de beschikbare mankracht, met de integratie met andere functionel e gebieden in de organisatie en bovenal met de afstemming tussen personele bezetting en organisationele activiteiten. Hieraan wordt door verschillende auteurs een eige n invulling gegeven. Sommigen benadrukkendat de personeelsplanning afgeleid dient te worden uit de organisatieplannen, anderen menen dat er integratie met de organisatie planning moet plaatsvinden, zoals in de omschrijving van Huisjes waari n personeelsplanning mede bepalend is voor veranderingen in de organisatie (ene d organisatiestructuur).Bij deze omschrijvingen (met name die van Huisjes, Cassell ne Bell) wordt tegemoet gekomen aan een bezwaar van Walker (1978, p. 1): ?Published discussions of human resource planning practices indicate that human resource need s are determined by businessprograms and strategies, but generally ignore the possibility that human resources may affect business plans”. De door Bell genoemde doelstel ling van personeelsplanning als coördinatie van de diverse activiteiten op het gebie d van personeelsbeleid kan wellicht een bijdrage leveren aan de eerder gesignaleerd e fragmentatie op dit gebied (cf. Beer et al., 1984). Gezien deze twee geheel verschillende visies op personeelsplanning, lijkt t he verstandig voor de activiteiten die onder de tweede reeks definities vallen, de mter personeelsbesturing te gebruiken. Hiervan kan personeelsplanning (in de eerst e betekenis) een onderdeel uitmaken. Methodologisch De genoemde definities kunnen ook vanuit een methodologisch gezichtspunt- be

38

Hoofdstuk 2

schouwd worden. De criteria die hierbij gelden zijn impliciet hiervoor al genoemd . Hier zullen we expliciet kijken naar de bruikbaarheid, die is te ontledenn i deugdelijkheid en relevantie (De Leeuw, 1990). Aardig in dit verband is dat Wijngaard & Post van der Molen (1986) ten aanzienn va het type definitie van Verhoeven (dat door hen als meest gangbaar wordt genoemd ) opmerken dat ?een dergelijke karakterisering [...] geen goed houvast [vormde] voo r een beschouwing over hoe personeelsplanning dan ontwikkeld en ingevoerd moe t worden” (Wijngaard et al., 1986, p. 3; zie ook Van der Bij, 1985). In feite geldt edez opmerking ook voor de tweede set van definities. Hiermee is in feite gezegd dat e d relevantie van deze definities beperkt(onvoldoende) is. Tevens ligt in het commentaar van Wijngaard et al. besloten dat de definities onvoldoende precies (een onderdeel van deugdelijkheid) zijn en daarmee geven deze definities onvoldoende richting aaneho personeelsplanning is uit te voeren. Wanneer we naar de verschillende definities kijken, valt op dat er verschillend e zienswijzen aan ten grondslag liggen. Personeelsplanning heeft in de verschillend e visies betrekking op verschillende deelsystemen van de organisatie. Naar ons inzich t wordt in de tweede set definities (beschouwd als totaliteit) een betere beschrijving van het relevante deelsysteem gegeven. Tenslotte Verschillendeauteurs (Bartholomew & Forbes, 1979; Van Nunen & Wijngaard, 1983 ) geven aan dat personeelsplanning een ambachtelijk en uniek karakter heeft: in eelk situatie maatwerk voor die specifieke situatie. Deze constatering geeft aanleidingt to twee aandachtspunten, die eerder complementair zijn dan dat ze elkaar uitsluiten. In de eerste plaats zal bij de omschrijving van personeelsplanning gezocht moete n worden naar gemeenschappelijke elementen. Dit kan betekenen het vinden nva elementen in een omschrijving diealtijd gelden: die generaal toepasbaar zijn. Hiermee dreigt het gevaar van niet bruikbare definities, omdat een algemeen geldig e omschrijving slecht te vertalen is naar een unieke, specifieke situatie. Het kan koo betekenen, zoeken naar een manier van omschrijven en naar hulpmiddelen die edez verscheidenheid en ?eigenheid” van de situatie juist zichtbaar en bespreekbaar make n (vergelijk Wijngaard, 1986, ten aanzien van produktiebesturing). Anders gezegd:t he zoeken is naar een algemeen begrippenkader waarmee het specifieke van divers e situaties zichtbaar gemaakt kan worden. In de tweede plaats zal bij de omschrijving van personeelsplanning (en personeelsbe sturing) gezocht moeten worden naar de elementen die invloed hebben op dit uniek e karakter. In onze overtuiging ontbreekthiernaar nog een systematische studie, zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven. De relevantie van personeelsplanning ene d bruikbaarheid ervan zou hiermee een stuk verbeterd worden. De in de tweedet se definities genoemde elementen bieden hiervoor een aanzet. In de volgende hoofd stukken (drie en vier) zal hierop worden ingegaan.


2.2

39

TECHNIEKEN EN METHODEN VAN PERSONEELSPLANNING

In de literatuur op het gebied van personeelsplanning worden drie elemente n onderscheiden: a. the forecasting of changes in demand for manpower generated by factor s such as the state of the economy, technology, product market variations , productivity improvement, etc, b. the forecasting or planning of recruitement, transfer, and promotion ine th organization to meet some pre-specified demand for manpower and to etak account of flows through the system, c. the forecasting of the supply of appropriate manpower (Bowey, 1977, p. 421). Deze indeling zal in deze paragraaf het raamwerk zijn voor de bespreking van e d literatuur. Eerst zullen we derhalve ingaan op het voorspellen van de behoeften aa personeel. Daarna zullen modellen worden besproken waarmee stromen, promoties n e overplaatsingen in, door en uit een organisatie beschreven kunnen worden. In dez e modellen wordt ook de interne beschikbaarheid van personeel voorspeld of beschreven en kunnen alternatieven om tot een gewenste bezetting te komen gemodelleerd worden. Tot slot besteden we aandacht aan het bepalen (en voorspellen) van het externe aanbod van personeel. Een kanttekening ten aanzien van deze indeling dient echter wel gemaakt te worden . Impliciet ligt eraan een vooronderstelling ten grondslag dat de decompositie vann ee systeem van personeelsplanning in de drie genoemde delen verstandig ?goed” of is. Naarmate beslissingen, activiteiten en gebeurtenissen in de drie deelsystemen sterkere relaties met elkaar hebben, zal deze driedeling minder goed zijn. In dat kader dien t men zich te realiseren dat de driedeling vooral een in de literatuur gehanteerde is. n I de praktijk zullen de drie deelsystemen sterke interactie vertonen: de behoeften aa personeel komt onder andere voort uit (veranderingen in) het huidige, aanwezig e personeel en wordt onmiddellijk getoetst aan het externe aanbod. In het eerste hoofd stuk hebben we al gewezen op deconsequenties voor de toepassing van deze modellen en technieken. Bespreking is in twee opzichten relevant: voor de onderbouwingn va deze conclusies uit het eerste hoofdstuk en, vanwege de mogelijke bruikbaarheidn va delen van de te bespreken bijdragen binnen een concept voor personeelsbesturing.

2.2.1 Voorspellen van de behoefte aan personeel De literatuur schenkt bij het bepalen (voorspellen) van de behoefte (de vraag naar )

40

Hoofdstuk 2

personeel vooral aandacht aan veranderingen in de behoefte en niet zozeer aan e d behoefte die ontstaat ten gevolge vanvacatures. Het ontstaan van vacatures (en andere veranderingen in het personeelsbestand) wordt in de volgende paragraaf behandeld . Bowey (1977) merkt op dat ?the separation of forecasting changes in manpowe r demand from forecasting recruitement for replacement is an artificial distinctio n which occurs in the theoretical work but not in most management practice” (Bowey , 1977, p. 426). Aangezien we in deze paragraaf met name aandacht besteden aant he theoretische werk, zullen we (evenals Bowey) deze indeling aanhouden. Het voorspellen van de behoefte aan personeel wordt gezien als een belangrijk, maa r lastig onderdeel van personeelsplanning (Bowey, 1977; BartholomewForbes, & 1979; Verhoeven, 1982). Bowey geeft daarnaast aan dat de resultaten op dit gebied noga l teleurstellendte noemen zijn. Voor een deel komt dit wellicht ook voort uit het feit dat organisaties niet zozeer een bepaald aantal mensen in dienst willen hebben (de focu s binnen het gebied personeelsplanning), maar in feite voldoende arbeid, die in staat s i een zekere hoeveelheid produkten en/of diensten voort te brengen (Mangan & Silver , 1983). Daarvoor zijn kwalitatieve en kwantitatieve factoren van belang. De methoden die gebruikt worden voor het voorspellen van de behoefte aan personeel, zijn in essentie dezelfde modellen die in het algemeen voor voorspellen worde n gebruikt. In de literatuur worden methoden genoemd zoals tijdreeks-analyse , exponential smoothing, regressierekening en autoregressieve modellen. Bij al edez typen kwantitatieve modellengelden dezelfde bezwaren als bij de toepassing in andere situaties. Zo kan worden gewezen op problemen met de verkrijgbaarheid van data , opslinger-effecten, veranderingen in omgeving, strategie of technologie, waardoo r gepostuleerde verbanden niet langer geldig zijn, gebrekkige model-specificatien e geringe mate van acceptatie door beslissers (Bartholomew et al., 1976; Verhoeven , 1982). Naast deze kwantitatieve methoden worden ook (toepassingen) van algemeen gangbare kwalitatieve methoden beschreven: de Delphi-methode, de EFTE-methode en t he verzamelen van oordelen van managers. Overwegende bezwaren tegen deze methode n zijn vooral gericht op de kosten en tijd (voor de eerste twee) en onbetrouwbaarhei d (voor de laatste). Een speciale vermelding verdient de werk-studie methode, die in essenties i voortgekomenuit het Scientific Management,omdat deze methode één van de weinige methoden is die specifiek voor personeel is ontwikkeld. Nauwkeurige schattingenn te aanzien van de hoeveelheid werk aan een produkt of dienst zijn hiermee mogelijk. e D nauwkeurigheidvan de vertalingnaar de behoefte aan personeel zal vooral afhankelijk zijn van de nauwkeurigheid van de voorspelling van de gewenste output of de e t verwachten verkopen (Bowey, 1977). De toepassing van werkstudie methodenl za daarnaast veelal beperkt zijn tot bekende technologieën. Uitwerkingen van edez methode zijn overigens eerder in leerboeken op het gebied van production/operation s


41

management te vinden (bijv. Hill, 1991) dan in leerboeken op het gebied nva personeelsmanagement (bijv. Kluytmans & Hancké, 1990). Uiteraard zijn combinaties van bovenstaande methoden ook mogelijk, waaraa n expliciet subjectieve keuzes van het management toegevoegd kunnen worden . Verhoeven (1982, 1983) schetst een procedure waarin statistische techniekenn e management oordelen een rol spelen.

2.2.2 Modelleren van het personeelsbestand Het is met name dit gebied van de personeelsplanning (in het Engels aangeduidt me Modelling of Stocks and Flows of Manpower) dat in de literatuur veel aandacht heef t gekregen. In vergelijking tot het gebied dat in de vorige paragraaf behandelt is, ris e een overvloed aan publikatiesop dit deelgebied. Lawrence (1973) veronderstelt dat dit een zwakte is van de literatuur en stelt:?Certainly the rather neat model whether it be Markov, renewal, simulation or whatever,does fit the convention of a scientific paper, a convention from which the OR suffers seriously” (Lawrence, 1973, p. 22). In e d meeste benaderingen (en modellen)is het gebruikelijk de totale personele bezetting op te splitsen in een aantal categorieën, die verondersteld worden min meer of homogeen te zijn met betrekking tot relevante tebehandelen factoren. Gangbare indelingscriteria hiervoor zijn rang, opleidingsniveau, leeftijd, dienstjaren en combinaties hiervan.e D meeste benaderingen modelleren vooral de relaties (voornamelijk promoties) tusse n deze verschillende categorieën personeel. Hiermee kan inzicht verkregen worden in de gevolgen van ongewijzigd beleid en kunnen vervolgens eventuele beleidswijziginge n (vergroten/verkleinen van aantallen in een categorie, verandering van aantalle n promoties etc.) worden beoordeeld. Hiermee verandert de focus van dergelijk e modellen van beschrijvend naar voorschrijvend. Modelleren van het verloop Een belangrijke interne factor voor de bepaling van de behoefte aan personeel ist he vrijwillige verloop (Eng: turnover, wastage, attrition). Uit het onderzoek op dit gebied vallen een aantal conclusies te trekken. In de eerste plaats dient zorgvuldige registratie nagestreefd te worden, waarbijr pe relevante deelgroep het percentage?blijvers” (survival-model) en de gemiddeld e verblijfsduur worden vastgelegd. Hieraan kan onderzoek worden gekoppeld naa r redenen waarom na een bepaalde tijd er een meer dan gemiddeld verloop optreedt . 2 Bekend is de zogenaamde induction crises(Bowey, 1974). 2

De induction crises is het verschijnsel dat mensen na een bepaalde (kennismakings) periode (waarvan de lengte specifiek is voor elk beroep), waarin ze het beroep hebbe n keren kennen, gaan twijfelen of hun keuze voor dit beroep verstandig is geweest. Hierdoor

42

Hoofdstuk 2

In de tweede plaats kunnen we constateren dat een grote hoeveelheid sterk statistisc h gericht onderzoek, weinig effectieve instrumenten voor de beheersing en besturing van verloop heeft opgeleverd (Peters & Sheridan, 1988). Deze auteurs wijzen tevens op de methodologische zwakte van veel van dit onderzoek, waarin enerzijds verklaringe n worden gezocht voor verloop(diensttijd, leeftijd, opleidingsniveau) en anderzijds naar benaderingen van verloop door exponentiële of lognormale functies (Bartholomew , 1971; Bartholomew et al., 1979). Dit laatste is veelal ingegeven door de wens derge lijke functies als input te gebruiken bij de verdere ontwikkeling van de hierna e t bespreken modellen. Actuariële modellen Deze soort modellen heeft van de beschikbare benaderingen op dit gebied de langst e historie, met name bij de Britse Marine. Deze modellen, die ook wel demografisch e modellen genoemd worden,zijn daar al in de negentiende eeuw in gebruik geweest. De methodiek is geschikt voor situaties waar verloop, promoties en pensionering onde r strikte controle zijn en waar instroom plaats vindt in een bepaalde klasse en leeftijd , gecombineerd met een vrijwel constante totale personeelsbezetting (of gecontroleerd e groei), zoals in de marine. Smith (1974) merkt op dat wiskundig geschoolden mee r mathematisch geformuleerde modellen superieur achten, de belangstelling voor edez soort modellen is in recente literatuur tamelijk gering. Toepassingen zijn te vinden n i Jones (1969) en Webb (1974). Markow en Renewal modellen Deze twee typen modellen worden respectievelijk ook aangeduid als ?push” en ?pull” modellen. In een Markow model wordt verondersteld dat de personeelsstromen min of meer autonoom van de ene categorie naar een volgende categorie personeel worde n geduwd. De grootte van deze stroom is een fractie van het aantal in een categorie. eD Markow-modellen leunen sterk op de wiskundige theorievorming op het gebiednva Markow keten modellen en hebben zelf ook een sterk wiskundig karakter (bijv . Grinold & Marshall, 1977; Bartholomew & Forbes, 1979; Kalamatianou, 1987).j Bi Markow-modellen worden de fracties als vast verondersteld en is de grootte vane d klassen de uitkomst. In Renewal modellen zijn de groottes van categorieën gegeven en vinden ers pa stromen tussen categorieën plaats als er?vacatures” ontstaan. Zulke vacatures trekke n dan mensen uit een categorie naar een volgende categorie personeel (Bartholomew , 1959; 1973). Bij Renewal-modellen is de grootte van de klassen bepaald en zijn e d stromen ertussen de uitkomst. Een derde type modellen dat valt te onderscheiden, is een combinatie van de etwe basis-principes van Markow- en Renewal-modellen. Voorbeelden hiervan zijn t he ontstaat na deze periode een verhoogde kans op het verlaten van de organisatie.


43

Kent-model (Bartholomew & Forbes, 1979) en het FORMASY-model (Verhoeven , 1982), die beiden ook in de vorm van een computerprogramma beschikbaar zijn. Publikaties en onderzoek op dit gebied hebben zich enerzijds sterk gerichtp o ontwikkeling van modellen en onderzoek naar eigenschappen van modellen (bijv . condities waaronder een evenwichtssituatie bereikt kan worden) en anderzijdsp o toepassingen.Bij dit laatste onderzoek is het opvallend dat het veelal om min of meer éénmalige toepassingen gaat. Dit valt vooral te verklaren uit de grote hoeveelhei d informatie, die nodig is om de modellen te schatten. Toepassing is daarnaast veela l beperkt tot grote, sterk hiërarchisch gestructureerd organisaties zoals de politie organisatie, ministeries en het leger (Van Nunen & Wijngaard, 1983). Lineaire programmeringsmodellen Deze categorie van modellen is expliciet gericht op het realiseren van een doelstelling ten aanzien van de personeelsplanning. Deze doelstelling is bijvoorbeeld gericht op het minimaliseren van de loon- of wervingskosten. Naast een doelstelling dienenr e beperkingen gedefinieerd te worden, die betrekking kunnen hebben op (het aantal ) toegestane promoties, het aantal te werven personen (zie bijv. Grinold & Stanford , 1974; Charnes et al., 1972). Varianten ontstaan indien er verschillende doelstellin g tegelijkertijd worden nagestreefd (Price & Piscor, 1972; Charnes et al., 1975). Vee l aandacht heeft deze categorie modellen niet gekregen. In zijn algemeenheid zalt he bijzonder lastig zijn om een goed model te specificeren en vervolgens te schatten. Cambridge modellen Bij de hiervoor genoemde modellen is het noodzakelijk om (historische) gegevens e t hebben over de ?stromen” tussen de verschillende categorieën personeel. Cambridg e modellen (Keenay et al., 1974; 1977; Morgan, 1979; Bennison et al., 1981) maken voor het schatten van deze stromen gebruik van grootheden als de typische leeftijdnva promotie in een categorie en het percentage van een categorie dat een promotie krijgt. Gecombineerd met de bestaande leeftijdsverdeling, het aanwezige personeeln i verschillende categorieën en de bestaande instroom kunnen de effecten op langer e termijn in ogenschouw worden genomen: wordt een stabiele evenwichtssituati e bereikt, ontstaan er tekorten/overschotten in bepaalde groepen personeel, etc. t Di levert informatie op over het bijstellen van carrièrepatronen of van de bestaand e wervingspatronen. Nadruk ligt hier wederom op het bereiken en handhaven nva evenwichtssituaties in organisaties met ?life-time employment” en doorzichtig e carrièrepatronen. Afsluiting In deze paragraaf zijn we ingegaan op een aantal modellen. In vrijwel al deze modellen neemt de beschrijving van het personeelsbestand, de stromen van personeel door e d verschillende categorieën (en het verloop) en de ontwikkeling van the

44

Hoofdstuk 2

personeelsbestandin de tijd, een belangrijke plaats in. Door de aard van de modellen is de toepasbaarheid beperkt tot grote organisaties met een stabiele (of statische ) organisatiestructuuren vaste carrièrelijnen. Toepassing ervan lijkt veelal een ad-ho c en eenmalig karakter te hebben. Dit wordt vooral veroorzaakt door de grot e hoeveelheid specifieke informatie, die nodig is.

2.2.3 Voorspellen van het externe aanbod van personeel Zoals uit de voorgaande paragraaf moge blijken, is er op het gebied van het intern e aanbod van personeel een groot aantal methoden en technieken ontwikkeld, zowel n te aanzien van verloop als ten aanzien van het modelleren van de interne stromen.e D aandacht voor kwaliteit en kwantiteit van het externe aanbod is veel minder. Edward s (1983) besteed hieraanbijvoorbeeld niet meer ruimte dan de opmerking: ?One point on which manpower modellers have been criticized by labour economists is that elittl allowance is generally made for the possibility that the target quality and quantity f o recruits cannot be achieved, particularly in organizations where current problem s result from a failure to achieve past targets” (Edwards, 1983, p. 1063). De aandach t voor dit facet van personeelsplanning in de meeste reviews is navenant. Price et. al (1980) hebben bijvoorbeeld één referentie die naar dit gebied verwijst. Ook Bowe y (1977) wijst op deze omissie in de literatuur?it is puzzling that supply forecastin g should be so neglected by the research workers whose focus of interest is compan y manpower planning” (p. 437). Sommige auteurs noemen dit onderwerp in het gehee l niet (bijv. Stainer, 1971; Lawrence, 1973; Verhoeven, 1982). De geringe aandacht voor dit deel van het proces is des te opmerkelijk, gezien e d motivatie die gegeven wordt voor de noodzaak van personeelsplanning. Zo spreke n Van Nunen & Wijngaard (1983) over?het steeds weer veranderen van interne ne externe condities watpersoneelsplanning zo moeilijk maakt” en over ?de veranderende situatie op de arbeidsmarkt” (p. 15). Explicitering van deze algemene noties en/o f expliciete aandacht voor deze zaken is in de verdere bijdragen in hun boek niet e t vinden. In een publikatie van het Department of Employment (1974) worden een aantal lokale en nationale factoren genoemd, die een rol kunnen spelen, zoals overheidsstatistieken, beschikbaarheid van deeltijd-arbeid in een regio, bereikbaarheid en mobiliteit. In de recente literatuur over human resource management worden juist demografisch e veranderingen, veranderingen in opleidingsniveau, de toename van het aanta l vrouwelijke arbeidskrachten, veranderende eisen ten aanzien van de kwaliteit van e d arbeid en juridische veranderingen op het gebied van werk en werkgelegenhei d genoemd als reden om tot een nieuwe benadering van personeelsmanagement te komen (cf. Nkomo, 1980; Tichy et al., 1982; Fombrun et al, 1984; Beer et al., 1984; en n i Nederland bijv. Van Dijck, 1987, 1989; Van Haaren & De Jong, 1990). Dit soor t


45

ontwikkelingen hebben voor de individuele organisatie totaal verschillende gevolgen : adequate modellen en methoden om effecten voor een specifieke organisatie in kaart te brengen ontbreken. In veel gevallenzal schaarste van specifieke arbeid pas in het wervings- en selectietraject duidelijk worden, of blijken uit een sterk gestegen verloo p onder een specifiek groep van het personeel. In dit verband valt wel onderzoek te noemen uit een enigszins andere invalshoek , waarvoor ook wel de term manpowerplanning wordt gehanteerd. Het betreft onderzoek naar ontwikkelingen in de beroepsbevolking, beschikbaarheid van bepaalde beroeps groepen en/of beschikbaarheid van personeel voor een bepaalde branche. Hiervann zij in de pers regelmatig weerslagen te vinden waaruit bijvoorbeeld blijkt dat er in e d gezondheidszorg de komende jaren een tekort (of overschot) aan personeel zal zijn . Ook in wetenschappelijke publikaties worden dergelijke onderzoeken gepresenteer d (bijv. Bezdek, 1987). De consequenties hiervan voor individuele organisaties zijnt ui dergelijke onderzoeken moeilijk af te leiden. Daarnaast valt in publikaties rond de sociotechniek te distilleren dat als overwegin g bij invoering van sociotechnische principes de moeilijke verkrijgbaarheid van perso neel een rol speelt, hoewel vaker uitsluitend kwalitatieve overwegingen ronde d slechte kwaliteit van de arbeid domineren (Kuipers & Van Amelsvoort, 1990). Als laatste factor van betekenis voorhet externe aanbod van arbeid kan het terrein van de arbeidsverhoudingen worden genoemd. Dit terrein valt globaal te omschrijven s al ?de interactie tussen werkgevers, werknemers en overheid, evenals de resultatenn va die interacties, de formele en informele regels die het arbeidsproces beheersen ” (Albeda en Dercksen, 1991, p. 11). De belangstelling binnen deze discipline is echte r meer gericht op instituties (van werkgevers en werknemers) dan op individuel e organisaties. Ook het jarenlang als toonaangevend beschouwde werk van Dunlo p (1958) is hiervoor illustratief. Hetals ?opvolger” van Dunlop gepresenteerde werk van Kochan et al. (1986) brengt enige verandering in deze benadering door ook aandacht te besteden aan het (strategisch) keuzegedrag van participanten, waaronder keuzes van en in individuele organisaties.

2.3

PROCESSEN VAN PERSONEELSPLANNING

In de literatuur op het gebied van personeelsplanning wordt ruime aandacht bestee d aan methoden en technieken. Hierbij wordt meestal een vaste volgorde aangehoude n waarin de verschillende onderdelen van personeelsplanning uitgevoerd dienen e t worden: ! The forecasting of manpower requirements (both qualitatively and quanti tatively), ! The forecasting ofmanpower availability (both qualitatively and quantitative-

46

Hoofdstuk 2

ly), ! The matching of manpower requirement and availability (Verhoeven, 1982, p. 5; Edwards, 1983). Zoals eerder is aangegeven, is het vanbelang niet alleen op de inhoud van de planning te focussen, maar ook goed na te denken in welke volgorde en door wie bijdragen n aa een planningsproces worden geleverd (De Leeuw, 1982, p. 311 e.v.). Onder hetproces van personeelsplanning verstaan we het bepalen vande volgorde waarin verschillende onderdelen van personeelsplanning uitgevoerd moeten worden. In de literatuur zijn graduele verschillen te vinden met bovenstaande benadering . Hoogendoorn& Lamers (1983a) makenbijvoorbeeld een onderscheid tussen de onderzoeksfase, de voorspellingsfase en de fase van planformulering. De eerste fase s i daarin vooral oriënterend van aard, daarbij wordt zoveel mogelijk informati e verzameld ten aanzien van factoren, die de personeelsbezetting kunnen beïnvloeden , zoals veranderingen in de organisatiestructuur. De voorspellingsfase, zoals Hoogen doorn et al. die beschrijven, bevat derhalve de twee eerste fasen van Verhoeven. Bij de meeste auteurs houdt de voorspellingsfase veelal in de vertaling van t he ondernemingsplan in de toekomstige personeelsbehoefte. Kennelijk volgt in dedtij gezien de bepaling van de personeelsbehoefte na de vaststelling van het onderne mingsplan. Janssen (1983) maakt hierop een uitzondering (zij het in het kadernva management development) door, na de fase van diagnose een fase van beleidsformu lering in te bouwen, waarin het in de eerste fase geformuleerde afstemmingsvraagstuk tot een oplossing gebracht dient te worden. Als mogelijke maatregelen onderscheidt hij daarbij ook veranderingen ten aanzien van structuren en processen in de organisatie. Bij andere auteurs (bijv. Edwards & Silver, 1983; Ward, 1987) is er sprake vann ee terugkoppelingvan de personeelsplanning naar de ondernemingsplanning. Dit is echter vooral op te vatten als het toetsenvan de haalbaarheid van een plan met betrekking tot de personele aspecten en minder als een integratie van verschillende fasen. Uit een aantal van de praktijkbeschrijvingen in Van Nunen & Wijngaard (1983) kom t veeleer een beeld naar voren waarin het signaleren van een probleem het startpun t vormt van de personeelsplanning. De nette, rationeel ogende fasering à la Verhoeven , die ook in op andere vakgebieden gerichte planningsliteratuur te herkennen, is vertoont derhalve wellicht een te ideaal-typisch, voorschrijvend karakter. Implicie t lijkt een dergelijk proces alleen bedoeld te zijn voor eenduidige, eenmalige en dgoe omschreven en omlijnde problemen, waarbij de fase van probleemformuleringn e probleemherkenning buiten het planningsproces vallen. Hiermee lijkt een belangrijke vraag genegeerd te worden: hoe kunnen probleme n binnen personeelsbesturing?van te voren” gesignaleerd worden. In de terminologi e van Casson (zie paragraaf 2.1) is dat het vormgeven van ?a regular monitoring activity”, om vroegtijdig potentiële personeelsproblemen op te sporen. Daarnanzij wellicht strak georganiseerde planningsprocessen noodzakelijk.


47

Ter afsluiting kunnen we het bovenstaande samenvatten in twee constateringen. In de eerste plaats is het opvallend dat er betrekkelijk weinig aandacht wordt bestee d aan het proces van personeelsplanning in de literatuur. Zo wordt er weinig aandach t gegeven aan de vraag wanneer rationele planning wel en wanneer niet kan. Tevee l wordt er impliciet vanuit gegaan dat er een personeelsplanning probleem is, zonder dat wordt aangegeven dat de waarde van planning juist het identificeren van probleme n zou kunnen zijn. In de tweede plaats is er weinig nagedacht over alternatieve processen van perso neelsplanning (en omstandigheden waaronder die mogelijk en nuttig kunnen zijn) , waarin de verschillende onderdelen in een andere dan de genoemde volgorde worde n doorlopen. Veelal wordt er uitgegaan van een synoptische, rationele planningsbenadering. Op deze benadering is met namein de context van strategische processen, kritiek geformuleerd (zie voor een nadere beschouwing: Haselhoff, 1987).

2.4

STRUCTUUR VAN PERSONEELSPLANNING

Naast het veronachtzamen van procedurele aspecten, worden ook structurele aspecte n hooguit zijdelings in de beschouwing opgenomen. Onderstructuur van personeelsplanning verstaan we het bepalen van welke participanten op welk e momenten bij bepaalde onderdelen/aspecten van de personeelsplanning betrokke n dienen te worden (vgl. De Leeuw, 1982, p. 186). Met betrekking tot de structurele aspecten wordt veelal slechts gewezen op etwe zaken: het belang van de betrokkenheid van het topmanagement in de organisatie voor het welslagen van personeelsplanning en het belang van het instellen van een afdeling of een functionaris belast met personeelsplanning. Opmerkelijk is dat vergelijkbar e punten genoemd worden in discussies rond de plaatsbepaling van sociaal beleid , personeelsmanagement,zonder dat dit op zich tot een sterke positie of grote invloe d van het sociaal beleid in organisaties geleid heeft. We menen dat betrokkenheid van topmanagement in het algemeen aan geen enkel na te streven doel schade zal berokkenen. Belangrijk is echter hoe deze betrokkenhei d vertaald dient te worden in concrete bijdragen ten aanzien van bepaalde stappen f o fasen in het planninsproces. Hieraan wordt vrijwel geen aandacht gegeven. nTe aanzien van het tweede punt is er in de literatuur op het gebied van personeelsma nagement een zekere kentering waar te nemen: een tendens van staf naar de lijn. In zijn algemeenheid zal het instellen van een aparte afdeling zonder duidelijke plaats in e d organisatiestructuur en zonder inbedding in organisatieprocessen niets oplossenf o bijdragen. Eén van de weinige zorgvuldiger beschouwingen ten aanzien van de structuurn va personeelsplanningin grote ondernemingen en overheidsorganisaties is te vinden n i

48

Hoofdstuk 2

Van der Bij (1985). In zijn proefschrift wordt een aanzet gegeven tot nee systematische beschrijving van een aantal deelprocessen van personeelsplanning n e daaraan gerelateerde besturende organen. Met behulp van het ontwikkeld e begrippenapparaat is het mogelijk de centralisatie/decentralisatie problematiekn i organisaties beter te beschrijven en te doorgronden. Vanwege de sterke overeenkoms t met begrippen uit de systeemtheoretische benadering, zullen we later in dit hoofdstu k terugkomen op Van der Bij.

2.5

PERSONEELSBESTURING EN TYPE ORGANISATIE

Hiervoor (in het eerste hoofdstuk) is reeds opgemerkt dat de literatuur met betrekking tot personeelsplanning (en de daarin beschreven toepassingen) zich lijkt te beperke n 3 tot grote, bureaucratische organisaties. Hierbij wordt personeelsplanning veela l opgevat als de toepassing van de hiervoor beschreven wiskundige modellenn e technieken in deze bureaucratische organisaties. Soms is deze keuze impliciet, zoal s Clough (1974, p. xiii) constateert, soms wordt ook expliciet hiervoor gekoze n (Verhoeven, 1982, p. 1; Van der Bij, 1985, p. 1). Aan deze keuzes ligt een zeker e tautologie ten grondslag: omdat personeelsplanning wordt opgevat als nee gestructureerd proces van rationele besluitvorming met behulp van wiskundig e modellen, is de toepassing beperkt tot grote bureaucratische organisaties, waardoo r alleen modellen voor dit type organisatie worden ontwikkeld, die vooral een formeel , wiskundig karakter hebben. In deze paragraaf zullen we nagaan in hoeverre er in de literatuur aanknopingspunte n zijn te vinden met betrekking tot de vraag of er verschillen en overeenkomsten zijn (en welke) in personeelsbesturing bij verschillende typen organisatie. In de literatuu r wordt daartoe veelal uitgegaan van een indeling van organisaties in ideaaltypisch e grondvormen: een typologie. Een type organisatie betreft dan één van de mogelijk e grondvormen, waaraan vervolgens een bepaalde vorm van personeelsbesturing (in e d literatuur: sociaal beleid, personeelsbeleid, etc.) gekoppeld kan worden. De meest e typologieën schenken aandacht aan elementen van de interne organisatie(-structuur, processen), de relatie met de omgeving, de aard van de omgeving en de technologie . Voorbeelden van typologieën zijn die van Mintzberg, Woodward, Scott & Blau (voo r een overzicht zie Lammers, 1983). Tot slot zij opgemerkt, dat er in alle organisatie s sprake zal zijn van personeelsbesturing. 3

Bureaucratisch wordt in dit verband gebruikt in de organisatiekundige betekenis,e di teruggrijpt op de ideeën van Weber en is niet bedoeld in de populaire betekenis van ?niet werkende organisatie”.


49

Rigiditeit en variabiliteit Als de twee hoofdredenen voor (middel-)lange termijn personeelsplanning noem t Verhoeven (1982, p. 22): ?High rigidity and high variability of manpower requirements, High rigidity and high variability of manpower availability.” Rigiditeit betekent dat behoefte of beschikbaarheid niet gemakkelijk kan worde n beïnvloed, terwijl variabiliteit betekent dat de behoefte/beschikbaarheid verandert n i de tijd, maar op een voorspelbare wijze. In bestaande organisatie-typologieën zijn deze (volgens Verhoeven) centrale begrippen niet of onvoldoende terug te vinden.mO hiervoor een oplossing te vinden, ontwerpt Verhoeven drie dimensies, die inzich t dienen te geven in het belang van personeelsplanning activiteiten. Deze drie dimensies zijn: het commitment van de organisatie tot het personeel; de inflexibiliteit van e d 4 organisatie met betrekking tot de markt en de specificiteitvan het personeel van d e organisatie. Waarden op deze drie dimensies bepalen de plaats in de typologie n e geven een beeld van de soort personeelsplanning, die nodig is. De onderbouwing n e motivatie van deze dimensies laat te wensen over en soms lijkt er sprake te zijnnva een tautologie5. Door het toekennen van de scores?hoog/laag” op de dimensie s ontstaan acht verschillende?typen” organisatie met betrekking tot de noodzaakmo personeelsplanning uit te voeren. Een aantal van de begrippen van Verhoeven zijn in personeelsbesturing zeker nuttig . De begrippen en definities zijn echter onvoldoende scherp geformuleerd (vooralt he begrip inflexibiliteit), dimensies sluiten elkaar niet uit, verschillende begrippen lijke n synoniem en de relaties die tussen oorzaken en gevolgen worden gelegd hebben lvee weg van een cirkelredenering. De aansluiting met meer algemeen gangbar e organisatie-typologieën wordt niet gelegd. De keuze voor het uitgangspunt e(d geciteerde twee hoofdredenen) en de verschillende dimensies lijkt uiteindelijk voora l ingegeven door het verlangen een typologie te ontwerpen waarin de noodzaak voo r personeelsplanninghet grootst is in organisaties als het leger en de politie (Verhoeven, p. 31). Personeelsplanning wordt impliciet verengd tot het toepassen van de eerder n i

4

De overeenkomst met de moderne economische organisatie-theorie is opmerkelijk. Deze gebruikt de term asset specificity. Verhoeven maakt een onderscheid in interne (vereis t specifieke bekwaamheden, die ook in andere organisaties voorkomen, bijv. verkopers) ne externe specificiteit (een specifieke bekwaamheid, die slechts geschikt is voor néé organisatie bijv. leger-officieren). Helaas, wordt er in de verdere uitwerking geen gebruik gemaakt van dit onderscheid. 5

Verhoeven stelt bijvoorbeeld ten aanzien van de dimensie inflexibility; ? In fact, this dimension combines the rigidity and the variability of the manpower requirement. A high degree of inflexibility corresponds to a high degree of rigidity and variability of manpower requirement. Thus it indicates the importance of manpower planning activities [op middellange termijn, DPvD]” (p. 29). Hiermee is de cirkelredenering compleet.

50

Hoofdstuk 2

dit hoofdstuk behandelde methoden en technieken. De keuze voor leger- en politie organisatie had derhalve beter zonder de omweg van de typologie gemaakt kunne n worden. Personeelsafdelingen Het onderzoek van Buitendam (1979) is van een geheel andere aard dan het in e d voorgaande paragraaf besprokene. Terwijl Verhoeven uitsluitend een op theoretisch e constructen gebaseerde beschouwing geeft, is het streven van Buitendam het doen van empirisch onderzoek. Het hoofddoel is het onderzoeken van de samenhang tusse n omgevingskenmerken en het functioneren van personeelsafdelingen in industriël e ondernemingen.Daarnaast is er in deelonderzoekengezocht naar verbanden tussen het soort industrie, de grootte en bestuursvorm en het voorkomen en de grootte vann ee (aparte) personeelsafdeling. Hieruit is een duidelijke samenhang tussen bedrijfs omvang en het instellen van een personeelsafdeling en de grootte ervan af te leiden . Ook het type industrie heeft hierop invloed: procesindustrieën bijvoorbeeld hebben n i het algemeen relatief grotere personeelsafdelingen. In het hoofdonderzoek is doo r middel van een survey onderzoek verricht naar de tijdsbesteding aan diverse -acti viteiten van personeelsafdelingen. Buitendam onderscheidt in zijn analyse hierinn ee viertal hoofdgebieden. Het blijkt dat de tijdsbesteding per gebied verschillen vertoon t per type bedrijf (stuk-, seriestuk-, seriemassaen procesproduktie). Daarnaast blijkt er een grote invloed uit te gaan van, zoals Buitendam het noemt, de omgeving. Hierbi j worden zowel zaken bedoeld als inkrimping, uitbreiding, verloop (interne omgevin g van de personeelsafdeling) als algemene maatschappelijke ontwikkelingenn e arbeidsmarkt.Buitendam concludeert dat de verdeling van aandacht over verschillende activiteiten gebieden gedeeltelijkte verklaren is uit bedrijfs- en omgevingskenmerken, maar dat er lang niet altijd sprake is van dwingende verbanden. De sterkte van e d verbanden hangt ook af van het aandachtsgebied. Daarnaast stelt hij dat er sprake s i van bepaalde configuraties van kenmerken, die aanleiding geven tot een bepaald e aandachtsverdeling binnen de personeelsafdeling. Het onderzoek van Buitendam geeft duidelijke indicaties dat er verschillen zijn int he personeelsbeleid van organisaties. Verschillen, die gedeeltelijk door toevallig e omstandigheden en persoonlijke voorkeuren worden bepaald, maar ook in belangrijk e mate door structurele kenmerken. Beperkingen zijn gelegen in de beperkingt to industriële bedrijven én (bewust) tot de activiteiten van alleen de personeelsafdelin gen. Dit onderzoek geeft derhalve ook aan dat bepaalde factoren invloed hebben op e d personeelsbesturing(waarvan personeelsbeleid een vorm/deel is). Daarnaast wijzen we erop dat personeelsbesturing (personeelsbeleid) niet gelijk is aan de activiteiten van de afdeling personeelszaken. Type organisatie, type sociaal beleid


51

Van den Broek (1979) probeert in zijn boek?Type organisatie, type sociaal beleid” een relatie te leggen tussen de typologie van Blau en Scott (1963) en de aandachtsge bieden/werkvelden van personeelsbeleid van Buitendam (1979). Hoewel nzij slotconclusie (Sociaal beleid is uniform in woorden en pluriform in daden, p. 114) , meer recent door Kouwenhoven & Van Hooft (1990) ook wordt geponeerd, biedtt he totale onderzoek van Van den Broek weinig aanknopingspunten. Hiervoor zijn etwe hoofdredenen aan te voeren. In de eerste plaats is de gekozen typologie van Blau & Scott vooral gebaseerd op de vraag welke belanghebbende een dominante rol heeft n i de organisatie. Daardoor worden bijvoorbeeld bedrijven als één type gezien evenal s service organisaties. In de tweede plaats is er gekozen voor een invulling van sociaa l beleid, die sterk gericht is op de in de zeventiger jaren gevoerde discussie nva vermaatschappelijkingvan het personeelsbeleid. Daardoor is er minder aandacht voo r de interne structureringsvraagstukken van dat beleid, waar wij in deze studie n i geïnteresseerd zijn. Effectief personeelsmanagement De Jong (1987) richt zich op effectief personeelsmanagement: personeelsmanagemen t dat een bijdrage levert aan het succes van de organisatie. Dit laatste wordt opgevat als de bestuurbaarheid, beheersbaarheid, controleerbaarheid en leefbaarheid. t He perspectief van het proefschriftis vooral een adviseurs-perspectief. De nadruk ligt dan ook op Interventie, zoals de ondertitel van het boek ook aangeeft. De relatie tussen de organisatie (structuur, strategie en cultuur) en het personeelsbeleid wordt ook vanui t dat perspectief ingevuld. Daarbij heeft De Jong vooral aandacht voor pragmatisch e methoden, waarmee de adviseur zo snel mogelijk tot succes kan komen. Bij t he afstemmen van het personeelsmanagement op de organisatie-kenmerken (voora l gebaseerd op Mintzberg, 1979) staan derhalve vooral haalbaarheid en wensennva betrokkenen centraal. Weinigaandacht wordt geschonken aan de ontwikkeling van een fundamenteel, theoretische kader. Veel aandacht wordt gegeven aan de rol vane d adviseur, de structurering van het procesen veranderingsaspecten. Omdat de basis van het theoretisch kader uiteindelijk vooral een poging is om, enigszins ad-hoc n e achteraf, een theoretische grondslag voor een manier van organisatie-veranderin g (zonder specifieke aandacht voor het personeel) te geven, biedt dit proefschrift ngee aanknopingspunten voor de rest van deze studie. Vormgeving personeelsbeleid In een interessant proefschriftgeeft Paauwe (1989) een op zes case-studies gebaseerde verklaring voor de vormgeving van personeelsbeleid. Voor een verkorte weergav e hiervan wordt verwezen naar een later verschenen artikel (Paauwe, 1991). Centraa l staat de vraag welke speelruimte er bestaat voor de procedurele en inhoudelijk e vormgeving van het personeelsbeleid en derhalve door welke factoren dez e speelruimte bepaald wordt. In de analyse worden twee groepen factoren meegenomen:

52

Hoofdstuk 2

omgevingsvariabelen en de organisatiestructuur (op basis van de typologie nva Mintzberg, 1979). De omgevingsvariabelen(economische ontwikkelingen, technologische ontwikkelingen en sociaal-politiek veranderingen) blijken sterk bepalend ten zij voor de inhoud van het personeelsbeleid. De economische crisis leidt bije d onderzochte bedrijven tot sterke reductie van het personeelsbestand, lagere salarisse n etc., terwijl tegelijkertijd door deze recessie de sociaal-politieke verhoudinge n veranderen: de invloed van vakbonden neemt sterk af. Ten aanzien vane d organisatiestructuurblijken er grote verschillen op te treden. De ontwerp-parameter s (vooral specialisatie, formalisatie, coördinatie-mechanisme en mate van (de)centralisatie) bepalen vooral het beslissingsproces en degenen die daarbij betrokken nzij (Paauwe, 1991, p. 111). Speelruimte (in de zin van vrije te nemen beslissingen) n e verschillen tussen organisaties worden vooral bepaald door de marktpositie en verhoudingen, de financiële speelruimte/reserves en de mate waarin personeelskoste n de totale kosten bepalen, maar ook door cultuur en historie (bijv. invloed van de OR) . Dit leidt, naar mijn idee, tot de cynische conclusie dat personeelsbeleid een soort luxe is, die als er ruimte is, gevoerd kan worden. Volgens Paauwe geeft dit aan dat erl we degelijk sprake is van strategic choice, die echter niet alleen betrekking heeft opt he personeelsbeleid en de industrial relations, maar eveneens op marktstructuur, mark t segmenten en competitieve strategie (Paauwe, 1991, p. 113). Deze laatste beslissingen vinden plaats binnen de organisatie, waardoor adequate studie nva arbeidsverhoudingen en HRM eveneens organisatie kenmerken dient te bevatte n (Paauwe, 1991, p. 114).

2.6

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

In het eerste hoofdstuk zijn we ingegaan op de hernieuwde belangstelling voo r personele aspecten (personeelsbesturing), die blijkt uit het ontstaan van het concep t human resource management. Daar hebben we ook enige kanttekeningen geplaatst j bi dit concept. In deze paragraaf zullen we een nadere uitwerking geven van de opt di gebied ontwikkelde ideeën. In een kritische bespreking van de ontwikkelingen opt he gebied van human resource management concludeert Guest (1987, p. 506): ?the claims to distinctiviness for HRM (and SHRM) lie in (1) the integration of human resource s into strategic management and (2) the emphasis on full and positive utilisation of these resources”. Hoewel het om?claims” gaat, die(nog) niet bewezen zijn, zullen we in het vervolg eerst aandacht besteden aan de wijze waarop de literatuur probeert invulling te geven aan deze claims. Beide punten en de invulling zijn van belang voor deze studie. De relatie tussen human resource management en de strategie staat in verband met e d tweede deelvraag van de probleemstelling. Het andere punt van Guest lijkt een andere visie op de plaats van personeel in de organisatie in te houden.


53

Eerst gaan we op de verschillende betekenissen van human resource management, in daarna behandelen we de relatie met strategie.

54

Hoofdstuk 2

2.6.1 Drie betekenissen van human resource management Kluytmans (1989) onderscheidt in een analyse van verschillende stromingen opt he gebied human resource management drie betekenissen (die sterk overeenkomen t me een driedeling van Guest (1987)): ! human resource management als normatief-ideologisch concept; ! human resource management als beleid menselijk potentieel; ! human resource management als quantum sprong. In de eerste betekenis wordt human resource management gepresenteerd als de laatst e fase van een evolutie, als een fundamentele wijziging in het denken van t he management,waarin de mens eindelijk de centrale plaats krijgt. Kluytmans noemt deze benadering voluntaristisch en ongenuanceerd. De nadruk ligt op wat het begripuzo moeten zijn, minder aandacht is er voor concrete, praktijkgerichte uitwerkingen n e voor verschillen tussen organisaties met elk hun eigen personeelsstrategie. Hij tstel zelfs dat deze benadering voeding geeft aan de opmerking dat het slechts gaat mo gebakken lucht (Kluytmans, 1989, p. 31). Of,zoals Guest (1987) stelt, het gaat in deze betekenis slechts om het veranderen van de naam personeelsbeleid in de term huma n resource management. In de tweede betekenis (ontleend aan Vloeberghs, 1989) wordt er onder huma n resource management verstaan een geïntegreerde visie op en aanpak van de in-, door-, en uitstroom van personeel, zodat deze spoort met het strategisch beleid en optimaa l gebruik wordt gemaakt van het aanwezige potentieel (Vloeberghs, 1989). Centraa l staan begrippen als integratieen kwaliteit, waarbij de indruk bestaat dat de nadruk van het human resource management ligt bij zaken als selectie, loopbaanplanning n e managementdevelopment. Kluytmanstekent hierbij aan dat het vooral lijkt te gaan om een herijking van bestaand instrumentarium, met de nadruk op het (hoog opgeleide ) individu op strategisch belangrijk geachte posities. De basis-ideeën van Vloebergh s zijn ontleend aan Tichy (Tichy et al., 1982; Fombrun et al., 1984), die term de <strategic human resource management’ hanteert. Uitwerkingen voor verschillend e personeelsinstrumentenvan deze als implementatie-gericht te karakteriseren benade ring, zijn te vinden in Van Haaren & De Jong (1990). In de derde betekenis wordthuman resource management voorgesteld als een integraal nieuwe managementstrategie, waarbij een andere verhouding tussen mensen en overige produktiemiddelen wordt nagestreefd (Kluytmans, p. 33). Een uitwerking van dez e ideeën is te vinden bij Beer et al. (1984) en bij Van Dijck (1987). Human resourc e management wordt omschreven als ?HRM involves all management decisions an d actions that affect the nature of therelationship between the organization and employees - its human resources” (Beer et al. 1984, p. 1). Het perspectief dat word t gehanteerd is breed: maatschappelijke ontwikkelingen, verandering in technologie , zingeving, herstructurering van organisaties en autonomie ?onder” in de organisatie


55

(met name bij Van Dijck) worden in beschouwing genomen. Sleutelwoorden zijn, aldus Kluytmans, flexibiliteit, betrokkenheid waarbij de nadruk ligt op kernwerknemer s (evenals in de tweede benadering). Hiertoe worden echter niet alleen manager s gerekend. Beer et al. (1984) noemen in een concretisering van hun aanpak van human resourc e management vier werkterreinen, waarop beleid gevoerd moet worden: ! Invloed en zeggenschap van medewerkers ! Beweging (in-door-uit), kwaliteit en potentieel van
Uitgaande van dit vierdewerkterrein, geven Van Donk & Ruël (1992) aan dat integratie van de denkbeelden van de sociotechniek binnen deze benadering van human resourc e management goed mogelijk is. We komen daar in hoofdstuk zeven op terug.

56

Hoofdstuk 2 ! Kwaliteit heeft zowel betrekking op de kwaliteit van het personeel (waarvoo r Guest werving en selectie van belang acht) als op het voldoen aan een hog e kwaliteit van het eindprodukt. Voor dit laatste acht Guest het onder ander e van belang dat voldoende gebruik wordt gemaakt van het menselij k potentieel: dit impliceert het aanbieden van hoogwaardige arbeid. Oo k hiervoor is het laatste terrein van Beer et al. van belang.

Deze derde benadering van human resource management biedt derhalv e aanknopingspunten voor de eerste deelvraag van de probleemstelling, maar geeftkoo aan dat er belangstelling is vanuit deze literatuur voor de personele consequenties van de vormgeving van het produktieproces.

2.6.2 Strategic Human Resource Management In de literatuur wordt geconstateerd dat human resource management in de meest e gevallen geen integraal onderdeel vormt van de strategie (Guest, 1987). Metz (1984 ) spreekt in dit verband over?The missing ?H” in strategic planning”, omdat boeke n over strategische planning meestal geen aandacht schenken aan personele aspecten . Het doel van strategic human resource management wordt derhalve er voor zorg e t dragen dat: ! ?human resource issues and implicatons are taken into account whe n formulating strategies; ! plans for human resource management are derived from formulated strategies” (Devanna et al., 1982; Dyer, 1985; Nkomo, 1987; Dyer & Holder, 1988). Het eerste punt betekent dat de human resources, net zoals de technologie ofe d financiële middelen, in potentie kunnen bijdragen of beperkingen kunnen opleggen aan de ontwikkeling van verschillende alternatieve strategieën. Het tweede punt heef t betrekking op de door Guest (1987) genoemde integratie: integratie van de strategie en het human resource management en integratie van verschillende deelaspecten vant he human resource management zelf. Een nadere beschouwing van de literatuur leert dat de nadruk in de diverse voorge stelde benaderingen van strategisch human resource management ligt op groeis al voornaamste strategische doelstelling en ophet feit dat ?HRM policies [...] should

57

door de mate van diversificatie, integratie of innovatie, de fase in de ontwikkeling van het produkt of de markt, groei door acquisitie of interne groei, de organisatievor m (bijv. multi-divisie). Vooral de synoptische, planmatige strategie-modellen (Chaffee , 1985; Haselhoff, 1987) zijn hierbij uitgewerkt voor strategic human resourc e management. Binnen de verschillende voorgestelde benaderingen wordt vooral lvee aandacht besteed aan het vinden van de juiste managers (c.q. het ontwikkelen vant he management team) voor het uitvoeren van de gekozen strategie. Voor een mee r uitgebreide bespreking en analyse van de verschillende benaderingen wordt verweze n naar hoofdstuk zes en naar Van Donk & Esser (1987, 1992) en Esser & Van Don k (1991).

2.7

STRUCTUUR VAN PERSONELE BESLUITVORMING

In deze paragraaf zullen we aandacht geven aan de bijdrage aan personeelsbesturin g van Van der Bij, die zijn uitgewerkt in een proefschrift (Van der Bij, 1985) en innVa der Bij, Van Nunen en Wijngaard (1986). In deze twee publikaties wordtn ee interessante aanzet gegeven tot een structuur voorpersonele besluitvorming (bij Van 7 der Bij synoniem aan personeelsplanning ). Deze structuur ontstaat door he t onderscheiden van delen van de organisatie en groepen van personeel. Verder bestaa t de structuur uit een aantal (deel)processen van personele besluitvorming (gebaseerd op de driedeling van Anthony (1965)) en organen die deze processen besturen. Dez e aanpak wordt gekarakteriseerd door decompositie van de organisatie en het personeel; het onderscheiden van te besturen processen en besturende organen. Daardoor ontstaat in feite een systeemtheoretische benadering á la De Leeuw (1982), hoewel de daari n gehanteerde terminologie niet expliciet gebruikt wordt door Van der Bij. Het resultaat is een vrij algemeen toepasbaar kader en een aanpak, die afwijkt van veel ander e literatuur op het gebied. Het werk van Van der Bij lijkt vooral voor het beantwoorde n van de eerste deelvraag van de probleemstelling aanknopingspunten te bieden. Van der Bij onderscheidt immers verschillende aspecten, processen en een structuur,e di richting kunnen geven aan het ontwerp van een concept voor personeelsbesturing. De ontwikkelde begrippen (die we hierna verder uitwerken) staan ten dienste van e d centrale doelstelling in het proefschrift van Van der Bij (1985, p. 17), die tweeledig is: ! het in beeld brengen van problemen bijpersonele besluitvorming die ontstaan

7

Van der Bij gebruikt de term personele besluitvorming, maar de omschrijving hierva n komt overeen met de definitie van personeelsplanning, zoals door Van Nunen & Wijngaard (1983) of Gohl & Opelland (1978, zie § 2.1.) gegeven, zoals hij zelf koo aangeeft.

58

Hoofdstuk 2 bij een sterke interferentie van verschillende besluitvormingsniveaus en onder andere daaruit voortvloeiende problemen bijeen verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen verschillende organisatieniveaus; ! het aangeven hoe het proces van personele besluitvorming opgezet nka worden op een wijze waarbij rekening gehouden wordt met eige n karakteristieken van personele besluitvorming, zoals flexibiliteit van the personeelsbestand8 van (delen van) de organisatie.

De basis van de structuur van personele besluitvorming wordt gevormd doore d driedeling van Anthony: Strategic Planning, Management Control en Operationa l Control. Deze drie niveaus worden nader uitgewerkt voor twee aspecten: de besturin g van de organisatie (het nastreven van de basisdoelen c.q. de maatschappelijke functie) en de besturing van het personeel. De niveaus Management Control en Operationa l Control worden in Van der Bij et al. (1986) min of meer gelijkgesteld aan de terme n structurele coördinatie en operationele coördinatie. Structurele coördinatie is t he zodanig vastleggen van normen, restricties en doelstellingen voor elk vane d deelsystemen, dat deze goed op elkaar aansluiten en elkaar niet tegenwerken (ibid., . p 7). Van operationele coördinatie spreekt men als het nodig is in te grijpen ine d deelsystemenen het actuele gedrag van de verschillende deelsystemen te coördineren: het accent ligt derhalve op de actuele toestand (p. 8). In lijn met de hierbove n aangehaalde doelstellingen, wordt ook bij Van der Bij et al. gesteld dat juistj bi personeelsplanninger veelal sprake zalzijn van interferentie tussen deze twee niveaus van coördinatie. Concreet gezegd: het voorzien in een vacature lijkt op het eerst e gezicht een beslissing op het laagste (operationele) coördinatie niveau, maar nzo' beslissing heeft mogelijkerwijs effecten op het personeelsbestand op langere termijn , waardoor afstemming op hetniveau van structurele coördinatie nodig is. Hierbij speelt de traagheid van personeelsaanpassing (de flexibiliteit) een rol. Naast de verschillende plannings- en beheersingsniveaus worden verschillende dele n van de organisatie en groepen van personeel onderscheiden. Primaire eenheden zijn eenheden die aan de ene kant nog een directe en herkenbar e primaire functie hebben en aan de ander kant een grote zelfstandigheid bezitten tme betrekking tot het verwerven van middelen. Hierbij valt te denken aan een busines s unit. Personeelsvoorzieningseenheden hebben betrekking op personeel waarvoor het nodi g is op tamelijk lange termijn personeelsbehoeftebepaling en personeelsvoorziening e t coördineren (Van der Bij et al., 1986, p. 11). Hierbij valt te denken aan de groepnva hoger opgeleid personeel. Met nadruk wordt dit omschreven als: ?Voor zover groepen 8

?Hieronder verstaanwe de snelheid waarmee aard en omvang van het personeelsbestand van een organisatie zijn aan te passen in een gewenste richting” (Van der Bij, 1985, p. 2).


59

personeel een substantiële invloed hebben op de plannen die uit het Managemen t Control proces volgen, noemen wij zo'n groep een personeelsvoorzieningseenheid” . Management Control omvat hierbij verwerving en gebruik van middelen, concret e plannen ten aanzien van de totale bedrijfsvoering (van meestal een primaire eenheid) . Personeelsvoorzieningseenheden (maar ook primaire eenheden) moeten worde n opgevat als deelsystemen (p. 15). Indien een personeelsvoorzieningseenheid binne n één primaire eenheid ligt, is er weinig aan de hand. In sommige gevallen ?doorsnijdt” een personeelsvoorzieningseenheid verschillende primaire eenheden. Personeel dat n i beide soorten eenheden valt, wordt bestuurd vanuit twee verschillende perspectieve n en vanuit verschillende doelstellingen. Dit levert een coördinatieprobleemp o waarvoor twee extreme oplossingen geformuleerd worden (Van der Bij, p. 35; Van der Bij et al., p. 15): 1. De personeelsvoorzieningseenheid wordt naar het ?concern”-niveau gekoppeld. Hierbij beslist het hogere ?concern”-)niveau ( op basis va n informatie van primaire en personeelsvoorzieningseenheden. 2. Normen, restricties en beslissingsbevoegdheden van de personeels voorzieningseenheid worden geformaliseerd. Hierbij levert de personeels voorzieningseenheid aan de primaire eenheden binnen bepaalde wederzijds e condities. Probleem hierbij is het vinden van zulke condities. De praktijk zal volgens Van der Bij veelal ergens tussen deze extremen liggen. Een laatste eenheid die wordt onderscheiden, is de begrotingseenheid. Deze isn ee subsysteem van een primaire eenheid en in sommige gevallen ook van een personeelsvoorzieningseenheid. Binnen deze begrotingseenheid zal rekening moeten worde n gehouden met het daadwerkelijk aanwezige personeel en zal moeten worden aangege ven wat er dient te gebeuren bij onvoorspelbare gebeurtenissen. In principe ist he personeelsbudget gebaseerd op een stabiele situatie. Plotseling, onverwacht hoge r verloop dient derhalve te leiden tot een heroverweging op het management contro l niveau. De verschillende onderscheiden eenheden kennen ieder een (in de termen vane D Leeuw, 1982) eigen besturend orgaan. Interessant aan het kader van Van der Bij is dat het de mogelijkheid biedtmo personeelsbesturing te decomponeren. Hierbij wordt niet alleen gekeken naa r eigenschappenvan personeel (zoals in de wiskundige modellen), maar wordt gepoog d aansluiting te vinden bij karakteristieken van de organisatie. Daarnaast beschouwt Van der Bij de bemanning vanuit verschillende optieken (pluriformiteit). Aan de ene tkan decompositie van het personeelsbestand naar activiteiten (primaire eenheden) ennaa de andere kant naar verschillende groepen personeel (personeelsvoor zieningseenheden). Deze twee elementen bieden aanknopingspunten voor de in dez e studie opgeworpen vragen.

60 2.8

Hoofdstuk 2 AFSLUITING

In dit hoofdstuk hebben we denkbeelden weergegeven met betrekking t to personeelsbesturing. We kunnen constateren dat er een veelheid van concepten , benaderingen,modellen, methoden en ideeënbestaat. De voornaamste doelstelling van dit hoofdstuk is geweest het verder onderbouwen van de in het eerste hoofdstuk, geuite bezwaren en problemen, naast het bieden van een overzicht van de literatuur. Op verschillende plaatsen is de literatuur min of meer ad-hoc voorzien nva kanttekeningen en/of commentaren. In het volgende hoofdstuk zal in het licht van e d geformuleerde probleemstelling, een systematische evaluatie van deze denkbeelde n plaatsvinden. Hiermee wordt de basis gelegd voor het in hoofdstuk vier te ontwerpe n concept voor personeelsbesturing.

HOOFDSTUK 3 ANALYSE VAN BESTAANDE INZICHTEN

3.0

INLEIDING

Het doel van dit hoofdstuk is tweeledig. In de eerste plaats zal er een systematischeanalyse plaatsvinden van de in het vorig e hoofdstuk gepresenteerde inzichten met betrekking tot personeelsbesturing. Het resultaat van dezeanalyse is een oordeel over leemtes in de huidige theorievorming en tevens een oordeel over de bijdrage die de diverseinzichten kunnen leveren aan een concept voor personeelsbesturing. Het gehante erde analysekader is gebaseerd op De Leeuw (1990). Kern van de daar ontwikkelde bedrijfskundige methodologie dat is (bedrijfskundige) kennis getoetst dient te worden op haar kwaliteit. Kwaliteit wordt daarbij vooral geziens al bruikbaarheid. Meer specifie k voor het beoordelen van kennis produkten (zoals vastgelegd in literatuur, uitspraken, definities of modellen) kan bruikbaarheid gezien worden s al relevantie en deugdelijkheid. Deze twee begrippen kunnen, afhankelijk van de soor t uitspraak nader worden ingevuld. Hierbij worden als typen uitspraak onder ander e onderscheidendefinities (empirische enformele), modellen en empirische, analytische en normatieve beweringen. Voor het beoordelen van een stelsel van uitspraken of, zoals we hier willen, een terreinvan onderzoek, is het noodzakelijk om deze verschillende typen te onderscheiden en, apart, te beoordelen. Het tweede doel van dit hoo fdstuk is, om op basis van deze analyse en van, de in het eerste hoofdstuk geformuleerde probleemstelling een aantal eisen te formuleren met betrekking tot een concept voor personeelsbesturing.

66 3.1

Hoofdstuk 3 ANALYSE

In deze paragraaf zullen wein grote lijnen de in het vorige hoofdstuk gehanteerde indeling hanteren voor het analyserenvan de daar weergegeven inzichten. Achtereenvolgens komen derhalve de inzichten uit de personeelsplanning, inzichten uit het personeelsbeleid/ management,het (strategisch) human resource management en de bijdrage van Van der Bij aan de orde.

3.1.1 Inzichten uit de personeelsplanning In het voorgaande hoofdstuk zijnwe ingegaan op een aantal elementen van personeelsplanning: definities, modellen , processen en structuren. Zoals hierboven is aangegeven, vereist het beoordelen van de kwaliteit voor ieder type uitspraak een eigen aanpak. Hier zullen we aandacht besteden aan de definities, de modellen en het planningsproces. Eerst gaan we echter in op het totaal der bijdragen op het gebied personeelsplanning. Personeelsplanning algemeen Ten aanzien van de totale hoeveelheid kennis, zoals die is weergegeven in het vorig e hoofdstuk vallen enige kanttekeningen te maken. Ten aanzien van depraktische relevantie valt op te merken dat er weliswaar aandach t bestaat voor verschillende invalshoeken, voor onzekerheid en veranderingen in e d bemanning, maar dat in de nadere uitwerking van modellen, methoden en processen veel van deze aspecten worden weggemodelleerd. Daarbij komt de nadruk te liggen opn éé aspect: het zorgdragen voor de juiste aantallen mensen, waarbij de organisatorisch e posities, functies, taken en afd elingen als gegeven constanten worden beschouwd. Daarmee worden veel mogelijkheden om pro-actief te plannen onbenut gelaten: teveel tlijk personeelsplanning als eenmalige reactieve activiteit te worden gezien in plaats van een continue activiteit. Tevens vallen hiermee klaarblijkelijk het veranderen van organisatiestructuren en het inspelen op veranderingen in de omgeving van de organisatie buiten het gebied van de personeelsplanning. Deels komt het bovenstaande voort uit de wetenschappelijke relevantie van de gekozen benaderingen in de literatuur. Veel van de bijdragen aan het veld van de personeelsplanning zijn uitermate relevant, zolang er vanuit een academisch/management scienc e perspectief naar wordt gekeken. Binnen degehanteerde randcondities zijn interessante modellen tot stand gekomen en elegante mathematische problemen opgelost. Vanuit een bedrijfskundig, interdisciplinair perspectief valt er op de gekozen richting veel aan e t merken. Voornaamste argument is hierbij de onvolledigheid: het perspectief nva personeelsplanningkan in het beste geval één van de disciplines zijn, die een bijdrage leveren aan personeelsbesturing. Ten aanzien van dedeugdelijkheid is het opmerkelijk dat in de gangbare gedachten over

Analyse van bestaande inzichten

67

personeelsplanningeen inconsistentie is waar te nemen: er wordt gewezen op veranderingen die de noodzaak voor personeel splanning, vormen zonder dat deze veranderingen nader worden geëxpliciteerd in de aan pak. Voor zover hiervoor aandacht bestaat is deze aandacht gericht op kwantitatieve veranderingen (bijvoorbeeld groei) binnen een bestaand e (organisatie)structuur. Binnen de beoordeling van personeelsplanning als geheel, valt de constatering dat e d toepasbaarheid nog verder beperkt wordt door het veronachtzamen van twee aspecten. In de eerste plaatsis dat, veelal impliciet, het gehanteerde organisatietype. Het beeld van de organisatie is een geheel van starre functies en afdelingen, waartussen zich mense n bewegen. Hiermee wordenorganisaties impliciet (een enkele keer expliciet) gemodelleerd als een machine-bureaucratie in de meest ideaal-typische opvatting daarvan. In de tweede plaats, in het verlengde van dit eerste punt, worden karakteristieken van het primair e proces van de organisatiegenegeerd. De wijze waarop het primaire proces is georganiseerd, heeft implicaties voor derganisatiestructuur o en de mogelijkheden voor de besturing van het personeel. Deze invloed blijkt onder andere uit het onderzoek van Buitenda m (1979) en Van de Water et al. (1988). Ook in beschouwingen ten aanzien nva sociotechnische (her)ontwerp van het produktieproces (bijv. Van der Zwaan, 1991) en in sommige bijdragen op het gebied van het human resource management komt edez beïnvloeding naar voren (Beer et al., 1984). Definities In hoofdstuktwee zijn we al ingegaan op de definities van personeelsplanning. Verschillende typen definitie zijn daar bes proken. In het kader van dit hoofdstuk zijn nog een aantal aanvullende opmerkingen te plaatsen. Binnen de definities kunnen we onderscheid maken tussen formele, empirische en normatieve definities. De formele definities zijn voora l binnen de meest wiskundige invullingen van personeelsplanning terug te vinden. Het lijkt overbodig aan de relevantie van deze definities verder nog veel aandacht te besteden , omdat deze definities en de daaruit voortvloeiende modellen en ?toepassingen” vooral gericht zijn op een wetenschappelijk publiek, veelal zonder een directe intentie rvoo praktische toepassing. De empirische en normatieve definities zijn bij personeelsplanning nauwelijks te onderscheiden. Zoals eerder is aangegeven, richten veel definitiesnva personeelsplanning zich in essentie op het overbruggen van het spanningsveld tussen de wensen en verwachtingen van het pe rsoneel en de noodzakelijk geachte personele bezetting van de organisatie. Hierin schu ilt het normatieve en empirische element. Dit spanningsveld wordt doorandere auteurs in het personele veld als wezenlijk van dit veld benoemd (vgl. Legge, 1978, 1989; Beer et al., 1984). Deze tweeledigheid (dit spanningsveld) in e d definities kan daarmee als relevant worden gekarakteriseerd. Ten aanzien van ed deugdelijkheid rijzen er wel enige twijfels.Het betreft dan vooral de mate waarin deze definities hanteerbaar zijn als richtsnoer bij de verdere theoretische uitwerking van de personeelsplanning. Hierbij valt te denken aan de sterke nadruk op afstemmingn (i kwantitatieve zin) van vraag en aan bod van personeel en een te sterke interne focus (weinig

68

Hoofdstuk 3

aandacht voor de arbeidsmarkt). Ook Van der Bij (1985) stelt dat het gangbare etyp definitie slechts een doel aangeeft zonder nader in te gaan op activiteiten, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ook zijn er twijfels over de validiteit (omva t personeelsplanning niet meer dan in de gegeven definities) en de precisie (wat betekent afstemming van vraag en aanbodvan personeel precies, wat is rekening houden met de individuele eisen)van de definities. Ook de geringe aandacht voor onzekerheid is hieraan debet. Onzekerheid wordt vooral vertaald in stochastiek en veel minder in gebrekkig e kennis over de toekomst of volkomen onwetendheid daarover. Modellen Voor het beoordelen vande binnen de literatuur gehanteerde modellen van personeelsplanning, dienen een aantal aspecten beschouwd te worden. Modellen bevatten voor een deel methoden (definities/voorschriften) voor het meten van bepaalde verschijnselen. Vooral het meten en verklaren van het verloop van personeel heeft hierbij aandacht gekregen. In hoofdstuk twee is reeds stilgestaan bij een aantal problemen hierbij, die in feite de relevantie van verloopmetingen betreffen en de relevantie n e bruikbaarheidvan de empirische beweringen die het verloop proberen te verklaren. n I aanvulling daarop valt po te merken dat verloopcijfers (of een theoretische kansverdeling) in de modellen vrijwel uitsluiten d als input worden gebruikt voor modellen van personeelsplanning. Ook voor aantallen pr omoties of het aantal beschikbare formatieplaatsen/posities geldt dat, afhankelijk van het soort model. Door deze wijze van modelleren wordt e d speelruimte van de planning verkleind: verloop van personeel kan ook als output/doe l worden gezien van personeelsplanning, terwijl het vaststellen van de benodigde n e beschikbare mankracht eveneens in onderlinge samenhang de uitkomst van planning zou kunnen (of behoren te) zijn. De basis van de in hoofdstuk twee behandelde modellen ligt in een indeling vant he personeel in min of meer homogene groepen. Deze zogenaamde classificatie is veela l gebaseerd op leeftijd, opleiding, aantal jaren ervaring (verblijfsduur in de functie). Relaties tussenverschillende groepen personeel bestaan er alleen als er promoties van een klasse naar een andere klasse mogelijk zijn. Een relatie met werkprocessen en afhankelijkheden tussen verschillende taken en functies wordt niet gelegd. Anders gezegd, ze zijn tnie gebaseerd op decompositie va n het takenpakket van de organisatie. Hierdoor is de bijdrage aan de besturing van de organisa tie door personeelsplanning met behulp van deze modellen beperkt: de relatie met verand eringen in de organisatie en de omgeving is, door de gekozen decompositie,zeer lastig. Daarmee is derelevantie van deze modellen zeer beperkt. De verdere, veelal wiskundige exercities die met de aldus gebouwde modellen (kunnen ) worden uitgevoerd, zijn (vanzelfsprekend) analytisch juist en derhalve deugdelijk. Het doel dat in de diverse modellen wordt nagestreefd, is stabiliteit (de ?steady-state”): een situatie waarin het gemodelleerde personeelssysteem zichzelf in stand houdt doordat de verschillendeklassen van personeel en de stromen in, door en uit het systeem constant zijn of een stabiele (evenwich tige) groei hebben. Deze situatie wordt vaak pas na een groot


69

aantal jaren (30 of meer) bereikt, als er wordt uitgegaan van een bestaan d personeelsbestand. Ook voordit aspect van de gangbare modellen geldt dat het analytische gedeelte hiervan correct is, maar dat deze stabiliteit slechts een onderdeel is vant wa relevant is in personeelsplanning en personeelsbesturing. Planningsproces Personeelsplanning ontleent zijn bestaansrecht aan de specifieke karakteristieken van de te plannen ?materie”: mensen. Een aantalauteurs wijst daarnaast op samenhang van de verschillende onderdelenvan personeelsplanning. Bij de volgorde waarin de verschillende onderdelen van dit proces doorlopen moeten worden, dienen we ons af te vragen of deze volgorde verstandig is: is deze relevant en deugdelijk. Ten aanzien van de relevantie lijkt het er op dat de volgorde, maar vooral ook de onderscheiden onderdelen nva personeelsplanning, in belangrijke mate gestuurd wordt door de beschikbare technieken en modellen en veel minder door de aard van het probleem van personeelsplanning. Ten aanzien van de deugdelijkheid valt op te merken dat er geen onderscheid gemaakt wordt voor verschillende situaties. Hieronder verstaan we onder andere verschillen in het type organisatie, de aa rd van de omgeving of van het produktieproces. Verschillen kunnen ook betrekking hebben op de mat e van urgentie, de soort verandering die gewenst is (groei, stabiele personeelsomvang of krimp) of de aard van de arbeidsmarkt waarin word t geopereerd. Elk van (de combinatie van) deze situaties vergt mogelijkerwijs een eigen proces van personeelsplanning, waarin bepaalde onderdelen in meer of minder emat geaccentueerd worden. Hiervoor bestaat geen aandacht in de literatuur.

3.1.2 Inzichten uit het personeelsmanagement In hoofdstuk twee is aangegeven dat in een deel van de literatuur op het gebiedn va personeelsbesturing (soc iaal beleid, personeelsbeleid en personeelsmanagement) aandacht is geschonken aan de relatie tussen de aard van de organisatie en de aard vant he personeelsmanagement. Al deze onderzoeken hebben een empirische grondslag,edi varieert van multi-case onderzoek tot survey onderzoek. Ten aanzien van deze studies valt opte merken dat de nadruk ligt op het verklaren van verschillen in aandachtsgebied onder verschillende organisatorische omstandighede n (zoals groei/krimp, organisatie-type). Hiermee is de bruikbaarheid voor nee ontwerpgerichtebenadering minder. Immers, centraal staat het verklaren van gemaakte keuzes en de effectiviteit van die keuzes, terwijl het maken van keuzes zelf,e d ondersteuning daarbij, gebruikte informatie en mogelijke alternatieven buiten beschouwing blijven. Voor een deel van de onderzoeken geldt daarbij dat het onderzoek een moment weergave is, terwijl personeelsbesturing een continu proces is binnen een bepaald e structuur. De in het vorige hoofdstuk besproken studies richten zich vooral op de inhoud van verschillende personeelsinstrumenten (zoals werving, beloning) in relatiet to

70

Hoofdstuk 3

(veranderingen van) de structuur, het beleid en de omgeving van de organisatie. Ten aanzien van de deugdelijkheid valt te constateren dat er grote verschillen bestaa n tussen de verschillende onderzoeken. Het onderzoek van Van de Broek (1979) is niet erg generaliseerbaar enmaakt een aantal keuzes die niet goed onderbouwd zijn. Het werk van De Jong (1987) is gericht op veranderkundige aspecten vanuit het perspectief vann ee organisatie-adviseur. Het specifieke aspect personeelsmanagement is daarbij een ingang voor het in gang zetten van veranderingen. Bij Buitendam (1979) wordt bewust gekozen voor een beperking tot de activiteiten van de personeelsafdeling. Hiermee wordt slechts een deel van personeelsbesturing gedekt. Het onderzoek van Paauwe (1989) is een in alle opzichten degelijke studie. Het gehanteerde theoretische raamwerk is sociologisc h georiënteerd, waardoor vooral machtsverhoudingen, bijdragen van verschillend e participanten en maatschappelijke invloeden veel aandacht krijgen bij het verklaren van het waargenomenpersoneelsmanagement. Het perspectief is derhalve niet het perspectief van de organisatie, die vormgeeft aan de besturing van personeel. Elke van de onderzoeken is kort als volgt te karakteriseren. Buitendam en Van de Broek richten zich op het verklaren van het gebruik van bepaalde personeelsinstrumenten; De Jong richt zich op verandering; Paauwe heeft aandacht voor de verklaring voo r keuzeruimte op het gebied van personeelsmanagement. Daarmee mist dit onderzoek een punt dat voor onze vraagstelling van belang is: het aangeven van een min of mee r normatief kader (concept) voor de inrichting van personeelsbesturing.

3.1.3 Inzichten uit het human resource management Zoals in eerdere hoofdstukken aangegeven is, is er de laatste jaren een hernieuwd e belangstelling voor de personele aspecten van het organiseren. Deze belangstelling is te herkennen aan een nieuwebenaming: human resource management. Hoewel de verschillen met eerdere benaderingen (of benamingen) zoals personeelsbeleid en sociaal beleid niet altijd evident zijn en de discussie over de al dan niet vermeende verschillengno voortduurt, zijn er een tweetal aspecten die in het kader van de in deze studie gestelde vragen van belang zijn. In de eerste plaats is dat de nadruk op de relatie met de strategie en in de tweede plaats is dat de belangstelling voor de integratie van personele aspecten met de organisatie van het produktieproces. Voor we daar nader op in gaan, valt er op te merken dat er onder de noemer human resource management een groot aanta l ondeugdelijke, sterk normatief en op weinig gebaseerde onzinnige publikaties nzij verschenen. Kluytmans (1989, p. 31) stelt dat deze publikaties voeding geven aan e d gedachte dat het gaat om gebakken lucht. Aan de strategische aspecten zal uitgebreid aandacht worden gegeven in hoofdstuk zes. Daar zullen we ook in detail ingaan op een aantal punten van kritiek. De in de literatuur aangegeven noodzaak tot een meer aan de strategie gekoppeld human resource manage-


71

ment, is niet nieuw. De relevantie van de verschillende bijdragen is daarmee zeke r aanwezig. Ten aanzien van de deugdelijkheid van deze benaderingen valt te wijzen op het feit dat de gehanteerdemodellen in de literatuur vooral aansluiting zoeken bij lineaire, strategische planningsmodellen. Hiermee blijft de integratie tussen human resourc e management en het strategische management problematisch, omdat er voornamelijk een rol is weggelegd ni de implementatie van de strategie. Hieruit komen veel (al eerder in de literatuur gesignaleerde) problemen voort. Aan de relatie met de organisatie vanhet produktieproces wordt uitgebreider aandacht geschonken in hoofdstuk zeven. Belangrijk gemis in de literatuur op dit gebied is e d relatief geringe aandacht voor dentwikkelingen o binnen logistiek en produktiemanagement (bijv. nieuwe besturingsconcepten en kwaliteitsmanagement) en de precieze aard van het produktieproces. Ook hier geldt dat de relevantie van het onderwerp en de gesignaleerde problematiek evident is. In de literatuur ontbreekt een deugdelijk begrippenapparaat voor het beschrijven van het produktiep roces: bestaande kaders zijn onvoldoende bruikbaar voor het beoordelen van personele consequenties van het inrichten van een produktieproces. Door het uitwerken van een de rgelijk kader kunnen de ontwikkelingen en de consequenties voor personeelsbesturing geanalyseerd worden. Daarmee ontstaat de mogelijkheid aan te geven welke opties er zijn voor het vormgeven van aspecten van personeelsbesturing bij het (her)ontwerp van het produktieproces.

3.1.4 Inzichten Van der Bij Ten opzichte van de hiervoor besproken benaderingen van personeelsplanning neemt Van der Bijeen aparte positie in door de wijze waarop hij vorm geeft aan structuur en proces van personeelsplanning. Het begrip flexibiliteit van het personeelsbestand geeft beter de essentie van de problemen bij het plannen van personeel weer dan de methoden n e modellen om verloop te bepalen. Bovendienheeft Van der Bij aandacht voor de relatie tussen planningsprocessen in de organisatie en de structuur van de organisatie enerzijds, en processen van personeelsplanning, anderzijds. Door decompositie van structuren , processen en de besturing daarvan introduceert hij impliciet een systeemtheoretisch e denkwijze voor personeelsplanning. De begrippen voor de decompositie van een organisatie en van de planningsprocessen, alsmede het begrippenkader vo or personeelsplanning zijn ontwikkeld tegen de achtergrond van grote, bureaucratische organisaties. De generaliseerbaarheid is daarmee (explicie t overigens) beperkt. De relevantie van het expliciteren van verschillende invalshoeken en verschillend e aspecten voor personeelsbesturing is groot. Hiermee wordt een belangrijke bijdrag e geleverd. De verdere uitwerking laat te wensen over. Het ontwikkelde kader s i voornamelijk gebaseerd op Anthony en gaat voorbij aan belangrijke organisatiekundige inzichten: de aard van detechnologie, omvang, aard van de omgeving (vgl. Mintzberg,

72

Hoofdstuk 3

1979). Ook wordt te weinig gerefereerd aan systeemtheoretische kennis, hoewel e d geïntroduceerde begrippen hieraan verwant zijn. Dit is vooral in de te eenvoudi g voorgestelde enweinig uitgewerkte oplossingen voor de coördinatie-problematiek tussen primaire en personeelsvoorzieningseenheden (die op zichzelf goed in beeld word t gebracht) te merken. Daarnaast bevat het werk een zekere mate van inconsistentie. Aan de ene kant wordt er van een?klassieke” definitie van personeelsplanning uitgegaan en wordt een deel van het werk besteedt aan simulaties in een sterk vereenvoudigd voorbeeld, terwijl er aan de andere kant geen poging wordt ondernomen om de bestaande (klassieke) methoden en inzichten in te bouwen in de ontwikkelde<structuur voor personele besluitvorming’. Afsluitend kunnen we stellendat het werk van Van der Bij interessant is door de expliciete aandacht die er bestaat voor een meer organisatiekundige modellering en het daaraa n koppelen van (deel)processen van personeelsplanning. De uitwerking en de explicitering ervan, beoordeeld vanuit de organisatiekunde en vanuit een systeem-theoretisc h perspectief, is onvoldoende. Wel biedt het kader daardoor inspiratie voor een nader e uitwerking en verbetering. Hier bij zullen, zoals in het eerste hoofdstuk is aangegeven, juist systeemtheoretische inzichten en organisatiekundige inzichten hulp kunnen bieden.

3.2

EISEN

De bovenstaande paragrafen leveren samen met de uitgangspunten, die in het eerst e hoofdstuk zijn geformule erd, een verlanglijstje op voor een concept voor personeelsbesturing. In deze paragraaf zul len we deze verlangens formuleren als een aantal eisen, waaraan zo'n concept dient te voldoen. In het voorgaande is op verschillende plaatsen aangegeven dat pluriformiteit van een concept voor personeelsbesturing wenselijk en noodzakelijk is. Dit standpunt komt niet uitsluitend voort uit het bovenstaande, maar is als uitgangspunt geformuleerd van deze studie. De in de literatuur aangetroffen inzichten versterken de noodzaak hiertoe. o Z onderscheiden Torrington (1989) en Torrington & Hall (1991) als historische rollen van het personeelsmanagement:?the social reformer”,?the acolyte of benevolence”,?the human bureaucrate”, the ?consensus negotiator”,?organization man”,?manpower analyst” en de invalshoeken van ?social engineering”,?legal wrangling”,?industrial democracy” ne ?labour market analysis”. Elders (bijv. Kluytmans & Hancké, 1990) worden deze vormen aangeduid met termen als het paternalisme, het revisionisme, sociaal beleid etc. Elk van deze optieken heeft een historische, maar ook een actuele betekenis. Deze verschillende optieken sluiten aan bij de veranderde denkbeelden in de maatschappij over de betekenis van werk. Door wetten en via overleg reageert de overheid op bepaalde aspectenn va personeelsbesturing en geeft daarmee tevens impulsen.


73

In een concept voor personeelsbes turing moeten deze verschillende optieken, zowel interne als externe, voldoende tot hun recht komen. Hiervoor biedt de organisatiekundige theorie nog het volgende aanvullende argument. Organisaties kunnen op tal van manieren worden gekarakteriseerd. Wetenschappers uit verschillende discipline s hanteren verschillende definities vanuit verschillende invalshoeken en probleemstellingen. Een aanzet tot het ordenen van definities en invalshoeken is bijvoorbeeld te vinden in het bekende ?Images of Organizations” (Morgan, 1986). Deze verschillende beelden van organisaties leiden tot verschillende optieken op de besturing van organisaties en tevens op personeelsbesturing. Meer expliciet gesteld: elke optie k levert een eigen besturingsprobleem op met eigen doelstellingen, stuurmogelijkheden en andere besturingskarakteristieken. Wanneer de organisatie beschouwd wordt alsn ee ?machine” (Morgan's machine-metafoor) kan personeelsbesturing worden gezien als de ?klassieke” personeelsplanning, waarin het doel is de juiste man op de gegeven plaats te krijgen doormiddel van promotie, aanname en ontslag. Een heel andere personeelsbesturing ontstaat als de organisatie wordt gezien als een (constant) veranderingsproces. Het doel van personeelsbesturingient d dan wellicht te zijn, het vinden van het juiste werk voor een gegeven persoon door middel van herplaatsing en opleiding. Een tweede eisis dat de complexiteit, die inherent is aan personeelsbesturing en die door de hierboven gestelde punten in eerste instantie nog vergroot wordt, dient te worde n beheerst. Derhalve ligt het toepassen van principes van decompositie voor de hand. Hiermee kunnen we door het onderscheiden van deelsystemen, die relatief weinigt me elkaar te maken, een beter inz icht krijgen in de werking van deze deelsystemen en daarmee uiteindelijk in de werking van het gehele systeem. Deze principes dienen zowel te worden toegepast op het personeelsbestan d als op de besturing. Van der Bij introduceert een zekere decompositie (van beide ), die echter niet geheel bevredigend is. Zijn aanpak biedt wel een aanzet die verder kan worden uitgewerkt. Decompositie impliceert niet dat het, int he eerste hoofdstuk aangegeven verlangen om tot integratie van verschillende inzichten te komen, wordt losgelaten. Integratie wordt immers niet opgevat als het zoeken naar één, alles omvattend model, maar eerder als het zoeken naar een model waarin verschillende visies en optieken een plaats kunnen krijgen. Dit volgt ook uit de eerste eis. Volgens De Leeuw (1974, 1982) biedt een systeemtheoretische benadering een goede basis voor het realiseren van de eerste twee eisen (decompositie en pluriformiteit) voor het concept van personeelsbesturing. Een derde eis is dat een ond erdeel van een concept voor personeelsbesturing de relatie met organisatorische processen en structuren moet zijn. Het pleidooi hiervoor komt zowel voort uit de strikte personeelsplanning literatuur, als uit de human resource management literatuur. Ook bij Van de Bij wordt hieraan aandacht geschonken. In zekere zin is deze eis overbodig, omdat juist deze relatie centraal staat in deze studie. Het nader uitwerken van deze relatie in en concept voor personeelsbesturing vloeit dan ook voort uit de in het

74

Hoofdstuk 3

eerste hoofdstuk geconstateerde wetenschappelijke en praktische problemen. Met nadruk wijzen we er iher op dat deze relatie niet automatisch voortvloeit, of hetzelfde is als de decompositie van het personeelsbestand of de personeelsbesturing, zoals die in het vorige punt is aangegeven. Bovendien dient bij deze relatie niet van één etyp organisatie of een bepaald organisatiebeeld te worden uitgegaan, zoals in de literatuur wordt gedaan door impliciet of expliciet voor grote, bureaucratische organisaties te kiezen. Een vierde eis heeft betrekking opbestaande inzichten en methoden. Deze dienen waar mogelijk ingepast te worden binneneen concept voor personeelsbesturing. Zoals in dit hoofdstuk geconstateerd is, zijnreelementen uit de bestaande literatuur, die bruikbaar zijn. Het doel van deze studie is niet het ontwerpen van een geheel nieuw begrippenapparaat, maar juist het ontwerpen van een kader, waarbinnen het bestaande een (zinvolle) bijdrage kan leveren. Deze eis o vlgt min of meer uit het interdisciplinaire karakter van deze studie, maar ook uit de analyse in dit hoofdstuk. Een vijfde en laatste eis is dat het concept niet zozeer een blauwdruk dient op te leveren hoe personeelsplanning dient te verlopen, maar dat het concept een ondersteuning is voor het ontwerpen van personeelsbesturing in organisaties. Voor een deel ligt deze eis l a besloten in de eerste eis. In het volgende hoofds tuk zullen deze eisen nader uitgewerkt worden in een aantal keuzes met betrekking tot het concept voor personeelsbesturing.

HOOFDSTUK 4 EEN CONCEPT VOOR PERSONEELSBESTURING

4.0

INLEIDING

Dit hoofdstuk gaatin op het eerste deel van de in hoofdstuk één geformuleerde probleemstelling. De daar (paragraaf 1.3, punt 1) gestelde vragen kunnen in het kort worde n weergegeven door de vraag naar het ontwerp van een concept voor personeelsbesturing. In het vorige hoofdstuk is nader aangegeven waarin de huidige inzichten met betrekking tot personeelsbesturing tekort schieten en welke elementen uit de literatuur van waarde wordengeacht voor verdere ontwikkeling van een concept voor personeelsbesturing. Op basis daarvan en op basisvan de daar geformuleerde eisen, zijn een aantal keuzes gemaakt om tot zo'n concept te komen. Deze keuzes worden in de volgende paragraaf toegelicht. De theoretische basis van het concept ligt in de het werk van Mesarovic, Macko & Takahara (1970). Hun theorie ten aanzien van hiërarchische systemen wordt, samen met enkele andereconcepten en begrippen, behandeld in de Appendix bij dit hoofdstuk. In de uitwerking van het co ncept voor personeelsbesturing vormen de drie hiërarchie concepten (strata, decision-layers en multi-echelon) van Mesarovic et al. de kern van het betoog. Deze drie concepten zijn in drie naar deze concepten genoemde paragrafen uitgewerkt tot een concept voor personeelsbesturing.

4.1

ACHTERGROND EN MOTIVATIE

De basis voor het concept is gelegen in een systeembenadering. Hierbij wordtn ee systeembenadering opgevat als een geheel van instrumenten en begrippen waarmee (een deel van) de werkelijkheid beschreven kan worden. Deze instrumenten en begrippe n hebben echter geen directe empirische betekenis: de systeembenadering isfeite in een bouwdoos, waarmee theorieën en modellen gemaakt kunnen worden. Hierbij kan vrijelijk geput worden uit delen van meer empirisch gerichte theorie: integratie van bestaand e

76

Hoofdstuk 4

inzichten en et chnieken is daarmee binnen zo'n benadering min of meer vanzelfsprekend. Een systeembenadering slui t dan ook goed aan bij de, in het eerste hoofdstuk geformuleerde methodologische uitgangspunten ten aanzien van interdisciplinariteit. Bij de nadere invulling van de systeembenadering ligt de nadruk op het werk van Mesarovic Macko & Takahara (1970), aangevuld met het systeemdenken van De Leeuw (1982) en elementen uit het werk vanSimon (1967) op het gebied van complexiteit en hiërarchische systemen. De keuze voor een systeembenadering (en specifieker voor de gekozen opvattinge n daarbinnen) komt voort uit ee n aantal overwegingen. Naast een persoonlijke affiniteit voor systeemtheoretischebenaderingen, is het werk van Van der Bij een belangrijke impuls geweest. Daarnaast bieden de genoemde bronnen de mogelijkheid tot pluriformiteit, decompositie, integratie en is een systeembenaderingontwerpgericht. We lichten deze begrippen die in het voorgaande hoofdstuk als eisen aan een concept voor personeelsbesturing gesteld zijn, kort toe. In het werk vanVan der Bij wordt zoals eerder is gesteld, een aanzet gegeven voor een systeembenadering, zonder dat er expliciet van systeemtheoretische begrippen en kennis gebruik wordt gemaakt. Deze bijdrage heeft daarmee wel de idee versterkt datn ee systeembenadering w aardevol zou kunnen zijn, mits er een meer zorgvuldige theoretische onderbouwing aan ten grondslag zou liggen. In de benadering van Van der Bij zijn n i aanleg ook een aantal van de eisen, die gesteld zijn aan een concept voor personeelsbesturing, aanwezig. Dat gene wat nog niet is uitgewerkt in Van der Bij kan worden voorzien van een degelijke basis door het werk van Mesarovic et al. Bovendien blijken er hierdoor voor bepaalde door Van der Bij gesignaleerde problemen meer alternatieven te zijn. Pluriformiteit wordt door De Leeuw als een algemene karakteristiek van de systeembenadering gezien. In de benaderingan v Mesarovic et al. wordt het concept van gestratificeerde systemen geïntroduceerd. Deze worden omschreven als?levels of description or abstraction”. Hiermee ontstaat expliciet de mogelijkheid om vanuit verschillende invalshoeken een personeelssysteem teepresenteren. r Deze strata (waarvan de primaire eenheden en personeelsvoorzieningseenheden van Van der Bij voorbeelden zijn) zijn ook op te vatten als decompositie van het personeelssysteem naar verschillende aspecten. Binnennee gekozen beschrijving worden in deze gestratificeerde systemen weer verschillend e abstractie-niveaus onderscheiden. In termen van De Leeuw zijn dit subsystemen binnen een aspectsysteem. Ook de inzichten van Simon ten aanzien van het opsplitsenn va complexe systemen in hiërarchisch geordende systemen, sluiten hierbij aan. Een belangrijk aspect van Mesarovic et al. is dat deze verschillende aspecten binnen de zogenaamde multi-echelon mode llen gecoördineerd kunnen worden. Voor deze coördinatie worden in tegenstelling tot Van der Bij, een aantal alternatieven aangereikt. Hiermee lijkt integratie van verschillende invalshoeken mogelijk. Naast de hierboven aangestipte decompositie van het personeelssysteem, is ook e d

Een concept voor personeelsbesturing

77

decompositie van personeelsbesturing in de zin van een beslissingsproces van belang . Mesarovic et al. introduceren hiervoor het concept van layers: levels of decision complexity. Hun inzichten geven aanwijzingen voor het inrichten van personeelsbesturing. Integratie van verschillende aspecten en invalshoeken vindt, zoals boven is aangegeven, plaats via het concept van multi-echelon systemen. Door te kiezen voor pluriform e representatie van personeelssystemen kunnen verschillende visies uit de organisatiekunde eveneens worden gepresenteerd. Hiermee verwachten we dat in een concept voo r personeelsbesturingmakkelijk de relatie met organisatieprocessen en structuren te leggen is. Ook in de andere twee concepten van Mesarovic et al. en vooral in het multi-echelon concept is deze relatie aanwezig. Ten aanzien van de integratie met bestaande inzichten valt op te merken dat in the algemeen een systeembenader ing (juist door het bouwdoos-karakter) goede mogelijkheden biedt (vgl. De Leeuw, 1974). Meer specifiek ten aanzien van het hier gepresenteerd e concept geldt dat met name in de uitwerking van het decision layer concept het dgoe mogelijk isde eerder gepresenteerde inzichten uit de literatuur een plaats te geven in het concept. Tot slot enkele opmerkingen ten aanzien van de ontwerpgerichtheid. De uitwerking die in dit hoofdstuk gegeven wordt aan een concept voor personeelsbesturing, heeft niet het karakter van een stappenplan of blauwdruk. De benadering van Mesarovic et al. bied t echter wel een zekere ordening en daarmee ook een indicatie voor een manier omt me personeelsbesturing aan de gang te gaan. Door toepassing van strata wordt er zich t gekregen op de complexiteit va n de personeelsbesturing. De uitwerking van de layers biedt zicht opde complexiteit van het beslissingsproces en biedt de mogelijkheid dit proces te ordenen. Multi-echelon systemen geven het raamwerk weer, waarbinnen de besturing van de verschillendeinvalshoeken en de verschillende beslissingen geordend kunnen worden. Derhalve biedt ons concept voldoende aanknopingspunten voor het daadwerkelij k ontwerpen van personeelsbesturing.

4.2

STRATA VOOR PERSONEELSBESTURING

Centraal in deze paragraaf staat het uitwerken van de pluriformiteit van het concept. Hiervoor is het strata-concept van Mesarovic et al. als uitgangspunt genomene (d theoretische achtergrond hiervan isbeschreven in de Appendix (A.3.1)). Strata worden hier op twee wijzen geïnterpreteerd. In de eerste plaats zijn strata verschillende optieken, zienswijzen of manieren van beschrijven van een systeem, en, in de tweede plaats zijn strata beschrijvingen van eenzelfde systeem op een verschillend aggregatieniveau. Het doel van deze paragraaf is tweedelig. Ten eerste biedt deze paragraaf een systemati-

78

Hoofdstuk 4

sche verkenning van (mogelijk) relevante invalshoeken voor personeelsbesturing.n Te tweede biedt het strata-concept de mogelijkheid om binnen een gegeven invalshoek op verschillende aggregatie-niveaus het personeelssysteem te beschrijven. In het volgende zal vanuit drie achtergronden worden aangegeven welke strata van het personeelsbestand onderscheiden kunnen worden. Vanuit een bepaalde achtergrond zijn soms wederom een aan tal mogelijkheden te onderscheiden. Die mogelijkheden zullen niet uitputtend behandeld worden. De bedoeling is vooral het aangeven van alternatiev e invalshoeken voor het modelleren van het personeelsbestand, waardoor een beter inzicht ontstaan kan in de complexiteit van het besturingsvraagstuk bij personeelsbesturing. Deze paragraaf bestaat uit drie delen. Eerst zal geïnspireerd door de decompositie van Van der Bij in primaire eenheden worden nagegaan welke strata voor personeelsbesturing kunnen ontstaan vanuit ?klassieke de organisatiekunde”. Deze inzichten worden vervolgens in het tweede deel van de paragraaf uitgebreidt me strata op basis van verschillende beelden van organisaties en op basis van inzichten uit de strategie-literatuur. Het derde deel van de paragraaf gaat in op het modelleren van het personeel ent he aangeven van mogelijke str ata op basis van maatschappelijke veranderingen, zoals wensen van werknemers, het gekozen beleid en het beleid van overheden.

4.2.1 De klassieke organisatiekunde Bij Van der Bij is het criterium voor opsplitsing van het personeel in primaire eenheden 1 gelegen in de maatschappelijke of ondersteunende functie , die zo'n eenheid vervult . Hierbij wordt gerefereerd aan divisies of werkmaatschappijen, die het liefst een eige n winstverantwoordelijkheid hebben. In de organisatiekunde (bijv. Mintzberg, 1979, p. 104 e.v.) wordt dit opsplitsingscriter ium aangeduid met?grouping by market”. Hieronder vallen groeperingen (organisatie) op basis van produkten, cliënten en regio's. Daarnaast wordt ?functional grouping” onderscheiden: groepering op basis van kennis, vaardigheden , werkproces of functie. Vooral gr ote organisaties kunnen beide typen groepering gebruiken: een aantal divisies voor evrschillende produktgroepen, waarbij de divisies zelf functioneel zijn ingedeeld (inkoop, fabricage, verkoop). Het bovenstaande heeft tenminste etwe implicaties voor het opsplitsen van personeel in voor personeelsbesturing relevant e eenheden. De eerste is dat het begrip primaire eenheid niet altijd toepasbaar is en e d

1

?De delen van de organisatie waarvoor een primaire of ondersteunende functie geformuleerd wordt, noemen weprimaire eenheden” (Van der Bij, 1985, p.30). Een primaire functie is de maatschappelijke functie, eventueel gedecomponeerd naa r verschillende produktgroepen en markten (ibidem, p. 24).


79

tweede is dat hieruit een extra argument voortkomt voor het onderscheiden van mee r invalshoeken. We werken beide punten hieronder nader uit. De primaire eenheden, die Van der Bijonderscheidt, kunnen slechts voorkomen in een organisatie, die volgen s het principe?grouping by market” is georganiseerd. Uitgangspunt bij Van der Bij lijkt immers de formele organisatiestructuur te zijn, die gebaseerd is op het toedelen van relatief onafhankelijk subdoelen van de organisatie aan primair e eenheden. Bij een organisatie die gebaseerd is op?functional grouping” worden ed maatschappelijke functies niet door divisies of werkmaatschappijen uitgevoerd en is het concept van primaire ee nheid à la Van der Bij niet toe te passen. Toch zal zo'n functionele indeling en functionele organisatiestructuur van belang zijn voor de personeelsbesturing, omdat bepaalde carrièrepatronen, loopbanen en dergelijke veelal binnen functionel e organisatie-onderdelen verlopen.We kunnen derhalve constateren dat in sommige gevallen het begrip?primaire eenheid” niet toe te passen is in de betekenis van Van der Bij. In het geval vanfunctionele groepering dienen we een equivalent te onderscheiden, dat we met de term functionele eenheden kunnen aanduiden. Analoog hieraankunnen we primaire eenheden ook omschri jven met de termmarkt-eenheden. We merken hierbij op dat binnen een markteenheid, functionele eenheden kunnen bestaan en vice-versa. We menen dat bij personeelsbesturing één van deze perspectieven (afhankelijke van de organisatievorm) altijd relevant zal zijn voor de kortere termijn afstemming tusse n beschikbaarheid van en behoefte aan personeel. Een tweede perspectief op de begrippen markteenheid en functionele eenheid komt voort uit de noodzaak tot pluriformiteit. Hierboven is opgemerkt dat bepaalde elementen van personeelsbesturing binnen bepa alde eenheden zullen plaatsvinden: beoordeling, loopbaan. In veel gevallen kiezen org anisaties ervoor groepen personeel (bijv. management-trainees) posities te laten vervullen in verschillende divisies en/of verschillende functionel e gebieden. De keuze voor markt of functionele groepering, die de basis vormt voor e d organisatiestructuur, komt vo ort uit een afweging van de mate waarin bepaalde activiteiten van een organisatie van elkaar afhankelijk zijn. Bij het beschouwen van een organisatie vanuit het perspectief avn personeelsbesturing spelen naast deze afhankelijk van activiteiten ook andere afhankelijkheden een rol. Deze afhankelijkheid komt bijvoorbeeld bij Van der Bij terug in het begrip personeelsvoorzieningseenheid, die verschillende primair e eenheden kan doorsnijden. Een personeelsvoorzieningseenheid is te beschouwen als een groep personeel met bepaalde kennis, en derhalve als een functionele groepering. Bovenstaandeoverwegingen zijnte generaliseren. In onze visie is het voor personeelsbesturingaltijd noodzakelijk zowel het functionele als het markt perspectief te hanteren, onafhankelijk van de wijze waarop de organisatie is ingedeeld. De consequentie hiervan is, dat elk personeelslidbinnen een systeem van personeelsbesturing op twee manieren ingedeeld wordt. Deze manier van modelleren lijkt sterk op de organisatievorm,e di Mintzberg de adhocra cy noemt en die elders wel wordt aangeduid met matrix-organisatie.

80

Hoofdstuk 4

Hierin hebben personeelsleden zowel een functionele als een hiërarchische (c.q. project of ?markt”) baas. Hier hebben we dat idee toegepast voor het modelleren vant he personeelsbestand naar twee invalshoeken. Elke invalshoek zal, in een bepaalde situatie zijn eigen regels en relaties tussen eenheden kennen. Tot slot valt op te merken dat elk van de hier besproken modellen voor het personeel van een organisatie kan worden uitgewerkt tot beschrijvingen op verschillende aggregatieniveaus. Binnen een markteenheid zijn dat onder andere groepen personeel voor bepaalde produkten en deelmarkten en afdelingen met een bepaald budget. Binnen een functionele eenheid kunnen dat bepaalde deelspecialismen of verschillende deskundigheidsniveaus zijn. We lichten de geïntroduceerde begrippen toe aan de hand van een eenvoudi g voorbeeld. Voorbeeld Een adviesbureau heeft drie kantoren voor verschillende regio's (Regio I, Regio, II Regio II) en drie soorten adviseurs (human resource management (HRM), marketing en produktie) in dienst. We onderscheiden nu driemarkt-eenheden voor het personeel in elke Regio en driefunctionele eenheden voor elke discipline. Dit wordt weergegeven in Figuur 4.1. Hetmoge duidelijk zijn dat beide strata van belang zijn voor personeelsbesturing, waarbij in dit geval vragen beantwoord dienen te worden zoals: Ise d bezetting per kantoor goed; Hebben we de juiste (aantallen) specialisten in dienst?

HRM

marketing

produktie

regio I

regio II

regio III

Figuur 4.1 Strata voor personeelsbesturing: twee invalshoeken

Uitwerkingvan de tweede betekenis van het strata-concept leidt tot verdere opsplitsing van bijvoorbeeld de functioneleenheden e in partners, senior-adviseurs en junior-adviseurs.


81

Verdere opsplitsing kan leiden tot het onderkennen van verschillende deel-specialismen: binnen produktie tussen FMS-s pecialisten, MRP-specialismen en JIT-specialismen. Figuur 4.2 geeft hiervan de uitwerking (vergelijk Figuur A.1 in de Appendix).

82

Hoofdstuk 4

personeel

HRM

partner

senior

marketing

junior

produktie

partner

MRP

JIT

senior

junior

FMS

Figuur 4.2 Strata van personeelsbesturing: verschillende aggregatie-niveaus

4.2.2 Alternatieve organisatiebeelden Naast de invalshoek waarin een organisatie als een mechanistische ?machine” wordt beschouwd, kan de organisatieok o op andere wijzen worden beschouwd. Zo onderscheiden Flood & Jackson (1991) (vgl. Mor gan, 1986) vijf metaforen van de organisatie: de machine metafoor of de?gesloten systeem” visie; de organische metafoor of open systeem visie; de neurocybernetische metafoor of?viable system” visie; de cultuur metafoor; ened politieke metafoor. Flood & Jackson beschouwen deze metaforen als filters om systemen te beschouwen: een visie diein wezen overeenkomt met het stratum-concept. In eerder besproken literatuur (met name de meer kwantitatieve personeelsplanning literatuur ) overheerst de machine metafoor, terwijl in de strategische human resource management literatuur vooral aandacht bestaat voor de ?open systeem” visie. Ieder van de aangegeven metaforen of visies is te beschouwen als een optiek op e d organisatie en levert en invalshoek (een stratum) op van waaruit ook personeelsbesturing bezien kan worden. De ?viable system” visie, die in de strategisch management literatuur wel wordt aangeduidmet de term?interpretatieve benadering” (Chaffee, 1985), levert een andere visie op de relatie tussen strategie en personeelsbesturing, zoals we in Hoofdstuk zes zullen uitwerken. De cultuur metafoor (het stratum cultuur) roept gezien vanui t personeelsbesturing vragen op naar het bestaan van de cultuur, de invloed op personeel,


83

de uniformiteit van de cultuur, het bestaan van subculturen (in verschillende afdelingen, onder verschillende specialismen of verschillende hiërarchische niveaus of tussen vestigingsplaatsen). Personeelsbesturing kan vanuit verschillende decomposities (op basis van cultuur) streven naar een meer uniforme cultuur of juist naar versterking van bestaande subculturen. Elk stratum, gezien vanuit deze verschillende ?metafoor-brillen” levert nieuwe inzichten op en andere opdelingen vanhet totale personeelsbestand. Vanuit deze verschillende strata ontstaan daarmee ook verschillende besturingsvraagstukken, die overigens niet ine all gevallen evenbelangrijk hoeven te zijn. Analoog aan de redenering van Flood & Jackson kan er gegeven een bepaalde problematische situatie, gekozen worden voor het nade r uitwerken van één van de aangegeven strata.

4.2.3 Invloed van de omgeving Naast de gepresenteerdendelingen i van de bemanning van de organisatie als een verzameling van activiteiten en als verzameling functies, spelen in de praktijk van de organisatie nog andere gezichtspunten een rol. Voor bepaalde groepen in de samenleving wordt door de overheid beleid gevoerd. Dit beleid gaat in veel gevallen samen met een zeker e regelgeving, waaraan een organisatie zich dient te houden. Daarnaast voeren organisaties beleid ten aanzien van specifieke groepen van (potentiële) werknemers. Het betreft hier onder andere: minderheden beleid, emancipatie beleid, ouderen beleid, her-intreders , jongeren, management development en beleid ten aanzien van WAO'ers. Personeel dat binnen zo'n specifieke groep valt is veelal willekeurig verspreid over de hiervoo r genoemde eenheden. H oewel hier bijvoorbeeld ten aanzien van minderheden wel eens een uitzondering valt waar te nemen (denk bijvoorbeeld aan ongeschoold produktiewerk dat uitsluitend door gastarbeiders verricht wordt). Ook in deze benadering van groepen van het totale personeelsbestand is het idee van personeelsvoorzieningseenheden herkenbaar. De voornaamste overeenkomst is gelegen in het feit dat in de besturing van personee l rekening moet worden gehouden met verschillende perspectieven en verschillende doelen van de besturing,die voor een bepaalde groep van het personeel kunnen interfereren. Hoe daarmee kan worden omgegaan wordt in het vervolg behandeld. Vervolg Voorbeeld Voortbouwend op het in Paragraaf 4.2.1 geschetste voorbeeld, zullen we enig e voorbeelden geven van de in de laatste twee paragrafen genoemde invalshoeken. Uit paragraaf 4.2.2 kunnen we dan bijvoorbeeld een onderscheid maken naar adviseurs die een opleiding hebben geha d aan de Faculteit Bedrijfskunde Groningen en adviseurs met een TU-opleiding. Vanuit deze paragraaf zou het mogelijk zijn dat er een special e aandacht is voor vrouwelijke adviseurs. In een plaatje weergegeven leidt tote d verandering van Figuur 4.1 in Figuur 4.3.

84

Hoofdstuk 4

HRM

marketing

produktie

regio I

regio II

regio III

Figuur 4.3 Strata: verschillende invalshoeken met een toevoeging

4.2.4 Evaluatie In bovenstaande paragraaf hebben wede eerste bouwsteen van het concept voor personeelsbesturing: het strataconcept, nader uitgewerkt. Vanuit drie verschillende achtergronden zijn een groot aantal strata onderscheiden. Voor een willekeurige organisatie zullen niet al deze strata in elke situatie van even groot belang zijn. Wel dient er te worde n nagegaan of dat ook daadwerkelijk het geval is. Door het op een systematische manier aangeven van verschillende invalshoeken, zoals in het voorgaande gedaan is, is e d complexiteit van personeelsbesturing in theoretische zin duidelijk gemaakt. Tevens s i hiermee een referentie-lijst tot and st gekomen om in een organisatie tot een keuze te komen voor de relevante strata voor een organisatie. Daarnaast is in de boven staande paragraaf ingegaan op decompositie (de tweede betekenis van het strata-concept) van de bemanning uitgaande van een bepaald(e) strata/invalshoek. De literatuur, die we in de voorgaande hoofdstukken besproken hebben, schenkt slechts in geringe mate aandacht aande veelheid van invalshoeken die mogelijk en nodig zijn, voor personeelsbesturing. Het belangrijkste is echter dat in deze paragraaf een zienswijze is uitgewerkt, die een systematische benadering geeft om verschillende strata voor personeelsbesturing te onderkennen.

4.3

DECISION LAYERS IN PERSONEELSBESTURING


85

In de vorige paragraaf zijn we ingegaan op verschillende relevante invalshoeken n te behoeve van personeelsbesturing. In deze paragraaf werken we de beslissings-hiërarchie van personeelsbesturing nader uit. Hierbij is de vraag welke beslissingen binnen personeelsbesturing van een organisatie op welk van de drie decision-layers gelokaliseer d moeten worden. Deze opsplitsing in drie beslissings-lagen is noodzakelijk omdat e d complexiteit bij personeelsbesturing te groot is voor het nemen van alle samenhangende beslissingen inéén keer. De centrale gedachte achter de Decision-Layers is dat een hoger beslissingsniveau een aantalandcondities r vast legt voor een lager beslissingsniveau. Voor een succesvolle opsplitsing is het nodig dat een lager niveau nog wel een zekere vrijheid heeft ten aanzien vande te nemen beslissingen. Als dat niet het geval zou zijn, zou een lager niveau overbodig zijn enzou bovendien de reductie van de complexiteit op een hoger niveau minimaal zijn. Door de verdeling van beslissingen op de drie niveaus ontstaat op elk niveau een min of meer overzichtelijk beslissingsprobleem. Terugkoppeling van een lager niveau naar een hoger niveau kan leiden tot het bijstellen van de randvoorwaarden of beslis-regels die door het hogere niveau aan het lagere niveau worden gegeven. In de algemene theorie ten aanzien van Decision Layers (zie Appendix A.3.2) word t uitgegaan van een proces, dat bestuurd wordt door drie beslissingsniveaus (decision layers). Daarom zullen we eerst nader aandacht schenken aan de omschrijving van het proces dat bestuurd wordt. Daarna worden de drie decision-layers nader uitgewerkt. Het proces In het voorgaande hebben we via het strata-concept de verschillende aspecten van e d bemanning (het object van personeelsbesturing) gerangschikt. Deze bemanning van een organisatie kan op twee manieren worden opgevat: in statische zin duidt dit opt he aanwezige personeel, in dynamisch e zin heeft dit de betekenis van het proces van in-, dooren uitstroom van personeel (vgl. Beer et al., 1984). De reikwijdte van deze tweed e betekenis strekt verder dan alleen promotie in de traditionele zin. Hier worden ere all veranderingen in de pos itie van personeel mee bedoeld. Dat betekent ook dat we onder het proces van bemannen het werkveld rekenen dat Beer et al. aanduiden met ?de definitie en het ontwerp van werk - het organi seren van mensen, middelen, activiteiten en technologie”. Iets strikter gesteld:deze definitie en het ontwerp (het organiseren van mensen, middelen, activiteiten en technologie)worden opgevat als onderdelen van de personeelsbesturing (die onder worden gebrachtni de drie beslissingslagen). De resultante van die beslissingen is de bemanning in statische zin: de bemanning zoals die wordt aangetroffen inn ee organisatie. Hiermee gaan we bewust een stapje verder dan benaderingen ine d personeelsplanning, waarin het organiseren van werk (meestal impliciet de formel e organisatie) niet expliciet als beïnvloedbaar wordt gezien. In de bovenstaande beschrijving liggen de verschillende invalshoeken, die voortvloeien uit het strata-concept, besloten. Bij in-, door-, en uitstroom (het dynamische perspectief) dient dus niet alleen aan klassieke invullingen van het organisatiebegrip gedacht te worden.

86

Hoofdstuk 4

Ook veranderingen in de organisatiecultuur of veranderingen in de organisatie-strategie leiden tot nieuwe inzichten in wat in-, door-, of uitstroom is. Anders gezegd:t he pensioneren van een bepaald personeelslid dient niet alleen gezien te worden int he perspectief van het ontstaan van een vacature (een al dan niet op te vullen plaats), maar ook in het perspectief va n vernieuwing van contacten in en buiten de organisatie, veranderingen in cultuur etc. H etzelfde geldt voor het aannemen van een nieuw personeelslid: ook dit is meer dan het opvullen van een vacature. Het organiserende niveau Op dit niveau vindt de ontwikkeling en uitwerking van de personeels-strategie plaats . Juister is het wellicht te stellen dat op dit niveau personeels-strategieën worde n ontwikkeld. Elk van de verschillende strata (invalshoeken), die relevant worden geacht voor een organisatie, leve rt een bepaalde besturingsopgave op. In veel literatuur en in veel organisaties wordt slechts vanuit één enkel perspectief een personeels-strategi e ontwikkeld. In Hoofdstuk zes komen we daar uitgebreid op terug. In de literatuur worden verschillende perspectieven op personeels-strategie onderkend. Beer et al. (1984) onderscheiden bijvoorbeeld drie perspectieven, die corresponderen met strata: het organisatie perspectief (dat volgend is), het maatschappelijke perspectief (de waarde die werk heeft naast andere activiteiten) en het individuele perspectief (carrière, loopbaan). Het eerste perspectief correspondeert met het klassieke organisatie beeld van de organisatie als opensysteem, waarin de personeels-strategie

87

strategie daarbinnen. Deze afstemming kan deels plaatsvinden binnen het decision-layer model, deels zal deze afstemming tot stand moeten komen door het op een verstandige wijze verdelen van beslissingen binnen het multi-echelon model. De nadere uitwerking vande strategie behelst de concretisering ten aanzien van loopbaanpatronen (interne carrières of werving op alle niveaus), opleiding en begeleidingn va mensen in de organisatie, belonings- en beoordelingsstructuur, kwaliteit van de arbeid en keuzes ten aanzien van de vereiste flexibiliteit en de wijze waarop deze bereikt dient te worden (functioneel/numeriek). Hiermee hangt het globaal in kaart brengen van in- en externe vraag en aanbod van werknemers samen en de afstemming daartussen. Tenslotte dient het organiserende niveau aan te geven waarover, op welke wijze en n i welke vorm feedback van het adaptieve niveau gekregen wordt. Impliciet ligt hiermee de beslissingsvrijheid van dit lagere niveau vast. Het adaptieve niveau Op dit niveau onderscheiden we twee subsystemen: het personeelssysteem en het evaluatiesysteem. Het personeelssysteem verzorgt de afstemming tussen de behoefte aan en het aanbod van 2 personeel in kwantitatieve en kwalitatieve zin, waarbij de randvoorwaarden worde n bepaald door de regels, normen en procedures ten aanzien van beloning, beoordeling , opleiding, kwaliteit van de arbeid, loopbaanpatronen. Hierbij is inbegrepen het inschatten en meten van deontwikkelingen in het personeelsbestand (promoties, verloop ed.) en van ontwikkelingen op de arbeid smarkt. Deze afstemming kan de concrete vorm aannemen van een personeelsplan, waarin de verwachte ontwikkeling en de vereiste maatregelen op een geaggregeerd niveau zijn uitgewerkt. Dit plan geeft de randcondities weer voo r beslissingen op het selectienivea u. In een bureaucratische organisatie zou dat een formatieplan of personeelsbudget kunnen zijn. Het personeelssysteem geeft tevens een dusdanige uitwerking voor de overige uitgangspunten van de personeelsstrategie dat het selecti e niveau bruikbare regels ne procedures krijgt. Dit betreft regels, procedures en/of systemen voor beoordeling, beloning, promotie en overplaatsing, ontslag, werving en selectie ; normen voor kwaliteitvan de arbeid. In dit subsysteem zijn voor een deel de in Hoofdstuk twee beschreven methoden en technieken toepasbaar. Het resultaat van de binnent di subsysteem genomen beslissingens ieen reductie van de onzekerheid op het selectieniveau. Het evaluatiesysteem (vgl. Van de Water & de Vries, 1992) is erop gericht de regels , procedures en normen van het personeelssysteem te toetsen en eventueel bij te sturen op basis van de richtlijnen van het organiserende niveau, ?externe” informatie (dit ka n 2

Hierbij valt nogmaalsde kanttekening te maken dat de organisatie van werk hiervan een onderdeel is.

88

Hoofdstuk 4

betrekking hebben op informatie van buiten de organisatie en op verandering in plannen of uitvoering in de organisa tie) en informatie van het selectie niveau. Dit kan onder andere betrekking hebben op het?bijstellen van de onzekerheid”, zoals die naar voren komt uit het personeelssysteem. De voornaamste reden voor het bestaan van dit subsysteem s i enerzijds verandering in het bestuurde transformatieproces en anderzijds de noodzaak om 3 maximaal gebruik te maken van eventuele nieuwe opties . Binnen dit systeem vallen eveneens de beslissingen om op basis van informatie van het selectie niveau, in bepaaldeindividuele gevallen of bijzonder omstandigheden af te wijken van regels in hetpersoneelssysteem, mits dat valt in te passen in de algemene doelstellingen van het organiserende niveau. Hiermee wordt overbelasting van het organiserende niveau voorkomen. Het evaluatiesysteem geeft het organiserende niveau feedback n te aanzien van het functioneren van het personeelssysteem en ten aanzien van het bereiken en de bereikbaarheid van de doelstellingen zoals die binnen het organiserende nivea u vastgesteld zijn. Het niet onderscheiden van een
3

Een voorbeeld hiervan is de veelal geringe flexibiliteit van het personeel: deze zalnee uitgangspunt zijn voor het personeelssysteem, onverwacht hoog verloop biedt nieuw e mogelijkheden en/of proble men, waarbij het volgen van de plannen van het personeelssysteem veelal niet de meestadequate reactie zal blijken te zijn. Het evaluatiesysteem zal in dergelijke gevallen dienen in te grijpen.

89


uitvoeren van beoordeling en beloning, opzetten van opleiding en uitvoering daarvan , registratie van werkelijke personeelsontwikkelingen ed. Binnen dit niveau valtt he bewaken, registreren van de personeelsinzet (zoals die voortvloeit uit het personeels systeem): zijn geplandebezettingsniveaus voldoend in kwalitatief en kwantitatief opzicht, worden geplande doelstellingen bereikt. Informatie over wel en niet berei kte doelstellingen, knelpunten etc. worden teruggekoppeld naar de hogere niveaus. Op basis van die informatie wordt daar bekeken of en hoe e d normen, regels en procedures moeten worden bijgesteld of dat de fundamentel e uitgangspunten bijstelling behoeven. In Figuur 4.4 (vergelijk Figuur A.2in de Appendix) worden de hoofdelementen van de Decision Layers in personeelsbesturing samengevat.

personeels-strategie

personeelssysteem

evaluatiesysteem

selectie

bemanning(sproces)

Figuur 4.4 Decision-Layers voor personeelsbesturing 4.3.1 Evaluatie In het voorgaande is een uitwerking gegeven aan het decision layer concept voor personeelsbesturing. Het gepresenteerde concept ordent grote delen van de literatuur. Elk van de drie onderscheiden beslissingslagen kan worden beschouwd als een representant van de accenten die geleg d worden in delen van de literatuur. Het accent dat het (strategische) human resource management en het sociaalbeleid leggen op formuleren van doelen, is

90

Hoofdstuk 4

terug te vinden in het organiserende niveau. Het adaptieve niveau representeert e d literatuur op het gebied vanpersoneelsplanning, terwijl de uitvoering van personeelsbesturing binnen het selectieve niveau gevoed wordt door de methoden en technieken uit het personeelsbeleid. Een belangrijke toevoeging is het onderscheiden van een evaluatiesysteem binnen het adaptieve niveau. Dit is een gemis in de huidige literatuur op het gebied, waaraanslechts een enkele auteur, spaarzaam refereert. Hierbij valt te denken aan de rol van probleemoplosser voor personeelsmanagement (Legge, 1978) of het aspect ?sociaal begeleider” (Buitendam, 1979). Hetevaluatiesysteem maakt deze rollen meer expliciet en bedt ze tevens beter in de beslissingsstructuur in. Het gepresenteerde kader is, zoals Mesarovic et al. ook expliciet stellen een top-down benadering. Anders gezegd de hogere eenheden hebben?priority of action”. In de uitwerking ervan blijkt dat dit meestalminder rigide top-down is dan het lijkt: door de feedback informatie van een lager niveau naar een hoger niveau wordt het hogere niveau beïnvloed. Dit is op te vatten als besturing van het hogere niveau door het lagere niveau. De Leeuw (1982, p. 114) duidt dit aan met de term?BO-BS-spel”. Het?spelen” van dit spel zal pas daadwerkelijk kunnen plaatsvinden als de verschillende beslissingen vant he gepresenteerde kader, zijn toegewezen aan onderdelen van organisaties. Tenslotte, in aansluitingop de laatste opmerking, wijzen we erop dat de onderscheiden niveaus geen verdeling van ve rantwoordelijkheden en bevoegdheden over organisatorische niveaus impliceren. Het bovenstaande heeft als voornaamste doel het onderscheiden van relevante beslissingen van personeelsbesturing binnen één kader.

4.4

MULTI-ECHELONS IN PERSONEELSBESTURING

In het voorgaande is duidelijk geworden dat de bemanning van een organisatie p o verschillende manieren bekeken kan worden. Vanuit het strata-concept zijn een groo t aantal verschillende aspecten van de bemanning zichtbaar geworden. In abstracte n zi kunnen de verschillende strata beschouwd worden als deelprocessen van de bemanning van een organisatie. Al deze deelprocessen samen vormen het proces dat door personeelsbesturingbestuurd wordt. Ook de personeelsbesturing zelf kan worden opgesplitst, zoals we in de vorige paragraaf over Decision Layers hebben gezien. In zijn algemeenheid zullen de verschillende deelprocessen en de beslissingen, die vanuit het perspectief vanzo'n deelproces genomen worden, elkaar beïnvloeden. Dit is het meest duidelijk bij de strata die vanuit de klassieke organisatiekunde zijn onderscheiden; markteenheden en functionele eenheden. Maar ook voor strata vanuit de andere invalshoeken zullen dergelijke interferenties optreden. Interferentie bij een bepaald deelproces is in formele zin op te vatten als de input (interface input in terminologie van Mesarovic et al.) van alle andere deelprocessen op dat proces. De interface input is meestal niet expliciet bedoeld, maar het gevolg va n het feit dat alle deelprocessen (ieder apart) zo goed mogelijk


91

bestuurd worden om een bepaald doel te bereiken, gegeven een bepaalde onafhankelijke verstoring. In formele, abstracte zin wordt deze besturing door een beslissingseenhei d verricht, die daarbij een bepaald doel nastreeft, een bepaald beeld heeft van het besturingsprobleemen bepaalde regels hanteert enover bepaalde informatie beschikt om de doelstelling te bereiken. Hierbij komen, uitgaande van de theorie van multi-echelons (zie Appendix A.3.3) tal van vragen boven: welke regels kan een beslissingseenheid hanteren, over welke informatie beschikt eenbeslissingseenheid (ook met betrekking tot verstoringen, de interface inputs en het gedrag vanandere beslissingseenheden op hetzelfde niveau), welke mogelijkheden heeft een hogere beslissingseenheid om lagere beslissingseenheden bij te sturen op de korte termijn en op de lange termijn, welke informatie-uitwisseling is er mogelijk tusse n verschillende beslissingseenheden, welke beslissingen uit het Decision Layer concep t worden toegekend aa n de verschillende echelons en vervolgens aan welke beslissingseenheden binnen een echelon. Aaneze d vragen kunnen we vanuit het voorgaande nog de vraag toevoegen welke strata vanuit welk echelon worden bestuurd. Het uiteindelijke doel van deze paragraaf is een raamwerk uit te werken, waarin het strata concept van personeelsbesturing, het Decison layer concept, gecombineerd worden in het concept van multi-echelons. Daarmee wordt namelijk ook de link gelegd met de inpassing van het totale concept in organisaties. De verschillende beslissingseenheden, met e d daaraan toegewezen beslissingen, zijn in een organisatie immers afdelingen, managers of adviseurs. Bij de toepassing van het concept van personeelsbesturing dient op zijn minst rekening te worden gehouden met de bestaande organisatiestructuur en de bestaand e hiërarchie van besluitvorming. Uit een grondige analyse van de personeelsbesturing: de keuze van bepaalde strata, het ontwerp van verschillende besluitvormingslagen etc., zou kunnen voortkomen dat dezeestaande b structuren niet adequaat zijn. We nemen dergelijke implementatie problemen niet op in onze beschouwing en kiezen voor het volgennva bestaande structuren bij het ontwerpen van een echelon-structuur. Het bovenstaande impliceert dat het niet mogelijk is voor alle organisaties één geschikte multi-echelon hiërarchie ovor personeelsbesturing aan te geven. Hieraan zijn onder andere verschillen in grootte van organisaties en in de organisatiestructuur debet. In een kleine organisatie zal het bijvoorbeeld niet mogelijk of wenselijk zijn beslissingen vant he organiserendeen het adaptieve niveau over verschillende echelons te verdelen. Grotere organisaties verschillen sterk in de wijze waarop ze gestructureerd zijn: geografisc h gespreid of niet, functioneel of business units. In het vervolg zullen we daarom een benadering aangeven voor het ontwerpen van een echelon-hiërarchie voor personeelsbesturing en overwegingen die bij dit ontwerp een rol dienen te spelen. Daarbij is gekozen voor een ontwerp-proces in drie stappen: decompositie, besturing op het laagste echelon en besturing op de hogere echelons.

92

Hoofdstuk 4

4.4.1 Decompositie van de bemanning In de eerste stap staat decompositie van de bemanning centraal. Hiervoor is aangegeven dat er een groot aantal strata te onderscheiden valt voor personeelsbesturing. Een eerste vraag is derhalve welke strata een organisatie wil onderscheiden. Een tweede vraag is hoe de besturing van dezestrata in organisatorische zin vorm wordt gegeven. Het dilemma dat ontstaat is het volgende: aande ene kant dienen we alle relevante strata te besturen, terwijl aan de andere kant het aantal besturingseenheden enigszins beperkt dient te blijven. We kunnen dit aan de hand van een eenvoudig voorbeeld toelichten. Voorbeeld Voor een niet te grote organisatie onderscheiden we als strata de vijf metaforen, drie businessunits en vijf verschillende functionele groepen. Elk van deze dertien strata is in de terminologie vanmulti-echelons op te vatten als een subproces van de bemanning van de organisatie, waarvoor in abstracte, theoretische zin, een apart e beslissingseenheid zal zijn. (In praktische zin kunnen verschillende beslissingseenheden tot één fysieke beslissingseenheid worden samengevoegd, maar dat lost op zich het geschetste probleem niet direct op.) Elk van deze eenheden hanteert zijn eige n doelstelling en beeld van het te besturen subproces. De volgende problemen worden daarbij zichtbaar: de verschillende subprocessen en de besturing daarvan voldoen in het algemeen niet aan de eis van nearly decomposability. Daardoor zal het effect van de interface inputs groot zijn en daarmee zal de taak van de coördinerende hoger e eenheid omvangrijk worden. Ook het inpassen van deze beslissingsstructuur ine d organisatie lijkt niet gemakkelijk.

Voor het ontwerp van de multi-echelon structuur voor personeelsbesturing wordt e d volgende oplossing voorgesteld. De decompositie van de bemanning dient aan te sluiten bij de in de organisatie gekozen opsplitsing in afdelingen, werkmaatschappijen, regio's of business units. Dat betekent dat in eerste instantie de strata die voortkomen uit e d klassiekeorganisatiekunde (zie paragraaf 4.2.1) als subprocessen worden gekozen. Deze opsplitsing kan gebaseerd zijn op?grouping by market” of?grouping by function”. De aldus ontstane markteenheden of functionele eenheden worden bestuurd door beslissings-


93

4,5 eenheden, die het laagste niveau van de multi-echelon structuur vormen . Daarnaast zal overwogenmoeten worden welke andere strata bestuurd moeten worden door een beslissingseenheid op het laa gste niveau. Hierbij valt te denken aan delen van de bemanning die in verschillendeeenheden werkzaam/aangesteld kunnen zijn, zoals managers, bepaalde functionele specialismen of de groep gehandicapte werknemers. Bij de afweging al dan niet voor dergelijke strata een beslissingseenheid in te stellen, speelt de mate waarin voor dergelijke strata een aparte doelstelling te formuleren is, een rol. Daarnaast is hetn va belang of deze stratazijn te besturen via door een hoger echelon op te leggen beperkingen (coordination inputs) aan het lagere echelon. Naarmate de eigen doelstelling explicieter is en naarmate de aard van de beperkingen voor de lagere beslissingseenheden groter is, ligt het meer voor de hand een ap arte beslissingseenheid in te stellen. Als extra overweging geldt ook dat het?doorschuiven” naar hogere echelons de besturing op dat niveau lastiger zal maken. Het lijkt raadzaam in ieder geval naast de markt-eenheden ook functionel e eenheden expliciet te besturen (of vice versa). Dit hoeft echter niet altijd op het laagste echelon. De strata die we op deze wijze?extra” onderscheiden op het laagste echelon zijn vergelijkbaarmet dat, wat Van der Bij aanduidt met personeelsvoorzieningseenheden. De hier gekozen wijze van decompositie is een generalisatie daarvan, omdat we naast functionele eenheden ook eenheden uit andere strata uit paragraaf 4.2 kunnen laten besturen vanuit het laagste echelon. Hiermee is ons concept meer algemeen toepasbaar. Daarnaast biedt de theorie ten aanzien van mul ti-echelon hiërarchie (Appendix A.3.3) een groter scala voor de wijze waaropcoördinatie tussen de verschillende beslissingseenheden (op hetzelfde 6 niveau en in verticale zin) geregeld kan worden . We werken deze coördinatie-vormen in de volgende stap uit.

Voorbeeld

4

Indien uit de decompositie bijzonder omvangrijke markt/functionele eenheden ontstaan is verder decompositie gewenst en ontstaan er meer echelons. In sommige gevallen kant he wellicht wenselijk of noodzakelijk zijn voor een dergelijke grote eenheid een apart systeem van personeelsbesturing te on twerpen. Voor de verder uitwerking in deze paragraaf heeft e.e.a. geen consequenties. 5

Bij de hier gemaakte keuze te n aanzien van het volgen van de bestaande organisatiestructuur, valt op te merken dat zoals bij elke decompositie, kritische gekeken moet worden naar de daaruit voortvloeiendeinterface inputs. 6

Van der Bij onderscheidt twee mogelijke manieren van coördinatie tussen personeels voorzieningseenhedenen primaire eenheden:de coördinatie wordt door een hoger (i.c. het concern-niveau) niveau gerealiseerd, of de verschillende eenheden moeten zich houden aan bepaalde normen en condities (die niet in concreto zijn uitgewerkt) (zie voor een verder e bespreking Paragraaf 2.7).

94

Hoofdstuk 4 In dit voorbeeld geven we een illustratie van deze decompositie. We gaan uit van een organisatie, die in drie verschillende markten opereert. De organisatie heeft daarnaast een algemeen beleid ten aanzien van de plaatsing,begeleiding en ontwikkeling van management. Het onderhoudspersoneel wordt in tegenstelling tot het andere personeel ingezet voor activiteiten ten behoeve van de drie verschillende markten. Ook daarvoor is een aparte aansturingnoodzakelijk. In Figuur 4.5 geven we een min of meer logische decompositie van de bemanning en dedaaruit resulterende echelons van het laagste niveau. Hierin is sprake van drie markt-eenheden en twee functionele eenheden voor managers en onderhoudspe rsoneel. Merk op dat één van deze functionele eenheden ook betrekking zou kunnenhebben op al het vrouwelijke personeel en de beoogde positieve discriminatie tenaanzien van deze groep. In dat laatste geval zullen de interface inputs waarschijnlijk groter zijn dan in het geval dat in Figuur 4.5 is weergegeven.

Wellicht ten overvloede, zij opgemerkt dat in Figuur 4.5 het aangeven van informatiestromen voor de coördinatie van de verschillende eenheden achterwege gelaten is.

4.4.2 Personeelsbesturing op het laagste echelon In de tweede stap geve n we nader invulling aan de beslissingen die door de onderscheiden beslissingseenheden op het laagste echelon genomen worden. Algemeen geldend e uitspraken geven voor deze inrichting is ondoenlijk. We geven een aantal overwegingen en werken deze aan de hand van een voorbeeld uit.

95


managers (D)

onderhoudspersoneel (E)

markteenheid 1 (A)

A

markteenheid 2 (B)

B

C

markteenheid 3 (C)

D

E

bemanning

Figuur 4.5 Van strata naar echelon-structuur In deze stap is de hiervoor gekozen decompositie in deelprocessen uitgangspunt. Bij de besturing op het laagste echelon dient een keuze gemaakt te worden over de wijze van coördineren, die erop gerichtis de beslissingen van de beslissingseenheden zo te reguleren dat ongewenste effecten van interacties tussen subprocessen beperkt blijven. Een wijze van coördineren (voor een theoretische verdieping: Appendix A.3.3) wordt onder andere vastgelegd door de informatie en het model (van het totale systeem) dat door het hogere echelon aan de eenheden op het lage re echelon wordt gegeven (de coordination input). Deel van de coordination input kan informatie zijn over de (mogelijke) waarde van interface inputs. Ook dienen binnen deze stap de doelstellingen van de verschillende beslissingseenheden bepaald te worden. In paragraaf 4.3 hebben werie d decision layers onderscheiden. Naast bovenstaande vragen wordt in dezestap ook een antwoord gezocht op de vraag welke van deze beslissingen op welk echelon genome n moeten of mogen worden. In theorie (maar ook in de praktijk) zijn twee extreme varianten mogelijk. In het ene uiterste worden de beslissingen van de drie decision-layers geheel en al overgelaten aan het laagste echelon. In dat geval ise d coördinatie tussen de verschillende eenheden vrijwel nihil omdat de personeelsbesturing in elke eenheid vrijwel autonoo m is. In de andere extreme situatie worden alle beslissingen genomen door hethoogste echelon. In dat geval heeft een multi-echelon structuur in feite geen enkel voordeel. Vanuit de praktijk en vanuit de verder ontwikkeling van het concept zijn de tussenliggende varianten het meest interessant, maar ook het meest ingewikkeld

96

Hoofdstuk 4

om in algemene zin te behandelen. Vanuit het oogpunt van efficiënte besturing van het personeel en het zo laag mogelij k maken van de coördinatie tussen hogere en lagere echelons is het te verkiezen zovee l mogelijk beslissingen (in ieder geval de beslissingen waardoor geen of nauwelijk s interface inputs ontstaan met andere deelprocessen) aan het laagste echelon toe te wijzen. Daaronder vallen in de meeste gevallen in ieder geval de beslissingen van t he selectieniveau (zie paragraaf 4.3). Naarmate de autonomie van de markt-eenheden f o functionele eenheden groter is, zullen er ook meer beslissingen van het adaptieve niveau aan het laagste niveau kunnen worden toegewezen. Naarmate er meer ?doorsnijdingen” worden onderscheiden, zullen er echter meer coordination inputs nodig zijn doort he hogere echelon. We werken dit aan de hand van het voorbeeld uit Figuur 4.5 nader uit. Vervolg Voorbeeld (uit paragraaf 4.4.1) Het is goed voor te stellen dat op basis van feedback van de eenheden A, B en C een hoger niveau in staat is de totale behoefte aan Managers en Onderhoudspersoneel te schatten (een beslissing van hetpersoneelssysteem binnen het adaptieve niveau). Het is aannemelijk dat de inte racties tussen A, B en C verwaarloosbaar zijn; dat geldt echter niet voor de interacties tussen {A, B en C} aan de ene kant en {D en E} aan de andere kant. We veronderstellen dat de doelstelling van E is zo weinig mogelijk onderhoudspersoneel vast in dienst te hebben, waarvoor tevens wordt geëist dat deze voor bijna 100% aan het werk zijn. Als doelstelling vanD veronderstellen we het beschikbaar hebben/krijgen vanvoldoende management potentieel. De eenheden A, B en C streven een optimale bezetting van hun markt-eenheidna. Coördinatie van de verschillende eenheden lijkt gewenst: de keuze voor een bepaalde wijze van coördineren (voor een theoretische verdieping: Appendix A.3.3). Bij de besturing van het on derhoudspersoneel is de korte termijn allocatie van personeel over de eenheden het hoofdprobleem, binnen de uit het personeelssystee m voortvloeiendelangere termijn bezetting. Interface inputs ontstaan door beslissingen tot het uitvoeren van onderhoud in A, B en C en door beslissingen in E om personeel toe te wijzen. Interaction prediction kan in deze situatie bestaan uit het gevennva voorspellingen voor uit te voeren onderhoud, op basis waarvan E kan toewijzen . Volgens de formele regels lopen deze informatiestromen via het hogere echelon. Indien wordt gekozen voor een Load -Type benadering geeft het hogere echelon aan de eenheid E een model voor deeffecten van het al dan niet uitvoeren van onderhoud in de markteenheden. Hierin kunnen risico's, marktaandelen, winstmarges, etc. een rol spelen. Op basis hiervan besluit Etot het toewijzen van personeel. Eventuele mindere performance van een bepaalde markteenheid kan via goal modification door het hogere echelo n worden aangepast. Indien relaties ingewikkeld zijn kan gekozen worden voor the Coalition-Type: in dat geval uknnen A, B en C concurreren om de schaarse onderhoudscapaciteit of door het aangaan van onderlinge afspraken coalities vormen. Naast deze besturing zijn, zoals gezegd in de verschillende eenheden de beslissingen van the selectie layer ondergebracht. Voor de besturing door eenheid D geldenin grote lijnen dezelfde overwegingen als hierboven genoemd. Een belangrijk verschil is dat er naast allocatie-beslissingen ook


97

andere aspecten vanpersoneelsbesturing gecoördineerd dienen te worden: beoordeling, promotie, beloning. Deze kunnen zowel uit het oogpunt van management development als vanuit het belang/doelstelling van de markt-eenheid beschouwd worden. nEe mogelijke wijze van coördineren is het Load-Type, waarbij de verschillende eenheden de verantwoordelijkheid en een model krijgen om te beslissen vanuit een totaa l organisatiebelang. Een alt ernatief is het management development te zien als een aspect van het personeelssysteem en derhalve de besturing ervan via de coordination inputs van het hogere echelon te regelen.

In het bovenstaande hebben we gesproken over beslissings-eenheden of eenheden op een bepaald echelon. In een organis atorische context zullen beslissingen genomen worden door mensen of groepen mensen. In het concept maakt het niet uit of de beslissingen door een hele groep personeel wordt genomen of dat een manager deze beslissingen neemt. Voor de betrokkenenin een concrete organisatie zal de keuze voor een zogenaamde intrinsieke of extrinsieke besturing wel uitmaken. Voor een nadere beschouwing hierover word t verwezen naar De Leeuw (1982).

4.4.3 Personeelsbesturing op hogere echelons In de derde stap dienen we ons af te vragen door welke eenheden de beslissingen van het adaptieve layer (onderscheiden in een personeelssysteem en een evaluatiesysteem) en van het zelf-organiserende layer genomen worden. Op het tweede echelon (het eerder genoemde laagste echelon is het eerste echelon ) onderscheiden wezo mogelijk twee beslissingseenheden: één voor het personeelssysteem en één voor hetevaluatiesysteem. Bij de eenheid waarin het evaluatiesysteem is ondergebracht valt te denken aan een afdeling Personeel/Human Resources. Deze toetst e d uitvoering van procedures (die vanuit het personeelssysteem zijn opgesteld), signaleert afwijkingen daarin, toetst het personeelssysteem op?naleving” van de uitgangspunten die vanuit het zelf-organiserende niveau komen. Binnen de eenheid waarin het personeelssysteem is ondergebracht wordt eveneens e d besturing voor destrata waarvoor geen eigen beslissingseenheid is ingericht op het eerste niveau, uitgevoerd. In hetvoorbeeld valt hieronder in ieder geval de functionele eenheden. In veel gevallen zal deze eenheid bestaan uit het management team of directie. de Het onderscheid tussen beslissingen van het adaptieve layer en beslissingen van t he organiserende layer kan daardoor lastig worden, omdat ze beide door dezelfde groe p mensen worden genomen . In het algemeen zal de frequentie van deze soorten beslissingen verschillen. Hierboven zijn we impliciet (en in het voorbeeld expliciet) uitgegaan van een redelijk eenvoudige situatie. Organisaties die groot zijn en bestaan uit grote divisies zijn daarmee niet behandeld. Het mogeduidelijk zijn dat voor dergelijke organisaties verdere decompo-

98

Hoofdstuk 4

sitie noodzakelijk is. Hiervoor biedt het strata-concept, zoals weergegeven in Figuur A.1. (Appendix A.3.1) de nodige richting. Vervolgens kan voor een aparte divisie de echelonstructuur analoog aan het bovenstaande worden ingevuld. In veel grotere organisatie s zullen beslissingenvan het adaptieve niveau verder gedecomponeerd kunnen worden naar verschillende aspecten (beloning, planning etc.). Ook het evaluatiesysteem kan verde r opgesplitst zijn (emancipatiefunctionaris, ombudsman etc.). Grote invloed op de aangegeven systematiek zal dat niet hebben.

4.4.4 Evaluatie In deze paragraaf hebben w e stilgestaan bij de vraag hoe het multi-echelon concept binnen personeelsbesturingvorm kan krijgen. Hierop isgeen eenduidig algemeen antwoord te geven. Aangegeven ishoe vanuit de inzichten die in de voorgaande paragrafen uitgewerkt zijn, zo'n conceptni een concrete organisatie ontworpen kan worden en welke overwegingen daarbij een rol dienen te spelen. Het multi-echelon fungeert daarbij, zoals eerde r aangegeven, als integratie tussen de concepten van strata en decision-layers ennee concrete organisatie. Tevens is aangegeven dat het multi-echelon concept aan edez integratie ietstoevoegt: de analyse van de wijze waarop coördinatie tot stand kan worden gebracht.

Een concept voor personeelsbesturing 4.5

99

SAMENVATTING

In dit hoofdstuk is een concept voor personeelsbesturing ontwikkeld vanuit een systeemtheoretische invalshoek. De rode draad van het concept wordt gevormd door de edri hiërarchie concepten van Mesa rovic et al., die in de Appendix van dit hoofdstuk behandeld zijn. Elk van de drie concepten heeft een bepaald accent. Voor het strata concept zijn twee betekenissen weergegeven. In de eerste betekenis geeft het strata concept de mogelijkheid om op een systematische wijze de bemanning van een organisatie vanuit verschillende perspectieven te ordenen. Daarbij verstaan we onde r bemanning (het object van personeelsbesturing) zowel het aanwezige personeel in een organisatie, als het procesvan in-, dooren uitstroom van het personeel. Dit waarborgt de interdisciplinariteit en pluriformiteit van het concept voor personeelsbesturing . Decompositievan de bemanning is een resultaat van toepassing van het strata-concept in de tweede betekenis. Deze decompositie vormt de basis bij de uitwerking van het multiechelon concept. Het decision-layer concept biedt een kader om de verschillende beslissingen binne n personeelsbesturingte ordenen op drie niveaus van besturing. Een belangrijke toevoeging aan de bestaande literatuur is het expliciet onderkennen van een evaluatiesysteem s al onderdeel van het adaptieve beslissingsniveau. In theoretische zin geeft het kade r mogelijkhedenom bijdragen vanuitde personeelsplanning, het personeelsbeleid en het human resource management onder te brengen. Het multi-echelonconcept integreert de twee eerder uitgewerkte kaders in een geheel van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, dat kan worden ingepast in een organisatie. Het echelon concept geeft tevens richtlijnen voor de coördinatie tussen de divers e beslissingseenhedenmet betrekking tot personeelsbesturing. In de uitwerking vant he multi-echelon concept voo r personeelsbesturing worden overwegingen gepresenteerd voor het ontwerp van personeelsbesturing.

APPENDIX BIJ HOOFDSTUK 4 BASISBEGRIPPEN

In dit hoofdstuk zijneen aantal begrippen en concepten toegepast, waarvan een nadere omschrijving of de weergave van de theorie noodzakelijk om de theoretische achtergrond van het concept voor personeelsbesturing te begrijpen. In deze Appendix zullen eerst de begrippen opsplitsbaarheid, onzekerheid en complexiteit worden omschreven. Daarna zal specifiek worden ingegaan op de theorie van hiërarchische systemen, uitgaande van de inzichten van Mesarovic, Macko en Takahara (1970).

A.1

COMPLEXITEIT EN ONZEKERHEID

In verschillendebijdragen aan de systeemtheorie en de organisatiekunde zijn pogingen ondernomen het begrip complexiteit of complex systeem nader te omschrijven. Simon (1967, p. 86) stelt n te aanzien van complexiteit het vo lgend: ?Roughly, by a complex system I mean one made up of a large number of parts that interact in a nonsimple way”. Hieronder wordt verstaan dat ook als eigen schappen van delen van een systeem en wetten die de interactie tussen die delen bepalen, bekend zijn, het nog niet triviaal is de werking of eigenschappen van het geheel te doorgronden.e D omschrijving van De Leeuw (199 4, p. 87) sluit hier goed bij aan:?Complexe systemen zijn verweven systemen met veel ingewikkelde, circulaire en onverwachte interacties”. Complexiteit (vann ee systeem) heeft verschillende dimensies en is niet alleen een eigenschap van het systeem maar ook van de waarnemer. Een zeer uitgebreide opsomming van karakteristieken van een complex systeem ontlenen we aan Flood & Jackson (1991, p. 33). Zij noemen het volgende: een groot aanta l elementen; veel interacties tussen de elementen; attributen van de elementen zijn tnie gepredetermineerd; de interactie tussen de elementen is
104

A.2

Appendix bij hoofdstuk 4

NEARLY DECOMPOSABILITY

Een belangrijke eigenschap, die besturing van complexe systemen mogelijk maakt, is de nearl y decomposability of opsplitsbaarheid ervan. Met nearly decomposability duidt Simon (1967, p. 99) op de eigenschap dat er een onder scheid valt te maken in interactiestussen subsystemen en interacties binnen subsystemen. Veelalis er een verschil in intensiteit van de interacties: binnen een subsysteem zijn er meer en sterkere interacties tussen elementen dan tussen (elementen van) verschillend e subsystemen. Door een systeem zoda nig op te splitsen dat er nearly decomposability ?ontstaat”, wordt er een eenvoudiger besturingsprobleem gecreëerd. Volgens Simon (p. 100) zijn er twee condities (?propositions”) voor nearly decomposability: ! het korte termijn gedrag v an ieder subsysteem is bij benadering onafhankelijk van het korte termijn gedrag van andere subsystemen; ! op langere termijn hangt het gedrag van ieder subsysteem slechts in geagregeerde vorm samen met dat van andere subsystemen. Simon stelt dat in ieder geva l een aantal complexe systemen voldoet aan deze voorwaarden, of ermee benaderd kunnen worden. In de organisatiekunde kunnen we ook ernaar streven dat een systeem eraan voldoet door het verstandig kiezen van elementen, subsystemen en relaties. Een systeem dat op deze wijze kan worden opg esplitst, kan begrijpelijker worden beschreven, beter worden begrepen, beter worden bestuurd. De hiërarchie concepten van Mesarovic et al. voldoen aan deze plezierige eigenschappen.

A.3

HIËRARCHISCHE SYSTEMEN

Bij het bestuderen en beschrijven van complexe verschijnselen blijkt veelal dat deze verschijnselen een hiërarchische structuur hebben (DeLeeuw, 1982, p. 134 e.v.; Simon, 1967), of dat ze in een hiërarchische structuur gemodelleerd kunnen worden. In het voorgaande is aangegeven t da personeelsbesturingeen vraagstuk is waarbij het hiërarchie-begrip een belangrijke rol kan spelen, gezien de complexiteit ervan. Hiërarchische structuren bezitten plezierige eigenschappen wat betreft stabiliteit enbestuurbaarheid. Bij de bespreking van het hiërarchie begrip zal worden uitgegaan van het werk van Mesarovic, Macko en Takahara. Een hiërarchisch systeem heeft aldus deze auteurs de volgende (algemene) karakteristieken:?vertical arrangement of subsystems which comprise eth overall system,priority of action or right of intervention of the higher level subsystems, and dependence of the higher level subsystem upon actual performance of the lower levels” (p. 34). Er worden drie typen hiërarchische systemen beschreven. De drie hiërarchie begrippen hebben elke hun eigen doel: ?the concept of strata is introduced for the modelling purpose; the concept of layers s i introduced in reference to the vertical decomposition of a decision problem into subproblems; the concept of echelons refers to the mutual relationship between decision-units comprising a system” (Mesarovic et al., 1970, p. 52). We zullen ons bij de bespreking beperken tot de meer kwalitatieve en conceptuelegedeelten van hun werk: de sterk mathematische uitwerking hiervan laten we buiten beschouwing. Om deze mathematische uitwerking te begrijpen is een zeer degelijke wiskundige kennis nodig en mede daardoor zijn de resultaten van de daarin uitgevoerde exercities tnie gemakkelijk te vertalen naar personeelsbesturing. In het volgende zullen we een eenduidig e

Basisbegrippen

105

interpretatie proberen te geven van de ideeën van Mesarovic et al., waar deze niet geheel duidelijk of multi-interpreteerbaar zijn.

A.3.1 Gestratificeerde systemen Stratified systems (strata) worden omschreven als?levels of description or abstraction”. D e omschrijving van deze benade ring is niet geheel duidelijk, zeker niet in het licht van bovengenoemde algemene karakteristieken van hiërarchische systemen. De verwarring komt vooral voort uit het feit dat een gestratificeerd systeemeen ?family of models each concerned with the behavior of the system as viewed from a different levelof abstraction” is, terwijl anderzijds wordt gesteld dat ?it is necessary that the functioning on any level be as independent of the functioning on other levels as possible” (p. 37). De gegeven voorbeelden zijn ook niet eenduidig te interpreteren: soms lijkt het mo verschillende invalshoeken te gaan (waarin het onduidelijk is wat de relatie is tussen twee strata), soms om verschillende aggr egatie niveaus (een interpretatie die door De Leeuw (1982, p. 137) wordt gevolgd). Beide interpretaties zijn in het kader van deze studie van belang. Verschillende strata zijnaan de ene kant geschikt om verschillende aspecten van personeelsbesturing in kaart te brengen: verschillende mogelijke invalshoeken aan te geven die van belang zijn voor de besturing van personeel. Deze visie van strata kan worden gebruikt om op verschillende manieren indelingen te maken naar aspecten van het personeelsbestand. Hierbij wordt dus het accent gelegd op het gebruikmaken van verschillende modellen of invalshoeken. Hiermee wordt inzichtelij k gemaakt welke aspecten van de bemanning bestuurd moeten worden. Aan de andere kant is het aangeven van verschillende niveaus van aggregatie ook een bruikbare zienswijze. Een gestratificeerde beschrijving van een systeem wordt in deze visie verkregen door een beschrijving van (sub)systemen op een gegeven niveau (stratum) waarbij een volgend stratum wordt verkregen door gedetailleerder de sub-systemen te beschrijven. Figuur A.1 (naar Mesarovic et al., p. 42) geeft deze visie weer. Opgemerkt zij nog dat een gestratificeerde beschrijving ontstaat uit toepassing van het hiërarchie concept van Simon. Kenmerkend is dat het gehele systeem wordt beschreven op elk stratum. Hierbij is een systeem van een lager str atum een element op een hoger stratum. Deze visie op gestratificeerde systemen kan worden gebruikt om binnen een gekozen invalshoek, nadere decompositie te maken van groepen personeel (subsystemen in de hier gehanteerde terminologie). Daarbij wordt op k el niveau (elk stratum) de gehele bemanning van een organisatie beschreven.

106


stratum i +3

stratum i +2

stratum i +1

stratum i

Figuur A.1 Strata als verschillende aggregatie-niveaus (naar Mesarovic et al., p.42)

A.3.2 Layers Het tweede hiërarchie begrip dat wordt geïntroduceerd is dat vanlayers: levels of decision complexity. Deze komen voort uit het dilemma van besluitvorming: ?on one hand, there is a need to act without delay, while on the other, there is an equal great need to understand the situation better” (p. 43). In zijn algemeenheid is de oplossing voor dergelijke complexe problemen aldu s Mesarovic et al. het nastreven van een hiërarchische benadering: het aangeven van familiesnva beslissingsproblemen die op sequentiële wijze kunnen worden opgelost. De oplossing van nee probleem legt een deel van eenvolgend op te lossen probleem vast. We beperken ons hier tot de ?functional hierarchie” (?three-level decision-making hierarchie”), die het meest toepasbaarn e begrijpelijk is. Deze is weergegeven in Figuur A.2 (naar Mesarovic et al., p. 47). Voor een willekeurig transformatie proces worden hierin drie niveaus onderscheiden: 1. Een selection layer: dit niveau kiest de uit te voeren acties op basis van informatie over (en uit) het transformatieproces en gegeven de evaluatiecriteria en de prestatie maatstaven, die door de hogere layers zijn vastgesteld. Deze acties?controls”) ( kunnen beschouwd worden als?ingrepen” in het transformatie-proces en hebben het karakter van ?algoritmen”. Daarnaast levert het selectie-niveau feed-back aan het learning en adaption niveau. 2. Een learning and adaption layer: dit niveau heeft als doelstelling het reduceren va n onzekerheden voorhet selectieniveau. Hierbij gaat het niet om de werkelijke onzekerheid, maar om de veronderstelde onzekerheid. De reductie van onzekerheid wordt bereikt door het opstellen van performance criteria en beslissingsprocedures, die door het selectieniveau

107

Basisbegrippen

gebruikt worden bij het kiezen vanbepaalde acties. Deze beslissingen kunnen concrete regels zijn, maar ook zoekprocessen of te volgen procedures. Gezien van het hogere layer concretiseert het learning en adaption niveau de daar gespecificeerde doelstellingen. Ook dit niveau levert daarnaast een terugkoppeling aan het self-organizing niveau. 3. Een self-organizing layer: dit niveau specificeert structuren, functies, doelen, middelen en strategieën, diedoor de lagere niveaus gebruikt kunnen worden. Deze zijn op te vatten als beperkingen voor deze niveaus. Op basis van?outside”-informatie en terugkoppeling van de lagere niveaus kunnen hierin veranderingen worden aangebracht.

decision-making hierarchy self-organization

learning and adaption

selection

process

Figuur A.2 Een three level decision-making hierarchy (naar Mesarovic et al., p. 47)

De winst in besturingslast wordt verkregen doordat elk besturingsniveau een zekere vrijheid heeft in het kiezen van de besturing van een lager niveau of van het proces. Een hoger niveau grijpt in als de prestatie op een lager niveau (de feedback) daartoe aanleiding geeft. De opsplitsing vann ee beslissingsprobleem over verschillende layers hoeft niet samen te vallen met verschillende sub systemen, strata en aggregatieniveaus of met bestaande afbakening in verantwoordelijkheden. De layers hebben betrekking op beslissingsprocessen met betrekking tot een (transformatie)proces, dat zich ook binnen slechts één subsysteem kan bevinden.

A.3.3 Multi-echelon systemen Het derde hiërarchie begrip van Mes arovic et al., multi-echelon systems of organizational hierarchies, lijkt het meest op het huis-tuinen-keuken hiërarchie begrip: het baas-boven-baas principe. Deze vorm

108


wordt ook aangeduid met de termmultilevel, multigoal, vanwege het feit dat de verschillend e beslissing eenheden op een bepaald niveau (echelon) in het algemeen, conflicterende doelstellingen hebben. Kenmerkend voor deze hiërarchie is de expliciete zichtbaarheid van de hiërarchisc h geordende beslissingseenheden, waartussen interactie optreedt en waarbij sommige eenheden andere beïnvloeden of controleren. Deze beïnvloeding laat echter de lagere echelons nog wel een zekere speelruimte, die door Mesarovic et al. als noodzakelijke voorwaarde voor effectiviteit wordt gezien. Bij de nadere analyse van multi-ec helon systemen wordt er hier, evenals in Mesarovic et al. uitgegaan van een systeem met twee niveaus, waarbij er één hogere eenheid is en een aantal beslis singseenheden op het tweede echelon. Vanwege de ingewikkeldheid van dit systeembegrip, gaan we er uitgebreid op in. De meest algemene vorm van een two-level systeem wordt weergegeven in Figuur A.3 (naa r Mesarovic et al., p. 86). supremal control system c0

coordination input

c1 m1

T

feedback

ci mi

cn mn

process P

y

Figuur A.3 Een two-level echelon hiërarchie (naar Mesarovic et al., p. 86)

Het proces P zet een input T (een ?verstoring”) en een besturingm = {m1,...,mn} om in een output y van het systeem. Het procesP kan worden gedecomponeerd inn deelprocessen (subprocesses), die volgens de algemene regels van de decompositie zo weinig mogelijk invloed op elkaar dienen te hebben. Het deelprocesPi wordt bestuurd doorCi door middel van decontrol input mi. C0 bestuurd niet rechtstreeks het proces maar coördineert de lagere eenheden door middel van coordination inputs. De lagere beslissingseenhedenC1...Cn kunnen niet rechtstreeks informatie uitwisselenne geven feedback aan de hogere beslissingseenheid. De verstoring T kan eenzelfde invloed hebben op alle deelprocessen, maar kan ook opgebouwd zijn uit n (gedeeltelijk) verschillende elementen, die ieder één deelproces beïnvloeden. Het omzetten door P van de inputs in een output kan op de meest eenvoudige wijze (dat wil zeggen

109

Basisbegrippen

op een hoog niveau van abstractie) worden voorgesteld als in Figuur A.4, waarbij m is opgebouwd uit m1,...,mn}

P m,T

y

Figuur A.4 Een proces P met input en output

Nadere beschouwing van P (decompositie c.q. systeemreticulatie) levert op dat P kan worden gedecomponeerdin subprocessen, zoalshiervoor al werd gesteld. De outputyi van het subproces Pi wordt veroorzaakt door de inputsmi en T (of Ti), maar daarnaast ook door deinterface input ui, die de invloed van de overige subprocessen weergeeft op het subproces Pi. Deze interface inputui is een functie Hi van de besturingm en de output y. We kunnen het procesPi en de besturing ervan nu als volgt weergeven (Figuur A.5a), waarbijP) en H ieder ook weer uitn subfuncties bestaan (Figuur A.5b en A.5c naar Mesarovic et al., p. 89). Samengevat kan worden gesteld dat P) de ?uncoupled processes” representeert en datH de koppelingen weergeeft tussen de processen. De noodzaak tot coördinatie van de lagere beslissingseenheden door de hogere beslissingseenheid ontstaat doordat de lagere beslissingseenheden vooral gericht zijn op de relatie tussen hun control input mi en de output yi en niet op de interacties. Hierin ligt dan ook de hoofdtaak van de hogere eenheidC0. Deze taak bestaatuit twee gedeelten. In de eerste plaats het kiezen van een structuur voor de relatie tussen de hogere en de lagere eenheden: keuze van de coordination mode (de wijze van coördineren). De wijze van coördineren is er op gericht het gedrag van de lagere eenheden op een of andere wijze te beïnvloeden, teneinde niet-gewenste effecten van de interacties tusse n subprocessen te verminderen. In de tweede plaats kan er sprake zijn van aanpassingen om tot een betere performance te komen: de keuze van een interventie of coördinatie variabele, aangeduid als coordination. Het tweede aspect heeft meer een korte termijn karakter, waarbij in principe de wijze van coördineren ongewijzigd blijft.

110


_ P

P T

_ P

m

H

m1 y

m P1

y

1

(u1 ,T)

H1

u1

y

u mn m

H

y

(a)

Pn

Hn

y

un

n

(un ,T)

(b)

(c)

Figuur A.5 Decompositie van P: interactie tussen deelprocessen (naar Mesarovic et al., p. 89)

Mesarovic et al. onderscheiden vijf wijzen van coördinatie. Elke wijze van coördineren representeert een bepaald model van het te besturen proces (en de subprocessen) en van de besturende lagere eenheden (vgl. één van de zogenaamde Voorwaarden voor Effectieve Besturing, De Leeuw, 1982). 1. Interaction Prediction: De hogere eenheid kan als onderdeel van de coördinatie input, een voorspelling geven van de interface inputs, indien een bepaalde control input word t toegepast. De lagere eenheden gaan er bij het oplossen van hun beslissingsproblee m vervolgens vanuit dat de voorspellingook daadwerkelijk zal uitkomen. Analyse van de verschillen tussengerealiseerde en voorspelde interface inputs (en de effecten ervan) geeft een maat voor het succes van de coordination inputs. Dit model lijkt vooral voorspelbaar als de subprocessen tamelijk onafhankelijk zijn en/of als er slechts weinig interface inputs zijn (?veel” minder dan n). 2. Interaction Decoupling: Hierbij lossen de lagere eenheden hun beslissingsprobleem op door zelf een (willekeurige) waard e te kiezen voor de interface input. Deze beslissingsproblemen en de verschillende subprocessen waarop ze betrekking hebben, worden derhalv e beschouwd alsof ze volledig onafhankelijk zouden zijn. 3. Interaction Estimation: De hogere eenheid geeft een range of verzameling van waarden aan, die de interfaceinput kan aannemen. Deze range of verzameling wordt door de lagere eenheden bij het oplossen van hun beslissingsprobleem beschouwd als een geschatte range 1 van mogelijke verstoringen. 4. Load-Type: De hogere eenheid geeft de lagere eenheden een model van de relatie tussen de eigen actie en de respo nse van het systeem. Hiermee wordt in tegenstelling tot de vorige 1

Indien de range of de verzameling wordt teruggebracht tot één element hebben we de situatie genoemd onder 1.

Basisbegrippen

111

drie strategieën deverantwoordelijkheid van de lagere eenheid voor het totaal doel van het systeem vergroot: deze heeft nu immers niet alleen betrekking op het ?eigen” subproces. Hoewel deze wijze van coördin eren meer overeen komt met wat in organisaties kan worden aangetroffenontstaat het gevaar dat het principiële voordeel van een beslissingshiërarchie teniet wordt gedaan. De totale beschikbare beslissingscapaciteit wordt minder efficiënt gebruikt. In het meest extreme geval lost elke lagere beslissingseenheid het totale beslissingsprobleem voor het systeemop. Nog meer dan in de andere gevallen dienen we ons hier dan ook de vraag te stellen of de gekozen decompositie van het proces wel de mees t verstandige is (geweest). Deze kanttekeningen gelden in zekere zin ook voor de vijfde wijze van coördineren. 5. Coalition-Type: De hogere eenheid geeft aan welke communicatie er is toegestaan tussen de lagere eenheden. Dit leidt tot coalities en competitieve relaties tussen de lager e eenheden, die een speltheoretisch karakter hebben. Een belangrijke aandachtspunt bij deze wijze van coördineren is de aard, vorm en hoeveelheid communicatie: zowel te weinig als te veel communicatie kan een evrslechtering van de prestaties van het systeem veroorzaken. We herkennen in bovenstaande vijf varianten een tweedeling. De eerste drie vormen zijn vooral gebaseerd op een decompositie van het proces, waarbij ieder deel van het proces apart bestuur d wordt. In de laatste twee varianten is naast deze decompositie ook de decompositie vant he besturingsprobleem duidelijker een keuze. Daarbij is de vraag vooral welk deel van het total e besturingsprobleem ?gedelegeerd” dient te worden naar de lagere eenheden. De keuze voor één van de vijf wijzen van coördineren wordt elders (bijv. De Leeuw, 1982) wel aangeduid met de term metabesturing.Hiermee wordt de structuur van de besturing vastgelegd. Binnen een bepaalde wijze van coördineren bestaat er voor de hogere eenheid nog een vorm van besturing, die een meer korte termijn bijsturend karakter heeft. Mesarovic et al. onderkennen twee vormen waarop deze coordination kan plaatsvinden, die gehanteerd worden om binnen een gekozen wijze van coördinatie e d gewenste performance van het proces te bereiken: i. Goal and image modification: hiermee worden, gegeven de wijze van coördineren , wijzigingen aangebracht in de doelen, die de lagere eenheden nastreven, of ine d performance criteria die ze gebruiken. Ook kunnen wijzigingen worden aangebracht in de opgelegde beperkingen, de structuren of gehanteerde modellen van de lagere eenheden. Zo kan binnen de load-typewijze van coördineren een ander model van de rest van het systeem worden gegeven of kan er een verandering worden doorgevoerd. ii. Selection of a coordination input: deze besturing wordt ook aangeduid met de ter m ?coordination in a narrow sense”. Hierbij wordt de waarde van de coördinatie inpu t aangepast en blijven de hiervoor gekozen structuren ongewijzigd. Een voorbeeld hiervan is het geven van een andere voorspelling aan een lagere eenheid bij de onder punt 1 genoemde wijze van coördineren. De keuze voor een bepaalde wijze van coördineren zal afhangen van de kennis van het proces en de aard van de input (ver storing) van het systeem, de manier waarop dit proces gedecomponeerd kan worden. De gekozen decompositie van het proces is op te vatten als een model van het proces en de keuzevoor een bepaalde wijze van coördineren is het ontwerp van het Besturende Orgaan in de terminologie van De Leeuw (1982). Binnen de gekozen wijze van coördineren zijn er twee soorten beslissingen te nemen: de lagere eenheden kiezen een besturing voor de subprocessen en de hoger

112


eenheid heeft de mogelijk hierop in te grijpen door de twee hierboven aangegeven vormennva coordination.

HOOFDSTUK 5 PERSONEELSBESTURING IN DE ADHOCRACY

5.0

INLEIDING

In het vorige hoofdstuk is een concept voor personeelsbesturing uitgewerkt. Het gebruik van ditconcept zullen we in dit hoofdstuk illustreren aan de hand van één van de ideaaltypische organisatiemodellen van Mintzberg (1979): de adhocracy. Een belangrijke reden voor deze keuze ligt in de sterk van de bureaucratische structuur afwijkende vorm . Dergelijke afwijkende structuren hebben in de personeelsbesturing weinig aandach t gekregen. Hoofddoel van dithoofdstuk is aan te geven dat het mogelijk is met het hiervoor uitgewerkte concept daadwerkelijk de personeelsbesturing in een organisatie te beschrijven en vorm te geven. Het hoofdstuk start met een korte beschrijving van de adhocracy: de voorwaarde n waaronder deze vorm kan bestaan, de wijze waarop de werkprocessen verlopen en e d verdere karakteristieken van deze structuur. Aan de hand van de in het vorige hoofdstuk uitgewerkte conceptenstrata, ( decision layers en echelons) zal daarna de personeelsbesturing in de adhocracy nader worden uitgewerkt. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte evaluatie. Een aantal ideeën in dit hoofdstuk zijn gebaseerd op een eerder e 1 publikatie .

1

Donk, D.P. van & H. van de Water (1989): Manpowerplanning in the Adhocracy, Research Report Nr. 89-01, Faculteit Bedrijfskunde, Groningen.

114 5.1

Hoofdstuk 5 DE ADHOCRACY

2 De basis voor het werk van Mintzberg ligt in het zogenaamde contingentie denken. Het is hier niet de geëigende plaats in te gaan op de kenmerken van deze stroming ein d organisatiekunde, de cahtergronden ervan of de mogelijke kritiek hierop. De belangrijkste conclusies uit onderzoek op basis van het contingentie denken zijn dat de structuur van een organisatie afhangt van een aantal contingentie-factoren (omgeving, technical- sy stem/technology,macht, leeftijd en grootte en dat de parameters van de structuur (een breder begrip danalleen het formele organogram) op consistente wijze van elkaar moeten afhangen. De bijdrage van Mintzbergaan het contingentie denken is, dat hij een aantal ideaal-typische organisatie-mo dellen gedestilleerd heeft uit de grote hoeveelheid literatuur en onderzoek op dit terrein. Eén van deze ideaaltypen is de adhocracy. In de beschrijving van de adhocracy zijntwee contingentie-factoren dominant: het technical system en de omgeving. Onder het technical system (?operations technology”) verstaat Mintzberg (p. 250): ?the total amount of instruments used by the operators to transform the inputs into outputs”. Hierbinnen zijn twee dimensies te onderscheiden: ?regulation” en?sophistication”. De eerste geeft de invloed weer van hettechnical system op het werk van de operators: de mate waarin het werk van de operators beheerst wordt. Bij de adhocracy is dat tnie regulerend. De tweede dimensie geeft de complexiteit of ingewikkeldheid weer van het technical system: de mate waarin hetsysteem te begrijpen is. Voor de adhocracy is dat 3 meestal simpel. Voor het beschrijven van deomgeving wordt gebruik gemaakt van vier dimensies: stability (stable-dynamic),complexity (simple-complex), market diversity (integrated-diversified) en hostility (munificenthostile) (Mintzberg, 1979, p. 267-269). Vooral de eerste twee zijn bepalend voor de structuurvan de adhocracy. Derhalve zullen we alleen aan deze aandacht schenken. De omgeving van een adhocracy wordt gekarakteriseerd als dynamisch n e complex. Dynamisch betek ent dat veranderingen onverwacht gebeuren en onvoorspelbaar: van te voren is geenpatroon te herkennen. Hierdoor is het werk dat uitgevoerd dient te worden eveneens onvoo rspelbaar en onzeker. Complexiteit van de omgeving geeft aan dat er veel hoogwaardige kennis nodig is om markt en produkten te kennen. De aard van het

2

In dit hoofdstuk beperken we ons tot één specifiek onderdeel van het oeuvre van Mintzberg: The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1979. 3

Vooral voor de operating adhocracy, die voor klanten problemen oplost, geldt dat de het technical system niet regulerend en simpel is: denken en doen zijn niet gescheiden.e D administrative adhocracy onderneemt projecten voor zichzelf: hierbij is de operating cor e (veelal een geautomatiseerd, lastig te begrijpen proces) gescheiden van de rest vane d organisatie. Voor de administrative adhocracy geldt derhalve dat alleen het adhoc-gedeelte van de organisatie ook een simpel en niet regulerend technical system heeft.

Personeelsbesturing in de adhocracy

115

werk wordt daardoor navenant moeilijker te begrijpen. De organisatiestructuur van de adhocracy wordt voornamelijk door de hierboven weergegeven factoren bepaald. De voornaamste eigenschap van de structuur van de adhocracy is dat deze voortdurend verandert en wellicht in formele zin niet eens is vastgelegd. Het is een organische structuu r, waarin hoog opgeleide specialisten in voortdurend van samenstelling wisselende project teams samenwerken om?innovatieve” oplossingen voo r problemen van klanten (of van de organisatie; zie voetnoot 3) te bedenken. Daarnaas t behoren de specialisten tot en werken ze in de functionele groepen. Het voornaamst e coördinatie-mechanisme in de adhocracy is wederzijdse aanpassing en er bestaat weinig formalisatie. In de adhocracy bestaat er weinig onderscheid tussen ondersteunend e diensten, managersen ?de werkvloer”: teams bestaan uit specialisten uit alle delen van de organisatie. Speciale aandacht verdient hetproces van strategievorming4 in de adhocracy. Door de voortdurende veranderende omgeving bestaat er geen werkelijk onderscheid tusse n strategie-formulering ne implementatie. In feite is het in de adhocracy ook onmogelijk om gegeven de onzekerheid en onvoorspelbaarheid in de omgeving en de onzekerheid van de uitkomst van verschillende projecten/innovaties van te voren een strategisch pad uit te zetten. Strategievorming vindt plaats door voortdurende beslissingen en acties in e d 5 projecten: in het beste gevalkan daarin achteraf een (consistent) patroon herkend worden . Topmanagers in de adhocrac y zijn voornamelijk bezig met het oplossen en voorkomen van conflicten van de diverse project-teams. Daarnaast is een belangrijke taak t he onderhandelen over en ?verkopen” van nieuwe opdrachten en projecten, die geziene d onvoorspelbaarheid en dynamiek van de omgeving slecht te plannen zijn. Een probleem dat hiermee samenhangt is de omgang met personeel waarvoor tijdelijk geen projec t beschikbaar is. Hiervoor moet een goede tijdsbesteding worden gevonden, om motivatie en kennis op peil te houden.

5.2

STRATA VOOR PERSONEELSBESTURING

4

Strategyformation (Eng) is een aanduidingvoor een strategisch proces waarin het veelal gemaakte onderscheid tussen strategische planning en strategie implementatie niet duidelijk waar te nemen is: denken, beslissen en doen vormen één onontwarbare kluwen. 5

Dit fenomeen is niet uniek voor de adhocracy. Mogelijkerwijs slaat de balans tussen eerst denken en dan doen (respec tievelijk planning en implementatie) in de adhocracy nog iets meer door richting ?doen”. In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op de betekenis nva strategie.

116

Hoofdstuk 5

In het vorige hoofdstuk hebben we een groot aantal mogelijke strata voor personeelsbesturing laten zien. Zoals in het vervolg van dat hoofdstuk gesteld, is kunnen nooit alle relevante strata expliciet bes tuurd worden. Er dient derhalve een keuze gemaakt te worden. In de context van de ideaal-typische beschrijving van de adhocracy zijn een aanta l aspecten, bijvoorbeeld van maatschappelijke aard, niet nader ingevuld. Bij de keuze voor bepaalde strata hebben we ons laten leiden door die aspecten die in de voorgaand e beschrijving op de voorgrond zijn getreden: de functionele en projectbaas ene d strategievorming. Derh alve worden in de adhocracy drie strata onderscheiden: het stratum dat volgt uit markt-eenheden, het stratum dat volgt uit functionele eenheden ent he strategievormende stratum. In de adhocracy werken mensen in project groepen onder een hiërarchische?baas”,terwijl ze daarnaast zijn ondergebracht in functionele groepen onder een functionele?baas”. Het strategievormende stratum wordt onderscheiden, omdat dit ook karakteristiek is voor de adhocracy. Vanuit het functionele stratum staat de verdeling van de bemanning over verschillende functionele specialismen centraal. Vanuit deze invalshoek zal de bemanning opgedeeld kunnen worden in versch illende functionele eenheden en daarbinnen kan verdere opdeling plaatsvinden naar sub-specialismen. Bij deze indeling spelen naast de oorspronkelijk e scholing van personeel, factoren mee als leeftijd, ervaring, die is opgedaan in eerder e projecten en belangstelling. Anders gezegd decompositie op basis van een bepaaald e competentie. Vanuit het stratum van markteenheden is de aandacht gericht op de verdeling vaned bemanning over verschillendeprojecten en deelprojecten. Hoewel de projecten op zich los van elkaar kunnen staan, is het niet onvoorstelbaar dat de bemanning van de projecten niet volledig los van elkaar staat. Bepaalde personen kunnen in verschillende projecten tegelijk functioneren. Afhankelijk van de aard van de projecten van de adhocracy zal het aantal en de aard van de onderscheiden markt-eenheden in de tijd gezien voortduren d veranderen. Voortdurend worden er projecten afgerond en worden er nieuwe projecten gestart. Bovendien kan de samenstelling van de bemanning van een project gedurende de looptijd ervan wijzigen in aard en omvang. Het stratum van strategievorming komt voort uit het speciale karakter van de adhocracy. In de adhocracy werken hoogopgeleide mensen. Door hun specifieke kennis en vaardigheden en de innovatieve aa rd van het werk, hebben ze een grote vrijheid in het uitvoeren van hun werkzaamheden. Zo wel voor de organisatie als voor het personeel is van groot belang dat er voortdurend nieuwe uitdagingen en interessante problemen worden aangedragen. Daarin ligt immers zowel het bestaansrecht van de adhocracy als de motivatie van e d specialisten. De richting waarin de adhocracy zich ontwikkelt (de strategie), wordt mede bepaald door de oplossingen en novaties in die in de projecten worden gevonden. Dit proces van strategievorming is niet een procesvan het maken van expliciete keuzes, maar een proces waarin stapje voor stapje do or allerhande min of meer toevallige keuzes en vondsten in de projecten achteraf een patroon in valt te herkennen. Het belang vanhet onderscheiden van dit stratum ligt dan ook vooral in het erkennen van


117

het feit dat dit proces van strategievorming op deze wijze verloopt. Expliciete sturing in een bepaalde richting werkt daarbij eerder contra-produktief. Stimulering vant he innovatieve proces zal veeleer liggen in het ruimte geven aan individuele specialisten om te experimenteren, onverwachte richtingen in te slaan, te zoeken en te leren, etc.

5.3

DECISION LAYERS VAN PERSONEELSBESTURING

In het voorgaande is duidelijk geworden dat activiteiten en beslissingen in de adhocracy veelal zoweleen operationeel als een strategisch aspect hebben, die met elkaar verweven zijn. In conceptuele zin zijn deze uiteraard te onderscheiden. In deze paragraaf zullen we de drie beslissingsniveaus van de layer-structuur, zoals weergegeven in Figuur 4.4 in het vorigehoofdstuk, nader uitwerken op basis van de kenmerken van de adhocracy. Hierbij past, nogmaals, de kanttekening dat hiermee geen uitspraak wordt gedaan over de vraag op welk niveau in de orga nisatie of door wie deze beslissingen genomen (moeten) worden. Het organiserende niveau In het voorgaande hoofdstuk zijn drie perspectieven aangegeven op het ontwikkelen van de personeels-strategie op hetorganiserende niveau: het organisatie-, het maatschappelijke en het individuele perspectief. Vanuit het organisatie-perspectief is een belangrijke doelstelling het in voldoende mate beschikbaar hebben en houden van personeelmet die kwalificaties die nodig zijn in de projecten. Aangezien de personele behoefte van de projecten slecht voorspelbaar is, zal het bereiken van deze doelstelling lastig zijn. Deels zal deze bereikt kunnen worden door het zorgvuldig bewak en en bijsturen van het personeel in de functionele specialismen, het registreren van de daarbinnenontwikkelde kennis en (laten) bijhouden van ontwikkelingen op een relevant vakgebied. Door de richtlijnen voor de ontwikkeling in aard en omvang van de functionele specialismen globaal te houden, kunnen de specialisten zelf nade r invulling geven aan de opbouw van hun specialisme. Een tweede doelstelling opt he organiserende niveau is het?in stand houden” van het proces van strategievorming. Door het geven van een zekere speelruimte aan project-teams, waardoor er tijd is om e t experimenteren (en dus ook voor mislukte experimenten) kunnen nieuwe, innovatiev e oplossingen ontstaan. Dergelijke experimenten kunnen ook gestimuleerd worden doo r beoordeling en beloning niet alleen van geslaagde maar ook van mislukte ingevingen te laten afhangen, door ruimt e te bieden voor projecten, die niet direct ?zin” lijken te hebben. Hierdoor wordt het leren van leden, maar ook van de organisatie in de meest brede zin gestimuleerd (vgl. Kanter, 1982). Ook bij het binnenhalen van nieuwe opdrachtennva klanten, dient er oog te zijn voor de mate waarin een project bijdraagt aan de strategische positie van de adhocracy. Het individuele perspectiefhangt samen met de tweede doelstelling vanuit het organisatie-

118

Hoofdstuk 5

perspectief. Kenmerkend voor de adhocracyis dat er voor het personeel slechts in zeer beperkte mate een carrière in hiërarchische zin mogelijk is. Veeleer is de verder e professionele ontwikkeling (het opdoen van nieuwe kennis en vaardigheden) van belang. Zoals uit het bovenstaande blijkt, is deze ontwikkeling ook vanuit het organisati e perspectief van belang. In concreto, kunnen er op het organiserende niveau richtlijnen worden opgesteld om deze doelstellingente bereiken. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is het geven van richtlijnen over de tijdsverdeling per activiteit. We onderscheiden: tijd in projecten, tijd ten behoeve van professionele ontwikkeling (verdere ontwikkeling van het functionele specialisme) en tijd voorexterne activiteiten. De tijdsbesteding over deze activiteiten kan per persoon en per tijdsperiode verschillend zijn, afhankelijk van (veranderende) persoonlijk e voorkeuren en organisationele omstandigheden. De twee eerst genoemde activiteite n volgen min of meer recht streeks uit het voorgaande. Bij externe activiteiten valt te denken aan aanstellingen bij andere organisaties (bijv. opleidingen), het geven van lezingen en gastcolleges. Deze activiteiten dienen van belang te zijn voor de adhocracy doort he overdragen en verwerven van kennis en/of het aantrekken van nieuw personeel. Tevens vergroten ze de naambekendheid van de adhocracy en kunnen ze goed passen bijn ee veranderende belangstelling van (oudere) werknemers. Het adaptieve niveau Het adaptieve niveau bestaat uit twee delen: het personeelssysteem en het evaluatiesysteem. Personeelssysteem Binnen het personeelssysteem wordt op gedetailleerde wijze de ontwikkeling int he personeelsbestand bijgehouden en gestuurd. Een belangrijke deel van het personeelssysteem is om voor elk functioneel specialisme te registreren welke kwalificatiest he personeel heeft, verworven heeft door extra opleiding en in projecten. Ook het registreren van individuele belangstelling en wensen ten aanzien van de professionele ontwikkeling vallen hieronder. Vanuit het personeelssysteem worden ook richtlijnen gegeven over te volgen opleiding en nieuw aa n te werven specialismen. Dit deel van het personeelssysteem stuurt derhalve de ontwikkeling van het personeel gezien vanuit het functionele stratum. Hiervoor zijn de richtlijn en van het organiserende niveau over de richting waarin dat dient te gebeuren, maatgeven d. Daarnaast is de feedback van het selectie niveau over de actuele ontwikkelingen in de projecten, opleidingen, aanname en ontslag van groot belang . Tenslotte zal er veel informatie uit de omgeving verzameld moeten worden ove r ontwikkelingen op relevante arbeidsmarkten, nieuwe kennis etc., terwijl ooke d terugkoppeling van het evaluatiesysteem van belang is over niet voorziene personel e ontwikkelingen. Dit geheelis op te vatten als een registratiesysteem en een ?formatieplan”


119

6 voor de adhocracy. Een tweede element van het personeelssysteem is de concretisering van de hierbove n aangegeven verdeling van tijd over verschillende activiteiten, deels uitmondend in het toewijzenvan hieruit voortvloeiende taken aan personeel. Het personeelssysteem kan op basis van korte termijn overwegingen deze normen tijdelijk bijstellen en zal int he algemeen het handhaven van deze normen controleren. Tenslotte heeft het perso neelssysteem een rol in de besturing van de project-teams. Vanuit het personeelssysteem worden regels vastgesteld over het bemannen van projecten en de wijze waarop dat dien t te gebeuren. Ook kunnen er hierbinnen eisen worden geformuleerd hoe te werk dient teworden gegaan en waaraan de personeelsbesturing binnen projectteams dient te voldoen. Vanuit het personeelssysteem wordt tevens informatie gegeven over de beschikbaarheid van personeel, hun specifieke kennis etc.

Evaluatiesysteem Het personeelssysteemprobeert via de hierboven aangegeven wegen richting te geven aan de bemanning van de adhocracy. Veel van de activiteiten in de adhocracy zullen min of meer onverwachte richtingen inslaan, waaraan veelal personele consequenties verbonden zijn. Deze ?uitzonderingen” (die vaak zullen optreden) kunnen door het evaluatiesysteen worden bestuurd. Een tweede belangrijke taak binnen het evaluatiesysteem is het zorgdragen voor evaluatie van de feedback van hetelectie s niveau en het evalueren van de regels en beslissingen van het personeelssysteem. Deze taak is in de adhocracy relatief belangrijk doort he dynamische karakter van de omgeving, die noopt tot het voortdurend bezien of e d personeelsbesturingnog goed aansluit bij dedoelstellingen van de adhocracy. Hiervan direct afgeleid is het voortdurend in de gaten houden van de individuele motivatie van personeelsleden,die voor het innovatieve karakter van de adhocracy zeer belangrijk is. Het selectie niveau Op het selectieniveau bestaat een ruime mate van vrijheid voor het nemen van beslissingen. De belangrijkste beslissingen op dit niveau zijn het bemannen van de projecten,t he bewaken en bijsturen van de behoefte en de inzet van personeel in een project, e d afstemming van de inzet van personeel in verschillende projecten en in de verschillende soorten activiteiten. Hierover wordt vervolgens informatie gegeven aan t he personeelssysteem.

6

De hierboven genoemde activiteiten en beslissingen (en ook een deel van de ander e activiteiten binnen het personeelssysteem) zijn traditioneel ondergebracht in een onder steunende personeelsafdeling (de ?technostructure” cf. Mintzberg). Deze mogelijke associatie is hier nog niet op zijn plaats. De activiteiten kunnen door een stafafdeling, maar ook door verschillende functionele ?bazen” of anderen worden uitgevoerd. Hierop komen we ine d volgende paragraaf terug.

120

Hoofdstuk 5

Andere activiteiten zijn de concrete beslissingen rond aanname en ontslag, beoordeling, uitvoering van opleidingen en het geven van feedback hierover aan het adaptieve niveau. Een deel van deze beslissingenolgt v uit de kaders van het personeelssysteem. Onvoorziene ontwikkelingenin de projecten (hetgeen in de adhocracy normaal of zelfs gewenst is te noemen), kunnen consequenties hebben voor deze activiteiten op het selectie niveau. Zo kan er op korte ermijn t behoefte ontstaan aan een bepaald specialisme of een aanvullende opleiding. Dergelijke beslissingen zullen via het adaptieve niveau geregeld moeten worden, met name via het evaluatiesysteem. Door de aard van de adhocracy zal er relatief veel onzekerheid bestaan op het selectie niveau.Deze onzekerheid is voor zover mogelijk in de hiervoor geschetste structuur van decision layers gereduceerd. In de volgende paragraaf zullen we aangeven door welke delen van de organisatie e d beslissingen op de drie niveaus genomen moeten/kunnen worden.

5.4

MULTI-ECHELONS IN DE ADHOCRACY

In het vorigehoofdstuk is aangegeven dat het ontwerpen van een multi-echelon structuur voor personeelsbesturing bestaat uit drie stappen: decompositie, besturing op het laagste echelon en besturing op hogere echelons. Decompositie Bij de adhocracy ligt de keuzevan het aantal te besturen eenheden besloten in de structuur. Aan de ene kant zijn de project-teams te onderscheiden en aan de andere kant de groepen van functionele specialisten. In het algemeen zullen personeelsleden tegelijkertijd in één project-team en in één functionele groep zitten. Een belangrijke vraag is nu of we op het laagste echelon alle pro ject-teams en alle functionele groepen als eenheden onderscheiden of dat alleen de project-teams worden onderscheiden. Om deze vraag te kunne n beantwoorden,moeten we weten wat de aard van de interactie tussen de project-teams en de functionele groepen is. Hier voor zijn onder andere de tijdsduur van projecten, het aantal personen dat deel uitmaakt van een project-team en het aantal personen dat in verschillende projecten participeert, van belang. We onderscheiden twee vormen, waartussen andere vormen kunnen liggen. In de eerste plaats onderscheiden we een vorm waarbij de projecten lang duren, een grote omvang hebben in aantal betrokken personen en waarbij de teamleden vrijwel full-time in één project werkzaam zijn.nI dit geval zullen de ontwikkelingen in elk project een grote invloed hebben op de ontwikkeling van de adhocracy als totaal. Deze ontwikkelingen zijn dan minstenszo belangrijk als de richtlijnen vanuit de functionele eenheden. Daarom zal het verstandigzijn om op het laagste echelon als besturingseenheden de project-teams en


121

de functionele eenheden naast elkaar te plaatsen. Een dergelijke constructie lijkt op zich meer interactie inputs te veroorz aken en dus lijkt meer coördinatie noodzakelijk, maar door de omvang van de projecten en de duur ervan, zal er sprake zijn van een relatief stabiele situatie waardoor de coördinatie zal meevallen. In de tweede plaats onde rscheiden we een vorm, waarbij de projecten korte tijd duren, met inzet van weinig mensen, die slechts voor een deel van hun tijd in het project werken. Hierbij geven vooral de richtlijnen vanuit de functionele eenheden richting aan e d ontwikkeling vande adhocracy. Derhalve ligt het voor de hand om op het laagste echelon alleen de project-teams te onderscheiden, waardoor op het laagste niveau vrijwel geen interactie inputs zullen ontstaan en de project-teams een eenvoudige besturingsvorm (zie hierna) kunnen krijgen. De functionele groepen zullen dan deels de coordination inputs voor de project-teams geven en een echelon hoger gesitueerd zijn. In dit geval zou er teveel coördinatie nodig zijn tussen de projecten en de functionele groepen om tot een juist e afstemming ten aanzien van de bemanning van de verschillende projecten te komen. Door de functionele eenheden een echelon hoger te plaatsen, wordt een groot aantal van e d interactie inputs vermeden en kan er een stabielere besturing plaatsvinden. De winst van de voorgestelde decompositie zit vooral in de vermindering van het besturingsprobleem van de project-teams en in het feit dat de besturingsproblemen in een hiërarchienzij geplaatst, waardoor op elk echelon-niveau een beperkter probleem kan worden opgelost. Dit wordt in het volgende nader uitgewerkt. Besturing op het laagste echelon Ook ten aanzien van de besturing werken we de twee uitersten nader uit. In het laatste geval (korte en kleine projecten) lijkt voor de personeelsbesturing van de project-teams een keuze voor de meest eenvoudigewijze van coördineren mogelijk: de Interaction Prediction. Daarbij hanteert het project-team een relatief eenvoudig model, waarin geen rekening wordt gehouden met andere project-teams. Daarbij gaan we ervan uit dat e d interface inputs goed te voorspellen zijn. Onder de interface inputs dienen we hier e t verstaan de beschikbaarheid van personeel, die door andere activiteiten beïnvloedn ka worden. Het hogere echelon zal (op basis van de informatie uit het personeelssysteem) de project-teams een voo rspelling geven over de beschikbaarheid van bepaalde personeelsleden op basis waarvan het project-team haar eigen personeelsbesturing zal baseren. Door de relatief korte termijn van de projecten en de veelal slechts gedeeltelijke inzetn va personeel, zal de voorspelbaarheid ook redelijk hoog zijn. Indien de voorspelling tnie gerealiseerd wordt, dan zal et h project-team waarschijnlijk haar doelstellingen niet kunnen bereiken. Hethoger echelon kan hier op reageren door bijstelling van de doelstelling van het project-team (korte termijn bijsturing). De voorgestelde structuur is weergegeven in Figuur 5.1. In het andere uiterste gevallangdurige ( en omvangrijke projecten), zullen de project-teams meer een model voor de gehele organisatie moeten hanteren. Personeel is in dit geva l

122

Hoofdstuk 5

immers gedurendelange tijd betrokken bij één project. Indien we zouden kiezen voor een eenvoudiger vorm van besturing voor de project-teams, dan zou het noodzakelijk zijn dat de functionele eenheden (die

123


F 1

F 2

F 3

F 4

P 1

P i

P n

bemanning

Figuur 5.1 Echelon-structuur met kleine project-teams

hier op hetzelfde echelonzijn geplaatst) voortdurend interface inputs aan de project-teams moeten verschaffen. D eze inputs zouden de noodzakelijke lange termijn ontwikkeling van de adhocracy moeten waarborgen. We kiezen in dit geval daarom voor een wijzen va coördineren van het Load-Type: niet alleen de effecten op het bereiken van de eige n doelstelling worden meegenomen, maar ook de effecten op de doelstellingen van e d personeelsbesturing in zijn geh eel. Het door de project-teams gehanteerde besturingsmodel betreft dus de gehele organisatie. De omvang van de interacties met de functionel e eenheden op hetzelfde echelon zal door de relatieve stabiliteit van de toewijzingnva personeel aan de proje cten, niet al te groot zijn. De voorgestelde structuur is weergegeven in Figuur 5.2. Besturing op hogere echelons Op het echelon boven het echelon van de project-teams, worden de beslissingen genomen die horen bij het personeelssysteem. Het lijkt verstandig deze hogere beslissingseenheid te laten bestaan uit de functionele bazen van de functionele eenheden. Deze bazen stellen een personeelsplan op dat richtlijnen geeft voor de besturing van de project-teams. In dit plan wordt ook aandacht besteed aan de toewijzing over de eerder genoemde activiteiten in projecten en andere activiteiten. Deze verdeling van bevoegdheden gaat vooral op voor de situatie met de kleine, korte projecten. In het andere geval lijkt het verstandig om de hogere beslissingseenheid te laten bestaan uit de functionele bazen en de projectleiders (of vertegenwoordigers van de teams), die samen richting en invulling geven aan het personeelsplan. Dit echelon bepaalt de wijze van coördineren, verschaft de coördinatie inputs en levert de korte termijn bijsturing. De beslissingen van het evaluatiesysteem kunnen door dezelfde groep mensen genomen worden. Doordat zij de beslissingen in het personeelssysteem hebben genomen, kunnen

124

Hoofdstuk 5

ze ook het beste beoordelen of daarvan afgeweken kan worden of niet. Gezien het feit dat de adhocracy een vrij platte organisatievorm is, ligt het voor de hand om de beslissingen van het organiserende niveau ook op dit echelon te laten plaatsvinden.

F1

P1

F2

Pi

F3

F4

Pn

bemanning

Figuur 5.2 Echelon-structuur met grote project-teams

5.5

EVALUATIE

In dit hoofdstuk hebben we met behulp van het concept voor personeelsbesturing uit het vorige hoofdstuk, de personeelsbesturing van een ideaal-typische organisatie in kaar t gebracht en gestructureerd. Ten aanzien van de bruikbaarheid van de begrippen uit het concept, valt op et merken dat de strata en decision-layer concepten goed in te vullen zijn in deze ideaal-typische organisatie. Het echelon concept, waarin het gaat omt he daadwerkelijk invullen van verantw oordelijkheden en bevoegdheden kon in het voorgaande minder precies uitgewerkt worden. Deels ligt dat aan het abstracte karakter van e d beschrijving van de adhocracy eneels d ligt dat besloten in de mogelijkheden van het multiechelon concept.

HOOFDSTUK 6 PERSONEELSBESTURING EN STRATEGIE1

6.0

INLEIDING

In dit hoofdstuk staat de relatie tussen personeelsbesturing en strategie centraal. Daarmee geven we een uitwerking aan het tweede deel van de probleemstelling (paragraaf 1.3). Zoals in het eerste hoofdstuk is aangegeven, staat dit hoofdstuk in zekere zin los van het hiervoorbehandelde. Aan de andere kant is het ook een nader invulling van een deel van het in Hoofdstuk vier uitgewerkte concept. De uitwerking van de personeels-strategie en relatie tussen strategie en personeelsbesturing is immers een onderdeel van het organiserende niveau van de Decision Layers voor personeelsbesturing (zieparagraaf 4.3). Zoals in eerdere hoofdstukken is aangegeven,

1

Dit hoofdstuk is in belangrijke mate gebaseerd op eerdere publikaties: ! Donk, D.P. van &A.P. Esser (1987): Human Resources for Strategy Formation: The Relationship between Middle Management and Strategy, in: Presentatiese NOBO 3 Onderzoeksdag Bedrijfskunde, Groningen, pp. 27-36. ! Donk, D.P. van & A.P. Esser (1989): Over de positie van middle-management bij strategie-ontwikkeling en -implementatie, in: Handboek Human Resourc e Management, Kluwer, Deventer, pp. II.A.1.6.-101-111. ! Donk, D.P. van, A.P. Esser & H. van der Meulen (1991): Strategisch denken n i Human Resource Management,n:i Handboek Human Resource Management, Kluwer, Deventer, pp. II.A.1.1-101-112. ! Esser, A.P. & D.P. van Donk (1991): Human Resources and Strategy: The relation between Middle Management and Strategy Formation, in: Die Unternehmung : Sweizerische Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Vol. 45, No. 4, pp. 255-270. ! Donk, D.P. van & A.P. Esser (1992):Strategic Human Resource Management: A Role of the Human Resource Manager in the Process of Strategy Formation,: in Human Resource Management Review, Vol. 2, No. 4, pp. 299-315.

128

Hoofdstuk 6

heeft deze relatie in de literatuur op het gebied van (strategisch) human resourc e management veel aandacht gekregen. De integratie van human resource management met de organisatiestrategie wordt door veel auteurs als een wezenlijk vernieuwend aspec t gezien van human resource management. Eerder is aangegeven dat er kritiek bestaat op de wijze waarop in de literatuur het begrip strategisch human resource management is uitgewerkt. In dit hoofdstuk zullen we uitgebreid ingaan op deze kritiek en een analyse geven van de bestaandeliteratuur. Bij de uitwerking van een alternatief voor de bestaande benaderingen,zullen we de relatie aangeven met het concept voor personeelsbesturing. De opbouw van het hoofdstuk is als volgt. Eerst gaan we in op de achtergronden van de hedendaagse belangstelling voor strategische aspecten van personeelsbesturing. Hierbij is het vertrekpunt een vicieuze cirkel waarin het traditionele personeelsmanagement zich bevindt. Vervolgens zullen we een analyse geven van de bijdragen op het gebied van het strategisch human resource management. Deze analyse mondt uit in een nieuwe vicieuze cirkel. Dit vormt de aanleiding om op zoek te gaan naar andere manieren om invulling te geven aan de personeels-strategie. Zoals uit bovenstaandeopbouw blijkt, bestaat dit hoofdstuk voor een deel uit beschrijving en analyse van literatuur. Hoe wel er argumenten voor zijn om deze beschrijving en analyse in eerdere hoofdstukken op te nemen, is er gekozen voor een integrale behandeling van de strategische aspecten van personeelsbesturing in dit hoofdstuk. Hiermee ontstaat er een direct te volgen lijn van beschrijving-analyse-alternatief n e bovendien is hierdoor de omvang van het tweede en derde hoofdstuk binnen de perken gebleven.

6.1

STRATEGIE EN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

In hoofdstuk twee hebben we gezien dat een belangrijke verschil van human resourc e management meteerdere benaderingen ligt in een pleidooi voor een directe relatie tussen het human resource management en de organisatiestrategie. Dit pleidooi komt voort uit de veelal als marginaal beschouwde positie van het personeelsmanagement en e d personeelsafdeling in de praktijk. In een uitgebreid onderzoek naar het functioneren van personeelsafdelingen komt Legge (1978) tot de conclusie dat marginaliteit, ambiguïteit, gebrek aan macht en geloofwaardigheid ertoe leiden dat de personeelsafdelinge (d personeelsmanager) in een vicieuze cirkel terecht komt (zie Figuur 6.1).

129

Personeelsbesturing en strategie

niet betrokken bij planningsproces

het lijnmanagement heeft slechte indruk van het werk van de afdeling P&O

er ontstaat tijdsdruk en werkdruk binnen de afdeling P&O

Human Resource problemen

het oplossen wordt aan de afdeling P&O gelaten

Figuur 6.1 De vicieuze cirkel van personeelsmanagement (Esser & Van Donk, 1994; naar Legge, 1978) Deze vicieuze cirkel heeft eelal v het volgende karakter. Het algemeen management betrekt het personeelsmanagement (de personeelsafdeling) niet bij het opstellen van plannen , waardoor personele problemen ontstaan. De oplossing hiervan wordt overgelaten aan de personeelsafdeling, die er niet in slaagt een oplossing te vinden door werkdruk en gebrek aan tijd en aan bevoegdheden.Dit versterkt uiteraard het bestaande slechte beeld. Hierdoor zal het lijnmanagement de personeelsafdeling nog minder betrekken bij het opstellen van plannen. Human resource management en vooral de bijdragen uit het strategische human resource management claimen dat er iets te doen valt aan de weinig florissante positie vant he personeelsmanagement. In de literatuur worden twee aandachtspunten genoemd voor het strategische human resource management (zie ook paragraaf 2.6.2): (1) betrokkenheid bij het formulerenvan de strategie en (2) het, op basis van de strategie uitwerken van human resource management. Hierbij wordt een cruciale rol toebedeeld aan het top-n e lijnmanagement voor een succesvolle implementatie van dit human resource management (Tichyet al., 1982; Guest, 1987; Legge, 1989). Bovendien valt er een verschuiving waar te nemen in de rolvan het management: dit is niet langer alleen uitvoerder van het human resource management , maar in toenemende mate is het management (team) een belangrijk onderdeel van het human resource management (Legge, 1989). In de literatuur worden voor hetnader uitwerken van bovenstaande aandachtspunten vooral

130

Hoofdstuk 6

modellenen benaderingen aangegeven die het human resource management laten passen bij de organisatiestrategie, oftewel die gericht zijn op de implementatie van de strategie. We geven eenkort overzicht van de literatuur, waarin vanuit verschillende benaderingen van het begrip organisatiestrategie, een relatie wordt gelegd met het human resourc e management. Achtereenvolgens komen portfolio-achtige benaderingen, Product Life Cycle benaderingen en organisationele groei modellen aan bod. Bij Tichy et al. (1982) staat de gedachte centraal dat ?The essential process is one fo matching available huma n resources to jobs in the organisation” (p. 51). Een consequentie van geplande diversificatie is derhalve een ?diversificatie” van de verschillende type n mensen. Regels voor promotie moeten worden herzien ?to move new types of people into key positions” (ibid., p. 51). Ook uit het in Fombrun (1982) weergegeven gesprek met Reginald H. Jones (voormali g CEO van General Electric Company) spreekt deze gedachte: ?When we classified..[our]... busi nesses, and when we realized that they were going to have quite different missions, we also realized we had to have quite different people to running them”. Deze benadering sluit aan bij portfolio-benaderingen zoals oorspronkelijk voorgesteld door de Boston Consulting Group. Samengevat, kunnen we deze benaderinge n karakteriseren als het bij elkaar laten passen van de business-portfolio en de menselijke portfolio (Odiorne, 1984). In het verlengde van de portfolio-benadering ligt het gebruik van de Product Life Cycle. Hierin worden verschillende sta dia onderscheiden: ontwikkeling, rijpheid, ondergang. Elke fase kent zijn eigen behoefte aan human resources c.q. managers. De ontwikkelingsfase heeft behoefte aan innovatoren en ondernemers, terwijl de rijpheidsfase gebaat isj bi agressieve managers die de kosten laag kunnen houden en het marktaandeel laten groeien (Baird et al., 1983). Ook de typologie van Miles & Snow (1978) is op deze wijze vertaald naar het human resource management. Ook hier wordt de aard van de human resourc e management strategie bepaald door de aard van de strategie (defender, prospector f o analyzer). Zo moet de ?prospector” organisatie externe talenten aantrekken voo r management posities, terwijl ?defenders” mensen uit de organisatie opleiden en promoveren (Miles & Snow, 1984). Organisationelegroei modellengaan uit van verschillende stadia voor de ontwikkeling van organisatie: Initiation,Controlled Growth, Strategic Integration. Elk stadium heeft zijn eigen human resource management nodig. De nadruk ligt bij uitwerking de op het tegelijkertijd bereiken van externe

131

[italics toegevoegd] of theompetitive c strategies” (Schuler & Jackson, 1987, p. 209). Voor een ?competitive strategy of innovation”, bijvoorbeeld wordt voorgesteld het werven van hoog opgeleide mensen,veel ruimte geven aan medewerkers, middelen ter beschikking stellen voor experimenteren, het toestaan of zelfs belonen van missers (ibid., p. 210) . Analoog worden er implicaties afgeleid voor het nastreven van de andere strategieën van Porter: de ?cost reduction” en?quality enhancement” strategie. Het empirische onderzoek naar de relatie tussen human resource management en strategie is eveneens vooral gericht po de implementatie aspecten. Het verrichtte onderzoek in grote organisaties (Miller & Burack,981; 1 Devanna et al, 1982; Burack, 1986; Ackermann 1986; Schuler & Jackson, 1987; Purcell, 1989) bevestigen dat in de praktijk voorale d implementatieaspecten worden benadrukt. Ackermann (1986) concludeert, bij voorbeeld dat ?HRM strategyfollows business strategy” (p.17). Een kanttekening hierbij is dat deze conclusies zijn gebase erd op het toetsen van bovenstaande theoretische kaders met behulp van surveys. Hierbij leveren statistische analyses verbanden op tussen strategie en human resource management, zonder dat de causaliteit daadwerkelijk te toetsen valt.

132 6.2

Hoofdstuk 6 DE VICIEUZE CIRKEL VAN HET STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Op de hiervoor beschreven modellen en benaderingen zijn een aantal punten van kritiek te formuleren. In de eerste plaats ligt de nadr uk in de literatuur vooral op de implementatie-fase. Hierdoor wordt strategische human resource management vooral een ?matching managers ot strategies” (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988). Ook in de praktijk lijkt hier vooral de nadruk te liggen (Purcell, 1989; Guest, 1990). Ten tweede, de literatuur vertrouwt teveel op persoonlijkheidskenmerken in plaats van de aandacht terichten op daadwerkelijke vaardigheden en gedrag van managers (Szilagyi & Schweiger, 1984). Zoals Gupta (1984) in dit verband stelt: ?Its primary weakness lies in a common and almost total reliance on vague, unanchored, and untestable terms - such as ?oportunistic milker”,?caretaker”, ?activist” - for operationalizing managerial characteristics” (p. 401). Ten derde, belangrijke factoren worden buiten beschouwing gelaten: macht, cultuur , structuur (Szilagyi et al., 1984; Beaumont, 1992). Lengnick-Hall et al. (1988) en Gupta (1984) merken hierbij op dat teveel nadruk gelegd wordt op ?fit” tussen kenmerken van managers en de strategie. Volgens de eersten is het ontbreken hiervan gedurenden ee bepaalde overgangsperiodeniet bezwaarlijk, volgens de tweede geeft het wijzen op het belang van?fit” geen enkele aanwijzing voor noodzakelijke acties. Legge (1989) wijst er bovendien op dat het streven naar externe fit een consistent intern human resourc e management in de wegkan staan, terwijl deze interne fit juist een belangrijke doelstelling van human resource management is (vgl. Guest, 1987). Uit onderzoek van Hendry & Pettigrew (1992) blijkt onder andere dat veranderingen in structuur, cultuur of huma n resource managementvooraf kunnen gaan aan veranderingen in de strategie. Een vierdepunt van kritiek betreft de betekenis van de term strategie in de verschillende benaderingen.Het herkennen van de verschillende strategieën (zoals in organisationele groei modellen) of van de verschillende fasen (zoals in de levenscyclus modellen) s i moeilijk (Szilagyi et al., 1984). Levenscyclus modellen geven bovendien weini g keuzeruimte aan het management (Lengnick-Hall et al., 1988), zoals ook Hendry & Pettigrew (1986) meer in het bijzonder voor human resource managers opmerken: ?The direct use of strategic concepts to guide the design of the HRM function may beo to mechanistic for practical pur poses” (p. 6). We kunnen op grond van deze vier punten eraan toe voegen dat dit ook voor theoretische doeleinden geldt. De bovenstaande vier punten geven aanleiding tot de conclusie dat human resourc e managers, die willen ontsnappenaan de vicieuze cirkel van het personeelsmanagement (Figuur 6.1), er verstandig aan doen de richtlijnen vanuit de literatuur niet op te volgen. In de aangegeven benaderingen wordt (nog steeds) geen bijdrage geleverd aan e d strategieformulering, maar uitsluitend aan de implementatie van de strategie. Gezien de

133


geformuleerde kritiek zal de implementatie van de strategie op problemen stuiten . Daardoor tekent zich eennieuwe vicieuze cirkel af: de vicieuze cirkel van het strategische human resource management (Van Donk & Esser, 1992). Door de geringe betrokkenheid van het human resource management en de human resource manager bij het formuleren van de strategie, zullen er problemen ontstaan bij de implementatie. Hierdoor wordt het onmogelijkom het human resource management af te stemmen op de strategie, waardoor het management een slecht beeld krijgt van de bijdrage van het human resourc e management aan het oplossenvan strategische problemen. Dit resulteert in een versterking van het niet participeren in het proces van strategie-formuleren (zie Figuur 6.2).

niet betrokken bij strategieformulering

algemeen management heeft slechte indruk van de bijdrage van de HR-manager aan de strategie van de organisatie

onvermogen om HRM af te stemmen op de strategie van de organisatie

geconfronteerd met implementatieaspecten

er ontstaan problemen bij implementatie

Figuur 6.2 De vicieuze cirkel van het SHRM (Esser & Van Donk, 1994; naar Van Donk & Esser, 1992)

De basis reden voor het ontstaa n van deze nieuwe vicieuze cirkel ligt, zoals duidelijk moge zijn nietin het onvermogen van de human resource manager op zich, maar in de gekozen conceptualiseringen van de relatie tussen human resource management en e d organisatiestrategie. In de eerde r gepresenteerde literatuur over strategisch human resource management wordt strategie en het proces waarin een strategie tot stand komt, voora l benaderdals een planmatig proces. In een dergelijk proces is er een duidelijke scheiding tussen denken en doen; tussen plannen en uitvoeren; tussen strategie formuleren en deze implementeren. Doordit onderscheid ontstaat de als problematisch te omschrijven positie van het human resource management en de human resource manager waarin:

134

Hoofdstuk 6 ! de human resource manageralleen verantwoordelijk is voor de implementatie van het human resource deel van de strategie; ! de human resource manager geen deelnemer is in het proces van strategievorming; ! de andere managers het ideehebben dat de bijdrage van human resource managers aan dit proces gering is en zal blijven.

Wanneer we bovenstaande benaderingen van strategisch human resource managemen t beschouwen vanuit hetgeen in paragraaf 4.2 gesteld is ten aanzien van strata voo r personeelsbesturing, bl ijkt dat er vanuit één invalshoek naar de personeelsbesturing wordt gekeken: de open-systeem visie. Hierin bepaald de omgeving van de organisatie n i belangrijke mate de tevolgen koers (strategie). Met betrekking tot de personeelsbesturing wordt vervolgens bijna een machine-achtige stratum geschapen: de strategie bepaal d immers welke managers waar ingezet dienen te worden. Andere invalshoeken, ander e manieren om het personeel te modelleren, andere strata, worden niet in beschouwin g genomen. In hoofdstuk vier zijn ee n aantal alternatieve strata genoemd, die vanuit verschillende beelden van organisaties tot stand komen. Zoals inhoofdstuk vier is aangegeven, is het noodzakelijk verschillende invalshoeken te hanteren bij personeelsbesturing. In de volgende paragraaf zullen we een alternatiev e zienswijze weergeven, die gebaseerd is op een alternatieve zienswijze op strategisch e processen.Deze zienswijze komt voort uit de literatuur op het gebied van het strategisch management en leidt tot een alternatief stratum voor personeelsbesturing.

Personeelsbesturing en strategie 6.3

135

STRATA VOOR STRATEGISCHE PERSONEELSBESTURING

In paragraaf 4.2 is eenaantal beelden van organisaties weergegeven, die ieder een bepaald stratum representeren voor personeelsbesturing. In de strategie literatuur zijn een drietal daarvan uitgewerkt in drie hoofdstromen voor het denken over strategische management (Chaffee, 1985; Haselhoff, 1987): de synoptische benadering, de politieke benadering en de interpretatieve benadering. Elders hebben we een uitgebreidere analyse gemaakt van verschillende benaderingen in de literatuur van het strategische management ene d literatuur op het gebied van het strategische human resource management (Van Donk & Esser, 1987; Esser & Van Donk, 1991; Van Donk & Esser, 1992). De belangrijkst e conclusie hieruit, die ook uit het voorgaande blijkt, is dat de hiervoor uitgewerkt e benaderingen van strategische human resource management voornamelijk gebruik maken van de synoptische strategie-benadering: de interpretatieve benadering nva strategievorming heeft in de human resource management literatuur nauwelijks aandacht gekregen.

6.3.1 Een interpretatieve benadering van strategie De interpretatieve benaderingvan strategisch management gaat er vanuit dat werkelijkheid niet objectief waar te nemen valt, zij stelt zelfs het bestaan van een (objectieve ) werkelijkheid ter discussie. De (subjectieve) werkelijkheid wordt gevormd doo r handelingen en acties binne n een subjectief waargenomen werkelijkheid, waardoor nieuwe perspectieven kunnen ontstaan op die waargenomen werkelijkheid. Anders gezegd door de combinatie van acties en waarnemingen krijgt de werkelijkheid (de organisatie en de omgeving) betekenis voor de leden (en andere belanghebbenden) van de organisatie (vgl. Smircich & Stubbart, 1985). In dit proces van betekenis geving speelt het gebruik van metaforen een belangrijke rol (Haselhoff, 1987). Chaffee (1985) omschrijfte d interpretatievebenadering derhalve als:?Strategy in the interpretativemodel might be defined as orienting metaphors or frames of reference that allow the organization and its environment to beunderstood by organizational stakeholders” (Chaffee, 1985, p. 93). Het gebruik van metaforen biedt mogelijkheden verschillende interpretaties te zoeken, e d verbeeldingskracht te prikkelen en creatieve oplossingen te verzinnen. Het biedt ook een achtergrond waartegen de leden van de organisatie hun specifieke, eigen ervaringen kunnen interpreteren (Haselhoff, 1987). Deze interpretaties hebben ook een op de omgevin g gerichte component. Een interpretatieve benadering impliceert eveneens ?... that the environment of which strat egists can make sense has been put there by strategists' patterns of action - not bya process of perceiving the environment, but by a process of making the environment” (Smircich et al., 1985, p. 727). De interpretatieve benadering biedt volgens Haselhoff de noodzakelijke ruimte voor een belangrijk element van strategisc h management: zingeving.

136

Hoofdstuk 6

Denkend vanuit het bovenstaande perspectief en vanuit het laatste citaat, wordtt he duidelijk dat de strategieniet alleen bepaald wordt door het op papier gezette plan van een strategie-afdeling of de top-managers. Evenzeer wordt de strategie bepaald door degenen die veelvuldig contacten onderhouden met de omgeving: die de omgeving ?maken”. Uiteraard heeft dit gevolgen voor de positie en de rol van topmanagers in strategische 2 processen. Verschillendeauteurs wijzen er op dat er met name voor middel-managers een belangrijke rol is weggelegd in deze processen van interpretatie en herinterpretatie en in het vormenvan de omgeving, doordat zij veelal een groot aantal contacten onderhouden: met hoger management, met lager management, met collega-managers en met delen van de omgeving (Gerding & Sevenhuijsen, 1986). Van Cauwenbergh & Cool (1982, p. 253) stellen derhalve ?Middle management rather than top management occupies the central position in the strateg y formulation process” en Burgelman (1983, p. 1349) stemt daarmee in ?Middle level managers play a crucial role (...) through their support for autonomous strategic initiatives”. Ook uit het (empirische) onderzoek van Wooldridge & Floyd (1990) en Hickson et al. (1986) blijkt de betrokkenheid van middel-managers bij en de bijdrage aan strategische processen.Volgens Quinn (1978) maken topmanagers hiervan gebruik door belangrijke beslissingen bewust uit te stellen of beslissingen vaag te formuleren om participatie van lagere niveaus te stimuleren. Terwijl in de literatuur van het strategische human resource management vooral rnaa middel-managers wordt geke ken als een onderdeel van deimplementatie van een strategie, komt uit deze paragraaf een beeld naar voren waarin middel-managers deelnemen aan het vorm geven van een strategie. Deze nieuwe invalshoek (een nieuw stratum voo r personeelsbesturing) verand ert de rol van het human resource management in organisaties. In ieder geval zijn er consequenties voor de personeelsbesturing van middel-managers. In de benaderingen, die leidden tot de vicieuze cirkel van strategische human resource management, diende de personeelsbesturing vooral om de juiste managers bijnee geformuleerde strategie te vinden. Vanuit het interpretatieve stratum lijken er nieuw e mogelijkhedente ontstaan voor personeelsbesturing, vooral met betrekking tot middelmanagers. Hierop gaan we in de volgende paragraaf in.

6.3.2 Het interpretatieve stratum van personeelsbesturing

2

Onder middel-management verstaan we in deze context:?middle management is a term for the group of managers in the line ofauthority between top-management and the operating core” (Mintzberg, 1979, p. 20). Hiermee vergelijkbaar is de omschrijving van Kay (1974), die aangeeft dat middel-management het management is dat minimaal één management boven zich en minimaaléén management-niveau onder zich heeft. Beide omschrijvingen impliceren dat er meer dan één niveau van middel-management mogelijk is.


137

Centraal in deze paragraaf staat de vraag hoe de personeelsbesturing kan bijdragen aan het proces van strategievorming, zoals het tot stand komen van een strategie in e d interpretatievebenadering aangeduid wordt, in eenorganisatie. Daarbij richten we ons gezien het voorgaandemet name op de bijdrage die middel-managers hieraan leveren. Het is, in een parafrase op de woorden van Bourgeois & Brodwin (1984, p. 254) een antwoord vinden op de vraag: Hoe kan personeelsbesturing middel-managers ertoe aanzetten goede strategieënte ontwikkelen, te hoeden en te implementeren? Bij de nadere uitwerking van deze vraag zullenwe twee groepen middel-management onderscheiden: de personeelsmanager(s)/human resource manager(s) en de overige middel-managers. Ten aanzien van de overige managers ligt de nadruk op de beantwoording van bovengenoemde vraag. Bij de human resource manager is er op een andere wijze een relatie met strategie. In lvee gevallen zal de human resource manager een deel van de personeelsbesturing uitvoeren en initiatieven opdit terrein ontwikkelen. Deze activiteiten kunnen beschouwd worden als activiteiten die passen in een formeel vastgelegd beleid. Vanuit het perspectief van deze paragraaf (en de vorige) kunnen activiteiten van de human resource managerkoo beschouwd worden als bijdragen aan het strategische proces. Immers door deze activiteiten van de human resource manager in en buiten de organisatie wordt een deel van e d omgeving ?gemaakt”, kunnen ervaringen (opnieuw) een betekenis/interpretatie krijgen. Op deze wijze kan de human resource manager zelf activiteiten ondernemen metn ee strategische dimensie. Bij de nadereuitwerking van het personeelssysteem is gekozen voor de indeling die Beer et al. (1984) kiezen voor de concretisering van human resource management. Zoals n i Hoofdstuk twee is aangegeven kunnen?traditionele” personeelsmanagement activiteiten onder deze vier werkveldenworden ondergebracht. In de twee volgende paragrafen zal op basis van die indeling een nadere invulling van de personeelsbesturing vanuitt he interpretatieve perspectief worden gegeven. Eerst gaan we in op de human resourc e manager als strateeg, daarna zal worden aangegeven hoe de personeelsbesturingt he strategische gedrag van middel-managers kan sturen.

6.4

DE HUMAN RESOURCE MANAGER ALS STRATEEG

In het voorgaande is duidelijk geworden dat strategie niet alleen een zaak is van kiezen voor bepaalde richtingen, maar ook een kwestie van het uitproberen van bepaalde acties, het aangaan en bewake n van, en zorgvuldig manoeuvreren in bestaande en nieuwe relaties in en buiten de organisatie. In deze paragraaf zullen we ons beperken tot een deel van de mogelijke strategische acties van de human resource manager: het leggen van relaties met andere organisaties. Dez e keuze is geïnspireerd door een artikel van Ulrich (1989), waarin hij pleit voor het laten participeren van klanten(-organisaties) in organisationel e activiteiten om te komen tot?commitment” van de klant. Startend vanuit deze gedachte

138

Hoofdstuk 6

van het laten participeren vanlanten k (en andere organisaties) in (voor de context van deze paragraaf) human resource managementactiviteiten, kunnen verdergaande vormen van samenwerking worden onderscheiden. Hiervan zullen we er drie nader uitwerken , ongetwijfeld zullen er meer te onderscheiden te zijn. We komen tot de volgende drie manieren waarop de human resource manager relaties kan aangaan met andere organisaties uit de omgeving (Van Donk, Esser & Van der Meulen, 1991; Van Donk & Esser, 1992): ! de human resource manager kan (hetmanagement van) een andere organisatie uitnodigen een bijdrage te leveren aan human resource beslissingen; ! de human resource manager kan met een andere organisatie overeenstemming bereiken om een deel van het human resource management op elkaar af e t stemmen; ! de human resource manager kan met een andere organisatie overeenstemming bereiken over het afstemmen van het eigen human resource management tme delen van het (algemene) management van de andere organisatie. In de eerste vorm van het aangaan van relaties met organisaties in de omgeving is het de bedoeling commitmentte krijgen van deze organisaties. Hierdoor verandert de relatie met deze organisatie. Zoals U lrich (1989, p. 19) stelt ten aanzien van klanten: ?Satisfied customers remain independent fro m the firm; committed customers become interdependent with the firm through shared resou rces and values”. Door commitment van de klant zal een door klanten en werknemers gedeelde perceptie ontstaan. Teneinde commitment van klant organisaties te verkrijgen, stelt Ulrich voor dat klanten ?participate in organizationa l activities” (p. 20). Dat kan betrekking hebben op het uitnodigen van klanten om hun kijk op de organisatie tevertellen in een Management Development programma, maar kan ook inhouden dat belangrijke klanten betrokken worden bij de werving en selectienva verkopers. De human resource manager hoeft zich uiteraard niet tot klant-organisaties te beperken bij het uitwerken van deze eerste vorm. In de tweede vorm, dieal een stapje verder gaat, probeert de human resource manager met een ander organisatie delen van het human resource management af te stemmen. Binnen een meer traditionele in vulling van het begrip strategie zou dat pas kunnen als er eerst een strategische keuze is gemaakt voor samenwerking. Een (sterk vereenvoudigd) voorbeeld van deze vorm is gelegen in het afstemmen van opleidingen en selectie-eisen tussen een afnemer en een leverancier, voordat wordt besloten tot een co-makership relatie. In de derde vorm wordt het eigen hu man resource management afgestemd op/gecoördineerd met een deel van het management van een andere organisatie. De afstemming tussen een human resource manager en de inkoper van een andere organisatie om de opleiding van het eigen personeel te verander en teneinde de ingangscontrole bij de inkopende organisatie te kunnen veranderen, is hiervan een voorbeeld. De combinatie van deze drie vormen met de vier werkvelden van Beer et al. levert figuur


139

6.3 op. De in deze figuur aangeduide activiteiten geven de keuzeruimte aan voor het strategische gedrag van de human reso urce manager. Op zich hebben de activiteiten niet alle een direct strategische betekenis. De strategische betekenis komt voort uit de (deels) niet bedoelde effecten en nieuwe patronen en interacties die eruit voortkomen. Welke instrumenten de human resource manager daadwerkelijk kiest en of hij die kiest hangt af van een veelheid van factoren: de organisatie, de persoonlijkheid van de human resource manager etc. Het schema biedt een overzicht, waarmee de strategische opties zichtbaar worden gemaakt. In de Appendix bij dithoofdstuk (naar Van Donk, Esser & Van der Meulen, 1991) worden voorbeelden gegeven van mogelijke activiteiten in elke cel.

140

Hoofdstuk 6

inviting other organizations to participates in HRM

coordinating mutual HRM with other organizations

coordinating HRM with other fields of management in other organizations

employee influence

A1

A2

A3

human resource flow

B1

B2

B3

reward system

C1

C2

C3

work system

D1

D2

D3

Figuur 6.3 Verschillende manieren waarop een Human Resource Manager relaties kan aangaan met de omgeving (Van Donk & Esser, 1992, p. 309)

6.5

STRATEGISCH GEDRAG VAN MIDDEL-MANAGEMENT

In deze paragraaf geven we een aantal aanzetten op welke wijze personeelsbesturing , denkend vanuithet interpretatieve stratum, kan bijdragen aan het strategische gedrag van middel-management. Deels betre ft het al bestaande instrumenten, die een nieuwe betekenis krijgen binnen de interpretatieve benadering. Zoals aangegeven, gaan we uit van de vier werkvelden van Beer et al. (1984). Employee influence De term ?employee influence” wordt veelalgeassocieerd met formele overlegsituaties, zoals overleg met vakbonden over (collectieve) arbeidsvoorwaarden en beloning of overleg met de OndernemingsRaad, waarbij wettelijke regels een belangrijke rol spelen . Voorbeelden in Kochan et al. (1986, Hfdst. 7) geven aan dat er ruimte bestaat om op het middel-managementniveau samenmet vakbonden initiatieven te ontplooien, variërend van het laten participeren van vakbonden in het ontwikkelen en invoeren van nieuw e technologieën tot het veranderen van de besluitvormingsstructuur op de werkvloer . Kochlan et al. geven aan dat?trial and error” van belang zijn in het ontwikkelen nva dergelijke relaties met vakbonden. Dit laatste past bij de interpretatieve benadering van strategie.


141

Human resource flow Hieronder wordt de in,door-, en uitstroom van mensen verstaan en de daarmee verbonden gebieden: selectie, beoordeling entraining en opleiding. Het gebruikmaken van andere carrièrepatronen (horizontale pro moties, tijdelijke aanstellingen buiten de organisatie) lijkt in dit verband een goede methode om middel-managers de gelegenheid te geven ?to participate in differentcultural spheres” (Van Cauwenbergh et al., 1982, p. 252). Hierdoor leren zij verschillende perspectieven te zien en te bespreken. Training en opleiding zijn nog veelal gericht op het verbeteren van kennis, social e vaardigheden of leiderschapsvereisten van middel-managers. Binnen het interpretatieve kader voor strategie kan opleiding bijdragen aan het leren te communiceren over klanten, medewerkers en de organisatie vanuit verschillende perspectieven. Een weergavenva experimenten met een dergelijke vorm van opleiden bij AEGON is te vinden in Van Donk & Ten Horn (1990). Reward systems Financiële beloning speelteen belangrijke rol in de waardering van mensen voor hun werk en voor hun motivatie. Meer aandacht en beloning voor de bijdrage van middel management aan de strategievorming lijkt gewenst. Dat kan betekenen dat er minde r nadruk komtte liggen op de financiële beloning (en de resultaten waarop deze gebaseerd is), en meer nadruk op het waarderen en belonen van het nemen van risico's en het tonen van creativiteit eninitiatief ook als daar ogenschijnlijk weinig succes mee wordt behaald. Kanter (1982) stelt in dit evrband voor om het accepteren van uitdagende taken te belonen. Work systems Dit werkveld heeft betrekking op het ontwerp van werksystemen: taken, informatie en technologie. Kanter (1982) elt st voor om op middel-management niveau taken niet te strikt te omschrijven, veel contacten tuss en functionele gebieden toe te staan, de nadruk te leggen op werken inteams en vrije, ietwat toevallige informatiestromen te hebben. Hiermee kan innovatief gedrag gestimuleerd worden. Deze wijze van ontwerpen van functies staa t wellicht haaks op datgene wat traditioneel wordt gedaan in het personele werkveld: het maken van formele, zo specifiek mogelijke functiebeschrijvingen.

142 6.6

Hoofdstuk 6 CONCLUSIE EN DISCUSSIE

In dit hoofdstuk hebben we ons gericht op een nadere beschouwing van het organiserende niveau van personeelsbesturing. In de literatuur is onder de noemer strategisch human resource managementveel aandacht geweest voor de concrete invulling van dit niveau. Een nadere analyse leertdat er een groot gevaar schuil gaat in de gepresenteerde modellen en benaderingen. Op basis van inzichten uit de strategisch management literatuur, is een alternatief stratum van personeelsbesturing geschetst. Vanuit een interpretatieve kijk op strategievorming is gezocht naar een nadere invulling van personeelsbesturing en vooral van de bijdrage van middel-management daarbij. In dit hoofdstuk is wellicht enigszins sterk de nadruk komen te liggen op de nadelen van de gangbare benaderingen van strategisch human resource management. Uiteraar d realiseren we ons dat ook deze benaderingen een bijdrage leveren. Zo stellen Hendry & Pettigrew (1992) vast dat strategische veranderingen invloed hebben op het huma n resource management, maargeven ze direct toe dat in veel veranderingsprocessen juist het human resource management het initiatief kan hebben (p. 154). Het is de intentie van dit hoofdstuk geweest om juist die invloed vanuit personeelsbesturing een duidelijke r plaats te geven.

APPENDIX BIJ HOOFDSTUK 6 UITWERKING VAN FIGUUR 6.31

A.

Verdeling van invloed en zeggenschap tussen werknemers en management A.1 In deze categorie valt te denken aan het opnemen in de CAO dat de klanten iets e t zeggen hebben wanneer de we rknemers van de eigen organisatie op vakantie gaan. Deze situatie doet zichfeitelijk al enige tijd voor in de bouw. Verdergaand is het overleg met klanten over CAO-regelingen met betrekking tot bijvoorbeeld afvloeiing van personeel, VUT-fondsen en sociale programma's. A.2 In deze categorie valt bijvoorbeeld het in contact brengen van elkaars Onderne mingsradenen het eventueel afstemmen of gezamenlijk uitvoeren van onderzoeken op het terrein van Human Resource Management. A.3 Hieronder valthet in de tekst reeds gegeven voorbeeld:?Als wij nu een bepaalde vorm van kwaliteitskringen - met de daarbij horende verdeling van bevoegdheden - invoeren, dan kunnen jullie je ingangscontrole anders organiseren”.

B.

Beweging van mensen in, door en uit de organisatie B.1 Naast het in de tekst al gegeven voorbeeld denken we aan het uitnodigen van klanten om hun visie te geven tijdens een van de interne workshops. Een ander voorbeeld is het uitlenen aan een klant-organisatie van eigen personeel om daar een opleiding te volgen. In eerste instantie valt hierbij te denken aan onderhoudsen administratief personeel. Tenslotte zijn ook situatie denkbaar waarin in overleg getreden wordt met klant organisaties met betrekking tot het inrichten van planningssystemen voor loopbaan en management development.

1

Naar: Van Donk, Esser & Van der Meulen (1991).

144

Appendix bij hoofdstuk 6 B.2 Een voorbeeld in deze catego rie is het gelijkstellen van de werving- en selectieprocedure voor vergelijkbare functie binnen de eigen en de klant-organisatie, eventueels al voorloper op een gezamenlijk werving en selectie. Ook kan men denken aan de eisen die een groothandel stelt aan ?authorized dealers” met betrekking tot verkoop- en onderhoudspersoneel. Een andere vorm van afstemming ligt in de wederzijdse erkenning van elkaar s opleidingen en kwalificaties. Een verder gaande vorm is het organiseren van gezamenlijke opleidingen en t he onderling koppelen vanopleidingsprogramma's, bijvoorbeeld voor onderhoudspersoneel in combinatie meteen op elkaar afgestemd beleid ten aanzien van onderhoudsplanning. B.3 In deze categorie vallen veel actuele ontwikkeling in de professionele dienstverlening. Een voorbeeld is dat de Human ResourceManager van een accountantskantoor hernieuwde afstemming zoekt tussen het functieprofiel van de accountants enerzijds en de organisatorischeinpassing in de klantorganisaties anderzijds. De tendens is zichtbaar dat accountants zich meer tot adviseur voor algemene organisatievraagstukke n ontwikkelen.

C.

Criteria voor en vormen van stimulering en waardering C.1 Een voorbeeld in deze categorie is het door de klant-organisatie in termen van Human Resource Management lat en beoordelen van de eigen organisatie, van enkele afdelingen en wellicht zelfs van individuele werknemers. Een verdergaand voorbeeld is het (mede) door de klant-organisatie laten opstellen van de in de eigen organisatie te hanteren beoordelings- en beloningsstructuur. C.2 Hier ligt het voorbeeld voor de hand dat met klantorganisaties wordt gekomen tot een wederzijdse afstemming (ofzelfs gedeeltelijke gelijkstelling) van beoordelingssystemen. C.3 Een zinvol voorbeeld konden we hier niet bedenken. We houden ons aanbevolen voor suggesties van de lezer.

D.

Organiseren van werksystemen D.1 Een voorbeeld in deze categorie zijn de gevolgen van bedrijfstijdverlengingj bi klantorganisaties op de wijze waarop wij binnen onze organisatie de ploegendiensten organiseren. D.2 Hier past het intoenemende mate voorkomende verschijnsel van gezamenlijke arbeidspools, bijvoorbeeld van lassers in Groningen en havenpersoneel in Rotterdam.

Uitwerkingen van figuur 6.3

145

D.3 Hieronder vallen allerlei ontwikkeling in de automatisering. Een voorbeeld ise d detachering van automatiseringspersoneel bij de klantorganisatie voor het ontwikkelen van klantspecifieke toepassingen.

HOOFDSTUK 7 PERSONEELSBESTURING EN HET PRODUKTIEPROCES

7.0

INLEIDING

Dit hoofdstuk gaat in op de derde deelvraag van de probleemstelling van dit onderzoek, die betrekking heeft o p de relatie tussen personeelsbesturing en het ontwerp en de beheersing vanhet produktieproces. Dit hoofdstuk heeft binnen het onderzoek een zelfstandige positie, zoals in het eerste ho ofdstuk is aangegeven. Dit betekent overigens niet dat er geen relatie is met het in Hoofdstuk vier ontwikkelde concept. Dit hoofdstuk geeft een nadere invulling aan een aspect van het personeelssysteem (zie paragraaf 4.3): de organisatie van werk, waaronder kwalitei t van de arbeid. Zoals eerder is aangegeven, is de organisatie van werk ook in de human resource management literatuur een aandachtsgebied (Beer et al., 1984). Geformuleerd in iets andere bewoordingen dan in het eerste hoofdstuk staat in dit hoofdstuk de vraag centraal wat de bijdrage van personeelsbesturing is bij het (her)ontwerp van het produktieproces, uitgaande van de veranderende inzichten ten aanzien van e d beheersing en vormgeving van het produktieproces aan de ene kant en van veranderende inzichten ten aanzien van de inzet van mensen in het produktieproces vanui t personeelsbesturing en human resource management aan de andere kant. Bij de uitwerking van deze vraag is een werkwijze gevolgd, die voortbouwt op eerde r onderzoek bij de Faculteit Bedrijfskunde (o.a. Van de Water et al., 1988; Van Donk, De Vries & Van de Water, 1991; Ruël, 1994 en vanuit een kritische benadering van e d moderne sociotechniek Vander Zwaan (o.a. 1991, 1994)). Uitgangspunt is dat alternatieve mogelijkheden voor de organisatie van werk (en de daaruit resulterende kwaliteit van de arbeid) in belangrijke mate bepaald worden door keuzes die gemaakt worden bijt he vormgeven van hetproduktieproces. Veelal worden deze keuzes bepaald door overwegingen die voortkomen uit technische overwegingen en overwegingen, die bepaald worden door produktiebeheersing, logistieke eisen en eisen vanuit de beheersing van de kwaliteit van produkten. Traditioneel is er vanuit het personeelsmanagement weinig aandach t

148

Hoofdstuk 7

geweest voor vraagstukken rond het vormgeven van het produktieproces en voor e d bijdrage die vanuit de personeelsbesturing geleverd kan worden aan het realiseren van eisen op het gebied van logistiek, kwaliteit, etc.. Omgekeerd is er vanuit de disciplines, die zich juist op deze vraagstukken richten, een geringe aandacht voor de personel e aspecten bij het inrichten van het produktieproces. De relevantie van een meer integrale benadering van vraags tukken rond het inrichten van het produktieproces en de organisatie 1 van werk, wordt versterkt oor d een toenemende belangstelling hiervoor door hogere eisen die aan organisaties ges teld worden met betrekking logistieke performance en de kwaliteit van geleverde produkten en diensten. De basis van dit hoofdstuk ligt, gezien het bovenstaande, in het uitwerken van een kader voor de beschrijving van eht produktieproces. Hiervoor worden vier dimensies uitgewerkt, die verschillende waarden kunnen aannemen. De waarden van deze dimensies worde n beïnvloed door de inzichten en voorschriften uit het logistiek management en het kwaliteitsmanagement.Deze inzichten en voorschriften, die kort beschreven zullen worden, hebben, gezien ons uitgangspunt, ook invloed op de organisatie van het werk en e d kwaliteit van de arbeid. Daarop zal nader worden ingegaan. In een tussenbalans worden de verschillende eisen en wensen vanuit de verschillende disciplines vergeleken. Daarin wordt een dilemma geconstatee rd: hoe kan bij de inrichting van een produktieproces zowel voldaan worden aan de ei sen en wensen vanuit personeelsbesturing (de gewenste kwaliteit van de arbeid) als aan de eisen en wensen vanuit logistiek en kwaliteitsmanagement. Een bijdrage aan de oplossing van dit dilemma lijkt te liggen in de inzichten uit de sociotechniek. Deze blijkenechter niet te voldoen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een tweetal paragrafenwaarin dit dilemma nader wordt uitgewerkt voor logistiek en voor kwaliteitsmanagement. Daarbijdienen de vier dimensies van het produktieproces als kader voor het aandragen van oplossingen.

1

Hierbij valt naast deontwikkeling van en voortdurende aandacht voor logistiek management en kwaliteitsmanagement te denken aan nieuwe benaderingen als
Personeelsbesturing en het produktieproces 7.1

149

DIMENSIES VAN HET PRODUKTIEPROCES2

In deze paragraaf werken we he t centrale kader voor dit hoofdstuk nader uit. Het raamwerk voor het produktieproces dat hier wordt geschetst, zal als referentie dienen voort he beoordelen van de kwaliteit van de arbeid in verschillende produktie situaties en e d speelruimte die hiervoor bestaat. Tevens kunnen we door de inzichten en voorschriften vanuit logistiek management en kwaliteitsmanagement in dit kader te plaatsen, indirect, een oordeel geven overde consequenties van deze inzichten op de kwaliteit van de arbeid. Tot slot dient het raamwerk als hulpmiddel voor het aandragen van alternatieven.n Ee eerste aanzet voor het raamwerk is ontwikkeld in het kader van het beoordelen van de kwaliteit van de arbeid (Van de Water et al., 1988). 3 Bij het uitwerken van eht begrip produktieproces is uitgegaan van een aantal constateringen ten aanzien van de huidige stand van zaken in de literatuur. In de eerste plaats is er een gebrek aan integratie tussen verschillende theorieën en concepten. Dit geldt zowel binnen de relevante deelgebieden van management (de organisatiekunde en het production/operations management) als tussen deze genoemde gebieden. In de tweede plaats valt waar te nemen dat de gehanteerde begrippen een beperkte praktische toepassingsmogelijkheid hebben. Hieraan zijn enerzijds de abstracte definities debet en anderzijdst he gegeven dat vragen vantheoretische aard verschillen van praktische vragen. Ten derde bestaat er verwarring over de precieze definitie van de gehanteerde concepten. Vanuit deze constateringen is bi j het nader omschrijven van het produktieproces, uitgegaan van de gedachte dat een produktieproces een meer-dimensionale grootheid is, waarvoor inzichten uit tenminstede organisatiekunde en het production/operations management van nut zijn. Binnen deze disciplines is immers vooral aandacht besteed aan t he produktieproces. Voorts is ernaar gestreefd de gehanteerde begrippen en definities o z eenduidig mogelijk te laten zijn en waar mogelijk aan te sluiten bij bestaande literatuur. Op basis hiervan zijn bij de beschrijving van een produktieproces vier dimensies e t onderscheiden, die in een situatie in de praktijk bepaalde waarden zullen aannemen. We onderscheiden:

1. Physical layout of the means of production;

2

Deze paragraaf si in belangrijke mate gebaseerd op een eerdere publikatie: Donk, D.P. van, J. de Vries & H. van de Water (1991): Towards a Conceptual Framework of the Production Function, in: International Journal of Operations and Production Management, Vol. 11, No. 1, pp. 32-40. Hierin wordt voortgebouwd op Van de Water et al. (1988). 3

In de literatuur zijn tal van namen voor het produktieproces te vinden:
150

Hoofdstuk 7 2. Throughput strategy; 3. Organisation of the production process; 4. Organisation of the decision-making system.

We werken deze dimensies en de waarden die deze kunnen aannemen, in het vervolg van deze paragraaf kort uit. Voor een meer volledige beschrijving alsmede voor een discussie van de gehanteerde begrippenne verwijzingen naar de literatuur, wordt verwezen naar Van Donk, De Vries & Van de Water (1991) (verder aan te duiden in dit hoofdstuk met Van Donk et al. (1991)). D eze vier dimensies en hun uitwerking zijn op te vatten als een eerste aanzet voor de nadere definiëring van het begrip produktieproces. Hiermee is een basis gelegd voor verder onderzoek (bijv. Ruël. 1994). Physical layout of the means of production Deze dimensie geeft de fysieke rangschikking van de produktiemiddelen (machines en andere componentendie noodzakelijk zijn voor het produktieproces) weer ten opzichte van elkaar. Drie basisvormen worden onderscheiden; ! de lijn layout, waarbij de opeen volgende stappen in het produktieproces e d volgorde van de produktiemiddelen bepalen; ! de proces layout, waarbij de groepering van de produktiemiddelen gebaseerd is op de gelijksoortigheid in bewerking; ! de vaste positie layout, waarbij het produkt op een en dezelfde plaats blijft en de produktiemiddelen naar het produkt worden gebracht. Throughput strategy Met deze dimensie wordt aangegeven welke keuze een organisatie heeft gemaaktn te aanzien van de grootte van een run (anders gezegd: het volume), waarmee de produktie door het proces wordt gevoerd. Hill (1991) spreekt in dit verband over ?choice de of process”. We onderscheiden drie basisvormen; ! de project structuur, waarbi j een complex, groot en veelal eenmalig produkt wordt geproduceerd. Jobbing is een vereenvoudigde vorm hiervan. ! de batch structuur, die word t gekarakteriseerd doordat elke produktie-hoeveelheid in zijn geheel een produktiesta p doorloopt voordat deze hoeveelheid overgaat naar de volgende stap. ! de flow structuur, waarbij een eenheid naar een volgende stap gaat zonder e t wachten op de voltooiing van het werk aan soortgelijke eenheden. Organisation of the production process Deze dimensie beschrijft de wijze waarop de uitvoerende taken zijn gegroepeerd f o samengevoegd en de sam enhang tussen deze taken. In't Veld (1985) spreekt in dit verband over de ?organieke structuur”. Twee vormen worden onderscheiden: ! de functionele organisatie, waarin de groepering van de operationele taken (ten

Personeelsbesturing en het produktieproces

151

aanzien van een gehele produkt range van een bepaald proces) is gebaseerd op de gelijksoortigheid in bewerking; ! de produkt-gerichte organisatie, waarin deze groepering geschiedt op basis van een produkt of produktfamilie. Dit onderscheidt is terug te voeren op de in Hoofdstuk vier gevoerde discussie in e d organisatiekundeten aanzien van ?grouping by market” of?functional grouping”. Voor het aangeven van de waarde van deze dimensie in een praktische situatie is het helde r aangeven van de grenz en van het in beschouwing genomen (deel van het) produktieproces essentieel. Organisation of the decision-making system De laatste dimensie die wordt onderscheiden lijkt enigszins op de vorige, die betrekking heeft op uitvoerende taken, terwijl deze dimensie betrekking heeft op de beheersing. De Organizationof the decision-making system heeft betrekking op de groepering van e d beheersings(
7.2

LOGISTIEK EN KWALITEIT

Centrale vraag in deze paragraaf is de invloed van logistiek management en kwaliteitsmanagement op de dimensiesvan het produktieproces en indirect (via de dimensies) of direct de invloed op personeelsbesturing vast te stellen. In deze paragraaf zullen we in het kort een aantal relevante ontwikkelingen schetsen op de gebieden logistiek management en kwaliteitsmanagement. Deze twee worden in aparte paragrafen behandeld, waarin na een korte introductie een th eoretische raamwerk wordt geschetst voor respectievelijk logistiek

152

Hoofdstuk 7

management (gebaseerd op Van Donk & De Vries, 1990; De Vries, 1987)n e kwaliteitsmanagement (op basisvan Van de Water & De Vries, 1992; Van de Water & Van Donk, 1992). De beide paragrafen worden afgesloten met een korte beschouwing over de effecten van deze inzichten op de vier dimensies van het produktieproces en eerst e verkenning van de mogelijkheden en beperkingen voor personeelsbesturing. Later in dit hoofdstuk komen we op dit centrale thema terug.

7.2.1 Logistiek management In de pleidooien, beschrijvingen en aanbevolen aanpakken van logistiek management is een prominente plaatsingeruimd voor de termen?geheel” en?integratie”. In het kader van deze studie zou het te ver voeren om uitgebreid aandacht te besteden aan de inhoud , verschillen en overeenkomsten tussen een integrale beheersing van de (gehele) goederenstroom, beheersing van de integrale goederenstroom, geïntegreerde logistiek en de variaties die hierop verder mogelijk zijn. In een beschouwing over het thema integratie n e samenhang, onderscheidt De Vries (1987) een viertal vormen van samenhang, die in de literatuur te herkennen zi jn. In Van Donk & De Vries (1990) worden deze vier vormen van samenhang opgevat las een ordeningskader voor de verschillende aspecten die van belang zijn bijhet realiseren van de (integrale) beheersing van de (gehele) goederenstroom. We onderscheiden de volgende aspecten (Van Donk & De Vries, p. 223/224): ! het logistieke beleid; ! organisatie van de logistieke activiteiten; ! besturingssystemen van de goederenstromen; ! fysieke stromen. Opvallend is dat verschillende, als integraal gepresenteerde benaderingen voort he logistieke management veelalde nadruk leggen op slechts één van deze vier gebieden (vgl. Wijngaard, 1986). We werken de vier vormen hieronder kort uit. Bij de samenhang inhet logistieke beleid wordt in de literatuur aangegeven dat er op het beleidsmatige vlak afstemming dient te zijn tussen commerciële, financiële en produktietechnische doelstellin gen. Het logistieke beleid wordt in deze visie wel gezien als het antwoord op veranderende eisen in de markt. Tevens vormt het beleid een randvoorwaarde voor beslissingen op de hierna te behandelen aspecten. Van Donk & De Vries (1990 ) voegen hier doelstellingen van personele aard aan toe. Bij samenhang in organisatorisch opzicht wordt in de literatuur veelal gepleit voor het inrichten van een logist ieke afdeling, die alle logistieke verantwoordelijkheden krijgt. Het is de vraag of verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een andere wijze dan de bepleite centralisatie niet tot even goede of zelfs betere resultaten leidt. Wel is het


153

van belang dat de organisatorische inbedding van de logistieke activiteiten en de verantwoordelijkheid daarover voldoende aandacht krijgen. Bij besturingssystemen van de goederenstroom wordt in de literatuur voornamelijk gedacht aan formele, alles omvattende, centraal
154

Hoofdstuk 7

geschetste logistieke kader komen we daar (p. 228) tot de conclusie dat er eerder sprake lijkt te zijn van tegengestelde ontwikkelingen waarin het logistieke management vooral streeft naar planmatig handelen, opsplitsing van taken en numerieke flexibiliteit, terwijl vanuit de personeelsbesturing, de human resource management benadering (zie paragraaf 2.6) juist de nadruk legt op creativiteit, betrokkenheid, brede inzetbaarheidn e bevoegdheden laag in de organis atie. Op dit spanningsveld komen we later in dit hoofdstuk terug.

7.2.2 Kwaliteitsmanagement In de literatuur op het gebied van kwaliteitsmanagement lijkt de aandacht op een beperkt aantal aspecten gericht te zijn: de betekenis van het begrip ?kwaliteit” (voor een uitgebreideverhandeling, zie Garvin (1984)); technieken en methoden (o.a. statistische technieken, certificatie); verandering en invoering van een kwaliteitssysteem, Tota l Quality Management of kwaliteitsmanagement. Recentelijk is hier de aandacht rvoo kwaliteitsprijzen (Malcolm Baldridge Award, Europese en Nederlandse Kwaliteitsprijs) bijgekomen. Ook daarin wo rdt veel nadruk gelegd op het belang van training en opleiding, communicatieen commitment van de leiding. Deze zijn ook zeker van belang voor het succes van kwaliteitsprojecten. De mogelijkheden die er zijn tot (her)ontwerp vant he produktieproces blijven hiermee echter enigszins buiten beschouwing en daarmee ook de plaats van mensen in het produktieproces. De literatuur besteedt weinig aandacht aan de invloed van het ontwerp van het produktieproces op de kwaliteit van produkten n e diensten, processen en organisatie. Door enkele auteurs worden wel enige aanwijzingen gegeven over de inrichting van het produktieproces en de functie van mensen hierin. Zo pleit Juran (1991) voor<self control’ (de middelen hebben om het eigen werk te beoordelen) en voor het opheffenvan de Tayloriaanse scheiding tussen denken en doen. Deming (1986) geeft aan dat functionele barrières opgeheven moeten worden (horizontal e coördinatie). Om tot de beoogde <self control’ te komen en de relatie met de dimensies vane d produktiefunctie en de inhoud van taken te kunnen leggen, is duidelijkheid over de besturende taakcomponenten van kwaliteitszorg nodig en de relaties tussen deze taken. Een abstract model hiervoor wordt gegeven door Van de Water & De Vries (1992).j Zi onderscheidenop basis van het three-layer modelvan Mesarovic et al. (1970) (zie ook Hoofdstuk vier) achtereenvolgens: ! Organizing quality control level ! Adaptive quality control level ! Quality control level Deze drie besturingsniveaus besturen het totale primaire proces van de organisatie , waarvan het produktieproces een onderdeel uitmaakt. Belangrijk is te constaterent da kwaliteitszorg gezienwordt als een systeem dat bestuurt en dat bestuurd wordt. We geven

155


een korte uiteenzetting van de hoofdtaken op de verschillende niveaus. Op het eerste niveauwordt het kwaliteitsbeleid ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit dient consistent te zijn met het beleid op andere terreinen. Het adaptive quality control level is opgebouwd uit twee elementen: het quality system en het adaptief besturingss ysteem. Het quality system is erop gericht de doelstellingen van het eerste niveau te realiseren, terwijl het adaptieve systeem het quality systemn ka aanpassen en informatie terugkoppelt naar het organizing level. Op het quality control level onderscheiden we wederom twee deelsystemen. Hete en deelsysteem bestuurt aspecten van het primaire proces van de organisatie, terwijlt he andere deelsysteem als doel heeft onzekerheden, die een verstoring op de te besture n aspecten teweeg brengen, te detecteren en te elimineren. Een en ander wordt samengevat weergegeven in Figuur 7.1. outside information

outside information

organizing quality control

adaptive quality control

outside information quality control

primary process

marketing

engineering

manufacturing purchasing engineering

mechnical inspection distribution and production service functional testing

Figuur 7.1 Het drie layer model voor kwaliteitsmanagement (Van de Water & De Vries, 1992, p.14)

Kwaliteitszorgwordt meer en meer opgevat als een organisatievraagstuk (vgl. De Heer & Ahaus (1991)). Hetbovenstaande raamwerk biedt hierbij een kapstok voor het verdelen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden ten aanzien van kwaliteitszorg. de De praktijk bij certificering laat zien dat de nadruk veelal ligt op het vastleggen van procedures en de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het opstellen van een

156

Hoofdstuk 7

4 kwaliteitsbeleid en het vastleggen van doelstellingen . Hiermee wordt vrijwel uitsluitend gekeken naar ééndimensie van het produktieproces: Organisation of the decision-making proces. Bij certificering worden er geen verdere eisen gesteld of voorschriften gegeven ten aanzien van de invulling van deze dimensie. De eerder genoemde kwaliteits (des)kundigen(Juran, Deming, etc.) hebben wel her en der aandacht hieraan geschonken: organiseer horizontaal, operator self control. Deze wijzen op een voorkeur voor een nietfunctioneleverdeling van de beheerstaken en op een voorkeur van het zo direct mogelijk verbinden van beheerstaken en uitvoerende taken. In hoeverre waarden van ander e dimensies van de produktiefunctie hierbij van invloed zijn, is tot dusverre niet systematisch onderzocht.Een aanzet hiertoe wordt gegeven in Van de Water & Van Donk (1992). De basis ligt ook daar in de conceptuele beschrijving van de produktiefunctie en van het, in deze paragraaf gegeven raamwerk voor kwaliteitszorg. We werken een en ander in het vervolg uit.

Samenvattend constateren we dat de inzichten op het gebied van kwaliteitsmanagement geen duidelijke voorschriften verschaffen over de te kiezen waarden op de verschillende dimensies van het produktiepr oces. Sterker nog, in de literatuur wordt nauwelijks aandacht geschonken aan demogelijkheden om daarmee het kwaliteitsmanagement te beïnvloeden. Aandacht voor aspecten van personeelsbesturing beperkt zich in hoge mate tot het p o populaire wijze aandacht vragen voor zaken als communicatie, betrokkenheidn e commitment van de leiding en dan vooral in de invoeringsfase.

7.3

TUSSENBALANS

Uit het voorgaande zijn een drietal conclusies te trekken. In de eerste plaats is er in de vorige paragraaf aangegeven dat de inzichten uitt he logistieke management en uit het kwaliteitsmanagement invloed hebben op de inrichting van de organisatie en de inrichting van het produktieproces en daarmee ook op de e d inrichting en organisatie van werk. In de logistiek hebben we geconstateerd dat er gepleit wordt voor een meer planmatige benadering met gebruikmaking van sterke taaksplitsing en numerieke flexibiliteit (Van Donk &De Vries, 1990, p. 228). Delbridge & Turnbull (1992) concluderen in hun onderzoek naar de effecten van de invoering van opT JI gebaseerde produktie systemen:?The rhetoric may be of employee involvement, development and autonomy but the reality is workers operating under clearly defined d(an dictated) managerial guidelines, underconstant surveillance, and solving managerially 4

Hierbij gaan we nog voorbij aan de kritiek dat het vastleggen van deze zaken ook tot een slechtere kwaliteit aanleiding akn geven. Broekhuis & De Leeuw (1994) geven aan dat de ISONEN richtlijnen niet bruikbaar zijn in professionele dienstverlening.


157

defined problems without the time, resources or power to input developments which may qualitatively improve their work experience” (p. 68). Ook vanuit het kwaliteitsdenken bestaat er een zekere druk om meer geformaliseerd te werken, om een groter beroep te doen op flexibele arbeid en tot sterkere beheersing van het produktieproces en de daarin werkende mensen. Een saillant voorbeeld hiervan wordt beschrevenin Sewell & Wilkinson (1992, 1993), waarin door een zeer ver doorgevoerd systeem van kwaliteitscontrole op de werkvloer, individuele prestaties (kwalitatief n e kwantitatief) controlee rbaar zijn en zichtbaar gemaakt worden, terwijl het beleid in woord pleit voor commitment, vertrouwen en een cultuur van gelijkheid tussen managers n e medewerkers. In de tweede plaats valt te constateren dat er binnen het logistieke management n e kwaliteitsmanagementeen gering inzicht bestaatin de verschillende mogelijkheden en keuzes die er bestaan bijhet (her)ontwerp van het produktieproces. Hieraan ligt een veelal één-dimensionale visie op het produktieproces ten grondslag, waardoor bepaalde keuzes consequenties hebben voor alle dimensies van het produktieproces. In de derde plaats hebbenwe in Hoofdstuk twee ook al geconstateerd dat de doelstellingen vanuit het human resource management op het niveau van de arbeidsplaats (de kwaliteit van de arbeid5) juist wijzen in de richting van brede inzetbaarheid, grote betrokkenheid, gebruik maken van de creativiteit van mensen. Ruël (1994) wijst daarnaast op e d maatschappelijke en economische relevantie van een betere kwaliteit van de arbeid. Zoals in de inleiding is gesteld, staat in dit hoofdstuk de vraag centraal wat de bijdrage van personeelsbesturingis bij het (her)ontwerp van het produktieproces, uitgaande van de veranderende inzichten ten aanzien van de beheersing en vormgeving vant he produktieproces aan de ene kant en van veranderende inzichten ten aanzien van de inzet van mensen in het produktieproces vanuit personeelsbesturing en human resourc e management aan de andere kant. Ui t het voorgaande (en de bovenstaande conclusies) lijken twee schijnbaar conflicterende doelstellingen naar voren te komen (naar Van de Water & Van Donk, 1992, p. 111): ! Het streven naar een werkomgeving waarin mogelijkheden worden geboden voor zelfontplooiing, zingeving en autonomie van werknemers. ! Het streven naar een werkomgeving, die kan voldoen aan de eisen van klanten met betrekking tot kwaliteit en logistiek. In een traditonele rolverdeling in organisaties zal de personeelsafdeling zorgdragen voor 5

Overigens zij hier opgemerkt dat van het begrip?kwaliteit van de arbeid” een groot aantal contrasterende definities zijn. De bespreking daarvan valt buiten het bestek van deze studie.

158

Hoofdstuk 7

de eerste doelstelling enis de produktieafdeling verantwoordelijk voor kwaliteit en tijdige levering en derhalve voor het ontwerp van het produktieproces. Bij dit ontwerp eis d personele functie meestal niet betrokken (De Nijs, 1988; Van Haaren & De Jong, 1990; Van Donk & Ruël, 1992). Een recente bundeling van empirisch onderzoek naar de relatie tussen introductie vannieuwe (produktie-)technologie en human resource management (Clark, 1993) bevestigt dit beel d. In aanleg herkennen we hier de vicieuze cirkel van Legge (1978), die in Hoofdstuk zes werd beschreven. In de terminologie van het concept voor personeelsbesturing in Hoofdstuk vier, kunnen we stellen dat, anders dan daar, the organiseren van arbeid niet gezien wordt als onderdeel van de personeelsbesturing. Een andere interpretatie is dat er bij het ontwerp van de verantwoordelijkheidsstructuur (het ontwerp van de echelon-struc tuur) een onhandige decompositie of een verkeerde wijze van coördineren wordt gekozen. In een aantal cases uit het boek van Clark (1993) is de personele functie wel vroegtijdig betrokken bij het veranderingstraject: hetontwerp van een nieuw produktiesysteem wordt hierdoor niet beïnvloed, de personele betrokkenheid is vooral gericht op zakens al opleiding en training, selectie, beloning, de?industrial relations” en de contacten met de werknemers. Ook het werk van Dale & Cooper (1992) past in dit beeld en is, ondanks de veelbelovendetitel ?Total Quality and Human Resources”, exemplarisch voor het denken over de rol van personeel binnen kwaliteitsmanagement. Zij besteden vooral aandacht aan introductie, motivatie en veranderingsaspecten en nauwelijks aan het (her)ontwerp van het produktieproces ende bijbehorende veranderingen in verantwoordelijkheidsverdeling, inhoud van taken en dergelijke. Bij enkele andere beschreven studies in Clark (1993) is er wel aandacht voor de effecten van geïntegreerde produktiesystemen en de toename van de flexibiliteit op de inhoud van het werk en de kwaliteit hiervan: meestalzijn deze effecten gunstig. Hierbij is er werk gecreëerd waarin de werknem ers meer beslissingsbevoegdheden hebben, meer verschillende taken uitvoeren en meer geïntegreerde taken hebben. Opvallend is dat dez e eigenschappen min of meer beschouwd worden alsof ze automatisch voortkomen uit het (technische) ontwerp van het produktiesysteem en dat ze niet als expliciete eis voor het ontwerpen zijn opgesteld. Het vervolg van dithoofdstuk is gericht op het aangeven van een kader waarin de twee bovenstaande doelstellingen geplaatst kunnen worden. Hierbij realiseren we ons dat het voorkomen of oplossen van een conflict tussen deze twee doelen niet altijd mogelijk is. Het kader, dat gebaseerd is op de in dit hoofdstuk besproken concepten voort he produktieproces, logistiek management en kwaliteitsmanagement, maakt duidelijk waar expliciete keuzes mogelijk en nodig zijn. We starten met de bespreking van de bijdrage van de sociotechniek, die een oplossing presenteert voor het hierboven weergegeve n dilemma.

Personeelsbesturing en het produktieproces 7.4

159

DE SOCIOTECHNISCHE BIJDRAGE

De sociotechniek (ook wel aangeduid met moderne sociotechniek of sociotechnisch e systeembenadering)onderkent het in de vorige paragraaf weergegeven dilemman e pretendeert daarvoor de oplossing te hebben gevonden. In de woorden van de grot e pleitbezorger hiervan inNederland:?Sociotechniek is de studie en verklaring van de wijze waarop arbeidsdeling en technische instrumentatie in onderlinge samenhang en in relatie tot de gegeven omgevingscondities demogelijkheden voor de produktie van interne en externe functies bepalen en de toepassing van deze kennis bij het ontwerpen en herontwerpen van produktiesystemen” (De Sitter, 1989, p. 323). Uitgangspunt in, op de sociotechniek gebaseerde ontwerpen is het gezamenlijke optimaliseren van het technische en het sociale systeem, waarbij er vanuit wordt gegaan dat de technische vereisten van een produktiesysteem niet op eenduidige wijze de manier en de mate van arbeidsdelin g (mogen) voorschrijven. Om dit te bereiken, wordt uitgegaan van het concept van de hele taakgroep: een groep produktiemedewerkers die verantwoordelijk is voor de totstandkoming van eengeheel produkt of een afgerond deelprodukt. Deze verantwoordelijk betreft zowel alle uitvoerendetaken als ook zoveel mogelijk regelende en besturende taken. Voor de taken van de individuele mede werkers heeft een en ander een aantal consequenties. Elke medewerker moet een aantal verschil lende uitvoerende taken kunnen verrichten en daarmee breed inzetbaar zijn. Voor de groep in zijn geheel staat het regelen van de uitvoerende taken centraal en dus het hebben van voldoende speelruimte (een zekere matenva autonomie) om op veranderingen te kunnen reageren. Daarnaast dient de groepe d mogelijkheden tehebben om structurele veranderingen aan te brengen in werkzaamheden (uiteraard in overleg als deze de grenzen van de eigen groep overschrijden). Voorn ee uitgebreidere besprekingen van de sociotechniek wordt verwezen naar onder ander e Kuipers & Van Amelsvoort (1990), Van der Zwaan (1991) en De Sitter (1994).

7.4.1 Integratie sociotechniek In Van Donk& Ruël (1992) wordt aangegeven dat de sociotechniek kan worden gebruikt voor het op concrete wijze invullen vanhet werkveld
160

Hoofdstuk 7

taakgroep en derhalve de inzet van mensen. Training, opleiding, leidinggeven en andere
7.4.2 Kritiek Hoewel de bovenstaande korte schets geen recht doet aan de theoretische en empirische bevindingen, diein de sociotechnische literatuur te vinden zijn, zullen we toch een aantal punten van kritiek formuleren op de aanpak vanuit de sociotechniek. Daarbij ligt het accent op die aspecten die betrekkinghebben op het ontwerpen van het produktieproces en de beheersing ervan. Voor een discussie van andere aspecten wordt verwezen naar onde r andere de discussie in het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken (1989), Ruël (1994) , Molleman & Van der Zwaan (1994).


161

In de eerste plaats valt de manier waarop het produktieproces wordt gekarakteriseerd op. Illustratief in ditverband is dat Van der Zwaan (1991, p. 131) stelt dat produktiesystemen in de praktijk in wezen te herleiden zijn tot één van de twee hoofdtypen lijnstructuur of functionele structuur. Ook verfijnder typologieën zijn naar zijn opvatting hierin e t comprimeren. Ook in andere publikaties op dit gebied (De Sitter et al., 1987; Kuipers & Van Amelsvoort, 1990) wordteen dergelijke vrij grove indeling gehanteerd. Daarnaast bestaat er in de sociotechniek weinig aandacht voor situaties, waarin de gehanteerd e ontwerpprincipes voor het produktiesysteem niet toepasbaar zijn: klein serie?echte” en massa fabricage of procesindustrie, waar parallelliseren en segmenteren om tot e d gewenste stroomsgewijze produktie te komen, vrijwel onmogelijk is en/of zeer grot e economischegevolgen heeft (zie ook Ruël, 1994, p. 35). Een hieraan gekoppeld punt van kritiek is dat in de sociotech niek markten als veranderlijk (kleinere series, veel variëteiten, kortere levenscycli van prod ukten, korte levertijden, etc.) worden gekarakteriseerd, zonder dat duidelijk is dat dit voor alle produktie-organisaties geldt. In het verlengde hiervan liggen de uitgangspunten bij het ontwerp van de hele taakgroep, waarin (overigens als expliciete keuze) twee andere dimensies direct worden gekoppeld: de uitvoerende taken (dimensie: Organisation of the production proces) en de regelende en besturende taken (dimensie: Organisation of the decision-making system). Scheiding van de twee dimensies biedt een grotere vrijheid voor het (her)ontwerp vann ee produktiesysteem (zie ook Klein, 1991, p. 34/35). In de tweede plaats bestaat er een spanningsveld tussen de uitgangspunten van e d sociotechniek en van het logistiek management. De sociotechniek claimt dat haar aanpak (herinrichtingvan het fysieke proces) leidt tot het bereiken van logistieke doelen zoals kortere levertijden en grotere flexibiliteit, maar daarbij is er te weinig aandacht rvoo belangrijkelogistieke aandachtsgebieden en hulpmiddelen, zoals de integrale beheersing van de goederen- en informatiestroom, besturingssystemen en voor logistieke concepten. Zo bestaat er bijvoorbeeld een discrepantie tussen de JIT-filosofie en het concept van de hele taakgroep. Indien een hele taakgroep een grote autonomie heeft ten aanzien van de uitvoering van een deel van een pr oduktieproces (bijv. fabricage van een grote component), zal er noodzakelijkerwijs een vorm van ontkoppeling moeten plaatsvinden tusse n verschillende opeenvolg ende stappen (die aan verschillende taakgroepen zijn toebedeeld). Deze ontkoppeling zal veelal de vorm van een tussenvoorraad hebben. Dit staat haaks op één van de basisprincip es van JIT: minimale voorraad in het proces. Volgens Klein (1991) komt dit integratie-probleem m ede voort uit het feit dat (in haar termen) de Degree of Task Interdependenceen de Degree of Integrationin Decision Making onvoldoende worden onderscheiden. Dit hebben we ook bij het voorgaande punt geconstateerd. Dez e constateringheeft naar twee kanten een implicatie. Als taken gekoppeld zijn moeten de beslissingen hierover geïntegreerd zijn. Als daarentegen taken ontkoppeld zijn, dan s i geïntegreerd beslissen eenverspilling en in feite onmogelijk. Vooral deze laatste constatering zou ook binnenhet logistieke werkveld meer weerklank dienen te krijgen. De aanpak

162

Hoofdstuk 7

van dezeproblematiek zou er baat bij hebben, meer kennis te nemen van de inzichten uit de organisatiekundige ontwerptheorie, waar aandacht bestaat voor decompositie n e integratie (bijv. Simon, 9167; De Leeuw, 1982; 1994; Hoofdstuk vier van dit proefschrift). In zijn proefschrift geeft Van Amelsvoort (1992) hiervoor een aanzet. Daarnaast valt op te merken dat parallelliseren en segmenteren van het produktieproces (een voorwaarde voor het produceren in taakgroepen) niet altijd tot verkorting van e d doorlooptijdenleidt, zoals de sociotechniek stelt. Uit analyses en simulatie-studies van Suresh (1991, 1992) blijkt dat de gemiddelde doorlooptijd van produkten in veel gevallen toeneemt bij het over verschillende groepen verdelen van ?gelijksoortige capaciteit” . Daarbij staan in de ene groep produkten te wachten voor deze capaciteits-soort, terwijl in een andere groep deze capaciteit niet gebruikt wordt. Ten derde valthet relatieve gemak op waarmee binnen de sociotechniek gesproken wordt over de kwaliteit van produkten en de verbetering van de beheersing en van de kwaliteit zelf. Met name kunnen er problemen ontstaan ten aanzien van de ontwerp-eis vann ee 6 taakgroep <minimal critical specification’ en de vanuit ISO-9000-normen gewenste vastlegging en documentatie van specificaties. Gezien vanuit het eerder aangegeve n conceptuele model vankwaliteit hoeft hier niet direct een onhoudbare situatie te ontstaan, indien de verschillend e besturingsniveaus voldoende aandacht krijgen bij het ontwerp van taakgroep(en)en bij het ontwerp van de totale besturingsstructuur. Hiervoor is wel een meer expliciete aandacht vereist voor dit aspect van de besturing. Samenvattend kunnen we constateren dat vanuit de sociotechniek waardevoll e aanbevelingen worden gegeven voor het organiseren van arbeid. Daarbij wordt echter te weinig gebruik gemaakt van de inzichten uit bovengenoemde gebieden en wordt e d integratie met deze gebieden te weinig uitgewerkt. De sociotechniek pretendeertn ee integraal enoveral toepasbaar te zijn. Hierboven hebben we enkele hiaten geconstateerd.

7.5

NAAR EEN OPLOSSING VAN HET DILEMMA

Bij het oplossen van het dilemma zoals dat in paragraaf 7.3 is geschetst, zullene w aangeven welke configuratievan waarden van de dimensies van het produktieproces zowel voldoen eisen aan vanuit logistiek en kwaliteitsmanagement als aan eisen die gelden op het gebied van zelfontplooiing, zingeving en autonomie. Voordat daarmee daadwerkelijk gestart kan worden, dienen er enkele kanttekeningen gemaakt te worden. 6

Hoewel de waarde en betekenis van de ISO-9000 normen buiten het bestek van deze studie valt, dient men zich te realiseren dat toepassing of streven naar certificering volgens deze normen ook niet altijd mogelijk is (vgl. Broekhuis & De Leeuw, 1994).


163

In de eerste plaats zal de oplossing van het dilemma nooit algemene in termen gesteld kunnen worden. We richten ons op hetaangeven van de speelruimte en de beschikbare keuzeruimte bij het vormgeven van het produktieproces. In het voorgaande isl a aangegeven dat te vaak keuzes op verschillende dimensies van het produktieproces niet als zodanig herkend worden, waardoor een keuze voor een bepaalde waarde op dee en dimensie schijnbaar o nomkoombare gevolgen heeft voor de waarde van andere dimensies. Het expliciet herkennen van de keuzes op alle vier de dimensies, biedt derhalve mee r mogelijkheden voor het realiseren van de eisen vanuit personeelsbesturing. In de tweede plaats kan een deel van de oplossing van het dilemma gezocht en gevonden worden door maatregelen buiten het ontwerp van het produktieproces. Hierbij spele n verschillende onderdelen van de personeelsbesturing een rol: arbeidsvoorwaarden, beloning etc. Dergelijke maatregele n kunnen mogelijke negatieve elementen van het produktieproces verzachten en positieve effecten versterken (vgl. Van Donk & Ruël, 1992). Ten derde wagen we ons niet aan een definitie van het begrip kwaliteit van de arbeid. De veelheid aan opvattingen over, definities en benaderingen van dit begrip, bieden genoeg stof voor eenaparte studie. In navolging van Van de Water et al. (1988), De Vries & Van de Water (1992), Vande Water & Van Donk (1992) en Ruël (1994) spreken we liever van kenmerken ofdimensies van de arbeidssituatie. Op basis van een objectieve beschrijving (de waarden op de diverse dimensies van de arbeidssituatie) kan de kwaliteit van e d arbeidssituatie worden vastgesteld. Deze kan op subjectieve gronden vervolgenss al voldoende/onvoldoende worden beoordeeld. Als dimensies van de arbeidssituatie worden onderscheiden arbeidsomstandigheden (o.a. fysieke, psychische, klimatologisch e omstandigheden),arbeidsinhoud (taakbreedte en -diepte, besluitvormingsbreedte -en diepte), arbeidsverhoudingen (sociale en functionele contacten) en arbeidsinformatie (op afdelings-en ondernemingsniveau). Voor een nadere uitwerking wordt verwezen naar de aangegeven literatuur. Als laatste kanttekening geldt dat wanneer we spreken van keuzes er slechts in beperkte mate is vandaadwerkelijk kiezen tussen verschillende alternatieven. In veel gevallen zal de ?keuze” voor een bepaalde waarde op een dimensie van het produktieproces voora l bepaald worden door technologische randvoorwaarden of eisen, marktvolumes en/of de al bestaande inrichting van het produktieproces. Met het bovenstaande in ons achterhoofd zullen we in de volgende subparagrafen nader uitwerken in hoeverre de dimensies van het produktieproces worden bepaald door eisen van logistieke aard en eisen vanuit het kwaliteitsmanagement en daarmee indirect e d keuzeruimte bepalen voor dekwaliteit van de arbeidssituatie. Eerst zullen we echter in meer algemene zin ingaan opde relaties tussen arbeidssituatie en de dimensies van het produktieproces.

164

Hoofdstuk 7

7.5.1 Een eerste verkenning In het voorgaande hebben we aangegeven in welke mate de inzichten uit het logistieke management en het kwaliteitsmanagement invloed hebben op de dimensies vant he produktieproces.Tevens is ingegaan op de geringe aandacht voor personele aspecte n binnen deze disciplines. Alvorens nader in te gaan op de bestaande speelruimte bij het (her)ontwerp van het produktieproces ten gevolge van de eisen vanuit logistiek n e kwaliteit, zullen we eer st nader ingaan op de relatie tussen arbeidssituatie en de dimensies van het produktieproces. Hierbij zullen we ons baseren op de resultaten van een analyse door Van de Water et al. (1988, p. 25 e.v.; zie ook Ruël, 1994). Uit hun analyses van deze relaties blijkt dat elke dimensie van het produktieproces effecten heeft op de arbeidssituatie, maar dat de arbeidssituatie nooit geheel en al door de gekozen waarde op één dimensie wordt bepaald. Derhalve is voor het bepalen van de kwaliteit van de arbeidssituatie veeleer van belang de verschillende configuraties te beoordelen. Door het grote aantal (theoretisch mogelijke) configuraties zou het te ver voeren deze alle te bespreken. Uit de analyses van Van de Water et al. komen twee configuraties naar voren met respectievelijke een hoge en een lage kwaliteit van de arbeidssituatie. Dezen zij weergegeven in Tabel 7.1. Deze tabel zullen we als referentiekader gebruiken bij de verder uitwerking van edez paragraaf. Door vergelijking van ee n feitelijke situatie met de twee uiterste kan een oordeel worden gevormd over de kwaliteit van de arbeidssituatie. Op basis van deze tabel kunnen we eveneens nagaan wat de invloe d is van logistiek management (zoals dat in het algemeen wordt voorgestaan) en wat de invloed is van kwaliteitsmanagement. Vervolgensn ka worden nagegaan welke alte rnatieven er zijn om, met behoud van logistieke doelstellingen en doelstellingen met betrekking tot kwaliteit, tot een gewenste (goede) kwaliteit van de arbeidssituatie te komen.

165


physical layout

vaste positie proces

lijn

throughput strategy

project batch

flow

organization of production process

product

functioneel

organization of decision-making system

niet functioneel

functioneel

kwaliteit van de arbeidssituatie

hoog

klasse van produktieprocessen waar de arbeidssituatie beïnvloedbaar is

laag

Tabel 7.1 Samenhang tussen dimensies van het produktieproces en kwaliteit van de arbeidssituatie (gebaseerd op Van de Water et al. , 1988, p. 38)

7.5.2 Logistieke dilemma's In het voorgaande (paragraaf 7.2.1) is gesteld dat integrale beheersing van de goederenstroom (logistiek manageme nt) gerealiseerd kan worden door samenhangende maatregelen ten aanzien van vier aspecten: ! het logistieke beleid; ! organisatie van de logistieke activiteiten; ! besturingssystemen van de goederenstroom; ! fysieke stromen. Voor we deze aspecten nader uitwerken, is het goed nogmaals te benadrukkent da beslissingen ten a nzien van deze aspecten in eerste instantie bepaald zullen worden door eisen vanuit de markt ten aanzien van produkten, volumes en variëteiten, vereist e levertijden, doorlooptijden, gewenste flexibiliteit en kosten. Centraal inhet logistieke beleid staat het tegemoet komen aan de bovenstaande eisen van klanten: de hoofddoelstelling van logistiek management wordt ook wel aangeduid met het bereiken van de gewenste Customer Service. In dit begrip zijn de bovenstaande eisen in wezen in één term weergegeven. Dit logistieke beleid heeft niet direct gevolgen voor de

166

Hoofdstuk 7

arbeidssituatie of de inrich ting van het produktieproces. Indirect echter wel. Het logistieke beleid zal voor een belangrijk deel de keuzes op de overige aspecten van het logistieke management bepalen. Bovendien impliceert de logistieke visie op een organisatiet he doorbreken van functionele en afdelingsgrenzen om te voldoen aan de klantwensen . Logistiek beleid wordt derhalve ook welomschreven als het logistieke paradigma: een visie op de organisatie waarin als centraal uitgangspunt de stroom van goederen van inkoop tot klant geldt. Hierin kan personeelsbesturing een belangrijke rol spelen door adequate ondersteuning van deze visie door beoordelings- en beloningsstructuren, training n e opleiding, het ontwikkelen van car rièrepaden die niet binnen één functioneel gebied liggen. Binnen het logistieke vakgebied bestaat er (te) weinig aandacht voor de mogelijkheden om met behulp van deze instrumenten tot het gewenste ?logistieke gedrag” te komen . Teveel wordt er vertrouwd op planning en besturing om tot de gewenste en noodzakelijke Customer Service te komen (vgl. Van Donk & De Vries, 1990). Samenvattend kan worden gesteld dat bij de uitwerking van het logistieke belei d ondersteuning vanuit personeelsbesturing te weinig aandacht krijgt. In concreto betekent dat nagaan of de logistieke besturing aangepast moet worden op basis van eisen uit de personeelsbesturing, nagaan of er vanuit personeelsbesturing bepaalde op logistie k management gerichte trainingen en (management development) programma's kunne n worden gecreëerd. Uitgangspunt voor logistiek management is de fysieke goederenstroom. In de logistieke literatuur lijkt een voorkeur te bestaan voor eenvoudige grondvormen, waarbij weini g aandacht bestaat voor mogelijkealternatieven, die vanuit oogpunt van kwaliteit van de arbeidssituatie aantrekkelijker zouden kunnen zijn. Zoals gesteld biedt de sociotechniek hiervoor in een aantal produktiesit uaties een aantrekkelijk alternatief, dat echter niet overal is toe te passen. Binnen de logistiek bestaat in dit opzicht een zekere vormn va determinisme. Uitgaande van bepaalde marktkarakteristieken (wat op zich het juist e uitgangspunt is!) wordt een ontwerp van de fysieke goederenstroom aangegeven. In een aantal gevallen bestaan er weinig alternatieven. Bijvoorbeeld bij een homogene stroom goederen, die in een groot volume worden gevraagd zal een keuze voor een lijn en flowproduktie min of meer noodzakelijk zijn om efficiënt en effectief te kunnen produceren. In andere gevallen bestaan er alternatieven door het onderkennen van deelstromen , onafhankelijkesegmenten van degoederenstroom e.d. Ook binnen de logistiek bestaan er voorstandersvan decompositie van de fysieke goederenstroom (Wijngaard, 1986; Bertrand et al., 1990),veelal met het oogmerk de besturing eenvoudiger te maken. Naast deze decompositiein segmenten, wordt er ook gepleit voor decompositie in parallelle stromen in een produkt-gerichte Organisation of the Production Process, volgens het concept van de Focused Factory (bijv. Skinner, 1974). Bij deze laatste vorm wordt veelal ook e d besluitvorming ten aanzien van onder andere produktie/logistiek en marketin g geïntegreerd. Afsluitend valt op te merken dat bij het ontwerp van de fysieke goederenstroom expliciet


167

aandacht dient te zijn voor het in paragraaf 7.3 geschetste dilemma. Binnen de mogelijkheden van de logistiek eisen dient te worden gestreefd naar ontwerpen waarbij de aan de linkerkant van Tabel 7.1 terecht komen. Hierbij streven we naar een proces lay-ou t (grouptechnologylayout) en batch als throughput strategy. Decompositie (op basis van bijvoorbeeld parallelle stromen of segmenten) is hierbij een hulpmiddel. Soms is een keuze voor bepaaldedimensies rechts in Tabel 7.1 niet te voorkomen. In die gevallen zullen we ernaar dienen te streven op and ere dimensies van de produktiefunctie meer in de linkerkant van de tabel terecht te komen. Ten aanzien van deorganisatie van de logistieke activiteiten hebben we in het voorgaande al aangegeven dat er in de literatuur tegengestelde meningen te vinden zijn. Van Donk & De Vries (1990) merken op dat integraal ten aanzien van dit aspect veelal word t geïnterpreteerd als centraal: het onderbrengen van alle logistieke activiteiten innéé afdeling. Dit betekent dat er zowel gekozen wordt voor een functionele Organisation of the production proces als voor een meer functionele vorm van de dimensie Organisation of the decision-making system. In het voorgaande (Tabel 7.1) is aangegeven dat edez vormen op deze dimensies aanleiding geven tot een mindere kwaliteit vane d arbeidssituatie. Ook in de logistieke literatuur zijn recentelijk vraagtekens geplaatst bij deze soort oplossing en het streven naar aparte logistieke afdelingen (Ploos van Amstel & Starreveld, 1993). Van Donk & De Vries wijzen er daarnaast op dat op dit gebied ook meer te rade gegaan dient te worden bij deideeën die ontwikkeld zijn binnen het human resource management. Deze hebben betrekking op plattere organisaties, het terugbrengen van verantwoordelijkheden in de lijn (meer niet-f unctionele vorm van de dimensie Organisation of the decisionmaking system), creativit eit en daadkracht van human resources (vgl. Laanen et al., 1987). Het laatste aspect van integrale logistiek betreft besturingssystemen van de goederenstroom. Dit aspect is in zekere zin afhankelijk van keuzes bij de andere aspecten. In een situatie waarin gekozen is voor een centrale logistieke afdeling, een lijn layout en flowproduktie bestaat er vrijwel geen mogelijkheid om de besturing van de goederenstroom niet ook centraal telaten plaats vinden. Anderzijds treft men in een functionele layout, batch produktie en een fun ctionele organisatie van het produktieproces veelal ook centrale besturingssystemen aan. In de literatuur (bijv. Wijngaard, 1986) wordt getwijfeld aan de effectiviteitvan dergelijke centrale systemen. Ook in een aantal praktijksituaties wordt de centrale besturing vervangen door een meer globale sturing, gecombineerd mett he decentrale sturing opeen lager niveau in de organisatie. Uit het oogpunt van kwaliteit van de arbeidssituatie verdient een niet-functionele Organisation of the decision-makin g system de voorkeur, vooral als deze gecombineerd wordt met een zekere decentralisatie (het lager in de organisatie leggen) van beslissingsbevoegdheden. In een aantal gevallen kan de kwaliteit van de arbeidssituatie verhoogd worden door voor de dimensie Organisation ofthe decision-making system, die vooral met dit aspect van

168

Hoofdstuk 7

logistiek management geïdentificeerd kan worden, een meer niet-functionele vorm e t kiezen. Dit geldt met name in situaties waarin door technologische eisen voor een lijn layout en flow-produktie gekozen dient te worden. In de proces industrie kan op deze wijze toch door het geven van int egrale besluitvorming aan de operators een betere kwaliteit van de arbeidssituatie worden gerealiseerd.

7.5.3 Dilemma's in kwaliteitsmanagement In deze paragraaf zullen wenader ingaan op de oplossing van het dilemma dat ontstaat door het streven naar kwaliteit van produkten enerzijds en het streven naar kwaliteit van de arbeidssituatie anderzijds. Evenalsin de vorige paragraaf gaan we na welke invloed de inzichten uit het kwaliteits management hebben op de inrichting van het produktieproces en daarmee op de kwaliteit van de arbeidssituatie. Vervolgens wordt uitgaande van Tabel 7.1, nagegaan in hoeverre er speelruimte bestaat voor het op andere wijze inrichten van het produktieproces,zodanig dat zo veel mogelijk aan de eisen van kwaliteitsmanagement en aan eisen met betrekking tot de kwaliteit van de arbeidssituatie wordt voldaan. Naast deze indirecte effecten, zijn er ook rechtstreekse effecten. Zoals hiervoor al gesteld is, wordt er in de literatuur veel aandacht geschonken aan de introductie vant he kwaliteitsbeleid door opleiding, training en voorlichting. Van oudsher zijn dit elementen van het human resource management. In de kwaliteitsliteratuur is er ook veel aandacht voor het verkrijgen van

169

motivatie-campagnes. Het in paragraaf 7.2.2 gepresenteerde model voor kwaliteitsmanagement bekijkt n i tegenstelling tot de brede benadering van de kwaliteitsprijzen (en van andere literatuur), kwaliteitsmanagement vanuit het perspectief van beheersing ?control”). ( Daarmee verschuift de aandacht van hoe kwal iteit valt te bereiken naar welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd dienen te worden. Anders gesteld: het gaat erom vast e t stellen waar, welke beslissingen worden genomen. Vanuit het oogpunt van kwaliteit van de arbeidssituatie heeft een verdeling van deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie de voorkeur (ook vanuit de organisatie-ontwerp heeft dit de voorkeur, omdat, mitser goed wordt gedecomponeerd, er dan weinig of geen coördinatie nodig is, vgl.De Leeuw, 1994, p. 169/170). De mogelijkheden hiervoor worden voor een belangrijk deel bepaald door de keuzes op de dimensies van het produktieproces. In het voorgaande si gebleken dat een produkt-gerichte organisatie van het produktieproces, batch/project-produktie enen e proces of grouptechnology layout de meeste kansen bieden. Ten aanzien van de dimensie Orga nisation of the decision-making system ligt een voorkeur voor de functionele vorm voor de hand. Deze voorkeur wordt overigens in veel kwaliteitsliteratuur ook uitgesproken. Hierin spreekt men meestal van het terugbrengennva verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de lijn, waarbij de traditionele kwaliteitscontrole afdeling omgevormd dient te worden door een kwaliteitsdienst die zich richt op het geven van adviezen en ondersteuning van de lijn. Zoals we in paragraaf 7. 3 hebben gezien, is er een groot gevaar dat de retoriek hierbij veel verder gaat dan wat werkelijk wordt aangetroffen in de praktijk. Veel literatuurn (e beschrijving van praktijk) lijkt veelbelovend maar blijkt in realiteit tegen te vallen . Praktisch gesproken verdient het derhalve de voorkeur om beslissingen op het niveau van Quality control in ied er geval direct te koppelen aan de uitvoering van operationele taken. Analoog aan het principe van<double-loop learning’ uit de sociotechniek, kunne n beslissingenop het adaptieve niveau hieraan worden toegevoegd. Vooral wat betreft de beslissingen die met evaluatie van de bestaande regels op het control level te make n hebben. Invulling van het kwaliteitssysteem is directer gericht op verbetering van kwaliteit van produkten en op verbetering van de arbeidssituatie dan in de zeer brede benadering, die hiervoor is geschetst. Een bijkomend voordeel hiervan is dat tevens rekening kan worden gehouden met specifieke kenmerken van de organisatiecultuur bij het uitwerken van het kwaliteitsmanagement. Zoals we elders (Van Donk & Sanders, 1993) hebben aangegeven is dit een onderbelicht aspect in kwaliteitsmanagement.

170

Hoofdstuk 7 EVALUATIE

In dit hoofdstuk zijn we ingegaan op de relatie tussen personeelsbesturing en de vormgeving van het produktieproces. Hierbij hebben we aangegeven dat er een spanningsveld bestaat tussen logistieke en kwaliteitseisen en eisen ten aanzien van de kwaliteit van de arbeidssituatie. Dit spanningsveld is nader uitgewerkt door de introductie vannee begrippenkader, waarmee het produktieproces, logistiek management en kwaliteitsmanagement beschreven kunnen worden. Dit begrippenkader lost het dilemma in algemene zin zeker niet op, maar maakt het wel duidelijker waar dilemma's optreden en welk e keuzeruimte er bestaat voor oplossing. Hiermee zijn een aantal bouwstenen aangedragen waarmee zowel theoretisch als empirisch verder onderzoek mogelijk en zinvol is.

HOOFDSTUK 8 CONCLUSIE EN DISCUSSIE

8.0

INLEIDING

Deze studie is voortgekomen uit onvrede met de stand van zaken op het gebied dat n i de literatuur wordt aangeduid met termen als personeelsplanning , personeelsmanagement,sociaal beleid en (strategisch) human resource management. In deze studie hebben we bijdragen die onder één van deze noemers vallen, opgevats al een deel van of een vorm vanpersoneelsbesturing. In het eerste hoofdstuk is dez e onvrede nader geconcretiseerdin een probleemstelling die drie elementen omvat. In de eerste plaats het nader omschrijven van het begrip personeelsbesturing. In de tweed e plaats het nader uitwerken van de relatie tussen het begrip personeelsbesturing en strategie. Het derde element van de probleemstelling heeft betrekking op de relatie tussen de aard van het produktieproces en de veranderingen van het management daarva n (vooral ten aanzien van logistiek en kwaliteit) enerzijds en de aard vane d personeelsbesturing anderzijds. In dit hoofdstuk zullen we aan elk van deze drie elementen apart aandacht besteden . Daarbij zullen we eerst de aandacht richten op de voornaamste conclusies en daarn a ingaan op mogelijke richtingen voor verder onderzoek. Naast het beantwoorden van de in de probleemstelling opgeworpen vragen is ern ee meer algemene conclusie uit dit onderzoek te trekken. Deze conclusie ligt besloten n i de aanleiding tot en de uitwerking van de probleemstelling. Uit de eerste edri hoofdstukken van deze studie kunnen we de conclusie trekken dat de theoretisch e fundering op het veld van personeelsbesturing gering is: een weinig eenduidig e terminologie en een geringe mate van integratie tussen concepten. Deze conclusie n e de geringe bijdrage vanuit de personeelsbesturing aan verschillende aspecten van e d organisatiebesturing vormen in wezen de aanleiding tot het onderzoek. De nadru k heeft daarom in deze studie gelegen op het aanscherpen van de theoretische kaders n e het ontwikkelen van een concept voor personeelsbesturing.

174

8.1

Hoofdstuk 8

CONCLUSIES

In deze paragraaf zullen we aan de hand van de drie onderdelen vane d probleemstelling de voornaamste conclusies van deze studie samenvatten.

8.1.1 Concept voor personeelsbesturing Het concept voor personeelsbesturing in Hoofdstuk vier is uitgewerkt op basis van e d theorie van hiërarchische systemen van Mesarovic, Macko en Takahara. Daarbi j komen drie verschillende hiërarchie-begrippen aan de orde: strata, layers en multi echelon. Door gebruik te maken van deze drie begrippen ontstaat een compleet beel d van personeelsbesturing: strata beschrijven vanuit verschillende invalshoekent he personeel; decision-layers geven een ordening van de te nemen beslissingenn te aanzien van het personeel en het echelon-concept koppelt de voorgaande concepten en geeft aanwijzingen voor de verdeling van verantwoordelijkheden bevoegdheden en bij personeelsbesturing. Het concept omvat beschrijvende en analyserende, maar koo voorschrijvende elementen. Ten aanzien van de strata voor personeelsbesturing valt op te merken dat dez e geschikt zijn om verschillende aspecten van personeelsbesturing te onderscheiden n e in kaart te brengen. Aan de hand hiervan kan een organisatie keuzes maken welk e strata (aspecten/invalshoeken) expliciet bestuurd dienen te worden. n I systeemtheoretische termen kunnen hiermee verschillende aspect-systeme n geïdentificeerd worden. Het strata-concept biedt een kader voor het uitwerken van e d pluriformiteit bij personeelsbesturing. Daarmee wordt de complexiteit nva personeelsbesturing beter zichtbaar dan bij andere benaderingen uit de literatuu r (paragraaf 4.2). De mogelijkheid van toepassing van het strata-concept hangt niet f a van specifieke eigenschappen vande organisatie. Het strata-concept biedt derhalve het instrumentarium voor een vanuit personeelsbesturing zinnige opsplitsing van t he personeel. Daarmee is de basis gelegd voor het nader uitwerken van verschillend e beslissingen en het inpassen van beslissingen binnen een organisatie. De uitwerking van de layers voor personeelsbesturing heeft geleid tot een over zichtelijke beslissingshiërarchie van personeelsbesturing. Het onderscheiden vant he evaluatiesysteem is een toevoeging ten opzichte van bestaande inzichten. Naaste d mogelijke toepassing van deze beslissingshiërarchie in organisaties, is ooke d theoretische bruikbaarheid het vermelden waard. Het layer-model voo r personeelsbesturing kan worden gebruikt om de bestaande theorie op het gebie d

Conclusie en discussie

175

binnen één kader onder te brengen. In Hoofdstuk vier (paragraaf 4.3) zijne d mogelijkheden daarvoor aangegeven. Een dergelijke theoretische uitwerking bied t vervolgens weer voordelen bij het nemen van personele beslissingen in organisaties. Het concept van multi-echelons legt de verbinding tussen de eerder genoemd e hiërarchie-begrippen (strata en layers) en geeft een handreiking voor het imple menteren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie. Daarbij s i een aantal overwegingen gegeven op welke wijze beslissingen met betrekkingt to personeel verdeeld kunnen worden over verschillende echelons; hoe de interacti e tussen echelons op hetzelfde niveau geregeld kan worden en hoe de interactie tme hogere beslissings-eenheden vorm kan krijgen. De uitwerking van het concept vanmulti-echelons in een concrete organisatie hangt af van de karakteristieken van zo'n organisatie (paragraaf 4.4, Hoofdstuk vijf). Hierdoo r is het lastig een algemene conclusie over de bruikbaarheid en de waarde van dit ldee van het concept te vellen. Ook is het moeilijk om te zeggen of al de verschillend e coördinatievormen die Mesarovic et al. onderscheiden ook werkelijk van waardenzij voor de personeelsbesturing. Soms lijken deze vormen vooral bedacht met het oog p o de verder uitwerking van een mathematisch model voor hiërarchische systemen. De toepassing van de verschillende begrippen uit het concept in de ideaal-typisch e adhocracy in Hoofdstuk vijf, ondersteunt bovenstaande conclusies. De toepassingn va het multi-echelon concept blijkt lastig te zijn en de hierboven geformuleerde twijfel s kunnen derhalve nog niet direct worden weggenomen. Ook voor definitiev e bevestiging van deze twijfels is verder onderzoek nodig.

176

Hoofdstuk 8

8.1.2 Strategie en personeelsbesturing In hoofdstuk zes wordt een kritische evaluatie uitgevoerd van de bestaande inzichte n uit het strategisch human resource management. In deze literatuur worde n aanbevelingen gedaan voor een grotere betrokkenheid van het human resourc e management bij de strategie van de organisatie. Een belangrijke tekortkoming van e d gangbare benaderingen is dat het human resource management pas bije d implementatie van de strategie een rol dient te spelen. Door de geringe betrokkenhei d bij het formuleren van de strategie, wordt de human resource manager geconfronteer d met implementatie problemen, die hij niet kan oplossen. Daardoor krijgt t he management de indruk dat de bijdrage van het human resource management gering s i en dat het human resource management niet in staat is de implementatie problemen op te lossen. Hiermee wordt de betrokkenheid bij de formulering van de strategie allee n maar minder, waarmee de vicieuze cirkel van het strategisch human resourc e management rond is. Om deze vicieuze cirkel te doorbreken, is gezocht naar een andere benaderingn va strategievorming. De interpretatieve benadering van strategievorming blijkt hiervoo r mogelijkheden te bieden. Het onderscheid tussen een strategie bedenken en dez e implementeren, wordt hierin los gelaten. Strategievorming wordt opgevat als nee proces van acties, zingeving en interpretatie, waarin een organisatie deels rhaa strategie ?maakt”, in plaats van deze te bedenken. In de uitwerking wordt aangegeve n dat daardoor met name de personeelsbesturing van middel-managers van belang wordt door de rol die dezen kunnen spelen. Ook blijkt dat de human resource manager mee r strategische opties heeft dan hij en anderen vaak denken.

8.1.3 Personeelsbesturing en het produktieproces In Hoofdstuk zeven is een model voor het beschrijven van het produktieproce s ontwikkeld, dat bestaat uit vier dimensies. Deze dimensies geven het kader waarbinnen ontwikkelingenop het terrein van delogistiek en kwaliteit worden geanalyseerd. Deze analyse richt zich vooral op de effecten voor de kwaliteit van de arbeidssituatie,s al onderdeel van personeelsbesturing. Centraal in het hoofdstuk staat het dilemma tussen het realiseren van externe eisen enerzijds en eisen ten aanzien van kwaliteit de van de arbeidssituatie anderzijds. In het hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de oplossing, die door de modern e sociotechniek wordt aangedragen voor dit dilemma. Deze levert een aanta l waardevolle aanbevelingen, maar schenkt te weinig aandacht aan de verschillend e dimensies van het produktieproces en aan concepten uit het logistiek managemen t (paragraaf 7.4.2). Het kader biedt de mogelijkheid voor een goede analyse van het genoemde dilemma .


177

Verdere verkenning leert dat er bij het (her)ontwerp van een produktieproce s keuzeruimte bestaat voor het (gedeeltelijk) opheffen van dit dilemma. De rvie dimensies van het produktieproces zijndaarbij een hulpmiddel voor het kiezen van die alternatieven die aan beide soorten eisen tegemoet komen en voor de integratienva inzichten uit personeelsbesturing, logistiek en kwaliteitsmanagement.

8.2

DISCUSSIE EN VERDER ONDERZOEK

In de volgende paragrafen zullen we een aantal kanttekeningen plaatsen bij edez studie, proberen aante geven waar tekortkomingen liggen en richtingen aangeven voor verder onderzoek. We volgen dezelfde driedeling als in paragraaf 8.1.

8.2.1 Concept voor personeelsbesturing Discussie In deze studie is een concept voor personeelsbesturing ontwikkeld, dat tegemoet komt aan een aantal theoretische en praktische problemen. In hoeverre het concep t daadwerkelijk een verbetering is voor personeelsbesturing in de praktijk, is een vraa g voor verder onderzoek. Centraal staat daarbij de vraag of het ontwikkelde concep t bruikbaar is. Voor de verschillende delen van het concept heeft bruikbaarheidn ee eigen betekenis, die nader uitgewerkt dient te worden als deel van verder onderzoek. Op voorhand zijn reeds enkele opmerkingen te plaatsen. Zoals hiervoor is gesteld, zijn de strata en layers een aanvulling op bestaande theorie en brengen ze daarin een zekere systematiek aan. Vanuit een praktische invalshoek gezien, is het de vraag welke strata gekozen moeten worden en hoeveel. Teveel strata leidt tot onoverzichtelijkheid, e t weinig strata leidt tot het veronachtzamen van mogelijk relevante aspecten nva personeelsbesturing.De bruikbaarheid van het concept zou verhoogd kunnen worden , indien de relatie tussen het strata-concept en het layer-concept makkelijk gelegdu zo kunnen worden. Deze relatie wordt nu gelegd met behulp van het multi-echelo n concept. Maar, zoals we hiervoor al geconstateerd hebben, daar liggen nog de grootste problemen. Afgezien van eenvoudige situaties is dit concept vooralsnog moeilij k direct te gebruiken. Hieraan ligt de onvoldoende uitwerking van Mesarovic et al.n va de verschillende coördinatie-vormen, interacties etc. ten grondslag. Hierdoor ist he lastig gebleken een duidelijke relatie te leggen tussen het multi-echelon-concept en de twee andere concepten. De beoogde inpassing in organisaties van het concept rvoo personeelsbesturing als geheel lijkt daarmee lastig te zijn. Overigens, hets i waarschijnlijk dat een deel van dat laatste probleem zal blijven bestaan, ook alst he multi-echelon-concept helderder zou zijn. Het is tenslotte uiterst lastig, zo nie t

178

Hoofdstuk 8

onmogelijk een algemeen geldende uitwerking te geven voor de verdeling nva bevoegdheden. Hoewel het multi-echelon concept daarmee niet voldoende lijkt voor het ontwerpe n van een totale personeelsbesturing, hebben we in paragraaf 4.4 aangegeven dat e d inrichting van personeelsbesturing wel baat kan hebben bij de inzichten, die hun basis in het multi-echelon-concept hebben. Dit geldt zeker voor de uitwerking nva personeelsbesturing op de laagste echelons. Afsluitend kan worden gesteld dat het ontwikkelde concept niet in alle opzichtenn aa de doelstelling tegemoetkomt van inpasbaarheid in organisaties. Daarmee is voorn ee gedeelte ook de aansluiting bijde organisatiekunde in theoretische opzicht minder dan gewenst. Nadere analyse en uitwerking van het multi-echelon concept lijkt gewenst , alsmede verder onderzoek naar de betekenis van dit concept voor personeelsbesturing. De praktische bruikbaarheid zal daarmee uiteindelijk gediend zijn. Verder onderzoek Een vanzelf sprekend themavoor verder onderzoek is het toetsen van de bruikbaarheid van het concept. Daarbij is de centrale vraag of organisaties er baat bij hebbennhu personeelsbesturing zo te analyseren en op te zetten als in het concept is uitgewerkt . Elk van de drie hiërarchie-begrippen vervult daarbij, zoals aangegeven een eige n functie en roept specifieke vragen op voor verder onderzoek. Ten aanzien van de strata betekent dat dat we moeten nagaan of toepassing ervan leidt tot het onderscheiden van meer invalshoeken bij personeelsbesturing en daarmeet to meer inzicht. Anders gezegd: leidt toepassing ertoe dat er geen relevante strata rove het hoofd worden gezien. Ook is het de vraag of er nog strata zijn, die niet int he concept zijn opgenomen. Tenslotte dienen we ons af te vragen of de complexiteit door deze wijze van kijken naar het personeel niet te groot wordt. Ten aanzien van de decision-layers is het vooral de vraag of de besluitvormingn te aanzien van personeel beter kan verlopen als we deze besluitvorming structurere n volgens de weergegeven inzichten. Voorop staat een inhoudelijk beter e besluitvorming. Verder valt te denken aan snellere besluitvorming met minde r inspanning. Ten aanzien van het echelon-concept staat de vraag centraal of de verdeling nva verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een specifieke organisatie helderde r gemaakt kan worden. Daarbij zal vooral gelet moeten worden op de invloednva verschillendebeslissingseenheden op elkaars besluiten en of rekening wordt gehouden met interacties tussen besluiten en op welke wijze. Het echelon-concept kan daarbi j een hulp zijn voor het herinrichten van de personeelsbesturing door expliciet rekening te houden met deze interacties. Deze vragen lijken het best beantwoord te kunnen worden met behulp van case-studi e onderzoek. Voordat dergelijk onderzoek daadwerkelijk kan aanvangen dienene d begrippen waarmee het concept geëvalueerd wordt, zoals bruikbaarheid en bete r


179

beslissen, nader te worden uitgewerkt en geoperationaliseerd. Een andere lijn van onderzoek ligt in een verdere theoretisch verkenning, zoalse di deels in Hoofdstuk vijf is uitgevoerd. Daarbij is een centrale vraag of op basisnva concepten uit de organisatiekunde, uitspraken gedaan kunnen worden over de invulling van het concept en hoe zo'n invulling eruit dient te zien. Anders gezegd: leide n bepaalde karakteristieken van organisaties (o.a. aard van de technologie, aard van e d omgeving en structuurkenmerken) tot eenbepaalde invulling van het concept. Bij deze invulling valt te denken aan het onderscheiden van bepaalde strata, een verder e typering en specificatie van de decision-layers of een specifieke invulling van e d multi-echelons, op basis van kenmerken van organisaties. Uiteindelijk resultaat s i hierbij een typologie van personeelsbesturing in relatie tot een typologie nva organisaties.

8.2.2 Strategie en personeelsbesturing Discussie Een belangrijk resultaat van Hoofdstuk zes is de vicieuze cirkel van het strategisc h human resource management. Deze komt voort uit de kritiek op de theoretisch e bijdragen uit de literatuur. Het volgen van de voorschriften uit deze bijdragen leid t niet tot een bijdrage van de human resource manager aan de strategie vann ee organisatie en vermindert op den duur zelfs de mogelijkheid tot zo'n bijdrage. Hoewel de literatuur in het algemeen pessimistisch is over de bijdrage van human resourc e managers aan de strategie, is het de vraag of dit voortkomt uit de vicieuze cirkeln va het strategisch human resource management. Anders gezegd: het is vraag de of human resource managers de aanbevelingen en benadering uit de strategisch human resourc e management literatuur volgen. Die literatuur biedt daarover weinig uitsluitsel, omda t veel ervan een normatief karakter heeft, waarbij niet is nagegaan of de voorgeschreven aanpak ook werkt in de praktijk. Het schaarse, niet-populaire onderzoek naar de relatie tussen personeelsbesturing n e strategie (Hendry & Pettigrew, 1992; Wooldridge & Floyd, 1990) wijst uit dat dat niet het geval is. Niet alleen ondersteunt dit onderzoek onze kritiek op de lineaire strategiemodellen, maar ook wordt aangegeven dat de rol van het middel-managementj bi strategische processen van belang is en dat sommige strategische initiatieven nhu oorsprong vinden in het human resource management. Daarmee heeft ons onderzoe k ook een zekere empirische ondersteuning gekregen. De uitwerking van de wijze waarop human resource managers kunnen ontsnappenn aa de vicieuze cirkel is slechts een eerstestap. Bij deze uitwerking is (nog) niet tegemoet gekomen aan alle kritiek die op de lineaire strategie-modellen is gegeven: bijvoorbeeld

180

Hoofdstuk 8

ten aanzien van de aspecten macht, cultuur en structuur. Daar staat tegenover dat e d aangegeven theoretische richting goed aansluit bij de daadwerkelijke praktijk van e d training van middel-managers bij AEGON (Van Donk & Ten Horn, 1990). Verder onderzoek Nader onderzoek naar de relatie tussen de organisatiestrategie en personeelsbesturin g lijkt zeker nodig. Zoals we in de vorige hoofdstukken hebben weergegeven, is e d strategische bijdrage vanuit de personeelsbesturing al geruime tijd onderwerpnva studie. Onderzoek naar het voorkomen van de beschreven vicieuze cirkel, dies iet breder geformuleerd, een exponent is van de kloof tussen de denken werkwijzen va de personeelsbesturing (c.q. de human resource manager) en de denken werkwijz e van het algemeen management, is zeker van belang. Voor het in kaart van brengen van die kloof lijken technieken zoals causal mapping en cognitive mapping (voorn ee overzicht zie Huff, 1990), die sterk in de belangstelling staan, geschikt. Met causa l mapping wordt een beschrijving gemaakt van de denken werkwijze van managers : bijvoorbeeld van een human resourcemanager met betrekking tot het werk en de taken van zijn afdeling. Onderliggende betekenissen en redeneer-stijlen kunnen met edez technieken manifest worden gemaakt. Verschillen in cause maps van managersnva verschillende afdelingen (bijv. een human resource manager versus een lijnmanager ) duiden op verschillen in denk- enwerkwijze en geven derhalve een bevestiging van de kloof. Hiermee kan in theoretische zin het onderzoek naar de positie van het huma n resource management (en de human resource manager) een nieuwe impuls krijgen n e kan in praktische zin de mogelijkheid worden gecreëerd voor het besprekenn va bestaande verschillen tussen human resourceafdelingen en het algemeen management. Daarbij vormen de uitkomsten van de cause maps het startpunt voor groepsdiscussies , waarin de verschillennader geëxploreerd kunnen worden en nieuw beleid geëntameerd kan worden. Bij het onderzoek naar het?ontsnappen” uit de beschreven vicieuze cirkel is ook gno een andere weg mogelijk, die voortvloeit uit systeemtheoretische hoek naar vicieuz e cirkels in organisaties (Masuch, 1985), die onder andere stelt ?Human actors createa vicious circle because they lack an adequate understanding of their situation” (p. .23) Mede gebaseerd op zijn ideeën, geven Esser & Van Donk (1994) aan dat een huma n resource manager kan ontsnappen aan de vicieuze cirkel door te zoeken naar oorzaken buiten de vicieuze cirkel, die óók het ongewenste gevolg binnen de cirkel hebben . Verder onderzoek langs deze lijnen, zowel in theoretische als empirische zin, tlijk mogelijk.

8.2.3 Personeelsbesturing en het produktieproces Discussie


181

Bij het ontwikkelde kader voor het beschrijven van produktieproces zijn enkel e kanttekeningen te plaatsen. Een eerste kanttekening betreft de precieze aard van de vier dimensies. Het is t me name de vraag of een beschrijving van een produktieproces met behulp van de rvie dimensies ook alle informatie bevat, die?nodig” is. Hiermee hangen minimaal twe e andere vragen samen: met welk doel wordt een beschrijving gegeven (bijv. inrichtin g van de logistieke organisatie, verbetering van de kwaliteit van de arbeidf o beschrijving en analyse van een situatie) en op welk aggregatieniveau wordt nee beschrijving gegeven (een hele organisatie, een afdeling of een individuele werkplek). Afhankelijk van dit doel en het aggregatieniveau lijkt nadere uitwerking vane d waarden van enkele dimensies noodzakelijk. De dimensies Physical Lay-outn e Throughput Strategy lijken voldoendeuitgewerkt voor praktische toepassing en verder onderzoek (Ruël, 1994). Bij de laatste twee dimensies lijkt nadere uitwerking van e d waarden aan te bevelen. De mogelijkheden die het kader in dit onderzoek heeft geboden voor de conceptuel e verkenning van de kwaliteit van de arbeidssituatie en de beoordeling van verschillende theoretische ontwikkelingen en aanbevelingen, geven voldoende aanleiding voo r verder onderzoek in deze richting. Verder onderzoek Verder onderzoek in de lijn vandit proefschrift lijkt zinvol. Daarbij kunnen een aantal lijnen gevolgd worden. In de eerste plaats lijkt verder theoretisch onderzoek mogelijk. Daarbij gaat het mo onderzoek naar de compleetheid van de vier dimensies: zijn deze vier voldoende f o zijn er andere aspecten aan toe te voegen. Daarnaast is verder onderzoek naar e d reikwijdte van de dimensies wenselijk: voor welke doelen het is kader te gebruiken en op welk (aggregatie)niveau. In het verlengde hiervan lijkt verder onderzoek naar e d verschillende theoretische combinaties van de waarden van de dimensies mogelijk n e zinvol. Daarmee kunnen oordelen geveld worden over de wenselijkheid van edez combinaties in relatie tot kwaliteit van de arbeid, het voldoen aan logistieke eisen n e de mogelijkheid de kwaliteit van het produkt te realiseren. In de tweede plaats is onderzoek naar de mogelijkheid om de inzichten vanuit e d moderne sociotechniek en het hier gepresenteerde kader te integreren, van belang. n I Hoofdstuk zeven is aangegeven dat de sociotechniek op een aantal punten tekor t schiet. Anderzijds is op dat gebied een grote hoeveelheid kennis opgedaan tme betrekking tot het (her)ontwerp van processen. Wellicht dat het hier ontwikkelde kader een bijdrage kan leveren aan de verrijking van de sociotechnische literatuur. Hierbi j dient ook naar verdere integratie gestreefd te worden met logistieke concepten.

LITERATUUR

Ackermann, K.F. (1986): A Contingency Model of HRM-Strategy, Empirical research finding s reconsidered, Paper presented at the EIASM-workshop on Strategic Human Resourc e Management, Brussels, February 20-21. Ackoff, R.L. (1960): Systems, Organizations and Interdisciplinary Research, in: Bertalanffy, . L von & A. Rapoport (Eds.), General Systems: Yearbook of the Society for General Systems Research, Mental Health Institute, Ann Arbor, pp. 1-8. Ackoff, R.L. (1970):A Concept of Corporate Planning , Wiley, New York. Ackoff, R.L. (1979a): The Future of Operational Research is Past, in: Journal of the Operational Research Society, Vol. 30, No. 2, pp. 93-104. Ackoff, R.L. (1979b): Resurrecting the Future of Operational Research. in: Journal of the Operational Research Society , Vol. 30, No. 3, pp. 189-199. Ackoff, R.L. (1981):Creating the Corporate Future , Wiley, New York. Ackoff, R.L. (1987): OR, A Post Mortem, in:Operations Research, Vol. 35, No. 3, pp. 471474. Adler, P.S. (1988): Managing Flexible Automation, in: California Management Review , Vol. 30, No. 3, pp. 34-56. Ahaus, C.T.B. & A.C.J. de Leeuw (1985):Strategische planning in de kleine en middelgrote onderneming: wenselijkheden, mogelijkheden en beperkingen , Paper voor: Bedrijfskundig e Onderzoeksdag, (Inter)faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit, Rotterdam , Interfaculteit Bedrijfskunde RUG, Groningen. Albeda, W. & W.J. Dercksen (1991):Arbeidsverhoudingen in Nederland , Vierde druk, Samson Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn/Deurne. Amelsvoort, P.J. van (1992): Het vergroten van de bestuurbaarheid van produktie-organisaties, ST-Groep, Oss. Anthony, R.N. (1965): Planning and Control Systems, a Framework for Analysis , Harvard University Press, Boston. Armstrong, P. (1989): Limits and Possibilities for HRM in an Age of Management Accountancy, in: Storey, J. (Ed.), pp. 154-166. Baarda, P.R. & C.P.M. Kouwenhoven (1990): Methode ken- en stuurgetallen personeels management, in:Gids voor Personeelsmanagement , Jrg. 69, No. 9, pp. 25-29. Baarda, P.R., C.P.M. Kouwenhoven & J.A. Werkhoven (1994): Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Cijfers voor diagnose en besturing , Kluwer bedrijfswetenschappen, Deventer. Baird, L., I. Meshoulam & G. DeGive (1983): Meshing Human Resources Planning hwit Strategic Business Planning, A Model Approach, in:Personnel, Vol. 60, No. 5, pp. 1425. Baird, L. & I. Meshoulam (1988): Managing Two Fits of Strategic Human Resourc e Management, in:Academy of Management Review , Vol. 13, No. 1, pp. 116-128. Barkema, H.G. (1991): Prestatiebeloning; goedvoor werkgevers en werknemers?, in:J. Paauwe & J.H. Huijgen (Red.), pp. 254-262. Bartholomew, D.J. (1959): Note on the Measurement and Prediction of Labor Turnover,: in

184

Literatuur

Journal of the Royal Statistical Society , Vol. A-122, pp. 232-239. Bartholomew, D.J. (1971): The Statistical Approach to Manpower Planning, in: The Statistician, Vol. 20., No. 1, pp. 1-26. Bartholomew, D.J. (1973): Stochastic Models for Social Processes , Second Edition, Wiley, London. Bartholomew, D.J. & A.F. Forbes (1979):Statistical Techniques for Manpower Planning , John Wiley & Sons Ltd., New York. Bartholomew, D.J., R.F.A. Hopes & A.R. Smith, (1976): Manpower Planning in the Facef o Uncertainty, in:Personnel Review, Vol. 5, No. 3, pp. 5-17. Beaumont, P.B. (1992): The US Human Resource Management Literature: A Review, in:. G Salaman (Ed.), Human Resource Strategies , Open University/Sage Publications, London , pp. 20-37. Bedworth, D.D. & J.E. Bailey (1987): Personnel Scheduling, Chapter 10, in: Integrated Production Control Systems, Management, Analysis, Design , 2nd Edition, Wiley & Sons Ltd., New York. Beer, M., B. Spector, P.R. Lawrence, D.Q. Mills & R.E. Walton (1984): Managing Human Assets, The Free Press, New York. Bell, D.J. (1976): Manpower in Corporate Planning, in: Long Range Planning, Vol. 9, April, pp. 31-37. Bennison, M. & J. Casson (1984):The Manpower Planning Handbook , McGraw-Hill, London. Bennison, M. & R. Morgan (Eds.) (1981):The Management of Career Structures , IMS Report No. 24, Institute of Manpower Studies, Brighton. Bertrand, J.W.M., J.C. Wortmann &J. Wijngaard (1990):Production Control: A Structural and Design Oriented Approach, Elsevier, Amsterdam. Bezdek, R.H. (1987): Manpower Requirements of Scientists and Engineers High in Technology Industries, in: OMEGA, Vol. 15, No. 1, pp. 59-71. Bij, H. van der (1985):Over structuur van personele besluitvorming , Proefschrift THE, Eindhoven. Bij, H. van der, J.A.E.E. van Nunen& J. Wijngaard (1986): Deel I Structuur, in:Wijngaard, J. & G.J. Post van der Molen (Red.) , pp. 6-25. Blau, P.M. & W.R. Scott (1963):Formal Organizations, a Comparative Approach , Routledge and Kegan Paul, London. Blyton, P. & P. Turnbull (Eds.) (1992):Reassessing Human Resource Management , Sage Publications, London. Blyton, P. & P. Turnbull (1992): HRM: Debates, Dilemma and Contradictions, in:Blyton, P. & P. Turnbull (Eds.), pp. 1-15. Bourgeois, L.J. & D.R. Brodwin (1984): Strategic Implementation: Five Approaches ton a Elusive Phenomenon, in:Strategic Management Journal , Vol. 5, No. 3, pp. 241-264. Bowey, A.M. (1974):A Guide to Manpower Planning , MacMillan, New York. Bowey, A.M. (1977): Corporate Manpower Planning, in: Management Decision, Vol. 15, No. 5 , pp. 421-469. Broek, L.C. van den (1979):Type organisatie en type sociaal beleid , Kluwer, Deventer. Broekhuis, M. & A.C.J. de Leeuw (1994): NEN-ISO normering in de professionel e dienstverlening: verleiding of misleiding?, Research Report 1994-01, Facultei t Bedrijfskunde, Groningen.

Literatuur

185

Bryant, D.T. & R.J. Niehaus (Eds.) (1978):Manpower Planning and Organization Design , NATO Conference Series II: Systems Science, Vol. 7, Plenum Press, New York. Buitendam, A. (1979): Personeelsafdelingen in de industrie. Een empirisch onderzoek naar d e structuur en het functioneren van personeelsafdelingen in industriële ondernemingen i n Nederland, Konstapel, Groningen. Burgelman, R.A., (1983): Corporate Entrepreneurship and Strategic Management, Insights from a Process Study, in:Management Science, Vol. 29, No. 12, pp. 1349-1364. Burack, E.H. (1986): Corporate Business and Human Resource Planning Practices, Strategi c Issues and Concerns, in:Organizational Dynamics, Vol. 15, Summer, pp. 73-87. Cassell, F.H. (1975): Manpower Administration: A New Role in Corporate Management,: in Wortman, M.S. & F. Luthans, Emerging Concepts in Management , Second Edition, MacMillan, New York, pp. 169-186. Casson, R.J. (1978): Re-evaluating CompanyManpower Planning in the Light of some Practical Experiences, in:Bryant, D.T. & R.J. Niehaus (Eds.) , pp. 545-559. Cauwenbergh, A. van & K. Cool (1982): Strategic Management in a New Framework,: in Strategic Management Journal , Vol. 3, No. 3, pp. 245-265. Chaffee, E.E., (1985): Three Models of Strategy, in:Academy of Management Review, Vol. 10, No.1, pp. 89-98. Charnes, A., W.W. Cooper & R.J. Niehaus (1972):Studies in Manpower Planning , US Navy Office of Civilian Manpower Management, Washington DC. Charnes, A., W.W. Cooper, K.A. Lewis & R.J. Niehaus (1975): A Multi-Objective Modelr fo Planning Equal Employment Opportunities, in: Zeleny, M. (Ed),Multiple Criteria Decision Making, Springer-Verlag, Berlin, pp. 111-134. Clark, J. (Ed.) (1993): Human Resource Management and Technical Change , Sage Publications, London. Clough, D.J. (1974): Some Questions About Manpower Planning Models, in: Clough, D.J., C.G. Lewis & A.L. Oliver (Eds.), pp. xi-xv. Clough, D.J., C.G. Lewis & A.L. Oliver (Eds.) (1974):Manpower Planning Models , English University Press Ltd., London. Clowes, G.A. (1972): A Dynamic Model for the Analysis of Labour Turnover, in: Journal of the Royal Statistical Society, Vol. A-135, pp. 242-256. Craft, J.A. (1980): A Critical Perspective on Human Resource Planning, in: Human Resource Planning, Vol. 3, No. 2, pp. 39-52. Dale, B.G. & C.C. Cooper (1992):Total Quality and Human Resources: An Executive Quide , Blackwell Publishers, Oxford. Dam, C. van, J.A. Keizer & P.M. Kempen (1990): Living apart together?: Over de spannin g tussen theorie en praktijk in de bedrijfskunde, in:Bedrijfskunde, Jrg. 62, No. 2, pp. 173187. Delbridge, R. & P. Turnbull (1992): Human Resource Maximization: The Managementf o Labour under Just-in-Time Manufacturing Systems, in: Blyton & Turnbull (Eds.), pp. 5673. Deming, W.E. (1986): Out of the Crises: Quality, Productivity and Competitive Position , Cambridge University Press, Cambridge. Department of Employment (1974): Company Manpower Planning , 2nd Edition, HMSO, London.

186

Literatuur

Devanna, M.A., C.J. Fombrun, N.M.Tichy & L. Warren (1982): Strategic Planning and Human Resource Management, in:Human Resource Management , Vol. 21, Spring, pp. 1-17. Dijck, J.J.J. van (1987): Vernieuwing van Personeelsmanagement, in: Bedrijfskunde, Vol.59, No. 2, pp. 102-112. Dijck, J.J.J. van (1989): Mensen in organisaties, in: Dam, C. van (Red.), Bedrijfskunde op weg naar 1990. Trends en ontwikkelingen , Kluwer, Deventer, pp. 27-37. Donk, D.P. van & A.P. Esser (1987): Human Resources for Strategy Formation: The relatio n between Middle Management and Strategy, in:Presentaties 3 e NOBO Onderzoeksdag Bedrijfskunde, Faculteit Bedrijfskunde, Groningen, pp. 27-36. Donk, D.P. van & A.P. Esser (1989): Over de positie van middle-management bij strategie ontwikkeling en -implementatie, in:Handboek Human Resource Management , Kluwer, Deventer, pp. II.A.1.6.-101-111. Donk, D.P. van & A.P. Esser (1992): Strategic Human Resource Management: A Role ofe th Human Resource Manager in the Process of Strategy Formation, in: Human Resource Management Review, Vol. 2, Nr. 4, pp. 299-315. Donk, D.P. van, A.P. Esser & H. van der Meulen (1991): Strategisch denken in Huma n Resource Management, in:Handboek Human Resource Management , Kluwer, Deventer, pp. II.A.1.1-101-112. Donk, D.P. van & H.K.F. ten Horn (1990): Model voor strategisch opleiden: ervaringenj bi AEGON, in: Gids voor Personeelsmanagement , Jrg. 69, No. 7/8, pp. 23-26. Donk, D.P. van & M.F.P. Pernot (1990): Gevraagd: Een Human Resource Manager?, in: Gids voor Personeelsmanagement , Jrg. 69, No. 9, pp. 21-24. Donk, D.P. van & G.C. Ruël (1992): Sociotechnisch systeem denken in Human Resourc e Management, in:Bedrijfskunde, Jrg. 64, No. 2, pp. 168-179. Donk, D.P. van & G.J.E.M. Sanders (1993): Organizational Culture as a Missing Link n i Quality Management, in: International Journal of Quality and Reliablity Management , Vol. 10, No. 5, pp. 5-15. Donk, D.P. van & J. de Vries (1990): Logistieken human resource management: Een aanzet tot ordening en samenhang, in:Bedrijfskunde, Jrg. 62, No. 2, pp. 221-228. Donk, D.P. van, J. de Vries & H. van de Water (1991): Towards a Conceptual Framework of the Production Function, in: International Journal of Operations and Production Manage ment, Vol. 11, No. 1, pp. 32-40. Donk, D.P. van & H. van de Water (1989):Manpowerplanning in the Adhocracy , Research Report 1989-01, Faculteit Bedrijfskunde, Groningen. Draper, J. & J.R. Merchant (1978): Selecting the Most Appropriate Manpower Model,: in Bryant, D.T. & R.J. Niehaus (Eds.) , pp. 587-601. Dyer, L. (1985): Strategic Human Resources Management and Planning, in: Rowland, K.M. & G.R. Ferris (Eds.), Research in Personnel and Human Resources Management , Vol. 3, JAI Press, pp. 1-30. Dyer, L. & G.W. Holder (1988): A Strategic Perspective of Human Resource Management,: in Dyer, L. (Ed.): Human Resource Management - Evolving Roles & Responsibilities , Bureau of National Affairs, Washington (D.C.), pp. 1-1-46. Dunlop, J.T. (1958):Industrial Relations Systems , Holt and Company, New York. Edwards, J.S. (1983): A Survey of Manpower Planning Models and their Application,: in Journal of the Operational Research Society , Vol. 34, No. 11, pp. 1031-1040.

Literatuur

187

Edwards, J.S. & R.W. Morgan (1982): Optimal Control Models in Manpower Planning,: in Tzafestas, S.G. (Ed.), Optimisation and Control of Dynamic Operational Research Mo dels, North-Holland Publishing Company, New York, pp. 143-175. Edwards, J., C. Leek, R. Loveridge, R. Lumley, J. Mangan & M. Silver (1983): Manpower Planning, Strategy and Techniques in an Organizational Context , Wiley & Sons Ltd., Chicester. Edwards, J. & M. Silver (1983): Introduction - the Art of Designing a Manpower Strategy,: in Edwards, J. et al., pp. 1-7. Esser, A.P. & D.P. van Donk (1991): Human Resources and Strategy: The relation betwee n Middle Management and Strategy Formation, in:Die Unternehmung: Sweizerisch e Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis , Vol. 45, No. 4, pp. 255-270. Esser, A.P. & D.P. van Donk (1994): Valkuilen bij formulering en implementatie nva organisatiestrategie:De vicieuze cirkels in personeelsbeleid en human resource manage ment, in: Handboek Human Resource Management , Kluwer, Deventer, pp. II.A.1.5-101 114. Fayol, H. (1949):General and Industrial Management , Pitman, New York. Flood, R.L. & M.C. Jackson (1991):Creative Problem Solving, Wiley, Chicester. Fombrun, C.J. (1982): A Conversation with Reginald H. Jones and Frank Doyle, : in Organizational Dynamics, Winter, pp. 42-64. Fombrun, C.J., N.M. Tichy & M.A. Devanna (1984):Strategic Human Resource Management , Wiley & Sons Ltd., New York. Galbraith, J.R. (1973):Designing Complex Organisations , Addison-Wesley, Reading (Mass.). Garvin, D.A. (1984): What Does ?Product Quality” Really Mean, in:Sloan Management Review, Vol. 26, No. 1, pp. 25-43. Gerding, G. & R.F. Sevenhuijsen (1986): Een veranderende rol voor de middle manager : ontsnappen aan een klempositie?, in:Bedrijfskunde, Vol. 58, No. 1, pp. 81-86. Gohl, J. & H.J. Opelland (1978): A Methodological Review of the Treatment of Individua l Goals in some Recent German Approaches towardsManpower Planning, in:Bryant, D.T. & R.J. Niehaus (Eds.), pp. 57-72. Goodridge, M. (1986): Operations Management of Human Resources in the 1990s, : in International Journal of Operations & Production Management (Special Issue: Operations Management in the 1990s, Edited by B.A. Twiss), Vol. 6, No. 4, pp. 42-60. Grinold, R.C. & K.T. Marshall (1977):Manpower Planning Models , North-Holland Publishing Company, Amsterdam/New York. Grinold, R.C. & R.E. Stanford (1974): Optimal Control of a Graded Manpower System,: in Management Science, Vol. 20, No. 6, pp. 1201-1216. Guest, D.E. (1987): Human Resource Management and Industrial Relations, in: Journal of Management Studies, Vol. 25, No. 5. pp. 503-521. Guest, D.E. (1990): Human Resource Management and the American Dream, in: Journal of Management Studies, Vol. 27, No. 4, pp. 377-397. Gupta, A.K. (1984): Contingency Linkages between Strategy and General Manage r Characteristics: A Conceptual Examination, in:Academy of Management Review , Vol. 9, No. 3, pp. 399-412. Haaren, P.W.M. van & G.R.A. de Jong (Red.) (1990): Management van Mensen: Opstellen over
188

Literatuur

Haaren, P.W.M. van & G.R.A. de Jong (1990): Personeelsmanagement: op weg naar de nker van het ondernemen?, in:Haaren, P.W.M. van & G.R.A. de Jong (Red.) , pp. 291-303. Hardjono, T.W. & F.W. Hes (1993): De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding , Kluwer, Deventer. Ham, J.C. van, J. Paauwe & A.R.T. Williams (1991): Human resource managementn e transactiekostenbenadering, in:Paauwe J. & J.H. Huijgen (Red.) , pp. 109-118. Haselhoff, F. (1987): Verbeeldingskracht en macht: Hoe ver reikt strategisch management ? (Inaugurele Rede, Rijksuniversiteit Groningen), Kluwer, Deventer. Heer, A. de & C.T.B. Ahaus (1991):ISO 9000-serie en Kwaliteitshandboek , Kluwer, Deventer. Hendry, C. & A. Pettigrew (1986): The Practice of Strategic Human Resource Management, in: Personnel Review, Vol. 15, No. 3, pp. 3-8. Hendry, C. & A. Pettigrew (1990): Human Resource Management: An Agenda for the 1990s, in: International Journal of Human Resource Management , Vol. 1, No. 1, pp. 17-43. Hendry, C. & A. Pettigrew (1992): Patterns of Strategic Change in the Development of Huma n Resource Management, in:British Journal of Management , Vol. 3, No. 3, pp. 137-156. Hickson, D., D. Cray, G. Mallory & D. Wilson, (1986):Top Decisions, Strategic Decision Making in Organizations, Basil Blackwell, Oxford. Hill, T. (1991): Production/Operations Management: Text and Cases , Second Edition, Prentice Hall, New York. Hoogendoorn, J. & B. Lamers (1983a): Het begrip personeelsplanning, in: Nunen, J.A.E.E. van & J. Wijngaard (Red.), pp. 21-37. Hoogendoorn, J. & B. Lamers (1983b): Personeelsplanning in Nederland; een onderzoek,: in Nunen, J.A.E.E. van & J. Wijngaard (Red.) , pp. 38-53. Huff, A.S. (Ed.):Mapping Strategic Thought, Wiley. New York. Huisjes, W.R. (1983): Personeelplanning bij Hoogovens, in: Nunen, J.A.E.E. van, J. Wijngaard (Red.), pp. 177-199. In't Veld J. (1985): Organisatiestructuur en arbeidsplaats, de organisatie van mensen e n middelen, Elsevier, Amsterdam. Jansen, K.F. (1983): Personeelplanning bij een accountantsmaatschap, in: Nunen, J.A.E.E. van & J. Wijngaard (Red.), pp. 211-225. Jansen, K.F., Schafrat, W.H.A. & Schansman, P. (1983):Sociaal beleid becijferd, Kluwer, Deventer. Janssen, P.M. (1983): Management development; kwalitatieve afstemming tussen vraagn e aanbod, in: Van Nunen, J.A.E.E van & J. Wijngaard (Red.) , pp. 67-98. Jones, J. (1969): Officer Career Planning in the Royal Navy, in: Operational Research Quartely , Vol. 20, No. 1, pp. 33-44. Jong, G.R.A. de (1987): Effectief personeelsmanagement: een interventiestrategie , Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. Juran, J.M. (1991): Challenge and Response in Managing for Quality, in: Supplement to Proceedings 35th EOQ Annual Conference , Prague, pp. 109-121. Kalamatianou, A.G. (1987): Attainable and Maintainable Stuctures in Markov Manpowe r Systems with Pressure in the Grades, in:Journal of the Operational Research Society , Vol. 38, No. 2, pp. 183-190. Kanter, R.M. (1982): MiddleManagement as Innovators, in:Harvard Business Review, Vol. 60, July/August, pp. 95-105.

Literatuur

189

Kay, E. (1974):The Crises in Middle Management , Amacon, New York. Keenay, G.A., R.W. Morgan, K.H. Ray (1974): The Use of Steady-State Models for Caree r Planning in an Expanding Organization, in:Clough, D.J., C.C. Lewis & A.L. Olive r (Eds.), pp. 151-159. Keenay, G.A., R.W. Morgan & K.H. Ray (1977): An Analytical Model for Company Manpower Planning, in: Operational Research Quartely , Vol. 28, No. 4. pp. 983-995. Klein, J.A. (1991): A Reexamination of Autonomy in Light of New Manufacturing Practices, in: Human Relations, Vol. 44, No. 1, pp. 21-38. Kluytmans, F. (1989): Human Resource Management: Schone schijn of sprong voorwaarts?, in: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , Jrg. 5, Nr. 4, pp. 29-35. Kluytmans, F. & C. Hancké (Red.) (1990): Leerboek personeelsmanagement , Kluwer Bedrijfswetenschappen/Open Universiteit, Deventer. Kochan, T.A., H.C. Katz & R.B. McKersie (1986):The Transformation of American Industria l Relations, Basic Books, New York. Kouwenhoven, C.P.M. & P.L.R.M. van Hooft (1990):De praktijk van strategisch personeels management, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. Kuipers, H. & P.C. van Amelsvoort (1990):Slagvaardig organiseren: Inleiding in de socio techniek als integrale ontwerpleer , Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. Laanen, Ch. de, Th. Puister & J. Baarjers (1987): Personeelsmanagement: een integral e benadering, in:Bedrijfskunde, Vol. 59, No. 2, pp. 113-121. Lammers, C.J. (1983):Organisaties vergelijkerderwijs , Het Spectrum, Utrecht. Lawrence, J.R. (1973): Manpower and Personnel Models in Britain, in: Personnel Review, Vol. 2, Summer, pp. 4-26. Lawrence, P.R. & J.W. Lorsch (1967):Organization and Environment: Managing Differentation and Integration, Homewood (Ill.), Irwin. Leeuw, A.C.J. de (1974):Systeemleer en organisatiekunde , Stenfert Kroese B.V., Leiden. Leeuw, A.C.J. de (1982): Organisaties: Management, analyse, ontwerp en verandering: ee n systeemvisie, Van Gorcum, Assen. Leeuw, A.C.J. de (1990): Een boekje over bedrijfskundige methodologie , Van Gorcum, Assen/Maastricht. Leeuw, A.C.J. de (1994): Besturen van veranderingsprocessen: Fundamenteel en praktijkgericht management van organisatieveranderingen , Van Gorcum, Assen. Legge, K. (1978): Power, Innovation and Problem Solving in Personnel Management, McGraw Hill, London. Legge, K. (1989): Human Resource Management, A Critical Analysis, in: Storey, J. (Ed.), pp. 19-40. Lengnick-Hall, C.A. & M.L. Lengnick-Hall (1988): Strategic Human Resource Management: A Review of the Literature and a Proposed Typology, in:Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, pp. 454-470. Mangan, J. & M. Silver (1983): The Demand for and Supply of Labour, in: Edwards, J. et al., pp. 13-34. Masuch, M. (1985): Vicious Circles in Organizations, in: Administrative Science Quarterly , Vol. 30, No. 1, pp. 14-33. Mesarovic, M., D. Macko, Y. Takahara (1970):Theory of Hierarchical, Multilevel Systems , Academic Press Inc., New York/London.

190

Literatuur

Metz, E.J. (1984): The Missing?H” in Strategic Planning, in:Managerial Planning, Vol. 32, May/June, pp. 19-23. Meshoulam, I. & L. Baird (1987): Proactive Human Resource Management, in: Human Resource Management, Vol. 26, No. 4, pp. 483-502. Mietus, D. (1994): Understanding planning for effective decision support - a cognitive tas k analysis of nurse scheduling , Proefschrift Faculteit Bedrijfskunde RUG, Groningen. Miles, R.E. & C.C. Snow (1978):Organizational Strategy, Structure and Process , McGrawHill, New York. Miles, R.E. & C.C. Snow (1984): Designing Strategic Human Resource Systems, : in Organizational Dynamics, Vol. 13, Summer, pp. 36-52. Miller, E.L. & E.H. Burack (1981): A Status Report on Human Resource Planning from the Perspective of Human Resource Planners, in:Human Resource Planning, Vol. 4, No. 1, pp. 33-40. Mintzberg, H. (1979): The Structuring of Organizations. A Synthesis of the Research , Prentice Hall, Englewood Cliffs. Molleman, E. & A.H. van der Zwaan (1994): Grenzen van zelforganisatie, in: Gedrag en Organisatie, Vol.7, No. 6, pp. 451-471. Morgan, G. (1986):Images of Organizations, Sage, London. Morgan, R.W. (1979): Some Models for a Hierarchical Manpower System, in: Journal of the Operational Research Society , Vol. 30, No. 8, pp. 727-736. Nkomo, S.M. (1980): Stage Three in Personnel Administration - Strategic Human Resource s Management, in:Personnel, Vol. 57, No. 4, pp. 69-77. Nkomo, S.M. (1987): Human Resource Planning and Organizational Performance:n a Exploratory Analysis, in:Strategic Management Journal , Vol. 8, No. 1, pp. 387-392. Nkomo, S.M. (1988): Strategic Planning for Human Resources - Let's Get Started, in: Long Range Planning, Vol. 21, No. 1, pp. 66-72. Nunen, J.A.E.E. van & J. Wijngaard (Red.) (1983):Personeelplanning: theorie en praktijk , Samson, Alphen aan den Rijn/Brussel. Nuttle, L.W. & J. Wijngaard (1981): Planning Horizons for Manpower Planning, A Theoretica l Analysis, in: OR Spektrum, Vol. 3, pp. 153-160. Nijs, W.F. de (1988): Human resource management: Ideaal of praktijk?, in: Tijdschrift voor produktiviteitsmanagement, Jrg. 3, No.3, pp. 12-16. Odiorne, G.S. (1984):Strategic Management of Human Resources , Jossey-Bass, San Fransisco. Paauwe, J. (1989): Sociaal ondernemingsbeleid: tussen dwang en ambities , Samson Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn. Paauwe, J. (1991): Limitations to Freedom: is there a Choice for Human Resourc e Management?, in:British Journal of Management , Vol. 2, No. 2, pp. 103-119. Paauwe, J. & J.H. Huijgen (Red.) (1991):Personeelsmanagement bedrijfskundig-economisc h bekeken, Samson BedrijfsInformatie, Alphen aan den Rijn/Deurne. Peters, L.H. & J.E. Sheridan (1988): Turnover Research Methodology: A Critique of Traditional Designs and a Suggested Survival Model Alternative, in: Ferris, G.R. & K.M. Rowlan d (Eds.): Research in Personnel and Human Resources Management , Vol. 6, JAI Press, Greenwich Connecticut, pp. 231-262. Ploos van Amstel, W. & D.W. Starreveld (1993):Heeft een onderneming een logistiek manager nodig?, in: Bedrijfskunde, Jrg. 65, No. 1, pp. 53-61.

Literatuur

191

Post van der Molen, G.J. (1983): Personeelplanning bij de gemeentepolitie, in: Nunen, J.A.E.E. van & J. Wijngaard (Red.), pp. 253-274. Porter, M.E. (1985):Competitive Advantage, The Free press, New York. Price, W.L., A. Martel & K.A. Lewis (1980): A Review of Mathematical Models in Huma n Resource Planning, in:OMEGA, Vol. 8, No. 6, pp. 639-645. Price, W.L. & W.G. Piscor (1972): The Application of Goal Programming to Manpowe r Planning, in: INFOR, Vol. 10, No. 3, 221-231. Purkiss, C. (1981): Corporate Manpower Planning: a Review of Models, in: European Journal of Operational Research, Vol. 8, No. 4, pp. 315-323. Purcell, J. (1989): The impact of corporate strategy on human resource management, in:Storey, J. (Ed.), pp. 67-91. Ruël, G.C. (1994): Van Structuur tot Kwaliteit: relaties tussen produktiestructuur, arbeids situatie en kwaliteit van de arbeid , Wolters-Noordhoff, Groningen. Quinn, J.B. (1978): Strategic Change: Logical Incrementalism, in: Sloan Management Review, Vol. 20, No. 1, pp. 7-21. Schuler, R.S. (1987): Personnel and Human Resource Management Choices and Organizationa l Strategy, in: Human Resource Planning, Vol. 10, No. 1, pp. 1-17. Schuler, R.S. & E.J. Jackson (1987): Linking Competitive Strategies with Human Resourc e Management Practices, in: Academy of Management Executive , Vol. 1, No. 3, pp. 207219. Sewell, G. & B. Wilkinson (1992):Empowerment or Emasculation? Shopfloor Surveillance in a Total Quality Organization, in:Blyton, P. & P. Turnbull (Eds.) , pp. 116-130. Sewell, G. & B. Wilkinson (1993): Human ResourceManagement in<Surveillance’ Companies, in: Clark, J. (Ed.), pp. 137-154. Simon, H.A. (1967): The Architecture of Complexity, in: Simon, H.A. (Red.), The Sciences of the Artificial, MIT Press, Massachusetts, pp. 84-117. Sitter, L.U. de (1989): Moderne Sociotechniek, in:Gedrag en Organisatie, Vol. 2, No. 4/5, pp. 222-252. Sitter, L.U. (1994): Synergetisch produceren: human resources mobilisation in de produktie: een inleiding in de systeembouw , Van Gorcum, Assen. Sitter, L.U. de, A.A.M. Vermeulen, P. van Amelsvoort, L. van Geffen, P. van Troost & F.O . Verschuur (Groep Sociotechniek) (1987):Het Flexibele Bedrijf, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer. Skinner, W. (1974): The Focused Factory, in:Harvard Business Review, May-June, pp. 113121. Smircich, L. & C. Stubbart (1985): Strategic Management in an Enacted World, in:Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4, pp. 724-736. Smith, A.R. (Ed.) (1970):Models of Manpower Systems , English University Press, London. Smith, A.R. (1974): Some Problems of Manpower Systems Analysis in the UK Civil Service, in: Clough, D.J., C.C. Lewis & A.L. Oliver (Eds.) , pp. 183-203. Smith, A.R. (Ed.) (1976):Manpower Planning in the Civil Service , London, HMSO. Smith, A.R. & D.J. Bartholomew (1988): Manpower Planning in the United Kingdom:n A Historical Review, in: Journal of the Operational Research Society , Vol. 39, No. 3, pp. 235-248. Special Informatie (1977): Personeelsplanning

192

Literatuur

Stainer, G. (1971): Manpower Planning: The Management of Human Resources , Heinemann, London. Steffy, B.D. & S.D. Maurer (1988): Conceptualizing and Measuring The Economic Effectiviness of Human Resource Activities, in:Academy of Management Review , Vol. 13, No. 2, pp. 271-286. Storey, J. (Ed.) (1989):New Perspectives on Human Resource Management , Routledge, Londen. Storey, J. (1989): Introduction: From Personnel Management to Human Resource Management , in: Storey, J. (Ed.), pp. 1-18. Storey, J. (Ed.) (1994): New Wave Manufacturing Strategies: Organizational and Huma n Resource Management Dimensions , Paul Chapman, London. Storey, J. (1994): Preface, in:Storey, J. (Ed.), pp. vii-viii. Suresh, N.C. (1991): Partitioning Work Centers for Group Technology: Insights fromn a analytical model, in:Decision Sciences, Vol. 22, No. 4, pp. 772-791. Suresh, N.C. (1992): Partitioning Work Centers for Group Technology: Analytical Extensio n and Shop-level Simulation Investigation, in:Decision Sciences, Vol. 23, No. 2, pp. 267290. Swart, J.M.M. de (1977):Een strategische blik op personeelsplanning, in: Intermediair, Vol. 13, No. 48, pp. 47, 49, 51, 53. Swart, J.M.M. de (1979): Personnel Planning - A Strategic View, in: Long Range Planning, Vol. 12, No. 3, pp. 8-15. Szilagyi, A.D., D.M. Schweiger (1984): Matching Managers to Strategies: A Review dan Suggested Framework, in:Academy of Management Review , Vol. 9, No. 4, pp. 626-637. Taylor, F.W. (1911):The Principles of Scientific Management , Norton, New York. Thijs, J. (1987): Kengetallen:
Literatuur

193

of Working Life: Results of a Studyin Seven Large Companies, in:International Journal of Quality & Reliability Management , Vol. 9, No. 4, pp. 30-45. Walker, J.W. (1978): Linking Human Resource Planning and Strategic Planning, in: Human Resource Planning, Vol. 1, No.1, pp. 1-18. Walker, J.W. (1980):Human Resource Planning, McGraw-Hill, New York. Ward, S.C. (1987): How to Computerize Your Personnel Planning, in: Long Range Planning, Vol. 20, No. 4, pp. 88-101. Water, H. van de, E.H.M. Goessens & J. de Vries (1988):Kwaliteitskringen, kwaliteit van d e arbeid en produktiestructuur, Rapport van een onderzoek uitgevoerd door de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, nDe Haag. Water, H. van de & D.P. van Donk (1992): Human resource management, kwaliteit ent he primaire proces, in: Hees, G.B. van, et al. (Red.):Arbeids- en organisatieonderzoek i n Nederland: bijdragen van het WESWA-congres op 14 november 1991 te Nijmegen , SISWO publicatie nr. 369, Amsterdam, pp. 103-113. Water, H. van de & J. de Vries (1992): The Organization of Quality Management: Fro m Abstract Model to Real Example, in: International Journal of Quality & Reliabilit y Management, Vol. 9. No. 2, pp. 10-17. Watson, T.J. (1977): The Personnel Manager: A Study in the Sociology of Work an d Employment, Routledge, Londen. Webb, W.V. (1974): Some Aspects of Manpower Planning Models for Staffs with an Ordere d Hierarchy, in: Clough, D.J., C.C. Lewis & A.L. Oliver (Eds.), pp. 135-150. Wooldridge, B. & S.W. Floyd (1990): The Strategy Process, Middle Management Involvement, and Organizational Performance, in:Strategic Management Journal , Vol. 11, No. 3, pp. 231-241. Wijngaard, J. (1986): Produktiebeheersing anno 1986: Op zoek naar de steen der wijzen,: in Bedrijfskunde, Vol. 58, No. 4, pp. 361-382. Wijngaard, J. & G.J. Post vander Molen (1986): Voorwoord, in:Wijngaard, J. & G.J. Post van der Molen (Red.), pp. 2-5. Wijngaard, J. & G.J. Post van der Molen (Red.) (1986):Een structuur van Personeelsplanning, Manpower Planning Reports No. 31, THE, Eindhoven. Zuthem, H.J. van (Red.) (1971):Personeelsbeleid, actie of reactie (Verslag bedrijfssociologische studiedagen 1970), Rotterdam. Zwaan, A.H. van der (1988):Vernieuwing van voortbrenging en vakmanschap (Inaugurele rede), Faculteit Bedrijfskunde RUG, Groningen. Zwaan, A.H. van der (1991):Organiseren van arbeid, Van Gorcum, Assen. Zwaan, A.H. van der (1994):Engineering the Work Organization , Van Gorcum, Assen.

SAMENVATTING

De achtergrond van deze studie is gelegen in een zekere bezorgdheid over de bijdrage vanuit personeelsbesturing aan de besturing van organisaties. Onder perso neelsbesturingworden bijdragen uit de personeelsplanning, het personeelsmanagement en (strategisch) human resource management geschaard. In Hoofdstuk 1 worden een aantal theoretische en praktische problemen en bezware n ten aanzien van de huidige stand van zaken op het gebied van personeelsbesturin g uitgewerkt. Daarbij wordtaandacht besteed aan de bijdragen vanuit de personeelsplanning en het personeelsmanagement, maar ook wordt gewezen op tekortkomingen n i recente bijdragen onder de noemer human resource management. Op basis van edez constateringen, is de volgende probleemstelling geformuleerd, die uit drie vrage n bestaat: 1. Wat is een bruikbare omschrijving van het begrip personeelsbesturing? Uit welke aspecten dient zo'n omschrijving te bestaan? Wat is een bruikbare beschrijving van deze aspecten? Welke processen en structuren van personeelsbesturing zijn er te onderscheiden? 2. Op welke wijze kan personeelsbesturing bijdragen aan processen van strategievorming en strategie-implementatie? Wat is daarin de bijdrage van de concepten personeelsplanning en het relatief nieuwe (strategisch) human resource management? Welke invulling (methoden, processen, structuren) krijgt personeelsbesturing bij dergelijke strategische processen? 3. Wat is de bijdrage van personeelsbesturing bij het (her)ontwerp van het voortbrengingsproces? Welke aspecten van het voortbrengingsproces zijn hiervoor van belang en welke elementen van personeelsbesturing spelen hierin een rol. Welke invloed gaat er daarbij uit van veranderende inzichten ten aanzien van de inrichting en besturing van het voortbrengingsproces vanuit logistiek management, kwaliteitsmanagement en sociotechniek op aspecten van personeelsbesturing?

196

Samenvatting

In Hoofdstuk 2 wordt een nadere beschrijving van de literatuur gegeven. Daarbij wordt dieper ingegaan op de inzichten vanuit personeelsplanning, personeelsmanagement n e human resource management. Deze inzichten worden geanalyseerd in Hoofdstuk . 3 Deze analyse mondt uit in een aantaleisen die gesteld kunnen worden aan een concept voor personeelsbesturing. Dezeeisen volgen deels uit het bedrijfskundige karakter van het proefschrift en deels zijn ze een reactie op de leemten in de literatuur. In Hoofdstuk 4 wordt het eerste deel van de probleemstelling nader uitgewerkt tot een concept voor personeelsbesturing. Dit concept is in essentie gebaseerd op de edri hiërarchie begrippen van Mesarovic, Macko & Takahara: strata, decison layers n e multi-echelons. Strata voor personeelsbesturing zijn met name geschikt om de pluriformiteit n va personeelsbesturing in kaart te brengen. De in het hoofdstuk gegeven uitwerkin g ordent de veelheid van mogelijke invalshoeken. Het strata-concept ondersteun t daarmee de keuze uit de beschikbare opties. Decision layers in personeelsbesturing geven een raamwerk voor het ordenen va n beslissingen binnen personeelsbesturing. Hierin worden drie niveaus onderscheiden : het organiserende niveau; het adaptieve niveau (bestaande uit het personeelssystee m en het evaluatiesysteem) en het selectie niveau. Het raamwerk van decision layers kan daarnaast dienst doen als theoretisch kader , waarbinnen verschillende aandachtsgebieden en stromingen in de literatuur (o.a . personeelsmanagement, sociaal beleid, HRM) ondergebracht kunnen worden. Het concept van Multi-echelons in personeelsbesturing legt de relatie tussen de twe e eerdere concepten en geeft richtlijnen voor het inpassen van personeelsbesturing n i een organisatie. Hiervoor is een ontwerp-benadering uitgewerkt, die bestaat uitedri stappen. Het gebruik van de verschillende begrippen wordt in Hoofdstuk 5 geïllustreerd rdoo toepassing ervan in één van de ideaaltypische organisatiestructuren van Mintzber g (1979): de adhocracy. In Hoofdstuk 6 wordt het tweede deel van de vraagstelling, waarin de relatie tusse n personeelsbesturing en strategie centraal staat, nader uitgewerkt. Aan deze relatie s i recentelijk vooral vanuit de literatuur van het strategische human resourc e management aandacht besteed. Uit de analyse van verschillende bijdragen opt di gebied, blijkt dat auteurs vooral aandacht schenken aan de bijdrage van t he personeelsbesturingbij de implementatie van de strategie. Hierdoor dreigt een nieuwe vicieuze cirkel van het strategisch human resource management. Een vergelijkingn va de gehanteerde modellen binnen het strategisch human resource management met e d modellen binnen het vakgebied strategisch management leert dat vooral lineair e modellen van strategisch management worden gebruikt en dat de literatuur nva

Samenvatting

197

strategisch human resource management (personeelsbesturing) voorbij gaat naa modellen waarin strategie op een andere wijze wordt geconceptualiseerd. In Hoofdstuk 6 wordt vervolgens een uitwerking gegeven aan de toepassing van de interpretatiev e benadering van strategievorming binnen personeelsbesturing. In Hoofdstuk 7 wordt op het derde deel van de vraagstelling ingegaan. Het central e kader voor dit hoofdstuk is gelegen in de uitwerking van vier dimensies voort he beschrijven van het produktieproces. Binnen dit kader worden ontwikkelingenn e bijdragen op de gebieden van logistiek management en kwaliteitsmanagemen t besproken, waarbij vooral de aandacht gericht wordt op de effecten voor de kwalitei t van de arbeidssituatie (als onderdeel van personeelsbesturing). Geconstateerd word t dat er een dilemma ontstaat door de tegengestelde eisen vanuit logistiekn e kwaliteitsmanagement enerzijds en eisen ten aanzien van een goede arbeidssituati e anderzijds. In het hoofdstuk wordt aangegeven dat aan de bijdrage van uite d sociotechniek voor het oplossen van dit dilemma een aantal bezwaren kleven. In de laatste twee paragrafen wordt het dilemma verder geëxploreerd. Hierbij word t binnen het geschetste kader van de dimensies van het produktieproces, aangegeve n welke speelruimte er is om het dilemma op te lossen. Het laatste hoofdstuk geeft de voornaamste conclusies van het proefschrift. Teven s wordt ingegaan op een aantal beperkingen van het onderzoek en worden suggestie s gedaan voor verder onderzoek.

SUMMARY

The background of this study lies in a certain apprehension about the contribution f o personnel administration towards the running of organisations. Contributions m fro manpower planning, personnel management and (strategic) human resourc e management are regarded as components of personnel administration. This term s i introduced as a kind of umbrella term and applies to the planning, control dan management of personnel in all kinds of organisations. Chapter 1 elaborates a number of theoretical and practical problems and drawback s with respect to the current situation in the field of personnel administration. In ,this attention is given to the contributions from manpower planning and personne l management, but the fact that human resource management has displayed recen t contributory shortcomings is also indicated. Based on these observations, e th following formulation of the problem, consisting of three questions, can be posed: 1. What can be regarded as a functional definition of the concept of personnel administration? Which aspects are relevant to this definition? What is a functional description of these aspects? Which processes and structures can be distinguished within personnel administration? 2. In which ways can personnel administration contribute to processes of strategy forming and implementation? What do the concepts of manpower planning and the relatively new (strategic) human resource management contribute to this? Which significance does personnel administration acquire (methods, processes, structures) in strategic processes such as these? 3. Which contribution does personnel administration bring to the (re)designing of the production process? Which aspects of the production process are important here, and which elements of personnel administration play a role in this process? Which influence do changed perceptions regarding the organisation and management of the production process in terms of logistic management, quality management and the sociotechnical approach have on aspects of

200

Summary personnel administration?

Chapter 2 contains a further description of the literature. The insights from the point of view of manpower planning, personnel management and human resource managemen t are discussed in more detail. These insights are analyzed in Chapter 3. This analysi s leads to a number of demands that can be made on a concept for personne l administration. These demands are partially derived from the interdisciplinary natur e of the thesis and also partially arise as a reaction to the hiatuses in the literature. In Chapter 4, the first part of the formulation of the problem is further elaborated o t provide a concept for personnel administration. This concept is fundamentally base d on the three hierarchical concepts propounded by Mesarovic, Macko and Takahara : strata, decision layers and multi-echelons. Strata for personnel administration are particularly suitable for delineating eth pluriformity of personnel administration. The elaboration presented in this chapte r orders and arranges the multitude of possible angles of approach. In this, the strat a concept supports the choice from the options available. Decision layers in personnel administration supply a framework for ordering decisions within personnel administration. Three levels can be distinguished here: the organising level, the adaptive level (consisting of the personnel and the evaluation system)d an the selection level. The decision layers framework can also serve as a theoretical context within whic h various areas of focus and approaches in the literature (e.g. personnel management , HRM) can be subsumed. The concept of Multi-echelons in personnel administration outlines the relationship between the two previous concepts and provides guidelines for accommodatin g personnel administration in an organisation. A design approach has been workedt ou for this, consisting of three stages. In Chapter 5, the usage of the various concepts is illustrated by applying them ine on of Mintzberg's (1979) ideal organisation structure types: the adhocracy. In Chapter 6, the second part of the problem formulation, in which the relationshi p between personnel administration and strategy is the central theme, is furthe r elaborated. This relationship has recently been given much attention, especially n i literature concerning strategic human resource management. Analysis of the variou s contributions in this field indicates that authors pay particular attention to e th contribution of personnel administration towards the implementation of strategy. sThi threatens to lead to a new vicious circle in strategic human resource management . Comparison of the working models used within strategic human resource management with the models used in strategicmanagement shows that specifically linear models of

Summary

201

strategic management tend to be applied, and that the literature of strategic huma n resource management (personnel administration) bypasses models which in strategy is conceptualised in a different way. Chapter 6 subsequently provides an elaboration f o the application of the interpretative approach to strategy forming within personne l administration. Chapter 7 deals with the third part of the problem formulation. The central framework of this chapter is based on the elaboration of four dimensions for describinge th production process. Within this framework, developments and contributions ine th fields of logistic management and quality management are discussed. In this, specia l attention is given to the effects on the quality of the labour conditions (as a component of personnel administration). It is established that a dilemma arises due toe th opposing demands from logistics and qualitymanagement on the one hand, and a good labour situation on the other. This chapter indicates that a number of drawbacks adhere to the contribution from the sociotechnical approach towards a resolution ofs thi dilemma. The last two paragraphs explore the dilemma further. In this section, the scop e available for resolving the dilemma within the framework that has been sketchedr fo the dimensions of the production process is given. The last chapter presents the principal conclusions of the thesis. At the same time, a number of restrictions with respect to the research are mentioned, and proposalse ar made concerning further research.

Een Model voor Personeelsbesturing

Recommend Documents