Een CVBA-VSO in de groenzorg als coherent sluitstuk in onze sociale economiewerking. Ondernemen vanuit een integrale visie op tewerkstelling en opleiding voor mensen bedreigd door sociale uitsluiting binnen de duurzaamheidsprincipes van maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). De Winning December 2013
SAMENVATTING Vandaag clustert De Winning een veelheid aan opleidings- en tewerkstellingsinitiatieven om mensen uit kansengroepen duurzaam te integreren op de arbeidsmarkt. Daarbij stuurt de overheid terecht aan op de doorstroming vanuit de sociale economie naar de reguliere economie. We stellen evenwel vast dat de lat daar voor onze mensen te hoog ligt: een te hoge werkdruk wegens onaangepaste werkmethoden, het wegvallen van een professionele jobcoaching, geen enkele aandacht voor de sociale context, …. Met deze coöperatie willen we een sociaal-ecologisch coöperatief bedrijf opzetten waarin onze kansengroepen vanuit de andere entiteiten instromen. Ze krijgen er een volwaardig arbeidscontract van lange duur binnen de vigerende cao en doen het onderhoud van industrieparken op een 100% professionele manier. Dankzij een vto-beleid (vorming, training en opleiding), aangepaste werkprocessen en de expertise van De Winning op het vlak van maatschappelijke omkadering kunnen we onze werknemers laten groeien als mens en als medewerker.
WOORD VOORAF De recente financiële crisis bracht de negatieve connotatie rond ondernemen naar de voorgrond. De crisis maakte immers pijnlijk scherp duidelijk dat kortzichtig winstbejag onaanvaardbaar uitloopt op een maatschappelijk, sociaal en economisch fiasco met wereldwijde gevolgen waarvan de zwaksten in onze maatschappij het eerste slachtoffer zijn. Het coöperatief gedachtegoed brengt de andere kijk op ondernemerschap op uitgesproken wijze op de voorgrond. Duurzame bedrijfsvoering en realisaties en tegemoet komen aan maatschappelijke, sociale en ecologische behoeften staan er centraal. Niet verwonderlijk krijgt coöperatief ondernemen in deze tijden de aandacht die het verdient. Doordrongen van mvo (maatschappelijk verantwoord ondernemen) binnen de huidige sociale economiewerking, gestoeld op de eigen missie- en visietekst van De Winning en wetende dat de financiële middelen (subsidies) zullen afnemen, was het idee om de oprichting van een coöperatie te onderzoeken snel gevormd. Wij danken dan ook:
de Raad van Bestuur van De Winning voor hun goedkeuring de experten voor kennis en inbreng de klankbordgroep voor de kritische reflecties onze medewerkers voor hun inbreng Europa voor het ter beschikking stellen van de financiële middelen ESF ondersteuning bij de ontwikkeling van de blauwdruk CESOC voor alle tips en tricks alle mogelijke stakeholders waarmee we contact hebben gehad voor hun kritische bedenkingen, hun positieve bijdragen en hopelijk in de toekomst voor hun steun bij de opstart van de coöperatie.
Inhoud Samenvatting .................................................................................................................... i Woord vooraf ................................................................................................................... 2 1 1.1 1.2 1.3 1.4
2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
3 3.1 3.2 3.3
Inleiding..................................................................................................................... 4 De missing link......................................................................................................................................................4 De initiatiefnemers .............................................................................................................................................4 Het probleem .........................................................................................................................................................5 Het coöperatieve idee ........................................................................................................................................7
Bouwstenen voor een business plan........................................................................... 9 Projectnetwerk en aanpak ...............................................................................................................................9 Corporate Governance.................................................................................................................................... 11 Marketing en communicatie ........................................................................................................................ 13 HRM ........................................................................................................................................................................ 18 Financieel plan ................................................................................................................................................... 21 Evaluatie van de coöperatieve werking .................................................................................................. 22
Bouwstenen van deze blauwdruk ............................................................................. 25 Kansen ................................................................................................................................................................... 25 Knelpunten .......................................................................................................................................................... 25 Randvoorwaarden............................................................................................................................................ 25
4
Biblio- en webografie ............................................................................................... 26
5
Bijlagen.................................................................................................................... 26
4
1 INLEIDING 1.1 DE MISSING LINK Sinds het ontstaan van De Winning staat de duurzame integratie van personen in kansarmoede op de arbeidsmarkt centraal. Het hebben van een baan is een springplank om uit armoede te geraken en een hefboom tot sociale inclusie. Gestart in 1986 als kleinschalig tewerkstellings- en opleidingsinitiatief voor leerlingen uit de buso1school van OC Sint Ferdinand, die moeilijk aansluiting vonden bij de arbeidsmarkt, organiseert en beheert De Winning vandaag verschillende sociale tewerkstellings- en opleidingsprojecten gaande van arbeidszorg, sociale werkplaats, lokale diensteneconomie, werkervaring, leerwerkbedrijf, gespecialiseerde opleidings-, begeleidings- en bemiddelingsdienst en erkend loopbaancentrum. Ondertussen gaat het cijfermatig over 195 contractuelen, 40 arbeidszorgmedewerkers en 130 opleidingstrajecten. Door afname van de subsidiebronnen en de economische crisis staan de resultatenrekeningen en de orderportefeuille onder druk. De overheid legt meer en meer de nadruk op een activerings– en doorstromingsbeleid van onze doelgroep. Vanuit onze eigen ervaringen stellen wij tevens vast dat doorstroming naar de reguliere economie geen evidentie is, met vele obstakels, waarvoor niet altijd een pasklaar antwoord is. Allerhande belemmeringen van mentale, psychische en lichamelijke aard maken het voor personen met een afstand tot de arbeidsmarkt niet gemakkelijk om werk te vinden, uit te voeren en te behouden. Zij vallen meestal als eerste uit de boot. Anderzijds missen werkgevers, ondanks hun engagement, de nodige kennis en expertise om personen met een arbeidshandicap te begeleiden in de werksituatie. Daarom onderneemt De Winning deze stap naar een eigen (coöperatieve) vennootschap met sociaal oogmerk, om als sluitstuk in zijn sociale economiewerking te ondernemen vanuit een integrale visie op tewerkstelling en opleiding van kansengroepen binnen de duurzaamheidsprincipes van mvo.
1.2 DE INITIATIEFNEMERS Vzw Vreebos, vzw Groenwerk, vzw Werkkans en vzw Doorstroom zijn de 4 bestaande juridische entiteiten die opereren onder de naam van De Winning. De 4 vzw’s hebben vooral een subsidietechnische reden van bestaan.
1
Vzw Vreebos: arbeidszorg, werkervaring en leerwerkbedrijf Vzw Groenwerk: arbeidszorg, sociale werkplaats Vzw Werkkans: lokale diensteneconomie Vzw Doorstroom: gespecialiseerde opleidings-, begeleidings- en bemiddelingsdienst
Buitengewoon Secundair Onderwijs
5
Het aanbod van operationele activiteiten:
Bos, natuur en landschapsbeheer Veeteelt en landbouw Keuken, catering, winkel (korte keten landbouw) en eetcafé. Opleiding en bemiddeling Loopbaancentrum
De eenheid en verbondenheid van De Winning situeert zich op verschillende domeinen: één missie (= kernproces) en visie, dezelfde kernwaarden, één leidraad: mvo, één HR-beleid, één trajectbegeleidingsdienst, één financieel beleid, één bedrijfstechnische eenheid met CPBW2 en ondernemingsraad, onder één grote koepel Broeders van Liefde, één Raad van Bestuur, één directieteam en beleidsteam. In de huidige socio-economische context biedt het statuut van CVBA-VSO voordelen ten opzichte van een vzw-statuut. Zie verder. Het coöperatief model versterkt het kernproces van De Winning en biedt een extra financiële waarborg om de missie blijvend te realiseren, zowel op het vlak van tewerkstelling als opleiding. In deze optiek en vanuit een eerdere positieve ervaring met coöperatief ondernemen, gelooft de directie van De Winning sterk in het coöperatief gedachtengoed. Zij namen met goedkeuring van de Raad van Bestuur van De Winning het initiatief om stappen te zetten tot oprichting van een CVBA met VSO-kenmerk. De 4 bestaande vzw’s van De Winning zullen de geprivilegieerde coöperanten worden, in die mate dat de dividenden op de kapitaalsinbreng van de 4 vzw’s en winst zullen terugvloeien naar de werking van De Winning om de schaarste aan middelen op te vangen. Het spreekt voor zich dat de directie op bestuurlijk niveau de idee, waaruit alles groeide, wil blijven bewaken. Van bij aanvang was duidelijk dat het inhuren van expertise op vlak van coöperatief ondernemen, het creëren van een intern en extern draagvlak, een beroep doen op het bestaande netwerk en een terdege marktonderzoek het proces zouden faciliteren.
1.3 HET PROBLEEM De krapte op de arbeidsmarkt zal sterk toenemen en de sociale economie heeft daarin een maatschappelijke verantwoordelijkheid om te zorgen voor doorstroom van sociale tewerkstellingsprojecten naar de reguliere economie, voor medewerkers die hiertoe de mogelijkheden hebben. In hoofdstuk 5 van het maatwerkdecreet staat deze doorstroom beschreven. De VDAB zal trouwens steeds meer toezien dat de doorstroom zo goed mogelijk wordt gerealiseerd. Elke werknemer die doorstroomt, maakt immers een plaats vrij in de sociale economie voor andere werkzoekenden. En dat geldt ook voor De Winning. Doorstroom vanuit sociale economie is de overstap naar een arbeidssituatie met minder intensieve ondersteuning. Dat kan zowel binnen de sociale economie zijn, als naar een reguliere arbeidsplaats zonder of met tijdelijke ondersteuning. Dat laatste is niet evident. Sommige personen zullen zeer moeilijk doorstromen of zullen dat enkel kunnen mits intensieve ondersteuning. De doorstroomcijfers uit sociale economie zijn trouwens zeer laag. Dit heeft te maken met de grote kloof tussen sociale economie en reguliere economie. Het ontbreken van een aangepaste omkadering, inzicht in de leefwereld en de problematieken van mensen uit de kansengroepen, geen aangepaste werkorganisatie, … zijn hiervan de oorzaak.
2
Comité voor Preventie, Bescherming en Welzijn op het werk
6
Daarom zal De Winning via een coöperatief project haar eigen doorstroom proberen te realiseren. De werknemers komen dan in een meer commerciële en veeleisende omgeving terecht, maar kunnen nog steeds genieten van de ervaring die op het vlak van arbeidsorganisatie en HR binnen De Winning ontwikkeld is. Het is een aansluiting op de ATD-werking (Afzonderlijk Tewerkgestelde Doelgroepmedewerker), die binnen De Winning werd opgestart, dankzij een gericht competentiemanagement. Niet alleen op het vlak van de tewerkstelling is de coöperatie een logisch verlengstuk van De Winning; ook haar activiteiten liggen in het verlengde ervan. De laatste jaren heeft vzw Groenwerk een grote expertise opgebouwd op het vlak van (ecologische) groenzorg in al zijn facetten. Het (ecologische) beheer van bedrijventerreinen ligt in het verlengde van ons groeiend en divers aanbod van groenwerken. Juridisch laat het statuut van CBVA-VSO in tegenstelling tot de vzw (cf. artikel 1 van de wetgeving) toe om via een handelsactiviteit winst te maken. In ons geval willen we die aanwenden voor het intern werk creëren voor mensen uit de kansengroepen of om mogelijk extra-financiële middelen te genereren ten gunste van de werking van De Winning. Eigen aan de vennootschapsvorm is dat men via aandelen werkingskapitaal kan aantrekken om de opstart en groei van het bedrijf te financieren en dat daar een billijk dividend kan op uitgekeerd worden (binnen de erkende coöperatie: maximum 6%). Een commerciële activiteit vermindert de subsidieafhankelijkheid. Als vzw ervaren wij dat de elke aanvraag om onze erkenning als aannemer van klasse 1 naar klasse 2 te laten stijgen, zeer moeilijk en stroef loopt. Tot op heden zijn wij er niet in geslaagd de klasse 2 te verkrijgen. Vanuit het NEC3 kunnen we (onterechte) verwijten in verband met oneerlijke concurrentie gemakkelijker weerleggen: een cvba heeft o.a. op het vlak van de vennootschapsbelasting dezelfde rechten en plichten als elk ander regulier bedrijf. Een coöperatie laat toe een aantal waarden statutair beter te verankeren dan in een vzw: werknemersparticipatie, stemrechten op de Algemene Vergadering, betrokkenheid van stakeholders;… Internationaal is de coöperatie alom erkend als een statuut van waardegedreven ondernemerschap. Volgens de ICA (Internationale Coöperatieve Alliantie) munten coöperaties wereldwijd uit in waarden als: interne democratie, economische participatie, vorming en opleiding, onderlinge samenwerking, aandacht voor de gemeenschap, arbeid boven kapitaal,… In de samenleving heeft het principe van het zuiver winstgerichte ondernemen zijn grenzen bereikt. Men gaat op zoek naar nieuwe ondernemingsvormen die de efficiëntie van een commerciële bedrijfsvoering kunnen koppelen aan het streven naar het realiseren van maatschappelijke en/of ecologische doelstellingen. De Winning wil voorloper zijn in deze nieuwe trend Als we naar de externe context kijken, zijn de volgende factoren die ons de wind in de zeilen geven:
3
Ecologisch groenbeheer zit in de lift. Overheden op de verschillende niveaus (gemeentelijk, provinciaal, Vlaams, federaal, Europees) zullen met een regelgevend kader sterk in die richting sturen. Alle nieuwe bedrijventerreinen of zij die gerenoveerd worden zullen duurzaam (en dus ecologisch?) ingericht moeten worden. Hoewel nog vaak een marketinggegeven, is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemerschap “here to stay”. Via De Winning kunnen ondernemingen op een
Normaal Economisch Circuit
7
bedrijventerrein hun mvo-gehalte opdrijven. Uiteraard willen we zelf de mvo-waarden uitdragen. Limburg blijft helaas op sociaal-economisch vlak achter hinken. De nakende sluiting van Ford Genk zal de volgende jaren een grote impact hebben, met ongetwijfeld verschuivingen op de arbeidsmarkt die niet ten goede komen aan de meest kwetsbare groepen. Er zal altijd nood zijn aan tewerkstelling voor mensen uit de kansengroepen. Zeker nu het principe van de activering alom in het politieke discours doorgedrongen is. Bedrijven zoeken naar efficiëntiewinsten en kostenbesparing, ook in het facility beheer. Daarnaast blijkt dat medewerkers de arbeidsomstandigheden waarin ze werken steeds belangrijker vinden. Aandacht voor een mooie, attractieve bedrijfsomgeving speelt dus een steeds belangrijkere rol in de ‘war for talent’.
1.4 HET COÖPERATIEVE IDEE ONZE MISSIE De Winning produceert biodiversiteit. Daarvoor ontwerpt, creëert en verzorgt het bedrijf in (Nederlands) Limburg, het Hageland, de Kempen en Luik budgetvriendelijke en kwalitatieve bedrijfsomgevingen. Het verzoenen van werkplek en natuur is ons vakmanschap. De betrokkenheid van klant, medewerker en omgeving zorgt voor een persoonlijke aanpak van ieder project. Onze medewerkers worden met zorg gekozen, opgeleid en krijgen kansen om te groeien in hun vaardigheden. Zo nemen we samen met u verantwoordelijkheid voor een duurzame toekomst.
ONZE ACTIVITEITEN Ontwerpen, creëren en verzorgen van bedrijfsomgevingen
Geografische afbakening: (Nederlands) Limburg, het Hageland, de Kempen en Luik Vennoten van de coöperatie: vertegenwoordigers van De Winning en klanten (bedrijven wiens groen we onderhouden) en mogelijk lokale overheden.
Argumenten voor een coöperatie De verschillende sociale economie-activiteiten van De Winning vonden tot dusver onder de vzwvorm plaats. Met deze activiteit gaan we resoluut de commerciële markt op, daarom kiezen we voor een vennootschap. Anderzijds willen we onze klanten betrekken (het beheer van een bedrijvenpark is per definitie een collectief groepsgebeuren) en ons sociale karakter benadrukken. Het is in die context logisch dat we kiezen voor een coöperatieve vennootschap. Naast De Winning zelf, willen we onze klanten (eigenaars/beheerders van – en ondernemers op bedrijventerreinen) actief laten participeren als vennoot in de coöperatie.
Meerwaarde voor De Winning: kennismaken met de vennootschapsvorm en leren over/uit de commerciële werking die daar per definitie bij hoort (zonder uiteraard de maatschappelijke component te verwaarlozen). Ook binnen de vzw’s worden we in toenemende mate geacht om als ondernemers te denken en vooral klantgericht te denken.
8
Meerwaarde voor de klanten: binnen een coöperatie hebben de vennoten een dubbele hoedanigheid, zijnde die van kapitaalverstrekker en die van gebruiker. o Als kapitaalverstrekker: onze klanten kunnen zelf hun maatschappelijk engagement tonen door te investeren in een duurzaam sociaal-ecologisch project. In tegenstelling tot de vzw waarin giften per definitie opgesoupeerd worden, is het onze bedoeling om de inbreng te gebruiken als start- en groeikapitaal, waarbij het variabel kapitaal na verloop van tijd kan teruggenomen worden. o Als gebruiker: onze klanten kunnen op de Algemene Vergadering mee beslissen over te voeren beleid. We creëren dus een grote betrokkenheid met betrekking tot hun eigen product of dienst waarvan ze als klant gebruik maken.
9
2 BOUWSTENEN VOOR EEN BUSINESS PLAN 2.1 PROJECTNETWERK EN AANPAK BETROKKEN ACTOREN Het project kwam tot stand dankzij een samenspel van verschillende actoren:
Edwin Michiels: algemeen directeur en directeur opleiding en ondersteunende diensten stond in voor de algemene coördinatie van de aanpak; Filip Vanlommel : directeur werk (sociale werkplaats, Lokale Diensten Economie, Arbeidszorg) waakte over de inhoudelijke aspecten van het project; Marlies Merken is de HR-verantwoordelijke die samen met haar team instaat voor het proces instroom – uitstroom – doorstroom; Leen Desmyter is administratief verantwoordelijke en zorgt voor de nodige administratieve opvolging ter zake. Een projectgroep: bij het opstellen van het ondernemingsplan (uitwerken missie, visie en waarden, personeelsplan, financieel plan) werd een delegatie van het personeel nauw betrokken om het ondernemingsplan inhoudelijk te voeden vanuit hun praktijkervaring en een draagvlak binnen De Winning te creëren. Zij leverden zonder meer een verrijkende bijdrage om het ondernemingsplan te stofferen. Ook bleek het belangrijk te zijn om hen te sensibiliseren over de eigenheid van de coöperatieve vennootschap aangezien zij gewoon zijn om vanuit een vzw-logica te werken. Een klankbordgroep bestaande uit vertegenwoordigers van de diverse stakeholders (bedrijven, sociale economieprojecten, overheden, middenveld,…) gaf op regelmatige basis inhoudelijke feedback en stelde waar nodig haar netwerk ter beschikking. Deze samenkomsten waren van uitermate groot belang omdat hier de haalbaarheid aan de praktijk getoetst kon worden, en dit binnen een breed spectrum. Een team van externe adviseurs met uiteenlopende competenties stond in voor het begeleiden en/of uitwerken van één of meer deelaspecten van het ondernemingsplan. o Peter Bosmans van Febecoop Adviesbureau voor de procesbegeleiding en de inhoudelijke input van het beschrijvende gedeelte van het ondernemingsplan (o.a. uitvoeren van het marktonderzoek en het uittekenen van de juridische structuur) o Emiel Desmedt van Moore Stephens Verschelden voor de inhoudelijke input voor het financiële gedeelte van het ondernemingsplan. o Belinda Mestiaen van Aangekomen voor het uittekenen van de communicatiestrategie.
Het harmonieuze samenspel van deze actoren en hun verscheidenheid aan competenties leidden er dankzij een goede taakafbakening toe dat het opstellen van het ondernemingsplan een vlot verloop kende. De Raad van Bestuur: finaal zal de Raad van Bestuur van De Winning haar fiat moeten geven voor de opstart van de coöperatie.
10
MARKTONDERZOEK De haalbaarheid werd afgetoetst aan de hand van een marktonderzoek. Als medeoprichter van het Centrum Duurzaam Groen worden we nauw betrokken bij de opmaak van een landschapsbeheerplan dat de stad Genk aan het Centrum Duurzaam Groen heeft toevertrouwd. Een medewerker van De Winning voert delen van dit plan uit. In kader hiervan werd een on-line marktanalyse uitgevoerd bij de bedrijven op Genk-Zuid (900 ha, 300 bedrijven). Van meer dan 77 bedrijven was er een volledige respons. De resultaten werden ter beschikking gesteld voor de opmaak van deze blauwdruk. De Winning liet ook zelf een marktenquête uitvoeren om de haalbaarheid van haar ondernemingsplan met betrekking tot de oprichting van een cvba met sociaal oogmerk actief op het terrein van duurzaam groenbeheer te onderbouwen. We kregen hiervoor de toestemming en medewerking van de stad Beringen Eind mei 2013 werden 188 ondernemingen op diverse bedrijventerrein van Beringen door Febecoop Adviesbureau aangeschreven. Inhoud van de mailing: een begeleidende brief, een enquête en gefrankeerde omslag om de terugzending ervan te faciliteren. Binnen het voorziene tijdsbestek (15 juni 2013) werden 27 volledig ingevulde antwoordformulieren teruggestuurd, zijnde 15% van het aantal aangeschreven respondenten. Dit aantal bleek voldoende om ons een duidelijk beeld te geven van de behoeften van de bedrijven op het vlak van duurzaam groenbeheer. Beide enquêtes tonen aan dat er een potentieel is voor een bedrijf dat meerwaarde biedt op het terrein van ecologische groenzorg. Een significant aantal bedrijven gebruikt nog steeds milieubelastende producten en is bovendien niet op de hoogte van milieuvriendelijke oplossingen. Er is ruimte om bedrijven aan te zetten om het groenafval te verminderen. Bedrijven staan open om een ecologische groeninrichting te voorzien indien dit de aantrekkelijkheid van het bedrijf bij de klanten zou verhogen. Bedrijven staan open om mee te werken aan een uniform en natuurlijk groenbeheer en zijn niet afkering om te participeren in een structuur die dit faciliteert. Maar kostprijs is en blijft een belangrijke factor in het beslissingsproces
STAKEHOLDERANALYSE De stakeholders van de coöperatie zijn:
De medewerkers: hoewel het statuut van Vennootschap met Sociaal Oogmerk expliciet voorziet in de werknemersparticipatie waardoor ze uiterlijk één jaar na hun indiensttreding in de vennootschap moeten kunnen participeren, denken wij dat we de mensen uit kansengroepen een betere dienst bewijzen door een goede omkadering, het bieden van ontwikkelingskansen en vooral door regelmatig en tweezijdig overleg over wat hen concreet bezighoudt in hun dagdagelijkse werksituatie. De klanten: bedrijven en eigenaars/beheerders van bedrijventerreinen: gelet op het collectieve karakter van onze dienstverlening (het aanpakken van bedrijventerreinen in hun geheel) menen wij dat zij moeten kunnen participeren in de coöperatie als vennoot. De Winning en haar vzw’s: de coöperatie zal opstarten als een spin-off van De Winning. Na de oprichting is het de bedoeling dat de CVBA zo veel mogelijk een onafhankelijke koers
11
vaart. Het spreekt vanzelf dat we zullen zoeken naar synergieën (het uitwisselen van expertise, gebruik van materieel, gezamenlijk aanpakken van grotere projecten….) en ten alle prijzen vermijden dat we elkaar beconcurreren. Vanuit De Winning zullen leden van de directie participeren, vooral om het idee waarop de coöperatie geënt is, te bewaken. Centrum duurzaam Groen: dit is een initiatief van het provinciebestuur Limburg, de Limburgse Hogeschool PXL, De Winning en Limburg.net om het groene karakter van de provincie versterken. Het departement PXL-Tech en specifiek de afstudeerrichting groenmanagement van de Hogeschool PXL neemt een leidende rol voor haar rekening wat kennisontwikkeling en wetenschappelijke know-how betreft. De Winning speelt als maatschappelijk verantwoord ondernemer een voortrekkersrol in opleiding en tewerkstelling op maat en dit met een specialisatie in de sector natuur, bos, landschap en ecologisch groen. Limburg.net wil als afvalintercommunale afval vermijden door de keuze voor duurzaam groen. Deze stakeholder is belangrijk voor het netwerk en de kennisontwikkeling. De provincie Limburg wenst met dit centrum de kennis rond duurzaam groen te centraliseren en terug uit te dragen.
2.2 CORPORATE GOVERNANCE ALGEMENE VERGADERING Voor de Algemene Vergadering voorzien wij uiteraard de zes bevoegdheden die de wetgever voor de Algemene Vergadering voorzien heeft: 1. de bestuurders benoemen; 2. de commissaris benoemen, de bezoldiging bepalen en hem/haar om wettige reden afzetten; 3. de jaarrekening goedkeuren; 4. de bestuurders een kwijting verlenen; 5. de statuten wijzigen; 6. de controlerende vennoten benoemen. Daarnaast willen we ook de grote strategische krachtlijnen en het goedkeuren van de budgetten aan de Algemene Vergadering toevertrouwen. Dit vanuit onze coöperatieve visie waarbinnen we een zo groot mogelijke betrokkenheid van onze vennoten nastreven. Om de controle op de Raad van Bestuur te garanderen, zullen we werken met het principe van de controlerende vennoten die door de Algemene Vergadering worden aangeduid. We zullen dit statutair verankeren. Aangezien onze vennoten bestaan uit ofwel bestuurders/directie van De Winning en/of bedrijfsleiders gaan we ervan uit dat de competenties aanwezig zijn om kritisch de jaarrekeningen voorgelegd door de Raad van Bestuur te analyseren.
RAAD VAN BESTUUR Binnen onze visie heeft de Raad van Bestuur volgende functies: verantwoording afleggen (meer dan wettelijk voorzien) tegenover de Algemene Vergadering;
12
strategie: beslissingen op het vlak van missie, visie, lange termijndoelstellingen enz.; resultatenanalyse op regelmatige basis; audit en controlefunctie operationeel beleid; opvolgen financieel beheer en investeringsbeleid; evaluatie van de operationele verantwoordelijke; vastleggen van de grote principes van het personeelsbeleid met kansengroepen.
In die zin denken we eraan om het principe van een aantal externe bestuurders, niet vennoten op te nemen in onze statuten. Samenstelling Raad van Bestuur leden competentie De Winning (3) Goede mix van People – Planet Profit (PPP) met meer expertise in planet en people
rol Beleidsmatig en strategisch + afgevaardigd bestuur
Bedrijven (3)
Goede mix van PPP met meer expertise in profit
Beleidsmatig en strategisch
Overheid (2)
PPP
Beleidsmatig en strategisch
Andere (1)
PPP
Opmerkingen: - overheden kunnen participeren in vennootschappen, onder voorwaarde dat het georganiseerd wordt als Vennootschap met Sociaal Oogmerk (VSO). We denken aan POM (Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij), NV de scheepvaart, lokale besturen, … - Diversiteit aan competenties is een voorwaarde voor goed werkende Raad van Bestuur - In opstartfase zal er meer vertegenwoordiging zijn vanuit De Winning aangezien het startkapitaal vermoedelijk volledig vanuit De Winning zal komen. Naargelang er meer inbreng komt van andere partijen, kan dit wijzigen en uiteindelijk zelfs leiden tot een minderheidsparticipatie. De aantallen zijn indicatief. We vinden het belangrijk dat aantal leden van de Raad van Bestuur uit minimum 6 en maximum 12 bestaat.
DAGELIJKSE LEIDING Een lid van het directieteam van De Winning zal de rol van afgevaardigd bestuurder waarnemen. Projectleiding ligt in handen van een intern (De Winning) of extern aan te werven medewerker, die ervaring heeft met de sector, de specifieke dienstverlening binnen deze niche, ondernemerschap volgens mvo-principes. Bij de opstart is er een back-office in een klant – leveranciersverhouding met De Winning. De wijze van aansturing wordt voornamelijk bepaald door missie, waarden, mvo-principes en minder door de coöperatieve structuur. Dit kan wijzigen indien er een evolutie naar werknemersparticipatie plaatsvindt.
13
VENNOTENMANAGEMENT Gelet op de beperkte schaal van de coöperatie en het aantal vennoten gebeurt het vennotenmanagement en de andere wettelijke bepalingen met betrekking tot de coöperatieve vennootschap door een vertegenwoordiger uit directieteam van De Winning onder toezicht van de Raad van Bestuur. Hierbij zullen we werken met een aantal checklists en formats, opgesteld door Febecoop Adviesbureau.
2.3 MARKETING EN COMMUNICATIE Binnen de visie van de coöperatie van De Winning is “verkopen” enkel het sluitstuk van marketing. Eerst moeten we een goed aanbod van producten of dienstverlening ontwikkelen die inspelen op de behoeften van onze klanten, een efficiënt prijsbeleid voeren, een personeelsplan op maat maken. Voor ons is marketing een holistisch geheel waarbij we:
het juiste product aanbieden; aan de klanten waar we precies op mikken; tegen een prijs die zij redelijk vinden; gebaseerd op hun waarneming van de waarde; tegen de kosten die ons in staat stellen om op een rendabele manier te ondernemen om onze maatschappelijke doelstellingen te realiseren.
ALGEMENE POSITIONERING Hiervoor verwijzen we opnieuw naar onze missie. De Winning produceert biodiversiteit. Daarvoor ontwerpt, creëert en verzorgt het bedrijf in (Nederlands) Limburg, het Hagenland, de Kempen en Luik budgetvriendelijke en kwalitatieve bedrijfsomgevingen. Het verzoenen van werkplek en natuur is ons vakmanschap. De betrokkenheid van klant, medewerker en omgeving zorgt voor een persoonlijke aanpak van ieder project. Onze medewerkers worden met zorg gekozen, opgeleid en krijgen kansen om te groeien in hun vaardigheden. Zo nemen we samen met u verantwoordelijkheid voor een duurzame toekomst
We kiezen expliciet voor deze markt omdat we er ervaring in hebben en onze duurzame dienstverlening past binnen de mvo-gedachte.
CONCURRENTIE-ANALYSE Grote spelers met een lange geschiedenis op de markt doen een gelijkaardig aanbod als het gaat over ontwerp, aanleg, onderhoud. Enkele meer bekende:
Krinkels: groen/infra/water/sport, erkenningen tussen klasse 3 en 8, specialismen in vegetatiebeheer langs water, boomonderzoek, …, design, build, maintain, finance; balanstotaal 40 mio, omzet 75 mio, winst 3 mio; Europese speler;
14
Vanvlierden: ontwerp, aanleg, onderhoud; specifiek aanbod ‘industriële tuinen’, 40 medewerkers en 4 tuinarchitecten; aandacht voor kwaliteit; verticale gevelbegroeiing; Limburgse firma; Slegers: algemene aannemingen, tuinbouw, glijbouw; erkenningen 1 tem 6; omzet 10 mio, 80 medewerkers; werkingsgebied = straal 100 km van Bilzen; aandacht voor betrokkenheid van medewerkers (leren van mekaar); grote projecten groen (begraafplaatsen, parken en tuinen, openbare plaatsen), vaak voor overheden (Limburgse firma) Dolmans : bedrijfsgroen; slogan: alles in eigen hand; 700 medewerkers; samenwerking en MVO; samenwerking met MTB in Monsdal, erkend leerbedrijf, Aanbod hydroseeding, tuinen, daktuinen, …; Boskat : aanleg, onderhoud en ontwerp van industrieterreinen en KMO zones; sociale werkplaats; 40 medewerkers.
WAARIN ONDERSCHEIDEN WE ONS? (UNIQUE SELLING PROPOSITION) Geen van bovenvermelde concurrenten is expliciet actief rond natuurvriendelijke, afvalarme, budgetvriendelijke inrichting, uitgezonderd vzw Boskat, een collega sociaal economiebedrijf uit Herentals. Met deze vzw hebben we een strategische alliantie afgesloten om mekaar te versterken. De meeste van de potentiële concurrenten bieden niet de sociale meerwaarde door de tewerkstelling van mensen uit de kansengroepen die wij wel opnemen.
DE MARKETINGMIX : DE 4 P’S Het product/de aangeboden dienstverlening Het product/de dienst is meer dan wat men kan vasthouden of zien. Een product/dienstverlening is opgebouwd uit waargenomen en ervaren eigenschappen die tegemoet komen aan de invulling van de behoeften en waarden van een klant. De voordelen komen in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt niet alleen voort uit functionele, maar evengoed uit expressieve eigenschappen van een product: Hoe zal het aanbod er precies uit zien? o totaalaanbod van ontwerp over aanleg tot onderhoud met een duidelijk ecologische toets; o aandacht voor sociale meerwaarde, ecologische meerwaarde en budgetvriendelijkheid moet concurrentieel voordeel zijn; o mogelijkheid tot coöperatieve instap. Varianten in het aanbod o onderdeel van voortdurende innovatie. Aanleg van daktuinen, aanleg van natuurvriendelijke parkeergelegenheden, aanleg van verticaal groen,…; o op termijn nieuwe activiteiten ontwikkelen die beantwoorden aan vraag van klant (bvb onderhoud / calamiteiten / …). Bij de opstart blijft het belangrijk om de focus te leggen op de hoofdactiviteit. Andere mogelijke diensten zoals bvb snelle aanpak van calamiteiten in een bedrijf zal aan andere voorwaarden (kostprijs, levertijd, …) moeten voldoen. Toegevoegde waarde voor de klanten o ‘sociale’ bijdrage; o ecologische meerwaarde; o budgetvriendelijkheid; o werken in groene omgeving; o mvo-onderdeel; o medezeggenschap op bestuurlijk niveau.
15
Verschil met de concurrentie o voornamelijk in ecologische en sociale meerwaarde; o budgetvriendelijkheid door andere aanpak; o screening en hypothetische kostprijsberekening door Centrum Duurzaam Groen. (nog uit te werken troef); o betrokkenheid (coöperatieve) klanten. Verzorgen van klantenrelaties o aandacht voor kwaliteit en klantrelaties; o expliciet aandacht voor betrokkenheid van klant (zie missie – visie); o vraaggestuurde werking; o coöperanten hebben de meerwaarde van bestuurlijke inspraak en eventueel dividend; o gezien de intentie om onder Sociaal Oogmerk te werken lijkt het niet aangewezen om met ristorno’s te werken.
De prijs Uiteraard is de prijszetting een belangrijk gegeven in onze marketingmix en dit zowel voor onze eigen organisatie als voor de klant. Een te lage prijs brengt onze rendabiliteit in het gedrang terwijl een te hoge prijs de klant kan afschrikken. De ondergrens of het vriespunt is het gemakkelijkst vast te leggen: dit is kostprijs van het product. Kostprijsberekening is een zuiver bedrijfseconomische denkoefening. De kosten bestaan uit vaste kosten en variabele kosten. De vaste kosten bestaan onder andere uit: afschrijvingen, administratiekosten, algemene kosten(huur, licht, water enz). De variabele kosten bestaan onder andere uit kosten voor de aankoop van grond- en hulpstoffen Is het berekenen van de ondergrens een kluif voor een economist, dan is het berekenen van de bovengrens of het kookpunt iets voor marketeers. De vraag die hier gesteld is: wat wil de afnemer betalen? Tussen het “kookpunt” en het “vriespunt” ligt een veilige prijszone, het zogenaamde prikpunt. Veilig, want in deze rang worden in elk geval de kosten gedekt en zit men op een prijsniveau waarmee de consument geen problemen heeft. Diverse omgevingsfactoren leiden naar het prikpunt binnen deze zone (= de uiteindelijke verkoopprijs). Een essentiële omgevingsfactor is en blijft toch wel de concurrentie. Kern van het prijsbeleid van onze coöperatie is dat de prijs in functie staat van de geboden kwaliteit. Een verdere uitwerking is te vinden in het ondernemingsplan. Prijszetting is immers afhankelijk van het personeelsplan, het financieel plan, … In welke mate is de prijs een gevolg van kostprijsberekening, dan wel van een marktbenadering, wordt er een kortingsbeleid, zo ja in welke vorm (op basis van schaalgrootte, betalingsvoorwaarden, duur van de afgesloten contracten,…) zijn vragen die daarbij aan bod komen. Onderscheid tussen coöperanten en niet-coöperanten zal enkel bestaan door dividenduitkering en betrokkenheid op bestuurlijk niveau, niet door het geven van kortingen of ristorno’s.
De plaats/distributiekanalen Netwerking is belangrijk; lidmaatschap van werkgeversfederaties, deelname aan activiteiten, …We zullen actief het bestaand netwerk van De Winning met lokale besturen benutten en de link met De Winning behouden. Rechtstreekse verkoop door een vertegenwoordiger in te schakelen lijkt moeilijk haalbaar, maar we
16
zetten wel in op samenwerking tussen bedrijven via mond aan mond reclame. Naargelang de omvang van een opdracht, kan aanwezigheid op het bedrijventerrein een meerwaarde zijn.
De promotie en communicatie Met de promotie doorlopen we de AIDA-cirkel: Attention: aandacht trekken Interest: interesse wekken Desire: zin om te kopen creëren Action: aanzetten tot daadwerkelijke aankoop. We doen aan een consequente merkopbouw. Aanpak De coöperatie zal zich kordaat en onderscheidend in de markt zetten als een entrepreneurial spin-off van De Winning. Van bij de opstart zal de coöperatie zich profileren ten opzichte van reeds aanwezige grote spelers. De uitgesproken focus op ecologische groenbeheer en MVO wordt in de kijker gezet. Doelgroep De primaire communicatiedoelgroepen van de coöperatie zijn: bedrijven: managers en verantwoordelijken domeinonderhoud en/of budgetten; lokale en regionale overheden: ambtenaren en beleidsverantwoordelijken milieu, duurzaamheid, economie, ruimtelijke ordening; projectontwikkelaars en intercommunales. Aandachtspunten De doelgroepen bevinden zich in een Nederlandstalige- en een Franstalige regio. Dit impliceert dat alle communicatie minstens in deze twee talen gebeurt, bij voorkeur ook in het Engels om in de afgebakende regio ook internationale bedrijven met Engels als voertaal of managementtaal te kunnen aanspreken. Kritieke succesfactoren De oorspronkelijk band met De Winning én de onafhankelijke werking van de coöperatie dienen bij de lancering evenwichtig onder de aandacht te worden gebracht. De bekendmaking van de coöperatie zal in de startperiode voor een groot deel ook via het netwerk van De Winning gebeuren. Er dient over gewaakt te worden dat de coöperatie een korte time-to-market kent, net om overtuigend een plaats in te nemen in de markt van ecologische bedrijventerreinenlandschappen. De kans is immers reëel dat door de toenemende overheidsaandacht (lees: subsidiëring) hiervoor ook louter door winst – en niet door MVO of ecologie – gedreven onderhoudsondernemingen interesse ontwikkelen voor deze bedrijfstak. Indien de coöperatie bezorgd is in de opstartperiode niet te kunnen beantwoorden aan een buitengewoon positieve respons, is het te overwegen de lancering te beperken tot een pilootregio. In dat geval dient een weloverwogen keuze te worden gemaakt: voor de nabijheid van De Winning, voor onontgonnen gebied of voor profilering tegenover de concurrenten.
17
Een sterke focus op ecologie en mvo in de marketing en communicatie biedt de transparantie waarvan een gunstige invloed op de waardering door (potentiële) klanten en coöperanten mag verondersteld worden. Het amberlabel – meer natuur, meer tuin, minder werk - zal ook in de marketing en communicatie uitgedragen worden. Fasen promotie
Voorbereiding - ontwikkeling o naam: memoriseerbaar, uitspreekbaar, herkenbaar, sterk klinkend, onderscheidend o logo: kleur en zwart-wit, vectorieel, aandacht voor kopieerbaarheid o basishuisstijl: eenvoudig, met maximale garantie op correcte toepassing - inventaris van beschikbare communicatiekanalen: interne en externe van de eigen organisatie en van het netwerk; online en offline - aanvulling van leemten in de communicatiemix: online en offline - ontwikkeling van promotie- , campagne- en communicatiemateriaal: website, flyer, brochure, gadgets, stickers. dit impliceert: aanmaak van sfeerfoto’s, simulatiebeelden voor en na, tekst (incl. vertaling - opmaak mailinglists
Campagnes Bovenvermeld materiaal wordt ingezet in de campagnes. De inhoud zal deels verschillen in functie van de doelgroep en de regio en/of het tijdstip van de campagne. Wat de invulling van de regionale verschillen betreft leggen we ter voorbereiding per provincie de spreidingskaarten ‘bedrijventerreinen’ op de spreidingskaarten ‘natuurgebieden’ als het ware op elkaar om de meerwaarde voor beide (economie en ecologie) als leidraad te nemen en expliciet en visueel duidelijk te maken aan de doelgroep. Doeltreffende communicatie sluit aan bij de leefwereld en kennis van de doelgroep. Doeltreffende communicatie sluit aan bij de opvattingen én misvattingen van de doelgroep. Deze wetenschap vormt het uitgangspunt van de inhoud van de campagnes. Een eerste campagne gebeurt om vennoten te werven, een tweede en eventueel een derde om klanten te werven: 1. wervingscampagne vennoten 2. wervingscampagne klanten o in het najaar: wanneer budgetten voor het volgende jaar worden op gemaakt) primaire boodschap: vergelijk prijzen groenonderhoud secundaire boodschap: voorstelling coöperatie als nieuwe aanbieder ecologisch groenbeheer en/of o in het voorjaar: wanneer het uitzicht van het bedrijfsgroen meer invloed heeft op het imago primaire boodschap: onderhoud uw imago secundaire boodschap: ecologisch groenbeheer goed voor imago en budget Opvolging Evaluatie en eventuele bijsturing van de campagnes op basis van de respons en eventuele klachten.
18
2.4 HRM Het aantal werknemers wordt bekeken in functie van de markt, de ontwikkelingen en de financiële inschatting (zie financieel plan). We voorzien om met een klein team te beginnen en de coöperatie organisch te laten groeien. In overleg met de experten en op basis van de financiële berekeningen opteren we voor het onderstaande groeipad en functieprofielen.
Jaar 1 Uitvoerend medewerker 2 Projectleiding + sales 1 Totaal 3
aantal Jaar 2 3 1 4
Jaar 3 5 1 6
ARBEIDSVOORWAARDEN : PARITAIR COMITÉ 145.04 Aangezien het om een coöperatie en dus over een commerciële structuur gaat, hanteren we de arbeidsvoorwaarden zoals vastgelegd in de vigerende cao’s in de sector van de groenzorg. De werknemers worden bij voorkeur gerecruteerd onder de doelgroepwerknemers van De Winning omdat dat logisch past in ons eigen intern doorstromingsverhaal. Na consultatie van de juridische dienst van Broeders van Liefde en Acerta zal ons project ressorteren onder PC 145.04 – Technische land- en tuinbouwwerken. Omschrijving van de activiteiten: aanleg/onderhoud van parken en tuinen.
Functieclassificatie Categorie 1: Dit is de categorie waar ongeschoolden zonder ervaring starten. 1 A - De tijdelijke werknemers die enkel bijspringen in drukke periodes, die werken op basis van schriftelijke dagcontracten en die aangemeld worden via Dimona. Deze werknemers werken maximum 25 dagen op jaarbasis in de sector. Het loon wordt afgestemd op de toegepaste lonen voor seizoensarbeid in de landbouwsector. 1 B - Nieuw aangeworven werknemers, ongeschoold en zonder ervaring, evenals de werknemers die niet ressorteren onder categorie 1A. Categorie 2: de basismedewerkers met minimum één jaar ervaring. Zij beoefenen de job onder de verantwoordelijkheid van een teamleider of bedrijfsleider die de eindverantwoordelijkheid draagt. Ze zijn niet polyvalent inzetbaar en voeren steeds dezelfde functie uit. Categorie 3: arbeiders die technische functies uitoefenen; arbeiders die over een zekere polyvalentie inzake besturen van machines en mechanisatie beschikken. Bijvoorbeeld polyvalente chauffeurs, mecaniciens, ... Categorie 4: werknemers die rechtstreeks ressorteren onder de verantwoordelijken categorie 5 en die zelf ook leiding geven. Behoren ook tot categorie 4: de werknemers die door de aard van de producten waarmee ze werken (bijvoorbeeld sproeistoffen,…) een grote verantwoordelijkheid dragen voor hun collega’s enerzijds en voor de landbouwproducten anderzijds.
19
Categorie 5: de verantwoordelijken. Deze werknemers kunnen volledig zelfstandig werken. Ze werken rechtstreeks onder de bedrijfsleiding en ze dragen de eindverantwoordelijkheid voor de opdrachten. Dit houdt in dat ze leiding geven over andere werknemers.
Lonen vanaf 01/07/2011* Categorie
Basis
5 jaar
10 jaar
15 jaar
1
11.91
11.97
12.03
12.09
2
12.27
12.33
12.39
12.45
3
13.04
13.11
13.17
13.24
4
13.35
13.42
13.48
13.55
5
13,06
14.13
13,20
13,34
* Deze bedragen dienen geïndexeerd te worden naar 2014
Ecocheques Sinds 2009 hebben de werknemers recht op ecocheques, voor een maximumbedrag van € 250 netto per jaar. Op ondernemingsvlak kunnen de ecocheques worden omgezet in een ander evenwaardig voordeel (maaltijdcheques, cadeaucheque,..), vóór 15 oktober. De ecocheques moeten ten laatste eind december van elk jaar worden afgeleverd.
Sectoraal pensioenfonds Sinds 2008 wordt in een aanvullend pensioenplan voorzien. Om van dit recht te genieten, moet de werknemer kunnen aantonen dat hij 132 dagen heeft gewerkt. De werkgevers storten voor dit aanvullend pensioen een bijdrage van 1,4%, samen met de andere bijdragen op de sociale zekerheid.
Premies en vergoedingen Eindejaarspremie en syndicale premie Eindejaarspremie: voorwaarde: minstens 25 dagen gewerkt hebben in de sector. Bedrag: 8,33% van het brutoloon verdiend tijdens het refertejaar (1 juli t/m 30 juni), met een maximum van € 1.211,70. Elke werknemer die recht heeft op een eindejaarspremie heeft recht op een syndicale premie van € 135. Vervoerskosten Met de trein
Volledige terugbetaling (100%) van het sociaal abonnement NMBS
Met andere openbare vervoermiddelen (minimum 5 km)
Volledige terugbetaling (100%) van het sociaal abonnement NMBS
Andere vervoermiddelen (minimum 5 km)
Terugbetaling van 70% van het sociaal abonnement NMBS vanaf 01/01/2012
Met de fiets
Vergoeding van € 0,21/KM vanaf 01/01/2012
20
Vergoedingen bij werken op verplaatsing • Maaltijdvergoeding: € 10,13 per dag • Vergoeding voor huisvesting: € 19,91 per nacht; • Scheidingsvergoeding: € 6,20 per dag.
Arbeidsduur De gemiddelde wekelijkse arbeidsduur bedraagt 38 uur op jaarbasis (40 uur/week met 12 onbetaalde compensatiedagen). Flexibiliteit: maximum 12 uur/dag - maximum 65 overuren t.o.v. het gemiddelde (38u/week op jaarbasis). Alle flexibele uurroosters moeten in het arbeidsreglement zijn opgenomen.
HRM-BELEID VOOR WERKNEMERS UIT DE KANSENGROEPEN Binnen ondernemingen van de sociale economie is de uitdaging van het personeelsbeleid niet alleen het verhogen van het rendement en de inzetbaarheid van de werknemers uit de kansengroepen maar ook hun ontplooiing. Het HRM-beleid is gestoeld op dat van De Winning met betrekking tot de groei en ontwikkeling van mensen uit de kansengroepen:
een degelijk aanwezigheidsbeleid; peterschappen voor nieuwkomers; regelmatig werkoverleg; aandacht voor werkdruk en stress; een voorbeeldfunctie op het vlak van veiligheid op het werk (belangrijk aangezien we met gevaarlijke machines werken); werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen, ondersteund vanuit specifiek competentiemanagement, gericht op groeipotentieel van elke medewerkers; de kans om zich bij te scholen; regelmatig functioneringsgesprekken ( minimum 1 x jaar); de machine om aan groenzorg te doen staat in functie van de werknemer en niet omgekeerd; mogelijke snelle doorverwijzing ( eerste lijn) indien er persoonlijke problemen zijn aan de hand van de sociale kaart.
Vrijwilligers: we werken niet met vrijwilligers.
21
2.5 FINANCIEEL PLAN Het financieel plan werd opgebouwd rond de 3 deelactiviteiten die in de missie werden opgenomen : ontwerp, aanleg en onderhoud. Het financieel rekenblad werkt met ingeschatte parameters, die een invloed hebben op het resultaat. De parameters kunnen in het rekenblad aangepast worden. Parameters ontwerp : -
de oppervlakte in te tekenen groenzone tijdsinschatting voor ontwerp inschatting van het aantal ontwerpen per jaar. Percentage niet productieve uren
Parameters aanleg : -
aandeel ontwerpen dat in uitvoering gebracht wordt de onderverdeling van de groenzone in gras, beplanting, verhardingen, constructies inschatting van de m² aanleg per uur kostprijs van de grondstoffen per type grondoppervlakte verkoopprijs per type grondoppervlakte aandeel van projectleider en medewerker in de uitvoering en hun niet productieve uren
Parameters onderhoud: -
opdrachten uit te voeren die niet uit eigen aanleg komen inschatting van aantal m² per onderhoudsbeurt per type grondoppervlakte aandeel van projectleider en medewerker in de uitvoering en hun niet productieve uren verkoopprijs per type grondoppervlakte. Evolutie aantal m² onderhoud beplanting in de tijd (3 jaar)
Parameters personeelskosten: -
Kostprijs Betaalde uren Beschikbare uren
Parameters algemene kosten: -
Overzicht per kostenpost met inschatting van evolutie index
22
CONCLUSIES OP BASIS VAN DE HUIDIGE INSCHATTINGEN: -
-
De afdeling ontwerp is verlieslatend, maar wel een belangrijk marketinginstrument De personeelskosten zijn de eerste 3 jaren onvoldoende afgedekt door de ingeschatte werken. Hier is veel ruimte voor verbetering door het zoeken naar meer werk of het efficienter inzetten van personeel Op basis van de (voorzichtige) huidige inschatting is de werking vanaf het 3e jaar rendabel Vanaf het 3e jaar is er een positieve cash flow Er is een startkapitaal nodig van 200.000 € om de investeringen, negatieve cashflow van de eerste 3 jaren en de debiteurenlast te overbruggen.
Financieel plan in bijlage.
2.6 EVALUATIE VAN DE COÖPERATIEVE WERKING LINK MET DE ICA DEFINITIE We kiezen zeer bewust voor een coöperatie. Met onze focus op de integratie van mensen uit de kansengroepen binnen een reguliere bedrijfscontext en volgens reguliere arbeidsvoorwaarden hebben we per definitie een maatschappijgericht karakter: als het lukt, willen we dit model actief promoten naar onze collega’s. Nu is er een te grote scheidingswand tussen het beschermde kader van de sociale economie (een dierentuin voor mensen uit de kansengroepen) en het veeleisende kader van de reguliere economie (een jungle voor mensen uit de kansengroepen) Daarnaast willen we ook onze klanten-vennoten in de coöperatie opnemen: het beheer van bedrijventerreinen is een collectief gegeven dat ook in collectief verband te organiseren is.
Gebruikers: onze vennoten maken gebruik van het commercieel aanbod van de coöperatie: duurzame inrichting van bedrijventerreinen Eigenaars: doordat ze aandelen kopen zijn ze per definitie een stuk eigenaar van de coöperatie. Controle: de klanten-vennoten hebben stemrecht op de Algemene Vergadering.
De Winning kiest heel bewust voor het statuut van coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk en wil een voorbeeldfunctie vervullen op het vlak van het uitdragen van de waarden van de Internationale Coöperatieve Alliantie.
Vrijwillig en open lidmaatschap Vrijwillig: lidmaatschap is per definitie vrijwillig. Open: behalve de oprichters die uit de actieradius van De Winning komen mikken we op klantenondernemers om vennoot te worden. Dit is een welomschreven categorie van vennoten. Onze toetredingsvoorwaarden zullen evenwel objectief en niet discriminerend zijn. Zo mag bijvoorbeeld de toetreding niet worden geweigerd of de uitsluiting beslist worden naar goeddunken van de raad van bestuur of op basis van geslacht, ras, sociale afkomst, politieke of religieuze overtuiging. We inspireren ons hier op de regelgeving van de Nationale Raad voor de Coöperatie.
Democratische controle door de leden Als VSO die zich wil laten erkennen door de Nationale Raad voor de Coöperatie, hanteren we in principe de wettelijke regel dat geen enkele vennoot aan de stemming mag deelnemen, voor hem
23
persoonlijk en als mandataris, met meer dan een tiende van het aantal aanwezige of vertegenwoordigde stemmen verbonden aan de in de vergadering vertegenwoordigde aandelen. Dit percentage wordt op een twintigste gebracht wanneer een of meer vennoten de hoedanigheid hebben van personeelslid in dienst genomen door de vennootschap. Stemrecht wordt dus een stuk losgekoppeld van financiële inbreng.
Economische participatie door de leden Onze klanten worden expliciet aangesproken om als gebruiker lid te worden van onze coöperatie. Zo hebben ze niet alleen informatie- en controlerecht op de Algemene Vergadering; ook worden ze betrokken bij het beleid van de vennootschap dat rechtstreeks op hen betrekking heeft in hun hoedanigheid als klant. Hier zullen we erover moeten waken dat ze het belang van de vennootschap verdedigen en niet alleen hun belangen als klant laten gelden.
Autonomie en onafhankelijkheid We sluiten niet uit dat we een beroep doen op structurele kapitaalsverschaffers zoals Trividend of Triodos, maar zullen dan bijvoorbeeld via een aparte categorie aandelen voorkomen dat zij de macht kunnen grijpen om de coöperatie te sturen in functie van rendement of dividenden in plaats van ons sociaal doel. Per definitie is een sociaal economisch bedrijf onafhankelijk van de overheid. Eventueel laten we ons erkennen als maatwerkafdeling, maar we waken erover te subsidieafhankelijk te worden.
Onderwijs, vorming en informatieverstrekking Als we erin slagen om onze klanten (de klassieke ondernemingen op bedrijventerreinen) vennoot te laten worden, dan is dat een unieke kans om commerciële bedrijven die meestal het statuut van bvba of nv hebben, in te wijden in de eigenheid en de rijkdom van het coöperatief model. Dit zal dan ook uitgebreid aan bod komen op de Algemene Vergadering. De VSO voorziet trouwens de verplichting om een bijzonder verslag op te stellen over de wijze waarop de vennootschap toezicht heeft uitgeoefend op het oogmerk dat zij overeenkomstig haar statuten heeft vastgesteld. Ook is het voor ons een primaire doelstelling inherent aan onze missie om ondernemers op bedrijventerreinen permanent te sensibiliseren voor het belang van ecologisch beheer in het belang van het bedrijf en zijn klanten maar ook in het belang van de samenleving. Daarnaast zien wij het als bedrijf in de sociale economie als een evidentie om onze medewerkers uit de kansengroepen permanent te vormen.
Coöperatie tussen coöperaties Vandaag heeft De Winning een beleid om eerder samen te werken dan elkaar te beconcurreren, zij het dat we op dit moment spreken over “coöperatie tussen vzw’s”. Met de collega’s die eveneens onder de koepel Broeders van Liefde ondernemen, is er een structureel overleg en bestuursorgaan opgericht waar gemeenschappelijke thema’s en beleidsmatige evoluties worden aangepakt. Met de collega’s van de sociale werkplaats Boskat en vzw Arbeidskansen wordt al nauw samengewerkt en expertise gedeeld en uitgewisseld afgestemd. De coördinator van de Boskat zetelt al in de klankbordgroep. Samen met Pro Natura en Natuurwerk zijn er plannen om aan co-creatie te doen. Deze bedrijfscultuur zal zeker verder gezet worden.
24
Aandacht voor de gemeenschap Door het uitvoeren van onze kernopdracht, met name mensen uit de kansengroepen intern vanuit klassieke sociale economiestructuren laten doorstromen naar een reguliere job, helpen we deze personen uit de kansengroepen niet alleen aan een duurzame job maar willen ook een voorbeeldfunctie vervullen naar de reguliere economie om aan te tonen dat dit mits het vervullen van een aantal randvoorwaarden mogelijk is . Maar ook door de aard van onze activiteit hebben we aandacht voor de gemeenschap: we stimuleren onze klanten om op een zo ecologische manier te werken en streven tijdens het uitvoeren van onze opdracht naar een harmonie tussen de werknemers op het industrieterrein, hun bedrijf en een groene omgeving.
25
3 BOUWSTENEN VAN DEZE BLAUWDRUK 3.1 KANSEN Mensen uit de kansengroepen kunnen wel degelijk doorstromen naar een regulier bedrijf mits gebruik te maken van de opgebouwde product- en marktkennis op commercieel vlak en de knowhow vanuit een geëigend HR-beleid met betrekking tot de begeleiding en omkadering voor laaggeschoolde en kansarme mensen en personen met arbeidshandicap van sociale economieorganisaties, eventueel ondersteund door de expertise van de gespecialiseerde opleidingsbegeleidings en bemiddelingscentra (GOB).
3.2 KNELPUNTEN
Kapitalisering: binnen sociale economie is men niet vertrouwd met de logica om een organisatie te kapitaliseren. Rendement: het is een uitdaging om met mensen uit de kansengroepen hetzelfde rendement te halen als binnen een regulier bedrijf. We moeten minstens break even draaien. Vanuit de ATD-werking van De Winning (Afzonderlijk Tewerkgestelde Doelgroepmedewerkers) zien wij wel mogelijkheden. Veeleisende klanten: iedereen wil een groene bedrijfsomgeving mits het niet meer kost. Cherry picking: we zijn met ons project innovatief bezig. Als het lukt, kunnen zuiver commerciële spelers die bij aanvang meer middelen hebben snel de markt inpalmen. Copy cats: andere sociale economieprojecten komen op onze markt als prijsbreker. Kanibalisering: we moeten erover waken dat we met de coöperatie geen concurrent creëren voor onze bestaande vzw’s en de schaarse arbeidsmogelijkheden aldus weggekaapt worden. Beschikbaarheid directie: Vanuit een initiatief in de sociale economie een coöperatie oprichten is erg arbeidsintensief: de dagdagelijkse werking en problemen stoppen niet en eisen veel aandacht op waardoor het oprichten van nieuwe initiatieven niet altijd volgens plan verloopt. Groenzorg is een seizoensgebonden activiteit. Er zullen dus voldoende activiteiten moeten gevonden worden tijdens de wintermaanden (bijv. sneeuw ruimen)
3.3 RANDVOORWAARDEN
Bij het uitwerken van het ondernemingsplan liefst ondersteuning van professionals op het vlak van coöperatief ondernemen, financieel beleid, marketing,… Zorg intern voor een draagvlak door medewerkers die minder of niet vertrouwd zijn met coöperatief of commercieel werken van in het begin bij het project te betrekken; idem voor het betrekken van leden van de Raad van Bestuur. Zorg extern voor draagvlak en opbouw van expertise door een evenwichtig samengestelde stuurgroep (klankbordgroep) in het leven te roepen. Gebruik maximaal het bestaande netwerk (in dit geval bijvoorbeeld de gemeenten, overheidsinstanties en de vakscholen) Zorg voor goede afspraken over het gebruik en door factureren van mensen en middelen als de coöperatie vanuit een bepaalde organisatie wordt opgericht. Zorg voor een degelijk onderbouwd marktonderzoek. Dit hoeft niet duur te zijn mits hanteren van de juiste focus en methodiek.
26
4 BIBLIO- EN WEBOGRAFIE Jacobs, L. & Van Opstal, W. (2013) Wat is coöperatief ondernemen? Samenleving en Politiek 4/2013: 44-49 Hilde Talloen (2011) Startersgids CoopConsult, juli 2011 Freya Van den Bossche (2012) Winst voor iedereen, coöperatief ondernemen in de praktijk, juni 2012 www.coöperatiefvlaanderen.be www.coopburo.be www.febecoop.be www.ica.coop www.socialeeconomie.be www.coopkracht.be www.coopseurope.coop www.mvovlaanderen.be
5 BIJLAGEN Voorbeeld marktbevraging Financieel plan (pdf) Voorstel statuten
