ebook versie. Over het boek

Bee Different

eBook versie. Dit is de eBook versie van Bee Different. Ten opzichte van het geprinte exemplaar mist deze versie de case studies en enkele toelichtende hoofdstukken. Over het boek. Bee Different beschrijft een kolonie honingbijen die zich voor een levensbedreigend probleem gesteld ziet: het uitputten van de natuurlijke bron, de nectar. Om te kunnen overleven moeten de bijen, onder aanvoering van programma directeur Regy, een belangrijke verandering doorvoeren in leefwijze, strategie, primaire processen en informatie¬voorziening. Dit verhaal gaat over vrijwel elke onderneming. Verandering is immers een continu proces voor veel bedrijven en een belangrijke voorwaarde om succesvol te kunnen overleven. De informatie¬voorziening en de onder-steunende IT zijn daarbij tegenwoordig zo geïntegreerd met de bedrijfsvoering dat ook deze component goed mee moet kunnen veranderen. Dit is lastig om in de praktijk te brengen. Succesvol veranderen is al complex. Succesvol veranderen met een IT component is nog veel complexer. Veel bedrijven worstelen dan ook terecht met dit lastige onderwerp getuige de Bee Different | 2

regelmatige terugkerende verhalen in de pers over falende miljoenen kostende programma’s en projecten. Wat nodig is voor succesvol veranderen en daarmee succesvol ondernemen, is een goede besturing (regie) van verandering met een IT component. Over de auteur. Kees Lindhout is oprichter en partner bij ITdirectors (www.IT-directors.nl). IT-directors is gespecialiseerd in succesvol veranderen op het snijvlak tussen business en IT.

Bee Different | 3

Bee Different Kees Lindhout

Bee Different | 4

Colofon 2e druk, maart 2011 © www.it-directors.nl Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hierbij zijn uitgezonderd de gevallen van korte quoten ten behoeve van recensies en artikelen. ISBN van de softcover: ISBN/EAN 978-94-91014-10-9 Bee Different | 5

Voorwoord Het is al weer bijna 7 jaar geleden dat Nicholas Carr in de Harvard Business Review de knuppel in het hoenderhok gooide met zijn artikel “IT doesn’t matter”. Het klakkeloos investeren in IT kwam daarmee tot een (terecht) einde omdat Carr ons hielp ons te concentreren op de vraag wanneer IT een cruciale succesfactor voor de organisatie is, en wanneer niet. Dat heeft zeker geholpen! Sinds die tijd zijn we echt anders gaan kijken naar IT. Eén van de cruciale rollen die IT speelt, is het ondersteunen en soepel laten verlopen van bedrijfsketens en –processen. Zonder een goede technologie die informatie geeft over de keten, zullen veel processen te traag verlopen, zullen ze te duur zijn en zal de klant (daar doen we het uiteindelijk allemaal voor) te lang op het eindproduct moeten wachten. Niet voor niets dus dat de ketenregisseur van het bedrijfsproces veel van zijn tijd en energie besteedt aan de IT die zijn keten ondersteunt. Het interessante van dit boekje is dat de schrijver het begrip ketenregisseur vertaald heeft naar ITregisseur. En dat is een goede prestatie! Bij ketens placht ik te roepen “zonder regisseur geen succes” en dat geldt ook voor IT. Natuurlijk

Bee Different | 6

kan men de vraag stellen wie dan die regisseur is en de regie doet. Daarover verschillen de meningen zie bijvoorbeeld het uitstekende werk van Peter Weill op dit gebied. Maar evident is dat wanneer deze regie niet plaatsvindt, veel kansen door de organisatie worden gemist en veel IT-budget inefficiënt wordt besteed. Vorig jaar was het zogenaamde Darwin Jaar. Een citaat van hem dat ik veel in mijn colleges gebruik is: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is most adaptable to change”. En daarmee zit ik dicht bij de titel van dit boek: Bee Different. Het zijn de organisaties die zich aanpassen die overleven. Het is mijn sterke overtuiging dat het goed regisseren van IT een zeer belangrijke succesfactor is om ook in de toekomst (nog) succesvoller te zijn. Prof. dr. Bert Kersten Hoogleraar Vrije Universiteit Amsterdam Hoogleraar NyVU Executive MBA

Bee Different | 7

Bee Different | 8

Inhoudsopgave Operatie ‘Bee Different’ .................................... 11 Wat heb ik hieraan? .......................................... 69 De Theorie ......................................................... 71 De Auteur .......................................................... 85 Het netwerk ....................................................... 87 Literatuurlijst ..................................................... 91

Bee Different | 9

Operatie ‘Bee Different’

Bee Different | 11

Bijen zijn bijzondere insecten Bijen zijn zeer bijzondere insecten. Over heel de wereld leven verschillende soorten bijen in kolonies die wel kunnen uitgroeien tot zo’n 40.000 tot 70.000 bijen. Een kolonie honingbijen kan als de omstandigheden goed zijn tot wel 300 kg honing per jaar produceren. Bijen hebben een geavanceerd systeem van communicatie, de bijendans, waardoor ze elkaar kunnen vertellen in welke richting, op welke afstand welk soort honing er te halen is. Bijenvolken bestaan voornamelijk uit vrouwen, namelijk de koningin en haar werksters. De leidinggevende is de koningin, haar belangrijkste taak is het leggen van eitjes. De enige taak van de mannetjes, de darren, is paren met de koningin. Na die daad hebben de darren geen functie meer en worden ze de korf uitgewerkt of doodgestoken. In een enkel geval gedogen de werksters het bestaan van de darren en worden ze voor de rest van hun leven genegeerd. Het primaire proces van de honingbij is nectar halen, honing maken, opslaan en nog meer bijen maken. De nuttige bijdrage die de bijen daarnaast aan de natuur leveren is dat ze zorgen voor een goede bestuiving van de verschillende bloemen- en bomensoorten.

Bee Different | 12

De kolonie bij boer Bert De kolonie in ons verhaal is gevestigd in de spouwmuur van boer Bert in het Limburgse heuvellandschap. De kolonie woont er al jaren en boer Bert vindt het prima. Eigenlijk is er sprake van een goede samenwerking tussen boer Bert en de kolonie. Boer Bert is hoofdafnemer van de honing en de bijen zijn blij dat ze in de spouwmuur mogen wonen. De koningin van de kolonie is een wijze oude dame, tenminste voor zover je van oud kunt spreken bij bijen. Bijen worden namelijk niet zo heel oud. Een werksterbij bijvoorbeeld wordt zo’n 800 kilometer oud. Dat wil zeggen: na 800 kilometer vliegen zijn de vleugels van de werkster versleten en zal ze sterven. In de drukke zomermaanden is dat maximaal zes weken. Werksters die geboren worden in het najaar halen over het algemeen de volgende lente wel. Bijenkoninginnen worden maximaal vijf jaar oud. Het is de taak van de koningin om eitjes te leggen. Zij heeft niet de zware taak van het ophalen en opslaan van honing en kan daarom een hogere leeftijd bereiken dan de werksters. Door haar relatief lange leven kan ze veel levenservaring en wijsheid vergaren, zo ook onze bijenkoningin.

Bee Different | 13

Haar naam is PC (spreek uit: PeeCee). Dit staat eigenlijk voor President-commissaris, maar deze koningin heeft het niet zo op formaliteiten en wordt liever aangesproken als PC. Het motto binnen bijenvolken is namelijk dat niet het individu, maar juist de eenheid, telt. Onder haar leiding groeide en bloeide de kolonie nu al vier jaar. Soms, in het voorjaar, werd het aantal bijen zo groot dat ze uit de korf dreigden te groeien. Op dat moment gaf PC opdracht aan de werksters om een aantal grotere cellen te maken. PC legde daar dan een aantal bevruchte eieren in. Als na een paar dagen de larfjes uitkwamen kregen ze speciaal voedsel, de koninginnengelei. Hierdoor groeiden de larfjes uit de nieuwe koninginnen. Deze vlogen uit en namen ongeveer 10.000 tot 20.000 bijen mee. De bijen stichtten op deze manier steeds weer een nieuwe kolonie. Daarmee was PC in haar korte bestaan eigenlijk al over-over-overgrootmoeder en leefden er verschillende bijenkolonies in de omgeving die begonnen zijn in haar korf. Voordat een nieuwe koningin uitvliegt zou een Koninginnebij als PC eigenlijk al moeten uitvliegen, op zoek naar een nieuwe plek. Maar PC niet, zij vond de plek bij boer Bert eigenlijk wel heel plezierig en bleef steevast zitten. ***

Bee Different | 14

PC

Bee Different | 15

Bijen moeten veel informatie delen en opslaan, zo ook de kolonie van PC. Om dit goed te kunnen doen werkt deze kolonie met een intelligent systeem voor informatievoorziening. Eigenlijk een soort bibliotheek voor opslag en weergave van data gekoppeld aan een team van slimme bijen. Het komt er in het kort op neer dat alle belangrijke zaken worden vastgelegd op een centrale plaats in de korf. Vervolgens is er een aantal speciaal voor dit doel getrainde bijen, de bibliothecarissen. Zij zijn gespecialiseerd in het vastleggen van informatiestromen en het updaten en weer verwijderen van gegevens om zo te komen tot een uitgebreide informatievoorziening voor de kolonie. Zo slaat de kolonie bijvoorbeeld informatie op: -

Over het ophalen van nectar. De vindplaatsen en vindtijden van de nectar van bomen, planten en struiken. Zodat ze elk jaar weer weten wanneer ze waar moeten zijn;

-

Over het verwerken van nectar tot honing. De nectar die de bijen meenemen in de honingblaas wordt opgeslagen in de honingraten voor verdere rijping tot honing. Bij het opslaan moeten de verschillende soorten honing en de ouderdom van de honing goed in de gaten gehouden worden;

Bee Different | 16

-

Over het geboorteproces van de bijen. Het aantal larfjes wat geboren wordt, de hoeveelheid en soort voedsel die ze krijgen, het aantal nieuwe werksters - soms darren, en heel soms de nieuwe koninginnen die worden grootgebracht met de speciale Koninginnegelei.

Bee Different | 17

Het vierde regeringsjaar van PC Op een gegeven moment, aan het einde van de winter van het vierde regeringsjaar van PC ging het wat minder met de kolonie. De nectaropbrengsten waren nu al belangrijk minder dan dezelfde periode in het voorgaande jaar. Als dit door zou zetten stonden stond de voedselvoorziening voor de kolonie ernstig onder druk. Te weinig voedsel betekent te weinig groei of het verdrijven of uitmoorden van de soms toch wel aardige darren. Aangezien bijen een kort leven hebben was dit een levensbedreigende situatie voor de kolonie. PC riep daarom de Raad van wijze Bijen (RvB) bijeen en besprak het probleem. De raad bestond uit vijf wijze bijen, allemaal vrouwen. Of eigenlijk zes, als je PC ook meerekent. De wijze bijen zijn werksters die niet zo heel veel meer hoeven te vliegen. Zij hebben in een eerdere levensfase al hun sporen verdiend. Doordat ze niet zo heel veel meer hoeven te vliegen genieten ze van een iets langer leven. Dit geeft hen de kennis, ervaring en autoriteit die ze nodig hebben om de verschillende disciplines binnen de kolonie aan te sturen. Of eigenlijk kan er beter gesproken worden over coördineren. Een bijenkolonie kan zichzelf als collectief namelijk heel goed aansturen.

Bee Different | 18

Toch had deze kolonie, onder leiding van PC, gemeend een vijftal zaken wat sterker te willen aansturen door vijf meer ervaren werksters verantwoordelijk te maken voor een aantal specifieke taken. Het betrof hier de onderstaande zaken met tussen haakjes de namen van de werksters die zitting hadden in het vierde regeringsjaar van PC. -

Nectar Halen (Flora); Transport en Opslag (Guarda); Voortplanting (Crea); Informatievoorziening (Isa); Financieel (Paga). ***

PC opende de vergadering en vroeg als eerste Flora als vertegenwoordigster van ‘Nectar halen’ het probleem toe te lichten. Flora had zich goed voorbereid en was al op onderzoek uitgegaan. Ze ervoer dit moment als bijzonder en ging staan. Ze sprak een beetje plechtig: “Door oorzaken waar ik geen verstand van heb verdwijnen de planten waar wij onze honing uit halen. We moeten steeds verder vliegen, waardoor we ook de levensduur van onze werksters verkorten.”. “We moeten niet alleen harder werken voor steeds minder honing, maar de kwaliteit van de bloemen

Bee Different | 19

loopt ook achteruit. Hierdoor loopt de kwaliteit van de nectar terug en dus ook die van de honing”. Crea, verantwoordelijk voor voortplanting, beaamde vervolgens dat ze de vraag naar werksters haast niet meer kon bijbenen. Daarnaast had ook zij nu een grotere behoefte aan honing van een goede kwaliteit als voedsel voor de larven en nieuwe werksters omdat zij anders niet aan de blijvende stijgende vraag naar werksters zou kunnen voldoen. Flora voegde vervolgens toe dat er ook steeds meer concurrerende bijenkolonies gesignaleerd waren. Deze andere bijenkolonies waren soms eerder bij de bloemen waardoor er minder nectar overbleef voor de bijen van PC. De wijze raad trok hiermee de conclusie dat er ook in andere gebieden een groeiende schaarste was aan kwalitatief goede bloemen. *** De bijen spraken zo nog uren verder totdat ze uiteindelijk diep in de nacht de volgende conclusie trokken.

Bee Different | 20

De bijenkolonie werd bedreigd door: - Een verminderd aanbod van bloemen en nectar; - Een verlaging van de kwaliteit van de bloemen; - Toenemende concurrentie van andere bijenvolken. De bijen wisten niet of bovenstaande bedreigingen van tijdelijke aard waren of dat ze een meer blijvend karakter hadden. Toch, als ze heel eerlijk waren, dan had de achteruitgaande beweging zich al een aantal jaren eerder ingezet. Daar baalde PC eigenlijk nog het meest van.

Er had zich een levensbedreigende verandering in gang gezet welke ze niet op tijd hadden zien aankomen. De RvB besloot daarom nu niet af te wachten en nam maatregelen.

Bee Different | 21

Verhuizen was natuurlijk een optie, maar dat wilden ze niet, tenminste niet zolang PC de scepter zwaaide. Daarnaast dachten ze ook niet dat dat de oplossing zou zijn omdat ook andere gebieden een schaarste leken te hebben aan goede bloemen. De kolonie wilde zich gaan richten op meerdere bloemen tegelijkertijd. Door deze wending zouden ze in staat moeten zijn voldoende nectar van voldoende kwaliteit weer op te halen.

Nectar

Nectar verzamelen De vermindering van de hoeveelheid en kwaliteit van de nectar zoals de bijen deze waarnamen kwam eigenlijk voort uit het feit dat bijen erg bloemvast zijn, dat wil zeggen: ze richten zich vaak op één specifieke bloemensoort. Als de nectar binnen het Bee Different | 22

werkgebied van de bijen geheel op is dan pas gaan ze over op een andere soort. Als dan een bloemsoort terugloopt passen ze zich onvoldoende snel aan. Als de bijen zich eerder op andere soorten zouden richten, zo was de veronderstelling, dan zouden de misschien wel heel andere bloemen ontdekken, en daarmee weer meer en betere nectar verzamelen. Deze beslissing lijkt voor ons mensen eenvoudig, maar is het niet. Je moet namelijk weten dat het bloemvaste gedrag van de bijen van generatie op generatie wordt doorgegeven. Er moest dus een behoorlijke proces- en gedragsaanpassing komen in de bijenkolonie. Niet zo heel eenvoudig als je je bedenkt dat deze kolonie uit zo’n 50.000 bijen bestond. Maar ja, ze moesten wel, de huidige manier van werken zou zeker leiden tot het einde van de bijenkolonie van PC bij boer Bert in de spouwmuur. Niet alleen was er een aanzienlijke proces- en gedragsaanpassing nodig. Ook de informatievoorziening zou een behoorlijke wijziging moeten ondergaan. Deze twee zaken waren onlosmakelijk aan elkaar verbonden. De registratie van de vindplaatsen en vindtijden zou bijvoorbeeld behoorlijk moeten worden uitgebreid en slimmer worden gemaakt. Eigenlijk vonden de bijen Bee Different | 23

dat de bibliotheek niet alleen gegevens uit het verleden zou moeten opslaan, maar ze wilden informatie hebben waarmee ze konden voorspellen waar, wanneer, welke nectar het best te halen zou zijn. Er zou een nog beter soort van intelligentie gemaakt moeten worden. Ook de registratie voor het verwerken van de nectar tot honing zou sterk moeten worden aangepast. Nu kwam eerst honing van eenzelfde soort bloem binnen. Pas als dat er niet meer was gingen ze over op een andere soort. Met de nieuwe manier van werken kwamen er verschillende soorten honing binnen terwijl de bijen fijnproevers zijn en toch graag de verschillende soorten goed gescheiden willen houden. Vanzelfsprekend kwam dan ook de registratie van de geboortes aan de beurt. De larfjes die na drie dagen uit het ei komen worden gevoed door de werksters. Het is voor de kolonie belangrijk om te weten welke larfjes welke honing krijgen. En misschien wel het belangrijkste van alles. PC wilde nooit meer dat de kolonie zo verrast zou worden door gebeurtenissen van buitenaf als nu gebeurd was. De trends moesten in de gaten worden gehouden en op regelmatige basis gerapporteerd aan de RvB.

Bee Different | 24

PC toonde zich gelukkig een waar leidster. Ze overzag aan de ene kant de enorme hoeveelheid werk die verzet zou moeten worden met alle risico’s en kosten van dien, maar besefte ook de dringende noodzaak tot verandering. Juist nu was slimmer werken geboden wilde de kolonie overleven. PC definieerde daarom de operatie ´Bee Different´.

Bee Different zou moeten gaan om een het creëren van een andere bijenkolonie. Meer proactief. Ze moesten slimmer, sneller, efficiënter en effectiever werken dan de andere bijenkolonies. PC vroeg Flora om vanuit de RvB hier de dagelijkse leiding in te nemen. Flora was namelijk niet alleen direct verantwoordelijk voor Nectar Halen, maar zij was ook een bij die buiten de gebaande paden durfde te denken. Flora was duidelijk een andere bij in de RvB. Flora riep direct de hulp in van Isa. Isa was immers verantwoordelijk voor de bibliotheek. De verandering waar Flora verantwoordelijk voor gemaakt was bestond aan de ene kant uit het doorvoeren van een belangrijke aanpassing aan de bedrijfsprocessen voor het verzamelen van nectar, het maken van honing en Bee Different | 25

het maken van nog meer bijen. Maar zonder een ingrijpende verandering in de bibliotheek en de informatievoorziening zou dit allemaal niet mogelijk zijn. Flora zou zich daarom storten op het aanpassen van de processen en het gedrag van de kolonie. Ze vroeg Isa zich te richten op de verandering van de informatievoorziening.

Bee Different | 26

Het moet allemaal anders

Bepaal de veranderbehoefte Nu hebben de bijen wel vaker hun informatievoorziening aangepast, eigenlijk doen ze dit voortdurend. Maar regelmatig werd de kolonie dan verrast met allerlei problemen. Informatievoorziening was een complexe aangelegenheid. Wat de kolonie al gewend was, was dat projecten met de informatievoorziening en zeker grote projecten, steeds meer kostten dan ze begroot hadden. De bijen waren dit normaal gaan vinden en pasten daar hun berekeningen op aan. Vervolgens werd het toch nog duurder, waardoor ze de volgende keer nog meer ruimte namen in de berekening. Op zich waren de bijen een tolerant volk en varieerden de kosten voor het veranderen en onderhouden van de informatievoorziening tussen de vijf en tien procent van de totale kosten die de kolonie had. Het kon ze de kop niet kosten dachten ze. *** Nu werd dat toch echt allemaal anders. De bijen wilden de meeste werksters inzetten op het verzamelen van nectar. Daarnaast wilden ze de kostbare honing gebruiken voor de kraamkamer van

Bee Different | 27

de nieuwe werksters. Ze begrepen heel goed dat er een forse investering nodig was, maar zouden het toch erg jammer vinden als er ook nu weer sprake zou zijn van verspilling van honing en werkstercapaciteit, juist in tijden waar ze dat niet konden gebruiken. Daarnaast was het niet alleen een kwestie van de zorgen over een mogelijke verspilling. Wat misschien nog veel belangrijker voor ze was, was dat de verandering in de informatievoorziening zo snel als mogelijk moest worden afgerond. Tijd was ook een schaars begrip geworden. Zou de kolonie niet snel de nieuwe manier van werken gebruiken dan zou ze ten dode opgeschreven zijn. Het was nu vroeg in het jaar, de lente moest nog beginnen. Om dit jaar nog een beetje te kunnen profiteren van de bloemenrijkdom zouden ze begin september klaar moeten zijn. Dit gaf de bijen slechts een half jaar. *** De operatie stelde Isa en Flora wel voor een probleem. Er waren al velen voor hen geweest. Waarom zouden zij wel in staat zijn het allemaal veel beter te doen? Daarnaast stond er nog eens een forse tijdsdruk op het hele programma. Als de bijen zich zouden verliezen in uitgebreide studies en perfectionisme dan zou de bijenkolonie al zijn opgehouden met bestaan op het moment dat ze klaar zouden zijn.

Bee Different | 28

Tegelijkertijd, als de bijen zich halsoverkop zouden storten in een nieuw avontuur en het allemaal zouden doen zoals ze altijd deden dan zouden ze zeker niet op tijd het succes bereiken wat ze wilden bereiken. Beiden zaken waren niet de bedoeling! Daarom besloten Flora en Isa eerst tijd te nemen voor een goed en snel onderzoek naar wat er in het verleden goed was gegaan en wat beter had gekund. Ze wilden tijd winnen door het goede behouden en het foute te vermijden. Ze interviewden PC en alle leden van de RvB. Ook interviewden ze enkele andere werksters, één per specifieke taak en zelfs één dar. Naast de interviews deden ze ook een uitgebreid boekenonderzoek. Ze zochten daarin naar harde cijfers over geslaagde projecten, minder geslaagde projecten en mislukte projecten. *** De bijzondere dar in kwestie heette Regy. Zoals eerder aangehaald woonden er vrijwel geen darren in de bijenkolonie, behalve als ze nodig waren voor de voortplanting. Regy vormde een uitzondering op deze regel. Regy had namelijk een talent in coördineren. Daarnaast had hij de gave om ogenschijnlijke tegenstrijdige belangen te verenigen. Regy was een soort van natuurtalent in projectmanagement. Flora Bee Different | 29

vroeg Regy daarom om in het programma Bee Different te stappen.

Regy Flora en Isa hadden mede dankzij de voortvarende Regy de interviewrondes snel achter elkaar weten te plannen en al op dag drie presenteerden ze hun analyse aan PC. Sommige probleemgebieden lagen mogelijk wat gevoelig. De bijen belegden daarom een besloten vergadering met alleen PC, Flora, Isa en Regy.

Bee Different | 30

Ze kwamen tot onderstaande probleemgebieden. -

Doel Communicatie Leiderschap Complexiteit Besturingsproces Leren en veranderen

Doel Bijen zijn een enthousiast volk. Zodra ze het vermoeden hebben dat een idee goed is voor de kolonie wordt één van de bijen aangewezen als verantwoordelijke voor de verandering. Het doel waarvoor ze het dan allemaal doen is goed bekend in de vergadering van wijze bijen op het moment van vergaderen, maar enkele maanden daarna wist eigenlijk alleen nog de bij die verantwoordelijk gesteld was voor de verandering waar het over ging.

Ze ‘vergaten’ regelmatig het doel helder te beargumenteren, vast te leggen en breed te communiceren in de kolonie. Ook met het volgen van het doel tot en met het eindresultaat was het niet best gesteld. Eigenlijk liet de RvB het aan het ‘toeval’ over hoe een verandering werd gevolgd. Elke keer gebeurde dat op een andere manier. Zo gebeurde het regelmatig dat de Raad zich Bee Different | 31

in feite liet verrassen door de uitkomst van een verandering. Gewoon door er niet voldoende bovenop te zitten. Communicatie Bijen zijn erg goed in communicatie. Bijen zijn tegelijkertijd ook erg autonoom in de taak waarvoor ze staan opgesteld. Wil je bijen dus meenemen in een verandering moet je goed vertellen waar je mee bezig bent en waarom de verandering noodzakelijk is. De bijen moeten gaan inzien dat de verandering voor hen en de kolonie het beste is. Het communicatieprobleem werd altijd het duidelijkst zichtbaar tussen de bijen van Isa (Informatievoorziening) en Flora (Nectar Halen). Ze leken haast wel een andere taal te praten. De bijen van Isa waren ontzettend goed in hun werk en schreven altijd dikke en ingewikkelde rapporten over technische problemen waarin perfect werd uitgelegd wat de oorzaak van het probleem was en hoe het opgelost kon worden. De bijen van Flora echter, begrepen op z’n best de helft van wat er stond en namen eigenlijk niet meer de moeite dit soort rapporten te lezen. Dit stelde de kolonie vaak wel voor problemen. Zo kwamen de bijen van Isa regelmatig met veranderingen rondom de informatievoorziening en wisten de bijen van Flora niet zo goed hoe daar mee

Bee Different | 32

om te gaan. De bijen van Isa leken zich ook ongevraagd met het vakgebied van Flora’s bijen bezig te willen houden. Dat zette dan weer kwaad bloed bij de bijen van Flora. Kortom de band tussen de bijen van Isa en de bijen van Flora was zeer slecht te noemen. Leiderschap Vaak hadden veranderingen in de kolonie te maken met verschillende groepen bijen. Op zich was dat niet zo erg, maar dat maakte wel dat verschillende bijen zich verantwoordelijk voelden voor de verandering. Tegelijkertijd, als er incidenten waren, toonde geen van de betrokken bijen zich echt een leider. Overal werd consensus in gezocht, dit resulteerde in een taai, traag en stroperig proces. Ondertussen voerden de bijen direct onder de RvB tot bloedens toe gevechten over wie er nu gelijk had. Soms stond er wel eens een werkster op die van onderuit met gevaar voor eigen leven de leiding nam in een bepaald proces. Dat ging soms goed, de betrokken werkster werd dan uitbundig geprezen en direct gepromoveerd, maar soms ging dat ook niet goed. Dan werd de werkster beschouwd als klaar met haar taak en werd als een dar de korf uitgejaagd of doodgestoken. De bijen vonden dit een streng, maar rechtvaardig mechanisme. Een mechanisme waardoor vanzelf

Bee Different | 33

duidelijk werd wie de beste werkster was. Evengoed veroorzaakte dit mechanisme dat er nog nauwelijks bijen waren die initiatief durfden te tonen. Er was immers altijd een kans dat een nieuw idee mis zou gaan. Nieuwe initiatieven van onderuit waren er daardoor nauwelijks. Voor een raadslid stond initiatief tonen ongeveer gelijk aan de kans vergroten dat je uit de Raad werd gezet. Gewone bijen konden verbannen worden uit de korf.

Dit gebrek aan leiderschap veroorzaakte een soort impasse in de kolonie juist in een tijd dat ze die niet konden gebruiken. Complexiteit De informatievoorziening werd steeds ingewikkelder en eigenlijk was het systeem dat gebruikt werd te moeilijk geworden. Het systeem was namelijk door een eerste generatie bijen gestart toen de technologie nog niet zo ontwikkeld was, weinig standaarden voor handen waren en de documentatie nog niet zo goed werd bijgehouden. In de loop der tijd werd de bijenkolonie steeds afhankelijker van de informatievoorziening. De

Bee Different | 34

veranderingen die moesten worden doorgevoerd groeiden daardoor in complexiteit. Als dan een verandering mislukte kregen de techniek en de bijen van Isa de schuld. Dit werd dan vaak opgelost door de introductie van een nieuwe techniek, wat meestal niet de oplossing was omdat de bijen van Flora het maar niet bleven begrijpen. Tegelijkertijd gebeurde het steeds vaker dat het bestaande primaire proces van nectar halen, nectar opslaan, honing maken en bijen maken werd verstoord door de introductie van nieuwe technieken. Zo kon het bijvoorbeeld gebeuren dat de bijen een totaal verkeerde kant werden opgestuurd, naar bloemen die nog geen nectar gaven. Of werd bij thuiskomst in de korf de nectar in de verkeerde raten opgeslagen waardoor de kwaliteit van de honing belangrijk werd verlaagd. Bijkomend effect was dat de motivatie van de werksters hierdoor drastisch terugliep, het vertrouwen in de informatievoorziening daalde en er daardoor weerstand ontstond tegen de informatievoorziening in het algemeen en veranderingen in de informatievoorziening in het bijzonder.

Bee Different | 35

Besturingsproces Doordat de meeste bijen de bijen van Isa niet goed begrepen hadden de bijen van Isa de vrije hand in het nemen van allerlei beslissingen. Dit was één van de oorzaken dat er veranderingen aan de informatievoorziening konden worden aangebracht waar in feite geen bij behoefte aan had. Daarnaast is al onder ´doel´ aangegeven dat er geen uniform proces bestond om een eerder bepaald doel te volgen. Wilden de bijen goed kunnen besturen dan zou dat er wel moeten zijn.

Er zou een proces moeten zijn waarin voortdurend getoetst kon worden of een doel zou worden behaald. Leren en veranderen Als bijen maar in staat waren om te leren van eerder gemaakte fouten, dan zouden ze veel beter in staat normale veranderingen, maar ook grote veranderprogramma’s als Bee Different, met succes uit te voeren.

Goed kunnen leren is een voorwaarde om goed te kunnen veranderen. Bee Different | 36

Veranderen doe je om je te kunnen aanpassen aan de omgeving, om er beter uit te komen dan voorheen, of soms zelfs om te overleven. Om te kunnen aanpassen moet je wat je deed anders gaan doen. Je moet nieuwe dingen leren. Dit is niet alleen belangrijk voor een hele bijenkolonie over de jaren heen, maar is ook van belang binnen operatie Bee Different. Maar leren was niet iets dat goed belegd was in de bijenkolonie. Zoals eerder aangegeven zijn bijen een enthousiast volk. Ze pakken veranderingen met hun hele lijf, twee vleugels en drie paar poten aan. Zodra de verandering is uitgevoerd zijn ze blij, vieren ze feest en gaan ze door met hun normale werk. Er wordt meestal geen tijd genomen om goed stil te staan bij de plus- en verbeterpunten. Als ze dat al wel deden dan werd dat eenmalig opgeschreven en werd er eigenlijk verder geen aandacht meer aan besteed. *** PC, Flora, Isa en Regy spraken de geconstateerde probleemgebieden nog een tijdje door en maakten een aantal afspraken om de kans zo klein mogelijk te maken dat dezelfde problemen ook zouden optreden in operatie Bee Different.

Bee Different | 37

De Raad van wijze Bijen aan het roer

Zet de business aan het roer Het was inmiddels dag vier in operatie Bee Different. Regy was gisterenavond, toen de discussie over de probleemgebieden ten einde liep, gevraagd als programma directeur. Hij vond dit zeer eervol en begon vol enthousiasme aan de opdracht. Regy zat vol met goede ideeën. Eén idee had hij direct gisterenavond al in gang gezet. Hij wilde de business aan het roer hebben van operatie Bee Different. Het was natuurlijk prima dat Isa aan het hoofd stond van de informatievoorziening. Maar het kon natuurlijk niet meer zo zijn dat alle belangrijke beslissingen door Isa alleen werden genomen. De informatievoorziening was daarvoor te belangrijk geworden voor de bijenkolonie. Regy zelf paste er ook voor om alle verantwoordelijk naar zich toe te trekken, Bee Different ging immers over het voortbestaan van de bijenkolonie. Daarnaast vond hij het belangrijk dat de verschillende bedrijfstakken van de kolonie goed vertegenwoordigd zouden zijn in het hoogste besluitvormende orgaan.

Bee Different | 38

Hij stelde daarom voor dat de RvB de leiding nam in het proces. Zij konden immers het beste bepalen welke prioriteiten er gesteld moesten worden, welke investeringen er gedaan moesten worden, en wat voor de kolonie het beste was. Daarnaast konden zij het beste optreden bij onvoorziene gebeurtenissen. PC ging akkoord en belegde voor het komend half jaar elke week een extra vergadering van de RvB op maandagochtend bij zonsopkomst.

Uitbreiding van het kernteam

Bouw een team waarop je kunt vertrouwen Regy had al snel door dat hij het niet alleen zou kunnen. Hij had een team nodig. Een team waar hij blindelings op zou kunnen vertrouwen, er was immers te weinig tijd op alles keurig op te schrijven en uit te werken in dikke documenten vol met afspraken. Nee, er moest gewoon gewerkt worden, en hard ook! Het team zou Regy moeten aanvullen in die aspecten waar hij zelf niet zo goed in was. Hij was namelijk erg goed in coördineren, maar was totaal niet ervaren in het leiden van grote operaties zoals Bee Different. Gelukkig kon hij daarvoor terugvallen op Isa en Flora. Daarnaast wilde hij wel eens doorschieten in zijn enthousiasme en positieve instelling. Het team moest

Bee Different | 39

hem behoeden voor zijn eigen bekende en onbekende valkuilen. Regy vroeg drie andere bijen om mee te doen, dit waren -

Archie (architectuur) Habla (communicatie) Proba (testen en kwaliteit)

Archie werd verantwoordelijk voor de inhoud van de operatie. Zij moest ervoor zorgen dat de wensen uit de bijenkolonie, zoals geformuleerd in de vergadering van de RvB, goed werden vertaald naar de informatievoorziening. Archie had ervaring opgedaan bij zowel Isa als Flora en had een heel goed overzicht van het ‘normale’ werk in de bijenkolonie als van de onderliggende informatievoorziening.

Van links naar rechts Regy, PC, Archie, Habla en Proba Habla werd verantwoordelijk voor de communicatie binnen de operatie. Habla was hier erg goed in. Ze Bee Different | 40

kende niet alleen alle bijendansen, maar wist ook heel goed de verschillende dansen te combineren om zo een nieuwe boodschap over te brengen. De veranderingen in de kolonie waren dermate groot en moesten zo snel worden doorgevoerd dat Regy het noodzakelijk vond hier een speciale bij voor aan te stellen. Habla zou niet alleen direct aan Regy rapporteren, maar werd ook direct gekoppeld aan Flora. Flora was immers verantwoordelijk voor de verandering en de gedragsaanpassing in de kolonie zelf. Er zou natuurlijk geen verschil mogen zitten tussen de communicatie vanuit de informatievoorziening of de communicatie vanuit de rest van de kolonie. Proba werd verantwoordelijk voor testen en kwaliteitszorg. De verandering in de informatievoorziening moest namelijk in één keer goed. Er zou geen tijd zijn voor reparatieperiodes zoals de kolonie gewend was. Daarnaast wilde Regy geen tijd verspillen en wilde hij eventuele fouten zo snel als mogelijk ontdekken zodat ze er zo weinig mogelijk last van zouden hebben. Proba was één van de meest accurate bijen die Regy kon vinden. Daarnaast kon ze heel goed hoofdzaken van details onderscheiden. Proba had een zeer hoog kwaliteitsbesef, maar zou ook de druk van de tijd goed kunnen begrijpen. Niet alles hoefde honderd procent perfect, dat zou immers een onmogelijke

Bee Different | 41

opgave zijn. Als de belangrijkste, meest risicovolle, processen maar werkten, daar ging het om. Regy besteedde heel dag vier aan zijn nieuwe team. Isa was er ook de hele dag bij en zo nu en dan werden Flora en PC ook gevraagd. Ze spraken over de doelen, de te behalen resultaten, de tijdslijnen en smeedden zo hun plannen voor de komende periode. Regy had veel vertrouwen in zijn team en sprak dat ook hardop uit. Het zou niet makkelijk worden. Ze zouden incidenten tegenkomen. Ze zouden fouten gaan maken (ook een bij is immers heel menselijk). Andere bijen zouden kritiek leveren. Kortom het zou gaan stormen en zij waren de stuurlui op het schip. Samen gingen ze het redden, maar ze moesten als team blijven werken. Regy zou ze altijd ondersteunen en ze wisten zich honderd procent verzekerd van de steun van de RvB.

Bee Different | 42

Koppel de doelen

Koppel de doelen Dag vijf. Flora had inmiddels haar eigen team gevormd voor de taak waar zij voor gevraagd was, namelijk de gedrags- en procesaanpassing van de gehele kolonie. Habla zorgde voor een goede koppeling tussen het team van Flora en Isa & Regy als het ging om communicatie. Maar Regy had ingezien dat voor een succesvolle operatie de doelen van Flora en de doelen van de informatievoorziening heel goed op elkaar moesten worden afgestemd en opgeschreven om misverstanden te voorkomen. Met name Archie, de architect, vulde haar rol heel erg goed in. Flora had gelukkig al een mooi document waarin de dagelijkse gang van zaken zoals nectar halen, honing opslaan, honing maken en bijen maken goed in beschreven stonden. Ook stond daarin duidelijk aangegeven welke doelstellingen de bijen wilden halen. Vanzelfsprekend moest dit document goed aangepast worden aan de nieuwe afspraken. Nadat ze dit gezamenlijk hadden gedaan gingen ze in op de doelen van Isa en Regy voor de informatievoorziening. Ook keken ze naar de samenhang met de andere, al lopende, projecten. Ze kwamen tot de slotsom dat de meeste van deze projecten moesten wijken voor operatie Bee Different en zouden morgen, op dag zes

Bee Different | 43

van het project hiervoor een voorstel indienen bij de RvB. Gelukkig hebben bijen niet echt slaap nodig en zo konden Isa, Regy, Archie, Proba en Habla direct na het vaststellen van de doelen in de avond en daarop volgende nacht het plan voor de komende periode uitschrijven. Ook hadden ze daarbij nog eens goed de uitslag van de RvB bestudeerd. De veronderstelling vanuit die vergadering was dat het mogelijk zou zijn weer een goede hoeveelheid nectar van de juiste kwaliteit op te halen als de bijen zich wat sneller op andere bloemen gingen richten en daarin in feite slimmer en sneller werden dan de andere bijenkolonies door een goede ondersteuning met slimme informatievoorziening. Het team had die stelling nog eens grondig onderzocht en doorgerekend en ook zij kwamen tot de slotsom dat dit goed moest kunnen werken

Bee Different | 44

Twijfel Toen ze klaar waren had Regy even tijd voor zichzelf. Tot het moment van zonsopgang, dag zes, het moment waarop de vergadering van de Raad zou beginnen. Tot nu toe was Regy vrij zeker van zijn zaak geweest en voelde hij zich goed ondersteund door de meer ervaren bijen als PC, Flora en Isa. Toch bekroop hem nu ineens een soort van spanning. Hij voelde zich wel verantwoordelijk voor de operatie Bee Different. Een operatie waar het voortbestaan van de kolonie van zou afhangen. Hij voelde zich ondanks uitdagingen redelijk comfortabel op de technische kant van de zaak. Tenminste voor zover dat mogelijk was, want, zoals eerder aangehaald, waren bijen niet zachtzinnig als het ging om het aanpakken van een bij die in hun ogen gefaald had. Maar waar Regy zich echt onzeker over voelde waren de zachte factoren: de gedragsverandering die nodig zou zijn. Aan de ene kant was dat wel de verantwoordelijkheid van Flora, maar Regy voelde toch dat ze dat het beste samen konden oplossen. Maar hoe moest hij dat voor elkaar krijgen? Onder welke omstandigheden ging een bij zich werkelijk anders gedragen? Hij wist het even niet.

Bee Different | 45

Het angstzweet brak hem uit.

Regy in angstzweet

Bee Different | 46

De eerste vergadering van de Raad

Communiceer en houd het simpel De zon kwam op, het was dag zes van de operatie Bee Different en maandag. Dit was de eerste dag dat de RvB bijeen kwam om speciaal over de operatie te praten. Regy had alles voorbereid. Hij had veel materialen om door te spreken, hij had: -

De business case. Dat wil zeggen: Hij had met zijn team nog eens goed gekeken naar de reden waarom ze dit allemaal deden, wat precies het doel was en of er inderdaad wel die voordelen uit zouden komen die ze met z’n allen wensten.

-

Het plan. Hij had een plan opgesteld voor de operatie, waarbij hij ook voor een goede aansluiting had gezorgd op de bestaande plannen in de kolonie. Sterker nog, door de recente ontwikkelingen had hij bijgedragen aan een nieuwe versie daarvan. Daarmee wist hij dat zijn uitkomsten van operatie Bee Different zouden stroken met de verwachting in de bijenkolonie.

-

Een projectenoverzicht. Deze operatie was dermate groot dat de bijen het prettig

Bee Different | 47

vonden een goed overzicht te maken van de andere lopende projecten. In het overzicht stond informatie over de doelen en het beslag op tijd en middelen van de kolonie. Regy zou gaan voorstellen om de meeste projecten stop te zetten omdat deze zouden kunnen conflicteren met Bee Different. Het werd een lange vergadering. De bijen waren dit niet gewend en Regy was een nieuw gezicht voor de meeste leden van de RvB. Hij was erg nerveus en zat in feite ook nog met die zachte factoren in zijn maag. Toch liep de vergadering erg goed. De bijen waren blij met Regy’s heldere uiteenzetting, zijn business case, het plan en het projectenoverzicht. De Raad besloot deze zaken tot de standaard te verheffen. Zo moesten projecten voortaan altijd aangepakt worden! Ook het projectenoverzicht gaf hen veel inzicht en, hoewel dit enige tijd en gemor kostte, gingen de bijen, mede onder druk van PC, akkoord met Regy’s voorstel om de meeste andere projecten te stoppen. Flora kwam vervolgens met haar plan. Zij had zich gebogen over de nieuwe wijze van werken: de proces- en gedragsverandering in de kolonie. Tot ‘genoegen’ van Regy worstelde ook zij zichtbaar met dit vraagstuk. Ook logisch, ze moesten in een tijd van nog geen half jaar een kolonie van 50.000 bijen anders laten werken.

Bee Different | 48

Na enige discussie kwam de Raad tot de conclusie dat ze alle bijen de mogelijkheid moesten bieden om mee te kunnen en willen gaan in de verandering. Het ging natuurlijk om betrokkenheid van de hele kolonie. Het projectteam zou voortdurend iedereen moeten informeren, luisteren naar wat ze te zeggen hebben en mogelijkheden voor ze bieden om invloed uit te oefenen en inspraak te hebben. Daarnaast moesten de andere bijen ook kunnen inzien dat verandering ook echt noodzakelijk was voor het voortbestaan van de kolonie. Als de andere bijen deze noodzaak niet zouden inzien dan zouden ze ook niet bereid zijn oude gewoontes los te laten. PC kwam duidelijk op dreef en trok de leiding van dit stuk nadrukkelijk naar zich toe. Ze voelde dat ze haast niet anders kon dan hier haar rol in te nemen. Zij stond aan het hoofd van de korf. Zij moest daarom het gezicht worden van deze ingrijpende verandering. Direct diezelfde middag zou de hele korf nog vol moeten hangen met pamfletten en zouden ook de eerste bijeenkomsten gepland

Bee Different | 49

moeten worden om de andere bijen uitgebreid te informeren. Er werd afgesproken dat Habla haar communicatieplan verder zou uitwerken. Regy, Isa en Flora zouden op basis van de huidige documenten werken aan een visiedocument. Dit zou een kort pamflet moeten worden waar noodzaak, doel en plan in beschreven werden. In Habla’s communicatieplan moesten verschillende inspraaksessies vermeld worden; moesten ook de andere coördinatielagen direct onder de Raad betrokken worden; moesten kortom alle registers worden opengetrokken om de visie breed te bediscussiëren en te communiceren. Wel moest de boodschap heel simpel gehouden worden. Niet omdat ze de intelligentie van de andere bijen onderschatten, maar omdat communicatie op zich al moeilijk genoeg is. Hoe meer tekst er gebruikt zou worden, hoe groter de kans werd op misinterpretatie, met alle gevolgen van dien. Het projectteam zelf stelde bovendien een spreekuur in voor alle bijen. Eigenlijk was dit niet nodig, alle bijen in het projectteam stonden al open voor communicatie met de andere bijen, maar ze wilden zeker stellen dat alle drempels weg werden genomen en dat niemand schroom zou hebben om haar zorgen te uiten.

Bee Different | 50

Een maand op weg

Onderscheid vraag, aanbod, verandering en instandhouding En zo verstreken de dagen. De bijen waren nu een maand onderweg. Binnen operatie Bee Different liepen inmiddels tientallen projecten met evenzoveel Regy’s die leiding gaven aan de verschillende projecten. Ze hadden bewust een serie kleinere projecten gedefinieerd om de complexiteit zoveel als mogelijk te reduceren. Er liepen projecten binnen de divisie van Isa en van Flora, maar er liepen ook projecten die over die divisiegrenzen heen gingen. Er waren vele honderden bijen bij betrokken. Om goed de verandering te kunnen uitvoeren en daarnaast het primaire bijenproces van nectar halen, honing maken, opslaan en nieuwe bijen maken niet in gevaar te laten komen had de RvB de verantwoordelijkheid voor het lopende proces en de verantwoordelijkheid voor Bee Different gescheiden. Er vonden net zoveel activiteiten plaats aan de vraagals aan de aanbodzijde van de informatievoorziening. Regy zorgde er steeds voor dat beide zijden goed in balans waren. Voor Bee Different was het de vraagzijde die de veranderingen in het primaire proces specificeerde en daarbij ook aangaf wat er

Bee Different | 51

veranderd zou moeten worden in de informatievoorziening. Het was aan de aanbodzijde om deze verandering in de informatievoorziening te realiseren. Tenslotte was de vraagzijde weer aan zet om de verandering te accepteren. De implementatie deden ze gezamenlijk.

Een dreigende splitsing

Wees een leider Om praktische redenen was Regy verantwoordelijk geworden voor de totale verandering in de bijenkolonie, zowel aan Flora’s als aan Isa’s kant. Flora, Isa en PC hadden enerzijds hun handen vol aan het ondersteunen van Regy in zijn activiteiten, tegelijkertijd waren zij nog steeds verantwoordelijk voor het goed draaiende houden van de lopende processen in de korf. Archie zorgde binnen al die projecten dat de wensen en eisen voor alle wensen voor de nieuwe informatievoorziening goed op papier kwamen, maar geen van die beschrijvingen dekte honderd procent de behoefte. Dat zou ook niet mogelijk zijn geweest in de korte tijd die ze hadden. Hierdoor, maar ook omdat ze zo voortvarend aan de slag waren gegaan, verdiende de uitvoering niet direct de schoonheidsprijs als het zou gaan om perfectionisme, maar ze was wel heel erg effectief.

Bee Different | 52

Dit leidde vervolgens wel tot weerstand bij de perfectionisten onder de bijen. Zij vonden de hele manier van aanpak eigenlijk maar niks en grepen elke gelegenheid aan om hun mening te ventileren naar de andere bijen en dan met name naar Guarda, Crea en Paga. Flora, Isa, Regy en eigenlijk ook wel PC waren al teveel twee handen op één buik. Via de andere bijen in de Raad probeerden de perfectionisten hun gelijk te halen. Dit gaf een behoorlijke spanning in de korf. Deze discussie werd namelijk niet alleen uitgevochten in de Raad, maar in de hele bijenkolonie begonnen voor- en tegenstanders te ontstaan. De perfectionisten vonden dat Flora, Isa en Regy gevaarlijk spel speelden met het voortbestaan van de kolonie. Zij twijfelden steeds openlijker aan nut en noodzaak van de hele operatie. Er kwamen opmerkingen als: “Beste PC, je had toch ook nog wel een half seizoen kunnen wachten. Nu breng je het zomerseizoen in gevaar.” Of ze begonnen aan de stoelpoten van Regy te zagen met opmerkingen als “Is dat nou wel verstandig zo’n onervaren dar aan het roer van zo’n belangrijke operatie?”. De perfectionisten vonden operatie Bee Different toch al zo gewaagd. De hele korf en kolonie werd immers op z’n kop gezet en dan was er ook nog eens

Bee Different | 53

iemand aangesteld die in hun ogen half werk leverde en die bovendien een dar was. Er leek zich een soort crisis in de kolonie af te tekenen. Dit gaf niet alleen onnodige spanningen, maar leidde ook nu al tot vertragingen in operatie Bee Different. Sommige bijen weigerden medewerking te leveren omdat ze niet meer in de operatie geloofden. Anderen uiten hun bezorgdheid in subtielere acties en werkten wel mee, maar in een zeer traag tempo. PC besloot een spoedzitting van de Raad bijeen te roepen. Binnen nog geen half uur waren alle bijen van de Raad en Regy bijeen. De spanning in de ruimte was te snijden. PC vroeg of iemand in staat was te verklaren wat er aan de hand was. Eerst bleef het stil, maar toen nam Paga het woord… *** De bijen beleefden vervolgens een vergadering met een felheid zoals ze zelden hadden meegemaakt. Het ging over -

nut en noodzaak van het juist nu uitvoeren van operatie Bee Different; de manier van aanpak van de operatie door Regy en zijn team; de samenstelling en ervaring van het projectteam.

Bee Different | 54

PC toonde zich een waar leider en gaf de Raad alle tijd om de voors en tegens goed, nogmaals, af te wegen. Toch liet ze de discussie ook niet helemaal gaan. Ze was heel strikt in het behouden van eerder gemaakte afspraken. Ze wilde verder! Aan het einde van de discussie leken de bijen het eigenlijk veel meer eens te zijn dan ze eigenlijk hadden gedacht. Wel vonden ze het tijd voor een werkbezoek, staande de vergadering. Ze wilden naar buiten toe om met eigen ogen te zien dat operatie Bee Different gerechtvaardigd was en dat Regy met zijn manier van leiding geven goed bezig was. Dat maakte dat PC met haar hele gevolg van de Raad aangevuld met Regy naar buiten vloog. Ze vlogen drie kilometer ver naar alle windrichtingen. Dit kostte de bijen heel veel moeite. Drie kilometer is een vrij normale afstand voor een werkster, maar deze bijen hadden een andere taak in de korf en waren die afstanden niet meer gewend. Zeker niet als het gaat om het afleggen van die afstanden in alle windrichtingen. Evengoed hielden ze de kop er goed bij en konden met eigen ogen constateren dat de aanleiding voor operatie Bee Different meer dan gerechtvaardigd was. Eenmaal terug in de korf kregen ze even tijd om op adem te komen en kregen ze een kijkje in de keuken van Regy.

Bee Different | 55

Door het werkbezoek kregen ze meer inzicht, de bevestiging die ze zochten en meer vertrouwen in de operatie. Er werd vervolgens afgesproken dat de perfectionisten (nog) meer betrokken zouden worden in het proces van verandering en Habla zou haar communicatieplan aanpassen. Het was blijkbaar nodig frequenter en op nog meer manieren te communiceren over de operatie. Niet alleen over het waarom, het plan en de resultaten, maar ook over de manier van werken en het team wat erachter stond.

Het team

Implementeer eenduidige uitvoeringsprocessen Regy steunde nog steeds op zijn kleine team bestaande uit: Archie (architectuur); Habla (communicatie) en Proba (testen en kwaliteit). Archie, Habla en Proba hadden op hun beurt weer relaties met de verschillende projecten binnen de operatie. Zo zorgde Regy met zijn kleine team voor een consistente aanpak van de meest belangrijke processen in de verschillende projecten. Om dit nog verder te versterken had het team voor hun eigen vakgebied eenvoudige afspraken gemaakt en opgeschreven. Dit waren afspraken over werkwijze en op te leveren producten.

Bee Different | 56

Het team zorgde er op deze manier voor dat dezelfde afspraken werden gemaakt aan de kant van de informatievoorziening als aan de kant van het bedrijfsproces van de bijen. Dit was makkelijk want hiermee creëerden ze eenzelfde taal. Meestal was het zo dat de bijen van Isa en de bijen van Flora elkaar niet goed begrepen. Regy en zijn team hadden nu gezorgd voor een gemeenschappelijk taalgebruik wat behoorlijk positief werkte voor het begrip aan beide zijden. Regy en zijn team zorgde dus voor duidelijke afspraken over de werkwijze en de op te leveren producten, tegelijkertijd waakten ze er ook voor in het beschrijven van de werkwijze teveel voorschrijvend te zijn. Aan de ene kant hadden ze hier ook geen tijd voor, aan de andere kant wisten ze dat dat niet goed zou werken. Ze beschreven de samenwerking in termen van ‘Wat verwacht ik van jou?’ en ‘Wat kun jij van mij verwachten?’, maar gingen nauwelijks in op hoe andere bijen hun werk moesten doen. Toch moesten sommige de bijen nog erg wennen aan de ideeën van het team. Het was allemaal net een beetje anders dan dat ze gewend waren. Sommigen bijen bleven liever doen wat ze altijd al deden en vonden het heel moeilijk aan te sluiten bij de ideeën van Regy. Maar Regy en zijn team duldde op dat punt geen tegenspraak. Ze waren niet al te voorschrijvend geweest, maar met wat ze wel hadden beschreven Bee Different | 57

duldden ze geen enkele tegenspraak. Afwijkingen gaven alleen maar aanleiding tot verwarring. Soms probeerden bijen weleens stug vast te houden aan de oude manier van werken of klaagden bij Flora of Isa over Regy’s nieuwe manier. Maar het hele team was consequent en standvastig. Er was één manier van werken afgesproken. Ze moesten die volgen, ook al waren er misschien wel nog betere manieren. Het ging eigenlijk niet eens om de beste manier, het ging om één manier van werken, één gemeenschappelijke taal om de kolonie naar het succes te krijgen.

Bee Different | 58

Halverwege

Implementeer een eenduidige besturing Het was eind mei en het begon behoorlijk warm te worden buiten. Regy werd een beetje bleekjes. De meeste bijen kwamen immers regelmatig buiten, zeker nu, in het voorjaar. Ze vlogen af en aan om de nectar op te halen. Regy niet, die werkte zich drie slagen in de rondte om de operatie in goede banen te leiden. Regy moest vrijwel al zijn tijd en energie stoppen in het goed draaiende houden van de operatie Bee Different. Zeker nu de bijen zo in het bloemrijke seizoen zaten wilden ze allemaal uitvliegen om nectar te halen. Regy had ze op hetzelfde moment nodig voor het ontwerpen en doorvoeren van de wijzigingen in de organisatie. Er moesten ontwerpen gemaakt worden voor nieuwe processen; Er moesten wensen en eisen opgesteld worden voor de nieuwe informatievoorziening; Misschien moest de lay-out van de korf wel anders voor een betere doorvoer en opslag van de nectar. Regy was voortdurend bezig met het betrokken houden van de bijen. Regy was daar eigenlijk zo mee bezig dat hij haast geen tijd had voor een goede rapportage van de

Bee Different | 59

operatie. De operatie bestond, zoals eerder beschreven, uit verschillende projecten. Ook Flora en Isa konden Regy daar niet in helpen. Zij hadden hun handen vol aan het draaiende houden van de lopende gang van zaken. Het was immers toptijd in de korf. Onder deze omstandigheden gebeurde het dat Paga aan de bel trok: “Regy, waar blijft het overzicht van de operatie? Volgens mij vraagt de operatie op dit moment teveel middelen en loop je achter op je planning”. Paga baseerde zich op de schaarse informatie die wel doorsijpelde. Ze was niet zo heel zeker van de status, maar ze had op het moment in elke geval geen goed gevoel over de operatie. Paga was een voorzichtige bij en als er geruchten waren koos zij het liefst altijd de pessimistische kant van de waarneming, dan kon het later alleen maar meevallen. “Maak je geen zorgen, het gaat goed”, zei Regy. “Maar hoe weet je dat?” probeerde Paga weer. Regy moest het antwoord schuldig blijven. Regy baseerde zich op zijn gevoel voor de operatie, maar eigenlijk moest hij toegeven dat hij een beetje achter de feiten begon aan te lopen. Het was stervensdruk, hij liep en vloog met zijn tong op z’n schoenen en begon de beheersing over de operatie langzaam te verliezen. Nu hij zo bewust werd gemaakt van deze situatie begon het angstzweet hem weer uit te breken.

Bee Different | 60

Regy en Paga bespraken daarom het probleem met PC, Flora en Isa. Paga begon en gaf aan wat volgens haar de situatie was. Regy kon niet veel zeggen. Het prachtige projectenoverzicht wat hij bij de start van operatie Bee Different had gemaakt had hij niet bijgehouden. De bijen besloten weer op werkbezoek te gaan. PC wist nog een bevriende kolonie op een paar dagreizen van de spouwmuur van boer Bert. Deze kolonie, zo wist PC, had al eens eerder een grote operatie moeten doorvoeren. Haar kolonie zou daar vast van kunnen leren dacht ze. Het zou een lange en zeker niet ongevaarlijke tocht worden. Bijen zijn eigenlijk helemaal niet gewend om zo ver te vliegen. Normaal gesproken vliegen werksters zo’n drie kilometer buiten de korf. Hooguit als er een nieuwe koningin is geboren vliegen de werksters een stuk verder, mee met de nieuwe koningin. Maar eigenlijk niet in een gewone situatie. Zeker PC niet. Een koningin verlaat haar korf niet. Een koningin heeft namelijk de belangrijke taak om eitjes te leggen, de hele dag door. Toch besloten de bijen om te gaan. Leren van een andere kolonie was belangrijk voor ze. Ze waren nu halverwege en PC had het gevoel dat ze goed bezig waren, maar dat de operatie wel beter beheerst zou mogen worden. Het gaf haar ook wel een

Bee Different | 61

ongemakkelijk gevoel onvoldoende grip te hebben op de operatie. Ze wilde van haar vrienden leren. *** De bijen aten flink wat honing en nectar in voorbereiding. Dit was bedoeld om een goede energievoorraad op te bouwen. Vervolgens gingen ze op werkbezoek, met z’n vijven: PC, Isa, Flora, Regy en Paga. Zoals gezegd was de tocht niet ongevaarlijk. De tocht zou twee dagreizen duren als ze flink door zouden vliegen, enkele reis. Daarnaast hebben bijen natuurlijke vijanden, zoals insectenetende vogels, de mens, het weer, of de vermoeidheid. Een te vermoeide bij kan niet meer verder vliegen en kan dus ook niet meer vluchten. *** Gelukkig kwamen ze behouden aan bij de bevriende bijenkolonie. PC en haar bijen waren weliswaar moe en uitgeput, maar ze waren nog steeds met z’n vijven. Geen van de bijen had onderweg het leven gelaten. Ze werden hartelijk ontvangen en mochten uitrusten in de gastenkamer. Ze werden voorzien van de lekkerste honing en nectar en konden zo weer goed op krachten te komen. Een uur later was er al een onderhoud tussen de twee dames op stand. Ze begroetten elkaar hartelijk en gingen ongeveer een uur in overleg.

Bee Different | 62

De conclusie was even simpel als doeltreffend: -

De bijen hadden een hoogste besturingsorgaan nodig voor de operatie waaraan de status van de operatie werd gerapporteerd. Dit hadden ze gelukkig al. Dit was de Raad Van wijze Bijen die elke maandag bij elkaar kwam;

-

Om dat rapporteren echt goed te kunnen doen had Regy een permanent actueel overzicht nodig van alle projecten die liepen binnen en buiten de operatie Bee Different en van de status van die projecten;

-

Daarnaast moesten de projecten bestuurd worden. Er moest worden bijgehouden of de projecten inderdaad de resultaten zouden opleveren zoals verwacht kon worden. Hiervoor moesten de projecten in fasen worden ingedeeld. Elke fase werd voortaan beoordeeld voordat een project door mocht gaan met de volgende fase;

-

Daarnaast moesten kosten, functionaliteit, tijd en kwaliteit in een regelmatige cyclus gemeten kunnen worden;

-

De bevriende kolonie zou een werkster met PC meesturen die ervaring had in bovenstaande materie.

Bee Different | 63

En zo geschiedde. De bijen keerden (gelukkig ook nu weer behouden) terug en begonnen als eerste met het creëren van het projectenoverzicht. PC riep een spoedvergadering van de Raad bij elkaar. Ze bracht ze op de hoogte van de resultaten van het werkbezoek en de maatregelen die ze zouden gaan nemen. Daarnaast sprak ze de Raad ook vermanend toe. De operatie had prioriteit. Het mocht niet weer gebeuren dat Regy aandacht van werksters moest blijven vragen en dat daarmee het overzicht en de besturing van de gehele operatie in gevaar werd gebracht.

Bee Different | 64

September en feest

Borg de verandering en blijf leren Regy was uitzinnig van vreugde. Zo ook de hele kolonie. Het was halverwege september en de operatie was met succes afgerond. De bijen vierden uitbundig feest en de nectar vloeide rijkelijk.

De eerste resultaten van de operatie waren inmiddels ook al bekend. Het ging er immers om dat de bijen sneller wisten over te stappen op een andere honingsoort. Hiervoor moesten alle normale bijenprocessen, de organisatie en de informatievoorziening worden aangepast. Wat ze geleerd hadden van de bevriende bijenkolonie was dat het heel goed zou zijn om alvast te oefenen in een klein gezelschap met het nieuwe

Bee Different | 65

proces. Regy koos daarvoor een groep van honderd bijen. Dit waren honderd zeer enthousiaste bijen die graag mee wilden met de verandering. Eigenlijk kon deze groep niet wachten tot het eindelijk september zou zijn. Ze kregen van tevoren heel duidelijk instructies. De groep moest gaan uitproberen. Niets was nog perfect op dat moment. Ze stapten het onbekende in en wisten niet precies wat ze tegen zouden komen. Toch was het uitproberen wel heel erg de moeite waard. Aan de ene kant leerden de verschillende projecten binnen de operatie hoe alles in het echt zou kunnen werken. Zij het op een wat kleine schaal. Daarnaast leverde deze proefperiode meteen al de eerste resultaten op. Deze eerste resultaten waren bijzonder overtuigend voor de perfectionisten binnen de kolonie. Ze hadden zich weliswaar neergelegd bij het plan en aanpak, maar waren eigenlijk nog niet helemaal overtuigd. Eerst zien dan geloven dachten ze. Dit bewijs, hoe klein ook (een experiment met honderd bijen op een kolonie van 50.000 is natuurlijk niet veel), was behoorlijk overtuigend voor de kolonie. Regy en Habla pakten vervolgens de resultaten van deze proefperiode voortvarend op en communiceerden het succes luid aan iedereen die het maar horen wilde. Dit maakte vervolgens weer andere bijen nieuwsgierig en al gauw stonden er honderden bijen op de wachtlijst om mee te mogen doen. Bee Different | 66

Beetje bij beetje breidde Regy de proefperiode uit in grootte en in tijd. Soms vielen de resultaten tegen, maar omdat ze er bovenop zaten, waren ze er zeer snel bij om aanpassingen te maken. Zo kon het gebeuren dat in een tijd van een kleine drie maanden de gehele kolonie de nieuwe processen rondom nectar halen, honing maken, honing opslaan en bijen maken door had en uitvoerde. Het proces was zo natuurlijk en geleidelijk verlopen dat ze kolonie er eigenlijk geen hinder van heeft ervaren, maar wel vrijwel direct kon profiteren van de voordelen van de nieuwe aanpak. Soms vielen bijen, of groepen van bijen weer even terug op het oude proces, maar dat waren dan meer ontwenningsverschijnselen dan moedwillige acties om het toch op de oude manier te blijven doen. Regy zou nog minstens een half jaar in functie blijven om de veranderingen te monitoren en te borgen. Ook de speciale Raad die elke maandag wekelijks bijeen kwam bleef vooralsnog aan, zij het in een frequentie van één keer per twee weken en de vergaderingen kosten niet meer de gehele ochtend. PC vond het aanhouden van Regy en de speciale Raad belangrijk. Zij wilde niet dat de gehele korf weer terug zou veren naar het oude proces. Een klein gedeelte van de bijen, zo’n vijf procent (2.500 bijen) vonden de hele nieuwe manier van werken maar niks. Zij zouden op geheel natuurlijke

Bee Different | 67

wijze uit onder leiding van een nieuwe koningin, eind september, de kolonie verlaten. *** De nectaropbrengst en daarmee de honingproductie en kwaliteit toonde een duidelijk opgaande lijn. Het was nog wat vroeg voor conclusies, maar het ingezette patroon was duidelijk waarneembaar. Vanzelfsprekend had Regy de gehele operatie geëvalueerd, met de Raad, maar ook met alle betrokken bijen. Alle ervaringen, goede punten en verbeterpunten, werden opgeslagen in de bibliotheek. De werkster die was meegevlogen vanuit de bevriende kolonie vond het ook erg leuk in de kolonie van Regy in de spouwmuur van boer Bert en mocht aanblijven. Zij werd blijvend verantwoordelijk voor het onderhouden van het projectenoverzicht, maar ook voor het lerend vermogen van de kolonie. Alle evaluaties zouden voortaan bij haar terechtkomen, ook de evaluaties van Regy. Zij moest er in goed overleg voor zorgen dat alle komende projecten of grotere operaties zouden profiteren van de opgedane leerervaringen. *** En Regy, Regy sliep de volgende ochtend heeeeeeeel lang uit.

Bee Different | 68

Wat heb ik hieraan?

Bee Different | 69

Wat heb ik hieraan? De hamvraag die ik meer dan eens heb teruggekregen van lezers van de eerste druk is ‘Leuk boek, maar wat heb ik eraan?’. Voor deze lezers is het goed om te beseffen dat het boek gebaseerd is op faal- en succesfactoren van veranderen met IT. Deze zijn nog eens op een rijtje gezet vanaf bladzijde 75 ‘Het probleem’ en ‘Visie in 10 regels’. Deze faalfactoren zijn debet aan tenminste zo’n 25% verspilling van IT budget (± 7 miljard per jaar in Nederland); en zullen zeker niet positief meehelpen in het ontwikkelen van een goede relatie tussen business en IT. De kans dat dat binnen uw bedrijf ook zo is is dus zeer aannemelijk! Kijkt u nog eens naar de faalfactoren. Welke kunt u herkennen in uw organisatie? Hoe ernstig zijn ze? Hoe beleven anderen dat? Is er een zekere mate van berusting ingetreden? Of is er een voortdurende drive om het beter te willen doen? Is dat dan succesvol? Hoe neemt u de mensen in uw organisatie mee in de verandering die doorgevoerd moet worden? Ik hoop dat dit boek hiermee kan dienen als inspiratiebron over dit onderwerp.

Bee Different | 70

De Theorie

Bee Different | 71

Regie van IT Regie [rezjie] de; v –s 1 (theat, fil, tv) inhoudelijke artistieke leiding 2 coördinatie, sturing, leiding 3 (Belg) openbaar nutsbedrijf: Regie der Gebouwen. Volgens de definitie van de van Dale heeft het woord regie drie betekenissen. Wij gaan voor regie van IT voor de eerste twee betekenissen van het woord. Het gaat namelijk zowel om inhoud als om sturing. Wat we bedoelen met het begrip regie en diegene(n) die het uitvoert, de regisseur, komt het beste tot uiting als we kijken naar de filmwereld. Een regisseur van een film is diegene die ervoor zorgt dat de productie tot stand komt. Hij is daarmee niet alleen betrokken in het besturingsproces, maar ook inhoudelijk moet hij een visie hebben of ontwikkelen. Anders zal hij niet in staat zijn een film met de juiste sfeer neer te zetten. Daarnaast bestaat er voor het maken van een film geen onduidelijkheid over het leiderschap, zoals binnen veranderingsprojecten met een IT component wel het geval kan zijn. Voor een film is de regisseur is de leider. De implementatie van de rol van regisseur wil van film tot film en van regisseur tot regisseur wel verschillen. Voor een kleine productie bijvoorbeeld zal de regisseur soms zelf het script schrijven en financiers zoeken voor de film. Terwijl voor een

Bee Different | 72

grotere productie deze rollen zijn weggelegd voor de producer, waarbij de regisseur meer de artistieke leiding heeft.

Regie van IT gaat in elk geval over inhoud en sturing, maar dan wel met passie en gevoel voor de te maken productie. Voor het maken van een film gaat het dus ‘gewoon’ over de verantwoordelijkheid voor het maken van een goede film. Daarmee zou regie van IT moeten gaan over ‘gewoon’ de verantwoordelijkheid voor het veranderen en in stand houden van IT. Dan kan het ook niet anders dan dat regie van IT een begrip is welke gaat over de sturing aan zowel de business als aan de IT zijde. Het begrip sturing (governance) is het beste te vatten in de termen: leiding geven en management. Governance is “The system by which the current and future use of IT is directed and controlled” 1 . Volgens ISO/IEC gaat het dan vervolgens om: Evalueren van het huidige gebruik; Kaders stellen voor het

1

(ISO/IEC 38500:2008 Information Technology)

Corporate

Governance

of

Bee Different | 73

(toekomstige) gebruik; en beheersing (control) hiervan. -

Leiding geven (to direct) is het definiëren van doelen en het stellen van kaders Management draagt zorg voor het realiseren van de doelen.

Het gebruik van het woord ‘use’ in de definitie van governance legt de nadruk waar die ook hoort, aan de businesszijde. Het eerste belang is niet het produceren of onderhouden van IT systemen; Het eerste belang is het gebruik ervan in de business. De IT industrie heeft zich teveel gericht op de IT functie zelf, terwijl het veel meer moet gaan om de gehele keten, waar de IT functie een onderdeel van is. Management, het realiseren van doelen, is vanzelfsprekend aan zowel de business als de IT zijde even belangrijk. Binnen het begrip sturing zijn twee begrippen volgens ons van wezenlijk belang, te weten: -

Architectuur voor het koppelen van de business architectuur aan de IT architectuur; Kwaliteitszorg voor het borgen van kwaliteit en risico’s in het realiseren van de doelen.

Bee Different | 74

Het probleem IT biedt niet het rendement welke ze zou kunnen bieden. Regelmatig verschijnen er nieuwsberichten over grote debacles waaruit blijkt dat weer een project uit de bocht is gevlogen. Eén van de publicaties op dat terrein is het rapport van de Algemene Rekenkamer uit 2007. In dat rapport gaat ze dieper in op de oorzaken van falende IT projecten binnen de overheid, waarbij we er waarschijnlijk van uit kunnen gaan dat een dergelijk onderzoek uitgevoerd bij commerciële bedrijven een soortgelijk beeld zou kunnen oproepen. Zoals ook in het bijenverhaal aangegeven gaat het daarbij om onderstaande probleemgebieden: -

Doel. We definiëren het doel niet scherp genoeg en weten het niet goed te volgen gedurende de looptijd van de verandering;

-

Communicatie. Er is een communicatiekloof tussen business en IT. We weten die kloof niet goed te slechten;

-

Leiderschap. We durven onze nek niet goed uit te steken voor het initiëren en leiden van verandering. Fouten maken mag immers niet;

Bee Different | 75

-

Complexiteit. IT en business groeien meer en meer in elkaar. IT groeit in omvang en daarmee ook in complexiteit;

-

Besturingsproces. Om goed te kunnen besturen moeten er besturingsprocessen zijn geïmplementeerd zoals projectmanagement en testen & kwaliteitsmanagement. Deze processen genereren informatie voor een overkoepelend systeem voor portfoliomanagement waarmee de belangrijkste variabelen risico en rendement gemeten en bestuurd kunnen worden. Vaak is dit niet (goed) geïmplementeerd.

-

Leren en veranderen. Het is slecht gesteld met het lerend vermogen binnen de meeste bedrijven. Zouden we namelijk leren van onze zwakke punten, dan zouden we minder regelmatig voorzien worden door rapporten dat het slecht gesteld is met de toegevoegde waarde van IT binnen bedrijven. Aangezien leren de basis is voor een goed veranderproces kan het niet anders dan dat bedrijven slecht zijn in veranderen. Terwijl veranderen, jezelf voortdurend aanpassen aan de omgeving, de belangrijkste factor is om succesvol te overleven.

Bee Different | 76

Visie in tien regels Bovenstaande probleemgebieden hebben geleid tot onderstaande visie op een succesvolle regie van IT. Deze visie is vervat in tien regels. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Bepaal de veranderbehoefte; Koppel de doelen; Zet de business aan het roer; Implementeer een eenduidige besturing; Organiseer vraag, aanbod, verandering en instandhouding; Implementeer eenduidige uitvoeringsprocessen voor besturing; Bouw een team waarop je kunt vertrouwen; Houd communicatie eenvoudig; Stimuleer leiderschap; Borg de verandering en blijf leren.

Bepaal de veranderbehoefte Bepaal de veranderbehoefte en creëer een visie en een veranderprogramma op basis van de bestaande doelen, de sterke en de zwakkere punten. Focus voor een succesvol veranderprogramma op drie tot maximaal vijf aandachtspunten. Koppel de doelen IT moet goed op de business aansluiten. Soms werkt IT als enabler, soms moet ze gewoon volgen. Om IT goed te kunnen laten functioneren moeten de doelen, visie en strategie van IT naadloos aansluiten op de doelen, visie en strategie van de business.

Bee Different | 77

Zet de business aan het roer IT is een zeer belangrijke strategische asset geworden. Succes of falen van een onderneming kan er vanaf hangen. De hoogste leiding van het bedrijf moet dan ook actief de leiding hebben in het besturen van IT. Dit kan worden ingevuld door het installeren van een IT investeringsboard. Deze board zal dan ook voorzien moeten worden van bijpassende middelen om te kunnen sturen. Implementeer een eenduidige besturing Maak een besturingsstroom met duidelijke faseovergangen. Deze flow begint direct onder de investeringsboard. De investeringsboard beslist over investeringen in huidige en gewenste IT, vaak op basis van een business case. Nadat een investeringsbeslissing genomen is moet deze begeleid worden met een traject met meerdere formele reviewen meetmomenten om ook tijdens het voortbrengingsproces te kunnen vaststellen of de business case ook inderdaad binnen de afgesproken grenzen gerealiseerd zal worden. Organiseer vraag, aanbod, verandering en instandhouding IT kan complex zijn. Daarom moet een goed onderscheid gemaakt worden tussen de verschillende verantwoordelijkheidsgebieden. Aan de vraagzijde worden activiteiten uitgevoerd als het opstellen van

Bee Different | 78

wensen en eisen voor nieuwe of te vernieuwen IT; Het testen ter acceptatie van nieuwe systeem(onderdelen); Het implementeren van nieuwe systeem(onderdelen). Aan de aanbodzijde wordt IT ontworpen, gerealiseerd, technisch en functioneel getest. Beiden zijden zijn anders, hebben andere doelstellingen en vragen andere capaciteiten. Daarnaast werkt het kwaliteitsverhogend als er een professionele spanning wordt opgebouwd tussen vraag en aanbod. Ook dient er een onderscheid te zijn tussen instandhouding en verandering van IT. We verbouwen meestal terwijl de winkel open blijft. Dat openhouden van de winkel is een geheel eigen taak die niet licht genomen mag worden, daarnaast moet de verandering het openhouden van de winkel zo min mogelijk verstoren. Implementeer eenduidige uitvoeringsprocessen voor besturing Het op eenduidige wijze implementeren van processen voor inhoud (architectuur, requirementsengineering, systeemrealisatie), management (projecten programma-) en kwaliteitszorg (testen) aan zowel de vraag als de aanbodzijde kan zorgen voor veel helderheid en kan veel communicatieproblemen oplossen. Koppel aan deze processen duidelijke verantwoordelijkheden en ondersteun ze waar mogelijk met tooling.

Bee Different | 79

Bouw een team waarop je kunt vertrouwen Bouw een team waarop je kunt en wilt vertrouwen. Zorg dat tenminste de inhoud (architectuur), processturing (projectmanagement) en kwaliteitszorg (testen) zijn vertegenwoordigd. Dit geldt op alle levels: Op het portfolio-, programma- en projectenniveau. Houd communicatie eenvoudig IT is al complex genoeg. Communiceren erover is moeilijk en misinterpretatie eenvoudig. Houd daarom alle communicatie eenvoudig en transparant. Stimuleer leiderschap Er zal leiderschap in de organisatie moeten zijn om verandering te realiseren. Het is belangrijk dat er mensen zijn die verder willen kijken dan hun directe verantwoordelijkheid om een organisatie in beweging te brengen. Goede voorbeelden van leiderschap zullen vanaf de top gegeven moeten worden. Borg de verandering en blijf leren Het implementeren van een vernieuwd systeem met processen, organisatie, mensen en hulpmiddelen is niet eenvoudig. Mensen zullen snel geneigd zijn terug te vallen op oude manieren van werken als er niet voldoende aandacht blijft voor de nieuwe manier van werken. In eerste instantie is er natuurlijk aandacht voor het veranderen zelf. Het meekrijgen van alle

Bee Different | 80

betrokkenen. Dit gebeurt het beste door het creëren van een serie van kleine successen. Vervolgens zal de geïmplementeerde verandering geborgd moeten worden. Daarna moet de organisatie doorgaan op de ingeslagen weg door te blijven leren. Leren is de basis voor een goed veranderproces en misschien wel het meest belangrijke systeem voor een organisatie. De vaardigheid om te kunnen leren en dus veranderen vormt de basis voor elke succesvolle organisatie, ze moet zich immers voortdurend kunnen aanpassen op veranderende omstandigheden.

Bee Different | 81

Dankwoord In eerste instantie zou ik Jan Massier willen bedanken voor het aanreiken van de suggestie een boek te schrijven over dit vakgebied. Jan, ik vond het een boeiende en uitdagende oefening. De basis van dit boek is de kapstok zoals beschreven in het hoofdstuk ´De Theorie´. Deze basis is met name met René de Jong neergezet. Theorieën, beschouwingen, verhalen kunnen mooi zijn en inspirerend. Het gaat natuurlijk vooral om de praktijk. De praktijk zorgt voor de praktische verankering van de bijenparabel. Ze maken het boekje compleet. Vandaar dat ik erg blij ben dat Joost Mortier van de Nederlandse Spoorwegen en Hilda Folkerts van een grote financiële instelling bereid zijn geweest hun ervaringen over dit onderwerp te delen. Ook ben ik de reviewers, René de Jong, Chester Jansen en Dirk Zeilstra veel dank verschuldigd. Bert Kersten zou ik willen bedanken voor het schrijven van het voorwoord. Tenslotte zou ik mijn vrouw Julie willen bedanken voor het beslag op onze privé tijd en het reviewen van de eerste versies van het boek.

Bee Different | 83

De Auteur

Bee Different | 85

Kees Lindhout is oprichter en partner van het bedrijf IT-directors (www.IT-directors.nl). Het bedrijf ITdirectors is gespecialiseerd in verandermanagement en consultancy. Kees is meer dan 20 jaar werkzaam in de IT, waarvan 15 jaar als consultant en manager. Hij is verantwoordelijk geweest voor projecten, programma’s en business units. Hij heeft daarmee een brede en praktische ervaring opgedaan in het omgaan met IT. Zijn werkervaring is opgebouwd vanuit grote consultancy firma´s werkende met vele nationale en internationale klanten.

Bee Different | 86

Het netwerk

Bee Different | 87

IT-directors is daarnaast een netwerk van business partners, samen gespecialiseerd in regie van IT. ITdirectors is bewust opgezet als netwerk omdat we geloven in de blijvende kracht en passie van de ondernemer. Het directe netwerk van IT-directors bestaat uit de hiernaast vermelde business partners.

Bee Different | 88

Architectuur www.be-agile.nl

Communicatie www.kootenbe.nl

Testen en kwaliteitszorg www.proftest.nl Testen en kwaliteitszorg www.identify.nl (Verander)management en consultancy www.IT-directors.nl

Bee Different | 89

Literatuurlijst

Bee Different | 91

Onderstaande literatuurlijst is geen ‘normale’ literatuurlijst in die zin dat er vanuit het hoofdverhaal verwijzingen naar worden gedaan. Wel zijn alle boeken en artikelen zeer de moeite waard als het gaat om het onderwerp regie van IT en hebben ze in meerdere of mindere mate gediend als inspiratiebron voor het tot stand komen van Bee Different. We hopen dat deze boeken ook voor u kunnen dienen als inspiratiebron op dit onderwerp. Om deze reden wordt elk item uit de literatuurlijst vergezeld van commentaar.

Bee Different | 92

1. ‘Onze IJsberg Smelt – Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden’, John Kotter & Holger Rathgeber, (2006). ‘Onze ijsberg smelt’ heeft model gestaan voor het format van dit boekje. Het is een zeer lezenswaardig verhaal over een pinguïnkolonie die een andere levensstijl leert te hanteren voor overleving. 2. ‘Leiderschap bij Verandering’, John Kotter, (2008). ‘Leiderschap bij verandering’ is het ‘basisboek’ van Kotter. Kotter is de goeroe in de markt op het gebied van het succesvol implementeren van verandering. Dit boek is de meer theoretische achtergrond achter ‘Onze ijsberg smelt’. 3. ‘Haal meer uit uw ICT – Interventies die ertoe doen’, Rob Poels (2007) Rob Poels weet op een goede manier te beschrijven hoe u het rendement van IT verhoogd kan worden. 4. ‘De kleine Prince 2 – Gids voor Projectmanagement’, Mark van Onna & Ans Koning, (2008) Prince2 behoeft natuurlijk geen commentaar. Voor veel organisaties is Prince2 de gids voor projectmanagement.

Bee Different | 93

5. ‘Waltzing with the Elephant – a Comprehensive Guide to Directing and Controlling Information Technology’, Mark Toomey, (2009). Mark Toomey is één van de grondleggers van de nieuwste ISO standaard voor Governance van Informatie Technology. Hij schreef een lezenswaardig boek over het onderwerp. 6. ‘ISO/IEC 38500 – Corporate Governance of Information Technology’ De nieuwste standard voor Corporate Governance of Information Technology. Bewust zeer beperkt in omvang. 7. ‘Getting on Top of ICT’, C. Verhoef Verhoef gaat in dit artikel in op het belang van IT als productiefactor. Om IT te kunnen beheersen en rendement te verkrijgen moet men kosten en risico’s weten te beheersen door het invoeren van kwantitatieve portfolio analyse. 8. ‘De Lat Moet Hoger’, Marcel Creemers, (2008) De kern van het boek van Creemers is dat er vele uiteenlopende manieren zijn om prestaties van bedrijven te verbeteren. Dit boek geeft een overzicht in de middelen daartoe.

Bee Different | 94

9. ‘Door Bankiersogen Kijken naar Kersten, H.M.P. & C. Verhoef (2003).

ICT’,

Een uitwerking van kwantitatief portfolio management voor het koppelen van de begrippen risico, kosten en rendement. 10. ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’, Algemene Rekenkamer (2007). Dit rapport uit 2007 geeft een uitstekend overzicht waarom de faalkans van (grote) projecten bij de overheid zo hoog is. Ze geven, mijns inziens terecht, aan dat de overheid een vrij open organisatie is en dat de situatie bij de overheid waarschijnlijk goed vergelijkbaar is met die van het bedrijfsleven. 11. ‘Succesvol testmanagement: een integrale aanpak’, Bob van de Burgt, Iris Pinkster (2006) Dit boek geeft de lezer praktische handvatten voor het inrichten van testmanagement. Testmanagement wordt in dit boek gelijk gesteld aan het beheersen van risico’s. 12. ‘IT Governance on One Page’, P. Weill & J.W. Ross (2004) Een praktisch artikel voor het waarderen en inrichten van IT-governance. In de zin van het inrichten van de verantwoordelijkheidsstructuur.

Bee Different | 95

ebook versie. Over het boek

Recommend Documents