Drie vuistregels om een bedrijf zeer succesvol te maken

EA D MU ST R

Drie vuistregels om een bedrijf zeer succesvol te maken

Een zoektocht naar betrouwbare data over excellerende bedrijven levert verrassend eenvoudige richtlijnen op. Michael E. Raynor en Mumtaz Ahmed

22

MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


V

eel strategie- en managementadviezen waarop managers zich baseren zijn onbetrouwbaar of onpraktisch. Dat komt doordat degenen die ons de weg wijzen de geluksfactor onderschatten. Goeroes baseren hun puntige lessen op bedrijven met voortreffelijke resultaten – die echter misschien niet meer dan toevallige fluctuaties zijn. Executives spreken trots over bedrijfsresultaten die mogelijk louter een kwestie van gelukkig toeval zijn. Jammer genoeg geeft bijna niemand wetenschappelijk geloofwaardige antwoorden op de basisvragen over superieure performance die elke executive zich stelt: welke bedrijven zijn het waard om te bestuderen? Wat onderscheidt ze van de rest? Hoe kunnen we hun voorbeeld volgen? Uit frustratie over het gebrek aan diepgravend onderzoek hebben we zelf statistisch onderzoek uitgevoerd onder duizenden bedrijven. Daaruit filterden we uiteindelijk een paar honderd bedrijven die lang genoeg goed genoeg presteerden om te worden gekwalificeerd als ‘uitzonderlijk succesvol’. Toen ontdekten we iets opzienbarends: de vele en uiteenlopende keuzes die bepaalde bedrijven zo exceptioneel succesvol maakten, zijn in lijn met maar drie ogenschijnlijk elementaire vuistregels: 1. Beter voor goedkoper – met andere woorden: concurreer op andere factoren dan prijs. 2. Inkomsten voor kosten – ofwel: geef inkomstenstijging prioriteit boven kostenreductie. 3. Andere regels zijn er niet – dus verander alles wat maar nodig is om regel 1 en 2 te kunnen volgen. Deze regels dicteren geen specifiek gedrag. Het zijn evenmin algemene strategieën. Het zijn de fundamenten waarop organisaties jarenlang aan hun uitmuntendheid hebben gebouwd. Hoe komt het dat de ceo’s van zulke bedrijven deze regels zijn gaan hanteren? We hebben geen idee – en we weten evenmin of de executives die regels wel bewust zijn gaan volgen. Dat neemt niet weg dat ze managers van vandaag en morgen kunnen helpen de kans te vergroten dat ook hun ondernemingen tientallen jaren lang uitzonderlijk zullen presteren.

Door puur toeval kan een middelmatig bedrijf zomaar tien jaar lang een toppresteerder lijken De clichés voorbij Wat ons onderzoek een impuls gaf, was de groeiende populariteit van boeken en artikelen met succesverhalen in de afgelopen dertig jaar. De bekendste daarvan zijn misschien wel Thomas Peters en Robert Watermans In search of excellence (1982) en Jim Collins’ Good to great (2001) – maar er zijn allerlei andere voorbeelden. Het probleem met deze publicaties is dat ze ons geen enkel middel aanreiken om te beoordelen of de bedrijven die als rolmodel worden opgevoerd wel écht zo uitzonderlijk zijn. Toeval kan een middelmatig presterend bedrijf een, twee of zelfs tien jaar tot koning kronen voordat de performance naar de middelmaat terugzakt. Als we er niet van op aan kunnen dat de performance van toppresteerders uit successtudies het gevolg is van meer dan puur geluk, kunnen we ook niet weten of we hun gedrag moeten imiteren. We besloten het toevalsprobleem te tackelen. Dat betekende dat we naar verwachting zwakke signalen moesten zien te vinden in omgevingen met veel ruis, iets wat enorme hoeveelheden data vergt. Reden waarom we onze toevlucht namen tot de grootste database die we konden vinden – de ruim 25.000 ondernemingen die op Amerikaanse beurzen zijn verhandeld tussen 1966 en 2010. We hebben performances gemeten door gebruik te maken van het rendement op eigen vermogen (REV), een goede indicatie van een sterke en stabiele performance. Dat laatste geldt bijvoorbeeld niet voor zoiets als het in totaal aan aandeelhouders uitgekeerde dividend (de TSR of total shareholder return), die de grilligheid van de aandelenmarkt en veranderde investeerdersverwachtingen kan reflecteren in plaats van de bedrijfsperformance.

Idee in het kort Een statistisch onderzoek onder duizenden bedrijven bracht een paar honderd bedrijven aan het licht die lang genoeg goed genoeg presteerden om te worden gekwalificeerd als ‘buitengewoon goede performers’. Het onderzoek liet zien dat hun strategische keuzes in de loop van decennia van succes consistent waren met drie elementaire vuistregels: t Beter voor goedkoper (het is beter om op andere dingen dan prijs te concurreren). t Inkomsten voor kosten (geef vermeerdering van inkomsten prioriteit boven kostenreductie). t Er zijn geen andere regels (verander alles wat nodig is om de eerste twee regels te volgen).

MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2013 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Op een enkele uitzondering na gedragen alle topbedrijven zich alsof ze door deze regels worden gestuurd bij belangrijke beslissingen – van acquisities tot diversificatie tot toewijzing van middelen tot prijsstelling. De vuistregels kunnen als tegengif fungeren tegenover de maar al te feilbare intuïtie van managers. Als de inkomsten bijvoorbeeld afnemen, kan het verleidelijk zijn om de resultaten op te poetsen via bezuinigingen op activa en investeringen – om kosten te reduceren. Maar typerend voor topbedrijven is juist dat ze hogere kosten zien en aanvaarden als de prijs die je betaalt voor uitmuntendheid. En: dat ze langdurig middelen investeren in het creëren van niet door prijs gedicteerde waarde en het genereren van hogere inkomsten. 23

EA D MU ST R We definieerden twee categorieën bedrijven met superieure resultaten. ‘Miracle Workers’ vallen wat hun REV betreft vaak genoeg in de 10%-top van de 25.000 onderzochte bedrijven om te kunnen veronderstellen dat hun performance zeer waarschijnlijk geen toevalstreffer was. De ‘Long Runners’ behoorden qua REV bij de 20 tot 40% toppresteerders. Ook deze bedrijven vielen zo vaak in die topcategorie dat het zeer onwaarschijnlijk is dat er louter geluk in het spel was. We beschouwen alle ondernemingen in deze twee categorieën als uitzonderlijk goede performers. Voor vergelijkingsdoeleinden hebben we ook nog een categorie mindere goden onderscheiden, de ‘Average Joes’ (zie kader ‘Het signaal vinden in de ruis’). In totaal kwalificeerden zich 174 bedrijven als Miracle Workers en 170 als Long Runners. Samen vormen ze de totale populatie van bedrijven die op dit vlak uit de ruis tevoorschijn kwamen. (Het is vermeldenswaard dat van de ‘superieure bedrijven’ uit 19 bekende successtudies nauwelijks 12% voldeed aan onze criteria, al was het maar voor een Long Runner-status.) Uitmuntende, zeer winstgevende bedrijven heb je in alle soorten en maten. 3M haalde de lijst, met zijn legendarische innovaties en duizenden producten in commerciële en industriële markten. Maar ook WD-40 – een bedrijf dat leunt op één enkel niet-gepatenteerd product, ooit ontwikkeld om roest op kernraketten te voorkomen maar beroemd geworden als remedie tegen krakende scharnieren. Ook het wereldwijd alomtegenwoordige McDonald’s bewees superieur te presteren, maar hetzelfde gold voor cafetariaketen Luby’s, terwijl Luby’s ten tijde van ons onderzoek nog maar 43 vestigingen had (nu uitgegroeid tot bijna 100). IBM kwalificeerde zich, maar ook Syntel – dat op het moment van onderzoek maar 0,5% van Big Blues omvang had. Om te achterhalen wat de drijvende krachten achter superieure performance zijn, hebben we trio’s geselecteerd in elk van de negen bedrijfstakken. Elk trio omvatte één bedrijf uit elk van de drie categorieen, onderling zorgvuldig gematcht op overlappende jaren en relatieve omvang. We zochten naar verschillen in gedrag die door ons gevonden specifieke verschillen in performance zouden kunnen verklaren. Bijvoorbeeld: als een Miracle Workers REV-voorsprong vooral voortkwam uit betere brutomarges, zochten we naar gedrag dat die grotere marges zou kunnen verklaren. Als vooral superieur gebruik van activa in het oog sprong, zochten we naar handelwijzen die dit activagebruik stuurden. Waar de data dat toelieten, gebruikten we financiële modellen om de impact van gedragsverschillen op de performance te schatten. Een voorbeeld. Heartland Express is de Miracle Worker in ons trio voor de transportindustrie (‘trucking’). Het bedrijf dankte zijn REV-kracht bijna geheel aan het brutomargevoordeel, en de hoge brutomarges leken in het verlengde te liggen van de hogere prijzen. Door de financiën van deze onderneming om te rekenen zonder de meerprijs bevestigden we voor onszelf dat de hogere prijzen verantwoordelijk waren voor de hogere brutomarges, en daarmee voor het betere REV. Toen werd het verwarrend. We probeerden steeds om meetbare han24

Veel managers hebben geen helder beeld van de concurrentiepositie van hun bedrijf delwijzen te isoleren die consequent relevant bleken te zijn – en daarin faalden we steeds weer. Een voorbeeld. In eerste instantie leek het erop dat een M&A-mijdende strategie de drijvende kracht was achter superieure resultaten in de truckingbranche. Maar: topperformer Heartland deed 15 jaar lang ook de meeste acquisities. Evenmin konden we concluderen dat een houding pro M&A een duurzaam positieve factor was in andere bedrijfstakken. In de banketbakkersbranche bijvoorbeeld, waren Wrigley (de Miracle Worker) en Rocky Mountain Chocolate Factory (de Average Joe) organisch gegroeid, terwijl Long Runner Tootsie Roll zijn groei vooral had gekocht. Was focussen op de klant de sleutel? Nope. Innovatie? Risico’s nemen? Ook niet. Al deze factoren waren in een min of meer gelijke verdeling gekoppeld aan zowel superieure, goede als gemiddelde prestaties. We moesten erkennen dat het allemaal neerkwam op één zinnetje van vier woorden: het hangt ervan af. Misschien, bedachten we, was de les dat bedrijven alleen succesvol konden zijn als ze de juiste deals sloten, de juiste innovaties nastreefden of op de juiste manier de juiste risico’s namen. Maar dat zijn waarheden als koeien. Daarmee zijn ze even nutteloos als de adviezen uit de ‘Doe Het Juiste Ding’-managementschool die managers vaak voorgeschoteld krijgen. Zoals: zorg voor de juiste mensen (wie koos ooit met opzet de verkeerde mensen?), zorg voor een heldere strategie (wie wil opzettelijk een verwarrende strategie ontwikkelen?), geef klanten wat ze willen (wie geeft ze opzettelijk wat ze niet willen?). Al deze adviezen komen uit veelgelezen successtudies. Dus zochten we door. Een bruikbaar verklarend kader begon pas aan de oppervlakte te komen toen we onze aandacht verlegden van wat de topbedrijven deden naar hypotheses over hoe ze dachten. Daardoor keken we verder dan het gedrag van bedrijven (dat enorm varieerde) en zagen we hoe ze beslissingen namen over wat te doen. Daarin bleken ze zeer consistent. Bij het overwegen van acquisities bijvoorbeeld gedroegen Miracle Workers zich of ze onze regels volgden. Dat wil zeggen: ze richtten zich op deals die hun niet-prijsgedreven concurrentiepositie zouden versterken en waarmee ze onevenredig hogere inkomsten dachten te genereren. Dezelfde vlieger ging op voor alle andere gedragsmatige factoren, van diversifiëren tot juist meer focussen, van mondialiseren tot thuisblijven. De enige factor die echt iets uit leek te maken was navolging van de vuistregels. En die regels zijn zeer zeker geen waarheden als koeien. Uit ons onderzoek zou ook kunnen zijn gebleken dat concurreren op basis van prijs stelselmatig winstgevender is. Of dat kostenleiderschap de belangrijkste aanjager is van superieure performance. Maar: dat was niet het geval.



Het signaal vinden in de ruis In onze zoektocht naar het identificeren van uitzonderlijk succesvolle bedrijven en uitpuzzelen waarom ze zo succesvol zijn, zijn we ongeveer twee jaar bezig geweest om geschikte statistische methoden te ontwikkelen en evalueren en nog eens drie jaar om gedrag te identificeren dat typerend is voor de top van de top. We begonnen met het doorspitten van Compustats database met meer dan 25.000 bedrijven die publiek verhandeld werden op Amerikaanse markten tussen 1966 en 2010. Andrew D. Henderson van de University of Texas in Austin adviseerde ons de kwantiel-regressieaanpak. Met die methode konden we externe factoren schrappen als survivorship-bias, bedrijfsgrootte en financiële leverage – om bedrijven te rangschikken op grond van hun relatieve REV (inkomsten gedeeld door de boekwaarde van activa). Die meeteenheid is een betrouwbaardere indicatie van managementinspanningen dan alleen veranderingen in beleggersverwachtingen, de primaire aanjager van de opbrengst voor aandeelhouders. Daarna hebben we geavanceerde simulatietechnieken gebruikt om te bepalen welke bedrijven lang genoeg uitzonderlijk goed hadden gepresteerd om te mogen veronderstellen dat de toevalsfactor kleiner was dan 10%. De periode waarnaar we daarbij keken, hing af van

Regel 1 Beter voor goedkoper Ieder bedrijf staat voor de keus: je kunt concurreren door buitengewone voordelen te bieden, zoals een mooi merk, een opwindende stijl of uitzonderlijke functionaliteit, duurzaamheid of gebruiksgemak – óf je kunt voldoen aan een minimaal aanvaardbare standaard op deze dimensies en klanten proberen te trekken met lagere prijzen. Miracle Workers kiezen in groten getale voor de eerste optie. Average Joes concurreren steevast op prijs. Long Runners zitten ertussenin, zonder een duidelijke tendens de ene of andere kant op (zie kader ‘De regels volgen (meestal)’). Een voorbeeld. Toen truckingbedrijven in 1980 in de VS moesten differentiëren na een deregulering ging er een wereld van nieuwe groeimogelijkheden open. Toch koos Heartland, de Miracle Worker, ervoor om de geografische actieradius en het aantal klanten relatief beperkt te houden. Dit om betrouwbare en stipte timing te kunnen garanderen, hoe complex en onvoorspelbaar de eisen van klanten ook mochten zijn. Met deze niet op prijsconcurrentie gebaseerde differentiatie kon Heartland een meerprijs hanteren van ongeveer 10%. En die meerprijs was de sleutel tot structureel superieure winstgevendheid. Haaks daarop staat Werner Enterprises, de Long Runner van ons truckingtrio, dat niet alleen koos voor schaalvergroting – Werner bedient het hele vasteland van de VS – maar ook zijn scope vergrootte met een breed scala van diensten. Daarvoor moest de onderneming wel het nodige inleveren. Allereerst verhinderden Werners enorme bereik en de


de leeftijd van het bedrijf. Een voorbeeld. Om te worden gekwalificeerd als Miracle Worker moest een bedrijf waarvoor data beschikbaar waren over tien jaar ook al die tien jaren in de 10%-top hebben gestaan. Maar voor een bedrijf met 45 jaar data volstond het om 16 jaar in de 10%-top te staan. Om te achterhalen wat de hoogvliegers zo uitzonderlijk goed maakt, kozen we binnen elk van de negen onderzochte branches een Miracle Worker , een Long Runner en een Average Joe en maakten we paarsgewijze vergelijkingen tussen de leden van deze trio’s. Bij elke vergelijking bepaalden we welk deel van het verschil in REV voortkwam uit afzonderlijke onderdelen van REV – return on sales (ROS) en total asset turnover (TAT), ofwel activagebruik. Vervolgens zochten we uit hoeveel van het REV-verschil toe te schrijven was aan brutomarges en een aantal uitgavencategorieën (waaronder R&D, algemene verkoopkosten en administratie) en diverse andere kostenposten (afwaardering, buitengewone uitgaven enzovoort). Ook onderzochten we hoeveel van het TAT-verschil toe te schrijven was aan current asset turnover en fixed asset turnover. We zochten naar gedrag dat een plausibele verklaring zou kunnen zijn voor de voorsprong in performance van de uitzonderlijk goede bedrijven. En waar mogelijk bepaalden we de impact van dat gedrag met financiële modellen.

grote diversiteit aan markten dat de onderneming Heartlands niveau van dienstendifferentiatie kon evenaren en daarvoor een vergelijkbare meerprijs kon rekenen. In de tweede plaats: het schaalvoordeel impliceerde dat het bedrijf zo nu en dan ook minder winstgevende business moest accepteren om zijn trucks op de weg te houden en het activagebruik op peil te houden. De uitzonderlijk goede uitvoering van het werk maakte Werner zeer succesvol. Het is niet voor niets een Long Runner. Maar het bedrijf bereikte nooit de Miracle Worker-status. P.A.M. Transportation Services (PAM), de Average Joe van de drie, focuste op een smallere groep klanten en diensten dan Werner maar zocht de grote volumes in lagere prijzen. Toen de vraag groter werd dan het aanbod in de branche kampte PAM vreemd genoeg met een tekort aan vrachtwagenchauffeurs en dus met ongebruikte activa. Het bedrijf switchte toen om de winstgevendheid te herstellen naar contract trucking en besloot zich te gaan richten op de automarkt. Toen autoproducenten het zwaar kregen, kreeg PAM het ook zwaar. Er was op zich niets mis met PAM’s strategie om minder breed in te steken – uiteindelijk focuste ook Heartland minder breed. Maar PAM positioneerde zich met lagere prijzen. Het volgde de vuistregels niet. Kenmerkend voor zeer succesvolle bedrijven die hun principe om niet op prijs te concurreren laten varen, is dat dan ook hun performance hapert. Neem Maytag (huishoudelijke apparaten), een van onze Miracle Workers – althans op een specifiek terrein. Van 1966 tot midden jaren tachtig hoorde Maytags REV onfeilbaar bij de 10% topbedrijven. Dit dankzij producten die leidend waren in de branche, het unieke 25

EA D MU ST R De regels volgen (meestal) De kans op superieure performance is groter bij concurrentie op basis van differentiatie in merk, stijl of betrouwbaarheid dan bij prijsconcurrentie. De tabel laat zien hoe de ondernemingen in ons vergelijkend onderzoek waarde creëerden en wisten te verzilveren. Kenmerkend voor Miracle Workers is dat ze voor hun grotere winstgevendheid veel meer leunen Branche Halfgeleiders Medische instrumenten Elektrische bedrading Kledingverkoop (detailhandel) Banketbakkersbranche Supermarkten

Pharma Wegtransport (trucking) Huishoudelijke apparaten

Status Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe Miracle Worker Long Runner Average Joe

Bedrijf Linear Technology Micropac Industries International Rectifier Medtronic Stryker Invacare Thomas & Betts Hubbell Emrise Abercrombie & Fitch The Finish Line Syms Wrigley Tootsie Roll Industries Rocky Mountain Chocolate Factory Weis Markets Publix Super Markets Whole Foods Market Merck Eli Lilly KV Pharmaceutical Heartland Express Werner Enterprises P.A.M. Transportation Services Maytag HMI Industries Whirlpool

merkbeeld dat was opgetrokken rond Maytags iconische klusjesman Ol’ Lonely en het persoonlijke distributiekanaal met tienduizenden onafhankelijke dealers. Maar toen de grote ketens het retaillandschap gingen overheersen, reageerde Maytag met diversificatie van zijn productlijn en prijspunten. Dat ondergroef Maytags meerprijs en het uitgangspunt om niet te concurreren op prijs. De performance werd substantieel minder en het bedrijf werd in 2006 opgekocht door Whirlpool. Nogmaals: er is niet noodzakelijkerwijs iets mis met diversificatie van een productlijn in antwoord op veranderingen in de branche. Maar Maytag raakte zijn niet-prijsgedreven concurrentiepositie kwijt en ging verder op die weg, ondanks de negatieve gevolgen van de nieuwe strategie. 26

op ruime brutomarges dan op lagere kosten, terwijl Long Runners vaker leunen op kostenvoordeel dan op grote brutomarges. De achtergrond van die grotere marges kan uitsluitend worden bepaald via gedetailleerde casestudies. Statistische analyse maakt op overtuigende wijze duidelijk dat onze casestudie van 18 Miracle Workers en Long Runners representatief is voor de 344 uitzonderlijk succesvolle bedrijven die we hebben geïdentificeerd binnen de totale populatie van ruim 25.000 bedrijven. Waardecreatie Niet op prijs Ertussenin Op prijs Niet op prijs Ertussenin Op prijs Niet op prijs Ertussenin Op prijs Niet op prijs Ertussenin Op prijs Niet op prijs Op prijs Niet op prijs Op prijs Ertussenin Niet op prijs Niet op prijs Niet op prijs Op prijs Niet op prijs Op prijs Op prijs Niet op prijs Niet op prijs Op prijs

Waardeverzilvering Inkomsten (prijs) Kosten Kosten Inkomsten (prijs) Inkomsten (prijs) Kosten Inkomsten (prijs) Inkomsten (prijs) Kosten Inkomsten (prijs) Kosten Kosten Inkomsten (prijs) Kosten Inkomsten (prijs) Kosten Inkomsten (prijs) Inkomsten (prijs) Inkomsten (prijs) Inkomsten (prijs) Kosten Inkomsten (prijs) Kosten Kosten Inkomsten (prijs) Inkomsten (prijs) Kosten

Het is niet onze bedoeling om te suggereren dat wie dan ook het zich kan veroorloven om zijn relatieve prijspositie te negeren, evenmin als dat een prijsvechter het zich kan veroorloven om de kwaliteit van zijn producten of diensten te verwaarlozen. We betogen alleen dat zeer succesvol zijn meestal wordt gevoed door meerwaarde – en niet door een lagere prijs. Bedrijven die streven naar duurzame en zeer grote winstgevendheid zouden strategieën moeten adopteren die daarmee in overeenstemming zijn, en strategieën moeten vermijden die dat niet zijn. Houd het ‘voor’ in gedachten uit ‘beter voor goedkoper’. Als het concurrentielandschap verandert, zoals voor Maytag, kun je je prijzen verlagen en toch nog trouw blijven aan de vuistregel. Het gaat er niet om



dat je prijzen lager zijn dan ze waren maar dat ze hoger blijven dan die van je rivalen. Maytag had ook uitsluitend in segmenten kunnen diversifiëren waar het een superieure positie kon handhaven die niet op prijsconcurrentie stoelde, zelfs als die segmenten lagere prijspunten vergden dan het bedrijf in het verleden had gehanteerd. Ondanks alle verdiensten is niet-prijsgedreven concurrentie ook niet helemaal zonder gevaren. Kenmerkend is dat bedrijven die op andere zaken dan prijs concurreren continu het gevecht moeten aangaan met rivalen die hun succesformule hebben uitgevogeld. In het minst erge geval zouden me-too-concurrenten klanten in verwarring kunnen brengen en de zuurverdiende differentiatie kunnen verzwakken. In het ergste geval zouden ze zelfs betere succesformules op het spoor kunnen komen (zie kader ‘Het gevaar en de belofte van niet op prijs gebaseerde concurrentie’). Vergeet niet om alert te blijven op ontwrichtende bedreigingen. Het in rekening brengen van hogere prijzen om grotere marges te creëren, schept in minder veeleisende marktsegmenten kansen voor ontwrichters in spe en biedt ruimte voor goedkopere producten die goed genoeg van kwaliteit zijn. Maar dit verschijnsel is inmiddels zo goed onderzocht dat vrij precies te bepalen is wanneer alternatieve oplossingen ontwrichtende potentie hebben en een tegenaanval in de achterhoede rechtvaardigen. Een woordje aan ‘would-be’-ontwrichters: de meest effectieve en winstgevende bedrijven in jullie geledingen volgen óók de vuistregels als ze hun aanval inzetten.

Regel 2 Inkomsten voor kosten Bedrijven staan niet alleen voor de opgave waarde te creëren, ze moeten die waarde ook verzilveren in de vorm van winst. Via zeer grote marges (dankzij hogere prijzen of grotere volumes) vergaren zeer succesvolle bedrijven meer inkomsten dan hun rivalen. Kostenleiderschap

is maar heel zelden een aanjager van zeer grote winstgevendheid. Er is niets opzienbarends aan de notie dat hogere prijzen tot een hogere winst kunnen leiden, maar we waren onder de indruk van het brede scala van contexten waarbinnen bedrijven op basis van die notie hun business hebben opgebouwd. Neem de Amerikaanse discounter Family Dollar Stores, een Miracle Worker, die sinds het midden van de jaren zeventig grenzen heeft verlegd op het vlak van discountretailing. Als je in aanmerking neemt dat veel klanten van het bedrijf weinig geld hebben, is het misschien verrassend dat het succes van Family Dollar gebaseerd is op hogere prijzen. Die hogere prijzen kan het bedrijf berekenen omdat het heel veel gemak en heel veel keus biedt. De kleinere vestigingen bevinden zich op locaties die gemakkelijk te bereiken zijn voor klanten, en veel shoppers kopen er kleine hoeveelheden van een groot assortiment producten. Het runnen van de winkels is onvermijdelijk kostbaar. Het concern aanvaardt hogere kosten en een geringere mate van efficiëntie dan de meeste van zijn concurrenten zouden doen. Maar door de consistent hogere prijzen profiteerde Family Dollar van grote marges, wat tientallen jaren lang tot een superieur REV leidde. Voor acht van de negen Miracle Workers uit onze steekproef waren inkomsten de belangrijkste aanjager van de succesvolle performance. (De negende is supermarktketen Weis Markets, met Pennsylvania als thuisbasis, die concurreert op prijs en winstgevend is dankzij lagere kosten; verderop meer over dit bedrijf.) Een van de twee bedrijven die focussen op volume is Merck, een bedrijf dat eerder, succesvoller en agressiever globaliseerde dan Eli Lilly, de Long Runner van het farmaceutische trio. Merck volgde de beter-voor-goedkoper-regel en weigerde om onder druk van alternatieven op de wereldmarkten te concurreren op prijs. Maar de lagere prijsplafonds in die markten weerhielden Merck ervan om grote brutomarges te hanteren als primaire bron van concurrentievoordeel.

Het gevaar en de belofte van niet op prijs gebaseerde concurrentie Ons supermarkttrio was intrigerend. Allereerst omdat de Miracle Worker van de groep, Weis, een prijsvechter was die winst maakte via kostenreductie. Maar ook omdat Whole Foods, een high-profileleverancier van biologische voedingsmiddelen, duidelijk de beter-voorgoedkoper-regel en inkomsten-voor-kosten-regel volgt maar toch niet verder komt dan de Average Joe-status. Tijdens Whole Foods’ ruim twintigjarig bestaan als beursgenoteerd bedrijf bleef het REV van het concern soms ver achter bij dat van het gros van andere bedrijven. Whole Foods zou best op weg kunnen zijn naar de status van Long Runner of Miracle Worker maar zou evengoed kopje onder kunnen gaan in de golf van concurrenten. De hoge kosten – sourcing van gespecialiseerde producten is duur en de onderneming biedt een hoog klantenserviceniveau (‘Sorry, maar hoe kook ik quinoa?’) – hebben de concurrentie tot staan gebracht. Maar nu


Miracle worker Weis

Long runner Publix

Average Joe Whole Foods

de kosten in de supply chain dalen zijn grote supermarkten al bezig om Whole Foods te imiteren – tegenwoordig koop je overal quinoa. Dit voorbeeld belicht een belangrijke beperking van ons werk: het volgen van de vuistregels garandeert niet dat je een Miracle Workerstatus bereikt.

27

EA D MU ST R In plaats daarvan dreef Merck op volume, door te vertrouwen op de klinische effectiviteit van zijn gepatenteerde medicijnen. De grotere volumes stelden Merck in staat om hogere winsten te realiseren dankzij beter gebruik van activa dan Eli Lilly. Dat is een van de belangrijkste achtergronden van Mercks hoger REV (zie kader ‘Veel wegen naar verbetering’). Net zoals je prijzen kunt verlagen terwijl je vasthoudt aan de vuistregel ‘beter voor goedkoper’, kun je inefficiënties wegwerken en kosten verlagen, terwijl je blijft vasthouden aan de inkomsten-voor-kosten-regel. Maar probeer geen winstvoordeel te behalen via kostenleiderschap.

Regel 3 Er zijn geen andere regels Deze regel onderstreept de ongemakkelijke (of juist prettige) waarheid dat bij het nastreven van uitzonderlijk grote winstgevendheid alleen de eerste twee regels op tafel moeten liggen. Toen we alle andere determinanten van bedrijfsperformance in ogenschouw namen – operationele excellentie, talentontwikkeling, leiderschapsstijl, bedrijfscultuur, beloningssystemen, noem maar op – zagen we enorme variatie bij bedrijven met alle soorten performance. Het staat buiten kijf dat deze en andere determinanten van belang zijn voor de performance van bedrijven – hoe zouden ze dat niet kunnen zijn? – maar we konden geen consistente patronen vinden in de manier waarop ze van belang waren. Nog veelzeggender: we vonden bedrijven die uitzonderlijk succesvol bleven ondanks dat ze hun aanpak voor sommige kritieke performancedeterminanten veranderden. Door die veranderingen bleven deze bedrijven in lijn met onze twee vuistregels. Met andere woorden: topperformers zijn zeer vasthoudend in het zoeken van een niet op prijs gebaseerde concurrentiepositie en het adopteren van een door inkomsten gedreven winstgevendheidsformule. Dat er geen andere regels gelden, betekent intussen niet dat je moet ophouden met nadenken. Het is nog steeds zaak dat je actief – en flexibel – zoekt naar manieren om de vuistregels te volgen binnen een veranderend concurrentielandschap. Het vergt enorme creativiteit om trouw te blijven aan de eerste twee regels. Een voorbeeld. Abercrombie & Fitch bleef de continu veranderende kledingretailmarkt aanvoeren doordat het nieuwe imago’s en nieuwe productlijnen bedacht. Zo richt het kindermerk van Abercrombie zich op basisschoolleerlingen, terwijl Hollister bedoeld is voor de leeftijdscategorie 14 tot 18 jaar en Gilly Hicks voor jonge vrouwen. A&F blijft intussen vasthouden aan een concurrentiepositie op basis van merkwaarde en een winstgevendheidsformule die stoelt op hogere prijzen. De onderneming heeft zich niet laten verleiden tot stunten met aanbiedingen; kenmerkend is dat het zijn kleding verkoopt voor 70% van de prijs, een hoger percentage dan bij veel andere kledingretailers. Toen de recessie in 2008 toesloeg, weerstond A&F de neiging om andere kledingretailers te volgen het discountpad op. Die beslissing zorgde voor de nodige kritiek van analisten toen de same-storeverkopen sterker terugvielen dan bij de concurrent. Maar deze vasthoudendheid heeft het merkcachet 28

Toppresteerders beschouwen hoge kosten als de prijs die je betaalt voor je uitmuntendheid van A&F veiliggesteld. En met het recente economisch herstel keert A&F terug naar een winstgevendheidsniveau dat voor concurrenten moeilijk te evenaren is nadat ze hun klanten hebben laten zien dat een T-shirt geen 30 dollar hoeft te kosten. In de farmaceutische industrie hebben topbedrijven met succes de verandering doorgemaakt van productie onder eigen dak tot joint ventures tot open innovatie. In de halfgeleidersbranche zien we toegenomen kapitaalinvesteringen en uitdijende klantenportfolio’s – ondersteuning van de vuistregel ‘beter voor goedkoper’. In de banketbakkersbranche maakten topperformers de switch van lokale productie naar wereldwijde distributie. En in de medische-instrumentenbranche is M&A een hoeksteen van groei geworden. Als deze veranderingen hebben geleid tot grotere winstgevendheid komt dat doordat ze meer hebben bijgedragen aan het vergroten van volumes dan aan kostenreductie. We benadrukken dat er niet noodzakelijkerwijs een relatie is tussen de manier waarop je waarde creëert en de manier waarop je die waarde verzilvert. Alhoewel het onzinnig zou zijn voor bedrijven die op prijs concurreren om hun waarde te verzilveren via hogere prijzen, is elke andere combinatie van positie en winstgevendheidsformule mogelijk, op zijn minst in theorie. Posities die niet gebaseerd zijn op prijsconcurrentie worden zoals gezegd per definitie geassocieerd met hogere prijzen of grotere volumes. In theorie zouden ook bedrijven die niet op prijs focussen hun winstgevendheid kunnen voeden via lagere kosten – maar dat hebben we nergens gezien. Ook concurrentie op lage prijzen (dus goedkoper voor beter) zou op zich voldoende volume kunnen genereren om het activagebruik hoog genoeg te houden, en daarmee superieure winstgevendheid (inkomsten voor kosten) veilig te stellen – maar dat zijn we evenmin tegengekomen. Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven met lagere prijsposities hun lagere kosten zien als de weg naar winstgevendheid. Het succes van de supermarktketen Weis laat zien hoe zo’n concurrentiepositie die gebaseerd is op lagere prijzen en de winstgevendheidsformule op basis van lagere kosten kunnen werken. Deze Miracle Worker liep decennia vooruit op concurrenten met de introductie van huismerkproducten. Die worden verkocht voor lagere prijzen maar de productie ervan is veel minder kostbaar. Dat levert hogere marges op. Resultaat: Weis hoorde 28 opeenvolgende jaren bij de 10% toppresteerders. En daarmee is Weis een duidelijke uitzondering op onze regels 1 en 2. Maar: als je op prijs concurreert lijkt er altijd iemand ten tonele te verschijnen die je overtroeft. Weis’ voordeel begon onderuit te gaan in de jaren tachtig, toen ook andere supermarkten met huismerken kwamen en discountretailers gingen uitbreiden naar de supermarkt. Weis



bleek niet in staat om zich aan te passen en heeft sinds 1996 niet één keer meer in de 10%-top gestaan. Anders dan onze Long Runner Publix, die meer winst ging maken, switchte Weis onvoldoende agressief naar differentiatie via huisgemaakte delicatessen, farmaceutische artikelen, biologische producten of winkelformats rond diverse etnische eetculturen. Conclusie: focus ook bij tegenslag op waardecreatie op basis van de regel ‘beter voor goedkoper’ en op het verzilveren van waarde met als insteek ‘inkomsten voor kosten’.

Ervoor kiezen om buitengewoon te zijn De eerste stap op weg naar het volgen van de regels is een helder beeld krijgen van de concurrentiepositie van je bedrijf en je winstgevendheidsformule. Onze ervaring is dat veel senior managers dat inzicht niet hebben. Dat komt vooral doordat bedrijven te veel nadruk leggen op het vergelijken van wie ze nu zijn met wie ze vroeger waren – en dan victorie kraaien als ze vooruit zijn gegaan. Wat ze vergeten: je concurreert alleen met je rivalen van nú. Benchmarken kan helpen, maar loopt vaak uit op vergelijking van geïsoleerde dimensies – Is ons product duurzamer? Zijn onze R&D-uitgaven hoger? – dan op een grondige analyse van het samenspel tussen alle performancedimensies en de soms subtiele wisselwerking met de vele aanjagers van winstgevendheid.

Hoe kun je nu volgens de vuistregels gaan handelen? Begin daar meteen de volgende keer mee dat je schaarse middelen moet toewijzen aan concurrerende prioriteiten. Bedenk dan welke initiatieven het meest bijdragen aan verbetering van niet-prijsgedreven elementen van je concurrentiepositie. Bedenk welke prioriteiten je in staat stellen om hogere prijzen te berekenen, of grotere volumes te verkopen. Zeg daar dan ja tegen. Draait je programma voor operationele effectiviteit vooral om kostenreductie en zijn je innovatie-inspanningen gericht op jezelf onderscheiden van de massa? Ga dan voor innovatie. Maar streef je naar het hoogst haalbare op operationeel gebied met een vergaand superieur klantenserviceniveau en zijn je innovatie-inspanningen gericht op hetzelfde doen voor minder geld? Geef dan je operationele mensen extra zorg en aandacht. Rechtvaardigen executives in je bedrijf een acquisitie in termen van schaalvoordeel? Of hebben ze het over een kans om het groeipotentieel van een niet-prijsgestuurde concurrentiepositie te realiseren, die je al hebt opgebouwd in je bestaande markten? In het eerste geval zou de acquisitie natuurlijk best een goed idee kunnen zijn – misschien wel essentieel voor het in de race houden van je bedrijf. Maar het is onwaarschijnlijk dat de acquisitie tot een zeer succesvolle performance zal leiden als het tweede niet ook geldt.

Veel wegen naar verbetering Laat je niet misleiden door de eenvoud van de regels. Langetermijnsucces realiseren is een schaarse en moeilijke prestatie, in welke bedrijfstak dan ook. En het vergt enorme creativiteit en flexibiliteit om een werkbare strategie te vinden die aansluit bij de regels. Neem Merck en Eli Lilly. Beide bedrijven hebben een lange geschiedenis. Ze zijn alle twee wijd en zijd bekend als toonaangevende, door onderzoek gestuurde geneesmiddelenconcerns. Maar het lukte alleen Merck om een Miracle Worker te worden. Eli Lilly bleef een Long Runner. Hoe komt dat? Voormalige executives van Merck vertelden ons dat de belangrijkste aanjager van Mercks succes de zeer goede research was, die betere geneesmiddelen opleverde. Het klopt dat Merck bij de eerste farmaceutische bedrijven hoorde die in hun onderzoek de aandacht verlegden van ‘chemische screening’ – het isoleren van nieuwe bestanddelen en die in vivo testen om de effecten te beoordelen – naar ‘biologische, rationele ontdekking’. Maar het onderzoek van Eli Lilly was óók van zeer goed niveau. Hoe het ook zij: hogere prijzen waren niet de belangrijkste reden voor Mercks grotere winstgevendheid; nauwelijks een derde van Mercks REV-voorsprong kan worden toegeschreven aan bovengemiddelde marges.


We ontdekten dat Mercks winstgevendheid berustte op beter gebruik van activa, die een functie was van inkomstengroei door grotere volume-eenheden. Een voorbeeld. Mercks meesterschap op het vlak van werkzame stoffen in diverse samenstellingen stelde wetenschappers in staat om variaties op ingeburgerde geneesmiddelen te ontwikkelen, om bijwerkingen te verminderen en interactie met andere geneesmiddelen af te zwakken. Daarmee maakte de onderneming de genezende effecten van specifieke samenstellingen beschikbaar voor meer patiënten. Het gevolg was dat Merck drie keer zo veel producten het licht deed zien op twee keer zo veel gebieden. Intussen profiteerde het concern toch van afzetvoordeel bij zowel onderzoek als productie dankzij de overeenkomst in de kernbestanddelen van producten. Merck was ook leidend op het vlak van internationale expansie, waardoor de volume-eenheden en het activagebruik nog verder verbeterden. Zowel de wereldwijde expansie als de betere productdifferentiatie van Merck werden gedreven door de vraag, voortgekomen uit de waarde van Mercks unieke geneesmiddelen. Tegen 2010 was Merck twee keer zo groot als Eli Lilly, terwijl het in 1985 nog maar 8% groter was. Het succesverhaal van Merck laat zien dat meerdere wegen leiden naar ‘beter voor goedkoper’ en ‘inkomsten voor kosten’, wegen die allemaal constant in ogenschouw moeten worden genomen.

29

EA D MU ST R Begrip van de regels kan een nuttig tegengif zijn tegen besluitvorming op basis van intuïtie en onderbuikgevoel, van een individuele leidinggevende of compleet topmanagementteam (vaak met een vernislaagje achteraf-rationalisatie). Heel vaak zijn omstandigheden ondoorzichtig en data ambigu. Dan heb je regels nodig die je helpen bepalen of jouw interpretatie van de data waarschijnlijk tot de gewenste uitkomsten leidt. De regels zijn vooral een krachtig hulpmiddel als je te maken hebt met die angstaanjagende financiële ratio’s die zo veel levens bepalen en die zo vaak onredelijke gevolgen hebben. In ratio’s als REV, cashflow, ROI en economische toegevoegde waarde staan op de plaats van de teller inkomsten en bij de noemer activa. Als klanten niet langer bereid zijn om te betalen voor je recentste innovatie en je inkomsten beginnen af te kalven, is het te verleidelijk om die ratio’s op te vijzelen door te bezuinigen op de ‘noemer’. Nogal wat managers hebben al heel lang het gevoel dat die praktijk niet deugt. Maar ze doen het toch, van de wijs gebracht door de al even dwingende intuïtie dat kostenbesparing snellere, ingrijpendere en beter voorspelbare gevolgen heeft. Voel je je onder druk gezet om ook die weg in te slaan? Gebruik ons onderzoek dan om te betogen dat bedrijven uiteindelijk nooit suc-

30

cesvol worden door te korten op hun uitgaven of activa; ze verdienen hun weg naar uitzonderlijk succes. Zeer succesvolle ondernemingen accepteren hogere kosten vaak als de prijs die ze moeten betalen voor hun uitmuntendheid. Dat is zelfs typerend voor uitblinkers; veel hoogvliegers zijn absoluut niet vies van geld uitgeven. Ze investeren over langere perioden een aanzienlijke hoeveelheid middelen in het creëren van niet op prijs gebaseerde waarde en het genereren van hogere inkomsten. Als je verblind door de schijnzekerheid van kortetermijnbezuinigingen en -desinvesteringen van het rechte pad raakt, is de kans groot dat je vernietigt wat je juist het meest wilt versterken. Michael E. Raynor is directeur bij Deloitte Services. Mumtaz Ahmed is directeur bij Deloitte Consulting en hoofd strategie bij Deloitte. Zij zijn de auteurs van The three rules: how exceptional companies think (verschijnt bij Portfolio). © 2013 Harvard Business School Publishing Corp. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Three rules for making a company truly great’ by Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed in Harvard Business Review, April 2013, pp. 1-11. Vertaling: drs. Y.C.C. Halink


Drie vuistregels om een bedrijf zeer succesvol te maken

Recommend Documents