Dr. F.D. Belschak Prof. Dr. D. N. den Hartog

De invloed van leiderschapsstijlen op het proactieve gedrag van medewerkers

Naam: Collegekaartnummer:

Gary Gummels 0455008

Datum:

28 juli 2008

Scriptiebegeleider: Tweede corrector:

Dr. F.D. Belschak Prof. Dr. D. N. den Hartog

Studiejaar:

2007/2008

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Afdeling Business Studies Sectie Strategie, Organisatie & Marketing

Voorwoord Voor u ligt het afstudeeronderzoek met als titel “De invloed van leiderschapsstijlen op het proactieve gedrag van medewerkers” dat voort vloeit uit mijn afstudeeronderzoek van de Master opleiding Business studies. Dit onderzoek legt een link tussen diverse leiderschapsstijlen en het proactieve gedrag van de medewerkers die onder de leiders functioneren. Na het volgen van het mastervak leiderschap is interesse ontstaan voor de leiderschapsliteratuur en met name de literatuur over verschillende leiderschapsstijlen en de invloed daarvan op de followers. Verder is er in de leiderschapsliteratuur nog niet zoveel te vinden over proactief gedrag van medewerkers en dus ook niet welke invloed leiderschapsstijlen hebben op het proactieve gedrag van medewerkers. Het leek interessant om deze relatie verder te onderzoeken met gebruikmaking van de beschikbare literatuur van onder andere De Hoog, Den Hartog e.a. (2004) die het hebben over de diverse leiderschapsstijlen. Tevens is er voor het empirisch onderzoek een enquête gebruikt die met medewerking van Prof. Deanne Den Hartog en Dr. Frank Belschak tot stand is gekomen. Deze wil ik daarom heel hartelijk danken voor hun medewerking. Verder zou deze thesis niet tot stand zijn gekomen zonder hulp van een aantal mensen. Daarom wil ik ten eerste mijn scriptie begeleider, de heer Belschak, hartelijk bedanken voor zijn begeleiding en het geduld die hij met mij heeft gehad. Mijn dank gaat ook uit naar alle mensen die hebben meegewerkt aan het invullen van de enquête. Bedankt voor jullie tijd en medewerking. Als laatst zou ik mijn vrienden, familie en in het bijzonder mijn ouders en zus willen bedanken voor de constante steun en motivatie die zij mij gegeven hebben om deze thesis af te ronden. Bedankt!

G.R.. Gummels – Juli 2008

2

Inhoudsopgave Voorwoord .......................................................................................................................... 2 Inhoudsopgave .................................................................................................................... 3 Samenvatting....................................................................................................................... 5 Hoofdstuk 1: Inleiding ........................................................................................................ 7 1.1 Aanleiding........................................................................................................... 7 1.2 Doelstelling ......................................................................................................... 8 1.3 Vraagstelling ....................................................................................................... 8 1.4 Onderzoeksvormen ............................................................................................. 9 1.5 Dataverzamelingsmethoden................................................................................ 9 1.6 Onderzoeksmodel ............................................................................................. 10 1.7 Relevantie van het onderzoek ........................................................................... 11 1.8 Structuur van het verslag .................................................................................. 11 Hoofdstuk 2: Leiderschapsstijlen...................................................................................... 12 2.1 Leiderschap ....................................................................................................... 12 2.2 Ontwikkeling leiderschapstheorieën................................................................. 13 2.3 Leiderschapsstijlen............................................................................................ 16 Hoofdstuk 3: Literatuur proactief gedrag ......................................................................... 20 3.1 Theorie Proactief gedrag................................................................................... 20 3.2 Antecedenten van proactief gedrag................................................................... 26 3.2.1 Autonomie......................................................................................................... 26 3.2.2 Complexiteit...................................................................................................... 27 3.2.3 Commitment ..................................................................................................... 27 Hoofdstuk 4: Samenhang theoretisch kader ..................................................................... 29 4.1 De invloed van autonomie, complexiteit en commitment op proactief gedag . 29 4.2 Invloed van charismatisch leiderschap op proactiefgedrag .............................. 30 4.3 Invloed van de transactionele leiderschapsstijl op proactief gedrag................. 33 4.4 Invloed van passiefleiderschap op proactief gedrag ......................................... 34 4.5 Invloed van autocratisch leiderschap op proactief gedrag................................ 35 Hoofdstuk 5: Methode van onderzoek.............................................................................. 36 5.1 Opzet van het onderzoek................................................................................... 36 5.1.1 De Enquête........................................................................................................ 36 5.1.2 Doelgroepbepaling............................................................................................ 38 5.2 Onderzoeksmethode.......................................................................................... 38 5.3 Meetinstrument ................................................................................................. 39 5.3.1 Leiderschapsstijlen............................................................................................ 39 5.3.2 Organisatie, werkplek en gedrag medewerkers ................................................ 40 5.3.3 Socio-demografisch ......................................................................................... 40 5.4 CLIO ................................................................................................................. 41 5.5 Enquête indeling ............................................................................................... 43 5.6 Resultatenanalyse.............................................................................................. 44 Hoofdstuk 6: Resultaten van het onderzoek ..................................................................... 45 6.1 Respondenten.................................................................................................... 45 6.2 Multiple regressieanalyse................................................................................. 46 G.R.. Gummels – Juli 2008

3

6.2.1 Relatie tussen de antecedenten van proactiefgedrag en de vier leiderschapsstijlen ......................................................................................................... 47 6.2.2 De invloed van de antecedenten van proactief gedrag op proactief gedrag ..... 48 Hoofdstuk 7: Conclusie en discussie ................................................................................ 49 7.1 Conclusie........................................................................................................... 49 7.2 Beperkingen en vervolgonderzoek ................................................................... 54 7.3 Evaluatie ........................................................................................................... 55 Bibliografie ....................................................................................................................... 56 Bijlage 1: enquête 1; vragenlijst voor de medewerker ...................................................... 58 Bijlage 2: enquête 2; vragenlijst voor collega van de medewerker.................................. 62 Bijlage 3: Dataanalye uit SPSS......................................................................................... 63


4

Samenvatting Den Hartog, D. en Koopman, P. (2001, p.168) zeggen dat gedrevenheid tot leidinggeven, zelfverzekerd zijn, eerlijkheid en integriteit, cognitieve denkwijze en kennis van zaken, factoren zijn die de leiders scheiden van de niet-leiders. De meeste mensen worden dagelijks geconfronteerd met leiders. Hetzij tijdens hun werk of op televisie. Deze mensen hebben ideeën over welke karakteristieken een leider wel of niet moet hebben en wat ze wel of niet moeten doen (Den Hartog, D. en Koopman, P. (2001, p.172). Een impliciete leiderschapstheorie verwijst volgens Den Hartog, D. en Koopman, P. (2001, p.172) naar de verwachtingen over hoe leiders zich moeten gedragen en wat van hen verwacht wordt. Dit alles is naar voren gekomen tijdens dit onderzoek. Allereerst is er een theoretische studie verricht naar leiderschapsstijlen en proactief gedrag van medewerkers. Daaruit is gebleken dat de leiderschapsstijlen volgens de vragenlijst voor Charismatisch Leiderschap In Organisaties (de CLIO-vragenlijst), kunnen worden onderverdeeld in vier soorten; charismatisch leiderschap, transactioneel leiderschap, autocratisch leiderschap en passief leiderschap. Door de litereaturstudie naar proactief gedrag is duidelijk geworden dat het proactief opstellen van medewerkers steeds belangrijker wordt naarmate het werk dynamischer en gedecentraliseerder wordt. De doelsteling van dit onderzoek was dan ook ‘om door middel van een theoretische studie naar de verschillende leiderschapsstijlen een uitspraak te doen over de invloed die een leiderschapsstijl heeft op het proactieve gedrag van de medewerkers’. Data over de leiderschapsstijlen en over proactiviteit bij medewerkers werden verzameld met behulp van een vragenlijst. Daarin werden verschillende variabelen gemeten. Enerzijds werden de leiderschapsstijlen door middel van de CLIOvragen gemeten en anderzijds bevatte de vragenlijst ook vragen die de proactiviteit van de medewerkers meet. Er zijn ongeveer 150 enqêteformulieren verspreid onder medewerkers van verschillende bedrijven in Nederland en in Suriname. Er zijn formulieren verdeeld in twee grote overheidsorganisaties. Ook zijn er formulieren uitgedeeld in twee grote organisaties in Suriname en verder zijn er G.R.. Gummels – Juli 2008

5

formulieren uitgedeeld in diverse kleinere ondernemingen in Nederland. De response was echter teleurstellend. Uiteindelijk is er voor de data-analyse gebruik gemaakt van 100 ingevulde enquêteformulieren. -Na het analyseren van de data is gebleken dat alleen charismantisch leiderschap een positieve invloed heeft op elk van de drie antecedenten van proactief gedrag, maar dat deze vorm van leiderschap helemaal geen invloed heeft op proactiefgedrag zelf. -Autocratisch leiderschap heeft op zowel autonomie en commitment een negatieve invloed en het heeft geen invloed op complexiteit. Ook heeft autocratisch leiderschap geen invloed op proactief gedrag. -Passief leiderschap scoort anders dan verwacht werd in de hypothese, omdat passief leiderschap totaal geen invloed heeft op zowel de antecendenten als op proactief gedrag zelf. -Als laatste scoort transactioneel leiderschap ook boven verwachting, omdat dit geen invloed heeft op de drie antecedenten maar wel een sterk positieve invloed heeft op proactief gedrag. Dit is tevens de enige leiderschapsstijl die een rechtstreeks significant verband heeft met proactief gedrag. Op basis van de resultaten van het empirischonderzoek kan gezegt worden dat er geen significant verband is tussen een leiderschapsstijl en proactiefgedrag van medewerkers, op het verband tussen de transactionele leiderschapsstijl en proactiefgedrag na. Er zijn dus meerdere factoren, zoals de proactieve persoonlijkheid van de mederwerker zelf, die meespelen bij het wel of niet proactief zijn van medewerkers.


6

Hoofdstuk 1: Inleiding In dit eerste hoofdstuk komt de opzet van het afstudeeronderzoek naar voren. In paragraaf 1 wordt de aanleiding tot het onderzoek gegeven, in paragraaf 2 wordt de doelstelling gegeven. Paragraaf 3 behandeld de hoofd vraagstelling met de deelvragen voor het onderzoek. Verder gaan de paragrafen 4 en 5 over respectievelijk de onderzoeksvormen en de dataverzamelingsmethode. In paragraaf 6 wordt het onderzoeksmodel weer gegeven. Als laatste wordt in paragraaf 7 de relevantie van het onderzoek beschreven.

1.1

Aanleiding

Het bedrijfsleven in de snel groeiende economie van tegenwoordig wordt mede herkend door top leiders. Deze leiders zijn allen op hun eigen manier uniek. De reden hiervoor is dat elke leider een eigen leiderschapsstijl hanteert. Deze leiders hebben allemaal een ding gemeen en dat is namelijk dat ze een voorbeeldfiguur zijn voor de mensen waar zij leiding aan geven, de followers. Verder in deze thesis wordt in plaats van het woordje followers ook wel eens het woord medewerkers gebruikt. In deze thesis hebben deze twee woorden dezelfde betekenis. De leiders worden volgens Den Hartog D.& Koopman P.(2001, p.168) onderscheiden van de niet leiders door hun persoonlijke kwaliteiten als; motivatie voor presteren, integriteit, zelfvertrouwen, cognitieve kwaliteiten, kennis, hoge stressbestendigheid en emotionele volwassenheid. Het is voor mij fascinerend te weten te komen hoe een bepaalde leiderschapstijl invloed heeft op het proactieve gedrag van de followers. Naar mijn idee hebben leiderschapsstijlen invloed op het proactieve gedrag van de followers. Zo kunnen bepaalde leiderschapsstijlen een positieve zoniet een negatieve invloed op het proactieve gedrag van de followers hebben. Als toekomstig bedrijfskundige lijkt het mij noodzakelijk te weten te komen wat de factoren uit de leiderschapsstijl zijn die meespelen aan het proactieve gedrag van de followers. Het meer te weten komen over de factoren die van invloed zijn op het gedrag van de followers is belangrijk voor het creëren van een eigen leiderschapsstijl.


7

1.2

Doelstelling

In de literatuur wordt de manier van leiding geven door een leider gekoppeld aan een bepaalde leiderschapsstijl. Deze leiderschapsstijl kan actief zijn maar ook passief. Tevens zijn er leiderschapsstijlen die hier tussenin liggen. Voor het onderzoek naar het proactieve gedrag van followers op de verschillende leiderschapstijlen, is gekozen voor de indeling in leiderschapsstijlen uit de theorie van De Hoog, Den Hartog e.a. (2004). Omdat het werk van de followers steeds dynamischer en gedecentraliseerder wordt is het volgens Crant, M. (2000) belangrijk dat followers zich steeds proactief opstellen in organisaties om tot beter succes te komen. Proactief gedrag is volgens Crant, M. (2000,p. 435) een belangrijke factor bij het meten van job performance. Proactief gedrag kan volgens Crant, M. beschouwd worden als een volwaardig concept en kan tevens resulteren in een verhoogde effectiviteit van de organisatie. De doelstelling van dit onderzoek is om door middel van een theoretische studie naar de verschillende leiderschapsstijlen een uitspraak te doen over de invloed die een leiderschapsstijl heeft op het proactieve gedrag van de medewerkers.

1.3

Vraagstelling

Op grond van deze doelstelling wordt er eerst onderzoek verricht en is gekomen tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe beïnvloedt de stijl van leiding geven van leiders het proactief gedrag van medewerkers binnen de organisatie? De volgende subvraagstellingen zijn ondersteunend aan de centrale vraagstelling. Deze waren noodzakelijk om gestructureerd tot een antwoord op de centrale vraagstelling te komen.

Deelvragen betreffende het literatuuronderzoek •

Welke verschillende leiderschapsstijlen worden in de bestaande literatuur besproken en hoe onderscheiden zij zich van elkaar?

•

Welke zijn de antecedenten van proactief gedrag en hebben ze invloed op


8

proactief gedrag? •

Hebben de verschillende leiderschapsstijlen rechtsteeks en/ of via de antecedenten invloed op proactief gedrag van medewerkers?

1.4

Onderzoeksvormen

Het onderzoek dat verricht zal worden bestaat uit twee delen. Het eerste deel is een literatuuronderzoek naar de theorie die er reeds bestaat over leiderschapsstijlen. Tevens wordt er gekeken hoeveel er reeds bekend is over proactief gedrag onder medewerkers. Op basis van deze beschikbare literatuur wordt er verder een conceptueel model bedacht met als doel de theoretische inzichten omtrend leiderschap en proactief gedrag uit te breiden. Het tweede deel van het onderzoek is het empirische gedeelte. Hierbij zullen er survey’s worden opgesteld om meer inzicht te krijgen in de leiderschapstheorie en tevens ook in de theorie over proactiviteit onder medewerkers. Voor meer informatie betreffende de onderzoeken verwijs ik naar hoofdstuk 5. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de onderzoeksmethodes.

1.5

Dataverzamelingsmethoden

Data voor dit onderzoek zal verkregen worden door middel van een kwantitatieve vragenlijst die in meerdere ondernemingen verspreid zullen worden. De resultaten zullen gebruikt worden voor verdere studie naar proactieve gedragingen in de leiderschapsliteratuur. Door middel van een survey-onderzoek wordt een breed overzicht gecreëerd over het te onderzoeken fenomeen welke niet te verschaffen is uit bestaande vakliteratuur. Met een survey-onderzoek wordt meer gekozen voor breedte en generaliseerbaarheid dan voor diepte en specificiteit. Vanwege de grote aantallen onderzoekseenheden en het materiaal dat deze opleveren, ligt een kwantitatieve verwerking en analyse van de gegevens voor de hand (Verschuren en Doorewaard, 2000, pp.147-150). Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van schriftelijke enquêtes.


9

1.6

Onderzoeksmodel

Om aan de doelstelling van het onderzoek te voldoen is een onderzoeksmodel opgesteld (figuur 1). Het onderzoeksmodel is een schematische weergave van de stappen die we in het onderzoek nemen en toont aan waar deze stappen met elkaar samenhangen.

Theoretisch onderzoek

Empirisch onderzoek

Analyse resultaten

Conclusie

Terugkoppeling

Centrale vraag

Literatuur

Integratie theoretisch model

Hypothesen en criteria

Enquête onderzoek

Resultaten analyse

Conclusie

Literatuurstudie naar de verschillende leiderschapsstijl en

Literatuurstudie naar proactief gedrag onder medewerkers

Figuur 1: Onderzoeksmodel, bron: G. Gummels


10

1.7

Relevantie van het onderzoek

Door toenemende concurrentie in vrijwel alle sectoren is het belangrijk dat organisaties zich toch proberen uniek te maken. Dit kan onder andere door een goede verstandhouding tussen de leider en zijn medewerkers voor een optimale samenwerking en een goed productieresultaat. Als medewerkers vaak beter presteren door bijvoorbeeld proactiever te werk te gaan onder een bepaalde leiderschapsstijl, is het voor organisaties relevant te weten welke leiderschapsstijlen leiden tot welk gedrag van de medewerkers. Dit is handig te weten bij het aantrekken van managers voor de organisatie. Als de organisatie bijvoorbeeld zoekt naar een autocratische leider omdat dat beter zou passen binnen de type organisatie kan men door middel van assesmenttesten naar zo’n type leider zoeken.

1.8

Structuur van het verslag

De hoofdstukken 2 en 3 vormen het theoretische kader van deze thesis. Hoofdstuk 2 gaat in op het fenomeen ‘leadership’. Er wordt ingegaan op de verschillende vormen van leiderschap. Hoofdstuk 3 gaat in op het onderwerp ‘proactiefgedrag’ en onderwerpen die daar nauw mee verbonden worden. Hoofdstuk 4 geeft een samenhang van het theoretisch kader. Op welke manier het onderzoek precies is aangepakt, komt in hoofdstuk 5 aan bod. Tevens wordt ook de CLIO besproken die gebruikt is geworden voor de empirischestudie. De resultaten van het onderzoek worden vervolgens in hoofdstuk 6 beschreven. Doel van dit hoofdstuk is het beantwoorden van de centrale vraag van deze thesis. In hoofdstuk 7 eindigt de thesis met de conclusie en discussie.


11

Hoofdstuk 2: Leiderschapsstijlen

In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op leiderschapsstijlen en op de relatie tussen de leidinggevende en zijn werknemer. In paragraaf 1 wordt leiderschap gedefinieerd. Paragraaf 2 gaat in op de ontwikkeling van de leiderschapstheorieën. In paragraaf 3 worden de verschillende leiderschapsstijlen besproken.

2.1

Leiderschap

Omdat leiderschap in dit onderzoek een kern rol speelt wordt er in dit hoofdstuk wat dieper op in gegaan. Allereerst is het belangrijk dat het begrip leiderschap gedefinieerd wordt. Volgens het boek van den Hartog e.a. ‘ Inspirerend leiderschap in organisaties’ wordt leiderschap gedefinieerd als; ‘een proces van sociale beïnvloeding waarin een leider groepsleden aanstuurt, gericht op het bereiken van doelen’ (den Hartog e.a., 1997, p. 5) Volgens van der Vlist is leiderschap: ‘het gedrag van een individu wanneer hij de activiteiten van een groep richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen’ (van der Vlist, 1991, p. 12). In het artikel van Den Hartog en Koopman (2001) worden er een aantal definities van leiderschap geciteerd van verschillende auteurs. Een die erg veel lijkt op de bovengenoemde van Den Hartog e.a. en waar de drie bovengenoemde elementen in terug te herkennen zijn is de in Den Hartog en Koopman, P. (2001, p.166) genoemde definitie van Bryman (1992) die luidt; ‘ leiderschap is een proces van sociale invloeden waarbij de leider de leden uit een groep naar een bepaald doel toe stuurt’. Uit bovenstaande mag geconcludeerd worden dat de definitie van leiderschap van Den Hartog e.a een betrouwbare en gangbare definitie is voor leiderschap en daarom zal deze definitie voor dit onderzoek gehanteerd worden. “een proces van sociale beïnvloeding waarin een leider groepsleden aanstuurt, gericht op het bereiken van doelen”


12

In het artikel ‘Leaderschip in Organisations’ van Den Hartog en Koopman (2001), wordt gezegd dat leiderschap meestal 3 elementen bevat namelijk; groep, invloed en doel. In haast alle gevallen zijn deze elementen in de definities van leiderschap terug te vinden. Ondanks dat er geen eenduidige definitie voor leiderschap te geven is zijn er wel overeenkomsten. Ten eerste komt naar voren dat het een verschijnsel is dat zich in groepen voordoet en betrekking heeft op een bepaald soort interactie tussen twee of meer mensen. Gelijktijdig wordt er bewust invloed uitgeoefend. Tevens is de leider in formele organisaties verantwoordelijk voor het behalen van gestelde doelen en de manier waarop deze doelen gerealiseerd worden (van der Vlist, 1991, p. 12).

2.2

Ontwikkeling leiderschapstheorieën

In de loop der jaren heeft het begrip leiderschap een aantal ontwikkelingen meegemaakt (Den Hartog en Koopman, 2001). Voor de jaren’ 80 was er sprake van de trek, stijl en contingentie benaderingen en na de jaren’ 80 kwam de ‘nieuw leiderschap’ naar voren. De trekbenadering ook wel de ‘trait approach’genoemd dateert uit de jaren ’30 tot de jaren ’40 en zegt dat leiderschap erg afhangt van de karaktereigenschappen van de leider. Volgens Den Hartog en Koopman (2001) is een ieder van nature een leider als zij bepaalde unieke karaktertrekken bezit. Leiders zijn zo geboren en worden niet gemaakt.


13

Tabel: Trends in leiderschapstheorieën Periode

Benadering

Kernthema

Tot eind 1940

‘Trekbenadering’

Leiderseigenschappen zijn aangeboren

1940 tot eind 1960

‘Stijlbenadering’

De effectiviteit heeft te maken met hoe de leider zich gedraagt

Eind 1960 tot begin 1980

‘Contingentie benadering’

De effectiviteit van leiderschap hangt af van de situatie

Vanaf 1980

‘Nieuw leiderschap’

Leiders hebben visie nodig en moeten loyaliteit en emotionele betrokkenheid creëren

Figuur 2: Trends in leiderschapstheorieën. Bron: den Hartog & Koopman ( 2001)

In de jaren’ 40 deed de leiderschapsstijl benadering zijn intrede. Bij deze benadering, bekend als de ‘stijlbenadering’ staat het leiderschapsgedrag van de leider centraal. Volgens de auteurs Den Hartog en Koopman, 2001 is leiderschap in deze trend te omschrijven als een gedragspatroon dat aangeleerd kan worden. Er zijn ook een aantal punten van kritiek genoemd op de ‘stijlbenadering’ want zo zou deze geen rekening houden met informeel leiderschap, deze zou inconsistente meetresultaten opleveren, ook causaliteit en te weinig situationele analyses (den Hartog & Koopman, 2001).

Vanaf de jaren’60 tot de jaren’ 80 lag de nadruk van de leiderschapstheorieën op de ‘contingentie benadering’. Deze benadering houdt in dat de effectiviteit van de stijl van leiding geven van de leider contingent is aan de situatie. De auteurs zeggen dat een bepaalde leiderschapsstijl in een bepaalde situatie effectiever zal werken dan in een andere situatie(den Hartog & Koopman, 2001). Er zijn ten tijde van de contingentie benadering verschillende theorieën ontwikkeld. G.R.. Gummels – Juli 2008

14

Allereerst deed het model van Fiedler zijn intrede. In dit model wordt er een relatie gelegd tussen ‘least preferred coworker’ (LPC) en groepsprestaties. Fiedler stelt dat het bereiken van resultaten door de managers afhankelijk is van de appreciatie die zij hebben voor hun ‘least preferred coworker’ (LPC) (den Hartog & Koopman, 2001, p.169). Ook deed de ‘Situational Leadership Theory’ zijn intrede. Deze theorie zegt dat leiders hun gedrag moeten afstemmen op het ontwikkelingsniveau van het team en van de individuele medewerkers (den Hartog & Koopman, 2001, p.169). Een van de meest invloedrijke en complete theorieën is de ‘path-goal’theorie. Deze theorie laat zien hoe leidinggevenden een positieve invloed kunnen hebben op de werkmotivatie en de tevredenheid van de medewerkers. Er is ook kritiek op de ‘contingentiebenadering’ maar deze komt voor een goot deel overeen met de kritiek als van op de ‘stijlbenadering’ (den Hartog & Koopman, 2001).

New leadership Na en tijdperk waarbij er verschillende benaderingen over leiderschap elkaar opvolgden kwam er een nieuw tijdperk aan. Er werd naar alternatieve manieren gezocht om naar leiderschap te kijken. Als er vroeger meer gekeken werd naar de relatie tussen een groep werknemers en hun leider wordt er nu meer gekeken naar de relatie tussen een individu met zijn leider. Termen om deze nieuwe leiderschapsstijl waar sinds de jaren’80 over gesproken wordt, te beschrijven zijn; charismatisch of transformationeel leiderschap (den Hartog & Koopman, 2001, p173). Deze nieuwe benadering bestaat uit geïntegreerde ideeën en theorieën uit de vorige benaderingen. Deze nieuwe theorie probeert uit te leggen hoe het mogelijk is dat bepaalde leiders een hoog gehalte aan motivatie onder followers kunnen creëren. Verder creëren ze ook vertrouwen, loyaliteit, dedicatie en betere werkprestatie.


15

Tabel: Verschuivingen die de Nieuwe leiderschapsbenadering met zich meebrengt

Minder nadruk komt te liggen op

Meer de nadruk komt te liggen op

Planning

Visie en missie voorafgaand aan planning

Toewijzen van verantwoordelijkheid

Mensen doordringen van de visie

Controleren en problemen oplossen

Motiveren en inspireren

Creëren van routine en stabiliteit

Creëren van verandering en vernieuwing

Machtsbehoud

‘Empowerment’ van anderen

Zorgen voor meegaandheid

Creëren van betrokkenheid

Benadrukken van contractuele

Stimuleren van extra inzet

Afstandelijkheid en rationaliteit van de

Interesse in anderen en intuïtie daarin van

leider Reactief benaderen van de omgeving,

de leider Proactief benaderen van de omgeving,

reageren op wat zich in de context voor

kansen scheppen en condities creëren

Figuur 3: Verschuivingen die leiderschapsstijlen met zich meebrengen. Bron: den Hartog (1997)

2.3

Leiderschapsstijlen

Gedurende de afgelopen twintig jaar is er een verschuiving opgetreden in het leiderschapsonderzoek van wat eerst ‘transactionele’ modellen genoemd werden naar ‘transformationele’ of ‘charismatische’ leiderschap (de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2004). In het artikel van de Hoogh, den Hartog & Koopman (2004) ‘ De ontwikkeling van de CLIO; een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties’ worden vier leiderschapsstijlen besproken. Als deze leiderschapsstijlen worden geplaatst op een actief-passief continuüm dan ziet de volgorde er als volgt uit; autocratisch wordt gezien als de meest actieve form, die loopt via charismatisch, transactioneel naar passief leiderschap beter bekend als ‘laissez-faire’. Volgens de Hoogh, den Hartog & Koopman (2004) is charismatische leiderschap een effectievere leiderschapsstijl dan transactioneel leiderschap.


16

Passief leiderschap is volgens de auteurs het minst effectief en autocratische leiderschap leidt volgens onderzoek noch tot satisfactie, noch tot productiviteit van de medewerkers. Hieronder wordt ingegaan op de verschillende leiderschapsstijlen.

Charismatisch leiderschap Charismatisch leiderschap dat ook wel bekend staat als transformationeel leiderschap wordt volgens den Hartog en Koopman (2003) omschreven als een verruiming van transactioneel leiderschap. Waar een transsectionele leider probeert om een relatie te onderhouden met zijn of haar medewerkers door proberen te voldoen aan hun wensen met als vereiste dat de medewerker de tegenprestaties levert die van hem/haar verwacht worden, gaan charismatische leiders een stap verder. Zij weten de medewerkers te motiveren en gevoel voor hun werk en het gezamenlijk doel te doen hebben( den Hartog en Koopman, 2003). Bovenstaande sluit aan op de theorie van Yukl (1999). Volgens Yukl wordt Charismatisch leiderschap gedefinieerd als het effect dat leiders hebben op hun volgelingen en het gedrag dat nodig is om het effect te realiseren (Yukl, 1999, p.28). Bij charismatisch leiderschap speelt de visie van de leider een hele belangrijke rol. Dit omdat de followers ook de visie van hun leider gaan volgen en deze visie dus als een voorbeeld dient. Den Hartog en Koopman (2001, p.172) zeggen dat de invloed die een leider op de followers heeft, de essentie van leiderschap is. Deze theorie wordt tevens benoemd in de literatuur van den Hartog, van Muijen en Koopman (1994, p.156). Ook wordt in de literatuur van De Hoogh e.a. gezegd dat persoonlijke karakteristieken of kenmerken een belangrijke rol spelen bij de ontwikkeling van de charismatisch leider (De Hoogh, A., den Hartog, D. E.a. 2005, p. 18). De definitie van charismatisch leiderschap die genoemd wordt in den Hartog e.a., 1997 ‘Inspirerend leiderschap in organisatie’ is de volgende: het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, meer dan normaal van hen verwacht kan worden en het vrijwillig voor laten gaan van het belang van de missie van de organisatie boven eigen belangen. Den Hartog e.a (1997) noemen in hun boek de vijf ‘Weberiaanse’componenten van charisma. Deze vijf componenten zijn altijd ter sprake zijn bij charismatisch leiderschap


17

1

een buitengewoon en begaafd persoon (de leider)

2

een situatie van sociale crisis (de context)

3

een set ideeën die een radicale oplossing bieden voor de crisis (visie of missie)

4

‘volgers’ die zich aangetrokken voelen tot de leider en diens missie

5

Validering van de buitengewone vermogens van de leider door herhaalde successen.

De charismatische kwaliteiten van een leider moeten zich volgens den Hartog e.a. 1997 blijven herhalen anders zal zo een leider in de ogen van de followers niet even charismatisch blijven. De vijf bovengenoemde componenten van Weber zijn in de meeste theorieën aanwezig. Het enige dat verschilt per theorie is de uitwerking van de verschillende componenten en het gewicht dat ze krijgen per component(den Hartog e.a., 1997, p. 31). Charisma is volgens de auteurs niet ‘íets’ wat de leider heeft maar meer een relatie tussen leider en volger. Door het regelmatig behalen van successen bevestigen leiders hun charisma.

Transactioneel leiderschap Transactioneel leiderschap heeft betrekking op de ruilprocessen tussen leiders en de medewerkers. Met andere woorden; de inspanningen van de medewerker worden beloond door de leider (de Hoogh, e.a. , 2004, p. 354). De leider zorgt ervoor dat er situaties worden geschapen waaronder de medewerker een goede prestatie kan leveren. Tevens ruimt de leider eventuele barrières uit de weg en geeft relevate feedback aan de medewerker (den Hartog, van Muijen en Koopman, 1994, p.156). De leidinggevende maakt de werknemers duidelijk wat er van hen verwacht wordt en welke beloning hier tegenover zal staan (den Hartog, e.a. , 1994, p.155). De leider zorgt ervoor dat de medewerker zich in een situatie bevindt waarin hij goede prestaties kan leveren voor de organisatie. Dit doet de leider door eventuele barrières te verwijderen en door feedback te geven aan de medewerker (den Hartog, e.a., 1997, p.156).


18

Autocratisch leiderschap Autocratisch leiderschap is erop gericht de machtspositie van de leider te vergroten en tevens ook de afhankelijkheid van de medewerkers naar de leider toe te bevestigen (de Hoogh, e.a., 2004, p. 357). Dit houdt in dat de leider de opdrachten geeft en de medewerkers die uitvoeren, meestal zonder enige discussie. Bij autocratisch leiderschap wordt er meer aandacht besteed aan het vergroten van de machtspositie van de leider en de afhankelijkheid van de medewerkers. Volgens de auteurs kan een charismatische leider in de verleiding komen zichzelf te zien als uitzonderlijk begaafd om het doel van zijn/haar medewerkers te bepalen en in toenemende mate autocratisch worden (de Hoogh, e.a., 2004, p. 357). Dit soort leiderschapsstijlen komen voor in kleinere organisaties zoals eenmansbedrijven.

Passief leiderschap De passieve leiderschapsstijl staat ook bekend als ‘laissez-faire’ leiderschap. Deze leiderschapsstijl laat zich kennen als afwezigheid van leiderschap en vermijding van interventie(de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2004, p. 358). Het is een stijl waarbij de leider het nemen van beslissingen en het geven van opdrachten zoveel mogelijk probeert te vermijden(den Hartog e.a., 1997, p. 28). De leider probeert zich zoveel mogelijk op een afstand te houden en grijpt slechts in als het strikt noodzakelijk is.


19

Hoofdstuk 3: Literatuur proactief gedrag

In het vorige hoofdstuk werd gesproken over de verschillende leiderschapsstijlen die tijdens dit onderzoek centraal zullen staan. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de theorie over proactief gedrag van medewerkers. Dit vindt u in paragraaf 3.1. Paragraaf 3.2 wordt opgesplitst in drie subparagrafen waarin er antecedenten van proactiviteit behandeld worden. Deze zijn; autonomie, complexiteit en commitment.

3.1

Theorie Proactief gedrag

Proactief gedrag heeft over de afgelopen decennia niet veel aandacht gekregen binnen de wetenschappelijke literatuur. Proactief gedrag is volgens Crant, M. (2000, P. 435) een belangrijke factor bij het meten van job performance. In zijn literatuur beschrijft hij vier factoren die gerelateerd worden aan proactief gedrag, te weten; proactive personality, personal initiative, self-efficacy en taking charge. Volgens hem spelen deze factoren een heel belangrijke rol naarmate het werk meer dynamisch en gedecentraliseerd wordt.

Wanneer iemand een proactive personality heeft, dan heeft zo een persoon volgens Crant, M. ( 2000, P. 437) een actieve houding in het constant zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren. Zo iemand heeft dan geen passieve houding en wacht dus niet tot de mogelijkheden naar hem of haar toe komen. Bij een proactive personality is de persoon in staat mogelijkheden te identificeren en daarop in te spelen. Iemand die geen proactive personality heeft, is hiertoe niet in staat (Crant, M. ,2000, P. 439).

Personal initiative is een gedragspatroon, waarbij individuele personen een actieve houding innemen tegenover hun werk en ernaar streven meer te doen dan van hen verwacht wordt (Crant, M. ,2000, P. 441). Met personal initiative wordt bedoeld dat iemand pro-company goals ( hetzelfde doel) heeft. Dat wil zeggen dat degene de organisatiegoals ook tot de zijne maakt (Frese e.a. 1997, p.140). Doelen hebben verschillende tijdsdimensies. G.R.. Gummels – Juli 2008

20

Als een productiemedewerker te maken heeft met een gebroken machine, dan kan hij vragen om deze machine te laten repareren door een technisch medewerker. Deze medewerker heeft dan slechts een korte-termijn-doel voor ogen. Hij wil zo snel mogelijk weer aan het werk en hij denkt niet verder na over de oplossing van het probleem (Frese e.a. 1997, p.140). Als de medewerker in het geval van een kapotte machine vervolgens de oorzaak probeert te achterhalen, en de technisch medewerker vraagt hoe hij in het vervolg het probleem zou kunnen voorkomen of hoe hij de machine zelf weer kan repareren, dan heeft zo een medewerker een lange-termijn-doel voor ogen (Frese e.a. 1997, p.140). Dit lange-termijn-doel is een voorwaarde voor personal initiative. Als werknemers zich betrokken voelen bij hun werk en de werkomgeving ( het werkteam of de organisatie), zullen zij zich beter inzetten om de organisatiedoelen te halen. Dat wil zeggen dat zij initiatieven zullen moeten nemen (Den Hartog, D. En Belschak, F. (2007, p.602)). Factoren die de ontwikkeling van proactive gedragingen zoals personal initiative beïnvloeden zijn: controle op het werk, complexiteit van het werk, ondersteuning van het topmanagement en werkautonomie (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.604). Tevens wordt het effect van het werkklimaat op persoonlijk initiatief veroorzaakt door het begrip role-breadth self-efficacy. Ook commitment speelt hierin een grote rol volgens de auteurs. Bepaalde factoren van het werkklimaat kunnen invloed hebben op commitment, wat op zijn beurt weer persoonlijk initiatief bevordert (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.604). Er zijn volgens de auteurs meerdere werkomgevingsvariabelen, die gerelateerd zijn aan personal initiative en die tevens ook gerelateerd zijn aan commitment. Bijvoorbeeld: Organisational commitment wordt beïnvloed door jobautonomie en ook door complexiteit. Complexiteit is op zijn beurt weer positief gerelateerd aan commitment. Volgens de auteurs zijn er meerdere redenen waarom commitment gerelateerd kan worden aan personal initiative. Ten eerste kan het emotionele element van deze afhankelijkheid een soort effectieve stimulans creëren, waarbij de mensen actie ondernemen om bepaalde uitkomsten te verwezenlijken. Ten tweede zullen followers die committed zijn, zich ook verbonden voelen met de target die deze commitment veroorzaakt (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.604). En ook worden mensen die een hoog niveau van personal initiative vertonen, gezien als hard werkende mensen, mensen die meer risico’s durven te nemen en die meer waarde G.R.. Gummels – Juli 2008

21

toevoegen aan managers die zich bezig houden met performance en carreer management. Hieruit voortkomende wordt gesteld dat carreer management en succes een resultaat zijn van personal initiative (Den Hartog, D. En Belschak, F. 2007, p.605).

Volgens Frese e.a. (1997, p.139) is proactief gedrag zowel theoretisch als praktisch een belangrijk concept. Volgens de auteurs zullen in de toekomst de rollen van managers als supervisors vervagen en zal om die reden persoonlijk initiatief een belangrijke factor zijn (Frese e.a. 1997, p.139). Volgens Frese e.a. (1997, P.140) wordt proactief gedrag gekarakteriseerd door de volgende vijf aspecten: 1)

het is consistent aan de missie van de organisatie,

2)

het heeft een lange- termijn- focus,

3)

het is doelen actiegericht,

4)

is aanhoudend bij tegenvallers en barrières

5)

is zelfstandig en proactief.

Frese e.a. (1997, p.140) zeggen in hun artikel dat doelen van medewerkers erg beïnvloed worden door de taken die zij toebedeeld krijgen. Er is echter een vertalingsproces van de taken naar de doelen. Doelen worden soms verschillend vertaald. Sommige mensen hebben een bepaald doel voor ogen en willen een taak op een bepaalde manier verrichten, maar doen dat toch niet ( state orientation). Andere mensen zijn actief en zetten snel hun gedachten om in actie ( action orientation). State oriented mensen denken volgens Frese e.a. (1997) aan slechte ervaringen die zij hebben meegemaakt in het verleden, of die ze kunnen overkomen. De action oriented mensen echter, denken niet aan de problemen die zij kunnen tegenkomen bij het in praktijk brengen van hun doelen. Volgens Frese e.a (1997, p.141) is er ook een sterk verband tussen entrepeneurship en proactief gedrag. Factoren die deze twee gemeen hebben zijn; productiviteit, creativiteit, activiteit en het inspelen op problemen.


22

Role breath self efficacy heeft volgens Crant, M. te maken met de capaciteit waarover een medewerker moet beschikken om een proactieve houding te kunnen hebben die verder gaat dan de normale taken van de medewerker. Het verschil tussen role breath self efficacy en proactive personality is dat proactive personality redelijk stabiel is terwijl role breath self efficacy verandert, als de organisatieomstandigheden en de belevenissen van de medewerkers veranderen (Crant, M. ,2000, P. 442). Om de dynamische organisatiecultuur aan te kunnen, zullen medewerkers een bredere rol moeten willen en ook kunnen innemen. Een vereiste is dat de medewerkers een proactive houding hebben maar tevens ook interpersoonlijke en interactieve skills hebben (Crant, M. ,2000, P. 442).

Taking charge is volgens Crant, M. De wil van de medewerkers om veranderingen in hun werk uit te voeren. Taking charge is verandering-georiënteerd en is gericht op constante verbetering (Crant, M. ,2000, P. 443).

De vier hierboven genoemde constructen van proactief gedrag overlappen elkaar volgens Crant, M. (2000). Zij delen alle een gezamenlijk gedragsdomein (Crant, M., 2000, p.443). De vier constructen zijn bedoeld om bij de medewerkers proactief werkgedrag te herkennen. Proactive personality en personal initiative beschrijven de gedragstendenties van proactief gedrag in het algemeen en role breadth self-efficacy en taking charge worden geacht te veranderen wanneer de omstandigheden gewijzigd worden(Crant, M., 2000, p.444). Proactief gedrag kan volgens Crant, M. beschouwd worden als een volwaardig concept en kan tevens resulteren in een verhoogde effectiviteit van de organisatie. Uit de bovenstaande theorie over de vier concepten van proactief gedrag komt volgens Crant, M. de volgende definitie voor proactief gedrag voort: ‘Bij proactief gedrag vervult de werknemer een actieve rol in zijn aanpak van zijn taak. Hij probeert gunstige situaties te creëren en probeert ook verbetering te brengen in de situatie (Crant, M., 2000, p.437). Crant, M. (2000) behandelt in zijn artikel een model dat bedoeld is om wetenschappers te helpen bij het identificeren van de typen van variabelen die bestudeerd worden bij proactief gedrag. G.R.. Gummels – Juli 2008

23

Integrative model of the Antecedents and Consequences of Proactive behaviours An Individual differences Proactive behaviour constructs • • • •

Proactive personality Personal initiative Role breath self efficacy Taking charge

Otter individual differences • Job involvement • Goal orientation • Desire for feedback • Need for achievement

Contaxtual factors e.g., • Organisational culture • Organisational norms • Situational cues • Managment support • Public or private setting

Proactive behaviours Genaral actions e.g., • Identifying opportunities to improve things • Challenging the status quo • Creating favorable conditions Context-specific behaviours • Socialization • Feedbackseeking • Issue selling • Innovation • Carreer manament • Stress coping

Outcomes e.g., • Job performance • Career succes • Job attitudes • Feelings of personal control • Role Clarity

Figuur 4: Integrative model of the Antecedents and Consequences of Proactive behaviours. Bron, Crant, M. (2000, P.438)

In dit model zijn twee brede categorieën van antecedenten van proactief gedrag opgenomen namelijk: Individual differences en Contaxtual factors (Crant, M., 2000 P.437). Individual differences wordt weer onderverdeeld in twee sets namelijk: Proactive behaviour constructs en Otter individual differences.


24

Contaxtual factors zoals Situational cues en Organisational norms betreffende proactief gedrag komen in dit model voor als antecedenten omdat deze ook geacht worden invloed uit te oefenen op het proactieve gedrag van werknemers (Crant, M., 2000 P.437). De drie antecedenten van proactief gedrag zijn; autonomie, complexiteit en commitment. Deze worden verder in het hoofdstuk uitgebreid beschreven. Het model van Crant, M. (2000) beschrijft twee soorten proactive behaviours. De eerste is Genaral actions, bijvoorbeeld Challenging the status-quo en Creating favorable conditions refereren naar brede categorieën van proactief gedrag, dat in vele werksituaties kan voorkomen (Crant, M., 2000 P.438). Context-specific behaviours zoals; Feedbackseeking en Socialization beschrijven specifieke proactieve gedragingen die kunnen voorkomen in bepaalde situaties (Crant, M., 2000 P.438). Als laatste wordt in de Outcomes de consequenties van proactief gedrag besproken. Deze kunnen zijn; Job performance, Carreer succes etc.

In het artiekel van Fay, D en Frese, M. (2001, p.97) kan Personal initiative of proactief gedrag gedefinieerd worden als een gedragsyndroom dat resulteert in een individu, dat een actieve rol inneemt in zijn gedrag naar zijn taak- en werkdoelen toe en het overbruggen van barrières en tegenvallers. Deze theorie wordt ook ondersteund in het artikel van Frese e.a. (1997, p.140). Een gevolg van een dergelijke actieve houding is dat de omstandigheden worden veranderd door het individu. Dit is in tegenstelling tot het passieve gedrag waarbij de persoon precies en sekt doet wat hij of zij hoort te doen en uitdagingen ook uit de weg gaat (Fay, D en Frese, M.,2001, p.97). Het passief leiding geven is een reactieve manier van leiding geven waarbij de leiders alleen in actie komen wanneer problemen al chronisch of serieus zijn (De Hoogh e.a, 2004, p.358). Bedrijven zijn volgens de auteurs geïnteresseerd in mensen met een proactief gedrag, omdat dit de effectiviteit van de persoon en de organisatie vergroot. Gelet op de bovenstaande theorie mag men ervan uitgaan dat proactief gedag algemeen gedefinieerd kan worden als: ‘een gedragsyndroom dat resulteert in een individu dat een actieve rol inneemt in zijn gedrag naar zijn taak- en werkdoelen toe en het overbruggen van barrières en tegenvallers’. G.R.. Gummels – Juli 2008

25

Volgen Fay, D en Frese, M. (2001) brengt proactief gedrag ook twijfelachtigheid met zich mee. Degene die proactief is, moet tegen de twijfelachtigheden kunnen die gepaard gaan met verandering. Dit wordt psychologisch conservatisme genoemd en is daarom negatief gerelateerd aan proactief gedrag. Als een persoon niet overweg kan met stress en de twijfelachtigheden die gepaard gaan met veranderingen, zal hij hoogstwaarschijnlijk niet proactief zijn in de organisatie (Fay, D en Frese, M. 2001, p.105).

3.2

Antecedenten van proactief gedrag

In deze paragraaf worden de antecedenten van proactief gedrag behandeld. Paragraaf 3.2.1 gaat in op autonomie, paragraaf 3.2.2 behandeld het begrip complexiteit en 3.2.3 als laatst het begrip commitment.

3.2.1 Autonomie Autonomie vormt volgens Signer, E. En Wegelin, M., (1991. p.36) de tegenhanger van ‘loyaliteit’. Autonomie staat ook wel bekend als zelfbepaling. De begrippen zijn nauw met elkaar verbonden omdat iedere aanspraak op autonomie onmiddellijk ook verwijst naar de vraag hoe daarbij respect is op te brengen voor anderen, loyaliteit. Volgens Signer, E. En Wegelin, M., (1991. p.36) is autonomie net als loyaliteit verankerd in het sociale systeem van het gezin en de familie waarin iemand opgroeit. Naar mijn mening heeft iemand die over vrij veel autonomie beschikt, de juiste eigenschappen om ook proactief te zijn. Dit omdat hij/zij vrij zelfstandig is en niet bang is zelf initiatieven te nemen in bepaalde situaties. Deze initiatieven in werkgerelateerde situaties dienen meestal om de kwaliteit van het werk van deze werknemer te verbeteren, problemen op lange termijn op te lossen en om bijvoorbeeld het werk te vergemakkelijken. Bij het empirisch onderzoek wordt autonomie ook onderzocht.


26

3.2.2 Complexiteit Volgens de auteurs zouden er verschillende concepten nodig zijn om het begrip complexiteit volledig te omschrijven. Het concept dat volgens de auteurs het begrip complexiteit het best omschrijft, is volgens hun ‘effective complexity’ (Quadrio Curzio, en Fortis, 2001, p.13). De complexiteit van een bepaalde problematiek is de lengte van de descripties over de werking van de betreffende problematiek (Quadrio Curzio, en Fortis, 2001, p.14). In eigen woorden is complexiteit de mate waarin een taak of taken voor een bepaalde medewerker complex zijn. In sommige gevallen is het lastig een dergelijk probleem op te lossen en vraagt het enige inzet van de medewerker om erover na te denken. Naar mijn mening is complexiteit van taken dus essentieel voor proactief gedrag van medewerkers. Indien het werk te standaard en eenvoudig blijft, dan motiveert dat de werknemers niet om initiatieven te nemen en om proactief te werk te gaan. Dit wordt ook getest bij het empirisch onderzoek. Volgens De Hoog e.a. (2005, p. 18) wordt de kracht van motiveren omschreven als de drang om invloed uit te oefenen op een ander persoon en met name op zijn of haar gedag en emoties.

3.2.3 Commitment Volgens den Hartog e.a., (1997, p. 72) zijn er drie kwalitatieve beïnvloedingspogingen voor een (charismatische) leider te onderscheiden. Deze zijn: commitment (betrokkenheid), compliance (toegeeflijkheid) en resistance ( weerstand). Commitment wil zeggen dat de te beïnvloeden persoon of groep uit zich zelf achter de beslissing of het verzoek van de leider gaat staan. De medewerker voelt zich betrokken bij het doel van de leider en zal daarom zijn uiterste best doen om dit doel zo goed mogelijk te verwezenlijken. Commitment is volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) absoluut nodig als de uit te voeren taak complex is en veel zelfstandigheid van de medewerker wordt vereist. Compliance is een uitkomst waarin de medewerker bereid gevonden is te doen wat er van hem/haar verwacht wordt, maar waarbij hij/zij hierover eerder apathisch dan enthousiast over is. Hierdoor zal de medewerker zich minimaal inspannen en zal ook alleen maar een taak uitvoeren als er bepaalde beloningen tegenover staan en niet omdat men zich betrokken voelt bij die taak ( den Hartog e.a., 1997, p. 73). G.R.. Gummels – Juli 2008

27

Resistance is de minst gewenste gedragshouding waar de leider mee geconfronteerd wil worden. In deze situatie is de medewerker tegen het voorstel van de leider en probeert actief het uitvoeren van de taak te vermijden. De medewerkers proberen soms de leiders van hun standpunt te overtuigen maar kunnen zelfs ook naar hogere leidinggevenden gaan om uitvoering van de opdrachten tegen te gaan (den Hartog e.a., 1997, p. 73). Den Hartog, D. en Belschak, F. omschrijven commitment als een emotionele afhankelijkheid van, een identificatie met en de betrokkenheid bij de organisatie. Er is tevens aangetoond dat er een directe relatie is tussen de supervisor commitment en individual performance en een indirecte relatie tussen organisational commitment met individual performance (Den Hartog, D. En Belschak, F., 2007, p. 603). Mensen die ernaar streven hun persoonlijke carrière tot een hoger niveau te brengen worden door de auteurs gezien als medewerkers met een hoog niveau van carreer commitment (Den Hartog, D. En Belschak, F., 2007, p. 604). Voor proactief gedrag is commitment volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) een heel belangrijke eigenschap die de medewerker moet bezitten. In het bijzonder als de uit te voeren taak complex is en veel zelfstandigheid van de medewerker wordt vereist. In het empirisch onderzoek wordt daarom commitment ook getoetst.


28

Hoofdstuk 4: Samenhang theoretisch kader

In de vorige hoofdstukken zijn de leiderschapsstijlen, de relatie tussen de leidinggevende en werknemer en theorie over proactief gedrag onder werknemers behandeld. In dit hoofdstuk wordt een samenhangend theoretisch kader gepresenteerd. In paragraaf 1 wordt de invloed die de antecedenten van proactief gedrag hebben op het proactieve gedrag van werknemers besproken. In paragraaf 2 wordt de invloed van charismatisch leiderschap op proactief gedrag besproken. Paragraaf 3 bespreekt de invloed van de transactionele leiderschapsstijl op het proactieve gedag van de followers. Paragraaf 4 gaat over de relatie die passief leiderschap heeft op proactief gedrag van de medewerkers. Tot slot wordt in paragraaf 5 gesproken over de invloed die autocratisch leiderschap heeft op proactief gedrag van followers.

4.1

De invloed van autonomie, complexiteit en commitment op proactief

gedag Zoals in hoofdstuk 3 al werd vermeld, staat autonomie bekend als zelfbepaling. Hierbij krijgt de medewerker voldoende ruimte van zijn manager om zelf beslissingen te nemen en heeft hij de ruimte om mee te denken over de aanpak van problemen en hoe die opgelost kunnen worden. Dit geeft hem de ruimte om zich proactief in te zetten op de werkvloer en om zelfstandig initiatieven te nemen. Het nemen van initiatieven in werkgerelateerde situaties dient meestal om de kwaliteit van het werk van deze werknemer te verbeteren en om lange- termijn- oplossingen te zoeken voor de problemen. Complexiteit in de taken van de medewerker zorgt voor alertheid van de medewerker op datgene waar hij mee bezig is. Dit vereist dat hij geconcentreerd te werk gaat met zijn taak en dat hij die ook serieus neemt. Tevens motiveert een complexe taak de medewerker om zelf ook initiatieven te nemen. Dit is wenselijk omdat de medewerker dan wordt gedwongen om ook over de processen na te denken om de taak te kunnen volbrengen. Dit leidt tot een proactieve manier van werken van de medewerker.


29

Voor proactief gedrag is commitment volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) een heel belangrijke factor die de medewerker moet bezitten. In het bijzonder als de uit te voeren taak complex is en er veel zelfstandigheid van de medewerker wordt vereist. Commitment wil zeggen dat de te beïnvloeden persoon of groep uit zichzelf achter de beslissing of het verzoek van de leider staat. De medewerker voelt zich betrokken bij het doel van de leider en zal daarom zijn uiterste best doen om dit doel zo goed mogelijk te verwezenlijken. Commitment is volgens den Hartog e.a., (1997, p. 73) beslist nodig als de uit te voeren taak complex is en veel zelfstandigheid van de medewerker vereist. Immers, als de medewerker zich betrokken voelt bij de taak, zal hij zich beter inzetten. Uit het bovenstaande kunnen de volgende hypothesen gesteld worden.

Hypothese 1: 1a. Autonomie heeft positief invloed op proactief gedrag

1b. Complexiteit heeft positief invloed op proactief gedrag

1c. Commitment heeft positief invloed op proactief gedrag

4.2

Invloed van charismatisch leiderschap op proactiefgedrag

In een artikel van De Hoog, Den Hartog ea (2005) is er reeds gesproken over de invloed van een leiderschapsstijl op de followers en op het vermogen deze te motiveren. In de afgelopen 20 jaar is er veel theoretisch onderzoek gedaan naar charismatisch leiderschap. Zulke leiders hebben een zodanige capaciteit dat ze hun visie over de organisatie over kunnen brengen op de followers (De Hoog e.a., 2005, p.17-18). De followers worden in grote mate beïnvloed door de gedrevenheid van hun leider, zodat zij buiten verwachting gaan presteren. Empirische studies hebben uitgewezen dat er een positieve relatie is tussen charismatisch leiderschap en een aantal metingen zoals financiële metingen van buisiness units tot het gedrag van followers (De Hoog e.a., 2005, p.18). G.R.. Gummels – Juli 2008

30

Vele onderzoekers beweren dat persoonlijke karakteristieken van mensen een belangrijke rol spelen in de leiderschapstheorie. De onderzoekers zeggen dat de persoonlijke karakteristieken zoals zelfvertrouwen, enthousiasme, creativiteit en verantwoordelijkheidsgevoel de charismatische van de niet- charismatische leiders weet te onderscheiden (De Hoog e.a., 2005, p.18). Verder hebben studies uitgewezen dat proactiviteit, dominantie, extravertie en openstaan voor nieuwe uitdagingen gerelateerd zijn aan charismatisch leiderschap. Den Hartog e.a., (1997) zeggen in ‘Inspirerend leiderschap in organisatie’ het volgende over charismatisch leiderschap: ‘het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, meer dan normaal van hen verwacht kan worden, en het vrijwillig voor laten gaan van het belang van de missie van de organisatie boven eigen belangen’. Charismatische leiders weten de medewerkers te motiveren en zijn in staat gevoel voor hun werk en het gezamenlijk doel over te brengen ( den Hartog en Koopman, 2003). Bovenstaande sluit aan op de theorie van Yukl (1999). Volgens Yukl wordt charismatisch leiderschap gedefinieerd als het effect dat leiders hebben op hun volgelingen en het gedrag dat nodig is om het effect te realiseren (Yukl, 1999, p.28). Hieruit wordt geconcludeerd dat charismatich leiderschap een rechtstreekse positieve invloed heeft op proactief gedrag van de medewerkers. Als een dergelijke leider de followers inderdaad weet te motiveren voor het werk en ze tevens enthousiast weet te maken voor de visie die hij ook uitdraagt, dan zal dit hoogstwaarschijnlijk tot een proactievere opstelling van de followers leiden. Vermoed wordt dat een follower die gevoel voor zijn werk en het gezamenlijk doel heeft (den Hartog en Koopman, 2003), proactiever te werk zal gaan.

Het begrip autonomie wordt nu in verband gebracht met loyaliteit. Dit gebeurt omdat iedere aanspraak op autonomie onmiddellijk ook verwijst naar de vraag hoe men daarbij respect kan opbrengen voor anderen, loyaliteit (Signer, E. en Wegelin, M., 1991. p.36). Als wij weten dat een leider charisma heeft, dan mag verwacht worden dat deze de followers weet te enthousiasmeren voor de organisatie en ook hun vertrouwen weet te winnen. De followers voelen zich betrokken bij de organisatie en hun werkomgeving. G.R.. Gummels – Juli 2008

31

Hierdoor worden de followers loyaal aan de leider en daardoor ook loyaal aan de organisatie (Den Hartog, D. en Belschak, F., 2007, p. 602). Naar mijn mening zal een leider zijn followers autonomie moeten geven, als hij wil bereiken dat zij zich betrokken zullen voelen bij het werk dat zij moeten verrichten. Niet alleen wordt ervan uitgegaan dat charismatische leiders followers autonomie in hun taken geven, maar tevens wordt verwacht dat deze leiders de taken complex genoeg voor hen maken. Een charismatische leider probeert zijn missie over te dragen aan de followers (Yukl, 1999, p.28). Dit betekent dat hij de taken ook complex genoeg zal maken, zodat hij op die manier de followers laat zien dat zij er ook echt bij betrokken worden. Complexiteit van taken is essentieel voor proactief gedrag van medewerkers. Als het werk te standaard en eenvoudig blijft, dan motiveert dat de werknemers niet om initiatieven te nemen en om proactief te werk te gaan. Waarschijnlijk zal het geven van complexere taken aan de followers leiden tot meer motivatie van de followers. Medewerkers die gemotiveerder zijn in hun werk zullen waarschijnlijk ook proactiever te werk gaan. Eerder werd al vermeld dat charismatische leiders de followers voldoende proberen te motiveren voor hun taak en tevens ook voor de missie van de organisatie. Dit zou er in moeten resulteren dat de follower zich betrokken voelt bij zijn taak en werkomgeving. Immers een medewerker die zich betrokken voelt bij de organisatie, presteert beter.

In hoofdstuk 4.1 is gezegd dat deze antecedenten van proactief gedrag alle drie een positieve invloed hebben op proactief gedrag van de followers. Hieruit volgt dat charismatisch leiderschap direct maar ook indirect via deze antecedenten zou moeten leiden tot een proactieve werkhouding. Hypothese 2: Charismatisch leiderschap heeft positieve invloed op het proactieve gedrag van medewerkers zowel direct als indirect via de antecedenten van proactiefgedrag.


32

4.3

Invloed van de transactionele leiderschapsstijl op proactief gedrag

Transactioneel leiderschap heeft betrekking op de ruilprocessen tussen leiders en de medewerkers. Met andere woorden; de inspanningen van de medewerker worden beloond door de leider (de Hoogh, e.a. , 2004, p. 354). Volgens De Hoogh e.a. (2004) wordt er van uitgegaan dat transactioneel leiderschap de voorganger is van charismatisch leiderschap. Charismatische leiders worden geacht het effect van transactioneel leiderschap te vergroten doordat zij in staat zijn het werk extra betekenis te geven (de Hoogh, e.a. , 2004, p. 354). Hiervan uitgaande wordt vermoed dat transactioneel leiderschap wel een direct verband zal hebben met proactief gedrag, maar dat deze niet significant positief zal zijn. Dat wil zeggen er zal een verband zijn tussen transactioneel en proactief gedrag van de followers, maar deze zal niet overduidelijk positief zijn. Verder wordt ook vermoed dat een transactionele leider een follower geen extra autonomie geeft in zijn of haar taken. Ook dat hij de taken niet altijd complex genoeg voor de follower maakt. Tevens wordt vermoed dat een dergelijk type leider de commitment van de followers niet actief zal stimuleren. Dit komt doordat hij slechts de taken uitdeelt maar zelf niet charismatisch is en ook niet probeert zijn visie en de missie van de organisatie aan de followers over te brengen. Hierdoor lijkt het alsof de transactionele leiderschapsstijl ook geen significant positief en/ of significant negatief verband met proactief gedrag zal hebben. Het zou ook zelfs kunnen dat er tussen transactioneel leiderschap en een of meerdere antecedenten van proactief gedrag niet eens een verband bestaat.

Hypothese 3: Transactioneel leiderschap heeft zowel een direct verband met proactief gedrag en waarschijnlijk geen indirecte verbanden via de antecedenten van proactiefgedrag.


33

4.4

Invloed van passiefleiderschap op proactief gedrag

De leider fungeert als rolmodel voor de werknemers. Brown e.a. (2004) zeggen dat veel medewerkers kijken naar anderen om hen heen en dat ze daarbij hun gedrag aanpassen aan dat van anderen. Op de werkvloer zal de leider degene moeten zijn die het juiste voorbeeld geeft aan de medewerkers (Brown, M. 2004, p. 117). Volgens Brown e.a. (2007) is effectieve role-moddeling een proces dat aandacht vraagt. Er zal aandacht gegeven moeten worden aan het model (in dit geval de leider) en ook aan het gedrag dat de leider probeert op te wekken bij de follower (Brown, M. 2004, p. 119). De aantrekkingskracht van een model is een belangrijke factor om de aandacht van de follower te krijgen. Een leider heeft ethische verantwoordelijkheden naar de followers toe, vooral omdat followers soms cynisch kunnen omgaan met uitspraken van leiders(Brown, M. 2004, p. 120). Passief leiderschap wordt door MLQ die eerder is genoemd in hoofdstuk 2 als het minst effectief beschouwd (De Hoogh e.a, 2004, p.360). Het gaat om een reactieve manier van leiding geven waarbij de leiders alleen in actie komen wanneer problemen al chronisch of serieus zijn (De Hoogh e.a, 2004, p.358). Verwacht wordt dat de passieve leider de follower veel autonomie geeft omdat hij op deze manier het werk van zich af kan stoten. Door de medewerkers veel autonomie te geven, nemen zij ook meer de verantwoordelijkheid van de taken op zich. De leider heeft geen interesse in het werk en zal dus zijn taak als rolmodel ook niet correct uitvoeren in die zin dat hij de followers niet voldoende motiveert. Hierdoor voellen zij zich ook weinig betrokken bij hun werk en bij de organisatie. Tevens maakt hij de taken ook niet uitdagend en spannend genoeg voor de follower. Hij doet slechts het hoognodige wat van hem verwacht wordt en hierdoor nemen, volgens het rolemodel van Brown e.a. (2007), de followers dit gedrag ook over. Uit bovenstaande wordt vermoed dat de passieve manier van leiding geven een negatieve invloed zal hebben op het proactieve gedrag van de followers. Verwacht wordt dat passief leiderschap indirect via autonomie een positief effect kan hebben op proactief gedrag. De leider verschaft de medewerker veel autonomie. Eerder is naar voren gekomen dat autonomie positieve invloed heeft op proactief gedrag. Passief leiderschap zal indirect via commitment en complexiteit een negatieve invloed hebben op proactief gedrag. G.R.. Gummels – Juli 2008

34

Hypothese 4: Passief leiderschap zal waarschijnlijk in directe en indirecte lijn via complexiteit en commitment een negatieve invloed hebben op proactief gedrag van followers en waarschijnlijk indirect via autonomie een positieve invloed.

4.5

Invloed van autocratisch leiderschap op proactief gedrag

Autocratisch gedrag is volgens De Hoogh e.a (2004) erop gericht de machtspositie van de leider te vergroten en de afhankelijkheid van de medewerkers te bevestigen. De CLIO die genoemd werd in hoofdstuk 2 bevat daarom een deel dat ‘autocratisch leiderschap’ meet. Bij autocratisch leiderschap wordt er meer aandacht besteed aan het vergroten van de machtspositie van de leider en de afhankelijkheid van de medewerkers. Er wordt verwacht dat autocratisch leiderschap als weinig effectief wordt beoordeeld en weinig of geen samenhang met charisma en empowerment vertoont (De Hoogh e.a, 2004, p.357). Volgens onderzoek leidt autocratisch leiderschap noch tot satisfactie, noch tot productiviteit van de followers (De Hoogh e.a, 2004, p.360). Een autoctatische leider geeft de follower geen autonomie maar slechts taken die hij/zij moet uitvoeren. Door het controlerend gedrag van de leider krijgt de medewerker geen kans om zich proactief in te zetten. Verder worden de beslissingen alleen genomen door de leider. De medewerkers worden niet gestimuleerd om mee te denken over de taken en/ of oplossingen van problemen waardoor zij zich ook niet betrokken zullen voelen bij de organisatie.Waarschijnlijk zullen de medewerkers ook bang zijn om taken uit te voeren, waar expliciet om is gevraagd door de leider, uit de vrees dat zij dan fouten zullen maken en dat zij daarop zullen worden afgerekend. Uit het bovenstaande wordt verwacht dat autocratisch leiderschap een reactieve houding bij followers teweeg zal brengen. Hypothese 5: Autocratisch leiderschap heeft waarschijnlijk geen invloed op proactief gedrag van medewerkers of wekt juist een reactieve houding bij de followers


35

Hoofdstuk 5: Methode van onderzoek

Alvorens er wordt overgegaan tot het praktische gedeelte van deze thesis, wordt in dit hoofdstuk beschreven hoe het onderzoek betreffende het meten van de verschillende leiderschapsstijlen en het proactieve gedrag onder medewerkers is opgesteld en uitgevoerd. In paragraaf 1 wordt gesproken over de opzet van het onderzoek. Deze paragraaf wordt onderverdeeld in twee subparagrafen waarin de enquête en de doelgroepbepaling worden besproken. Paragraaf 2 behandelt de onderzoeksmethode: hoe er te werk is gegaan bij dit onderzoek. Paragraaf 3 behandelt vervolgens het meetinstrument waarvan gebruik gemaakt is voor het verkrijgen van de empirische gegevens. Paragraaf 4 behandelt de theorie over de CLIOvragenlijst waarvan gebruik gemaakt is bij het empirisch onderzoek. Tot slot wordt in paragraaf 5 de enquêteindeling weergegeven en als laatst komt in paragraaf 6 de resultatenanalyse naar voren.

5.1

Opzet van het onderzoek

De personen over wie wij een uitspraak willen doen, noemen Baarda & de Goede (2001, p.35) een populatie. De populatie is echter erg groot en dit maakt het moeilijk een onderzoek te doen naar de gehele populatie. Er wordt ervoor gekozen om een steekproef uit de populatie te nemen. Een steekproef is volgens Baarda & de Goede (2001, p150) een onderzoek, waarbij je niet met de gehele populatie werkt maar met een deel daarvan. Dit deel wordt de steekproef genoemd. Er wordt onderscheid gemaakt tussen aselecte en selecte steekproeven. In dit onderzoek is er sprake van een aselecte steekproef omdat de onderzoekseenheden geheel willekeurig gekozen zijn (Baarda & de Goede, 2001, p150).

5.1.1 De Enquête Er is reeds eerder vermeld dat de informatie voor het onderzoek verworven zou worden door middel van een schriftelijk interview, oftewel met een enquête. Bij schriftelijk interviewen worden de vragenlijsten meestal naar de te interviewen personen toegestuurd (Baarda & de Goede, 2001). G.R.. Gummels – Juli 2008

36

De reden, dat is gekozen voor schriftelijk interviewen is dat je in een korte tijd meer mensen kunt bereiken dan bij mondelinge interviews en dat het ook minder geld kost. Nadelen van schriftelijk interviewen is dat het enige tijd kost om de enquêteformulieren verzendklaar te maken en ook dat de respons soms laag kan zijn, doordat mensen de formulieren niet terugsturen (Baarda & de Goede, 2001, p.226). Dit laatste heeft zich bij dit onderzoek helaas ook voorgedaan. Volgens Baarda e.a. (2000, p.13-20) zijn er verschillende soorten enquêtes mogelijk. Deze worden hieronder in het kort genoemd. • Mondelinge enquête; voordelen zijn dat deze vorm geschikt is voor open en/ of ingewikkelde vragen, het non-respons percentage is relatief laag en de vragenlijst mag ook relatief langer zijn. De nadelen van mondelinge enquête zijn dat het een dure manier van informatie verzamelen (tijd en geld) is en dat het niet anoniem is, en daarmee dus gevoelig voor sociale wenselijkheid. • Schriftelijke enquête; voordelen zijn dat deze vorm goedkoop is, makkelijk te organiseren en anoniem is. Ook is deze vorm van dataverzameling minder gevoelig voor sociale wenselijkheid. De nadelen zijn dat de non-respons op schriftelijke enquêtes groot is en ook de dat de kans bestaat dat enquêteformulieren onvolledig zijn ingevuld. Verder zijn de enquêtes ook niet geschikt om ingewikkelde vragen te stellen. • Telefonische enquête; deze vorm is erg geschikt als zowel de respondent als de interviewer of een daarvan weinig tijd heeft en tevens is deze manier van data verzamelen goedkoop. Een nadeel is wel dat het moeilijker is om complexe vragen te stellen. • Enquête met behulp van het internet: dit is een makkelijke manier van data verzamelen waarbij men de enquêtes verstuurd via het internet ( e-mail). • Enquêtes afgenomen in groepsverband; hier worden de vragen in groepsverband aan de respondenten voorgelegd. Dit dient dan om een discussie in gang te zetten.


37

5.1.2 Doelgroepbepaling Voor de uitvoer van dit empirische onderzoek is gebruik gemaakt van een schriftelijke enquête. Er zijn ongeveer 150 enquêteformulieren verstuurd onder medewerkers van verschillende bedrijven. Deze enquêtes zijn afgenomen in bedrijven in Nederland en in Suriname. Er zijn formulieren verdeeld over twee grote overheidsorganisaties. Ook zijn er formulieren uitgedeeld in twee grote organisaties in Suriname en tevens in diverse kleinere ondernemingen in Nederland.

5.2

Onderzoeksmethode

Om te onderzoeken in hoeverre een leiderschapsstijl invloed heeft op het proactieve gedrag van medewerkers, is er een onderzoek opgezet bestaande uit een literatuuronderzoek naar leiderschapstheorieën en tevens een literatuuronderzoek over proactief gedrag van mensen in de organisatie. Voor het empirisch onderzoek zijn er twee vragenlijsten bestaande uit respectievelijk 78 om 10 vragen opgesteld. Deze vragen moeten meer inzage geven in de relatie tussen leiderschapsstijlen en de invloed daarvan op het proactieve gedrag van medewerkers. Tevens zullen de resultaten van dit empirisch onderzoek antwoord moeten geven op de hypothesen die gesteld zijn aan de hand van het theoretisch onderzoek. Bij het empirisch onderzoek is gekozen voor het gebruik van een vragenlijst omdat op deze manier relatief snel informatie verzameld kan worden. Er is gebruik gemaakt van twee vragenlijsten per ondervraagde. De eerste vragenlijst is een vragenlijst met 78 vragen die de werknemer moet invullen. De vragen hebben betrekking op de werknemer en zijn opstelling binnen de organisatie en tevens op zijn of haar leidinggevende. Om zeker te weten dat de medewerker de vragen, die hij/zij over zich zelf moet invullen wel betrouwbaar zijn, is er een tweede vragenlijst van maar 10 vragen opgesteld die de werknemer aan een collega mag geven die deze vragenlijst vervolgens invult. De vragen van deze lijst hebben dan betrekking op de medewerker en kunnen toetsen of de antwoorden die de medewerker geeft over zichzelf overeenkomen met de antwoorden die de collega geeft over dezelfde medewerker.


38

Voor het onderzoek hebben we 100 formulieren in totaal retour ontvangen van de respondenten. Deze zijn gebruikt om een uitspraak te doen over de hypothesen.

5.3

Meetinstrument

Om de variabelen van dit empirisch onderzoek te meten is er gebruik gemaakt van bestaande meetinstrumenten. Deze instrumenten zijn door prof. Den Hartog en D.R. Belschak, beiden verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, reeds eerder gebruikt. Tevens zijn deze meetinstrumenten ontwikkeld, getest en valide gebleken, waardoor aangetoond is dat dit onderzoek als betrouwbaar beschouwd mag worden. De vragenlijst van dit onderzoek is opgebouwd uit drie delen. Deze delen zullen geanalyseerd worden en tevens zullen er verbanden tussen de onderwerpen uit deze delen gelegd worden. Er zijn vragen die de verschillende leiderschapsstijlen meten. Verder zijn er vragen met betrekking tot de werkplek, de organisatie en proactief gedrag binnen organisaties. Als laatste wordt er een beperkt aantal socio-demografische vragen gesteld. Deze kunt u terug vinden in bijlage 1 van deze thesis.

5.3.1 Leiderschapsstijlen Het eerste deel van de vragenlijst van dit onderzoek is ontleend aan de Nederlandstalige vragenlijst voor Charismatisch Leiderschap In Organisaties, de CLIO, die door de Hoogh, den Hartog & Koopman (2004) is ontwikkeld. Met deze vragen wordt nagegaan van welke type leiderschapsstijl er sprake is. De vier leiderschapsstijlen zijn charismatische, autocratische, transactionele en passieve leiderschapsstijl. Het eerste gedeelte van de vragenlijst bestaande uit 27 stellingen is als volgt opgebouwd: De stellingen 1, 4, 5, 7, 8, 13, 16, 17, 19, 23, 26 uit de vragenlijst meten de charismatische leiderschapsstijl. Een voorbeeld uit de schaal charismatisch leiderschap is: ‘Moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken’. De stellingen 2, 10, 12, 15, meten passieve leiderschapsstijl. Een voorbeeld uit de schaal passief leiderschap is: ‘Toont zich aanhanger van het gezegde “grijpt alleen in als het noodzakelijk is”’. G.R.. Gummels – Juli 2008

39

De stellingen 3, 18, 20, 22, 25 meten autocratische leiderschapsstijl. Een voorbeeld uit de schaal autocratisch leiderschap is: ‘Duldt geen afwijkende meningen meer als hij/zij een beslissing heeft genomen’. De stellingen 6, 9, 1, 14, 21, 27 meten transactionele leiderschapsstijl. Een voorbeeld uit de schaal transactioneel leiderschap is: ‘Hecht heel veer waarde aan heldere afspraken en eerlijke beloningen’. De respondenten werd gevraagd aan te geven in welke mate het gedrag van de leidinggevende overeenkomt met de uitspraak. Er werd gebruik gemaakt van een 7-puntLikert- schaal, die loopt van 1 (helemaal niet) naar 7 (altijd).

5.3.2 Organisatie, werkplek en gedrag medewerkers In het tweede gedeelte van de vragenlijst worden er vragen gesteld die betrekking hebben op de organisatie, de werkplek en het proactief gedrag van de medewerkers. Dit gedeelte is onderverdeeld in zes categorieën vragen. De eerste categorie meet autonomie op de werkplek, de tweede meet de complexiteit van de werktaak, de derde meet het gevoel van de medewerker over de organisatie waarin hij/zij werkt, de vierde meet het gedrag van de medewerkers op hun werkplek, de vijfde categorie vragen meet de zelfverzekerdheid van de medewerkers en in de zesde categorie vragen wordt de medewerkers gevraagd naar hun mening over hun baan (doeloriëntatie).

5.3.3 Socio-demografisch Het laatste deel van de vragenlijst van dit onderzoek bestaat uit algemene sociodemografische vragen. Deze zijn noodzakelijk om inzicht te krijgen in de achtergrond van de respondent. Er wordt hier bijvoorbeeld gevraagd naar geslacht, leeftijd, aantal jaren werkervaring, opleidingsniveau en hoogst genoten opleidingsniveau.


40

5.4

CLIO

In de afgelopen jaren heeft het accent binnen leiderschapsonderzoek zich verplaatst van ‘transactionele’ modellen naar theorieën die het accent leggen op ‘transformationeel’ of ‘charismatisch’ leiderschap (De Hoog, Den Hartog e.a., 2004). Bij transactionele modellen worden ruilprocessen tussen medewerker en leider benadrukt doordat de leider slechts de inspanningen van de medewerker beloont. De charismatische of transformationele leiderschapsstijl vergroot het effect van transactioneel leiderschap enigszins doordat het in staat is werk extra betekenis te geven. Het gevolg hiervan is dat medewerkers zelfs bereid zijn meer te doen dan wat van hen verwacht wordt (De Hoog, Den Hartog e.a., 2004). Het meeste onderzoek naar charismatisch leiderschap is uitgevoerd door middel van een ‘ Multifactor Leadership Questionaire’ dat ontwikkeld is door Bass en collega’s (De Hoog, Den Hartog e.a., 2004). De MLQ contrasteert transformationeel leiderschap met verschillende dimensies van transactioneel en passief leiderschap. Zo kent de meest recente MLQ versie 4 subdimenties van transformationeel leiderschap (den Hartog, van Muijen en Koopman, 1994, p.156). Charisma: de charismatisch leider heeft charisma en wekt trots, vertrouwen en respect bij zijn medewerkers. Inspiratie: hier staan de communicatie van de visie, het gebruik van symbolen en de voorbeeldfunctie van de leider centraal. Echter is er in vergelijking met andere leiderschapsstijlen ook kritiek op de MLQ vragenlijst gekomen zowel op conceptualisatie als operationalisatie (De Hoog, Den Hartog e.a., 2004, p.355). De kritiek gaat voornamelijk over het feit dat de machtsverdeling bij charismatisch leiderschap ondervertegenwoordigd is, vergeleken met de instrumenten. De instrumenten besteden verder weinig aandacht aan de positieve aspecten van transactioneel leiderschap. Bij de Multifactor Leaderschip Questionnaire wordt er gesproken over drie vormen van leiderschap namelijk: transactioneel, transformationeel en laissez-faire, die te vergelijken is met de passieve leiderschapsstijl. De Autocratische leiderschapsstijl wordt in MLQ totaal niet behandeld. De auteurs De Hoog, Den Hartog e.a. (2004) hebben een vragenlijst voor Charismatisch Leiderschap in organisaties (CLIO)ontwikkeld. Hierbij maken zij onderscheid tussen 4 G.R.. Gummels – Juli 2008

41

schalen van leiderschap. Deze zijn; autocratisch, transactioneel, passief leiderschap en charismatisch leiderschap. De CLIO vragenlijst is een methode om de vier stijlen van leiderschap te meten in een organisatie. Ook meet de CLIO ‘empowerment’ gericht leiderschap. Onder ‘empowerment- gericht’ leiderschap wordt verstaan: de leidinggevende heeft individuele aandacht voor zijn medewerkers en stimuleert deze ook om meer initiatief en verantwoordelijkheid te nemen (de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2004, p. 355). Aangezien de MLQ de meest gebruikte questionnaire is voor transformationeel- of charismatischleiderschap zou het logisch lijken dat die gebruikt werd voor dit onderzoek. Er is echter gekozen voor gebruikmaking van de CLIO vragenlijst van De Hoog, Den Hartog e.a. (2004) aangezien in deze vragenlijst alle vier leiderschapsstijlen meegemeten worden. De CLIO mag gezien worden als follower van de MLQ omdat er bij het ontwikkelen van de CLIO rekening is gehouden met de kritiekpunten die zijn gerezen rondom de MLQ en andere vragenlijsten (de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2004, p. 355). De CLIO laat tevens zien hoe het zich verhoudt tot de andere vragenlijsten. De CLIO tracht zowel charismatisch als niet-charismatisch gedrag te meten (de Hoogh, den Hartog & Koopman, 2004, p. 359). Volgens de auteurs is een belangrijk ontwerp in de leiderschapsvragenlijsten het feit dat er bij deze vragenlijsten voldoende aandacht is besteed aan de betrouwbaarheid en validiteit. Ze zijn valide omdat ze gebruikt worden voor verschillende doelen zoals ontwikkelingsdoelen, maar ook voor selectie van leiders. Ook kunnen verschillende groepen ( medewerkers, leidinggevenden , collega’s) optreden als beoordelaars van het gedrag van de leider (De Hoog, Den Hartog e.a., 2004, p.355). Instrumenten moeten volgens de auteurs equivalent zijn aan alle groepen beoordelaars en aan de verschillende gebruiksdoelen wanneer de uitkomsten met elkaar vergeleken zullen worden. In tegenstelling tot de CLIO hebben voorgaande studies zich gericht op enkele groepen beoordelaars of op gebruik voor een bepaald doel. Studies wijzen uit dat charismatische leiderschap een positiever effect heeft op prestatiecriteria van followers dan de transactionele leiderschapsstijl (De Hoog, Den Hartog e.a., 2004, p.355).


42

5.5

Enquête indeling

Eerder in de literatuur zijn er variabelen genoemd om de hypothesen te kunnen toetsen. Deze variabelen zijn in de enquête opgenomen in de vorm van vragen of stellingen. De respondent kan hierbij de mate waarmee hij het eens is met de stelling aangeven met behulp van een zevenpuntsschaal. Deze methode staat bekend als de linkertschaal. De antwoordcategorieën zijn volstrekt mee oneens, mee oneens, gedeeltelijk mee oneens, neutraal, gedeeltelijk mee eens, mee eens, volledig mee eens.

De eerste enquête is opgebouwd uit acht onderdelen. Deze zijn: 1. De leidinggevende •

Charismatisch 1,4,5,7,8,13,16,17,19,23,26

•

Transactioneel 6,9,11,14,21,27

•

Autocratisch 3,18,20,22,24,25

•

Passief 2,10,12,15,28,29

2. Autonomie op de werkplek 3. Complexiteit/verantwoordelijkheid 4. Gevoel medewerker voor de organisatie 5. Proactief gedrag 6. Zelfverzekerdheid 7. Doelgeoriënteerd 8. Persoonlijk De enquête bestaat uit twee deelenquêtes. De eerste enquête is opgebouwd uit 72 stellingen en 6 persoonlijke vragen. Deze enquête wordt aan de medewerker gegeven met het verzoek die in te vullen. Vervolgens is de tweede subenquête bedoeld voor een collega van die medewerker. Deze collega moet een aantal vragen beantwoorden waaruit zou moeten blijken dat de medewerker inderdaad zijn enquête naar waarheid heeft ingevuld. Deze subenquête is opgebouwd uit 8 stellingen en 2 persoonlijke vragen. De stellingen testen allemaal de verschillende variabelen die eerder in hoofdstuk 4 zijn gesteld. De variabelen zijn, zoals eerder vermeld, afkomstig uit onder andere de literatuur G.R.. Gummels – Juli 2008

43

van Den Hartog, D.N. Koopman, P.L.& Van Muijen J.J.(1997), Crant, M. (2000) en Fay, D en Frese, M. (2001). De enquête bevat gesloten vragen; dit heeft als functie de codering van de antwoorden mogelijk te maken. De enquêtes horen geheel anoniem verspreid te worden om het risico van sociaal wenselijke antwoorden te krijgen, beperkt te houden of te geheel te voorkomen. De gegevens die verkregen zijn, worden verwerkt in het computerprogramma ‘Statistical Package for the Social Sciences’, beter bekend als SPSS. Dit is een erg frequent gebruikt statisch programma op universiteiten en andere onderzoeksinstellingen. Met dit programma kunnen makkelijk alle gangbare statistische procedures worden toegepast op gegevensbestanden en kunnen de resultaten op diverse manieren in tabellen en grafieken gepresenteerd worden (De Vocht, 2005, p.11).

5.6

Resultatenanalyse

Na het verzamelen van de informatie, zal deze worden geanalyseerd met behulp van het computerprogramma ‘Statistical Package for the Social Sciences’, beter bekend als SPSS. SPSS is één van de meest gebruikte statistische programma’s op universiteiten, hogescholen en andere onderzoeksinstellingen. Dit programma wordt gebruikt om alle gangbare statistische procedures toe te passen op grote gegevensbestanden en kan de resultaten tevens op diverse manieren in tabellen en grafieken presenteren (De Vocht, 2005, p. 11). Op basis van de enquêtes wordt besloten of de vijf eerder genoemde hypotheses worden ondersteund of verworpen. Het volgende hoofdstuk beschrijft de resultaten en analyse uit de enquête.


44

Hoofdstuk 6: Resultaten van het onderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten uit het empirisch onderzoek besproken. In paragraaf 6.1 worden de respondenten uit het empirisch onderzoek besproken. En paragraaf 6.2 beschrijft de uitslagen van de statistische toetsen aan de hand van een multiple regressieanalyse.

6.1

Respondenten

Er is reeds eerder vermeld dat de respondenten uit dit onderzoek medewerkers zijn binnen grote en kleine ondernemingen in zowel Nederland als in Suriname. De enquête is gehouden onder werknemers die onder een bepaalde leider functioneren.

Persoonsgegevens uit het empirischonderzoek Geslacht Man Vrouw Totaal

Aantal 45 55 100

% 45 55 100

Opleidingsniveau Middelbaar MBO HBO Universiteit Totaal

Aantal 2 46 43 9 100

% 2 46 43 9 100

Tabel 5: Persoonsgegevens respondenten uit empirisch onderzoek.

Er zijn ongeveer 150 enquêteformulieren uitgedeeld. De respons was echter veel lager. Voor dit empirisch onderzoek zijn er uiteindelijk 100 formulieren gebruikt. Een mogelijke reden dat er minder formulieren geretourneerd zijn, is dat de medewerkers door hun leidinggevende zijn benaderd voor het deelnemen aan de enquête .


45

Hierdoor durfden sommige respondenten misschien hun mening niet te geven. De uitspraken die naar aanleiding van de verkregen data worden gedaan, geven vanwege het geringe aantal respondenten een indicatie en kunnen dus niet als representatief worden beschouwd. Uit de persoonsgegevens (zie tabel 5) van de respondenten komt naar voren dat er meer vrouwelijke 55 (55%) dan mannelijke respondenten 45 (45%) waren. Uit tabel 5 blijkt ook dat 2 % van de werknemers een middelbaar opleidingsniveau heeft, 46% een MBO- opleidingsniveau heeft, 43% een HBO- opleidingsniveau heeft en dat slechts 9% een universitair opleidingsniveau heeft. Uit de data-analyse is tevens duidelijk geworden dat het gemiddeld aantal jaren werkervaring van de medewerkers en de standaarddeviatie respectievelijk Xgem_werkervaring= 13.91 jaar en s = 12.074 zijn en dat het gemiddelde van het aantal contracturen van de medewerkers en de standaarddeviatie daarvan respectivelijk Xgem_urencontract= 36.73 uur en s= 4.42 bedraagt.

6.2

Multiple regressieanalyse

Er wordt gebruik gemaakt van de multiple regressieanalyse om de verbanden tussen de eerder onderzochte variabelen verder te bestuderen. Bij een regressieanalyse wordt een causale relatie tussen een afhankelijke variabele Y en één of meerdere variabelen Xi verondersteld (de Vocht, A. 2004, p.202). Het is dus mogelijk om waarden van een afhankelijke variabele te voorspellen aan de hand van één of meerdere onafhankelijkere variabelen. Bij een regressieanalyse wordt bepaald welke variabele de uitkomst van de andere variabele beïnvloedt. Bij deze empirische studie wordt de causale relatie tussen de variabelen slechts theoretisch verondersteld. In de eerste instantie wordt de relatie tussen de antecedenten van proactief gedrag en de vier leiderschapsstijlen onderzocht. Gesteld wordt, dat de drie antecedenten van proactief gedrag de afhankelijke variabele (Y) vormen en dat de vier leiderschapsstijlen de onafhankelijke variabele (Xi) vormen. Vervolgens wordt gekeken naar de relatie tussen proactief gedrag en de drie antecedenten van proactief gedrag. Gesteld wordt dat proactief gedrag de afhankelijke variabele (Y) vormt en dat de drie antecedenten van proactief gedrag de onafhankelijke varabele (Xi) vormen. G.R.. Gummels – Juli 2008

46

Hierna wordt de relatie onderzocht die een bepaalde leiderschapsstijl heeft met proactief gedrag, eerst zonder controle van de antecedenten, daarna met controle. Gesteld wordt dat proactief gedrag de afhankelijke variabele (Y) vormt en dat de vier leiderschapsstijlen de onafhankelijke (Xi) vormen.

6.2.1 Relatie tussen de antecedenten van proactief gedrag en de vier leiderschapsstijlen Relatie autonomie met de 4 leiderschapsstijlen Met behulp van een multiple regressieanalyse model, met autonomie als afhankelijke variabele (Y) en charismatisch leiderschap, autocratisch leiderschap, transactioneel leiderschap en passief leiderschap als onafhankelijke variabele ((respectievelijk) X1, X2, X3, X4), is een significant positief effect gebleken tussen charismatisch leiderschap en autonomie en een significant negatief effect tussen autocratisch leiderschap en autonomie (Beta=0.502, t(88) = 3.083, p=0.02 respectievelijk Beta=-0.205, (t88) = -2.013, p=0.024).

Relatie commitment met de 4 leiderschapsstijlen Een multiple regressie analysemodel, met commitment als afhankelijke variabele en charismatisch leiderschap, autocratisch leiderschap, transactioneel leiderschap en passief leiderschap als onafhankelijke variabele, geeft aan, dat er een significant positief effect is gebleken tussen charismatisch leiderschap en commitment (Beta=0.875, t(88)=6.57, p<0.001), en een significant negatief effect tussen autocratisch leiderschap en commitment (Beta=-0.145, t(88) = -1.74, p= 0.043).


47

Relatie complexiteit met de 4 leiderschapsstijlen Aan de hand van een multiple regressieanalyse model, met complexiteit als afhankelijke variabele en charismatisch leiderschap, autocratisch leiderschap, transactioneel leiderschap en passief leiderschap als onafhankelijke variabele, is slechts significant positief verband gebleken tussen charismatisch leiderschap en complexiteit (Beta=0.394, t(88) = 2.314, p= 0.012). De andere onafhankelijke variabelen vertonen geen significante verbanden met complexiteit.

6.2.2 De invloed van de antecedenten van proactief gedrag op proactief gedrag Relatie van de antecedenten met proactief gedrag Om dit te onderzoeken is in eerste instantie een multiple regressiemodel gebruikt met proactief gedrag als afhankelijke variable en de 4 leiderschapsstijlen als onafhankelijke variabele. Hieruit is slechts een significant positief effect van Transactioneel leiderschap op proactief gedrag waarneembaar, (Beta=0.278, t(86)=1.75, p=0.042). Vervolgens is er een multiple regressiemodel getoetst met proactiviteit als afhankelijke variabele en autonomie, commitment en complexiteit als onafhankelijke variabele. Hieruit is gebleken dat commitment een significant effect heeft op proactief gedrag (Beta=0.282, t(92) = 2.64, p=0.005), en dat autonomie een marginaal significant effect heeft (Beta=0.143, t(92) = 1.32, p= 0.085). Wanneer echter charismatisch leiderschap, autocratisch leiderschap, passief leiderschap en transactioneel leiderschap als onafhankelijke variabele worden toegevoegd aan de bovengenoemde regressie, blijken de laatst genoemde effecten niet significant en dus spurieus. Er kan derhalve ook geen sprake zijn van indirecte effecten van de leiderschapsstijlen op proactief gedrag. Er is dus alleen een effect van transactioneel leiderschap op proactief gedrag zichtbaar (Beta=0.326, t(83)= 2.015, p=0.024).


48

Hoofdstuk 7: Conclusie en discussie In dit laatste hoofdstuk van de thesis zal in paragraaf 1 een terugkoppeling van de theorie en de empirie plaatsvinden. Op basis van de informatie uit de resultaten geven wij antwoord op de deelvragen en expliciet op de probleemstelling van het onderzoek. In paragraaf 2 worden beperkingen van het onderzoek besproken en worden er ook eventuele suggesties gedaan voor verder onderzoek. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk komt een persoonlijke evaluatie aan de orde.

7.1

Conclusie

Het doel van dit onderzoek was om door middel van een theoretische studie naar de verschillende leiderschapsstijlen een uitspraak te doen over de invloed, die een leiderschapsstijl heeft op het proactieve gedrag van de medewerkers. Op grond van die doelstelling werd er eerst onderzoek verricht en is de volgende onderzoeksvraag aan de orde gekomen: Hoe beïnvloedt de stijl van leiding geven van leiders het proactief gedrag van medewerkers binnen de organisatie? De volgende deelvragen zijn ondersteunend geweest aan de centrale vraagstelling. Deze waren noodzakelijk om gestructureerd tot een antwoord op de centrale vraagstelling te komen.

Deelvragen betreffende het literatuuronderzoek: Welke verschillende leiderschapsstijlen worden in de bestaande literatuur besproken en hoe onderscheiden zij zich van elkaar?

Welke zijn de antecedenten van proactief gedrag. Wat is hun invloed op proactief gedrag?


49

Hebben de verschillende leiderschapsstijlen rechtsteeks en/ of via de antecedenten invloed op proactief gedrag van medewerkers?

Om te beginnen wordt er antwoord geven op de eerste deelvraag. Er zijn bij de theoretische studie verscheidene artikelen gebruikt van diverse auteurs. Er kwam echter naar voren dat de leiderschapsstijlen onder te verdelen zijn in vier type leiders. De charismatische leider; deze heeft met zijn charisma een goede invloed op zijn medewerkers. De transactionele leider; deze leider zorgt ervoor dat de medewerker zich in een situatie bevindt waarin hij goede prestaties kan leveren voor de organisatie. Dat wil zeggen dat hij ervoor zorgt dat een medewerker alle voorzieningen heeft om zijn/haar werk naar behoren te kunnen uitoefenen. Als derde is er de autocratische leider; deze leider is erop gericht zijn machtspositie te vergroten en tevens ook de afhankelijkheid van de medewerkers naar hem toe te bevestigen. Als laatste volgt de passieve leider; de leider die weinig voelt voor de organisatie, probeert het nemen van beslissingen en het geven van opdrachten zoveel mogelijk te vermijden.

Uit de literatuur aangaande proactive behaviour zijn er drie verschillende antecedenten van proactief gedrag naar voren gekomen; autonomie, commitment en complexiteit. Deze zijn als variabelen gebruikt en vervolgens verwerkt in een enquête en voorgelegd aan de doelgroepen. Er is tijdens de analyse van de variabelen gekeken naar de relatie tussen de vier leiderschapstijlen en de drie antecedenten van proactief gedrag. Tevens is er gekeken naar de relatie tussen de drie antecedenten van proactief gedrag met proactief gedrag zelf. En als laatste is er gekeken naar de directe relatie van de vier leiderschapsstijlen met proactief gedrag en de indirekte relatie via de drie antecedenten. Hieronder vindt u een model dat dit verduidelijkt.


50

Leiderschapsstijlen

Antecedenten van proactiefgedrag

Proactiefgedrag

Charismatischleider

Autonomie

Autocratischleider

Commitment

Proactiefgedrag

Passieve leider

Complexiteit Transactionele leider

Tabel 6: Bron: Gary Gummels Juli 2008 Tabel index: Invloed van de ene variabele op de andere Positieve invloed Negatieve invloed


51

Na analyse van de binnengekregen data, is gebleken dat autonomie en commitment een positieve invloed hebben op proactief gedrag. Dat wil zeggen dat als een leider die zijn medewerkers autonomie en commitment geeft, hij proactiviteit bij de medewerker stimuleert. Dit was ook een verwachting vanuit de literatuur ( hypothese 1a en 1c). Deze uitkomst is slechts van toeppassing op de analyse die getoetst werd aan de antecedenten van proactief gedrag en proactief gedrag zelf. Er werd in hoofdstuk 6.2.2 al reeds gezegt dat deze relaties komen te vervallen als de leiderschapsstijlen ook in het onderzoek meegenomen worden. Hierdoor zijn er geen indirekte verbanden meer mogelijk tussen de leiderschapstijlen en proactief gedrag. Er is uit empirisch onderzoek geen direkt verband gevonden tussen complexiteit en proactief gedrag in tegenstelling tot de verwachting ( hypothese 1b). De verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat het complex zijn van een taak toch niet zo een grote rol speelt voor de medewerker om zich proactief op te stellen. Middels de empirische studie is nagegaan of de verschillende leiderschapsstijlen invloed hebben op proactief gedrag, hetzij indirect via de antecedenten van proactief gedrag, of rechtstreeks. Deze verbanden zullen nu besproken worden aan de hand van de vier leiderschapsstijlen. Gebleken is na analyse van de data dat charismatisch leiderschap zowel direct als indirect geen invloed heeft op proactief gedrag. Er werd verwacht dat charismatisch leiderschap wel een verband zou hebben met proactief gedrag. Deze verwachting is gebasseerd op het feit dat er in de literatuur gezegd wordt dat een charismatiche leider zijn medewerkers stimuleert en motiveert bij het nemen van eigen initiatieven. Een verklaring voor het feit dat er geen verband bestaat tussen charismatisch leiderschap en proactief gedrag is waarschijnlijk dat het hebben van charisma niet voldoende is om medewerkers proactiever te laten zijn. Waarschijnlijk is het de combinatie van charisma hebben en het geven van autonomie aan de medewerkers naast het feit dat de medewerkers zich betrokken moeten voellen bij hun taak en dat de medewerkers een proactieve persoonlijkheid hebben. Dit werd genoemd in hoofdstuk 3 (pagina 23) van deze thesis. Er werd toen gezegt dat de medewerkers een proactive houding hebben maar tevens ook interpersoonlijke en interactieve skills hebben moeten beschikken(Crant, M. ,2000, P. 442).


52

Kennelijk weegt het beschikken over een proactieve persoonlijkheid van de medewerkers erg zwaar, gezien de uitkomst van dit onderzoek. Charismatisch leiderschap heeft wel positieve invloed op autonomie, commitment en complexiteit.

Geheel naar verwachting komt uit de data-analyse naar voren dat autocratisch leiderschap geen invloed heeft op proactief gedrag bij medewerkers. Ook heeft autocratisch leiderschap een negatieve invloed op autonomie en op commitment. Dit kan heel goed zijn vanwege het feit dat een autocratische leider alles op zijn manier wil laten gebeuren en dat hij dus zijn medewerkers geen autonomie geeft. Zij voelen zich hierdoor niet betrokken bij hun taak en verliezen hierdoor ook motivatie voor het werk. Dit verklaart ook de negatieve invloed op commitment. Verwacht zou worden dat er een indirect negatief verband zou bestaan tussen autocratisch leiderschap en proactief gedrag via de antecedenten. Dit wordt verondersteld omdat er verwacht werd dat er een negetief verband is tussen autocratisch leiderschap en de antecedenten van proactief gedrag. Echter komt dat niet naar voren uit de data-analyse. Uit de dataanalyse is ook naar voren gekomen dat passief leiderschap helemaal geen invloed heeft op proactief gedrag. Dat wil zeggen niet positief maar ook niet negatief. Dat werd niet verwacht op basis van de literatuur. Verwacht werd dat passief leiderschap in directe en indirecte lijn via complexiteit en commitment een negatieve invloed zou hebben op proactief gedrag van medewerkers. Dit werd gedacht omdat de verwachting was dat een passieve leider zijn medewerkers geen complexe taken toebedeelt en ook de medewerker totaal niet stimuleert waardoor de medewerker zich minder betrokken voelt bij de organisatie. Een medewerker die zich minder betrokken voelt, zal ook niet proactief te werk gaan. Transactioneel leiderschap komt het meest naar verwachting uit de uitkomst van de dataanalyse. Verwacht werd dat transactioneel leiderschap een direct verband zou hebben met proactief gedrag en dat er waarschijnlijk geen verbanden zouden zijn tussen transactioneelleiderschap en de antecedenten van proactiefgedrag. Er blijkt dat transactioneel leiderschap slechts direct verband heeft met proactief gedrag, maar dat het met geen enkel van de drie antecedenten verder een verband heeft. Zodoende heeft het dus ook geen indirect verband met proactief gedrag. Een verklaring hiervoor kan zijn dat transactioneel leiderschap een neutrale en stabiele positie heeft. Dat wil zeggen dat deze G.R.. Gummels – Juli 2008

53

leider geen charisma heeft maar dat hij er slechts voor zorgt dat het werk goed gedaan wordt en dat de medewerkers alle voorzieningen hebben om hun werk goed te kunnen doen. Waarschijnlijk zijn de verbanden tussen transactioneel leiderschap en de antecedenten van proactief gedrag niet significant genoeg en komen ze daarom ook niet voort uit de analyse.

7.2

Beperkingen en vervolgonderzoek

Beperkingen Ondanks het feit dat het onderzoek correct is uitgevoerd en er een empirische studie is gedaan onder honderd respondenten, is er echter een beperking bij de interpretatie van de bevindingen van dit onderzoek. De beperking is dat de onderzoeksgroep nog steeds veel te klein is. De te onderzoeken doelgroep was oorspronkelijk veel groter. De studie betreft immers elke leider uit elke brache van het bedrijfsleven die medewerkers onder zich heeft werken . Een tweede beperking zou kunnen zijn dat een gedeelte van de enqêteformulieren uitgereikt zijn in een organisatie in Suriname, door de leider zelf. Dit zou voor de respondenten in de Surinaamse organisatie een reden kunnen zijn om de vragenlijsten niet helemaal juist in te vullen en wenselijke antwoorden te geven. Een derde beperking zou het feit kunnen zijn dat we hier te maken hebben met crosssectional data. Op de Wikipedia enciclopedie (http://en.wikipedia.org/wiki/Crosssectional_data) wordt cross-sectional data omschreven als een – dimensionele data. Dat wil zeggen dat alle data zijn verkregen op hetzelfde tijdstip of: min of meer hetzelfde tijdstip. Een causale interpretatie wordt vanwege dit feit enigszins twijvelachtig, aangezien het gedrag dat als afhankele variabele gemeten is (bv proctief gedrag) verondersteld wordt veroorzaakt te zijn door bijvoorbeeld leiderschapsgedrag dat er uiteraard aan vooraf is gegaan. Het leiderschapsgedrag dat gemeten is, vond echter op hetzelfde moment plaats.


54

Vervolgonderzoek Voor een vervolgonderzoek lijkt het verstandig het empirisch onderzoek veel uitgebreider aan te pakken. Te denken valt aan het uitdelen van hetzelfde type vragenlijsten, maar dan zodanig dat de response ongeveer honderd respondenten beslaat per branche in het bedrijfsleven. Hierdoor is de totale response veel groter en ook gevarieerder, doordat er meerdere branches uit het bedrijfsleven bij betrokken zijn. Tevens zouden er dan ook uitspraken gedaan kunnen worden over opmerkelijke verschillen per branche omdat de branches met elkaar vergeleken kunnen worden. Verder werd in hoofdstuk 5 aangegeven dat het de bedoeling was dat de enquêtes anoniem verspreid diende te worden. Echter is gebleken dat dat niet het geval was in de organisatie in Suriname. In het vervolg onderzoek zal er op gelet moeten worden dat de enquêtes echt anoniem verspreid zullen worden. Ook is aan te bevelen om niet de mensen (medewerkers) zelf, de leiderschaspsstijlen te laten waarnemen, maar dit te laten doen door objectieve waarnemers. Dit zou waarschijnlijk tot betrouwbaardere metingen leiden, doordat de respondenten de enqêteformulieren objectief zullen invullen. Het invullen van de formulieren door de medewerkers zou kunnen leiden tot het geven van wenselijke antwoorden.

7.3

Evaluatie

Tot slot mag gezegd worden dat het onderzoek goed verlopen is. De response van de uitgereikte vragenlijsten viel soms wat tegen. Alles samen (de literatuurstudie, het empirisch onderzoek en analyse van data) heeft zeker inspanning en doorzettingsvermogen geëist. Met name het analyseren van de data in SPSS kostte veel moeite en inspanning.


55

Bibliografie Artikelen en boeken •

Baarda, D.B. en de Goede, M.P.M. (2001). Methoden en Technieken: Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Houten: Stenfert Kroese.

•

Banens, H.M.J.H. (1998). Het ontwerp van een onderzoek. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. (1-15)

•

Brown, M. E. (2004). Ethical leadership: A social learning perspective for condtruct development and testing. Organisation Behaviour and human decision processes vol. 97 p 117-134

•

Crant, M. (2000). Proactive Behaviour in Organizations. Journal of Management, vol.26 nr. 3, p 435 – 462

•

Den Hartog, D. en Belschak, F. (2007). Personal initiative, commitment and effect at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology. vol 80, Great Britain p.601- 622

•

Den Hartog, D.N., van Muijen, J.J. & Koopman, P. (1994). Transactioneel versus transformationeel leiderschap, Gedrag en Organisatie, vol. 7 nr. 3

•

Den Hartog, D.N., Koopman, P.L.& Van Muijen J.J.(1997). Inspirerend leiderschap in organisaties, Academic Service, Schoonhoven

•

Den Hartog, D.N., Koopman, P (2001) Leadership in Organisations. Handbood of industrial, work and organizational psychology, vol. 2, London p 166 -187

•

De Hoogh, A., den Hartog, D. & Koopman, P. (2004). De ontwikkeling van de CLIO: een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties, Gedrag en Organisatie, vol. 17 nr. 5

•

De Hoogh, A., den Hartog, D., Koopman, P., Thierry, H., van de Berg, P., van der Weide, J. en Wilderom, C. (2005). Leader motives, charismatic leadership, and subordinates work attitude in the profit and voluntary sector. The leadership Quarterly, vol. 16, p.17-38

•

de Vocht, A. (2004). Basishandboek SPSS 12 voor Windows. Utrecht: Bijleveld Press


56

•

Fay, D en Frese, M. (2001). The concept of personal initiative: An overview of validity studies. Human performance, vol.14, Lawrence Erlbaum Associates inc. p. 97 - 124

•

Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K. en Tag, A.(1997). The concept of personal initiative: Operationalization, reliability and validity in two German samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 70, Great Britain p.139 - 161

• •

Vocht de, A. (2005). Basishandboek SPSS 13 voor windows. Utrecht: Bijleveld Press. Signer, E. en Wegelin, M. (1991). De familieband verbreken? Utrecht: Jan van Arkel

•

van der Vlist, R. (1991).Leiderschap in organisaties, kernvraagstuk voor de jaren ’90. Utrecht: Lemma B.V.

•

Verschuren, P.J.M. en Doorewaard, H. (2000). De probleemstelling voor een onderzoek. Utrecht: Het Spectrum.

•

Yukl,G. (1999). An Evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories, Leadership Quarterly, 10(2), 285-305

Internet •

Wikipedia encyclopedia (2008). Hompage (http://en.wikipedia.org/wiki/Crosssectional_data)


57

Bijlage 1: enquête 1; vragenlijst voor de medewerker

Leiderschap en Initiatief Nemen in Organisaties

Geachte deelnemer, Allereerst willen wij u hartelijk bedanken voor uw medewerking aan dit onderzoek. De vragenlijst die u invult maakt deel uit van het project 'Leiderschap en Initiatief Nemen in Organisaties’ dat wordt uitgevoerd door een onderzoeksteam van de Amsterdam Business School van de UvA. Dit onderzoek richt zich op de werkomstandigheden en het gedrag van mensen op de werkvloer. LEES A.U.B. DEZE INSTRUCTIES ALVORENS TE BEGINNEN

In de bijgaande vragenlijst worden u vragen gesteld of uitspraken voorgelegd, die betrekking hebben op uw werksituatie. Het is de bedoeling dat u het antwoord kiest dat het best past bij de situatie waarin u dagelijks uw werk uitvoert en uw ervaringen tijdens het werk. U kunt bijvoorbeeld antwoorden met: 1 Volstreekt mee oneens 2 Mee oneens 3 Gedeeltelijk mee oneens 4 Eens nog oneens 5 Gedeeltelijk mee eens 6 Mee eens 7 Volledig mee eens Voorbeeld: “Ik voel mij een ‘deel van het gezin’ in deze organisatie.“ Als u in dit geval antwoord 7 zou omcirkelen, betekent dit dat u met deze uitspraak volledig mee eens bent. Bedenkt u alstublieft dat • Er geen goede of foute antwoorden zijn; • Alleen uw EIGEN mening belangrijk is, niet die van anderen; • Het belangrijk is dat u ook in moeilijke gevallen een antwoord geeft. Sla liefst geen vragen over. N.B. De antwoorden op deze vragenlijst worden strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld en zijn uitsluitend bestemd voor onderzoeksdoeleinden!!! Alleen het onderzoeksteam krijgt de antwoorden te zien! Prof. Deanne Den Hartog, Universiteit van Amsterdam Dr. Frank Belschak, Universiteit van Amsterdam Ing. Gary Gummels, Universiteit van Amsterdam


58

Hieronder vindt u een aantal uitspraken over uw leidinggevende. Geef voor iedere uitspraak aan in hoeverre deze het gedrag van de persoon die u beoordeelt (=uw leidinggevende) weergeeft. oneens eens 1 2 3 4 5 6 7 1. Praat met medewerkers over wat voor hen belangrijk is. 2. Toont zich aanhanger van het gezegde "grijp alleen in als het noodzakelijk is". 3. Is de baas en geeft bevelen als het er op aankomt. 4. Stimuleert medewerkers om op nieuwe manieren over problemen na te denken. 5. Heeft visie en een beeld van de toekomst. 6. Zorgt ervoor dat de randvoorwaarden worden geschapen zodanig dat medewerkers hun werk goed kunnen doen. 7. Is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden voor de organisatie. 8. Moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken. 9. Hecht veel waarde aan heldere afspraken en een eerlijke beloning. 10. Onderneemt geen poging tot verbetering, zolang het werk beantwoordt aan de gestelde eisen. 11. Ziet erop toe dat afspraken worden nagekomen. 12. Komt pas in actie wanneer problemen chronisch worden. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Is in staat anderen enthousiast te maken voor zijn/haar plannen. Bekritiseert medewerkers alleen met goede reden. Vermijdt betrokken te raken bij tijdrovende kwesties. Betrekt medewerkers bij besluiten die van belang zijn voor hun werk. Stimuleert medewerkers hun talenten zo goed mogelijk te ontwikkelen. Treedt hard op als het moet. Geeft medewerkers het gevoel aan een belangrijke,gemeenschappelijke missie/opdracht te werken.

20.

Duldt geen afwijkende meningen meer als hij/zij een beslissing heeft genomen. Is te vertrouwen, houdt zich aan zijn/haar woord. Vindt dat er uiteindelijk één de baas moet zijn. Laat zien overtuigd te zijn van zijn/haar idealen, opvattingen en waarden. Verliest zijn/haar eigenbelang nooit uit het oog. Beoordeelt nieuwe ideeën heel kritisch. Delegeert uitdagende verantwoordelijkheden aan medewerkers. Is betrouwbaar in het nakomen van zijn/haar verplichtingen. Komt pas in actie als het fout gaat. Vermijdt het nemen van beslissingen.

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Deze vragen gaan over uw actuele werksituatie. Kunt u voor de volgende stellingen over uw werkomgeving aangeven in hoeverre u ermee eens bent? oneens eens 1 2 3 4 5 6 7 1. Mijn baan/werk biedt me veel vrijheid en onafhankelijkheid in hoe ik mijn taken uitvoer. 2. Ik kan onafhankelijk van mijn leidinggevende opereren in de uitvoer van mijn werk. 3. Mijn baan/werk staat me toe zelf te beslissen hoe ik dingen aan wil pakken. 4. Deze baan/ dit werk geeft me de mogelijkheid om persoonlijk initiatief te tonen en zelf besluiten te nemen. G.R.. Gummels – Juli 2008

59

1.

Hoe vaak krijgt u taken die moeilijk uitvoerbaar zijn?

2.

Doet u taken die buitengewoon en moeilijk zijn?

nooit meerdere keer per week

heel weinig 3.

In welke mate moet u zeer complexe besluiten nemen in uw werk?

4. 5.

In welke mate kunt u al uw vaardigheden en kennis gebruiken in uw werk? Leert u nieuwe dingen tijdens uw werk?

heel veel

Nu zouden wij graag willen weten hoe u over uw organisatie en de mensen erin denkt. In hoeverre bent u eens met de volgende stellingen? oneens eens 1. Ik heb het gevoel dat de problemen van deze organisatie ook de mijne zijn. 2. Ik voel mij een „deel van het gezin“ in deze organisatie. 3. Deze organisatie betekent veel voor mij persoonlijk. 4. Ik heb een sterk gevoel van „erbij te horen“ in deze organisatie. 5. Ik heb veel te danken aan deze organisatie. 6. Ik voel mij emotioneel verbonden aan deze organisatie.

In dit gedeelte zouden wij graag iets over uw gedrag op uw werkplek willen weten. In hoeverre zijn de volgende stellingen dus van toepassing voor uw eigen werkgedrag? oneens 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ik pak problemen op een actieve manier aan. Als iets fout gaat, zoek ik meteen naar een oplossing. Als de mogelijkheid zich voordoet actief betrokken te raken, benut ik deze. Ik neem onmiddelijk het initiatief als anderen het niet doen. Ik benut kansen snel om mijn doel te bereiken. Ik doe meestal meer dan mij gevraagd wordt.

7. 8.

Gewoonlijk voer ik uit wat ik van plan was te doen. Ik ben er goed in ideeen gerealiseerd te krijgen.

eens

Hoe zelfverzekerd bent u als u, niet 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

heel erg

... informatie aan een groep collega's moet tonen. ... in u eigen vakgebied moet helpen met het neerzetten van doelstellingen. ... voor uw vakgebied nieuwe procedures moet opzetten. ... mensen buiten het bedrijf (bijvoorbeeld cliënten) moet benaderen om problemen te bespreken. ... een langlopend probleem analyseert om een oplossing te vinden. ... uw vakgebied moet vertegenwoordigen tijdens vergaderingen met de directie. ... mensen van een andere afdeling bezoekt om ze te laten weten dat ze dingen anders moeten aanpakken.


60

Hier vragen wij aan u hoe u over uw werk denkt. In hoeverre bent u eens met de volgende stellingen? oneens eens 1 2 3 4 5 6 7 1. Ik ben bereid om een moeilijke en uitdagende taak op me te nemen waar ik veel van kan leren. 2. Ik zoek vaak naar mogelijkheiden om nieuwe vaardigheden en kennis te ontwikkelen. 3. Ik geniet op mijn werk van uitdagende in moeilijke taken waarin ik nieuwe vaardigheden kan leren. 4. Voor het ontwikkelen van nieuwe werkgerelateerde kennis en vaardigheden wil ik best wat risico’s nemen. 5. Ik werk het liefst in situaties die een hoge mate van vaardigheid en talent vereisen. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Ik probeer te laten zien dat ik beter kan presteren dan mijn collega’s. Ik denk na over manieren om aan anderen op mijn werk te laten zien wat ik kan. Ik vind het plezierig als collega’s weten dat ik het goed doe op het werk. Ik werk het liefst aan projecten waarin ik goed aan anderen kan laten zien wat ik kan. Waar mogelijk zou ik nieuwe taken vermijden als de kans zou bestaan dat ik in de uitvoer nogal incompetent lijk in de ogen van anderen. Het is belangrijker voor mij om te vermijden dat ik incompetent lijk dan om nieuwe dingen te leren. Ik maak me zorgen over het op me nemen van een klus als die mijn gebrek aan vaardigheden zou kunnen aantonen. Op mijn werk vermijd ik het liefst situaties waarin ik slecht zou kunnen presteren.

Ten slotte nog somige algemene vragen: 1.

Wat is uw geboortejaar?

........

2.

Wat is uw geslacht:

3.

Wat is uw hoogst genoten onderwijsniveau? Middelbare school MBO HBO Universiteit Anders, namelijk ......................................................

4.

Hoeveel jaar werkervaring heeft u? ............. jaren

5.

Hoeveel uur bevat uw arbeidscontract? .................. uur per week

6.

In welke branche is de organisatie waar u voor werkt actief? ...........................................

Man Vrouw

Van harte bedankt voor uw medewerking !


61

Bijlage 2:

enquête 2; vragenlijst voor collega van de medewerker

Leiderschap en Initiatief Nemen in Organisaties Geachte deelnemer, Deze vragenlijst maakt deel uit van het project 'Leiderschap en Initiatief Nemen in Organisaties’ dat wordt uitgevoerd door een onderzoeksteam van de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam. Het invullen duurt maar 1 minuut. Hieronder worden u uitspraken voorgelegd, die betrekking hebben op het werkgedrag van een van uw collega’s. Het is de bedoeling dat u het antwoord kiest dat het best past bij uw ervaringen met deze collega tijdens het werk. U kunt bijvoorbeeld antwoorden met: 1 Volstreekt mee oneens 2 Mee oneens 3 Gedeeltelijk mee oneens 4 Eens nog oneens 5 Gedeeltelijk mee eens 6 Mee eens 7 Volledig mee eens Voorbeeld: “De collega pakt problemen op een actieve manier aan.“ Als u in dit geval antwoord 7 zou omcirkelen, betekent dit dat u met deze uitspraak volledig mee eens bent. N.B. De antwoorden op deze vragenlijst worden strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld en zijn uitsluitend bestemd voor onderzoeksdoeleinden!!! Alleen het onderzoeksteam krijgt de antwoorden te zien! Prof. Deanne Den Hartog, Universiteit van Amsterdam Dr. Frank Belschak, Universiteit van Amsterdam Ing. Gary Gummels, Universiteit van Amsterdam ___________________________________________________________________________ Graag willen wij iets over het gedrag van uw collega op zijn/haar werkplek weten. In hoeverre zijn de volgende stellingen van toepassing voor uw collega? oneens eens 1. Hij/zij pakt problemen op een actieve manier aan. 2. Als iets fout gaat, zoekt hij/zij meteen naar een oplossing. 3. Als de mogelijkheid zich voordoet actief betrokken te raken, benut hij/zij deze. 4. Hij/zij neemt onmiddelijk het initiatief als anderen het niet doen. 5. Hij/zij benut kansen snel om zijn/haar doel te bereiken. 6. Hij/zij doet meestal meer dan gevraagd wordt. 7. Gewoonlijk voert hij/zij uit wat hij/zij van plan was te doen. 8. Hij/zij is er goed in ideeen gerealiseerd te krijgen. 1

Wat is uw geslacht:


Man

Vrouw

62

2

Hoe lang kent u uw collega? ……….. jaar

Bijlage 3: Dataanalye uit SPSS

Variables Entered/Removed(b)

Model 1

Variables Entered

Variables Removed

transgem, autogem, passiefgem, chargem(a)

Method

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: autonomiegem Model Summary

Model 1

R ,439(a)

R Square ,193

Adjusted R Square ,156

Std. Error of the Estimate 1,01178

a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem ANOVA(b)

Model 1

Regression Residual

Sum of Squares 21,537

df

90,085

4

Mean Square 5,384

88

1,024

F 5,260

Sig. ,001(a)

Total

111,622 92 a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem b Dependent Variable: autonomiegem

Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Model 1

Standardized Coefficients

B 3,895

Std. Error ,958

chargem

,531

,172

passiefgem

,074

,104

autogem

-,257

transgem

-,036

(Constant)

t

Beta

Sig.

4,064

,000

,502

3,083

,003

,076

,714

,477

,128

-,205

-2,013

,047

,171

-,032

-,208

,836

a Dependent Variable: autonomiegem



63

Model 1

Variables Entered

Variables Removed


Method

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: commitgem Model Summary Adjusted R Std. Error of Square the Estimate R R Square ,677(a) ,458 ,434 ,92171 a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem Model 1

ANOVA(b)

Model 1

Regression Residual Total


df 4

Mean Square 15,818

74,761

88

,850

138,035

92

F 18,620

Sig. ,000(a)

a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem b Dependent Variable: commitgem Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Model 1


B 1,488

Std. Error ,873

1,031

,157

,089

,095

autogem

-,202

transgem

-,240

(Constant) chargem passiefgem

t

Beta

Sig.

1,704

,092

,875

6,565

,000

,082

,936

,352

,116

-,145

-1,738

,086

,156

-,197

-1,536

,128

a Dependent Variable: commitgem


64


Model 1

Variables Entered

Variables Removed


Method

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: complexgem Model Summary Adjusted R Std. Error of Square the Estimate R R Square ,345(a) ,119 ,079 1,13518 a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem Model 1

ANOVA(b)

Model 1

Regression Residual


df

113,399

4

Mean Square 3,822

88

1,289

F 2,966

Sig. ,024(a)

Total

128,687 92 a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem b Dependent Variable: complexgem Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Model 1

(Constant) chargem


B 2,906

Std. Error 1,075

t

Beta

Sig.

2,702

,008

,448

,193

,394

2,314

,023

passiefgem

-,072

,117

-,069

-,619

,538

autogem

-,032

,143

-,024

-,226

,821

transgem

-,122

,192

-,104

-,636

,526

a Dependent Variable: complexgem


65


Model 1

Variables Entered

Variables Removed

autonomieg em, commitgem, complexge m(a)

Method

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: proactgem Model Summary

Model 1

R ,396(a)


R Square ,157

Std. Error of the Estimate ,65377

a Predictors: (Constant), autonomiegem, commitgem, complexgem ANOVA(b)

Model 1

Regression Residual

Sum of Squares 7,305 39,323

df 3

Mean Square 2,435

92

,427

F 5,697

Sig. ,001(a)

Total

46,627 95 a Predictors: (Constant), autonomiegem, commitgem, complexgem b Dependent Variable: proactgem


Standardized Coefficients t

Std. Error ,370

10,643

,000

complexgem

,042

,067

,070

,627

,532

commitgem

,162

,061

,282

2,641

,010

autonomiegem

,087

,066

,143

1,319

,190

(Constant)

Beta

Sig.

B 3,936

a Dependent Variable: proactgem


66

REGRESSION


Model 1

Variables Entered

Variables Removed


Method

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: proactgem

Model Summary

Model 1

R ,433(a)

R Square ,188



a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem ANOVA(b)

Model 1

Regression Residual


df

35,958

4

Mean Square 2,077

86

,418

F 4,966

Sig. ,001(a)

Total

44,264 90 a Predictors: (Constant), transgem, autogem, passiefgem, chargem b Dependent Variable: proactgem




B 3,515

Std. Error ,636

,151

,111

t

Beta ,223

Sig.

5,530

,000

1,354

,179

,063

,067

,102

,944

,348

autogem

-,034

,084

-,041

-,401

,690

transgem

,194

,111

,278

1,751

,084



67

REGRESSION Variables Entered/Removed(b)

Model 1

Variables Entered

Variables Removed

commitgem, autogem, passiefgem, autonomieg em, complexge m, transgem, chargem(a)

Method

.

Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: proactgem Model Summary

Model 1

R ,466(a)

R Square ,217



a Predictors: (Constant), commitgem, autogem, passiefgem, autonomiegem, complexgem, transgem, chargem ANOVA(b)

Model 1

Regression


df 7

Mean Square 1,372 ,418

Residual

34,661

83

Total

44,264

90

F 3,285

Sig. ,004(a)

a Predictors: (Constant), commitgem, autogem, passiefgem, autonomiegem, complexgem, transgem, chargem b Dependent Variable: proactgem


68




B 3,083

Std. Error ,707

,021

,141

t

Beta ,031

Sig.

4,359

,000

,151

,880

,061

,068

,098

,892

,375

autogem

-,002

,089

-,002

-,021

,983

transgem

,227

,113

,326

2,015

,047

autonomiegem

,023

,073

,036

,310

,757

complexgem

,054

,068

,091

,801

,425

commitgem

,089

,080

,154

1,117

,267



69

Dr. F.D. Belschak Prof. Dr. D. N. den Hartog

Recommend Documents