Welk prijsbeleid past bij irrationele concurrentie en rationele klanten?

m a r k e t i n g Daniel Deneffe en Steffen Rüdiger

Welk prijsbeleid past bij irrationele concurrentie en rationele klanten?

De auteurs zijn verbon-

In een zakelijke markt die aan alle kanten onder druk staat, wordt het

den aan adviesbureau

prijsbeleid een steeds belangrijker overlevingsinstrument. Wat zijn de

Arthur D. Little. D. Deneffe is Director in

consequenties voor de traditionele principes van prijsstelling? Hoe

Brussel, S. Rüdiger een

beïnvloeden deze ontwikkelingen het prijsbeleid? En hoe kunnen nieuwe

Senior Manager in

onderhandelingsstructuren en –instrumenten in de dagelijkse praktijk

Düsseldorf.1

1. De auteurs kunnen worden bereikt via deneffe.daniel@ adlittle.com resp.ruediger.­ [email protected].

50

met succes worden ingezet? Veel zakelijke markten (B2B) worden geconfronteerd met diverse grote uitdagingen: – Trage economische groei, vooral in West-Europa en Japan. Het bruto binnenlands product groeide in de eurozone in 2004 met 1,7 procent ten opzichte van 2003 en in Japan met 2,7 procent, tegen 7,9 procent voor heel Azië (Japan uitgezonderd). – Razendsnel stijgende grondstofprijzen, grotendeels gekoppeld aan de stijgende prijs voor ruwe olie: de gemiddelde prijs voor een vat Brent ruwe olie is gestegen van 28 dollar per vat in 2003 naar 38 dollar per vat in 2004 (een stijging van 34 procent), en begin 2006 schommelde de prijs tussen de 60 en 70 dollar per vat. – Marktpartijen in Azië (vooral uit India en China) begeven zich op de belangrijkste markten van de traditionele marktpartijen; zij leveren tegen een aanzienlijk lagere prijs producten die kwali­tatief steeds meer de vergelijking met de producten van die gevestigde ondernemingen kunnen doorstaan. – In sommige gebieden, vooral in Europa, hebben agressieve en veel te bemoeizuchtige toezichthouders hun beleid van de afgelopen dertig jaar drastisch omgegooid. Vroeger werd een ‘diplomatiek prijsbeleid’ tussen ondernemingen gedoogd. Nu dwingen de marktautoriteiten ondernemingen om te bewijzen dat gelijktijdige prijsverhogingen in een branche niet het gevolg zijn van geheime prijsafspraken. Dit is een zorgwekken-

de ontwikkeling in een tijd waarin de grondstofprijzen alsmaar stijgen. Die stijgingen bieden een aannemelijke verklaring voor de waargenomen gelijktijdige prijsstijgingen; daar zijn geen geheime prijsafspraken voor nodig. In deze omstandigheden wordt een effectief prijsbeleid alsmaar belangrijker. Als de grondstofprijzen stijgen, dan zullen de prijzen van producten natuurlijk ook omhoog moeten om de marge in stand te houden. Een winnend prijsbeleid is echter niet wat het placht te zijn. De combinatie van trage groei en nieuwe concurrenten uit Azië die er andere prijsdoelstellingen en –tactieken op na houden dwingt gevestigde ondernemingen om nieuwe spelregels voor het prijsbeleid te bedenken. Die nieuwe principes kunnen drastisch verschillen van het regime dat de oude, vertrouwde concurrenten onderling gewend waren. In dit artikel zullen wij op basis van ‘best practices’ uiteenzetten hoe en waarom de veranderende marktomgeving op een aantal verschillende niveaus om veranderingen vraagt: – Strategisch zullen ondernemingen hun prijsbeleid volledig opnieuw moeten optuigen; ze zullen regels moeten invoeren waarmee ze zich aan het nieuwe klimaat kunnen aanpassen en die kunnen worden vertaald in solide richtlijnen voor de Verkoop. – Operationeel, in hun transacties, zullen leveranciers hun traditionele kortingstructuren bij afzonderlijke

  

klanten (de ‘waterval’ voor de prijsstelling) moeten ombouwen tot een effectiever prijsmechanisme dat erop is gericht om zowel voor zichzelf als voor de afnemer extra waarde te creëren (‘win-wins’) en een deel van die waarde voor zichzelf te behouden. – Verder vereist de implementatie van een nieuw prijsmechanisme dat er nieuwe, doeltreffende instrumenten worden ontwikkeld, waarmee de afdeling Verkoop de nieuwe regels voor de prijsstelling en voor het vinden en vasthouden van waarde kunnen toepassen bij afzonderlijke klanten. Nieuwe strategische regels voor de ­prijsstelling

Een opvallende ontwikkeling in de tactiek van het prijsbeleid van de afgelopen tien jaar of daaromtrent is de toepassing van slimme, toonaangevende regels voor de prijsstelling gebaseerd op nieuwe ontwikkelingen in de speltheorie. Vooral concepten voor de prijsbepaling gebaseerd op inzichten in de experimentele economie, zoals ‘tit-for-tat’-prijsstelling, zijn een vast bestanddeel geworden van het vocabulaire van de marketingmanagers. Wij signaleren dat veel gevestigde ondernemingen in langzaam groeiende markten, die in hun markt­ benadering eerder de nadruk leggen op waarde dan op volume, zo’n ‘tit-for-tat’-beleid in de een of ­andere vorm toepassen. Enerzijds weerhouden zich van het veroveren van marktaandeel door hun prijzen te verlagen, maar anderzijds aarzelen zij evenmin om te reageren op prijsverlagingen wanneer andere agressieve partijen marktaandeel proberen te verhogen door prijsverlagingen. Wanneer de aanvallers hun prijzen vervolgens weer verhogen, volgen zij ook die beweging naar boven. American Airlines, bijvoorbeeld, is een meester in deze verdedigingstactiek. Zo’n ‘tit-for-tat’-beleid is aantrekkelijker dan de oude regels in de prijsstelling. Het is een vorm van prijsstelling waarbij expliciet rekening wordt gehouden met de acties en reacties van concurrenten: Waar een prijselasticiteitanalyse wellicht een prijsverlaging aanbeveelt, onderkent ‘tit-for-tat’ dat het zinloos is om prijzen te verlagen wanneer men correct inschat dat de concurrentie dat niet onbeantwoord zal laten. ‘Tit-for-tat’ is geloofwaardig. Een onderneming die aan ‘tit-for-tat’-prijsstelling doet, accepteert niet dat zij aan het kortste eind trekt en marktaandeel en marge moet opgeven wanneer ze op prijs wordt beconcurreerd. Zo’n onderneming is vastbesloten om mee te gaan met een grote gevestigde prijsbokser aangezien meegaan met een prijsverlaging door

 8 ‒ 6

een grote speler doorgaans meer oplevert dan wanneer men als enige de prijzen hoog houdt. Dit geldt zeker bij ‘commodities’ of activiteiten die steeds meer een ‘commodity’-karakter krijgen. Het is in vele gevallen een Een grote afnemer zal niet zinvolle stap. Indien de concurrent zich bewust van de ene op de andere dag is van de ‘tit-for-tat’-rezijn hele inkoopvolume putatie van een gevestigde onderneming, zal ­onderbrengen bij een nieuwe, die concurrent zich onbekende ‘buitenlandse’ weerhouden van agressieve prijsverlagingen ­partij enkel omdat deze een in te voeren. Probeert lagere prijs biedt de concurrent dan toch zijn prijs te verlagen, dan weerhoudt de rationele ‘tit-for-tat’-reactie van de ander hem er vervolgens van om een nog lager prijsniveau op te zoeken. Gaat deze ‘tit-for-tat’-redenering echter nog steeds op in het nieuwe concurrentieklimaat, waarin nieuwe en voor het merendeel onbekende concurrenten de markt betreden? Hoe moet je als gevestigde partij reageren op een onbekende partij die met lage prijzen je markt betreedt? Om dat te achterhalen, moeten twee belangrijke factoren in ogenschouw worden genomen: – De hogere prijs die de gevestigde partij zelf kan vragen ten opzichte van de nieuwe concurrent op basis van de perceptie bij de afnemers dat zij meer waarde levert dan die nieuwkomer – De te verwachten reactie van de nieuwe concurrent op de beslissing van de gevestigde partij om de prijsverlaging van de nieuwkomer te volgen. U mag wat meer kosten Een gevestigde partij onderschat vaak de extra waarde die zij in de ogen van de markt heeft ten opzichte van nieuwe, onbekende toetreders die nog geen reputatie hebben in die markt. Als zo’n nieuwe concurrent onder de tot dan toe gebruikelijke prijs gaat zitten, raakt de gevestigde orde vaak in paniek: ‘We moeten mee met die prijs, anders verliezen we binnen de kortste keren marktaandeel en marge.’ Die angst is gerechtvaardigd wanneer het gaat om ‘commodities’, of producten die in toenemende mate het karakter krijgen van een ‘commodity’, en louter gevestigde aanbieders met vergelijkbare reputaties. Immers, voor de klant gaat het dan om bekende producten en diensten die onderling nagenoeg volledig uitwisselbaar zijn. In dat geval kan een prijsverschil de klant er inderdaad toe aanzetten om van aanbieder te veranderen. De angst dat grote afnemers van de ene op de

51

2. Zie www.sawtoothsoftware. com/techpap.shtml.

52

a­ ndere dag hun hele volume zullen onderbrengen bij een nieuwe, onbekende ‘buitenlandse’ partij ­enkel omdat deze een lagere prijs biedt, is echter misplaatst – zelfs wanneer het om een pure ‘commodity’ gaat. Ook al is het product misschien precies hetzelfde, dan nog vindt de afnemer het vaak uiterst riskant om in zee te gaan met een nieuwe partij. Een afnemer zal doorgaans geen groot volume willen onderbrengen bij een nieuwkomer zolang niet volstrekt helder is dat deze ook kan leveren. Misschien presenteert die nieuwkomer zich enkel en alleen uit opportunisme in de betreffende regio en neemt hij de benen zodra er problemen ontstaan met het aanbod. Dit is een reële risicoperceptie, en perceptie is de realiteit. Het is een realiteit die gevestigde leveranciers in de kaart speelt. Daarom hebben de producten van gevestigde leveranciers een hogere waarde in de ogen van de afnemer, ongeacht of het nu gaat om duurzame merkartikelen, medische apparatuur, consumptieartikelen met een hoge omloopsnelheid of bulkchemie. De dreiging dat een afnemer met zijn hele vraag overstapt naar een nieuwe leverancier uit het buitenland is vaak eerder een onderhandelingstactiek om een prijsconcessie af te dwingen bij een gevestigde leverancier. Een toonaangevende multinationale leverancier van bulkchemie is bijvoorbeeld recentelijk bij een aantal van zijn belangrijkste klanten in Europa onder druk komen te staan door de komst van enkele goedkope nieuwkomers in de markt, waaronder Diren Chemicals Corporation uit Taiwan en NPC uit Iran. De producten van de gevestigde ondernemingen en Diren zijn letterlijk ‘commodities’, in die zin dat ze precies dezelfde moleculaire structuur hebben. Vanuit het perspectief van de afnemer is er echter een fundamenteel verschil in het aanbod van de beide leveranciers. Ook al is het product hetzelfde, de gevestigde leverancier kan toch een hogere prijs vragen omdat hij wordt gezien als een betrouwbare leverancier die gegarandeerd kan en zal leveren, ongeacht hoe de verhouding tussen aanbod en vraag in Azië en Europa op enig moment uitvalt. Overstappen naar Diren werd riskant geacht omdat men vreesde dat die onderneming Europa als een niet-strategische markt beschouwde, waar overtollige voorraden konden worden afgezet op momenten waarop er geen vraag voor was in China. De afnemer in Europa zou het risico lopen dat er niet werd geleverd zodra de vraag in China toenam. Of misschien zou de Aziatische leverancier gewoonweg niet de grote volumes kunnen leveren op de momenten dat die gevraagd werden. In dergelijke omstandigheden hoeft zo’n lagere prijs

van een nieuwe concurrent niet te worden geëvenaard. Gaat men wel mee omlaag, dan kan die nieuwe concurrent dat bovendien beschouwen als een uitnodiging om de prijs nog verder te verlagen; hij heeft toch niets te verliezen. Dan treedt er een sneeuwbaleffect in werking. Om dat te voorkomen, moet de gevestigde leverancier ten minste een positief prijsverschil aanhouden ten opzichte van de nieuwkomer dat recht doet aan zijn risicopremie. Hoeveel hoger mag uw prijs zijn? Hoe weet u nu, hoeveel duurder u kunt zijn? Daar komt u in essentie achter door het volgende te doen: (1) onderzoek hoe uw volumeaandeel bij verschillende klanten waar de nieuwe concurrente reeds leveren zich in het recente verleden heeft ontwikkeld bij prijsverschillen ten opzichte van deze nieuwe concurrenten; en (2) voer een open en uitdagende discussie met de afdeling Verkoop. Natuurlijk kunnen ook allerlei andere factoren dan prijsverschillen een verklaring geven voor ontwikkelingen in marktaandelen. Toch bieden de twee bovengenoemde stappen een veel realistischer inzicht in de eigen hogere prijs dan bijvoorbeeld een grootschalig onderzoek naar de voorkeur van afnemers. Het prijsverschil ten opzichte van de concurrent zal vaak per klant verschillen. Loyale afnemers die al heel lang bij een bepaalde leverancier kopen, ervaren een veel hogere overstapdrempel naar nieuwe concurrenten dan afnemers die opportunistisch op prijs kopen. In een onderzoek naar de prijselasticiteit aan de hand van individuele interviews (bijvoorbeeld: ‘conjoint’-analyse) komt dergelijke klantspecifieke informatie niet in beeld (althans, hoort niet in beeld te komen) aangezien de interviews anoniem moeten blijven. Bovendien zijn er veel aanwijzingen dat allerlei soorten ‘conjoint’-analyse de prijsgevoeligheid onderschatten; dit bleek bijvoorbeeld in een aantal technische studies van onder andere Sawtooth Software.2 Dit wordt ook ondersteund door observaties van ondernemingen die aan ‘conjoint’-analyses hebben deelgenomen. Een cliënt van een grotere telecom-maatschappij vertelde ons: ‘Wij hebben een aantal ‘conjoint’-studies gedaan en het bleek dat we de prognoses door twee of drie moesten delen’. Het is veel effectiever om te onderzoeken hoe de aandelen in de totale leveranties aan specifieke klanten zich hebben ontwikkeld, en een gestructureerde open discussie te voeren met belangrijke accountmanagers – dat leidt veel sneller tot resultaten, en snel kunnen reageren is in situaties als deze doorslaggevend.

  

Inzicht verwerven in de reacties van de nieuwe ­concurrenten Meegaan met een lagere prijs van een nieuwe toetreder is dus een onnodige, overdreven reactie op zo’n nieuwkomer. Het is afnemers wel wat extra’s waard om zaken te kunnen doen met een leverancier die ze kennen. Maar ook wanneer er geen hogere prijs wordt gevraagd, is het om nog een andere reden toch verstandig om niet terug te vallen op het oude repertoire, zoals ‘tit-for-tat’. De reden om een prijsverlaging van een concurrent te volgen (verondersteld dat het ‘commodities’ zijn en er geen andere onderscheidende kenmerken zijn) is dat de marges hoger liggen wanneer men een prijsverlaging volgt dan wanneer men de enige leverancier met een hogere prijs is. Ook geeft men door terug te slaan een ­geloofwaardig signaal af dat de aanvallende partij niet ongestraft haar gang kan gaan. De redenering gaat op zolang we alleen maar te maken hebben met de van oudsher in de markt gevestigde aanbieders. De vlieger gaat echter niet langer op wanneer we te maken krijgen met de nieuwe generatie aanbieders uit Azië. Om te beginnen zijn die nieuwe aanbieders heel klein in de markten waarin zij zich voor het eerst begeven. Dat betekent dat zo een nieuwe aanbieder die zijn prijs verlaagt om marktaandeel te verhogen daarmee nauwelijks effect heeft op de winstgevendheid van zijn klantenbestand omdat dit bestand zo klein is. Een gevestigde dominante aanbieder daarentegen moet echter wel rekening houden met dit effect wanneer hij zijn prijzen verlaagt om (op de korte termijn) marktaandeel te veroveren. De wetenschap dat gevestigde dominante spelers veel marge verliezen wanneer zij hun prijzen verlagen ondermijnt de geloofwaardigheid van hun ‘tit-for-tat’-reactie. In dit geval kan men de nieuwe toetreders beter wat ruimte in de markt gunnen dan dat men hun prijzen probeert te evenaren. De gevestigde speler moet dat dan wel op zijn voorwaarden doen bijvoorbeeld door zich duidelijk expliciet te focussen op bepaalde segmenten of regio’s; daarbij mogen natuurlijk geen wetten worden overtreden die partijen expliciet verbieden om een markt onder elkaar te verdelen. Een tweede overweging is dat de nieuwe concurrenten uit Azië vaak een aanzienlijk lagere kostenpositie hebben dan de gevestigde marktpartijen. De hiervoor genoemde neiging om prijzen te verlagen wordt daardoor nog versterkt. We zien dat bijvoorbeeld heel duidelijk in de consumentenelektronica, waar Philips, JVC en andere grote aanbieders moeten opboksen tegen goedkopere fabrikanten als LG en Samsung, en in toenemende mate ook nieuwkomers

 8 ‒ 6

uit China als de Konka Group en Hisense Group Corp.; de laatstgenoemde heeft zich onlangs op de Europese markt begeven met goedkope televisies (die evenwel op hogere prijspunten worden aangeboden dan huismerken). Ten slotte hebben Aziatische aanbieders zich in tegenstelling tot veel gevestigde ondernemingen in traag groeiende markten doorgaans (nog) niet ingesteld op een totale marge doelstelling. Gevestigde ondernemingen onderkennen dat het zinloos en rampzalig voor de marge is om te proberen op prijs marktaandeel te veroveren. Zij hanteren daarom een strategie waarbij het prijsbehoud (en niet volumebehoud) primeert. Neem bijvoorbeeld de Duitse mondiaal opererende chemiegroep Lanxess, die in de eerste helft van de 2005 alle belangrijke beursindices overtrof. CEO Axel Heitmann schreef in het financieel verslag over het tweede kwartaal van 2005 dat het succes van Lanxess te danken was aan een strategie waarbij consequent en met succes voorrang werd gegeven aan het behouden van de prijs, niet van het volume. Dat ligt heel anders bij de nieuwe toetreders uit Azië. Zij willen uitdrukkelijk marktaandeel opbouwen en vertalen die doelstelling in een beleid om onder de prijs van gevestigde concurrenten te duiken. Kijk maar eens naar de agressieve doelstellingen en toetredingsstrategie in de Britse markt voor mobiele telefonie van eerst Samsung en vervolgens LG. In het geval van LG hebben CEO S. S. Kim en zijn topmanagement uitdrukkelijk de intentie weergegeven dat LG tegen 2010 moet behoren tot de mondiale top-3 in de digitale elektronica. Er zijn inmiddels allerlei lagekostenspelers in deze markt gestapt, zoals de eveneens Koreaanse ondernemingen Pantech en VK, en lagekostenaanbieders uit China als Haier, TCL en Amoi. Hun doel om sterk in te zetten op volumegroei kan op gevestigde spelers overkomen als ‘irrationeel’. De vastbeslotenheid om ‘irrationele’ groeidoelstellingen te bereiken door lagere prijzen te bieden, bijvoorbeeld 10 procent onder het niveau van gevestigde aanbieders, heeft ernstige consequenties voor het prijsbeleid van deze gevestigde aanbieders. Een ‘tit-for-tat’-strategie leidt dan binnen de kortste keren tot een reeks prijsverlagingen door de ‘irrationele’ nieuwkomer, gevolgd – geheel volgens het boekje van ‘tit-for-tat’ – door de grote, gevestigde partij, die vervolgens opnieuw een prijsverlaging om de oren krijgt van de nieuwe ‘irrationele’ nieuwkomer. De onvermijdelijke uitkomst is dat de marges voor beide spelers afkalven. Dit is allesbehalve een ondenkbaar scenario. We hebben in allerlei prijssituaties mee-

53

gemaakt dat de toetreders uit Azië vaak een eenvoudige regel hanteren waarbij zij met een vast percentage ‘x’ onder de prijs van de gevestigde speler duiken. Verandert het plaatje wanneer de gevestigde onderneming een aangepaste versie van het ‘tit-for-tat’principe toepast, en de De oude regels voor een lagere prijs van de con­succesvolle prijsstelling current niet volledig volgt maar een bepaal­moeten op de schop – nieuwe de maximale opslag ‘y’ concurrenten vragen om ten opzichte van de nieuwkomer vraagt? ­nieuwe regels Zolang x groter is dan y, gaat de prijs onherroepelijk omlaag. En hoewel we geen harde gegevens hebben om dit te bewijzen, is onze voorlopige conclusie op grond van onze ervaring dat de percipieerde prijsopslag van de gevestigde speler vaak kleiner is dan de mate waarin de Aziatische toetreders vastbesloten zijn om onder de prijs van de gevestigde orde te duiken. Wat kan een gevestigde onderneming dan eigenlijk doen in dit ‘irrationele’ concurrentieklimaat? Allereerst moeten de oude regels voor succesvolle prijsstelling op de schop. Ze kunnen niet langer blind worden toegepast, want ze leiden tot torenhoge en niet meer terug te draaien verliezen. Nieuwe concurrenten vragen om nieuwe regels aangezien zij niet volgens de oude regels concurreren en moeilijk te overtuigen zijn van de ‘win-win’-voordelen ervan. Om de meest geschikte prijsprincipes te kunnen bepalen, zal men (door middel van simulaties) moeten bepalen welke prijsprincipes het meest doeltreffend zijn. Het gaat hier om wezenlijk andere simulaties dan bij de standaard prijsstelling aangezien de conclusies in de nieuwe omgeving niet mogen worden bepaald door hyperrationele veronderstellingen over de concurrentie. Kort gezegd vereist dit het volgende: 1. Bepaal eerst welk spel de nieuwe concurrenten spelen, en welke (ir)rationele veronderstellingen van toepassing zijn. Dit vereist diepgaande kennis van de concurrentie. 2. Simuleer de werkelijke concurrentiesituatie in een goed voorbereide workshopsimulatie waar het topmanagement bij betrokken is. 3. Verander de overige parameters die van invloed zijn op uw best denkbare reactie op een prijsaanval (marktaandeel, huidige marge, prijsgevoeligheid, effecten op andere klanten enzovoort). 4. Bepaal en kies nieuwe principes voor de prijsstelling, en werk deze kwantitatief uit in een prijsgids voor de afdeling Verkoop. Een derge-

54

lijke prijsgids bepaalt de prijstactiek voor afzonderlijke klanten waarbij rekening wordt gehouden met de concurrentiesituatie. Zo een prijsgids moet ook voortdurend worden geactualiseerd door een prijscoördinator uit de afdeling Marketing. Deze simulaties hebben het voordeel dat het management de situatie bekijkt vanuit het perspectief van de concurrentie in een situatie die de dagelijkse realiteit optimaal weergeeft. Op deze manier dwingt men zich om na te denken over de doelen van de concurrenten. Hier kunnen belangrijke lessen uit worden getrokken. Uit onze ervaring hiermee valt het op hoe vaak CEO’s een risicomijdend prijsbeleid voeren (lage prijs en afwachten) waarmee zij in de markt het voor henzelf schadelijke beeld doen ontstaan dat zij een agressieve speler zijn. Zo’n uitstraling heeft tot gevolg dat concurrenten in reactie daarop hun toch al lage prijzen nog verder naar beneden schroeven, met alle schadelijke gevolgen van dien. Behalve zinvolle principes voor de prijsstelling, zoveel mogelijk afgeleid van de actuele realiteit en geoperationaliseerd in een prijsgids, kan in dit veranderende klimaat verdere margewinst worden bereikt met een slimme operationele bepaling van de prijs voor afzonderlijke transacties. Prijsbepaling bij afzonderlijke transacties: meer dan alleen de ‘prijswaterval’

Een gebruikelijke manier om structuur aan te brengen in de prijsstelling voor individuele klanten is om een ‘prijswaterval’ op te stellen. Dit houdt in dat van een uitgangs- of catalogusprijs kortingen worden afgetrokken op grond van objectieve criteria. Die criteria zijn bijvoorbeeld besparingen die de leverancier kan maken op de leveringskosten bij een bepaalde klant dankzij een tegenprestatie van die klant: in de logistiek, bijvoorbeeld of er volle vrachtwagens kunnen worden geleverd; en in het betalingsverkeer, bijvoorbeeld betaling binnen 30 dagen. In dergelijke schema’s wordt ook in eerste instantie een concurrentiekorting afgetrokken van de catalogusprijs; dit is een naar eigen inzicht toegepaste korting met het oog op de concurrentie­ verhoudingen bij die specifieke klant. Na aftrek van alle kortingen blijft een ‘netto-nettoprijs’ over, zoals weergegeven in figuur 1. De voordelen van een kortingenstructuur op basis van zoveel mogelijk objectiveerbare criteria zijn ­genoegzaam bekend. Een beleid van netto-nettoprijzen wordt geacht tot meer discipline te leiden, zodat ‘onder de maat’ presterende klanten (kleine

  

Figuur 1. Berekening van de netto-netto prijs

10

4

100

5

5

2

4

90

Catalogusprijs

Nettoprijs

Technnische assistentie

Consignatie

Transportkorting

Kwantumkorting

Betalingskorting

Concurrentiekorting

57

Netto-nettoprijs

Bron: Analyse Arthur D. Little

klanten, late betalers enzovoort) worden gemeden. In de praktijk constateren we echter dat veel ondernemingen weliswaar de een of andere structuur voor hun prijs- en kortingbeleid hebben uitgewerkt, maar deze structuur vervolgens niet consequent toepassen in het feitelijke prijsbeleid per klant. Daarbij laten ondernemingen die toch een prijs- en kortingenstructuur toepassen hierdoor in feite geld liggen. We lichten dit hieronder in detail toe en bespreken vervolgens de beste manieren om de geconstateerde belemmeringen te overwinnen Gebruik de nieuwe strategische regels om de initiële prijs te bepalen Het is verontrustend om te moeten constateren dat prijs- en kortingenstructuren in de praktijk zelden worden toegepast. De belangrijkste reden, in onze ervaring, is dat de berekende netto-nettoprijs (de prijs na aftrek van alle kortingen op de factuur en buiten de factuur om) op basis van de kortingenstructuur vaak niet concurrerend (te hoog) en soms te laag is (ten opzichte van de concurrentie). In het laatste geval zal de kortingenstructuur een destructieve neerwaartse prijsspiraal in gang zetten. Als de prijs- en kortingenstructuur leidt tot een nettonettoprijs die niet concurrerend (te hoog) is, dan zullen de medewerkers van de afdeling Verkoop aan het eind van het liedje om een uitzonderlijke

 8 ‒ 6

toelating vragen aan hun regiomanager voor een extra korting. Die zal dan op zijn beurt de landenmanager om een uitzonderlijke korting vragen enzovoort. Wij constateren dat uitzonderingskortingen bovenop de door de prijs- en kortingenstructuur voorgeschreven kortinVeel ondernemingen hebben gen eerder regel dan uitzondering zijn gede een of andere prijs- en worden. Doordat een ­kortingenstructuur maar strikte navolging van de prijs- en kortingen­passen die in de dagelijkse structuur niet tot een praktijk niet consequent toe concurrerende nettonettoprijs leidt, moet er intern alsnog veel worden onderhandeld over afzonderlijke prijzen. Dat kost geld, en bovendien moest de ontwikkelde prijs- en kortingenstructuur daar nu juist een einde aan maken. Veelal verdwijnt de kortingenstructuur dan ook in de prullenbak en wordt het kortingbeleid per klant weer overgelaten aan de afdeling Verkoop. Dat een netto-nettoprijs uiteindelijk toch niet concurrerend is, komt uiteindelijk vooral doordat de uitgangs- of catalogusprijs kunstmatig wordt bepaald. De korting wordt misschien wel op een zinnige manier berekend aan de hand van objectieve criteria, maar doordat ze wordt afgetrokken van een kunstmatige uitgangsprijs is de uiteindelijke netto-

55

nettoprijs ook kunstmatig. De beslissing om de afdeling Verkoop vervolgens toe te staan om een concurrentiekorting (zie figuur 1) toe te passen teneinde een meer realistische nettoprijs te kunnen bieden, is een volstrekt willekeurige oplossing voor het probleem dat de catalogusprijs vaak te ver afstaat van de realiteit in de markt. In extreme gevallen is de concurrentiekorting gewoon een lapmiddel waarmee de voordelen van de andere elementen van de kortingenstructuur ongedaan worden gemaakt. Om een zinvollere uitgangsprijs te krijgen, moet een leverancier naar het aspect kijken dat bij uitstek bepaalt wat afneAls er op de traditionele mers voor de producten ­manier een ‘prijswaterval’ van een leverancier willen betalen: de prijzen wordt uitgewerkt op basis van de bestaande of povan een irreële catalogusprijs, tentiële concurrenten van deze leverancier, dan klopt de som misschien gecorrigeerd voor de tot op de cent maar zit de extra positieve of negatieve waarde van de leve­berekening hele euro’s fout rancier in de ogen van de afnemer ten opzichte van deze concurrenten. Niet de catalogusprijs maar concurrerende prijzen geven de doorslag in het prijsbeleid. Wat is in de praktijk het meest zinnige uitgangspunt? In onze ervaring is het nuttig om eerst een basis product- en dienstenaanbod te bepalen, waarvoor een basisprijs moet worden vastgesteld. De basisprijs wordt bepaald op basis van de volgende elementen: – De prijzen van de concurrenten, of onze beste schatting daarvan, per klant – De prijsopslag (of afslag) die wij ten opzichte van die concurrenten kunnen vragen ten gevolge van onze hogere (of lagere) gepercipieerde waarde in de ogen van de afnemer – De principes voor de prijsstelling die passen bij het nieuwe concurrentieklimaat. Als men geen rekening houdt met deze drie aspecten maar ‘gewoon’ in detail een waterval uitwerkt op basis van een catalogusprijs, die niet aangepast is aan de concurrerende situatie, dan klopt het sommetje misschien tot op de cent maar zit de totale berekening hele euro’s fout. En als de verkeerde principes worden toegepast, dan wordt wellicht een destructieve neerwaartse prijsspiraal in werking gezet. Alleen met een basisprijs gebaseerd op zinvolle prijsprincipes leidt een prijswaterval tot een zinvol resultaat. Wees er overigens op bedacht dat zo’n aanpak op

56

basis van concurrerende prijzen niet gauw applaus oplevert. Maar het beleid wordt er wel een stuk realistischer van. De onderneming kan er strategisch voor kiezen om het prijsniveau in de markt te ­bepalen, maar dit is per definitie een uiterst riskante propositie. Op niveaus boven de basisprijs loopt een groot deel van de afzet bij een klant in dat geval gevaar. Als een prijs toonaangevende onderneming het prijspeil met 10 procent wil verhogen, dan moet zo’n beleid hand in hand gaan met ondersteunende maatregelen die de concurrentie ontmoedigen om onder de prijs te duiken. (Dit is een complex en juridisch gevoelig onderwerp dat buiten het kader van dit artikel valt.) Zorg voor ‘win-wins’: bepaal, creëer en verdeel waarde, maar geef het niet allemaal weg Zelfs met een concurrerende basisprijs zoals hierboven bedoeld is het op zich nog niet voldoende om te beschikken over een kortingenstructuur waarin korting wordt gegeven voor tegenprestaties van de klant en mogelijkerwijs ook extra geld wordt gevraagd voor aanvullende diensten waar de klant om vraagt – en die niet tot het basisaanbod behoren. Belangrijk is, dat de aangeboden korting niet groter is dan de extra besparingen die de leverancier kan inboeken dankzij de tegenprestatie van de klant. Omgekeerd moeten de extra kosten die in rekening worden gebracht voor aanvullende diensten wel hoger zijn dan de extra kosten die voor die diensten moeten worden gemaakt. Wij zien vaak dat ondernemingen zich in allerlei bochten wringen om hun klanten tevreden te stellen: ze leveren dikwijls allerlei aanvullende diensten gratis aan – om aan het eind van het jaar te moeten constateren dat ze nauwelijks iets hebben verdiend. De klant stelt die extra aandacht vaak wel op prijs maar wil er dikwijls (indien überhaupt) minder voor betalen dan de extra kosten die met die diensten gemoeid zijn. Een goed voorbeeld in allerlei sectoren is de technische dienst, die vaak gratis wordt aangeboden. De winstgevendheid komt hierbij om twee redenen onder druk te staan. Niet alleen absorbeert de leverancier de kosten van de technische assistentie maar daarbij hebben klanten een neiging om deze service te misbruiken juist omdat ze gratis is, en de technische dienst voor ieder wissewasje laten aanrukken. Het verlieslatende volume van de technische dienst neemt dan toe. Om ervoor te zorgen dat er geen geld wordt verloren op een transactie moet de klant minimaal een bedrag in rekening worden gebracht dat hoger is dan de extra kosten (niet de volledig toegewezen kosten) die

  

moeten worden gemaakt om die diensten te leveren, maar lager dan de monetaire waarde die de klant toekent aan die diensten. Alleen wanneer deze ­monetaire waarde hoger is dan de extra kosten voor het verlenen van de diensten, kunnen beide partijen hun winstgevendheid opvoeren (‘win-win’). Is dat niet het geval, dan zou men de klant die dienst niet moeten aanbieden. De extra kosten kunnen en moeten worden berekend. De monetaire waarde voor de klant is onbekend (maar kan natuurlijk bij benadering worden geschat door inzicht te verkrijgen in de het bedrijfseconomische plaatje van de klant, maar dat is niet altijd het geval). Omgekeerd zijn er ook diensten of tegenprestaties die de klant kan leveren aan de leverancier. Hij kan bijvoorbeeld betere prognoses maken en daardoor nauwkeuriger aangeven wat hij maandelijks zal ­bestellen. De leverancier moet in dat geval bereid zijn om een korting te gunnen. Deze korting mag niet hoger zijn dan de kosten die hij bespaart dankzij de dienst of tegenprestatie van de klant – bijvoorbeeld besparingen op planning, opslag en logistiek dankzij de hogere nauwkeurigheid in de verwachte bestellingen – en moet minimaal gelijk zijn aan de extra kosten die de klant maakt om die dienst aan de leverancier te leveren. Zijn de extra kosten van het leveren van dienst of tegenprestatie voor de klant lager dan de kostenbesparing voor de leverancier, dan kunnen beide partijen hun marge verbeteren (opnieuw een ‘win-win’). In dit geval zijn echter de extra kosten van de dienst aangeboden door de klant de onbekende factor voor de leverancier maar kunnen de kostenbesparingen voor de leverancier worden berekend. In de beide bovengenoemde gevallen (diensten geleverd door de leverancier aan de klant en diensten die de klant levert aan de leverancier) is er altijd een onbekende variabele voor de leverancier. Hoe kan men dan maximale waarde ontlenen door diensten aan te bieden (bijvoorbeeld door als leverancier de voorraad te beheren of een technische dienst te verzorgen) of te ontvangen van de klant (bijvoorbeeld meer nauwkeurige prognoses voor de bestellingen)? Door als leverancier de extra kosten van de aanvullend geleverde dienst in rekening te brengen? Of, in het andere geval, door een korting te geven die gelijk is aan de kosten die de leverancier bespaart dankzij de tegenprestatie van de klant? Niet echt. In beide gevallen gaat de totale gecreëerde waarde dan naar de klant en krijgt de leverancier er niets van. Is de oplossing dan wellicht om de extra kosten voor het leveren van de diensten (door de leverancier) plus een opslag in rekening te brengen? Of, opnieuw in

 8 ‒ 6

het andere geval, de tegenprestatie van de klant te belonen met een korting die gelijk is aan kostenbesparing voor de leverancier minus een afslag daarop? Ook deze willekeurige regels zijn niet optimaal: ze kunnen leiden tot situaties waarin mogelijkheden voor wederzijdse margeverbetering niet worden benut. In het geval van een aanvullende dienst die de leverancier levert aan de klant, bijvoorbeeld, blijven mogelijke ‘win-wins’ onbenut indien de extra kosten van die aanvullende dienst lager zijn dan de waarde ervan voor de afnemer terwijl de extra kosten plus de willekeurige opslag tegelijkertijd hoger uitvallen dan de reële maar onbekende monetaire waarde voor de afnemer. Er is een mogelijkheid om beide partijen te laten profiteren, maar dat gebeurt niet doordat de opslag te hoog is. In de praktijk zullen we nooit weten wat de klant bereid is te betalen voor de extra diensten die we hem leveren, of hoe hoog de extra kosten zijn van zijn tegenprestatie aan ons als leverancier. Dat geldt zelfs voor diensten die bij uitstek in geld worden uitgedrukt, zoals betalingsuitstel. De waarde die de afnemer toekent aan betalingsuitstel kan immers hoger zijn dan de kosten ervan voor de leverancier (afhankelijk van de verschillen in kapitaalkosten voor de twee partijen). Is het in dat geval dan geen muggenzifterij om te zeggen dat onze opslag (of afslag) te hoog (of te laag) is? Het antwoord daarop luidt: er is een beter alternatief voor een opslag, en de technieken die we hieronder voorstellen zorgen ervoor dat ‘win-win’-mogelijkheden optimaal worden benut. Om optimaal gebruik te maken van deze mogelijkheden, is het van cruciaal belang om het onderhandelingstraject in twee fasen te verdelen. In de eerste fase probeert de leverancier nog niet om een prijsstructuur te maken voor diensten die door of aan hem worden geleverd. In plaats daarvan probeert hij in kaart te brengen, welk aanbod voor beide partijen gezamenlijk een optimale totale waarde oplevert (de grootste totale ‘win-win’). In de tweede fase wordt er puur onderhandeld over de prijs voor dat best denkbare aanbod. Hoe hoger de hoogste totale waardepropositie in de eerste stap uitvalt, des te hoger wordt in de tweede fase ook de extra winst voor de leverancier (het deel van de extra waarde dat de leverancier toevalt), gegeven diens onderhandelingsvaardigheden bij het afmaken van een prijs. Kort gezegd: stel dat twee partijen onderhandelen over een prijs voor een propositie die voor leverancier en afnemer een extra totale (nog onbekende) gezamenlijke waarde genereert van 100.000 euro. Vergelijk dat vervolgens met vergelijk-

57

bare onderhandelingen voor een propositie die een extra (en eveneens onbekende) totale gezamenlijke waarde genereert van 50.000 euro. Als de leverancier op grond van zijn onderhandelingsvaardigheden in beide gevallen 40 procent (of welk ander percentage dan ook) van die waarde naar zich toe weet te trekken, zal hij in het eerste geval meer extra waarde (winst) binnenslepen dan in het tweede geval. In ons model zullen wij ons hier concentreren op de eerste fase; de tweede fase bestaat immers enkel uit de onderhandelingen over de prijs en de verdeling van de koek. Hoe verEerst moet de hoogst loopt die eerste fase? ­denkbare gezamenlijke De leverancier moet ontdekken welke cruci­waarde voor leverancier en ale diensten – en met afnemer worden bepaald welke prestatieniveaus – de afnemer een waarde toekent die hoger is dan de kosten voor de leverancier om ze te leveren. Ook moet hij bepalen welke diensten de afnemer zou kunnen leveren aan de leverancier tegen kosten die lager zijn dan de waarde van die diensten voor de leverancier. Voor elk van deze kenmerken en diensten gelden verschillende niveaus. Neem bijvoorbeeld spoed-

bestelling, een mogelijke leveranciersdienst. De ­leverancier kan ervoor kiezen om helemaal geen spoedbestellingen te leveren (niveau 1), of om ­binnen 48 uur vanaf het moment van bestelling te leveren (niveau 2), of om binnen 24 uur te leveren (niveau 3). Nauwkeurige vraagprognose, een dienst die de afnemer kan leveren, kan ofwel helemaal niet worden geboden (niveau 1), dan wel met 75 procent nauwkeurigheid (niveau 2) of 90 procent nauwkeurigheid (niveau 3), waarbij niveau 3 de afnemer een grotere totale kostenbesparing oplevert dan de niveaus 2 of 1. Hetzelfde geldt voor de ­andere kenmerken en diensten. Bij vijf mogelijke kenmerken of diensten, elk met drie verschillende niveaus, zijn er 35 = 243 verschillende niveaus van combinaties van diensten, elk met verschillende extra kosten en voordelen voor beide partijen. Zet speciale instrumenten in om waarde op te sporen en te creëren Om de proposities te kunnen vinden waarmee de hoogst denkbare waarde wordt gegenereerd, moet de leverancier het volgende proces doorlopen: 1. Kies uit de 243 verschillende combinaties vier tamelijk verschillende aanbiedingen (combinaties

Figuur 2. Operationeel dashboard

Pakket kenmerken

Uitkomsten voor pakket

Betalingscondities Optie 1: 60 dagen en sconto 1%

Consignatievoorraad

Minimale prijs, €/kg

Doelprijs, €/kg

3.1

3.7

Optie 3: veiligheid van 95%

Spoedbestelling Standaard aanbod: niet geboden

Afbestelling Volgens schema 2

Delta-prijs van pakket ten opzichte van pakket A, €/kg 1.2

Nauwkeurigheid prognose Optie 2: doelniveau 75%

58

  

van niveaus voor de vijf verschillende kenmerken of diensten). 2. Bepaal de verschillen in extra kosten (als gevolg van kostenbesparingen of extra kosten voor ­geleverde diensten) van deze proposities. 3. Leg de klant proposities voor waarvan u weet dat die u, de leverancier, allemaal dezelfde winstmarge bieden. 4. Vraag de klant om deze opties in een aflopende volgorde van voorkeur te rangschikken. Stap 1 is in principe eenvoudig. Een bepaald aanbod, pakket A, bestaat uit een bepaalde combinatie van niveaus voor de afzonderlijke kenmerken. Een ander aanbod, pakket B, bestaat uit een andere combinatie van kenmerkniveaus. Pakket B wordt weergegeven op het linkse deel van figuur 2. Doorloop nu een zelfde exercitie voor pakket C respectievelijk D. Om daadwerkelijk redelijke pakketten te kunnen bepalen in stap 1 van het proces en het totaal van de extra kostenverschillen in stap 2, kan het voor de afdeling Verkoop erg nuttig zijn om te werken met een elektronische onderhandelingsinstrument zoals weergegeven in figuur 2. We zien in figuur 2 een voorbeeld uit de chemische industrie van een instrument dat verkopers gebruiken bij hun onderhandelingen. De getoonde minimumprijs, respectievelijk de doelprijs die de leverancier zich stelt zijn afgeleid van de eerder genoemde basisprijs, die wordt aangepast naarmate actuele inzichten in de concurrentieverhoudingen en de markt worden verdisconteerd in het nieuwe prijsbeleid. Geen van beide prijsniveaus wordt bekend gemaakt aan de klant. Om stap 2 te kunnen zetten, moet de kostenanalyse worden ingevoerd in het systeem. Met het instrument weergegeven in figuur 2 kunnen dan onmiddellijk de totale marginale-kostenverschillen tussen de beide pakketten worden berekend. Zoals figuur 2 laat zien, berekent het systeem dat pakket B per kilogram 1,20 euro meer kost dan pakket A; Dit is de optelsom (uitgedrukt in een bedrag per kilo) van de extra kosten die de leverancier uitspaart dankzij de tegenprestatie van de klant en de extra kosten die hij maakt om bepaalde diensten aan de klant te leveren. Om in stap 3 marge-neutrale pakketten te kunnen bepalen, biedt de verkoper in eerste instantie pakket A aan. Vervolgens legt hij uit voor pakket B uit welke combinatie van aspectniveaus dit pakket biedt en wat het prijsverschil (positief of negatief ) is ten opzichte van pakket A. Hij noemt echter voor geen van beide pakketten de totale prijs (dat is het doel van de prijsonderhandelingen in fase 2). Op het dashboard zien we dat pakket B de afnemer

 8 ‒ 6

1,20 euro meer zou kosten dan pakket A. Enzovoort met de pakketen C en D. In stap 4 verzoekt de verkoper de klant om de pakketten te rangschikken naar voorkeur. In dit stadium wordt de klant alleen verteld wat de prijsverschillen zijn ten opzichte van pakket A. Wellicht heeft de klant een voorkeur voor pakket B ten opzichte van C en vervolgens ten opzichte van D. Het is echter ook denkbaar dat de klant zich niet laat kennen en zegt dat hij geen van de pakketten aantrekkelijk vindt. In dat geval kan de verkoper vragen welk pakket de klant het minst tegenstaat. De klant heeft geen strategische reden daarover te liegen. Door deze exercitie te doorlopen en pas in fase 2 over het voorkeurspakket (uit fase 1) te onderhandelen, zorgt de leverancier ervoor dat er wordt onderhandeld over het pakket met het hoogste totale extra waardescheppend potentieel en dus ook de hoogste potentiële margeverbetering voor de leverancier. Dat is eigen aan de aanpak, zelfs indien de afnemer louter op prijs koopt. In dat geval zal in de onderhandelingen blijken dat de klant de voorkeur geeft aan het uitgeklede pakket uit fase 1; in fase 2 wordt er dan onderhandeld over de prijs voor het meest uitgeklede pakket. Zo wordt voorkomen dat de afnemer behalve een lage prijs ook nog allerlei diensten krijgt, zelfs diensten die hij een lagere waarde toekent dan wat het kost om ze te leveren. Hoeveel van de extra gecreëerde waarde uiteindelijk zal toevloeien naar de leverancier hangt af van diens onderhandelingsvaardigheden, die vermoedelijk niet verschillen per pakket. De grootste kans om waarde en winst te creëren is niet gelegen in de prijsonderhandelingen als zodanig, maar in het bepalen van de grootste extra waarde die voor beide partijen wordt gecreëerd. Topprestaties in prijsstelling en verkoop in de zakelijke markt Samenvattend: wij denken dat de volgende elementen van doorslaggevend belang zijn om tot een optimaal prijs- en verkoopbeleid te kunnen komen in de zakelijke markt: – Leg de basis: stem het topmanagement af op realistische winnende prijsprincipes gebaseerd op realistische veronderstellingen over de doelen en reacties van de concurrentie. – Zorg voor een op de eigen onderneming toegesneden kennissysteem om te komen tot nauwkeurigere informatie over de concurrentie. – Vertaal de prijsprincipes ten volle in eenvoudige richtlijnen voor de afdeling Verkoop. – Zorg voor gebruiksvriendelijke elektronische

59

instrumenten waarmee de afdeling Verkoop ‘win-wins’ kan vinden en ontwikkelen. – Ontwikkel de benodigde rollen en verantwoordelijkheden met bijbehorende beloningsprikkels om ervoor te zorgen dat het proces voor de prijsstelling gestructureerd en effectief verloopt en dat de instrumenten dynamisch worden geactualiseerd.

– Toets de instrumenten bij een aantal klanten om de verkopers meer vertrouwen te geven in de effectiviteit ervan. – Train de verkopers in het gebruik van de instrumenten, idealiter met ‘echte’ klanten uit de eigen organisatie om de onderhandelingen zo realistisch mogelijk te maken.

Daniel Deneffe, Director at Arthur D Little in Brussels and, Steffen Rüdiger, Senior Manager at Arthur D little in Düsseldorf. All rights reserved. Vertaling: Raymond Gijsen.

60

  