Waar over innovatie gesproken wordt, is spreken. De politie als lerende frontlijnorganisatie

6

Lerende frontlijnorganisatie

het Tijdschrift voor de Politie – jg.75/nr.1/13

De politie als lerende frontlijnorganisatie Pieter Tops, John de Bruijn, Hans Hogeboom, Ruben Spelier en Debby van Arkel Pieter Tops is lid van het College van Bestuur van de Politieacademie, John de Bruijn is hoofd van het bureau Leiderschap & Coaching van de Koninklijke Marechaussee, Hans Hogeboom is vanuit de Nederlandse politie geplaatst bij het BundesKriminalAmt in Duitsland, Ruben Spelier is onderzoeker aan de Politieacademie, Debby van Arkel is young professional aan de Politieacademie. Dit artikel is een bewerking van een rapport geschreven voor de Pearls in Policing-conferentie 2012 in Singapore.

Innovatie is een toverwoord op veel conferenties tegenwoordig, ook binnen de politiewereld. Dat heeft iets van een hype, maar het is ook niet onbegrijpelijk. Veranderingen gaan snel – in de beleving van velen aanmerkelijk sneller dan lange tijd het geval is geweest. Of dat werkelijk zo is, valt nog te bezien, maar het is ook hier de beleving die telt (feelings are facts). De beleving van verandering is enorm geïntensiveerd, en daarmee ook de opgave van (politie)organisaties om met die gevoelde verandering mee te bewegen. Bewust vormgegeven verandering noemen we innovatie en die innovatie is tot een permanente opgave geworden.

W

aar over innovatie gesproken wordt, is spreken over leren nooit ver weg. ‘Innovatie zonder leren, is verspilde moeite’ is een uitspraak die in allerlei varianten voortdurend opduikt. En ook dat is begrijpelijk. Innovatie (ook technologische innovatie) is niet zomaar een technisch ding, waarmee je dezelfde handelingen alleen maar beter of efficiënter kunt verrichten. Die veranderingen hebben ook altijd invloed op hoe mensen zich tot elkaar en tot de dingen verhouden. Om het nog wat abstracter uit te drukken: innovatie is niet alleen een instrumenteel gegeven, maar heeft ook culturele consequenties. De introductie van de dienstauto in de politiewereld zorgde er niet alleen voor dat politiemensen zich sneller van a naar b kunnen verplaatsen (buitengewoon handig bij het vangen van boeven), maar leidde er ook toe dat de relatie tussen politiemensen en hun omgeving veranderde; zij zaten voortaan in auto’s, waardoor zij bijvoorbeeld minder makkelijk door burgers te benaderen zijn. Of dat goed of fout is, is hier niet de kwestie. Het gaat

Frontlijnorganisatie: veranderingen verlopen vaak moeizaam Niet alleen sneller van a naar b, maar ook een andere relatie tussen politiemensen en hun

TvdP_1_2013_DEF.indd 6

12-02-2013 12:33:23


7


De veel verkondigde stelling dat de politie niet of weinig leert, is niet houdbaar. Maar veranderingen kunnen minder effectief zijn dan verwacht. Dat heeft te maken met de kenmerken van de politie als frontlijnorganisatie. Er zijn drie op het oog simpele voorwaarden om innovaties te laten aanslaan. De basis moet op orde zijn, er is geloofwaardige steun van leidinggevenden en men ziet ‘the big picture’.

om het feit dat innovatie niet alleen een instrumentele (meer van hetzelfde), maar ook een culturele verandering is: verhoudingen binnen de politie en tussen de politie en haar omgeving veranderen er door. Het is altijd de kunst om die veranderingen te zien en te begrijpen, ook in hun gedragsconsequenties. Dat proces noemen we leren.

Niet lerend De verhouding tussen politie en leren is een bijzondere, volgens velen. Vaak wordt daar aan toegevoegd, dat ‘de’ politie eigenlijk niet zo goed is in leren. Er zou binnen de politie een soort conservatisme bestaan, waarbij politiemedewerkers hardnekkig – en soms tegen beter weten in – vasthouden aan bestaande gewoonten en gebruiken, ook al zijn die inmiddels disfunctioneel. Innovatie krijgt daardoor maar beperkt een kans en is bovendien een zaak van eenlingen of hobbyisten. Dat beeld is zeker waar, tot op zekere hoogte. Veel politiemensen – zeker op operationeel niveau – hebben een zekere terughoudendheid tegenover zaken die van bovenaf over

hen uitgestrooid worden. Zij weten zich te wapenen tegen dit soort veranderingen; soms door zich er eenvoudigweg in de dagelijkse praktijk niets van aan te trekken, soms door alleen het jargon over te nemen, maar het gedrag niet te veranderen. Effectieve immuniserings-strategieën, dat zeker, en soms ook een belemmering voor echte innovatie. Maar onverstandig zijn zij toch bezwaarlijk altijd te noemen, ook al worden zij door leidinggevenden en veranderaars nog zo gedefinieerd als ‘weerstand’ tegen verandering. Het is eenvoudig een kenmerk van frontlijnorganisaties; we komen daar zo meteen op terug.

Wel lerend Met evenveel recht kan de stelling worden verkondigd, dat de politie een stevig lerende organisatie is. Kijken we bijvoorbeeld naar de Nederlandse politie in de afgelopen vijftig jaar en wat die aan veranderingen – en innovaties! – heeft weten te ontwikkelen en absorberen. Men heeft het concept van community policing (gebiedsgebonden politie) omarmd en uitgewerkt, als reactie op het relatieve isolement van de politie in de jaren zestig (die weer uitvloeisel was van het ‘professionele model’ van politiewerk, waarin dat isolement juist werd gekoesterd). Er zijn nieuwe vormen van grootschalige openbare-ordebeheersing ontstaan, als reactie op demonstraties, krakersrellen en voetbalgeweld, die zich voortdurend hebben doorontwikkeld en aangepast aan nieuwe omstandigheden. Op het gebied van de opsporing zijn de schokken van de IRT-affaire en de Schiedammer parkmoord geabsorbeerd en omgezet in nieuwe vormen van politieonderzoek, waarin forensisch onderzoek een steeds belangrijker rol is gaan spelen. En op wat kleinschaliger en actueler niveau kan worden gesteld dat de politie in Nederland de mogelijkheden van social media snel heeft ontdekt, in een ontwikkelingsproces van onderop, dat wellicht onaf is en wat weinig oog voor negatieve effecten heeft gehad, maar toch zeker reëel is gebleken. Kortom: de stelling dat de politie geen lerende organisatie is, kan onmogelijk worden volgehouden.

Foto: ANP, Lex van Lieshout

Prestaties

n en hun omgeving.


Maar er is ook een ander verhaal mogelijk. Laten we ook hier een paar voorbeelden noemen. De effectiviteit van de opsporing in termen van opgeloste zaken en aangehouden verdachten laat al jaren te wensen over. Het aantal misdrijven dat door de politie feitelijk opgepakt en afgerond wordt, bedraagt niet meer dan tussen de 20 en 25% van het vermoedelijke aantal misdrijven. Tussen de 150.000 en 180.000 misdrijven worden niet in behandeling genomen dan wel vroegtijdig beëindigd wegens gebrek aan (gekwalificeerd) personeel en problematische aansluiting tussen partners in de veiligheidsketen. Onder deze ‘plankzaken’ bevinden zich ernstige vormen van criminaliteit zoals zedenmisdrijven, fraudes enzovoort. Een ander voorbeeld. Uit onderzoek van de Algemene Rekenkamer (2011) blijkt dat de politie de afgelopen tien jaar weinig vooruitgang heeft geboekt bij het structureel

12-02-2013 12:33:26

8


Er is weinig bekend over de speciale eisen die worden gesteld aan het leervermogen oplossen van de knelpunten in de ICT bij de politie. De beschikbare informatiesystemen (BVH, BVI, BVCM) ondersteunen het politiewerk onvoldoende, zijn niet toekomstbestendig, matig gebruiksvriendelijk en niet eenduidig ingevoerd. Korpsbeheerders hadden te weinig grip op de ICT. De korpschefs hielden in hun regio´s vast aan de eigen werkprocessen. Het toezicht door de minister schoot daarbij tekort. De afstand tussen besluitvormers over ICT en de werkvloer is groot. Daardoor heeft de agent de afgelopen jaren niet centraal gestaan. Dit heeft het vertrouwen van agenten in de ICT aangetast.

Strafrechtketen In 2012 verschijnt een rapportage van de Algemene Rekenkamer, Prestaties in de Strafrechtketen, dat ingaat op de doelmatigheid en effectiviteit van o.a. de opsporing. In dit onderzoek staat de vraag centraal of de actoren in de strafrechtketen hun prestaties kunnen verbeteren, waarbij met name gekeken is of er sprake is van ongewenste uitstroom van zaken. Ook hier een aantal stevige conclusies. Zo is een qua omvang onbekend deel van de uitstroom niet in lijn met de weten regelgeving of is anderszins ongewenst. De beschikbare capaciteit wordt onvoldoende benut. Er zijn zaken die volgens de regels opgevolgd hadden moeten worden, maar geen opvolging krijgen. Dit is met name het geval bij veel voorkomend strafbaar gedrag, ook wel veelvoorkomende criminaliteit genoemd. Er zijn ook zaken die wel opgevolgd worden maar de strafrechtketen op een eerder of later moment hadden moeten verlaten of die hadden moeten verjaren. De vraag naar de omvang van de ongewenste uitstroom uit de strafrechtketen is niet te beantwoorden, omdat daarover nauwelijks kwantitatieve informatie voorhanden is. De conclusie is dat institutionele veranderingen in de politiewereld (als onderdeel van de veiligheidsketen) niet zelden moeizaam verlopen, ook al omdat zij van bovenaf of van buiten geïndiceerd worden. Opgelegde verandering en leervermogen worden kennelijk gemakkelijk geïmmuniseerd, als zij tenminste niet herkenbaar aansluiten bij ontwikkelingen en verbeteringen in het werken en het



vakmanschap op de werkvloer, in de frontlijn. Kennelijk is dat een kenmerk van frontlijnorganisaties. Maar we weten niet altijd hoe dat dan werkt. Daarvoor is het nodig wat preciezer te kijken naar wat het betekent dat de politie een frontlijnorganisatie is.

De politie als frontlijnorganisatie Dat de politie een frontlijnorganisatie is, wordt vaak achteloos verondersteld. Het begrip roept soms ook enig ongemak op, om twee redenen. In de eerste plaats omdat het als een wat militant begrip wordt gezien, dat de nadruk zou leggen op het harde en repressieve karakter van de politie. Het krijgt dan de geur van het ‘front’, met alle associaties die daarbij horen (Nap, 2012). In de tweede plaats omdat het als een enigszins ouderwets begrip wordt beschouwd, dat voorbijgaat aan de ontwikkeling van de politie naar een informatiegestuurde en op preventie gerichte organisatie. Hoewel voor beide argumenten iets te zeggen valt, beschouwen wij de term frontlijnorganisatie toch vooral als een analytisch begrip dat een specifiek soort organisatie aanduidt. Een organisatie die als een frontlijnorganisatie functioneert, beschikt over een aantal kenmerken die voor een belangrijk deel te maken hebben met de problematische stuurbaarheid van die frontlijn, althans vanuit het zicht van de leiding. Innovatie en leren krijgen juist daardoor binnen een frontlijnorganisatie hun specifieke kenmerken, waarbij de politie zich nog in een – wezenlijk – opzicht onderscheidt van veel andere frontlijnorganisaties. In het algemeen beschikken frontlijnorganisaties over de volgende kenmerken (zie Smith, 1965): s(ETINITIATIEFLIGTAANDEBASISVANDEORGANISATIE NIETIN de top. s%RISEENGROTEMATEVANONAFHANKELIJKHEIDINDETAAKUITvoering. s%RZIJNGROTEBELEMMERINGENVOORHIÑRARCHISCHESTURING s6OORDEPOLITIEKOMENDEVOLGENDETWEESPECIlEKEKENmerken er bij (zie ook Tops, 2007). s&RONTLIJNACTIVITEITENZIJNCOMPLEX CONmICTUEUSENMOREEL geladen. s(ETHOGEREDOELWEEGTZWAARDERDANHETEIGENLEVEN Deze kenmerken zijn van zichzelf niet goed of fout, ze horen bij een frontlijnorganisatie en het is verstandig om ze als zodanig te erkennen en onderkennen. We lichten de kenmerken hieronder toe.

Vijf kenmerken Een eerste kenmerk is dat in een frontlijnorganisatie de plaats waar het initiatief tot handelen genomen wordt zich niet in het centrum of aan de top, maar aan de basis of rand van de organisatie bevindt. Het zijn de personen die de uitvoerende functies bekleden, die bepalen wat er gebeurt in concrete situaties; het maakt hen tot veel meer dan betrekkelijk mechanische uitvoerders van het in de centrum van een organisatie vastgesteld beleid, zoals vaak wordt verondersteld. Uitvoerende agenten zijn – in de politieorganisatie – de actieve en vormende ‘scheppers’ van

12-02-2013 12:33:27


9

Foto: ANP, Lex van Lieshout


vormen een obstakel voor directe supervisie.

Uitvoerende agenten zijn in de politieorganisatie de actieve en vormende ‘scheppers’ van politiewerk.

politiewerk. In de directe contacten met de buitenwereld ontstaat als het ware het politiewerk; het werk zelf krijgt vorm in de directe interactie met de omgeving. De opvatting van de top kan daar een rol in spelen, maar dat is geenszins vanzelfsprekend. Er is daarbij – tweede kenmerk – een sterke mate van onafhankelijkheid van de taakinvulling en -uitvoering. De politie-eenheden die in de frontlijn opereren (op straat, in rechercheteams), doen dat in concrete situaties grotendeels op eigen houtje en autonoom, niet alleen ten opzichte van de hiërarchische leiding, maar ook ten opzichte van andere collega’s. Met een wat juridische term wordt dat ook wel aangeduid als ruimte voor discretionair handelen; anderen spreken in een waarderende zin over ruimte voor de ontwikkeling van situationele intelligentie. In de derde plaats zijn er allerlei belemmeringen voor directe supervisie of hiërarchische sturing, hetgeen te maken heeft met het feit dat er vaak stante pede moet worden gehandeld, waardoor overleg met een centrale leiding lastig is. Ook de fysieke afstand tussen leiding en uitvoering en soms ook de complexiteit van het werk (die als buitenstaander niet altijd direct te doorgronden is),


Deze kenmerken, die geen keuze zijn maar onlosmakelijk met de aard van het primaire proces verbonden, worden bij de politieorganisatie nog met enkele andere kenmerken aangevuld. In de eerste plaats zijn de discretionaire activiteiten in de frontlijn vrijwel altijd complex, onvoorspelbaar, moreel GELADENENOOKCONmICTUEUS$ATHEEFT voor een belangrijk deel te maken met de corrigerende en bestraffende betekenis die politiehandelen kan kenmerken. Handelen van politiemensen grijpt vaak in in de persoonlijke vrijheid van mensen, en dat wordt in concrete situaties lang niet altijd op prijs gesteld. Het vereist dat politiemensen stevig in hun schoenen staan en een goed verhaal hebben bij hun interventies, zowel juridisch als moreel. Dat brengt ons bij een laatste kenmerk van de politie als frontlijnorganisatie. De politie opereert in de frontlijn van de samenleving – daar waar orde en wanorde, overzicht en chaos, veiligheid en onveiligheid, gevaar en afwezigheid van gevaar vaak dicht tegen elkaar liggen. De politie heeft tot taak daarin een herkenbare orde te organiseren, desnoods met gebruik van geweld. Dat stelt hoge eisen aan de politie. Uiteindelijk geldt daarbij dat ‘het hogere doel zwaarder weegt dan je eigen leven’, dat je je functie blijft uitoefenen, ook als er gevaar voor eigen leven dreigt. Dat maakt het politiewerk bijzonder. En al is het gevaar misschien niet altijd direct aanwezig, het is er altijd wel, op de achtergrond, als mogelijkheid, als dreiging, misschien niet voor iedereen persoonlijk, maar dan toch voor nabije collega’s. Dat creëert ook lotsverbondenheid, je bent op elkaar betrokken en aangewezen. De familie- of loyaliteitscultuur die kenmerkend is voor de politie als frontlijnorganisatie, vindt hier zijn oorsprong.

Sturing Frontlijnorganisaties vragen om frontlijnsturing, om sturingsprincipes die ervan uitgaan dat de frontlijnwerkers het cruciale verschil maken en daarbij maximaal ondersteund moeten worden (Hartman en Tops, 2005). Frontlijnsturing betekent de inrichting en het ethos van je organisatie ontwikkelen rond het operationele werk in de frontlijn. Daar ligt de creatieve en vormende kern van de politieorganisatie, en de rest levert capaciteit – en is dienstbaar – aan

12-02-2013 12:33:31

10


De voorwaarden lijken simpel, maar vergen permanente aandacht en reflectievermogen


sche oorsprong. Een bericht dat er onvoldoende politieuniformen beschikbaar zijn, kan vanwege deze gevoeligheid tot chocoladekoppen in sommige kranten leiden. Maar het gaat verder (Van der Torre, 2010). Uitvoerende agenten staan pas echt open voor ambitieuze doelstellingen van politiebazen als de basis op orde is: als ze veilig werken, als ze kunnen vertrouwen op de directe kwaliteiten van directe collega’s, als ze merken dat de organisatie begrijpt dat ze lastige beslissingen moeten nemen die ook wel eens verkeerd gaan, als de organisatie ze steunt in moeilijke tijden. Als er fouten worden gemaakt, dan wordt daar fair mee omgegaan. Omgekeerd sluiten agenten zich al snel af voor korpsambities als de basis niet op orde is.

Steun dat complexe werk in de frontlijn. De frontlijn ligt daar waar directe contacten met de buitenwereld worden onderhouden. In die contacten ontstaat politiewerk; hier wordt vertrouwen gemaakt, of gebroken. Frontlijners zijn het gezicht van de politie, zelfs als dat soms verborgen moet worden gehouden. Zij zijn degenen die anderen ‘in de ogen kunnen kijken’, waardoor de relatie niet abstract blijft, maar concreet wordt. Dat heeft vele voordelen: er is contact mogelijk, een ‘normaal’ gesprek kan worden gevoerd, variëteit en contextgerichtheid worden mogelijk. Professionele ruimte voor frontlijnmensen is geen uitgangspunt om aan regels en procedures te ontsnappen, maar een belangrijke kwaliteit om de samenleving ten volle te kunnen dienen.

Leren in een frontlijnorganisatie Het lijkt een logisch idee om te veronderstellen dat ontwikkeling van het leervermogen van een frontlijnorganisatie met de kenmerken zoals zojuist beschreven, ook speciale eisen stelt. Merkwaardigerwijs is daar tot nu toe betrekkelijk weinig over bekend. Er is wel veel over politieonderwijs geschreven, maar dat is vooral gebaseerd op de vraag hoe op verschillende onderwijsniveaus (MBO, HBO enzovoort) het beste geleerd kan worden. Aan de institutionele of organisatorische kant is relatief weinig aandacht besteed. Wat zijn de institutionele voorwaarden om van de politie een lerende organisatie te maken? Onder welke condities willen politiemensen leren? We komen tot de volgende factoren (zie ook Behn, 1995): s$EBASISMOETOPORDEZIJN s%RISGELOOFWAARDIGESTEUNVANLEIDINGGEVENDEN s-ENZIET@THEBIGPICTURE

De basis In de eerste plaats, en het klinkt even basaal als het is, moet ‘de basis op orde’ zijn. Hoe voor de handliggend dat ook is, het is voor een organisatie die van zijn mensen het ultieme mag vragen, van cruciaal belang. ‘Als dat gevraagd wordt van mij, zorg dan in ieder geval dat de basiscondities op orde zijn’. Het grote belang dat aan ‘lupa’s’ (lunchpakketten) wordt gehecht, vindt hier tenminste deels zijn symboli-


In de tweede plaats dienen frontlijnwerkers zich gesteund te voelen door hun leidinggevenden. Het verschil tussen street cops en management cops is befaamd in de politiewereld en wordt ook wel een beetje gekoesterd en aangedikt. Het verschil is zeker te overbruggen, daar zijn talloze voorbeelden van. Wat daar cruciaal voor is, is in ieder geval geloofwaardigheid van het leiderschap voor operationele medewerkers. Niet alle bazen hoeven in de noodhulp mee te kunnen, maar het helpt wel als je er merkbaar belang in stelt en aanwezig bent op cruciale momenten. Er zijn altijd ‘momentjes van de waarheid’ en het is zaak er dan als leidinggevenden ook te staan. Het gaat er vooral om dat medewerkers ervaren dat leidinggevenden hen willen opzoeken, willen vergezellen en willen steunen in de taakuitvoering, als het ware willen binnentreden in de professionele ruimte van de dienders. Er ‘bij’ zijn, hen bekrachtigen als het goed gaat, handelingsalternatieven aanreiken als het beter kan. Ook om hen te steunen, bijvoorbeeld door vanuit hun bevoegdheid daadkrachtig op te schalen of samenwerking tot stand te brengen. In ieder geval: de twee werelden moeten sterk aansluiten en er is één hoofdweg waarlangs dit kan, namelijk het politievak. Het besef van leidinggevenden van wat de opgave van de politie is (veiligheid, vertrouwen, opkomen voor mensen in nood, staan voor het recht, herkenbare orde) moet verbonden worden aan de activiteiten van de frontlijnwerkers. Even sterk en paradoxaal uitgedrukt: leidinggevenden mogen de frontlijnwerkers niet in hun professionele ruimte laten verdrinken. Dat voorkomen lijkt zeker zo belangrijk als door dik en dun voor de manschappen staan, want ook frontlijnmensen weten dat er fouten gemaakt kunnen worden en dat politieagenten ruimhartig verantwoording voor hun optreden dienen af te leggen. Er hoort ook bij dat men als leidinggevende de eigen twijfels en onvolkomenheden ter discussie wil stellen om de mythe van onfeilbaarheid door te prikken en om openheid over fouten en inefficiency te creëren.

Nut Een derde voorwaarde voor leren in een frontlijnorganisatie is gerelateerd aan het idee dat ook werkers in de uitvoering

12-02-2013 12:33:31

11



moeten weten wat de zin van hun werk is. Understanding the big picture is een belangrijk uitgangspunt. Niet in de vorm van eindeloze gesprekken over missie en moraliteit, daar hebben praktisch ingestelde frontlijnmensen vaak een broertje dood aan. Wel in de vorm van praktische gesprekken over het nut van de gekozen aanpak of innovatie en waarom die het politiewerk voor hen in hun werkomgeving zinvoller en efficiënter maken. Uit onderzoek blijkt dat het vaak ingewikkeld is om deze gesprekken goed te voeren (Nap, 2012). Er zijn altijd weer redenen om ze uit te stellen, ook als de initiële bereidheid aanwezig is. Nap geeft een staalkaart van mogelijke redenen: het idee dat elke politiefunctionaris nu eenmaal anders is, de wens om narigheid te vermijden (niet alleen buiten, maar ook binnen), maar ook organisatorische omstandigheden als de verdwijning van vaste teams en het regelmatig rouleren van leidinggevenden. Nap geeft ook twee condities aan waaronder dat gesprek over ‘the big picture’ juist wel kan worden gevoerd. De eerste is dat het altijd gebaseerd dient te zijn op concrete casuïstiek (en niet op algemene principes), de tweede is dat leidinggevenden ook bereid zijn om hun sturingspraktijk ter discussie te stellen (en niet alleen het functioneren van de frontlijnwerkers). Het idee van ‘the big picture’ omvat bij uitstek ook het functioneren van leidinggevenden en de geloofwaardigheid van hun functioneren of ambities.

Tot slot In deze beschouwing hebben we betoogd, dat de kenmerken van de politie als frontlijnorganisatie van belang zijn om te kunnen begrijpen hoe processen van innovatie en leren binnen de politie verlopen. De veel verkondigde stelling dat de politie niet of weinig leert, is niet houdbaar. Maar er zit wel

veel immuniserende kracht in de politiewereld ten opzichte van ambities die ‘van boven’ of ‘van buiten’ aan politiemensen worden opgelegd. Dat maakt dat institutionele veranderingen die niet direct met de kwaliteit van het uitvoerende werk te maken hebben, relatief vaak kunnen vastlopen of minder effectief zijn dan verwacht. Naar onze mening heeft dat te maken met de kenmerken van de politie als frontlijnorganisatie. Op basis daarvan hebben wij drie voorwaarden benoemd waaraan voldaan moet zijn, willen innovaties kunnen aanslaan of lukken. Die voorwaarden lijken simpel, maar vergen in de dagelijkse werkelijkheid permanente AANDACHTENREmECTIEVERMOGEN*UISTHETOGENSCHIJNLIJK simpele, is in een frontlijnorganisatie al moeilijk genoeg! Gebruikte literatuur Algemene Rekenkamer, ICT politie 2010, Den Haag 2011 Algemene Rekenkamer, Prestaties in de strafrechtketen, Den Haag 2012 R.D. Behn, Creating an innovative organisation; ten hints for involving frontline workers, State and Local Government Review, 27/3 (1995), pp. 221-234 Casper Hartman en Pieter Tops, Frontlijnsturing, uitvoering op de publieke werkvloer van de stad, Den Haag, 2005 Jan Nap, Vragen naar goed politiewerk, belang-stellend ontwikkelen van de alledaagse praktijk, Boom, 2012 Dorothy E. Smith, Front-line organization of the State Mental Hospital, in: Administrative Science Quarterly, december 1965 Pieter Tops, Kennis van de frontlijn, Apeldoorn 2007 Pieter Tops, John de Bruin, Hans Hogeboom, Ruben Spelier en Debby van Arkel, The police as a learning frontline organisation, exploring innovation in law enforcement and building a discipline of learning, report for the Pearls in Policing conference 2012, Apeldoorn/Singapore, 2012

Advertentie

CSI - CYBER SECURITY INVESTIGATIONS /JFVX8JSFTIBSLWPPS-&

"VUIPSJ[FE5SBJOJOHPartner

8JSFTIBSL5SBJOJOH -PDBUJPO)PPGEEPSQ

%F[FDVSTVTJTTQFDJBBMPOUXJLLFMEWPPSOFUXFSLCFWFJMJHJOHTFOXFUTIBOE

"JS1DBQ

IBWJOHTQFSTPOFFMNFUCBTJTUPUHFNJEEFMEFLFOOJTWBOBMHFNFOFCFWFJMJHJOH

t "OBMZ[JOH5$1*1/FUXPSLT

BCHO8J'J $BQUVSF"EBQUFST

FOOFUXFSLFO4VDDFTWPMMFWPMUPPJJOHWBOEF[FDVSTVTNBBLUGPSFOTJTDIF

t 7P*1 8J'J/FUXPSL"OBMZTJT

OFUXFSLBOBMZTF /FUXPSL'PSFOTJDT"OBMZTJT UPFHBOLFMJKLWPPSEFEFFMOFNFST

t $4*$ZCFS4FDVSJUZ*OWFTUJHBUJPOT

XXXBJSQDBQOM

XXXTDPTOM

XXXXJSFTIBSLVOJWFSTJUZOM

%JTUSJCVUJF4$044PGUXBSFCWtXXXTDPTOMtJOGP!TDPTOMtUFM


network and security solutions

12-02-2013 12:33:31

Waar over innovatie gesproken wordt, is spreken. De politie als lerende frontlijnorganisatie

Recommend Documents