Vzájemné vztahy IT metrik a obchodních metrik

Vzájemné vztahy IT metrik a obchodních metrik Jan Dohnal katedra softwarového inženýrství, Fakulta informačních technologií, ČVUT [email protected]

Pavel Krejčí katedra softwarového inženýrství, Fakulta informačních technologií, ČVUT Abstrakt: V jednom z předcházejících článků [DOHNAL, 2013] byla popsána skupina úloh znalostního portálu řízení podnikové informatiky MBI (Management of Business Informatics) věnujících se roli IT v podpoře byznysu. Pro zvýšení vyspělosti vzájemného vztahu IT a byznysu, tak jak ji tento článek popisuje, je nutné, aby manažeři informatiky i manažeři byznysu chápali dopad IT investic a změn v IT na ekonomické výsledky podniku. Ředitelé informatiky, kteří chtějí ostatním manažerům byznysu demonstrovat strategické výhody plynoucí z IT nebo efektivně diskutovat o podpoře cílů podniku, musí být schopni říci, jakým způsobem je přínos IT realizován. Cílem tohoto článku je popsat způsob mapování parametrů IT procesů, tedy i IT metrik, na ekonomické výsledky podniku. Za stěžejní část tohoto procesu autoři pokládají správné propojení metrik IT a metrik byznysu. Klíčová slova: podniková informatika, řízení podnikové informatiky, role CIO, měření přínosu IT, propojení metrik IT a byznysu, MBI, referenční modely, IT služba. Abstract: In one of previous articles a group of tasks designed for IT support to business of MBI knowledge portal (Management of Business Informatics) has been presented [DOHNAL, 2013]. To increase the maturity of the relationship between IT and business, as this article describes, it is necessary that IT managers and business managers understand the impact of IT investments and changes in IT on economic performance of the company. CIO who wants to demonstrate the value of IT or provide effective support for business objectives must be able to specify how the value is created. The goal of this article is to describe a method of mapping impact of IT metrics on the economic results of the company. The correct link of IT metric and business metric is considered a key part of this process. Keywords: business informatics, management of business informatics, role of CIO, measuring the value of IT, mapping impact of IT on the business metrics, MBI, reference models, IT service.

1. Úvod Role podnikové informatiky se mění. Díky rostoucímu vlivu technologických faktorů se řízení podnikového IT stává stále důležitější strategickou disciplínou. Dostupnost hardwaru i softwaru roste, globální vzdálenosti se zkracují a konkurenční boj tlačí společnosti k maximalizaci efektivity vynaložených prostředků.

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1-2/2014

123

Jan Dohnal, Pavel Krejčí

Úkolem IT již dnes není pouze výběr a implementace technologií. Dnešní uživatelé od IT očekávají především orientaci a koncentraci na obchodní přínos dodávaných služeb a s ním spojenou demonstraci reálných přínosů IT. Hlavním úkolem podnikové informatiky totiž není dodávání nejkvalitnějších nástrojů, nýbrž poskytování správných služeb, ve správné kvalitě a za vyváženou cenu. Se změnou očekávání manažerů byznysu směrem k CIO a jeho týmu se však zdaleka nedaří vyrovnat všem podnikům. Z historické role IT a nedostatku odpovídajících kompetencí technologicky zaměřených ředitelů vyplývá řada problémů. Hlavním z nich je nepřesné pochopení skutečného přínosu IT pro podnik, způsobené nevhodnou formou a obsahem komunikace mezi CIO a vedením podniku. V minulosti bylo úkolem CIO dodávat technologie a starat se o chod stávajících systémů. O faktické obchodní přínosy a případná rizika projektů se starali manažeři byznysu a jejich vyčíslení, především finanční, nebylo nikterak náročné. V době, kdy je IT páteřní sítí podniku i jeho okolí (zákazníci a dodavatelé) se tento přístup stává poněkud problematickým. Úkolem IT systémů není jen automatizace činností, ale umožnění dělat věci jinak. Například otevřením nového prodejního kanálu nebo využíváním dosavadních informací k získání znalosti pro podporu manažerského rozhodování. IT se stává komplexní disciplínou a přínosy jednotlivých investic je stále komplikovanější vyčíslit. Řada manažerů byznysu stále přistupuje k investicím do IT jako k logicky odděleným projektům, které mají vyřešit konkrétní problém. Očekávají jasně vyčíslenou návratnost a integrační nebo kapacitní důvody IT investic často neuvažují. Nelze však svalovat vinu pouze na manažery byznysu. Ve skutečnosti je právě na CIO a jeho týmu, aby tuto bariéru zlomil a ukázal svým kolegům, v čem dřímá skutečná hodnota IT a jakým způsobem může přispět k rozvoji podniku.

2. Spolupráce IT s vedením podniku Pokud je podnikové IT chápáno pouze jako neprůhledné nákladové středisko a komunikace mezi CIO a ostatními členy vedení společnosti je nedostatečná, není poškozeným jen IT oddělení, ba naopak. Schopné IT je ve 21. století kritickým faktorem úspěchu většiny podniků stejně jako schopné oddělení marketingu, prodeje nebo nákupu. Celý podnik je poškozeným, pokud manažeři byznysu nevidí skutečnou hodnotu a potenciál svého IT. V podstatě se vzdávají jedné z nejmocnějších zbraní, kterou mají. Jednou z příčin měnící se role IT je i fakt, že jednoduchých cílů již bylo dosaženo. Prakticky každý úspěšný podnik využívá nějakou formu ERP systému, CRM systém pro komunikaci se zákazníky, SCM systém pro podporu dodavatelského řetězce, BI aplikace pro získávání znalostí z dat a podobně. Společnosti se dostávají do stavu, kdy je většina obchodních procesů ve vyšší nebo nižší míře podpořena nástroji IT. Díky jejich relativně dlouhé existenci se řada produktů navíc přizpůsobila rozličným velikostem i segmentům podniků. Je tedy dosaženo ideálního stavu a podnikového IT a podpora byznysu se již dále nevyvíjí? Omyl. Role podnikového IT se mění. Neznamená to však, že mizí. Ve skutečnosti se stává díky hlubšímu propojení s obchodními cíli, vlivu globalizace a zvyšování konkurenčního tlaku stále komplexnější. Podle [GARTNER, 2013] mělo v roce 2008 necelých 50 % ředitelů informatiky zodpovědnost za agendu i mimo IT, v roce 2013 to pak bylo dokonce 67 %. Pouze 33 % CIO mělo v daném roce na starosti jen IT. 124


Vzájemné vztahy IT metrik a obchodních metrik

Společně se zvyšujícím se zastoupením IT v obchodních procesech se zvyšuje i důležitost jeho řízení. Prakticky každá změna v byznysu má dopad i do IT a je zodpovědností CIO, aby on a jeho tým na změnu příslušně reagovali. Zároveň se dnes od jakékoliv IT investice očekává, že bude mít jasný přínos pro podnik. Tím však nemusí být nutně explicitní finanční přínos, jelikož vyčíslení ROI může být pro některé IT projekty velice komplikované, ne-li nemožné. O to důležitější však je, aby CIO i manažeři byznysu chápali skutečný přínos IT pro podnik a jakým způsobem je vytvářen. Vnímání a chování manažerů IT i byznysu se však nezmění ze dne na den. K řešení problému vzájemných vztahů je nutné přistupovat jako k systematickému a dlouhodobému procesu, který začíná malými základními kroky a postupně vede k vytouženému cíli. Postup, který by měl CIO a jeho tým zvolit pro osvětu byznysu i pracovníků IT, popisuje [HUNTER, 2009] čtyřmi základními kroky jakožto stádii vyspělosti vztahu IT a byznysu: 1. Změna uvažování a vnímání role IT - říká se, že „cesta do pekel je dlážděna dobrými úmysly“ a pro řešení vztahu IT s byznysem to platí dvojnásob. Jestliže chce CIO a jeho tým změnit zažité paradigma, musí sám chápat skutečnou roli IT a minimalizovat tak šanci uváznutí v jedné ze slepých uliček vnímání hodnoty IT, jejichž princip popisuje například [KREJČÍ, 2014]. 2. Demonstrace skutečného přínosu IT služeb - dalším krokem je prokázání skutečné úrovně a ceny služeb, kterou IT poskytuje byznysu. Toto je důležitým krokem pro společné nastavení optimální úrovně služeb. Jejich konzumenti musejí mít představu, co využívají a s jakými náklady. Tato skutečnost poté vybuduje hlubší vztah manažerů byznysu k IT, jelikož budou vědět, jak IT přispívá k efektivitě jejich práce. 3. Propojení vlivu IT služeb na obchodní metriky - pokud již manažeři byznysu vědí, co od IT dostávají, je čas na další krok. Prokázáním jasného vlivu IT investic na obchodní metriky CIO jasně ukazuje, že zná svoji roli v podniku a uvědomuje si společné podnikové cíle. Zároveň si tak otevírá dveře pro mnohem větší podporu byznysu pro IT iniciativy. 4. Spolupráce na strategickém rozvoji podniku - Posledním krokem k završení strategického partnerství IT a byznysu je účast CIO a jeho týmu na růstu a transformaci byznysu vlastního podniku. CIO v této fázi vyhledává obchodní příležitosti, jejichž realizace je umožněna díky novým trendům a technologiím. Stává se tak strategickým partnerem byznysu.


125


Obrázek 1: Úrovně vyspělosti podnikového IT ve vztahu k byznysu; zdroj [Hunter, 2009]

3. Podniková informatika a podpora byznysu v MBI Znalostní portál řízení podnikové informatiky MBI (Management of Business Informatics, mbi.vse.cz) vznikl na katedře informačních technologií Fakulty informatiky a statistiky VŠE a na jeho dalším rozvoji spolupracuje katedra softwarového inženýrství Fakulty informačních technologií ČVUT v Praze. Jeho primárním cílem je podle [VOŘÍŠEK, 2012] nabídnout manažerům informatiky v podnicích, pro něž není IT hlavním předmětem podnikání, konzistentní a flexibilní metodický rámec řízení podnikové informatiky a nejlepší praktiky v oboru. Hlavním rozdílem MBI oproti klasickým referenčním rámcům jako je ITIL je zaměření i na menší a střední podniky. Jeho portálová podoba navíc přináší řadu výhod, především v možnostech interaktivního ad-hoc použití a rychlé orientace. Součástí znalostního portálu jsou i šablony dokumentů podnikového IT (například ICT strategie) pro okamžité použití. MBI je vystavěn na osmi typech základních objektů, které se v jeho pojetí označují jako „dveře“ do modelu. Uživatel může podle jeho aktuální potřeby do MBI vstupovat libovolnou z těchto cest. Hlavním objektem („dveřmi“) je úloha MBI, ke které se váží všechny ostatní objekty. Úloha popisuje, jak postupovat při řešení konkrétního problému, který podniková informatika řeší. Příkladem může být „Návrh sourcingu podnikové informatiky“, „Zpracování bezpečnostního auditu“ nebo „Řízení kooperace IT s byznysem na tvorbě byznys strategie“. Obsah řízení informatiky se v MBI dělí na tři obvyklé úrovně řízení (strategické, taktické a operativní) a v rámci nich do šesti domén, resp. oblastí řízení. Každá z domén poté obsahuje několik skupin úloh. Samotným řízením vztahu IT s byznysem se zabývá skupina úloh „IT jako součást byznysu“ (ITjSB) z domény „Strategické řízení podnikové informatiky“, o které pojednává například [DOHNAL, 2013] nebo [KREJČÍ, 2014]. Samotný obsah úloh je poté dostupný přímo přes znalostí portál MBI (mbi.vse.cz). 126



Skupina úloh ITjSB se stará především o nastavení pravidel a vytvoření prostřední pro relevantní a efektivní komunikaci mezi IT a byznysem. Fakticky se staví do role podporovatele jejich diskuse, aby na veškeré změny a požadavky byznysu informatika patřičně reagovala a bylo zajištěno souladu se zájmy společnosti. Kromě podpory diskuse směrem „shora“ se stará také o seznámení manažerů IT s očekávanou formou a obsahem komunikace směrem k byznysu, během které IT prezentuje své výsledky. Úlohy pojednávají zejména o koordinaci manažerské komunikace a nezabývají se tedy podrobněji komunikací operativní (například v kontextu helpdesku). Jednou z úloh skupiny ITjSB, která si zaslouží hlubší rozbor a o které tento článek pojednává, je „Propojení metrik byznysu a metrik IT“. Pro zvýšení vyspělosti vztahu IT a byznysu, tak jak jej definuje kapitola 2, je nutné, aby manažeři informatiky i manažeři byznysu chápali dopad změn v IT (potažmo IT investic) na ekonomické výsledky podniku. Ředitel informatiky, který chce ostatním manažerům byznysu demonstrovat strategické výhody plynoucí z IT nebo efektivně diskutovat o podpoře cílů podniku, musí být schopen říci, jakým způsobem je přínos IT realizován.

Obrázek 2 - Skupina úloh "IT jako součást byznysu"

4. IT metriky a jejich vztah k obchodním metrikám Úkolem úspěšného CIO je především dodávat správné IT služby ve správné kvalitě a za přijatelnou cenu. Zajištění této činnosti je nutným výchozím bodem pro mapování vlivu IT služeb na byznys metriky. Jestliže budou metriky služeb a především reporty pro byznys sledovány pouze technologickým pohledem, jejich napojení na obchodní SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1-2/2014

127


procesy bude připadat abstraktní jak jejich čtenáři, tedy byznysu, tak IT oddělení. Pokud manažeři byznysu neví, jaký přínos IT reálně má, jen těžko se s nimi lze bavit o možnostech jeho navýšení. Přestože lze narazit na oblasti, které se měří velice obtížně (například kvalita komunikace), stále platí pravidlo, že bez pochopení stávající situace lze jen těžko pracovat na jejím zlepšení. Měřením a komunikací přínosu IT v termínech byznysu pak IT nejen dává najevo, že ví, co dělá a pro koho. Vytváří tím zroveň dva druhy důležitých znalostí: Pro manažery IT - na základě rozboru obchodně orientovaných IT služeb lze optimalizovat technologie, potřebné k jejich zajištění. Je totiž znám reálný účel a způsob užití služby. Pro manažery byznysu - IT služby, měřené v parametrech, které mají vliv na efektivitu práce byznysu, jsou vodítkem pro definování správné úrovně služby a tedy nalezení optimálního vyvážení mezi cenou a kvalitou. Jako příklad nevhodně zvolených metrik, které jsou příliš technologické a nesoustředí se na byznys přínos, lze uvést například dobu provozu sítě, dobu provozu serveru nebo průměrné zatížení linky. Tyto informace vypovídají o uživatelské hodnotě služby jen velice málo. Manažer byznysu typicky není technický expert a jen těžko dokáže odhadnout vliv takové „služby“ na jeho pracovní náplň. Jde mu totiž především o to, zda a jakým způsobem je schopen vykonávat svoji činnost. Propustnost serveru nebo doba provozu sítě je pro něj naprosto irelevantní informací. Pro technicky orientovaného IT manažera je však snadné „zapomenout“, že je report příliš technologický a jeho čtenář nedokáže usoudit, které z IT metrik jsou kritické pro jeho činnost. O to důležitější je koncentrace manažerů IT na skutečný obchodní přínos služby. Správně definovaná IT služba totiž není sama o sobě jen softwarovou aplikací nebo technologickým prostředím. Měla by se soustředit zejména na to, co uživateli přináší, nikoli na způsob jakým je přínosu dosaženo. Technologie a aplikace jako takové v tomto principu představují pouze účetní aktivum. Pokud si manažeři IT a byznysu pletou tyto aktiva (tedy technologie) se službami, pletou si i hodnotu těchto aktiv s reálných přínosem, který podle [GARTNER, 2006] přináší teprve jejich kombinace s dodávanými aktivitami. Obchodní přínos technologie je definován zejména způsobem jejího užití, tedy prací zaměstnance, který ji používá. Nad konečným využíváním nebo nevyužíváním technologie má IT jen malý vliv. To, nad čím IT vliv má a co tvoří jeho hodnotu pro byznys, je provozování těchto aktiv společně s dílčími službami s nimi spojenými. Může se jednat například o podporu, údržbu, školení apod. Díky takto definované IT službě tedy docházíme ke zjištění, že samotná technologie je jen malou částí hodnoty, kterou IT svými službami přináší. Ve skutečnosti není vůbec nutné, aby IT služba technologii obsahovala. Službou může totiž být i možnost odborných konzultací manažerům byznysu, školení technologické gramotnosti nebo poskytování námětů na strategické inovace. S takto definovanou IT službou se mění i podhled na její metriky. Pakliže je technologie jen dílčí částí většího celku a hlavním cílem je obchodní přínos služby, ztrácí její měření v technologických termínech smysl. Pokud je službou například poskytování a správa koncových stanic (tedy PC, notebooků, apod.), obchodně 128



orientovanými metrikami není doba provozu sítě nebo výkon serveru. Příkladem obchodně orientovaných metrik takové služby může být: Čas potřebný na instalaci nové stanice. Čas potřebný k vyřešení incidentů. Počet incidentů vyřešených v čase definovaném dle SLA. Celkový počet instalovaných zařízení. Cena služby na jednu koncovou stanici / jednoho uživatele. Nyní, když jsme popsali podstatu a obsah IT služeb a jejich metrik, můžeme definovat samotné vztahy IT metrik a obchodních procesů, potažmo jejich vliv na finanční výsledky podniku.

4.1 Princip mapování vazeb Manažeři IT jsou často vyzýváni, aby přínos IT služeb demonstrovali. Tento požadavek může naznačovat blížící se snižování rozpočtů, a proto musí být CIO a jeho tým schopen jasně definovat a měřit přínos IT pro byznys, respektive způsob, jakým IT investice a IT služby ovlivňují obchodní výsledky podniku. Řada CIO v tuto chvíli „předloží“ své IT metriky, používané pro interní koordinaci procesů v IT oddělení. Jak jsme ale konstatovali výše, technologické metriky nevypovídají o skutečném obchodním přínosu IT služeb. Reakce manažerů byznysu v takové chvíli může být: „snížíme propustnost a ušetříme“. Často však nedomýšlí obchodní důsledky, které příslušná změna služby přinese. O to důležitější je tedy přínosy prezentovat v termínech byznysu, nikoli technologickými metrikami. Konzument služby musí vědět, jaký dopad na něho bude změna služby mít. Jak tedy správně definovat vliv IT metrik na byznys? Pro bližší představu vzájemných vztahů si nejprve definujeme čtyři vrstvy metrik mezi IT a byznysem: 1. IT metriky – technologické metriky sledované IT oddělením (například dostupnost serveru nebo provozuschopnost sítě). 2. IT služby a jejich metriky - obchodně orientované IT služby zaměřené na potřebu jejího konzumenta. 3. Předstižné ukazatele (leading indicators) – tyto obchodní metriky jsou diskutovány níže. Obecně se však jedná o obchodní ukazatele sledované byznysem. 4. Hlavní finanční a ekonomické metriky jako je obrat, zisk, náklady a podobně.


129


Obrázek 3 - Vrstvy metrik mapování IT metrik k byznys metrikám

4.2 Vztah IT metrik a IT služeb Mezi metrikami IT a metrikami služeb jsou výrazné rozdíly. Technologické IT metriky se soustředí na informace pro člověka, který obsluhuje a řídí IT procesy, potřebné k zajištění služby. Tedy typicky administrátory serverů, manažery informatiky a podobně. Naopak metriky služeb jsou stanoveny v termínech jejich obchodního přínosu pro konzumenta. Tedy to, co uživatel od služby očekává. Samotný princip jejich vztahu je takový, že pro dosažení určité úrovně služby (měřené metrikami služby) je nutné zajistit odpovídající IT procesy, které jsou měřeny IT metrikami. Jako příklad můžeme uvést již zmíněnou službu poskytování a provozování koncových stanic a její metriku „čas potřebný k instalaci nové stanice“. Uživateli služby jde především o absolutní čas a příliš se nezajímá o konkrétní kroky, které IT během instalace musí vykonat. Naopak IT oddělení musí zajistit řadu dílčích IT činností k instalaci nové stanice, jako je instalace konkrétních aplikací nebo distribuce instalačních balíčků (tyto dílčí činnosti jsou měřeny IT metrikami). Pokud IT přijme dostatečná opatření a nastaví interní postupy efektivně, je možné metriku služby (tedy celkový čas) zkrátit.

Obrázek 4 - Vztah IT metrik a IT služeb

4.3 Vztah IT služeb a předstižných ukazatelů Pro správné pochopení vztahu IT služeb a předstižných ukazatelů je třeba nejprve definovat předstižné ukazatele. Hlavními ekonomickými metrikami komerčních podniků jsou typicky náklady, výnosy, ROE a podobně. Hodnota těchto finančních 130



metrik je výsledkem příslušných byznys procesů, jejichž výstupy finanční metriky ovlivňují. Příkladem je například finanční metrika zisk, kterou přímo ovlivňuje proces prodeje. Některé z byznys procesů tak lze mapovat na zisk, jiné například na administrativní náklady. Tímto způsobem lze identifikovat obchodní procesy, které přímo danou finanční metriku ovlivňují. Předstižnými ukazateli neboli indikátory finančního výsledku jsou poté metriky dílčích aktivit těchto obchodních procesů. Jako příklad uveďme zmiňovaný proces prodeje. Jeho součástí je nepochybně aktivita procesu „identifikace obchodních příležitostí“, který je na úrovni byznysu měřen metrikou „počet obchodních příležitostí v čase x“. Tato metrika poté pozitivně ovlivňuje výnosy, jelikož čím více obchodních příležitostí je identifikováno, tím více prodejů se pravděpodobně uskuteční. Lze tedy konstatovat, že ovlivněním metriky dílčí aktivity hodnototvorného procesu se ovlivní i finanční metrika. Hledání hlavních indikátorů finančního výsledku může být pro řadu IT manažerů příliš velkým a abstraktních problémem. Dobrou zprávou však je, že tyto metriky s největší pravděpodobností již existují a manažeři byznysu je používají. Přeci jen se jedná o jedny z hlavních ukazatelů výkonnosti podniku. Nejlepší taktikou pro jejich identifikaci je tedy komunikace s manažery a pracovníky konkrétních oddělení. Dalším krokem pro mapování vlivu IT metrik na finanční ukazatele je tedy vzájemná vazba IT služeb a předstižných ukazatelů. Velkou výhodou je, že mapování ke konkrétním indikátorům je vždy snadnější a konkrétnější, než mapování přímo na finanční ukazatele. Předstižné ukazatele jsou totiž metriky konkrétních byznys procesů a právě pro podporu těch je využíváno IT služeb. Samotný princip propojení vypadá tak, že IT služba je použita pro podporu činností byznys procesu tak, aby byl celý proces efektivnější. Toho lze docílit například automatizací některých činností, poskytováním kvalitnějších informací nebo jejich dostupností a podobně. Tímto způsobem může hodnota předstižného ukazatele přímo záviset na kvalitě a existenci IT služby jako takové. Na této úrovni již vstupuje do mapování vazeb řada měkkých faktorů, která nemusí být manažerům IT na první pohled zřejmá. Proto je důležité jakékoliv mapování a identifikování ukazatelů konzultovat s kompetentními lidmi, typicky manažery daných procesů nebo daných oddělení. Dalším důležitým poznatkem je, že mapování konkrétních vlivů není exaktní vědou a vždy bude částečně založeno na odhadech. IT manažer by proto měl, stejně jako samotné mapování, konzultovat stanovování konkrétních vlivů IT služeb na předstižné ukazatele s příslušnými vlastníky procesů. Posledním upozorněním k těmto vztahům je fakt, že mapování musí být kontinuální proces. Jelikož se jedná o odhady, je jejich upřesňování vždy na místě. Dalším důvodem je skutečnost, že jakákoliv změna byznys procesu, obchodního prostředí nebo globální strategie může zahýbat prioritami manažerů byznysu. Indikátory, které byly prve nejdůležitější (například vedoucí k maximálnímu obratu) nemusí být tím hlavními i nadále – tím můžou být například indikátory spokojenosti zákazníka.

4.4 Vztah předstižných ukazatelů a ekonomických metrik Vztah mezi ekonomickými metrikami a jejich indikátory byl diskutován již v předchozí části textu. Problémem však bývá ohodnocení samotného vlivu indikátorů na finanční


131


metriky. Jelikož tato vrstva je již čistě obchodní a IT se na jejích vazbách podílí jen minimálně, mohou existovat dva scénáře – buďto jejich korelace podnik již sleduje nebo nesleduje. Pokud ano, práce je hotova. Pokud ne, pak nejlepším zdrojem pro jejich stanovení budou pravděpodobně historická data a nástroje Business Intelligence, které dokážou jejich vzájemné vztahy identifikovat.

Obrázek 5 - Vzájemné vztahy IT metrik, IT služeb, byznys metrik a ekonomických metrik

4.5 Příklad vazby IT metrik a byznys metrik Jako příklad představeného modelu pro mapování metrik můžeme zvolit popisovaný byznys proces „identifikování obchodních příležitostí“ a jeho metriku (indikátor finančních výsledků) „počet identifikovaných obchodních příležitostí v čase x“. Je zřejmé, že zvýšení této metriky pravděpodobně povede i ke zvýšení výnosů. IT služeb, kterými lze tento byznys proces podpořit, lze najít několik. Vždy však záleží na byznys modelu a schopnostech každého podniku. Příkladem souvisejících IT služeb může být: Podpora prodeje pomocí analýzy nálady zákazníků na sociálních médiích - díky dostupnosti těchto informací mohou obchodníci lépe formovat sdělení, kterým chtějí zákazníka oslovit. Může se jednat například o reakce na aktuální politické dění, zvýšený zájem o novou konkurenci a podobně. Metrikou služby pak může být rozsah a úroveň detailu analýz, rychlost jejich generování nebo možnosti konfigurace. Podpora mobilního přístupu do podnikového CRM systému - službou zde je umožnění přístupu do CRM systému z mobilních zařízení, jako jsou chytré telefony a tablety. Obchodník tak může rychleji a z kteréhokoliv místa reagovat na konkrétní podněty a efektivněji potenciálního zákazníka obsloužit. Metrikou této služby může být její dostupnost, a to nejen CRM systému, ale celé služby, tedy i s dostupností internetového připojení. 132



IT službou napojenou na tento indikátor však mohou být i netechnické služby s daleko menším nebo nenápadnějším vlivem jako například „podpora prodeje díky identifikaci nových obchodních kanálů za pomoci IT technologií“. Je jen na kreativitě příslušných manažerů, jak dané služby a s nimi spojené metriky definují. V tomto případě může být metrikou například „počet předložených návrhů v čase x“. Ke každé IT službě je dále nutné definovat IT metriky, které přímo ovlivňují kvalitu služby. Pro příklad podpory mobilního přístupu do CRM jimi může být například dostupnost internetového připojení, odezva systému, dostupnost samotného CRM systému nebo, v případě řešení incidentů, průměrná doba a náklady potřebné k vyřešení nahlášeného incidentu.

5. Technologické faktory ovlivňující řízení podnikové informatiky Vývoj IT a příslušných technologických trendů je v dnešní době nezadržitelný. Každý rok s sebou přináší další zrychlení procesů, větší úložné kapacity, rozsáhlejší data ke zpracování a řadu nových softwarových nástrojů. Způsoby, jakými jsou lidé i stroje spolu propojeni a možnosti jejich vzájemné spolupráce se stávají bohatší, různorodější a především umožňují rozšiřovat a přetvářet schopnosti celého podniku. Porozumění způsobům a možnostem, jakými mohou nové trendy a technologické faktory ovlivnit schopnosti společností a způsoby jejich fungování, jsou kritickým předpokladem budoucí konkurenceschopnosti. Technologické trendy, lze pokládat za faktory úspěchu nejen samotných IT oddělení, ale díky jejich obchodnímu potenciálu jsou zdrojem i pro transformaci a růst celého podniku. Trendů a technologií samotných je nepřeberné množství. Za důvod, proč je jejich zavedení v řadě podniků tak pomalé, autoři na základě svých zkušeností pokládají: Nedostatek času / peněz manažerů IT na hledání nových příležitostí pro zvýšení přínosu byznysu. Neschopnost přenést technologickou rovinu nástrojů na úroveň obchodních přínosů pro konkrétní podnik (viz kapitola 4 tohoto článku). Efekt rozhodovací paralýzy vzniklý vlivem příliš vysokého počtu trendů a technologií, kterými by se měl CIO a jeho tým zabývat. Hlavními technologickými faktory, které ovlivňují nejen samotné IT, ale především přinášejí obchodní potenciál, považuje [GARTNER, 2012] i další zdroje (například [DOHNAL, 2011], [DOHNAL, 2014], [KREJČÍ, 2014] nebo [ANTONY, 2014]) Social Computing, Cloud Computing, Mobile Computing a Digital Business. Nejedná se však o výčet kompletní. V aktuální době nabírají na významu i faktory jako 3D tisk nebo internet věcí (Internet of Things).

6. Závěr a doporučení Správnému pochopení skutečného přínosu IT pro podnik je třeba klást zvýšenou pozornost. Pro dosažení vyšší vyspělosti vztahu IT a byznysu, tak jak jej definuje kapitola 2, je nutné, aby manažeři informatiky i manažeři byznysu chápali dopad změn v IT (potažmo IT investic) na ekonomické výsledky podniku. Ředitel informatiky, který chce manažerům byznysu demonstrovat strategické výhody plynoucí z IT nebo SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 1-2/2014

133


efektivně diskutovat o podpoře cílů podniku, musí být schopen říci, jakým způsobem je přínos IT realizován. Závěry a doporučení plynoucí z článku jsou následující: Dnešní CIO si nemůže dovolit neměřit přínosy IT pro podnik. IT služby a jejich metriky je nutné definovat na základě jejich přínosu pro byznys, nikoli technologickými metrikami. Přínos IT pro byznys musí být prezentován v termínech, které jsou srozumitelné posluchači, tedy v termínech byznysu (nikoli v IT pojmech). Vytvoření systému pro vyhodnocování přínosu IT je důležitým předpokladem pro budování důvěry manažerů byznysu včetně zvyšování jejich zájmu o projekty IT. Pro vytvoření vazeb IT metrik a byznys metrik je důležitá kooperace pracovníků IT s pracovníky příslušných oddělení a vlastníky procesů.

Literatura Antony, M., 2014: Faktor Mobile Computing v modelu Management of Business Informatics. Diplomová práce. Praha: České vysoké učení technické v Praze, Fakulta informačních technologií Dohnal, J., Příklenk, O., 2011: CIO a podpora byznysu. Praha, Grada, ISBN 978-80-247-4050-8 Dohnal, J., Pour, J., 2013: Řízení podnikové informatiky a podpora byznysu, Systémová integrace, 20(2): 7-18, ISSN 1210-9479 Dohnal, J., 2014: Využití digitálních zdrojů v informatice umožňuje novou úroveň podpory byznysu, Systémová integrace, 21(1-2): 30-39, ISSN 1210-9479 GARTNER, 2006, Young, C. M.: Know Your Services; Know Your Customers. G00141587 GARTNER, 2007, Smith, M.: How to Link IT Metrics to Business Value. G00150099 GARTNER, 2012: The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud and Information. [cit. 2014-06-20]. Dostupné z: https://www.gartner.com/doc/2049315/nexus-forcessocial-mobile-cloud GARTNER, 2013: Gartner Executive Program Survey of More Than 2,000 CIOs Shows Digital Technologies Are Top Priorities in 2013. 2013, [cit. 2014-06-20]. Dostupné z: http://www.gartner.com/newsroom/id/2304615 Hunter, R., 2009: Real Business of IT: How CIOs Create and Communicate Value. Harvard Business Press, ISBN 978-1422147610. Krejčí, P., 2014: IT jako součást byznysu v modelu Management of Business Informatics. Diplomová práce. Praha: České vysoké učení technické v Praze, Fakulta informačních technologií Murphy, T., 2002: Achieving Business Value From Technology. Wiley, ISBN 978-0471232308. Voříšek, J., Pour, J. a kol., 2012: Management podnikové informatiky, Professional Publishing, ISBN 978-80-7431-102-4 JEL Classification: C80, M15 134


Vzájemné vztahy IT metrik a obchodních metrik

Recommend Documents