Vyjednávání jako způsob řešení krizových situací

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Vyjednávání jako způsob řešení krizových situací Bakalářská práce

Autor:

Petra Pacíková Právní administrativa v podnikatelské sféře

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Ingrid Matoušková, Ph.D.

srpen 2010

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Praze, dne 10.srpna 2010

Petra Pacíková

2

Anotace práce: V této bakalářské práci je pokryta obecně problematika vyjednávání, krize, krizových situací. Dále se tato práce zabývá tím, jaké druhy krizových situací existují a jaké jsou příčiny jejich vzniku. Téma vyjednávání dále rozšiřují přístupy ve vyjednávání a osoba vyjednavače (jaké by měla mít vlastnosti a předpoklady). V rámci speciálního odvětví vyjednávání, tzv. krizového vyjednávání se hovoří o tom co to vlastně je, jak se tento obor vyvíjel, jaká je typologie osob, se kterými vyjednavači nejčastěji přicházejí do styku v rámci krizového vyjednávání. Dále je rozebírán profil krizového vyjednavače a struktura celého vyjednávacího týmu. V rámci vyjednávání vystupují do popředí emoce. Mohou mít jak negativní, tak pozitivní vliv na proces vyjednávání. Pro správné pochopení jejich významu je nutné si tento pojem definovat v obecné rovině (definice, vlastnosti emocí, jak se dělí, co je to emoční inteligence atp). Důleţitým pojmem v této části je téţ empatie, vnímání emocí u druhých. V rámci chování v krizových situacích je rozebíráno co to je krizová reakce, jak probíhá adaptace na krizovou situaci, co to jsou obranné mechanismy a výklad vybraných typů. Také sem patří vybrané vzorce emocionálního chování v krizové situaci (nepřátelské chování, únik, agrese, obrana). Dalším důleţitým prvkem je pojem coping – strategie, jak se tedy vyrovnat s krizovou situací. V části, která pojednává o zásadách, jak předcházet krizovým situacím se do popředí dostala především prevence (především jako nástroj Policie České republiky). Kapitola jak zvládat krizové situace ve vyjednávání je rozdělena na dvě části. V té první je rozebírán vliv stresu na celý proces vyjednávání, a jak je důleţité zvládání stresu nejen obecně, ale především pro vyjednavače v rámci krizového vyjednávání. Druhá část se zabývá přístupy v rámci krizového vyjednávání k různým typům osobností, se kterými se krizoví vyjednavači setkávají.

This text focuses on negotiation, crisis, and crisis situation, what types of crisis situations do exist and what are their causes. Negotiation is than extended by styles in negotiation and profile of a negotiator (what are his/hers characteristics and what is his/hers background). Crisis negotiation has a special place amongst negotiation. This text explains what crisis negotiation is and how has crisis negotiation developed in time, what types of personalities do crisis negotiators come across. This text covers as well specifically the profile of a crisis negotiator and the hierarchy and structure of a negotiation team. Emotions do play very important role within negotiation, they can have either positive or negative affect in negotiation process. It is important to define in general terms what emotions are, their characteristics, types, emotional intelligence, etc). Empathy plays an important role in this part of my text. Crisis reaction, the process of adaptation to crisis situation, defence mechanisms and selected behavioural patterns (such as aggression, escape, defence, hostile behaviour) are covered in the section called behaviour in crisis situation. Coping, used as a term of using different strategies to cope and get over a crisis situation, is explained within this section as well. Guidelines for preventing crisis situations include foremost the prevention as an instrument used mainly by the Police. The section how to cope with crisis situation in negotiation consists of two parts. First one explains how stress influences negotiation process and how important it is to know how to deal with stress (mainly how to deal with stress as a crisis negotiator or as a part of a crisis negotiation team). Second part describes different strategies used for different types of personalities within crisis negotiation.

3

Obsah: 1

Úvod ....................................................................................................................................6

2

Pojem vyjednávání, krizová situace .................................................................................7 2.1

Vyjednávání ............................................................................................................................ 7

2.1.1 Zájmy a postoje ................................................................................................... 8 2.1.1.1 Taktika a strategie........................................................................................ 8 2.1.2 Tři proměnné ve vyjednávání ............................................................................. 9 2.1.2.1 Informace ..................................................................................................... 9 2.1.2.2

Čas ............................................................................................................... 9

2.1.2.3

Moc ............................................................................................................ 10

2.1.3 2.2

Krize .......................................................................................................................................11

2.2.1 2.2.2 3

4

Pojmy blízké krizi – konflikt, deprese, stres, trauma ........................................ 12 Příčiny krize ...................................................................................................... 13

Přístupy ve vyjednávání ..................................................................................................16 3.1

Vyjednavač .............................................................................................................................16

3.2

Advokátův přístup .................................................................................................................18

3.3

Principielní vyjednávání .......................................................................................................19

3.4

BATNA ...................................................................................................................................20

3.5

Kreativní přístup ...................................................................................................................21

3.6

Ostatní vyjednávací styly ......................................................................................................23

Krizové vyjednávání ........................................................................................................23 4.1

Vývoj a charakteristika krizového vyjednávání .................................................................23

4.2

Typologie osob v rámci procesu krizového vyjednávání ...................................................24

4.3

Činnost vyjednavačů a proces vyjednávání ........................................................................25

4.4

Vyjednavač .............................................................................................................................26

4.4.1 4.4.2 4.5

5

Argumenty ........................................................................................................ 11

Předpoklady pro práci vyjednavače .................................................................. 26 Systém vzdělávání policejních vyjednavačů .................................................... 27

Vyjednávací tým ....................................................................................................................27

Emoce ve vyjednávání, chování v krizových situacích.................................................29 5.1

Emoce ve vyjednávání ...........................................................................................................29

5.1.1 Definice emocí .................................................................................................. 29 5.1.2 Vlastnosti emocí................................................................................................ 30 5.1.3 Rozdělení emocí................................................................................................ 30 5.1.4 Emoční inteligence............................................................................................ 31 5.1.5 Vyjednávání a emoce ........................................................................................ 31 5.1.5.1 Pozitivní emoce a jejich vliv na vyjednávací proces ................................. 32 5.1.5.2

Negativní emoce a jejich vliv na vyjednávací proces................................ 32

5.1.5.3

Vnímání emocí u druhých ......................................................................... 33 4

5.1.6 5.2

Emoce v krizovém vyjednávání ........................................................................ 33

Chování v krizových situacích..............................................................................................34

5.2.1 Krizová reakce .................................................................................................. 34 5.2.2 Adaptace na krizovou situaci ............................................................................ 35 5.2.3 Determinanty průběhu krize ............................................................................. 35 5.2.4 Obranné mechanismy........................................................................................ 36 5.2.4.1 Některé typy obranných mechanismů: ...................................................... 36 5.2.5 Vybrané vzorce emocionálního chování v krizové situaci ............................... 37 5.2.6 Coping ............................................................................................................... 38 5.2.6.1 Efektivní copingové strategie .................................................................... 38 5.2.6.2 5.2.7 6

Panika................................................................................................................ 38

Zásady jak předcházet krizovým situacím ....................................................................39 6.1

Prevence kriminality .............................................................................................................39

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 7

Neefektivní copingové strategie ................................................................ 38

Členění preventivních aktivit ............................................................................ 39 Prevence krizových situací v oblasti vnitřní bezpečnosti ................................. 40 Antikonflitní tým jako příklad preventivního opatření ..................................... 40 Všeobecné zásady chování při mimořádné situaci ........................................... 40

Zvládání krizových situací ve vyjednávání ...................................................................41 7.1

Umění zvládat stres ...............................................................................................................41

7.1.1 7.1.2 7.2

Jak zvládat stres ................................................................................................ 42 Krizové vyjednávání a stres vyjednavače ......................................................... 42

Postupy jak zvládat krizové situace ve vyjednávání. .........................................................43

7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5

s mladistvým pachatelem (adolescentem): ....................................................... 43 se sociálně nepřizpůsobivým pachatelem ......................................................... 44 S pachatelem trpícím paranoidní schizofrenií................................................... 45 s pachatelem trpícím bipolární afektivní poruchou .......................................... 45 s pachatelem se sebevraţednými tendencemi ................................................... 46

8

Závěr .................................................................................................................................47

9

Bibliografie .......................................................................................................................49

5

1 Úvod Tato práce si dává za cíl prozkoumat a identifikovat klíčové oblasti z vyjednávání, krizových situací a samotného krizového vyjednávání. Jelikoţ nás všechny vyjednávání obklopuje, je dobré si některé zásady stále zdůrazňovat. U krizového vyjednávání by bylo moţná lepší, kdyby nás neobklopovalo. Ale tomu se nedá zabránit, vzhledem k různorodostem lidských povah a konfliktům, které to sebou přináší. V rámci vyjednávání se chci věnovat tomuto tématu v obecné rovině, protoţe je to téma důleţité pro kaţdého z nás, coţ si někdy ani nemusíme uvědomovat. V oddíle věnujícímu se krizi a krizové situaci chci shrnout poznatky, které jsou důleţité, tj. jak a proč krize vzniká. Dalším tématem, o kterém si myslím, ţe do této problematiky patří, jsou přístupy ve vyjednávání, tzn., jaké se dají zvolit vyjednávací prostředky k řešení daného problému. Dalším mým cílem je vlastně taková syntéza předchozích zjištění do kapitoly krizového vyjednávání, jako specifické oblasti vyjednávání. Zde je vyjednávání preferovaným způsobem řešení těchto situací. Důraz bych také chtěla klást na osobu vyjednavače. Vyjednavačem rozumím toho, kdo vyjednávání v krizové situaci vede a svým vlastním jednáním situaci směřuje k úspěšnému konci. Takový jedinec musí mít určitý systém hodnot, charakterových rysů a schopností, aby v tomto poli obstál. Proto se v této kapitole budu věnovat i tomuto tématu, neboť jej povaţuji za důleţité. Jak jsem jiţ naznačila dříve, jak vnímání krize, tak vyjednávání je zcela individuální záleţitostí. Tomu do jaké míry naše jednání ovlivňují emoce a jaké to jsou, se chci věnovat v kapitole, která bude pojednávat o emocích ve vyjednávání a chování v krizových situacích. Zde bych chtěla velkou část věnovat, právě výkladu emocí, protoţe ty mají, jak na vyjednávání, tak na chování v krizových situacích esenciální vliv. Z dostupné literatury se budu snaţit zjistit, zdali se dají formulovat nějaké zásady, jak předcházet krizovým situacím, jakou roli hraje prevence. A nakonec v posledním oddíle se chci věnovat tomu, jak zvládat krizové situace ve vyjednávání. Mnoho takových krizových situací plyne z nedostatečné schopnosti zvládat stres. Stres se tedy v této oblasti dostává do popředí mého zájmu. Nedílnou součástí tohoto oddílu bude téţ analýza, jak zvládat určité krizové situace s danými typy jedinců, které jsou dle mého názoru velice častými incidenty, jeţ krizové vyjednávání řeší. Z mých osobních předpokladů pro zpracování této práce budu čerpat téţ. Mám na mysli zejména praxi jako personální ředitelka v mezinárodních společnostech. Díky svému zaměstnání jsem se dostala do styku s vyjednáváním především v rámci obchodních vztahů. A mohu potvrdit, ţe určitá školení a naučené techniky mi pomohly zvládat situace, které spočívaly především v řešení ať jiţ pracovních, či osobních problémů zaměstnanců. I toto byl jeden z důvodů, proč jsem si dané téma vybrala pro svou bakalářskou práci. Chci se o vyjednávání jako způsobu řešení krizových situací dozvědět něco více. Něco co by mě obohatilo a rozšířilo mé obzory. Ani mne nepřekvapilo, jaké mnoţství literatury existuje na téma vyjednávání. Jiţ však omezené mnoţství literatury existuje na téma vyjednávání v krizových situacích. I proto se chci touto prací pokusit o jakýsi průzkum, jaké dostupné zdroje existují, ze kterých se tato problematika dá čerpat.

6

2 Pojem vyjednávání, krizová situace 2.1 Vyjednávání Existuje nepřeberné mnoţství neshod, sporů, konfliktů. Spory jsou mezi manţeli, mezi sourozenci, přáteli, ale také mezi jednotlivcem a společností, mezi společnostmi navzájem, mezi regiony v rámci státu, mezi státy navzájem. Je mnoho zavedených způsobů jak tyto situace urovnat: tradice, pravidla, zákony, soudní rozhodnutí, trhy (skrze zákony nabídky a poptávky) a vyjednávání. Z jiného pohledu můţeme říct, ţe vyjednávání je nedílnou součástí lidského ţivota. Setkáváme se s ním na kaţdém kroku, ať jiţ ve veřejném, osobním či pracovním ţivotě. K vyjednávání dochází všude tam, kde se někdo pokouší vyuţitím různých zprostředkujících nástrojů ovlivnit druhou stranu. Je to forma komunikace vedená tak, aby umoţnila dosáhnout dohody při jednáních, při nichţ obě strany mají buďto společné nebo rozdílné zájmy. Vyjednávání je stále potřebnější, protoţe přibývá konfliktů. Kaţdý se chce zúčastnit rozhodování, která ovlivní jeho ţivot. Lidé jsou různí a vyjednávání slouţí jako nástroj k překlenutí jejich odlišností. Původ slova vyjednávání pochází z latinského výrazu „negotiatus,“ coţ je minulý čas od slovesa negotiare, coţ v překladu znamená uzavírat obchod, podnikat (anglicky „to carry on business“). Vyjednávání jednotliví autoři charakterizují takto Vyjednávání je proces, jehoţ pomocí se přinejmenším dvě strany s odlišným vnímáním, s odlišnými potřebami a motivy pokoušejí shodnout na věci společného zájmu.1 Jednání je komunikační proces mezi dvěma nebo více osobami, příp. skupinami, které mají nebo zastupují jak shodné, tak protikladné – skutečné nebo domnělé- zájmy, a které usilují o řešení, jeţ obsahuje minimální konsensus, aniţ dávají najevo, do jaké míry smějí, mohou, chtějí a/nebo by rády činily ústupky. 2 Vyjednávání je procesem a současně místem, kde se řešení hledají, mění a nakonec schvalují. V jednání se uplatňují všechny základní prvky komunikace (formou i obsahem) při rozličných zájmových situacích. Výsledek tedy silně závisí na zájmech, cílech, průběhu a okolních vlivech. 3 Vyjednávání je oblast znalostí a úsilí zaměřených na získání přízně osoby, od které něco chceme. Co chceme? Chceme leccos: slávu, svobodu, peníze, spravedlnost, společenské postavení, lásku, bezpečí a uznání. Někteří z nás vědí lépe, jak dosáhnout toho, co chtějí.

1

Pierre Casse; Jednání začíná za hodinu; str. 15 Jan L. Wage; Vyjednávání – strategie a taktika; str. 19 3 Wolfgang Reineke; Jak vést úspěšně jednání; str. 7 2

7

Co je to vyjednávání? Vyuţití informací a moci za účelem ovlivnit chování v „síti plné napětí“. 4 Vyjednávání je formou výměny informací. Tato výměna informací trvá tak dlouho, dokud se nezačne rýsovat rovnováha zájmů nebo kompromis, přijatelný pro obě strany. Vyjednávající chce jeho prostřednictvím dosáhnout cíle, který by mu byl bez vyjednávání nepřístupný. Při vyjednávání jsou zpravidla hledaná řešení výhodná pro obě strany. Umění vyjednávat spočívá v tom, vést výměnu informací tak, aby se naplnily zájmy a očekávání obou stran. O skutečném vyjednávání nelze hovořit, pokud si zúčastněné strany navzájem nevyloţí své zájmy, neozřejmí své pozice a navzájem si nevymění argumenty.5 Vyjednávání je neustálé dávání a braní. Není to pouze bitva o výhody, ale rovněţ snaha o dosaţení rovnováhy, o sladění zájmů a rovnováhu sil.6 Je těţké představit si obchodování – ale i ţivot vůbec bez vyjednávání. Jen velmi výjimečně se vlastně dá najít nějaká transakce mezi lidmi, při které by nebyl prostor pro diskusi a přizpůsobení podmínek. Vyjednávání se od ostatních forem společenské komunikace liší tím, ţe má specifický, předem určený a poţadovaný výsledek. Můţe jím být koupě nebo jednání o platu, dohoda kam jít na večeři nebo jak dlouho můţe zůstat dítě venku. Ţádaným výsledkem je dosáhnout dohody v této konkrétní věci, ale kaţdá strana se kloní k jiné verzi výsledku vyjednávání. Kaţdá se snaţí posunout výsledek směrem, kterému ona sama dává přednost. Při vyjednávání však nesmíme nikdy zapomínat, ţe se stále jedná o společenské interakce mezi lidmi. Vyjednávání není čistě věda – je to směs logiky a emocí, instinktu a kalkulace. Ani lidská ani vypočtená stránka není sama o sobě dostačující. Je potřeba obou. 7

2.1.1 Zájmy a postoje Velice důleţitým faktorem ve vyjednávání je umět rozlišit mezi zájmy a postoji. Zájmy jsou naše skutečné motivy, které nás nutí jednat s druhou stranou a dosáhnout cíle. Postoje jsou naše projevy, ústní či písemné, kterými se snaţíme sdělit tyto motivy druhé straně, se kterou vyjednáváme. 2.1.1.1 Taktika a strategie V této části je důleţité zmínit téţ pojmy, jako jsou taktika a strategie, neboť to velice úzce souvisí se zájmy a postoji ve vyjednávání. O taktiku se jedná v případě jednorázového jednání, většinou ve stylu vítěz- poraţený(viz kapitola 2). Taktickým jednáním se vyjednavač snaţí ovlivnit protistranu, aby jednala způsobem, který je pro něj ţádoucí a na který je připraven. Při taktickém jednání účastník uvaţuje ve více alternativách a je při něm nutné počítat i s kompromisy. Vyţaduje také schopnost hereckého umění a v některých případech i poněkud robustnější sebevědomí. Taktické jednání je zaloţeno na takových formách chování při mezilidském styku, které mají za úkol odstranit konflikty, napětí, hádky a konfrontace, dříve neţ propuknou. Nevýhodou taktického jednání je, ţe při jeho

4

Herb Cohen; Umění vyjednávat: Jak dostat to co chceš; str. 12 Thomas Wieke; Vyjednávejte chytře; str. 13 6 Thomas Wieke; Vyjednávejte chytře; str. 104 7 Brian Clegg Vyjednávání; str. 1 5

8

uplatňování musíme být někdy schopni skrýt nebo vhodně zamaskovat některé své postoje, zájmy, názory a myšlenky. Toto drobné porušování etiky mezilidských vztahů je v současné době uplatňováno na všech úrovních lidského konání, proto je s ním všude počítáno. Oblíbená formulace“ Řekni mu to raději nějak diplomaticky“ je zcela běţný jev, který pomáhá tlumit emocionální i agresivní projevy. Taktické jednání je nejvíce pouţíváno v případech, kdy deklarovaný cíl jednání slouţí jako zástěrka motivu skutečného. Dochází zde k úmyslnému rozporu mezi zájmy a postoji jedince nebo skupiny, jeţ se snaţí vyjednávat. Nebudeme si proto zastírat, ţe taktické jednání slouţí k vědomé manipulaci s protihráčem ţádoucím směrem, uspokojení našich zájmů.8 Pokud je však vyjednávání součástí dlouhodobého vztahu, musí jít o rozsah nad rámec pouhé taktiky. Mluvíme o strategii, kdy jde do popředí dlouhodobá spolupráce

2.1.2 Tři proměnné ve vyjednávání Ať uţ se zabýváme vyjednáváním obchodním, politickým, osobním přijdeme na to, ţe všechna mají tři zásadní prvky: Informace Čas Moc9 2.1.2.1 Informace Informace jsou dnes asi nejţádanějším zboţím a jsou také hlavní strategickou zbraní při vyjednávání. Informace mají vliv na to, jak hodnotíme skutečnost a rozhodnutí, ke kterému dojdeme Typickým rysem vyjednávání je posun. Aby si vyjednavač dokázal s posunem vědět rady a dokázal argumentovat i za změněných podmínek, musí znát nejen výchozí bod jednání, ale i širokou oblast kolem. Dále je potřeba co nejvíce vědět i ostatních účastnících vyjednávání. Ne kaţdá informace kterou protistrana poskytne je správná a slouţí k tomu, aby vyjednávajícího správně a věcně informovala o stanovisku protistrany. Práce s informacemi je tudíţ velice rozmanitá. Všestranná informovanost jak o vlastní straně vyjednávání, tak o protistraně patří mezi nejdůleţitější schopnosti vyjednavače. 2.1.2.2 Čas Čas je vţdy jedním z faktorů vyjednávání – čas na plánování a přípravu před vyjednáváním, organizace času při vyjednávání, načasování jednotlivých kroků a taktiky. Způsob, jakým kdo čas vyuţívá je různý. Manipulace s časem pomáhá udrţet vyjednávací proces ve formě vyváţeného dialogu, kde mají oba partneři rovnocennou příleţitost se projevit. Někdy je čas vyuţíván jako nátlakový prostředek, většinou v rámci agresivnějšího vyjednávání. Pomalejší tempo umoţňuje účastníkům zváţit všechny moţné alternativy a hledat potenciální kličky. Pomalejší tempo je prospěšné i pro emoční stránku vyjednávání. Čas

8 9

S.Termann; Umění přesvědčit a vyjednat; str. 83-85 H. Cohen; Umění vyjednávat; str. 15

9

otupuje emoce a dává šanci přidat trochu logiky. Pod časovým nátlakem je logika většinou potlačena, coţ můţe vést k nahodilým a nebezpečným rozhodnutím. 2.1.2.3 Moc Moc je myšlena jako schopnost a způsobilost, která nám pomáhá uskutečňovat naše představy – řídit lidi, události, situace a sebe. Avšak veškerá moc je zaloţena na uvědomění si jí.10 Moc jako taková není ani dobrá, ani špatná. Není morální nebo nemorální. Není etická nebo neetická. Je neutrální. Moc je způsob jak se dostat z jednoho místa na místo druhé. Řekněme, ţe jste momentálně na místě A (vaše současná situace neboli nesnáze). Chcete se dostat na místo B (váš cíl neboli místo určení). Moc vám umoţní dostat se z A do B. Umoţní vám, abyste změnili svou skutečnost a dosáhli cíle „Moc“ je pojem s nehezkým zbarvením. Proč? Protoţe navozuje vztah pána a sluhy, kdy jedna strana ovládá druhou. Tento všeobecný znak je odtaţitý od reality. Kdyţ si vzdělaní lidé stěţují na moc, existují jeden nebo dva důvody: 1. Nelíbí se jim způsob, jakým se uplatňuje. Jde o způsob manipulativní, zastrašující nebo ovládající. Moc nad někým spíše neţ moc k něčemu. Moc se zneuţívá a kritika je oprávněná. 2. Nesouhlasí s cílem moci. Jestliţe ţádané vyústění nebo místo určení jsou povaţována za zkorumpovaná a vykořisťující, ani ty nejpřiměřenější prostředky toto vyústění neudělají přijatelným. Kromě těchto dvou příkladů nevidím ţádnou námitku vůči uplatňování moci. Moc by se neměla stát samocílem. Měla by se stát prostředkem, který nás posune k místu určení. Jestliţe oddělíme moc od jejích moţných cílů, tyto cíle mohou být uspokojivě „dobré“ nebo strašně“špatné“, ale moc, která cíle uskutečňuje je neutrální silou jako je elektřina nebo vítr.11 H. Cohen ve své knize rozlišuje tyto typy moci: 1. Moc konkurence – kdykoliv vytvoříte konkurenci pro něco, co vlastníte, zvýší to, co máte, svou hodnotu. 2. Moc legitimity – legitimita se dá zpochybnit a napadnout. Pouţij moc legitimity, kdyţ je to pro tebe výhodné, a rovněţ zpochybni tuto moc, kdyţ je to pro tebe nevýhodné 3. Moc rizika – musíte být ochotni při vyjednávání riskovat. Riskování zahrnuje skloubení odvahy a selského rozumu 4. Moc oddanosti – získat více lidí, přesvědčit ostatní, aby se zapojili do fáze plánování a rozhodování. Lidé podporují to, co pomáhali vytvořit. Můţete způsobit, aby pouţití oddanosti druhých pro vás pracovalo třemi způsoby: Rozptýlením celkového rizika můţete vyuţít příznivých okolností Vzhledem k tomu, ţe vaši společníci budou sdílet celkové starosti a poskytnou vám podporu, sníţí se hladina vašeho napětí Odhodlání sdílené celou skupinou vysílá vlny vyvolávající respekt druhé strany. 5. Moc odborných znalostí 6. Moc poznání potřeb - hlavním bodem všech vyjednávání jsou dvě věci:

10 11

H. Cohen; Umění vyjednávat; str. 15 H. Cohen; Umění vyjednávat; str. 43-45

10

Konkrétní témata a nároky, které jsou otevřeně definovány. Skutečné potřeby druhé strany, které jsou zřídka kdy vysloveny. Pokud se dopracujete k rozumnému úsudku o potřebách druhých, budete moci předvídat s pozoruhodnou jistotou, co se stane při jakékoli interakci. 7. Moc investice – přimět druhého k investování času, peněz, nebo vlastní energie do dané situace. Jde o klíčový faktor, který napomáhá fungování ultimáta. Existuje přímá úměra mezi rozsahem investovaného a ochotou přistoupit na kompromis. 8. Moc odměny nebo trestu – vnímání vyjednavače jako osoby, která můţe pomoci nebo uškodit – fyzicky, finančně, psychologicky. Pokud si myslíte, ţe mohu udělat a moţná i udělám něco, abych vás zasáhl (i kdyţ nemohu a nebudu), budu mít určitou moc při jednáních s vámi. Vzhledem k tomu, ţe všichni lidé jsou jedineční, vnímá jeden jako ohroţení to, co druhý chápe jako naprostou nevinnost. To co jeden vnímá jako odměnu, nepovaţuje druhý za velkou událost. Odměny a nátlakové akce, pozitivní a negativní tahy se vyskytují v tolika formách, kolik existuje vjemů a potřeb jednotlivce. Pokud si já uvědomím vaše vjemy a potřeby a pokud budu vědět, ţe si myslíte, ţe mám nad vámi moc, mohu řídit vaše chování. 9. Moc ztotožnění – schopnost vyjednávání se maximalizuje, pokud dokáţete, aby se s vámi druzí ztotoţnili. 10. Moc morálky 11. Moc precedentu 12. Moc vytrvalosti 13. Moc přesvědčovacích schopností 14. Moc postoje12

2.1.3 Argumenty Ţádné vyjednávání neprobíhá hladce. Pokud by průběh jakéhokoliv jednání byl hladký, není o čem vyjednávat. Proto v jakémkoliv vyjednávání musíme zákonitě dříve nebo později narazit na námitky. Při překonávání námitek hrají argumenty klíčovou roli. Ta je mnohoznačná, protoţe argumenty nám slouţí k podporování našich tvrzení, k přesvědčování, k vyvracení, oslabování a zpochybňování sdělení našich protějšků, ale také k nabídce pomoci v rozhodování, k vyjasňování situace a k dosahování změny názoru. Aby byly naše výroky účinné, musí stát na solidním základě. Jinak by byla celá argumentace takříkajíc „na vodě“ a i ta nejrafinovanější argumentační technika by se nám zhroutila jako domeček z karet. Nebo by se dokonce mohla obrátit proti nám. Na čem tedy stavit argumenty, aby byla naše „argumentační stavba“ solidní, neotřesitelná, působivá a hlavně přesvědčivá? Naštěstí máme k dispozici dostatek argumentační munice, jen ji umět vyuţít. Patří k ní čísla, fakta, statistické údaje, dále normy a pravidla s obecnou platností, zkušenosti vlastní i cizí, tradice a myšlenkové školy, ale třeba i platné poučky a axiómy či nejrůznější relevantní autority.13

2.2 Krize Pod pojmem krize rozumíme jakékoliv nestabilní a nebezpečné společenské situace v rámci ekonomických, vojenských, politických, sociálních vztahů. Jedná se většinou o krizi v případě kdy je přítomná nečekaná změna, většinou k horšímu.

12 13

H. Cohen; Umění vyjednávat; str. 43-77 I. Bureš: článek Při vyjednávání se nedá spoléhat na náhodu, není dobrým spojencem ; http://www.ihned.cz/

11

Krize je nejen psychologický, ale i sociologický fenomén. Slovo krize je nyní módním a velice pouţívaným pojmem, který pronikl i do běţné hovorové mluvy českého jazyka. Často hovoříme o krizi vládní, hospodářské, ekonomické. Nebo říkáme: „mám krizi, to je ale krize, je to krizový“. Jsou to vlastně takové povzdechy, které ve většině případů vyjadřují zklamání, marnost, špatnou náladu, časovou tíseň, těţkou hlavu nebo také kocovinu. V laickém slova smyslu se tedy tento termín pouţívá pro téměř jakoukoliv situaci, která je vnímána negativně. Termín krize pochází z řeckého „krisis“ a znamená „rozdělení, svár, rozhodování, rozsudek“. V řeckém dramatu se tento termín pouţíval pro rozhodný obrat v ději a jeho vyvrcholení. Spolu s peripetií pak krize předcházela v řeckém dramatu katastrofě – rozuzlení děje. I tato slova se postupem času dostala do běţné slovní zásoby. Rozdíl mezi nimi spočívá v tom, ţe zatímco při krizi je nějaká funkce nepříznivě postiţena, struktura zůstává nedotčena.14 Kromě přírodních krizí – ţivelných pohrom, které jsou většinou nepředvídatelné (výbuch sopky, zemětřesení, tsunami), jsou všechny ostatní krize, kterým musíme čelit způsobovány lidským faktorem. V psychologii tedy bývá krize především pojímána jako záleţitost jedince. Sociologie nahlíţí na krizi širší optikou – krize je situace, která postihuje společnost, její instituce, a potýkají se s ní i komunity a jiné sociální skupiny. Jedinec je ve vzájemné interakci se sociálními systémy, a tak krize těchto systémů vytváří kontext, respektive referenční rámec pro krize individuální. Podle slovníkových definic je krize: Rozhodná chvíle, rozhodný obrat; liter. Část děje (dramatu románu) v níţ vrcholí rozpor protikladných sil, Těţká, svízelná situace, svízel, potíţ, tíseň, nesnáz, zmatek; med. a) náhlá změna v průběhu některých chorob, b) zřídka náhlé klesnutí teploty při horečce, V psychiatrii, psychologii, psychoterapii výraz pro extrémní psychickou zátěţ, nebezpečný stav, ţivotní událost, rozhodný obrat v léčbě, 15 Krize má definované čtyři charakteristiky: specifické, nečekané události rušící ustálený běh, které vytvářejí vysokou míru nejistoty a hrozby nebo jsou vnímány jako potenciální hrozba velice důleţitým cílům v organizaci (společnosti). První tři charakteristické znaky pro krizi jsou tedy, ţe událost je: 1. Nečekaná (překvapivá), 2. Vytváří nejistoty, 3. Je vnímána jako hrozba důleţitým cílům. Krize je vnímána jako proces transformace, při kterém není moţné udrţet v chodu starý systém. Proto dle této definice je čtvrtou charakteristikou krize potřeba změny. Pokud není změny zapotřebí lze situaci definovat jako selhání.16

2.2.1 Pojmy blízké krizi – konflikt, deprese, stres, trauma Pojem krize se často zaměňuje s jinými pojmy, např. konflikt, stres, deprese, trauma – nejsou to ale synonyma. Konflikt je nejčastěji definován jako střet něčeho s něčím. Co se

14

N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 15 – 17 P. Hartl, H. Hartlová; Psychologický slovník; str. 93 16 http://www.en.eikipedia.org/crisis 15

12

střetává s čím, a jaká je povaha tohoto konfliktu, záleţí na metodologické orientaci autorů, kteří to v literatuře popisují. Konflikt se ovšem podle Rotschilda můţe vyhrotit natolik, ţe „vzniká explozivní situace s dramatickými projevy“. O takovýchto vyhrocených situacích pak hovoříme jako o krizích. Krize rozhodně není ani deprese, i kdyţ má s depresí řadu shodných nebo podobných symptomů – např. smutek, pocit zmaru, ztrátu motivace a energie, pocity bezcennosti. Krize není nemoc, je to normální reakce na nenormální situaci. Deprese je chorobný stav, psychické onemocnění s jasně stanovenými diagnostickými kriterii. 17 Také pojmy krize a stres se často zaměňují. Stres je charakteristickou fyziologickou odpovědí na poškození nebo ohroţení organismu, které se projevuje prostřednictvím adaptačního syndromu. Pojem stres odpovídá českému výrazu zátěţ. Člověk se do stresu dostává tehdy, je-li míra stresogenní situace vyšší neţ schopnost nebo moţnost daného jedince tuto situaci zvládnout. Obecně se jedná o tzv. Nadlimitní zátěţ, která vede k vnitřnímu napětí a ke kritickému narušení rovnováhy organismu. Krizi pak můţeme vymezit jako reakci na situaci, kterou jedinec nemůţe snadno řešit v rámci obvyklých strategií, jakými je zvyklý zvládat zátěţ. O krizi se pravděpodobně bude jednat, jsou- li přítomny tyto symptomy: Intenzivní kritická událost vybočující z kaţdodenní reality. Proţívání situace jako ztráty, ohroţení nebo šance (výzvy). Přítomnost negativních emocí a záţitků. Pocit nejistoty z budoucnosti. Pocit ztráty kontroly. Náhlé narušení obvyklých vzorců chování jedince, jeho způsobu ţivota, denního rytmu, návyků apod. Stav emočního napětí trvající nějakou dobu (nejčastěji 2-6 týdnů, někdy dokonce měsíců). Nutnost změny a přizpůsobení se nové situaci. 18 Je také rozdíl mezi pojmem krize a trauma. Zatímco je krize definovaná subjektem (daným jedincem, tím, „kterému se to stalo“), trauma je definováno podnětem (tím, „ co se stalo“). Trauma představuje reakci na situaci, která vznikla v důsledku události přesahující běţnou lidskou zkušenost. Tato situace by vzhledem ke svému charakteru vyvolala pronikavý pocit tísně téměř v kaţdém. 19

2.2.2 Příčiny krize Příčiny krize můţeme rozdělit na vnější a vnitřní příčiny krize. V případě vnějších příčin se jedná o dvojznačné situace, kdy je buďto subjektu odnímán nějaký objekt, nebo se mu naopak nabízí objektů více. V prvním případě je příčinou krize ztráta, ve druhém volba. Jako třetí příčina se uvádí jakákoliv změna

17

N. Špatenková, Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 17 N. Špatenková, Krize – Psychologický a sociologický fenomén; str. 18 19 N. Špatenková, Krize – Psychologický a sociologický fenomén; str. 18 18

13

vnějších podmínek, která můţe oslabit efektivitu regulativních mechanismů subjektu a v důsledku toho vést ke krizi Typickým příkladem ztráty můţe být např. Opuštění nebo osamění, ztroskotání vztahu, ztráta zaměstnání, rozplynutí očekávaného – nedostaví se očekávané povýšení, nezdařená zkouška, potrat dítěte. Volbu je vysvětlována na příkladu Buridanova osla,20 který má stejně daleko ke dvěma stejným kupkám sena. Změna představuje narušení, změnu rodinného, pracovního, zdravotního stavu, ale také třeba přechod z letního času na zimní apod. V případě vnitřních příčin krize se musí jedinec adaptovat na svůj vlastní vývoj a krize přichází v důsledku neschopnosti zvládnout jednotlivé vývojové úkoly. Jinou vnitřní příčinou je jev označovaný řeckým pojmem hybris = náhradní opatření. Jedná se o aplikaci ne zcela vhodného regulačního mechanismu. Krize nastává v okamţiku, kdy tento náhradní mechanismus selţe. Konkrétněji mezi příčiny vzniku krize patří jednotlivé situace, které mohou u jedince, popřípadě v komunitě vyvolat krizi. Sestavit úplný výčet událostí není moţné, neboť krize je stavem ryze subjektivním – aneb i zde platí staré pořekadlo: „co jiného posílí, druhého zabije“. Svůj vnitřní svět i své okolí vnímá kaţdý jedince naprosto odlišně. To co pro jednoho můţe znamenat bezvýznamnou episodu, můţe pro druhého znamenat příčinu dezintegrace osobnosti. Příklady událostí, které mohou být příčinou krize: 1. Individuální události: autonehoda, sexuální útok, zneuţití, jakákoliv ţivot ohroţující zkušenost, loupeţ, váţný fyzický úraz, pocit ohroţení sebe sama či někoho blízkého, váţný úraz nebo smrt blízké osoby, sebevraţda blízké osoby, vraţda, svědectví kteréhokoliv individuálního nebo komunitního traumatu. 2. Komunitní události: jakékoliv ţivelné pohromy – zemětřesení, hurikán, povodeň, poţár; znečištění ţivotního prostředí, vícečetná úmrtí pří nehodách, terorismus, traumatické události vztahující se k dětem, vraţdy v komunitě, násilná či sexuální kriminalita, která vyvolává velkou pozornost médií, velké neštěstí 21

20

Buridanův osel: osel stojí uprostřed mezi dvěma stejnými kupkami stejně dobré slámy a rozhoduje se tak dlouho, do které se pustit, aţ pojde hlady. Ke svému jménu přišel osel podle francouzského scholastika 14. století Jeana Buridana, přestoţe on sám nemluvil o oslu, nýbrţ o psu. Podobenství samotné je však mnohem starší a objevuje se uţ v Aristotelově spise O nebi, kde se ovšem pojednává o muţi stejně hladovém a ţíznivém, který se nedokáţe rozhodnout mezi jídlem a pitím. Buridan se jako mravní determinista domníval, ţe mezi dvěma dobry je třeba volit vţdy to hodnotnější. Vůle proto musí podléhat rozumu, který dokáţe určit dobro vyšší, přičemţ občas se můţe stát, ţe si rozum dá načas, aby dokázal lépe zhodnotit důsledky daného rozhodnutí. Zdroj: http://4buddhas.borg.cz/det_art.phtml?art_id=230; 24.1.2009 21 N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str.19

14

Tabulka č. 1. Tabulka náročných ţivotních událostí Pořadí a body (Holmes- Rahe) 1. 100 2. 73 3. 65 4. 63 5. 63 6. 53 7. 50 8. 47 9. 45 10. 45 11. 44 12. 40 13. 39 14. 39 15. 39 16. 38 17. 37 18. 36 19. 30 20. 29 21. 29 22. 29 23. 28 24. 26 25. 26 26. 25 27. 24 28. 23 29. 20 30. 19

Ţivotní události

Pořadí a body (De Meuse) 1. 93 4. 84

Smrt ţivotního partnera Rozvod Rozvrat manţelství Uvěznění 3. 85 Úmrtí blízkého příbuzného 2. 87 Úraz nebo váţné onemocnění 11. 62 Sňatek 19. 50 Ztráta zaměstnání 7. 76 Usmíření a přebudování manţelství 13. 57 Odchod do důchodu 10. 63 Změna zdravotního stavu člena rodiny 15. 56 Těhotenství 8. 72 Sexuální potíţe 12. 61 Příchod nového člena rodiny 14. 56 Změna zaměstnání 31. 39 Změna finančního stavu 18. 52 Úmrtí blízkého přítele 5. 78 Přeřazení na jinou práci 16. 54 Propadnutí hypotéky, ztráta větší části peněz 9. 64 Změna pracovní způsobilosti 32. 39 Odchod syna nebo dcery z domova 17. 53 Nesoulad v manţelství 29. 41 Mimořádný osobní úspěch 30. 40 Manţel/ka nastupuje (příp. odchází) ze zaměstnání 25. 4 Začátek nebo konec školní docházky 24. 5 Změny v ţivotních podmínkách 22. 47 Revize osobních zvyků, návyků 35. 33 Potíţe s nadřízeným 26. 44 Změna bydliště – změna školy 20. 50 Změna během rekreace 41. 20 Změna v náboţenských činnostech 42. 19 31. 18 Změna v sociálních činnostech 40. 24 32. 16 Změna spánkového návyku 28. 42 33. 15 Změna stravovacích návyků 37. 28 34. 13 Prázdniny 39. 26 35. 12 Vánoce 33. 34 36. 11 Menší přestupky zákona 38. 28 (Zdroj: N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 20-21 a T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 59-60)

Tato tabulka byla vytvořena pány Holmesem a Rahem v roce 1964. Je to určitý pokus o klasifikaci ţivotních událostí, které mohou být příčinou krize. Tato klasifikace byla sestavena na základě jejich dlouholetých klinických zkušeností. Na tuto klasifikaci navazuje jiný pohled De Meuse, který téţ přiřadil jednotlivým událostem body, pořadí a přidal další události, které mohou být příčinami krize: 22 Ţivotní události Rozchod s partnerem Větší zadluţení Potíţe s příbuzenstvem z partnerovy strany Změna v odpovědnosti v zaměstnání Změna v pracovní době nebo pracovních podmínkách Přijetí menší půjčky Změna v počtu rodinných setkání

22

Pořadí a body 6. 77 23. 47 27. 43 31. 39 34. 33 36. 29 43. 15

N. Špatenková Krize – Psychologický a sociologický fenomén; str. 21 a T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 59

15

3 Přístupy ve vyjednávání Ve vyjednávání sehrává důleţitou roli osoba vyjednavače. Ve světě můţeme nalézt plno jedinců, kteří se vyjednáváním na různých úrovních zabývají. Většinou se specializují na vyjednávání v dané oblasti. Proto hovoříme o vyjednávačích např. v rámci odborů, vlády, míru ale i v případě policejních jednotek – vyjednavači při různých situacích, většinou drţení rukojmí. Takovými profesionálními vyjednavači jsou téţ zákonodárci, burzovní makléři, zprostředkovatelé, diplomaté a mnoho dalších profesních rolí. Vzhledem k tomu, ţe na osobě vyjednavače záleţí celý proces vyjednávání, budu se nyní v této části práce zabývat především tím, jaké charakteristiky by osoba vyjednavače měla mít. Dále pak přistoupím k jednotlivým přístupům ve vyjednávání, nebo jak se v některé literatuře uvádí stylům vyjednávání.

3.1 Vyjednavač Jaké vlastnosti by měl mít takový vyjednavač? Záleţí na typu člověka? Mohou někteří lidé být lepšími vyjednavači neţ druzí? Velice mne zaujal průzkum na toto téma, který je uveden v knize Howarda Raiffy The Art and Science of Negotiation. Zde citovaný John Hammond se zabýval tím, do jaké míry se liší vlastnosti úspěšného vyjednavače v různých oborech. Tabulka č. 2 je tedy volný překlad tohoto průzkumu, kdy vlastnosti bodovalo 32 vysokých úředníků jedné americké banky. Byli dotázání, aby ohodnotili důleţitost 34 vlastností a schopností, které by charakterizovali efektivního vyjednavače. Seznam daných vlastností a schopností má samozřejmě jisté mínusy, neboť se specificky věnuje vyjednavačům v rámci obchodních vztahů. Avšak slouţí jako dobrý přehled relevantních vlastností a schopností vyjednavačů – do jaké míry relevantních bude samozřejmě záleţet na daném případě a daném odvětví, ve kterém se osoba vyjednavače vyskytuje. Tabulka č. 2 Vlastnosti úspěšného vyjednavače Charakteristické rysy vyjednavače (vlastnosti a schopnosti) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Schopnost přípravy a plánování Znalost tématu, o kterém se vyjednává Schopnost myslet jasně a rychle pod tlakem a v nejistotě Schopnost vyjádřit verbálně myšlenky Naslouchání Úsudek a všeobecná inteligence Ucelenost Schopnost přesvědčit ostatní Trpělivost Rozhodnost Schopnost získat respekt a přízeň oponenta Všeobecné schopnosti řešit problémy a analytické schopnosti Sebekontrola – především emocí (a jejich viditelnost) Porozumění pocitům druhých Vytrvalost a odhodlání Schopnost pochopit a vyuţít dostupnou moc k dosaţení cíle Porozumění skrytým potřebám a reakcím vlastní organizace a organizace oponenta Schopnost vést a kontrolovat členy vlastního týmu nebo skupiny Předchozí zkušenost s vyjednáváním Vlastní pocit bezpečí Objektivnost (tolerance názorů druhých)

16

Průměrné skóre 4.8 4.5 4.5 4.4 4.4 4.3 4.2 4.1 4.0 3.9 3.8 3.8 3.8 3.8 3.7 3.7 3.6 3.6 3.5 3.5 3.5

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.

Soutěţivost (touha soutěţit a vyhrát) Schopnost komunikovat a koordinovat různé cíle napříč vlastní organizací Schopnost vést debatu (odráţet otázky a odpovídat) Ochota riskovat, ţe nebude oblíbený Schopnost zastat různé role v rámci vyjednávání Status, pozice v rámci organizace Snášenlivost nejasností a nejistot Schopnost komunikace znaky, gesty, mlčením (nonverbální komunikace) Povaha schopná dělat kompromisy Přitaţlivá povaha a smysl pro humor (míra do jaké si lidé uţívají být ve společnosti této osoby) 32. Důvěřující povaha 33. Ochota převzít více neţ je nutné – úkoly, nebezpečí 34. Ochota pouţít sílu, výhruţky, podvod aby předešel vyuţití (Zdroj: H. Raiffa; The Art and Science of Negotiation; str. 120 - 121)

3.5 3.3 3.2 3.2 3.0 2.8 2.7 2.7 2.7 2.7 2.5 2.5 2.5

Jiný zdroj uvádí pět nejdůleţitějších vlastností dobrého vyjednavače. 1. Aktivní naslouchání a schopnost adekvátního pouţívání otázek, kdo se ptá, ten vede. Názor formulovaný jako otázka je zpravidla mnohem lépe přijímán neţ rozkazovačné tvrzení nepřipouštějící námitek. 2. Schopnost přiměřeně vyjádřit silné pocity (a to tak vyslouţily věci, ale i s ohledem na osoby, okolnosti, místo a čas jednání) je důleţitější vlastnost neţ schopnost vyjednávat tvrdě jako „studený čumák“. 3. Schopnost racionálně a věcně reagovat na silné a rovněţ nekontrolovatelné citové projevy a vztahové signály partnera při jednání. Ke klíčovým schopnostem patří: sebeovládání a pruţnost, kterými se vyhneme osobním útokům a dokáţeme vrátit jednání opět na věcnou úroveň. 4. Schopnost navazovat vztahy, aniţ bychom zanedbali věcnou úroveň, a naopak na věcné úrovni dosáhnout výsledku, aniţ by to poškodilo vztahy. „Basa tvrdí muziku“ by mohlo znít heslo pro tuto klíčovou kvalifikaci. Projednávání věcných témat je vţdy doprovázeno vztahovými signály, projevy sebeprezentace i předstíranými výzvami. Atmosféra jednání a vztah mezi jednajícími partnery jsou tím silně ovlivňovány. 5. Schopnost naučit se z kaţdého jednání něco. Všechno co se člověk naučí, také při jednání pouţívat. K tomu počítáme nejen věcné výsledky, kterých dosáhneme, ale rovněţ úspěchy a neúspěchy na úrovni vztahů. Kromě toho by do jednání měly být zapojeny také ţivotní zkušenosti a vědecké poznatky.23 Z dalších pohledů na vybavení vyjednavače jsou vyzdvihovány především informace. Předpokladem pro úspěch je umět vyzdvihnout své přednosti a skrýt nedostatky, tíţivou situaci. Informace by měl umět dobrý vyjednavač získat a to ať na základě pečlivé přípravy, analýzy dostupných faktů nebo přímo od osob, které k nim mají přístup. Kromě schopnosti získání a práce s informacemi patří do výbavy schopného vyjednavače tyto schopnosti: 1. Flexibilita a kreativita – umoţňuje v procesu vyjednávání pruţně vyuţívat informace, které si vyjednavač připravil před zahájením jednání. Dále umoţňují v aktivním procesu předkládání návrhů okamţitě reagovat na aktuální postoj protistrany. 2. Odborný a všeobecný přehled

23

T. Wieke; Vyjednávejte chytře; str. 106-107

17

3. Empatie – empatické schopnosti nám pomohou dívat se na problém očima svého protějšku a předpokládat jeho reakce. Pokud se nám navíc podaří protihráče emočně vyladit na poţadovanou „ frekvenci“, můţeme výrazně ovlivnit průběh vyjednávání. 4. Schopnost týmové práce – pracovat v týmu je další nezbytný předpoklad úspěchu vyjednavače: Nestačí jen znát správná řešení, vyjednavač musí o svém záměru přesvědčit nejprve vlastní zaměstnance, kolegy, vedení, apod. 5. Schopnost vyrovnat se s vlastním věkem – mládí můţe být pro vyjednávání výhoda i hendikep. Proto je důleţité, aby vyjednavač dokázal přesvědčit nejen odbornými znalostmi a profesionálním vystupováním, ale i schopností zachovat v důleţitých okamţicích chladnou hlavu.24

3.2 Advokátův přístup V rámci tohoto přístupu slouţí osoba vyjednavače jako obhájce pro danou stranu v rámci vyjednávání a snaţí se dosáhnout nejvýhodnějšího moţného výsledku pro danou stranu. V tomto přístupu se vyjednavač snaţí odhadnout minimální výsledek, který bude druhá strana ochotna akceptovat a dle toho přizpůsobit poţadavky strany, kterou „obhajuje“. Takovéto vyjednávání je úspěšné v případě, kdy je vyjednavač schopen dosáhnout pro obhajovanou stranu většinu, nebo všechny výsledky, které daná strana poţaduje, bez toho aniţ by druhá strana byla nucena neustále přerušovat proces vyjednávání. Tomuto tradičnímu vyjednávání se také říká win – lose/ výhra- prohra, kdy získaný výsledek vyjednávání vyústí v ztrátu druhé strany. Jinými slovy se jedná o poziční vyjednávání. Můţeme je rozlišit na tvrdé a měkké. Znaky tvrdého pozičního vyjednávání: 1. Účastníci jsou protivníci 2. Cílem je vyhrát 3. Jsou vyţadovány ústupky 4. Tvrdý přístup – „ tvrdě na věc i na lidi“ 5. Nedůvěra k protistraně 6. Opevňování pozic 7. Pouţívání hrozeb 8. Poţadování jednostranných výhod jako ceny za dohodu 9. Hledání jediného řešení – to které vyjednávací straně vyhovuje 10. Setrvání v dané pozici 11. Snaha o prosazení vůle 12. Pouţívání nátlaku Znaky měkkého pozičního vyjednávání: 1. Účastnící jsou přátelé 2. Cílem je dohoda 3. Jsou moţné ústupky 4. Shovívavější přístup jak k věci, tak k lidem 5. Důvěra k druhým

24

S. Termann; Umění přesvědčit a vyjednat; str. 13-19

18

6. Schopnost vzdát se své pozice 7. Činit nabídky 8. Schopnost akceptovat jednostranné ztráty za účelem dosaţení dohody 9. Hledání jediného řešení – to které vyhovuje protistraně 10. Trvání na dohodě 11. Není snaha prosadit svou vůli 12. Ustupování nátlaku Vyjednavačům v tomto stylu jde jen o výhru jedné strany, té jejich. Zde je popis hlavních kroků, které podnikají v procesu vyjednávání: Extrémní počáteční postoj. Vţdy začnou s tvrdými poţadavky nebo směšnými nabídkami, které mají vliv na práh očekávání druhé strany. Omezená pravomoc. Vyjednavači sami mají malé nebo ţádné oprávnění k tomu, aby dělali ústupky. Citová taktika. Zrudnou v obličeji, zvednou hlas a jednají popuzeni - vyděšeni, jako by byli zneuţíváni. Občas zlostně vypochodují z jednání. Ústupky opozice jsou chápany jako slabost. Pokud povolíte a něco jim postoupíte, většinou nejsou schopni oplatit stejným činem. Lakomí v ústupcích. Oddalují ústupky ze své strany a kdyţ nějaký konečně udělají, odráţí jen bezvýznamnou změnu jejich postoje. Ignorování konečných termínů. Mají sklon k trpělivosti a k přístupu: čas pro ně není důleţitý.25

3.3 Principielní vyjednávání Vyjednávání, které můţeme nazvat win-win/ výhra-výhra, kdy obě strany získají v rámci vyjednávacího procesu. Pokud se místo na boj s druhým, zaměříme na boj s problémem, přispěje to k uţitku kaţdého. Při vyjednáváních, kdy chceme dosáhnout oboustranné výhry, se v duchu spolupráce snaţíme docílit výsledku, který by poskytl přijatelný zisk pro obě strany. Konflikt je povaţován za přirozenou součást lidské existence. Pokud nahlíţíme na konflikt, jako na problém, který se dá vyřešit, lze nalézt tvůrčí řešení, které zlepší situaci na obou stranách, a účastníci se mohou dokonce navzájem i přiblíţit. Znaky principielního vyjednávání: 1. Účastnící jsou řešitelé 2. Cílem je dobré řešení dosaţené efektivně a přátelsky 3. Oddělení lidí od problému 4. Tvrdý přístup k problému, měkký k lidem 5. Zaměření na zájmy, ne na pozice 6. Zkoumání a analýza zájmů druhých i vlastních 7. Hledání moţností jak vzájemně získat 8. Navrhování různých moţností před rozhodnutím 9. Uţití objektivních kritérii 10. Dosaţení výsledku podloţeného fakty, bez ohledu na přání

25

H. Cohen; Umění vyjednávat; str. 103

19

11. Argumentace a otevřenost k argumentům. 12. Ustoupení přesvědčivým faktům nikoliv nátlaku

3.4 BATNA Best alternative to a negotiated agreement, ve zkrácené verzi BATNA znamená v doslovném překladu nejlepší alternativa k vyjednávané dohodě. Tento termín byl poprvé pouţit v knihách Rogera Fishera a Williama Uryho. BATNA by vlastně měla být součástí přípravy před samotným vyjednáváním. Je to směr, kterým by se vyjednávací strana měla ubírat v případě, ţe vyjednávání selţe a není moţné uzavření dohody. Obecně by vyjednávací strana neměla akceptovat horší řešení, neţ to které odpovídá její BATNA. Vyjednavači by měli přihlíţet k BATNĚ ne jako k záchranné síti, ale jako k bodu ovlivnění vyjednávání. Mít k dispozici různé varianty řešení v procesu vyjednávání dává vyjednávací straně výhodu a sebedůvěru v tom, ţe pokud se neuzavře oboustranně výhodná dohoda, má vyjednávací strana moţnost od jednání odejít k lepšímu alternativnímu řešení. Staré anglické přísloví říká: „Don´t put all your eggs in one basket“, coţ by se mohlo doslovně přeloţit jako: Nedávej všechna svá vejce do jednoho košíku. Ekvivalentem v rámci českého jazyka by bylo přísloví: „Nesázej vše na jednu kartu“. V rámci vyjednávání to znamená, ţe pokud bude existovat pouze jeden jediný návrh, můţe se velice lehce stát, ţe dohoda, která bude uzavřená, nebude pro vyjednávací stranu vůbec výhodná. Anebo se neuzavře dohoda ţádná. Proto je dobré mít alternativní plán, něco jako schované eso v rukávu. Nejlepší je uvést si co to vlastně ta BATNA je a jak se při vyjednávání dá vyuţit, na pár příkladech. Příklad 1. Prodej auta Mám písemnou nabídku od jednoho obchodníka, ţe mé auto koupí za 1000 dolarů. V tom případě je má BATNA ve chvíli kdy budu jednat s jinými obchodníky minimálně 1000 dolarů, protoţe to je částka, kterou za auto dostanu ještě předtím, neţ se začnu dohadovat s jinými obchodníky. V tomto případě by však mohly existovat další nabídky, které by při samotném vyjednávání rozhodně ztíţili rozhodování a vyhodnocení alternativního řešení: Nabídka 900 dolarů od příbuzného, známého (v tomto případě je potřeba zváţit zdali jsem ochoten slevit se svých poţadavků v rámci dobrých vztahů a důvěry) Nabídka 1100 dolarů splatná za 45 dní (jaké jsou šance, ţe tato budoucí nabídka do té doby neztroskotá a co se stane v případě, ţe ztroskotá, bude ještě stále platná původní nabídka 1000 dolarů?) Nabídka jiného obchodníka, ţe odečte 1500 dolarů protiúčetem k novému autu (chci si vůbec nyní koupit nové auto?) Příklad 2. Potřeba důleţitých součástek

20

Potřebuji nakoupit důleţité součástky, abych mohla dokončit svůj projekt. Půjdu tedy nakoupit součástky k dodavateli č. 1. Dodavatel si všimne mé urgentní potřeby součástky nakoupit. Já chci pořídit součástky za co nejmenší náklady, dodavatel je chce prodat za co nejvíc. Vzhledem k tomu, ţe jsou v tomto případě karty vyloţené na stůl a já nemám připravený záloţní plán, otěţe celého vyjednávání drţí v rukou dodavatel a tím vlastně i určuje směr a cenu. Avšak celá situace se změní, kdyţ bych na takové jednání šla připravena. Před samotnou schůzkou, jsem jiţ mluvila s dvěma dalšími dodavateli, kteří jsou schopni mé potřeby uspokojit. V tomto druhém případě, kdyţ budu mluvit s dodavatelem č.1, mám v rukou vlastně BATNA – v tomto případě ochotu konkurence pomoci mi s řešením mého problému. BATNA ve vyjednávání není samozřejmostí. Je potřeba plánování a přípravy. Je to dvoufázový proces. Nejdříve je potřeba zhodnotit veškeré dostupné alternativy. Poté je potřeba reálně odhadnout alternativy protistrany. Obě fáze jsou stejně důleţité. Vzhledem k tomu, ţe okolnosti vyjednávání se mohou velice rychle změnit i zde je potřeba jisté míry flexibility. Nečekané změny, jako jsou nové informace, nečekaný růst nákladů, ale třeba i změna počasí mohou ovlivnit sílu BATNA kaţdé vyjednávací strany. Sestavení BATNA Nejprve je třeba analyzovat pozici a zájmy. Poté je potřeba porovnat výsledek s tím jaké jsou moţnosti alternativního řešení a vybrat to nejlepší. Poté je potřeba celou situaci převrátit a zanalyzovat jí z perspektivy protistrany. Dobře připravený vyjednavač je schopen se dívat objektivně na celou situaci. Některé z nejdůleţitějších faktorů, které by měly být zváţeny: Náklady – je potřeba si poloţit otázku jaké jsou náklady na to uzavřít dohodu v porovnání s náklady k nejlepší alternativě (BATNA). Realizovatelnost – která z variant je nejlépe realizovatelná Dopad – která varianta, bude mít okamţitý pozitivní vliv na současnou situaci, ve které se vyjednavač nachází Následky – předpoklad co nastane v případě, kdyţ daná varianta bude moţným řešením26

3.5 Kreativní přístup Nejznámější přirovnání k vyjednávání je spor o pomeranč. Nejsamozřejmější přístupem by se jevil ten, kdy se pomeranč prostě rozkrojí na polovinu a kaţdá osoba získá přiměřený podíl. Ale ve chvíli, kdy začne vyjednávání a vyjednávači si začnou vyměňovat informace o jejich zájmech, začne být viditelné jiné řešení problému. Osoba, která chtěla duţinu pomeranče, kvůli šťávě k snídani dostala tu část a ta osoba, která chtěla kůru k pouţití na marmeládu, dostala tu část pomeranče. Obě strany tedy nakonec získali více. Ani jedna z dohod však není kreativní. O kreativním přístupu bychom mluvili v případě, kdy by se obě

26

http://www.negotiations.com/articles/best-alternative/

21

strany domluvili na spolupráci v případě zasazení pomerančovníku, nebo přímo zaloţení pomerančového sadu. Asi nejvýstiţnějším slovem v rámci tohoto nového přístupu je inovace a právě kreativní přístup. Znaky kreativního přístupu: 1. Akceptování pouze kreativních řešení 2. Porozumění dané kultuře, hlavně té vlastní 3. Nejen přizpůsobit se kulturním změnám ale vyuţít je ve vlastní prospěch 4. Shromaţďování poznatků a průzkum terénu 5. Vytváření informačního toku a procesu jednání 6. Investice do osobních vztahů 7. Přesvědčování otázkami. Hledání informací a porozumění 8. Ustupovat aţ na konci jednání 9. Pouţívání kreativních technik 10. Pouţívání kreativity i po uzavření vyjednávání V rámci tohoto přístupu dostává vyjednávání nový význam. Nemluvíme tedy o dosaţení dohody, řešení problému, ani o přístupu výhra- výhra. Ty patří k starému soutěţivému myšlení. Vyjednávání není něco v rámci, čeho můţeme vyhrát, nebo prohrát. Prvním pravidlem vyjednávání by mělo být: Akceptovat pouze kreativní výsledky vyjednávání. A jak funguje způsob vytváření více nápadů v rámci procesu vyjednávání? Zde uvedu seznam 10 způsobů jak vytvářet více nápadů v rámci procesu vyjednávání: 1. Stanovení obecných cílů co daná spolupráce můţe přinést: Existuje dohoda, která by fungovala lépe? Existují nějaké společné dlouhodobé cíle? Je moţná uţší spolupráce? 2. Stanovení pravidel „hry“. Cílem je vyřešit rozdíly kreativní cestou, která bude fungovat pro obě strany. Všechny nápady jsou moţnosti a kombinace nápadů z různých kultur můţe vyústit v lepší výsledky neţ kombinace nápadů z kultury jediné. 3. Důvěra je klíčem. Je třeba dát pozor na to, ţe důvěru je v různých kulturách různě sloţité si získat. 4. Do dané skupiny přidat zástupce opačného pohlaví, odlišné kultury, expertů atp. 5. Pouţívání vyprávění vlastních příběhů. 6. Práce v malých skupinách. Přidat i pohyb pro účastníky – relaxace, hra, atp. 7. Pracovat holisticky a s pouţitím názorných příkladů. 8. „Vyspat se na to“ spánek nejen pomáhá, ale dává podvědomí prostor pracovat na daném problému. 9. Proces rozloţit do více jednání. To pomáhá stranám pocítit, ţe pokročily kupředu. 10. Samotný proces vytváření nápadů a způsoby týmové práce, je ve finále tím pojítkem ke splnění daného úkolu. Obě strany cítí, ţe něčeho dosáhly, na co mohou být pyšné.27

27

http://en.wikipedia.org/wiki/negotiation

22

Howard Raiffa se zmiňuje o tom, ţe by se tato vyjednávací technika měla pouţívat v přípravných jednáních předcházejících samotnému vyjednávání. Anebo kdyţ vyjednávání ustrne na neprůchodném „mrtvém“ bodě.

3.6 Ostatní vyjednávací styly Pět stylů popsal ve své knize R.G. Shell. Jednotlivci mohou mít sklony hned k několika stylům najednou. Jaký styl bude pouţit, záleţí na kontextu situace, zájmech druhé strany. 1. Úsluţný – jedinci, kteří si vysloveně uţívají řešení problému druhé strany a udrţování osobních vztahů. Nositelé tohoto stylu jsou citliví k emočním stavům, řeči těla a verbálním signálům druhé strany. Někdy se mohou cítit být vyuţiti a to ve chvíli kdy druhá strana vyvine nátlak na jejich vzájemný vztah. 2. Vyhýbající se – ti jedinci, kteří nemají rádi vyjednávání a činí tak pouze v případě, pokud má vyjednávání zaručený průběh. Mají sklony věci odkládat a obcházet. Ale také mohou být vnímáni, ţe věci řeší takticky a diplomaticky. 3. Spolupracující – Jedinci, kteří vyhledávají vyjednávání, které obnáší řešení těţkého problému s pouţitím kreativity. Tito jedinci jsou dobří v pouţívání vyjednávacích taktik, tak aby porozuměli starostem a zájmům druhé strany. Někdy však mohou vytvářet další problémy tím, ţe z jednoduchého problému, vytvoří daleko větší, komplexní problém. 4. Soutěţivý – Jedinci, kteří vyjednávají z důvodu, ţe to pro ně představuje moţnost vyhrát. Tito jedinci mají dobře vyvinuté instinkty pro všechny hlediska vyjednávání a často strategizují. Většinou však přehlíţejí důleţitost vztahů v rámci vyjednávání. 5. Kompromisní – jedinci, kteří se snaţí dosáhnout dohody, která je pro obě strany poctivá a rovnocenná. Jsou dobří tam, kde je vyjednávání ohraničeno určitým časem. Na druhou stranu však někdy celý proces příliš urychlují a přistoupí příliš rychle k ústupkům.28

4 Krizové vyjednávání 4.1 Vývoj a charakteristika krizového vyjednávání Krizové vyjednávání je definováno jako způsob komunikace s osobou/osobami, které jsou v krizi a vyhroţují nějakým násilím. Jedná se o klidné a bezpečné řešení krizových situací, které spočívá v navázání a udrţení verbálního kontaktu s pachatelem nebo ohroţenou osobou. Cílem vyjednávání je prostřednictvím rozhovoru nebo diskuse dosáhnout určité dohody. Jde o navedení pachatele na reálné řešení situace, které je přijatelné pro všechny. Počátek krizového vyjednávání se datuje kolem 70. let 20. stol., kdy začaly být na vzestupu různé formy terorismu, a byla potřeba řešit náhlé konflikty s ozbrojenými pachateli. Např. při dvou zásazích speciálních jednotek proti mezinárodním teroristům bylo vyjednávání

28

R. G. Shell; Bargaining for Advantage; str. 8- 25

23

s extrémisty podstatným prvkem taktiky. V červenci 1976 osvobodila protiteroristická jednotka izraelské armády rukojmí z letadla Air France, zadrţované palestinskými extremisty na letišti v ugandském Entebbe. Incident trval sedm dní. Mezi více jak 250 unesenými osobami byly jen tři oběti. Všichni teroristé byli zlikvidováni. Rok poté byl unesen letoun společnosti Lufthansa odlétající z Francie. Incident skončil v Mogadishu v Somálsku, kdy všech 90 rukojmí úspěšně osvobodila německá protiteroristická skupina GSG 9.29 Vzhledem k vývoji mezinárodní situace začaly vznikat nové specializované útvary v rámci policejních sborů po celém světě. Tradičně bylo krizové vyjednávání spojováno právě s drţením rukojmí. V současné době však zaznamenáváme nárůst v různých typech krizových incidentů. Tomu se musí přizpůsobit i jejich poznání a způsoby, jak nejlépe takové incidenty zvládat. Ne všechny situace krizového vyjednávání jsou tedy situacemi drţení rukojmí. V krizovém vyjednávání je nejdůleţitějším cílem ochrana lidského ţivota, ať uţ se jedná o zabarikádovaného ozbrojeného člověka, sebevraţedného jedince a ostatní lidi, kteří drţí rukojmí, včetně sebevrahů, kteří jako rukojmí vyuţívají sami sebe. Policejní krizové vyjednávání v takovýchto situacích se stalo preferovanou taktikou k vyřešení těchto situací. Celý tento obor však ušel velký kus cesty během poslední čtvrtiny minulého století. Můţeme říci, ţe většina incidentů, jako únos letadla a ostatní incidenty s únosem rukojmích, jsou dnes řešeny bez pouţití síly. Avšak ne všechny situace se dají vyřešit za pouţití vyjednávání. Dříve bylo vyuţíváno spíše násilí a většinou činitel takovéto akce byl zastřelen (členem zásahové jednotky). Historie nás však naučila dát větší prostor vyjednávání a krizovým vyjednavačům, aby takové incidenty šly řešit skrze vyjednávání.30 Krizové vyjednávání je tedy spjato s policejní prací. Vyjednávání u nás spadá pouze do působnosti Policie ČR. Krizové vyjednávání upravuje Závazný pokyn policejního prezidenta Policie ČR č. 132 z roku 2003. Metodika vyjednávání, která se u nás uplatňuje, vychází ze zkušeností britské a americké policie.31

4.2 Typologie osob v rámci procesu krizového vyjednávání Dle T. Strentze přichází krizový vyjednavač do styku většinou s osobami těchto tří typů: 1. Lidé, kteří trpí určitou psychózou. Psychóza je zde definovaná jako velice závaţné mentální abnormality, které jsou pozorovány u lidí, kteří nejsou ve styku s realitou. Typicky trpí přeludy a halucinacemi. Jsou to většinou lidé trpící paranoidní schizofrenií32, bipolární afektivní poruchou33, depresí, paranoiou34.

29

T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 12 a J. Hubert; článek z časopisu Zpravodaj Východočeské policie; Metoda vyjednávání při řešení krizových situací; březen 2006 30 T. Strentz;Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 11 31 J. Hubert; článek z časopisu Zpravodaj Východočeské policie; Metoda vyjednávání při řešení krizových situací; březen 2006 32 Paranoidní schizofrenie – častá forma schizofrenního (schizofrenie – rozštěp mysli, psychická porucha charakterizovaná poruchami myšlení, jednání, emocí a vůle. Schizofrenie mění proţívání a chování nemocného člověka. Omezuje jeho sociální přizpůsobivost, pracovní schopnosti a zhoršuje kvalitu jeho ţivota) psychotického onemocnění s relativně stálými bludy (zejména perzekučními, tj. nevyvratitelným přesvědčením o pronásledování) nebo bludy o onemocnění a sluchovými halucinacemi, můţe se objevit i agresivita proti domnělým nepřátelům. Zdroj: http://www.slovnik-cizich-slov.abz.cz 33 Bipolární afektivní porucha – dříve téţ označována jako maniodepresivní psychóza. Jedná se o onemocnění, při kterém se střídají manické a depresivní stavy se stavy kdy je pacient bez obtíţí. Depresivní projevy – je-li

24

2. Jedinci s nepřizpůsobivým chováním – antisociální chování, mentálně opoţdění, přehnaně kompulzivní, narcistické chování. 3. Dospělí a mladiství jedinci v krizi a lidé, kteří jsou pod vlivem alkoholu nebo jiných návykových látek.35

4.3 Činnost vyjednavačů a proces vyjednávání Krizové vyjednávání je tedy metoda řešení incidentů a krizí pomocí komunikace policie s pachateli a dalšími zúčastněnými osobami. Vyuţívá se ve chvílích, kdy by pouţití síly znamenalo pro nevinné účastníky události příliš velké riziko zranění nebo smrti. Činnost vyjednavačů se zaměřuje na: Sebevraţdy Barikádové situace Braní rukojmí Rizikové zatýkání Extrémní formy domácího násilí Nepokoje a vzpoury ve věznicích36 Efektivní vyjednávání v krizových situacích je výsledkem vědomého procesu. Stejně tak jako úspěšné střelby, musí účastník krizového vyjednávání následovat základní koncepty a procedury tak, aby byl zajištěn úspěch této akce. Tabulka č. 3 Ekvivalenty v rámci procesu střelby a vyjednávání Střelba (Shooting) Pozice (Stance) Nádech (Breathing) Úchop (Grip) Zaměření cíle (Sight Picture) Zmačknutí spouště (Trigger Squeeze) Cíl (Target)

Vyjednávání (Negotiating) Zajištění (Containment) Čas (Time) Komunikace (Communication) Naslouchání (Listening) Vztah (Rapport) Poţadavky (Demands)

(Zdroj: Thomas Strentz; Psychological aspects in crisis negotiation; str. 23)

osoba v mírné depresi, pociťuje smutek, úzkost, nemá zájem o obvyklé koníčky, chybí radost, ze ţivota. Ve střední depresi jiţ smutek, úzkost a bezradnost znemoţňují normální fungování v kaţdodenním ţivotě. V těţké depresi má postiţený problém i s nejběţnějšími činnostmi, jako je mluvení, pohyb, osobní hygiena. Veliké nebezpečí depresivní fáze spočívá v riziku sebevraţdy nemocného. Manické projevy – Mírná mánie se projevuje sníţenou potřebou spánku, vyšší výkonností, člověk má pocit, ţe je mu dobře, je spokojený. Střední mánie je oproti mírné dobře rozpoznatelná. Postiţený začne sociálně a pracovně selhávat, nepotřebuje spát, je nepřiměřeně nadšený, hovorný, hyperaktivní. Nepřiměřenost chování si nemocný neuvědomuje, netrápí se tím. V těţké mánii se objevuje překotná mluva, neschopnost vydrţet na jednom místě, neschopnost jíst a spát, někdy také zneuţívání drog. V mánii je člověk šťastný, netrpí. Trpí však jeho okolí. Zdroj: http://ona.idnes.cz/bipolární-afektivni-porucha-dgd/ 34 Paranoia – je duševní porucha vyznačující se bludy, chorobnými představami o vlastním ohroţení a stihomamem. Paronoia postihuje pouze chování, které se vztahuje přímo k bludu, jinak je efektivita, řeč i chování normální, intelekt je plně zachován. Nemocný je schopen se o sebe postarat sám. Zdroj: http://ona.idnes.cz/paranoia-cuu/ 35 T.Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 6-9 36 por. Mgr. S. Štětínská; Článek Policejní vyjednavači zachraňují ţivoty z http://www.policie.cz

25

Zajištění je nezbytností. Drţitel rukojmí, který se můţe volně pohybovat myslí na útěk, ne na vyjednávání. Taktický tým hraje důleţitou roli v zajištění imobility útočníka. Čas můţe pracovat jak pro, tak proti krizovému týmu. Tým si musí být vědom jeho pozitivního a negativního dopadu, jak na členy týmu, tak na protivníka. Dvě fakta, která podléhají času nejvíce, jsou západ slunce a následky v chování jedince, který si nevzal své léky. Komunikace – je obousměrná. Důleţité je, být si jist, ţe protivník vyjednavače slyší a rozumí mu. Ověřit si zdali funguje dané vybavení, které je ke komunikaci pouţíváno. Naslouchání – nutné oddělit emoce od faktů. Lidé, kteří naslouchají, jsou ti, kteří mají starost. Vztah – znamená důvěru, ne manipulaci. Lhát při krizovém vyjednávání není protizákonné. Nese to však sebou riziko, ţe pokud bude leţ odhalena, vyjednavač ztratí důvěryhodnost. Poţadavky – vyjednavač by měl vydrţet tlak od velitele zásahu, který chce co nejdříve vědět, co vlastně drţitel rukojmí chce. Vyjednavač by měl mít odpověď na poţadavky, které drţitel rukojmí sdělil anebo jen naznačil. 37

4.4 Vyjednavač Vyjednavač není policejní funkce, samostatná pozice, ale profesní specializace. Vyjednavač je osobou, která má za úkol navázat verbální kontakt s cílovou osobou (pachatelem, osobou v krizi). Komunikací vytvářet podmínky pro zklidnění a stabilizování napjaté situace s cílem jejího pokojného vyřešení.38 Vyjednávání v krizových situacích je záleţitost intenzivní týmové práce. Kromě komunikace samotné je velmi důleţité zpracovávání a analýza informací, které s daným případem souvisejí (více v následující kapitole 3.5).

4.4.1 Předpoklady pro práci vyjednavače Pro práci vyjednavače by měl kandidát projevit hlavně osobní zaujetí. V rámci České republiky jsou vyjednavači jmenováni. Krajští policejní ředitelé jmenují týmy vyjednavačů, kteří jsou vyškoleni a průběţně vzděláváni specialisty z Útvaru rychlého nasazení Policie ČR (dále téţ ÚRN). Na vyjednavače můţe být vycvičen příslušník policie splňující náročné morální a psychické předpoklady, jako jsou komunikační schopnosti, odolnost proti stresu, schopnost týmové spolupráce, orientace ve dvojznačných situacích atd. Není nezbytně nutné, aby měl uchazeč vzdělání psychologického nebo jiného humanitního směru. T. Strentz ve své knize uvádí charakteristické rysy úspěšného policejního vyjednavače na základě průzkumů, které byly provedeny v USA. Z průzkumu, kdy respondenty bylo 12 nejzkušenějších vyjednavačů rozsáhlé jihovýchodní metropolitní policie, je patrné, ţe efektivní vyjednavač by měl: mít široký rozhled, měl by být inteligentní, racionální, schopen jasně uvaţovat, logický, s vlastním řízením, sebevědomý, rozhodný, schopen dělat ústupky, asertivní, odhodlaný a měl by si váţit úspěchu. Dále by měl být vytrvalý, důvěryhodný, tolerantní k dvojznačnostem; měl by umět vhodně vyjádřit frustraci a měl by mít schopnost empatie a schopnost vhodně pouţít svého porozumění situaci aby, buď

37

T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 24 nprap. Aleš Pilař; Článek Povolání: policejní vyjednavač z časopisu 112 – Odborný časopis poţární ochrany, IZS a ochrany obyvatelstva, číslo 3/2008 38

26

druhým pomohl, nebo ublíţil. V dalším průzkumu, kdy hodnotilo 100 policistů ze západního pobřeţí, kteří byli studenty oficiálních kurzů krizového vyjednávání, se shodli (90% a více), ţe charakteristikami typickými pro úspěšného vyjednavače jsou: schopnost adaptace, být ve střehu, být klidný, schopný, jasně uvaţující, vyspělý, trpělivý, přátelský a taktický. Méně shody (mezi 75 a 89 %) panovalo u těchto bodů: chytrý, sebevědomý, zásadový, inteligentní, široké zájmy, logický, neodbytný, praktický, racionální, spolehlivý a chápající. Další znaky, které nebyly uvedeny v daném seznamu, ale účastníci je sami uvedli jako doplnění: aktivní naslouchač, dobrý tazatel, člověk „pro lidi“, selský rozum, týmový hráč. Dle jejich názoru je tato osoba muţ či ţena ve věku 35-50 let s různorodými zkušenostmi v policejní oblasti. Zdůraznili, ţe by tato osoba měla mít minimálně pět let zkušeností, schopnost ztotoţnit se s lidmi, mít vzdělání v oblasti prevence sebevraţd a měla by být dobrým posluchačem. 39

4.4.2 Systém vzdělávání policejních vyjednavačů Garantem školení a výcviku vyjednavačů Policie ČR je Odbor sluţebních příprav a sportu Ministerstva vnitra. Lektorsky a obsahově výcvik vyjednávačů zajišťuje Útvar rychlého nasazení Policie ČR (Metodika vyjednávání v krizových situacích, ÚRN, Prha 1999). Budoucí vyjednavač prochází základním desetidenním kurzem. Jeho náplní je teoretická příprava členěná do bloků podle tematických okruhů v celkovém počtu 20 hodin. Dále praktická cvičení ve vyjednávání zaměřená na jednotlivé okruhy v celkovém počtu 50 hodin. Osvědčení o absolvování výcviku je vydáváno na jeho konci a ne všem uchazečům se podaří toto osvědčení získat. Podmínkou pro udrţení statutu vyjednavače a platnosti osvědčení můţe být, kromě kaţdoroční účasti na výcviku, také účast na „velkém“ cvičení s vyjednáváním. Tato cvičení bývají organizována ve spolupráci s dalšími sloţkami policie i celého integrovaného záchranného systému. Cvičení probíhají v reálných prostředích (banky, věznice, školy) a mohou být i delší neţ jeden den. Další moţností pro zachování statutu vyjednavače je účast alespoň na jednom „ostrém“ vyjednávání za rok. Vyjednavači z celé republiky si minimálně jednou ročně vyměňují zkušenosti z akcí na instruktáţně metodickém zaměstnání.40 Dále také do systému dalšího vzdělávání bude patřit výměna zkušeností se zahraničními kolegy, účast na mezinárodních cvičeních.

4.5 Vyjednávací tým Jak praxe ukazuje, je potřeba v rámci krizového vyjednávání mluvit o týmové spolupráci. Celý tým krizového vyjednávání sestává z různých pozic, T. Strentz jich udává 12 a dodává, ţe celý proces krizového vyjednávání při obléhání útočníka sestává zhruba ze 150 různých úkolů, které je potřeba splnit.41

39

T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 14 - 17 nprap. Aleš Pilař; Článek: Povolání: policejní vyjednavač z časopisu 112 – Odborný časopis poţární ochrany, IZS a ochrany obyvatelstva, číslo 3/2008 41 T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str.39 40

27

Správně strukturovaný tým by dle něj měl mít velitele, primárního vyjednavače, sekundárního vyjednavače, úředníka/ky poskytující informační servis, výzkumný tým, kurýra, stráţce, zapisovatele, technika, styčnou osobu taktického týmu, expertního psychologa a kdyţ je potřeba tak tlumočníka. Hierarchie a organizace krizového týmu /štábu: 1. Velitel krizového týmu – měl by být na stejné úrovni jako velitel týmu zásahové jednotky. Člověk, který tým řídí. Mezi jeho zodpovědnosti patří: výběr nových členů, organizace výcviku, struktura a restrukturalizace týmu, řízení operací na „bitevním poli“. 2. Primární vyjednavač je nezbytná role. Vyjednává s pachatelem dané krize. 3. Sekundární vyjednavač – můţe být jeden i více. Většinou slouţí jako abstinent primárnímu vyjednavači, monitoruje primárního vyjednavače, prostudovává a postupuje získané informace, poskytuje pomoc, zálohu, podporu a návrhy kdyţ je potřeba. Prostě dělá vše potřebné proto, aby se primární vyjednavač mohl věnovat danému subjektu. 4. Zpravodajská sluţba (informační servis) – úkol více lidí najednou, informace jsou ţivotně důleţitou částí jakékoliv operace. Jedná se o sběr informací, jejich vyhodnocení. 5. Výzkumný tým – think tank-slouţí jako mozek vyjednavače. Je to filtr informací, které pocházejí od zpravodajské sluţby. Přicházejí s nápady, které pomáhají vyjednavači vytvářet strategii a logický přístup, který povede k ukončení krize. Tato operativní část zahrnuje experty z oblasti medicíny, psychiatrie, vyjednávání, policejní, nápravných zařízení. 6. Kurýr – zajišťuje tok informací mezi vyjednávacím týmem a zásahovou jednotkou. 7. Stráţce – ten co hlídá vyjednávací místnost a chrání jí před zvědavci a ostatními lidmi, kteří nemají okamţitou potřebu vpadnout do vyjednávací místnosti. 8. Zapisovatel – udrţuje časovou osu vyjednávání a tzv. situační tabuli, kde jsou všechny potřebné a aktuální informace. Různé typy informací jsou označeny různými barvami. 9. Technik – udrţuje v chodu zařízení potřebné pro vyjednávání a snaţí se problémy odstranit předtím, neţ nastanou. 10. Styčná osoba taktického týmu - zajišťuje přesný a okamţitý přenos informací taktickému týmu. Většinou člen taktického – zásahového týmu. 11. Expertní psycholog – většinou týmový psycholog. Je k dispozici, aby pomohl týmu vyrovnat se s různorodou stresovou zátěţí. Můţe také rychle poskytnout diagnosu psychologického problému, který pachatel představuje, navrhnout vhodný postup jak s pachatelem nakládat. 12. Tlumočník – v případech kdyţ je potřeba. 42 V rámci ČR je tým vyjednavačů tvořen především policisty sluţby kriminální policie a vyšetřování a zásahové jednotky. Velký důraz je kladen na týmovou práci. Vyjednávání vede jeden vyjednavač, který je podporován skupinou svých kolegů. Ti mu poskytují psychologickou podporu, informační servis, pomáhají vymýšlet taktiku vyjednávání atd. Kaţdý člen týmu má svojí roli. Vyjednavač však nerozhoduje o způsobu řešení krize. Pracuje podle zadání krizového štábu. Role v rámci krizového štábu budou zcela jistě shodné 42

T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 41-45

28

s těmi americkými, jen moţná nebudou obsazeny tolika lidmi a bude se jednat o více přeryvů v daných rolích.

5 Emoce ve vyjednávání, chování v krizových situacích 5.1 Emoce ve vyjednávání Emoce jsou nedílnou součástí vyjednávání a jejich zvládnutí je důleţité pro úspěšný výsledek vyjednávání. Emoce mohou hrát jak pozitivní, tak negativní úlohu v rámci vyjednávání. Negativní emoce mohou způsobit napětí aţ iracionální chování. Mohou způsobit ještě větší eskalaci problému a zastavení jednání. Pozitivní emoce naopak vedou k dosaţení dohody a maximalizací zisku zúčastněných stran. Oba dva typy mohou být strategicky vyuţity při dosahování cílů vyjednávání.

5.1.1 Definice emocí Obecně k tomu co to emoce jsou. Významově je pojem emoce ztotoţňován s pojmem cit a označuje se jím proţívání takových stavů, jako jsou radost, smutek, hněv, závist, lítost, strach atd. Psychologické vymezení pojmu emoce je však obtíţné a jeho definování přímo nemoţné, pokud emoce chápeme jako svérázné a jednoduché záţitkové kvality.43 Z knihy Milana Nakonečného vyplývá, ţe různá pojetí slova emoce vyplývají z daného teoretického a metodologického hlediska, které je při výkladu aplikováno. Hovoří se zde o blízkosti pojmu emoce- cit-pocity. Dále pak, ţe psychologický význam pojmu emoce se vztahuje na stav iritace organismu, který se projevuje třemi způsoby: Emocionální zkušeností (záţitkem), tj. citem (individuum pociťuje emoci) Emocionálním chováním (individuum se emocionálně chová, např. útočí nebo utíká) Fyziologickými změnami v organismu (vedle útrobních změn jsou to také projevy motorické zahrnující i výraz obličeje Emoce mají dvě dimenze: pocit libosti nebo nelibosti (příjemné- nepříjemné) a míru vzrušení. Dále existuje v tomto pojetí třetí dimenze: napětí – uvolnění. Napětí je chápáno jako stupňování vzrušení a uvolňování jako klesání intenzity vzrušení. Obecně mají emoce dvě základní komponenty: záţitkovou a somatickou (doprovodné fyziologické změny). Dalšími komponenty jsou: záţitková, výrazová a behaviorální (emocionální chování, do něhoţ lze však zahrnout i výraz). 44 Jsou to vlastně psychologické procesy, zahrnující subjektivní záţitky libosti a nelibosti, provázené fyziologickými změnami (změna srdečního tepu, změna rychlosti dýchání),

43 44

M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 8 M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 10-14

29

motorickými projevy (mimika, gestikulace), změnami pohotovosti a zaměřenosti. Hodnotí skutečnosti, události, situace a výsledky činnosti podle subjektivního stavu a vztahu k hodnocenému. Vedou k zaujetí postoje k dané situaci. Vyvolávají a ovlivňují pak další psychologické procesy. Lze u nich zjišťovat přibliţování či vzdalování, intenzitu a dobu trvání. Emoce jsou evolučně starší neţ rozumové jednání a proto jsou jejich projevy silnější a obtíţněji ovlivnitelné.45

5.1.2 Vlastnosti emocí Subjektivita – na stejné situace mohou různí jedinci odpovídat různými a různě intenzivními emocemi (např. hněv nebo strach), pokud někdo reaguje výrazně odlišnou emocí neţ ostatní, zpravidla k tomu dochází z důvodu intoxikace (alkohol, drogy), poškození mozku nebo duševní choroby. Pokud se u někoho emoce nedostavují, mluvíme o lhostejnosti, apatii. Spontánnost – emoce se spouštějí samovolně, s nízkou moţností jejich ovlivnění rozumem Předmětnost – emoce se vztahují ke konkrétnímu záţitku Aktuálnost – emoce se odehrávají bezprostředně, okamţitě Polarita – emoce lze zpravidla umístit na dimenzi libost- nelibost Vliv na paměť – emoční stavy mají vliv na paměťové procesy, pokud je nějaký údaj spojen s určitou emocí (pozitivní i negativní), jedinec si ho snáze zapamatuje; velmi silná emoce můţe schopnost zapamatování naopak sníţit (úlek, vztek)46

5.1.3 Rozdělení emocí Emoce lze rozdělit na základní a vyšší. Přesné vymezení se liší u různých autorů. Tabulka č. 4 Klasifikace základních emocí, odráţejících nejvýznamnější ţivotní situace Aktuálně daný vztah podnět hrozba překáţka ztráta zisk

reakce strach hněv smutek radost

Očekávaný vztah podnět hrozba překáţka ztráta zisk

(Zdroj: M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 65)

Tabulka č. 5 Základní emoce emoce

podnět

reakce

strach hněv radost

nebezpečí překáţka, nepřítel zisk, úspěch

útěk, únik útok, agrese uvolnění, úsměv

45 46

P. Hartl, H. Hartlová; Psychologický slovník; str. 138 http://cs.wikipedia.org/wiki/Emoce#cite_note-3

30

reakce obava starost smutek naděje

smutek důvěra znechucení očekávání překvapení

ztráta hodnoty, neúspěch přátelství, přímé jednání nepříjemná věc nebo situace neznámá, nejistá situace nečekaná situace

pláč, apatie spolehnutí se na druhého odstranění zdroje znechucení, únik orientace, získávání informací nástup další emoce dle situace (strach, radost, očekávání aj.)

(Zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Emoce#cite_note-3)

Vyšší emoce Jsou to ty emoce, které jsou vývojově vyšší a které můţeme téţ označit jako naučené city. Obvykle se třídí na: Intelektuální – zaměřené na překonávání překáţek a problémů. Patří sem cit pro pravdu a hodnoty pravdy, zvědavost, frustrace z nepochopení Morální (etické) – vystupují ve vztahu k morálce společnosti. Sem bychom mohly zařadit city pro spravedlnost, takt, slušnost, stud, altruismus (pozitivní sociální cítění), empatie Estetické – hodnotí a vyjadřují vkus člověka Někteří autoři sem zařazují i citové vztahy. Jedná se o komplexní déletrvající vztahy vůči osobám i různým dalším objektům. Jedná se především o: lásku, přátelství, nenávist, nepřátelství, závist, pohrdání a opovrţení.47

5.1.4 Emoční inteligence Emoční inteligence je chápána jako úspěšné zvládnutí svých vlastních emocí (sebeovládání) a úspěšné zvládnutí mezilidských vztahů, především umět se vcítit do emocí ostatních lidí. Zahrnuje pět základních sloţek: 1. Znalost vlastních emocí – „vědomé rozpoznání citu v okamţiku jeho vzniku“ 2. Zvládání emocí – je to schopnost nakládat se svými city tak, aby odpovídaly situaci“ např. zklidnit vlastní rozčílení, umět ze sebe setřást pocit úzkosti, sklíčenosti, či podráţdění 3. Schopnost sám sebe motivovat – je to snaha zapojovat city do našich snah tak, aby vedly k získávání vědění, k tvořivosti a k úspěšné činnosti vůbec, coţ je spojeno se schopností odkládat uspokojení, ale také s potlačováním zbrklosti a dalšími schopnostmi. 4. Vnímavost k emocím jiných lidí – empatie umoţňuje poznávat, co si druzí přejí. 5. Umění mezilidských vztahů – jde vlastně o rozvíjení a uplatňování empatie, neboť uspokojivé mezilidské vztahy závisí do značné míry na tom, zda je člověk „schopen vcítit se do emocí ostatních a přizpůsobit tomu svoje jednání“.48

5.1.5 Vyjednávání a emoce Jak jsem jiţ zmínila na začátku této kapitoly, emoce hrají při vyjednávání velice důleţitou roli. Bohuţel v rámci vědeckých výzkumů však byly emoce jako součást vyjednávání opomíjeny. V posledních letech se však emocím připisuje stále větší důleţitost právě i na základě dosavadních studií. V této podkapitole se budu především odvolávat na zahraniční zdroje, neboť jsem u nás nenalezla literaturu, která by se specificky věnovala tomuto tématu. Emoce mohou mít na vyjednávání jak pozitivní tak negativní vliv.

47 48

M. Nakonečný; Lidské Emoce; str. 64-65 a elektronický zdroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Emoce#cite_note-3 M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 191-192

31

5.1.5.1 Pozitivní emoce a jejich vliv na vyjednávací proces Účastníci, kteří jsou před vyjednáváním dobře naladěni, si více věří a mají sklon spíše k pouţití kooperačních strategii. V průběhu vyjednávání pouţívají méně agresivní taktiky. Pozitivní emoce tedy mohou velkou měrou přispět k dosaţení cíle vyjednávání. 5.1.5.2 Negativní emoce a jejich vliv na vyjednávací proces Negativní vliv emocí můţe ohrozit jakoukoliv část vyjednávacího procesu. Zde vstupují do popředí hlavně dvě emoce: hněv a strach.49 Hněv je asi nejvíce studovanou emocí v tomto případě. Hněv vede především k tomu, ţe účastníci méně spolupracují. Dále hněvem trpí pocit vzájemné důvěry a porozumění zájmům druhé strany (zde by se dalo vhodně pouţít spojení „zatemněná mysl“). Hněv je původně vrozenou reakcí na překáţku, která se staví do cesty při dosahování nějakého cíle a brání rozvíjení jednání. Proto také hněv původně provázel zjevný útok na překáţku, jehoţ smyslem bylo její rozbití či násilné odstranění. Slabší formou hněvu je pocit rozzlobení. Silnější afektivní formou hněvu je vztek, respektive stav zuřivosti.50 Hněv při vyjednávání můţe spustit mnoho faktorů – porušení psaných i nepsaných pravidel, pocit neprávem oslabeného (cítíme nezranitelní), kdyţ se cítíme zahanbeni, kdyţ někdo překrucuje fakta, má přehnané poţadavky, překračuje svojí pravomoc, pohrdá lidmi – spolupracovníky, personálem, lpění na nedůleţitých detailech. Hněv sebou nese nejen velké riziko pro přerušení jednání, ale také můţe představovat váţné ohroţení zdraví (díky zvýšené hladině stresových hormonů adrenalinu a cortisolu se zvyšuje tlukot srdce a s ním i krevní tlak, jeţ způsobují, ţe se do krevního oběhu dostávají srdce ohroţující tuk a cholesterol). Několik kroků, jak ovládat svůj hněv: Uvědomění si sebe sama – umět rozpoznat varovné signály, vypozorovat jak rychle se začneme vztekat/hněvat a za jakou dobu to přejde. Dále je nutné si uvědomit jak je na nás hněv viditelný. Vypozorovat, které situace jsou spouštěcím mechanismem nepatřičného hněvu Rozhodnutí, zdali má být hněv viditelný pro druhé - v některých případech můţe být potřeba dát své pocity najevo (př. nařčení ze lţi). Pouţití technik k sníţení hněvu – všude tam, kde je nevhodné dát hněv najevo. Pokud je to moţné dát si pauzu, počítat do deseti, jít na toaletu, něčeho se napít, snaţit se nepozorovaně hluboce dýchat, myslet na nějakou situaci z minulosti, která v nás vyvolává příjemné pocity. Efektivně umět vyjádřit hněv a zklamání Stejně důleţité jako práce s vlastním hněvem je rozpoznat signály protistrany, které značí frustraci, hněv. Zabránit nahromadění negativních emocí Zhodnotit důleţitost hněvu druhé strany (zdali se nejedná jen o taktický manévr)51 Pomoci zachovat tvář protistrany

49

R. Adler;Emotions in Negotiation; str. 168 M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 259 51 R. Adler; Emotions in Negotiation 168-174 50

32

Strach je reakcí na stávající nebo hrozící nebezpečí; primárně (vrozeně) je strach reakcí na hrozbu bolesti a ztráty ţivota. Se strachem je spojována výrazná mobilizace energie a útěkové chování. Strach je nejsloţitější emocí, v intenzivních případech můţe i zabít a v některých případech je spojen nikoliv s pokusem o únik z nebezpečné situace, ale s útlumem chování, se strnutím. Funkce strachu je obrana před nebezpečím. Mírnější formou strachu je obava, silnějším projevem je hrůza nebo také zděšení, které můţe být ochromující. Strach můţe vyvolávat nejen přítomnost hrozby, ale i nepřítomnost jistoty (tento strach je označován jako úzkost)52 Strach v procesu vyjednávání vychází z různých okolností. Např. kdyţ jsme tváří v tvář agresivnímu oponentovi, kdyţ vyjednáváme bez náleţité přípravy, kdyţ cítíme, ţe oponent má větší vyjednávací moc, kdyţ se cítíme nejistí v roli vyjednavače. K příznakům patří především zpocené dlaně, třesoucí se nohy, ţaludek „na vodě“ apod. Několik kroků jak ovládat svůj strach: Naučit se rozpoznat varovné signály Porozumění, ţe strach je většinou normální reakce Zjistit jak viditelný je můj strach pro druhé – vyjevit strach většinou při vyjednávání nepomáhá. Nejrychleji prozradí strach podlomený hlas. Zjistit, které situace spouští strach – zjistit zdali se strach vztahuje k situaci vyjednávání, nebo osobě se kterou budu vyjednávat. Pouţití technik k sníţení strachu – obdobné těm při kontrole hněvu Pečlivá příprava sniţuje strach Jednat sebevědomě, i kdyţ se tak necítíme. Vyhnout se rychlým dohodám motivovaných strachem Snaţit se sníţit hladinu stresu I u strachu je velice důleţité rozpoznat signály této emoce u oponenta. Je zejména potřeba: Zabránit nahromadění strachu – monitorovat situaci a snaţit se odhadnout, zdali se protistrana bojí. Flexibilně reagovat na strach protistrany Tam kde to pomůţe sdílet s protistranou, jaké jsou vlastní obavy a strach Pomoci zachovat tvář protistrany, která se bojí53 5.1.5.3 Vnímání emocí u druhých Velkou výhodou při procesu vyjednávání – hlavně toho krizového, je schopnost odhadnout emoce druhých lidí. Většina informací o tom, jaké emoce druhá strana proţívá, se přenáší non verbálně. Proto dle mého názoru patří do výbavy dobrého vyjednavače právě schopnost interpretovat non verbální signály. Vědci se shodují, ţe nejdůleţitějším zdrojem non verbální komunikace je obličej. Je určitě potřeba jiţ zmíněné emoční inteligence.

5.1.6 Emoce v krizovém vyjednávání Krizové vyjednávání je vlastně celé nabité emocemi, které mezi sebou vytváří zúčastněné strany. Úkolem krizového vyjednavače je přesměrovat iracionální, emotivní a nevyrovnané chování pachatele na racionální, strukturované a pravidly řízené řešení problému. 52 53

M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 255 R.Adler; Emotions in Negotiation; str. 174-179

33

Proto je velice důleţité, aby vyjednavač byl schopen a uměl zvládnout emoce pachatele. Také je důleţité, aby je dokázal z daných signálů popsat a zvolit správnou strategii pro jejich zvládnutí.

5.2 Chování v krizových situacích V průběhu ţivota se kaţdý z nás setkává s mnoha událostmi, které se potenciálně mohou stát spouštěčem krize. Krize je ovšem ryze subjektivní záleţitost. Hloubka a rozsah psychických změn vyvolaných krizí je závislá především na individuálních vlastnostech jedince, který danou situaci proţívá. Lidé se od sebe významně odlišují svými ţivotními zkušenostmi, vědomostmi, dovednostmi, schopnostmi řešit náročné ţivotní situace, psychickou odolností apod. Jinak také kaţdý člověk vnímá a hodnotí tutéţ událost – jeden jí povaţuje za výzvu a příleţitost, druhý ji vnímá jako ohroţení. Průběh krize je do značné míry determinován také okolnostmi, za kterých probíhá.54 Stejné to bude i s chováním člověka v krizových situacích. Záleţí na aktuální situaci, do které je potřeba zahrnout zdravotní stav, stupeň únavy nebo přetíţení. Záleţí téţ na sociálním kontextu události – do jaké míry dokáţe sociální okolí člověka v krizi akceptovat, podpořit ho a pomoci mu.55 Reakce lidí na krizi a jejich chování v ní se nedá dost dobře předpovědět. U člověka v krizi se dají očekávat emoce, jako jsou šok, popření hněv a deprese. Jak jiţ bylo zmíněno v předešlé podkapitole, emoce mají výrazný vliv na chování jedince nejen, kdyţ se nachází v krizové situaci. Zde bude vliv emocí ještě patrnější. Stejně tak bude záleţet na typu krizové situace – zdali se jedná o individuální nebo komunitní krizovou situaci, nebo dle jiného dělení o vývojovou (krize z očekávaných změn), situační (traumatické krize), kumulovanou (chronickou krizi).

5.2.1 Krizová reakce Krizová reakce vývojové krize probíhá ve čtyřech fázích: 1. První fáze – vědomosti, dovednosti, a schopnosti jedince a osvědčené zdroje pomoci se při konfrontaci s událostí jeví jako nedostačující, coţ vede k napětí a neklidu. 2. Druhá fáze – jedinec v krizi se domnívá, ţe není schopen situaci zvládnout. Cítí se neúspěšný, díky tomu se také sniţuje sebevědomí a pocit napětí narůstá. 3. Třetí fáze – stále se zvyšující napětí mobilizuje všechny psychické rezervy k hledání nových způsobů řešení dané situace. Nakonec dochází buď k překonání krize a získání ztraceného pocitu emoční rovnováhy, nebo – pokud se snaţení ukazuje jako neúspěšné – k odmítnutí existujících problémů. Tehdy vzniká nebezpečí, ţe krize přejde do chronického stavu. Pokud ale jedincovo snaţení nevede ani k překonání krize, ani k jejímu odmítnutí, dochází ke čtvrté fázi. 4. Čtvrtá fáze – napětí se stává nesnesitelným, Jedinec můţe navenek působit, ţe situaci zvládá, ale zkreslené vnímání situace a staţení se ze sociálních kontaktů vede k dezorganizaci a vnitřnímu chaosu. Jedinec můţe vykazovat takové formy chování, které vedou k ventilaci negativních emocí (např. předráţděnost, sebevraţedné tendence).

54 55

N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 33 N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 33

34

V případě situační krize probíhá krizová reakce zpravidla ve čtyřech etapách: 1. Šoková fáze – její podstatou je mechanismus popírání. Navenek se můţe zdát, ţe dotyčný jedinec má svůj ţivot pod kontrolou, ale uvnitř jeho psychiku ovládá chaos a napětí. Můţe vykazovat bezcílnou (hyper)aktivitu, nebo se u něj můţe dostavit jistý druh apatie s narušením vztahů se sociálním okolím (staţení se, hostilita) 2. Fáze emoční reakce – dochází při ní ke konfrontaci s realitou. Daný jedinec se pokouší přizpůsobit nové skutečnosti pomocí mechanismu popírání, potlačování a racionalizace. Všechny emoce jsou velmi intenzivní. 3. Fáze zpracovávání krize – jedinec se pomalu osvobozuje od traumatických proţitků, které ho ovládaly, a začíná projevovat zájem o budoucnost. Hranice mezi fázemi jsou plynulé a fáze se navzájem prolínají, silně emoční reakce jsou jiţ méně frekventované a méně intenzivní. 4. Fáze nové orientace – jedinec získává zpět své ztracené sebevědomí, navazuje nové sociální kontakty a traumatická událost obohacuje jeho ţivotní zkušenosti. V případě kumulované krize je proţívání aktuální traumatické události komplikováno či zintenzivňováno vzpomínkami na předchozí ztráty. Vzpomínka na minulou ztrátu se promítá do aktuálního proţívání. Jedinci trpící kumulovanou krizí reagují na současnou situaci depresí, apatií, bezradností. Výsledkem kumulované krize je nedostatek energie postavit se současné situaci a pojímat jí jako výzvu, nemá motivaci něco změnit. Jejich aktivita se často koncentruje na sebelítost a obviňování druhých.56

5.2.2 Adaptace na krizovou situaci Adaptace na krizovou situaci probíhá v těchto fázích: Šok Popírání Hněv a agrese Deprese Akceptace Fáze ovšem nemusí probíhat v daném sledu, mohou se překrývat. Některé mohou jedinci přeskočit a k jiným se mohou jedinci naopak vracet. 57

5.2.3 Determinanty průběhu krize Kdy a proč krize začne, jaký bude mít průběh a kdy skončí, záleţí na celé řadě okolností. Přestoţe je krize velice individuální záleţitostí, můţeme identifikovat jisté společné determinanty, které ovlivňují reakci na krizi: 1. Věk 2. Pohlaví – obecně se předpokládá, ţe ţeny jsou emotivnější, sdílnější, potřebují ventilovat své problémy, muţi jsou naopak uzavřenější a hledají útěchu spíše v alkoholu, práci nebo sexualitě 3. Ţivotní situace – materiální, pracovní situace, bydliště, rodinná situace 4. Zdravotní stav – psychický i fyzický

56 57

N. Špatenková; Krize – Psychologický a sociologický fenomén; str. 23 -28 N. Špatenková; Krize – Psychologický a sociologický fenomén; str. 33

35

5. Osobnostní faktory – charakter, temperament, emoční stabilita, emoční labilita, extroverze či introverze, adaptabilita, odolnost vůči zátěţi. 6. Schopnost zvládat náročné ţivotní situace – obranné mechanismy a coping (zvládání náročných ţivotních situací) 7. Dřívější nevyřešené krize – v minulosti proţité krize, oslabují jedincovu schopnost řešit krize další. 8. Spolupůsobící krize 9. Naděje - nejhlubší a nejmocnější síla, která v nás je a která nás – fakta nefaktaneopouští: Naděje umírá poslední. 10. Náboţenské přesvědčení 11. Sociální opora

5.2.4 Obranné mechanismy Obrannými mechanismy mám na mysli způsoby, jakými se jedinec chová a myslí, tak aby se lépe chránil, nebo bránil. Psychologie kategorizuje obranné mechanismy dle toho, do jaké míry jsou primitivní. Čím více primitivní je obranný mechanismus, tím méně je pro daného jedince efektivní z dlouhodobého hlediska. Více primitivní obranné mechanismy jsou často úspěšné z krátkodobého pohledu. Jsou pouţívány především dětmi a těmi dospělými, kteří se nenaučili lépe zvládat stresové či traumatické události. Většina obranných mechanismů je nevědomá – většina lidí si neuvědomuje, ţe je v daném momentu pouţívá. 5.2.4.1 Některé typy obranných mechanismů: Útok – je častou reakcí na náročnou ţivotní situaci. Můţe se jednat o rozmanité formy chování – od verbálních útoků přes výhruţnou gestikulaci a mimiku aţ po fyzický útok. Útok můţe být zaměřen přímo na zdroj ohroţení nebo na nějaký náhradní objekt. Únik – z neúnosné reality můţe být faktický (z místa tragedie) nebo symbolicky (zakrytí obličeje rukama), fantazijní (představa jaké by to bylo, kdyby), do nemoci (hození se marod jako vyhnutí se proţití nebo řešení nějaké náročné situace, do alkoholu, drog, ale také únik ze ţivota (sebevraţda) Popření – odmítnutí akceptovat danou realitu, skutečnost. Jedinec se chová jako by bolestivá událost, myšlenka, nebo pocit vůbec neexistovala. Tento obranný mechanismus je charakteristický pro vývoj v raném dětství, proto je řazen jako jeden z primitivních. Regrese – návrat k vývojově niţšímu stádiu. Dospělý člověk v krizi se můţe začít chovat jako „malé dítě“ Předvádění se (Acting out) – Jedinec cítí, ţe není schopen jinak vyjádřit své pocity neţ extrémním chováním. Jednou z forem předvádění se je také sebepoškozování – jedinec fyzickou bolestí chce vyjádřit to, co není schopen vydrţet cítit emočně. Odloučení/Odtrţení (dissociation) – jedinec ztrácí pojem o čase, o sobě. Snaţí se sebe sami nahradit někým jiným tak, aby mohli v dané situaci pokračovat. Tento mechanismus se projevuje u lidí, kteří v dětství trpěli nějakou formou zneuţívání. Jedinci se odloučí od reality a čas ani vnímání sebe sama pro ně neplyne kontinuálně. Takovýto jedinec je schopen se odpojit na chvíli z reálného světa a ţít v jiném světě,

36

který není nabitý myšlenkami, pocity, vzpomínkami, které jsou v reálném světě nesnesitelné. Rozškatulkování – mírnější forma odtrţení, kdy mohou u jedince existovat různé části s různými hodnotami (např. jedinec, který sám sebe vnímá jako čestného člověka a na druhou stranu mu nepřijde špatné podvádět při daňovém přiznání) Projekce/Promítání – přisuzování vlastní chyby druhým lidem Inverze – převrácené chování. Jedinec v krizi se chová přesně opačně, neţ bychom čekali. Represe – nevědomé vytěsnění toho co se děje nebo stalo (např. znásilněná ţena si nedokáţe ve vzpomínkách vyvolat akt vlastního znásilnění) Náhrada – přesměrování myšlenek a pocitů k jedné osobě na další osobu. Lidé většinou pouţívají náhrady v případě, kdy nemohou své pocity dané osobě vyjevit z důvodu jejich vlastní jistoty, bezpečí. Např. Manţel, který je naštvaný na svého vedoucího (ale jemu to nemůţe říct z důvodu obavy ztráty zaměstnání) přijde domů a zlost si vybije na manţelce. Intelektualizace Racionalizace – je pokusem o zdánlivě logické objasnění chování, které by za jiných okolností jedinec povaţoval za nerozumné. Např. útěk z místa nehody Odvolání – snaha vzít zpět nevědomé jednání, které někomu ublíţilo. Suprese – je záměrné a vědomé potlačení. Jedinec si je vědom toho co stalo, ale úmyslným sebeovládáním vzpomínky na traumatickou událost odsouvá stranou. Introjekce – znamená promítání problémů druhých lidí do vlastního ţivota, jedinec si přivlastňuje starosti druhých lidí, jako by byly jeho vlastní. Sebeobviňování – hledání viny za situaci pouze u sebe sama Atd.58

5.2.5 Vybrané vzorce emocionálního chování v krizové situaci Vzorce nepřátelského chování – nepřátelství se projevuje především verbálně a také odmítavými a výhruţnými gesty. Potenciálním nepřítelem je osoba, která nás nějak ohroţuje, a to se projevuje gesty odporu, odmítání, drţení si takové osoby od těla a různými projevy agrese vůči ní. Důleţitým aspektem nepřátelství je tedy nedůvěra, konflikt, či konkurence Vzorce agrese – souvisí úzce s nepřátelským chováním. Přirozeným podnětem agresivního chování je frustrace. Agrese je původně projevována fyzickým útokem, který vyţaduje mobilizaci energie. U člověka je tato původní forma společensky nepřijatelná a je trestána. Agrese se projevuje ztrátou sebekontroly, napadáním, vyhroţováním, nadávkami, pomlouváním ale i ironizováním, dobíráním si někoho. Vzorce úniku a obrany. Obvyklou reakcí na nebezpečí je pokus o únik z nebezpečné situace, útěk, který má řadu forem. U člověka je vzornou formou úniku právě útěk. Útěk můţe mít formu fyzickou i symbolickou (útěk ze skutečnosti k drogám, alkoholu, nebo uzavření se před světem). Výraznou únikovou funkci má fantazie, která můţe fungovat jako dlouhodobá náhraţka skutečnosti. Únik je spojen s proţíváním strachu a úzkosti. Obrana se můţe projevovat nejen únikem, ale i bojem, není- li vyhnutí. Úzkosti se mohou lidé zbavovat také sdruţováním se, 58

N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 35 – 36 a J. M. Grohl článek 15 Common Defense Mechanisms; http://psychcentral.com

37

vyhledáváním ochrany, stejně tak ve strachu, kdy se mohou pokusit dodat si odvahy k odporu.59

5.2.6 Coping Výrazem coping se rozumí schopnost zvládání náročných ţivotních situací. Na rozdíl od obranných mechanismů, které skutečnost falzifikují, zvládací strategie realitu respektují. Volba zvládací strategie záleţí na předcházejících zkušenostech a na subjektivním hodnocení události. Optimální zvládací strategie spočívá v tom, ţe postiţený jedinec odhadne význam kritické události a vezme v úvahu rizika svých následných činů nebo naopak rizika přerušení aktivity. V některých krizových situacích je nutné neodkladně reagovat, zatímco v jiných je vhodnější činnost přerušit. Rozlišujeme efektivní a neefektivní strategie vyrovnávání se s krizí.60 5.2.6.1 Efektivní copingové strategie Aktivní přístup k realitě a hledání informací Ventilování pozitivních a negativních emocí Aktivní hledání pomoci u jiných Rozdělení problémové situace na části a jejich postupné řešení Být sám schopen u sebe rozpoznat symptomy únavy a dezorganizace, coţ usnadňuje udrţet si integraci kontrolu nad kaţdodenní aktivitou Aktivní vyrovnání se s emocemi a problémy nebo jejich akceptování v případě, ţe je není moţné změnit Pruţnost a ochota změnit sebe samého Základy důvěry a sebedůvěry k jiným lidem, naděje, ţe je moţné krizi překonat61 5.2.6.2 Neefektivní copingové strategie Odmítaní připustit si problémovou situaci, selektivní uvaţování, náladovost, pasivita Potlačování negativních emocí, jejich vytěsňování nebo naopak jejich projekce a obviňování druhých Všeobecná dezorganizace činnosti, zhoršení pracovní výkonnosti i prudké narušení denního rytmu a kaţdodenních činností. Výbuchy intenzivních emocí a celková neschopnost sebeovládání nebo rezignace cokoliv podniknout. Nehledání pomoci u jiných, dokonce její neakceptování v případě, ţe je nabízena Pocit sevření (deprimace) a stereotypní reakce na ně.62

5.2.7 Panika Panika jako psychologický jev, je dle mého názoru, jedním z velmi častých projevů chování v krizových situacích. Panika je vlastně spontánní, nekorigované chování lidí, u kterých došlo k porušení duševní rovnováhy. Typickými příznaky paniky jsou: sníţení rozumové kontroly chování, tendence k extrémním reakcím, nekoordinovanost komunikačních, interakčních a informačních vazeb. 59

M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 149 - 151 N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 36 - 37 61 N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 37 62 N. Špatenková; Krize – psychologický a sociologický fenomén; str. 37 60

38

Paniku vyvolává především kombinace nedostatku informací s extrémním napětím či očekáváním.

6 Zásady jak předcházet krizovým situacím Jak jsem zmínila jiţ dříve, velice záleţí na kaţdém jedinci, jak situaci vnímá, jak se v krizové situaci chová, adaptuje, jaká zvolí východiska z dané krizové situace. Nedá se přesně napsat nějaký seznam zásad, kterými by se mohl člověk řídit, aby se do krizové situace nedostal. Samozřejmě se dají napsat seznamy o tom, co člověk má dělat, kdyţ se v krizové situaci ocitne. Minimálně mluvím o těch krizových situacích, které jsou lidem v dané oblasti či chvíli společné. Jsou to především ty krizové situace, které jsou označeny jako komunitní. Existují specializované útvary, které se zabývají krizovým managementem. Většina rad, zásad, metodických pokynů však stejně slouţí k tomu, jak se mají lidé chovat, aţ situace nastane. Vše je dáno charakterem krize a tím, ţe se ve většině případů projevuje bez předchozího varování. Krizové situace, které se dají předpovídat, jsou ty, kterým se říká vývojové. Jedinec můţe očekávat, ţe tyto situace nastanou, můţe se na ně jistým způsobem připravovat a mít nad nimi určitou kontrolu. Mluvím zejména o krizi spojené s takovými vývojovými stádii člověka, jako jsou změna zaměstnání, odchod do důchodu, stěhování atp. Samozřejmě důleţitou a nezastupitelnou roli hraje prevence, bezpečnostní opatření. Zde bych chtěla zmínit znovu úlohu policie, která hraje nezastupitelnou roli.

6.1 Prevence kriminality Prevencí kriminality rozumíme zejména opatření, jejichţ cílem je zmenšování rozsahu a rozsahu a závaţnosti kriminality. Prevence se snaţí eliminovat trestnou činnost ještě před jejím započetím. Krom zmenšování rozsahu závaţnosti kriminality je cílem preventivních opatření také zvyšování pocitu bezpečí občanů. Největší účinek zaznamenávají preventivní aktivity u majetkové a násilné kriminality.

6.1.1 Členění preventivních aktivit Přímé Nepřímé Sociální Situační – zmenšování počtu příleţitostí k páchání trestných činů Viktimnostní – zaměřena na potencionální oběti trestných činů Sem spadá ještě členění preventivních opatření na: organizační (př. zřízení poradenského střediska), technická; personální (obsazování funkcí odborně vzdělanými a fundovanými lidmi), výchovná (osvětová činnost určitého problému – šikana, drog, apod.) Preventivní opatření by měla respektovat principy komplexnosti, vědeckosti a především efektivnosti.

39

6.1.2 Prevence krizových situací v oblasti vnitřní bezpečnosti K zajištění vnitřní bezpečnosti a veřejného pořádku jsou vytvářeny koncepční systémy, jejichţ hlavním cílem je zvyšování bezpečnosti občanů a zajišťování společnosti proti kriminalitě ve všech jejích formách. Ve zprávách o situaci v oblasti vnitřní bezpečnosti a veřejného pořádku, který projednává vláda, Parlament a bezpečnostní rada státu, jsou stanovovány nejzávaţnější problémy vyţadující mimořádnou pozornost. K těmto prioritám patří: závaţná hospodářská kriminalita, teismus, extremismus, nelegální migrace, kriminalita zločineckých organizací včetně obchodu s lidmi, protiprávní jednání v oblasti omamných psychotropních látek, padělání, nelegální obchod se zbraněmi, kriminalita mládeţe. Hlavní odpovědnost za přípravu obyvatelstva k vlastní ochraně a vzájemné pomoci při vzniku mimořádných událostí má především obec. Mezi zodpovědnosti obce patří zejména seznámení osob s moţným ohroţením, se záchrannými a likvidačními pracemi, s ochranou obyvatelstva, krizovými opatřeními a způsobem jejich provedení.63

6.1.3 Antikonflitní tým jako příklad preventivního opatření Antikonfliktní tým má předcházet protiprávnímu jednání při akcích s účastí většího počtu osob spojených s narušením veřejného pořádku. Mezi úkoly antikonfliktního týmu patří zejména dostatečně jasným způsobem prostřednictvím komunikace předcházet agresivnímu jednání osob. Antikonfliktní tým působí při demonstracích, sportovním diváctví, masových hudebních produkcích. Dalšími extrémními situacemi, při kterých antikonfliktní tým působí, jsou ţivelné pohromy, evakuace. Členové týmu jsou nasazeni před konáním akce, členové týmu nikoho nezatýkají, jejich úkolem se sledovat chování lidí a vytypovávat problémové jedince. Tyto konfliktní jedince se pak snaţí asertivně přesvědčit, aby svého jednání nechali. Profil člena antikonfliktního týmu je velice podobný profilu policejního vyjednavače (empatie, trpělivost, verbální obratnost, odolnost vůči tlaku okolí). Určité prvky jsou společné i v jejich práci: kreativní činnost v mezích zákona, dovednost improvizace a osvědčené- technicko-taktické postupy v krizových situacích. Nutností je téţ vědět předem co nejvíce informací o situaci, do které je policista poslán. Práce policejních vyjednavačů a členů antikonfliktního týmu se liší především v nutnosti působit de facto jako pořadatelé dané rizikové akce. Členové antikonfliktního týmu informují o průběhu akce a o tom jak je zajištěna bezpečnost občanů. Při ţivelných katastrofách poskytují informace o postupu policie, jaká bude koordinace se zdravotníky a hasiči a obecně se snaţí zmírnit stres občanů v psychicky vyhrocené situaci.64

6.1.4 Všeobecné zásady chování při mimořádné situaci Příklad obecních pokynů – všeobecné zásady chování při mimořádné situaci:65 Zachovejte klid, nepodléhejte panice, jednejte s rozmyslem Pokud jste původcem, nebo jste zjistili mimořádnou událost, volejte na některé z tísňových čísel – 150, 155, 158 Varujte ostatní ohroţené osoby Chraňte sebe a podle moţností a schopností pomozte chránit i další osoby

63

L. Pytel; Prevence mimořádných událostí; http://www.zsf.jcu.cz D. Zámek; článek Quo Vadis ATK; http://bezpecnostni-sbory-wbs.cz/clanky/1-2009 65 Mimořádnou situací se rozumí škodlivé působení sil a jevů vyvolaných činností člověka, přírodními vlivy a dále havárie, které ohroţují ţivot, zdraví, majetek nebo ţivotní prostředí a vyţadují provedení záchranných a likvidačních prací. 64

40

Poskytněte pomoc, nejste-li schopni pomoci, tak opusťte okamţitě ohroţený prostor Uposlechněte pokynů pracovníků záchranných sloţek, orgánů samosprávy a státní správy Pro děti do školek, škol nechoďte, učitelé zajistí jejich ochranu66

7 Zvládání krizových situací ve vyjednávání Tato kapitola, jak jí vnímám já, má dvě části, jedna je ta, která se věnuje stresu, jak jej zvládat a druhá se věnuje specifickým technikám vyjednávání v krizových situacích s různými typy jedinců.

7.1 Umění zvládat stres Stres je součástí ţivota. Stres je také součástí vyjednávání, neboť jak jiţ definice vyjednávání naznačuje, kaţdé jednání mezi lidmi je jedinečné a nevyzpytatelné (nikdy nelze předem odhadnout výsledek vyjednávání, jelikoţ nevidíme „do hlavy“ druhé strany). Stres jako takový není občas na škodu. Někdy nás stres ţene kupředu. Bohuţel však, pokud jsme stresu vystaveni příliš dlouho, můţe i zabíjet. Někdy se stres neprojevuje v takto drastické míře, ale můţe sebou nést celou řadu somatických potíţí a vést k celkovému vyčerpání organismu. Samotný stres člověk odstranit nemůţe, avšak můţe se naučit umění míru svého stresu zvládat. Umění zvládat stres představuje kombinaci prevence a nápravy. Například prvek času lze velmi dobře zvládat pomocí tzv. time managementu, tedy správného hospodaření s časem. Při vyjednávání můţe stres pramenit především z pocitu, ţe nad ním účastník nemá dostatečnou kontrolu. Existují různé strategie, jak stres zvládat. Do jisté míry platí, ţe pod stresem člověk můţe reagovat nepatřičně a tím pádem bez větší námahy můţe sám konflikt ve vyjednávání vytvořit. Jak uvádí M. Nakonečný nejčastějšími a velmi rozšířenými zdroji stresu jsou spěch (časová tíseň), přemíra úkolů, existenční nejistota, hluk, přelidnění a sociální konflikty. Takové zdroje stresu jsou označovány jako stresory. U stresorů rozeznáváme několik kategorií: biologické (infekce, úraz, operace, chlad, hlad apod.), psychologické (ohroţení sebevědomí, ohroţení sebeúcty, neúspěch, pocit bezmoci, neschopnost sebeprosazení, konflikt apod.), sociální (rodinný konflikt, pracovní konflikt, ztráta důleţité osoby, ztráta postavení a kompetence).67 Stres vzniká, kdyţ jsou organismus a psychika jedince vystaveny ztíţené adaptaci nebo kdyţ je adaptace daným ţivotním podmínkám vůbec nemoţná.68

66

Pokyny pro řešení krizových situací z http://mestomseno.cz P. Doubek; článek Zvládání stresu, duševní hygiena a prevence syndromu vyhoření v ambulanci praktického lékaře zdroj: http://www.zdn.cz/clanek/postgradualni-medicina-priloha/zvladani-stresu-dusevni-hygiena-aprevence-syndromu-vyhoreni-v-a-272931 68 M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 159-163 67

41

7.1.1 Jak zvládat stres Ve zvládnutí stresu se uplatňují pocity úzkosti a jistoty. První je pohnutkou, druhý cílem reakce na stres. Vyrovnání se se stresem je ve své podstatě záleţitostí primárně emocionální; i kdyţ je stres řešen jako problémová situace, jsou emoce vţdy angaţovány jako důsledky i jako pohnutky zvládnutí stresové situace. Můţeme stres rozlišit také na kontrolovatelný a nekontrolovatelný. Buď se jedná o výzvu k reorganizaci ţivota, nebo o podlehnutí = jeho destrukci (pod heslem: „fight or flight – boj nebo útěk“)69. Strategie zvládnutí stresu jsou zaměřené buď na zvládání daného problému, nebo na vyrovnání se s emocionálním stavem, který problém přináší. Různé techniky jak zvládat stres: Umění zvládat negativní emoce Přiměřené a vhodné tělesné cvičení Optimalizovat svůj ţivotní styl Správná ţivotospráva Vhodně projevovat emoce a humor Zvládnutí a uţívání relaxačních technik Věnovat se zájmům, zálibám Mít na sebe realistické nároky, dávat si dosaţitelné cíle Dobré vnímání sebe sama na tělesné i duševní úrovni Vytvářet a udrţovat kvalitní mezilidské vztahy Plánování času Přijmout to co nemohu změnit Správný spánkový reţim a jeho dodrţování Svěřit se se svými problémy Opatřit si potřebné informace

7.1.2 Krizové vyjednávání a stres vyjednavače Stres je součástí ţivota. Ţít znamená přizpůsobovat se neustále změnám a změny přinášejí stres. V krizovém vyjednávání se téţ projevují změny. Některé změny jsou mimo kontrolu vyjednávajícího, popř. celého krizového týmu a tudíţ vyjednavač i ostatní členové týmu mohou , a s jistou pravděpodobností budou, pociťovat stres. Stres vyjednavač nemůţe naprosto eliminovat, ale můţe se naučit, jak se s ním prakticky a produktivně vypořádat. Schopnost zvládnout stres patří tedy mezi esenciální dovednosti, které by vyjednavač v rámci krizového vyjednávání měl mít. Kaţdá ze situací krizového vyjednávání v sobě skrývá mnoho stresorů. Hodně z těchto stesorů vzniká v rámci krizového týmu a jeho hierarchii. Vyplývá to z faktu, ţe cíle a způsoby řešení problému se mohou lišit člen od člena. Někdo si můţe myslet, ţe nejlepší řešení je to nejrychlejší a jiný se zase bude přiklánět k pomalejšímu řešení – „hraní o čas“. Určitě také obrovským stresorem pro celý tým bude při začátku krizového vyjednávání také myšlenka, zdali vůbec bude krizové vyjednávání úspěšné. Efektivní způsob jak se vyrovnat se stresem z vyjednávání je rozdělit problém na tři fáze:

69

M. Nakonečný; Lidské emoce; str. 162- 163

42

1. Opatření před samotným incidentem a příprava – sem patří správný výběr personálu, školení, mít přehled o aktuální situaci- četba odborné literatury, účast na konferencích, školeních, výcvicích; správné stravovací návyky a omezení alkoholu a kouření; před samotným incidentem. 2. Samotný incident - Násilí během krizové situace není v zájmu nikoho. Pokud se situace vymkne kontrole, pachatel bude nejspíše obětí své agrese. Pachatel to ví. Ví, ţe policejní sbor má více zbraní, personálu a zdrojů neţ on sám. Pokud nemá pachatel sebevraţedné tendence tak toto ví a ví, ţe v jeho nejlepším zájmu vyjednávat a situaci pokojně vyřešit. Potřebuje čas, aby vyjednavači sdělil, ţe „on je ta oběť a ţe to opravdu není jeho chyba.“ - Výše uvedené je jeho problém, ne problém vyjednavače. Problémem vyjednavače je, aby mu pomohl pochopit, jaké riziko sebou přináší to, kdyţ někomu ublíţí a jaké výhody má to, kdyţ vyjde ven. Vyjednavač mu pomáhá předejít tomu, aby se ze špatné situace nestala ještě horší. - Úkolem vyjednavače je vyřešit pachatelův nynější problém, ne vyřešit všechny jeho problémy. - Naslouchání pachateli přispívá k řešení jeho problému. - Kdyţ vyjednavač naslouchá, měl by pachatele ohodnotit a přizpůsobit tak tomu jeho techniku a taktiku. Jinak bude mluvit s nepřizpůsobivou osobou, jinak s osobou, která trpí paranoidní schizofrenií. - Někdy se můţe stát, ţe členové krizového týmu nebudou rozumět strategii, kterou vyjednavač zvolil (především z důvodu nedostatečného vzdělání). Někdo z týmu by měl být připraven lidem vysvětlit, proč se zrovna pouţívá taková taktika. - Vyjednavač by se neměl snaţit dělat víc, neţ co je jeho práce. Měl by dovolit ostatním, aby dělali práci svou. Měl by se koncentrovat na naslouchání, hodnocení, shromaţďování informací a plánování. - Vyjednavač by neměl zapomenout na povinnost podělit se o zjištěné poznatky se svým týmem. - Vyjednavač by měl hledat pomoc u členů týmu. Konzultace, pravidelné schůzky, kde členové týmu mohou říct své k řešení problému. To zajistí, ţe všichni pracují na stejném cíli. 3. Po incidentu - nelpět nebo nepřebírat plnou odpovědnost za neúspěšný konec vyjednávacího procesu. Vyjednavač není jediný zodpovědný za to, jak proces skončil. Určitě za to více můţe pachatel, který ohrozil sebe a další. - pouţít zkušenosti a poznatky z průběhu incidentu při školeních a sdílení s kolegy - dlouhodobé problémy vyvstávají, kdyţ se vyjednavači a ostatní členové týmu nejsou schopni efektivně vyrovnat s pocitem viny.70

7.2 Postupy jak zvládat krizové situace ve vyjednávání. 7.2.1 s mladistvým pachatelem (adolescentem): -

70

Pamatovat si, ţe role vyjednavače je vyřešit jeho aktuální problém a pomoci mu se přes tuto aktuální krizi dostat. Vyjasnit si, co mladistvý říká.

T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 49 - 53

43

-

Být si vědom typických konfliktů a problémů mladistvých s autoritou. Zapojit mladistvého do procesu. Zeptat se ho na pomoc při hledání realistických řešení situace. Mladiství jsou často frustrováni svým bezmocným statusem v rámci společnosti. Nechat pachatele mluvit a podporovat jej v mluvení, zatímco vyjednavač a jeho kolegové poslouchají. Uznat jeho moc. „ano, můţeš to udělat.“ Očekávat, ţe vinu za situaci a ostatní problémy bude projektovat (svalovat) na druhé. Omezit pouţití slova vzdát se. Uţívat synonyma jako – vyjít ven, potkáme se venku atp. Zůstat klidný a objektivní Neodpovídat emocionálně na pachatelova slova, hrozby, ultimáta. Zdůrazňovat, ţe kaţdá volba má své následky. Pomoci pachateli zachránit si tvář – zde je nutné vzít do úvahy tlak vrstevníků. Získat informace od rodičů a ostatních, ale jinak je nezapojovat do vyjednávání, jedině v případě „ poslední záchrany.“71

7.2.2 se sociálně nepřizpůsobivým pachatelem -

-

-

71 72

Nesdílet citlivé nebo osobní informace. Tento typ pachatele se bude snaţit se o osobě vyjednavače co nejvíce dozvědět, aby informace pouţil proti němu. Vyjednávací proces je pro něj hra. Nevěří tomu, ţe by mohl přijít o ţivot. Je potřeba jej udrţet zaměstnaného. Potřebuje psychologickou stimulaci a výzvy. Má velkou potřebu mít kontrolu. Je třeba jej udrţet zapojeného ve vyjednávacím procesu. Pouţívat věty typu: „Zcela jistě člověk tak inteligentní jako vy, rozumí tomu, ţe….“ nebo „vím, ţe jste tak chytrý, ţe víte …..“ Musí být přesvědčený, ţe vše co dělá, mu přinese nějakou osobní výhodu (př. bezpečné propuštění rukojmí). Zvláště pokud tato osoba drţí rukojmí, je nutné nezdůrazňovat sociální a osobní hodnotu, jako rukojmí mají, neboť tento typ si uţívá, kdyţ jeho oběti trpí. Vyjednavač nesmí dát najevo, ţe se o rukojmí obává, jinak by to bylo pouţito proti němu. Vyjednávání musí být reálně orientováno. Tento typ se vyţívá v podstupování nebezpečí a je stimulován, ne zastrašen situací, ve které se nachází. Nemá sebevraţedné sklony, je egocentrický a chce přeţít. Má se „příliš rád“ na to, aby zemřel. Je velice nepravděpodobné, ţe se vytvoří dobrý vztah mezi pachatelem a vyjednavačem, příp. jeho rukojmím. Tento typ je impulzivní, hned tak něco jej nevystresuje. Co jiné děsí, jeho těší. Vyuţívá projekce a racionalizace jako obranného mechanismu. Vyjednavač by s ním měl tuto hru hrát a snaţit se mu „porozumět.“ Snaţit se zlehčovat co se stalo, neboť tento typ pachatele se vyţívá v tom, co udělal Pamatovat si, ţe se tento typ bude chovat v duchu:“ já jsem nejdůleţitější, všechno je to kvůli mně.“72

T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 78 - 79 T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 97-99

44

7.2.3 S pachatelem trpícím paranoidní schizofrenií -

-

-

Hrát o čas. Snaţit se člověka s touto poruchou vést k tomu, aby mluvil a ventiloval své frustrace, jaké proţívá dilema a aby mluvil o jeho světě plném přeludů. Vyjednavač by měl být dobrý posluchač, snaţit se vytvořit s pachatelem vztah a přesvědčit jej o svém zájmu. Jedinec se schizofrenními sklony má silnou tendenci mluvit o své misi. Vyjednavač má moţnost díky tomu zhodnotit pachatelovu inteligenci, jeho odhodlání, hrozby a jeho schopnost tyto hrozby naplnit. Vyjednavač by neměl očekávat, ţe se mezi nimi vytvoří nějaký vztah či důvěra. Paranoidní schizofrenik obecně lidem nevěří. Naslouchat – techniky aktivního naslouchání v tomto případě velice dobře fungují „Dobrý vyjednavač nemusí vydrţet příliš dlouho“ tím je myšleno, ţe lidé s touto poruchou mohou začít být nedůvěřiví, podezřívaví k lidem, kteří se dostanou příliš blízko a mohou přestat komunikovat. Upřímnost – být upřímně zaujat tím, co se subjekt snaţí říct. Vyjednavač by se jej neměl snaţit přesvědčit o tom, aby se vzdal systému, kterému věří. Přeludy a halucinace jsou pro tohoto pachatele velice reálné. Jeden z přístupů můţe zahrnovat tvrzení, ţe ačkoliv vyjednavač hlasy neslyší, ví, ţe pachatel je slyší. Rozumí tomu, ţe tyto hlasy jsou reálné a důleţité. Ptát se na pachatelův náhled na svět, který je jeho výmyslem. Konfrontace – Nesnaţit se o hodnocení nebo jinak konfrontovat správnost jeho světa, halucinací. Důleţitá je otázka ohledně léků, jestli nějaké bere. Ve většině případů přizná, ţe nějaké léky bral, ale kvůli vedlejším příznakům je brát přestal. Vyhnout se přímé pomoci od členů rodiny.73

7.2.4 s pachatelem trpícím bipolární afektivní poruchou Doporučení o osoby s touto poruchou jsou velice sloţité, neboť záleţí na tom, v jakém psychickém stavu se tento jedinec nachází. Vyjednavač musí umět odhadnout, zdali tento jedinec ve stavu deprese nebo mánie. - Pokud je v depresi a má potenciálně sebevraţedné sklony, je dobré s ním sdílet citlivé a osobní informace. - Naopak pokud je v manickém stavu je dobré jej udrţovat neustále něčím zaměstnaného. Potřebuje psychologickou stimulaci a výzvy. Má potřebu mít kontrolu. Pokud je zaneprázdněn rozhodnutími a diskuzí je méně pravděpodobné, ţe ublíţí sobě nebo druhým. - Udrţovat jej zapojeného do procesu. - Vyjednávání musí být reálně orientováno. - Aktivní naslouchání. Tento jedinec potřebuje mít moc a chce někomu sdělit své názory na svět. 74

73 74

T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 108 - 111 T. Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation; str. 117-121

45

Tabulka č. 6 Přehledné shrnutí vyjednávacích taktik u jedinců s bipolární afektivní poruchou Symptomy Jedinec ve fázi deprese

jedinec ve fázi mánie kombinace se sociální nepřizpůsobivostí

Strategie podpora jeho ega sympatie empatie trpělivost naslouchání techniky aktivního naslouchání otázky úsluţná role úvahy o realitě o co mu jde „je to všechno kvůli mně“

(Zdroj: T.Strentz; Psychological Aspects of Crisis Negotiation str.121)

7.2.5 s pachatelem se sebevraţednými tendencemi Role vyjednavače je především prodluţovat situaci, vnuknout pochybnosti o pachatelově plánu, nabídnout moţnosti řešení a naslouchat. Vyjednavač zde není od toho, aby řešil pachatelovi problémy. Před incidentem je nutné zhodnotit: zdali existuje předešlý záznam o domácím kriminálním násilí; nedošlo v nedávné době k rozchodu nebo hrozbě skončení nějakého důleţitého vztahu; nebyla diagnostikováno nějaké závaţné smrtelné onemocnění, snaţil se jiţ dříve o sebevraţdu, pokud ano, jakým způsobem (stejný způsob naznačuje, ţe pachatel chce pozornost, jiný způsob naznačuje odhodlání ukončit ţivot); dal si nějaké ultimátum pro vlastní smrt. V průběhu incidentu je nutné zhodnotit: pachatelův plán, co pachatel udělal proto, aby jej zrealizoval, má zdroje pro to, aby se zabil. Vyjednávací techniky: Vyjednavač musí komunikovat starostlivost a obavy. Zpomalit situaci pouţíváním technik aktivního naslouchání. Nelhat. Jedině v krajním případě, kdy je potřeba ochránit lidský ţivot. Poslouchat a sympatizovat. Přímo se zeptat, jestli jedinec uvaţuje o sebevraţdě. Přesvědčit, ţe vyjednavač je tu od toho, aby pomohl. Kolik času a plánování plán jedinci zabral. Soustředit se na nabídnutí naděje ne řešení. Snaţit se prodluţovat situaci. Otázky typu: Proč teď? Můţeš se zabít i jindy (zítra). Jestli to uděláš dnes, uzavřeš si cestu k ostatním moţnostem. Vnuknout pochybnosti – pouţít kazuistiky (většina, těch co přeţila sebevraţdu, si to ve chvíli, kdy např. skočili, chtěla rozmyslet).75

75

T.Strentz; Psychological Apsects of Crisis Negotiation; str. 125 - 135

46

8 Závěr V této práci jsem se snaţila podat komplexní pohled na problematiku vyjednávání a krizové situace. Kombinací obou je krizové vyjednávání, které právě jako stěţejní nástroj pouţívá vyjednávání. Vyjednávání v krizových situacích tedy zajišťuje, aby se situace řešila pokud moţno co nejklidněji, bez zbytečných ztrát na ţivotě. Velkou roli v krizovém vyjednávání hraje právě osoba vyjednavače (policejního). Stejně tak důleţitou roli hraje i osoba, s níţ se vyjednává. Vyjednavač musí být schopen zvolit správný přístup tak, aby osoba, se kterou se vyjednává (někdy označena téţ za pachatele, neboť se předpokládá, ţe páchá nějaké násilí, které se jen krizovou situací vyhrotilo do ještě větších rozměrů) přišla na to, ţe je moţné i jiné řešení daného problému a moţná co nejvíce pokojně, za pomoci vyjednavače, danou krizovou situaci vyřešila. Dalším zjištěním bylo, do jaké míry je komplexní, zodpovědná a náročná práce vyjednavače. Tato práce zahrnuje velice pečlivou přípravu (i kdyţ na ní ve většině případů není čas), umění naslouchat, správně reagovat, zjistit co dotyčný chce a snaţit se ho nasměrovat tak, aby viděl, ţe v násilí páchaném na druhých nebo sobě, není řešení problému. Důleţitým faktorem je téţ rezistence vůči stresu. Neboť jak má práce dokazuje, práce policejního vyjednavače je velice stresová a správné zvládnutí stresu je podmínkou, aby vyjednavač vůbec mohl svou práci vykonávat. Krizové vyjednávání, ale i jakékoliv další sebou přináší nepřeberné mnoţství emocí. Emoce jsou tedy součástí vyjednávání, hrají nezastupitelnou roli. Nejen zvládání vlastních emocí, ale i porozumění emocí druhých je dalším nezbytným předpokladem pro práci vyjednavače. Z toho vyplývá, ţe emocím, jejich projevům se při vyjednávání klade velký důraz. Samozřejmě je potřeba zdůraznit, ţe vnímání jakékoliv situace, především té krizové je jiné pro kaţdého účastníka. Jinak vnímá situaci agresor, který drţí rukojmí, jinak člověk, který je drţen jako rukojmí a jinak vyjednavač, potaţmo celý krizový tým. A tím jsem přešla k dalšímu zjištění. Ačkoliv by se mohlo ze všech hollywoodských filmů zdát, ţe policejní vyjednavač je tzv. „sám voják v poli“, není tomu tak. Za vyjednavačem stojí celý vyjednávací tým (krizový štáb) a další profesní role patřící do sloţek integrovaného záchranného systému. Stejně tak jako se nedá predikovat, jaké emoce budou do vyjednávání zasahovat, nedá se ani předpovědět, jak se jakýkoliv jedinec zachová v různých krizových situacích. Existují sice určité předpoklady, ale i v této problematice záleţí na spoustě faktorů a chování jedince je zase zcela osobité a nedá se říci, ţe by podléhalo nějakému vzorci. Samozřejmě je přímá úměra mezi tím, co člověk v dané situaci cítí, jaké je jeho emoční rozpoloţení a mezi jeho chováním v dané situaci. Ani se nedá vlastně dopředu říci jak krizovým situacím předcházet. Samozřejmě pokud se člověk do krize dostane, existuje mnoţství postupů, jak jej z této krizové situace vyvést. V psychologii mluvíme o termínu krizové intervence. Do určité míry hraje důleţitou roli prevence, neboť jak se zdá, ta můţe být jediným způsobem jak potenciálně krizi předejít. Avšak i prevence můţe fungovat pouze v případech, kdy o ní adresáti vědí. Typickým příkladem můţe být právě Prevence kriminality, která spadá do úkolu Policie ČR. Například takový antikonfliktní tým. Jeho problematika mne zaujala i proto, ţe málokdo z laické veřejnosti o něm vůbec ví. Je fakt, ţe je to vcelku nový přístup, který se zavedl cca před 3 lety ale i tak dle mého názoru má tato koncepce velkou budoucnost, právě při různých akcích, které by se velice snadno mohly převrátit v krizovou situaci.

47

V rámci kapitoly zvládání krizových situací ve vyjednávání jsem se mimo jiné snaţila ukázat, jak velkou úlohu hraje stres. Stres nejen u vyjednavače, ale téţ u osoby, se kterou se vyjednává a vlastně u všech ostatních účastníků. Míra a vnímání stresu jako takového je zase zcela individuální. Stejně tak jsou individuální postupy jak jednat s různými typy pachatelů, kteří se v krizové situaci vyskytnou. I zde jsou rady obecné a vše záleţí na konkrétních účastnících, dané situaci. Kaţdá krizová situace, kaţdé krizové vyjednávání je zcela jiné, individuální. Individualita je opravdu pojítkem všech témat pokrytých v této práci. Jako nejdůleţitější uvádím: přístupy ve vyjednávání, vnímání krizových situací, zvládání emocí, zvládání stresu, krizové vyjednávání apod. Vlastně se vše odvíjí od jedinečnosti kaţdého z nás. Kdyţ se tato témata zkombinují, zjistíme, ţe se celý problém absolutně nedá pojmout komplexně, spíše výběrově. Ve své práci jsem vycházela ze spousty zdrojů, ať jiţ domácích nebo zahraničních. Velkým pomocníkem se mi stala spousta článků publikovaných na daná témata v profesních časopisech. Avšak upřímně musím konstatovat, ţe přímo na téma krizového vyjednávání neexistuje pro mne jako laika dostatečné mnoţství literatury. Avšak situace je zcela jiná pro experty v oblasti policejního vyjednávání. Neboť v rámci tohoto oboru existují metodické pokyny, semináře, výcviky, výměna zkušeností se zahraničními kolegy. Je však pravda, ţe i z těch zdrojů, které jsem měla k dispozici, bylo moţné poznat podstatu toho o čem krizové vyjednávání je a co s ním souvisí. Vyjednávání jako způsob řešení krizových situací je tedy ţádoucí způsob, jak krizové situace řešit. Samozřejmě ani tady nelze postihnout všechny krizové oblasti. Vyjednávání se pouţívá zejména tam, kde hrozí ztráta lidského ţivota. V textu jsou uvedeny situace jako drţení rukojmí, barikádové situace, pokusy o sebevraţdu (zcela specifickou situací je pokus o sebevraţdu u policisty), vzpoury ve věznicích apod. Rozhodně mým závěrem je, ţe vyjednávání je jedním ze způsobů řešení problémů mezi lidmi. Vyjednávání v rámci krizových situací dává účastníkům tu moţnost vyřešit krizovou situaci tak, aby si obě strany zachovaly tvář. Krizové vyjednávání dává jakési východisko ze situace. Je však nutné zdůraznit, ţe není všelékem. Vzhledem k individualitě kaţdého z nás, se nedá předpokládat, ţe bude fungovat ve všech situacích. Ani vyjednávání není 100% zárukou, ţe krizová situace bude vyřešena pokojně a nikomu se nic nestane.

48

9 Bibliografie CASE PIERRE (překlad Aleš Lisa), Jednání začíná za hodinu, 1. vydání Praha Management Press 1994, ISBN 80-85603-65-9 CLEGG BRIAN (překlad Martina Zadraţilová), Vyjednávání, 1. vydání Brno CP Books 2005, ISBN 80-251-0582-2 COHEN HERB (překlad Lucie Semeráková), Umění vyjednávat: jak dostat to, co chceš, 1. vydání Praha Pragma 1998, ISBN 80-7205-613-1 HARTL PAVEL, HARTLOVÁ HELENA, Psychologický slovník; 1. vydání Praha Portál 2000; ISBN 80-7178-303-X KLIMEŠ LUMÍR, Slovník cizích slov, 6. přepracované a doplněné vydání Praha Státní Pedagogické Nakladatelství 1998, ISBN 80-04-26710-6 NAKONEČNÝ MILAN, Lidské emoce, 1. vydání Praha Academia 2000, ISBN 80200-0763-6 RAIFFA HOWARD, RICHARDSON JOHN, METCALFE DAVID, Negotiation Analysis: the science and art of collaborative decision making; 1st paperback edition Cambridge (Mass) The Belknap Press of Harvard University Press 2007, ISBN 9780-674-02414-4 RAIFFA HOWARD, The Art and Science of Negotiation, 14th paperback edition Cambridge (Mass) The Belknap Press of Harvard University Press 1998, ISBN 0674-04813-X REINEKE WOLFGANG, Jak vést úspěšně jednání, 1. vydání Praha Svoboda 1991, ISBN 80-205-0157-6

49

SHELL RICHARD G., Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People; 2nd paperback edition New York Penguin 2006, ISBN 9780143036975 STRENTZ THOMAS, Psychological Aspects of Crisis Negotiation, 1. Hardcover edition Boca Raton (Florida) Taylor & Francis Group 2006, ISBN 978-0-8493-39974 ŠPATENKOVÁ NADĚŢDA a kolektiv, Krize Psychologický a sociologický fenomén, 1. vydání Praha Grada Publishing 2004, ISBN 80-247-0888-4 TERMANN STANISLAV, Umění přesvědčit a vyjednat, 1. vydání Praha Grada Publishing 2002, ISBN 80-247-0304-1 WAGE JAN L., Vyjednávání – strategie a taktika, 1.vydání Ostrava Montanex 2000, ISBN 80-7225-034-5 WIEKE THOMAS (překlad Nora Martíšková), Vyjednávejte chytře:jak se připravit, rozpoznat nástrahy a prosadit své cíle, 1. vydání Praha Grada Publishing 2006, ISBN 80-247-1684-4

Články: ADLER ROBERT S., ROSEN BENSON, SILVERSTEIN ELLIOT M., Emotions in Negotiation: How to Manage Fear and Anger; Negotiation Journal, volume 14, issue 2, April 1998, Plenum Publishing Corporation, USA; str. 161- 179, Published online July 2007, dostupný z: http://www.negotiatormagazine.com/fromm_november2007.doc BUREŠ IVAN, Při vyjednávání se nedá spoléhat na náhodu, není dobrým spojencem, dostupný z: http://www.ihned.cz/ ISSN 1213-7693 HUBERT JAN, Metoda vyjednávání při řešení krizových situací; Zpravodaj Východočeské policie březen 2006, dostupný z: http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/casopisy/zpravodaj/index.html DOUBEK PAVEL; Zvládání stresu, duševní hygiena a prevence syndromu vyhoření v ambulanci praktického lékaře,

50

dostupný z: http://www.zdn.cz/clanek/postgradualni-medicina-priloha/zvladanistresu-dusevni-hygiena-a-prevence-syndromu-vyhoreni-v-a-272931 GROHL J. M.,15 Common Defense Mechanisms; dostupný z: http://psychcentral.com/lib/2007/15-common-defense-mechanisms/3/ PILAŘ ALEŠ, Povolání: policejní vyjednavač, 112 – Odborný časopis poţární ochrany, IZS a ochrany obyvatelstva, číslo 3/2008, dostupný z http://aplikace.mvcr.cz/archiv2006/casopisy/112/index.html PYTEL L., Prevence mimořádných událostí; dostupný z: http://www.zsf.jcu.cz ŠTĚTÍNSKÁ SOŇA; Policejní vyjednavači zachraňují životy, dostupný z: http://www.policie.cz ZÁMEK DAVID, Quo Vadis ATK; dostupný z: http://bezpecnostni-sborywbs.cz/clanky/1-2009 Internetové zdroje: http://en.wikipedia.org/wiki/negotiation http://www.en.wikipedia.org/crisis http://www.negotiations.com/articles/best-alternative/ http://4buddhas.borg.cz/det_art.phtml?art_id=230 http://www.ihned.cz/ http://www.slovnik-cizich-slov.abz.cz http://ona.idnes.cz/bipolární-afektivni-porucha-dgd/ http://ona.idnes.cz/paranoia-cuu/ http://cs.wikipedia.org/wiki/Emoce#cite_note-3 http://mestomseno.cz http://www.zsf.jcu.cz http://bezpecnostni-sbory-wbs.cz/clanky/1-2009 http://psychcentral.com http://www.policie.cz http://aplikace.mvcr.cz/archiv2006/casopisy/112/index.html http://www.zdn.cz/clanek/postgradualni-medicina-priloha/zvladani-stresu-dusevnihygiena-a-prevence-syndromu-vyhoreni-v-a-272931 http://aplikace.mvcr.cz/archiv2008/casopisy/zpravodaj/index.html http://www.negotiatormagazine.com/fromm_november2007.doc

51