VIR rendszer kiépítése Controlling Nem ellenőrzés , hanem szabályozás, a vezetés eszköze, egy vezetői információs rendszer A kontrolling rendszer kiépítésének első lépése a controlling koncepció kialakítása, majd a rendszer alkotó elemeinek meghatározása, és a jól kiépített controlling szabályozó kör. Történeti áttekintés: - 100 éve a kincstárnok feladatai - 60 as évek,USA irányzat, német irányzat - Nálunk a rendszerváltással érkezett
VIR rendszer kiépítése Controlling fogalmak: -vir eszköze, melynek fő feladata a vezetéshez szükséges információk szolgáltatása - Horváth Péter szerint: a controlling lehetővé teszi a vezető számára, hogy célorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot és koordinációs feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lássa el. Más szavakkal: a controlling célja , hogy fenntartsa a vezetéskoordináló, reagáló és adaptációs képességét a vállalati célok megvalósítása érdekében.
Controlling a vállalat irányítási rendszerben Gazdaságpolitikai környezet Információk
Természeti környezet
Vezetési-irányítói rendszer Tervezési és ellenőrzési rendszer
Controlling rendszer
Információellátási rendszer
Információk
Irányított rendszer (reál szféra)
Beszerzés, értékesítés
Termelés
Termelés kiszolgálása
Piaci környezet - Vevők - Szállítók - Versenytársak
Beruházás, fejlesztés
Gazdálkodás
Controlling szerepek Kiemelt szerep: a rendszer-összehangoló, és koordináló szerep. Koordináció dimenziói: Horizontális és vertikális koordináció. Irányultság szerint: tevékenység, folyamat, struktúra. Alapvető koordinációs feladat: a tervezés, elemzés, értékelés,ellenőrzés és az információellátás tartalmi és formai összhangjának megteremtése
Az integrált információfeldolgozás koncepciója
Tervezési és ellenőrzési rendszer
Vállalati összmodellek
Vertikális integráció
Személyügyi terület Számviteli terület Pénzügyi terület
Értékteremtés K+F
Marketing Beszerzés és és értékesítés raktározás
Termelés
Expediálás
Személyügyi terület Számviteli terület Pénzügyi terület
Adminisztrációs és diszponálási rendszerek
Értékteremtés K+F
Marketing és értékesítés
Beszerzés és raktározás
Termelés
Horizontális integráció
Expediálás
A controlling-rendszer
Stratégia
Szervezeti felépítés
Tervezési rendszer • stratégiai • taktikai • operatív
Controlling-rendszer • feladatok • szervezet • eszközök
Számítástechnika
Információellátási rendszer • vezetői számvitel • beszámolórendszer
A controlling-szabályozókör A teljesítménymérce meghatározása (tervezés)
Alapelv: Az eltérés nem terhelő bizonyíték, hanem meghozandó intézkedések kiindulópontja
Terv-tény összehasonlítás
Eltérések korrigálása, ellenintézkedések
Controller és a vezetés Controller legfőbb feladata a vezetés támogatása, igényeinek megfelelő információk rendelkezésre bocsátása ,tanácsadás, controlling eszközök módszerek továbbfejlesztése. Ellátja vezetőt információkkal, döntéselőkészítést végez, elemez. Controller szerepe: a révkalauz ismeri a kikötő bejáratának zátonyait, fő feladata, hogy a nagy hajót biztos révbe juttassa. A controller ismeri az adatokat, az információk problémáit, az „adatok tengerén” segíti a vezetést, hogy a hajóját a célnak megfelelő kikötőbe kormányozhassa. A vezető és kontroller viszonya bizalmi viszony A döntés a vezető kockázata és felelőssége.
A vezetés és a controller kapcsolata
A menedzser „hajtja” az üzletet MENEDZSER az eredményekért felelős
A vezető kompetenciái: - célokat, stratégiát határoz meg, - terveket fogad el, hagy jóvá, - felel a végrehajtásért, az eredményekért, - döntéseket hoz, ellenőriz, intézkedik.
CONTROLLING
A controller gondoskodik a szükséges eszközökről és információkról CONTROLLER az eredmények átláthatóságáért felelős
A controller kompetenciái: - szervezi és koordinálja az irányítás folyamatait, - kialakítja a tervezés rendszerét, - elemez, kimutatja az eltéréseket, - információkat szolgáltat a döntésekhez, - javaslatokat dolgoz ki.
Kontrolling szemlélete A szűk keresztmetszet orientáció, az eredménypotenciálokra történő koncentráció. A vállalati OLTP rendszerekből a múltra vonatkozó tényeket ismerhetjük meg, de ez nem elegendő a controlling jövőorientált. A jövőorientáció fontos lépése az éves tervek kidolgozása, melyben célokat határozunk meg éves időtávon a vállalat egészére és egységeire. (analítika szinten) Középtávú tervezés 3-5év (aggregált szinten) Stratégiai tervezés A tervezés időtávja nincs lezárva, a terv a felső szintű vállalati célokat és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Cselekvés, eredmény, és megoldás orientáció, dimenziók is jellemzik a controllingot.
Jövőorientáció
Jelen
Jövőorientáció és az előrecsatolás biztosítása jellemzi a controllingot. Múlt
Jövő
Számvitel
Terv Tény
Összehasonlítás Visszatekintés
Középtávú tervezés
Éves tervezés
Terv Tény
Összehasonlítás Visszacsatolás
Terv Tény
Összehasonlítás
Előretekintés
Stratégiai tervezés
Controlling az irányítási folyamatokban A controlling szempontjából a vezetés folyamatai: 1. Célmeghatározás, tervezés A tervet az irányítás alapjává kell tenni!!! A célokért a menedzsment, a tervparaméterek kontrolértékek bemutatásáért a controller , a döntésért a menedzsment felelős. Célhierarchia kezelése, controller feladata. A célokat mutatószámok alapján számszerűsíteni kell.
Controlling az irányítási folyamatokban 2. Megvalósítás, végrehajtás A döntés legyen bármilyen jó, még nem jelenti a valóság megváltoztatását. A végrehajtás során a tényleges teljesítmény előállítása mellett olyan részfunkciókat kell ellátni mint: megfigyelés, mérés, feljegyzés, tényadatok összegyűjtése. A z alapadatok felhasználásával készülnek a származtatott adatok, mutatószámok. A döntéshozó, tényadatként azt az információt kapja , amit a végrehajtás folyamatában megfigyelnek, mérnek.
Controlling az irányítási folyamatokban 3. Ellenőrzés, elemzés A vezető képet kap a vállalat helyzetéről, meggyőződhet , hogy vezetői, irányítói tevékenység , hogyan realizálódik, mennyire eredményes. Az eredményorientált ellenőrzés jelenti a terv tény összehasonlítást, mely különböző időhorizontokra vonatkozhat. Az adatok ellenőrzése és elemzésre való felhasználása megköveteli a terveknek megfelelő mutatószámok, összevont adatok, aggregátumok kidolgozását. A jelentési rendszernek a tervezésen kell alapulnia.
Controlling az irányítási folyamatokban 4. Operatív irányítás Lényege a beavatkozás. Feladata: javaslatok, intézkedések kidolgozása, az elemzés funkcióra alapozva, döntés, majd a végrehajtásra vonatkozó utasítások kiadása. Az operatív irányítás biztosítja az irányítás egészének, a szabályozási körnek a zártságát és összehangolását. Koncentrálni a szűk keresztmetszetre kell. Önirányítás rendszere. Várható adatok.
Controlling az irányítási folyamatokban Célmeghatározás tervezés Operatív irányítás
Tervezés Tervek jóváhagyása
Döntés a beavatkozásról
Ellenőrzés, elemzés Összehasonlítás
Intézkedések beavatkozások
Reálfolyamatok Tény Termelés Értékesítés Marketing Logisztika Beruházás K+f
Eltéréselemzés Jelentések, javaslatok
Számvitel, pénzügy
Controlling az információellátásban Felhasználók
Controlling
- Stratégiai és operatív feladatok irányítása - Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges bázisinform. feletti rendelkezés és felhasználás
i- információigények és információellátás összehangolása - Jelentési rendszer kialakítása - Információs szervezet kiépítése
Szakterületek
Bázisinformációk figyelése, mérése Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges információk előkészítése
A controlling rendszer építőelemei 1. 2. 3. 4.
Vezetői számvitel Tervezési és ellenőrzési rendszer Controlling Információs rendszer Controlling szervezet
Az eredmény-, mérleg és pénzforgalmi számítások egysége Beruházásgazdaságossági számítás Csökkenés Beruházá-sok nyitó-állománya Növekedés
Beruházá-sok záró-állománya
Mérleg
Pénzforgalmi számítások Kiadások Készpénz nyitóállományok Készpénzállomány
Készpénz Záróállománya
Beruházá-sok nyitóállománya
Egyéb passzívák
Készpénz nyitóállománya
Ráfordítás Bevétel
Termék-nyitóállománya
Eredmény
Termékszámítás Csökkenés Termék-nyitóállománya Növekedés
Eredményszámítás
Termék záróállománya
Eredmény
Vezetői számvitel Miért nem jó a számviteli információ? - Nagy tömegű adatok,de nem alkalmasak üzleti döntések megalapozására - Könyvelést helyezi a középpontba, a pontosságra való törekvés miatt késik az adatok időbeli rendelkezésre bocsátása - Visszatekintő jellegű, döntések utólagos igazolását szolgálja
Vezetői számvitel „ A vezetői számvitel a számvitelnek az a módosulása, mely az üzleti folyamatok számbavételének érdekein túl Kiemelt prioritásként kezeli az üzleti irányítás érdekeit.” (Boda –Szlávik 1999) A vezetői számvitel alapvető feladata a menedzsment számára tevékenységük ellátásához szükséges információk biztosítása. A vezetői számvitelnek támogatni kell a költségszámítást, a tervezési, ellenőrzési operatív irányítási funkciókat, általában a döntéshozatalt.
Vezetői számvitel Alapvető funkciója, a tényadatok szolgáltatása. Kérdés mit értünk tényadaton?? - számvitelesek, statisztikusok hónapokig dolgoznak egy adaton, nincs kizárva hogy később módosítják - A menedzsment nem várhat heteket , hónapokat, meg kell elégednie egy közelítő pontosságú adattal, számára az adat a várható tény, kiértékelésére kevés az idő, ezt akkor lehet megtenni, ha rendelkezésre áll az etalon, a terv A vezetői számvitel részterületei: költség és teljesítményszámítás, gazdaságossági és pénzügyi számítások.
Vezetői számvitel A teljesítmény összetevői számviteli megközelítésben: Forgalmi árbevétel + Félkész és késztermékek készletváltozása +Egyéb aktivált teljesítmények = Összes teljesítmény Költség fogalma
Vezetői számvitel Költségek - Milyen költségek keletkeznek? (költségnem) - Hol keletkeznek a költségek? - Miért keletkeznek a költségek? Költségszámítás szintjei közötti kapcsolatok: Költségfajta számítás
Költséghely számítás
Költségviselő számítás
Példa az elsődleges költségek költségnemek szerinti felosztására SZEMÉLYI JELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK
∑
BÉRKÖLTSÉGEK
BEFEKTETÉSEK KÖLTSÉGE INGATLANOK
Bérek
Értékcsökkenési leírás
Bérmellékköltségek
Bérleti díjak
FIZETÉSEK
Haszonbérleti díjak
Fizetések
Karbantartási költségek
Fizetés mellékköltségei
Adók és biztosítások
KÜLÖNTÉRÍTÉSEK
GÉPEK ÉS BERENDEZÉSEK KÖLTSÉGE
SZEMÉLYZETI LÍZING ANYAGJELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ANYAG
Értékcsökkenési leírás ∑
Bérleti díjak Haszonbérleti díjak
Közvetlen anyag
Karbantartási költségek
Segédanyag
Adók és biztosítások
Karbantartási anyag Irodaszer ENERGIA áram Fűtőanyag Üzemanyag Egyéb energiahordozó
∑
EGYÉB SZKÖZÖK KÖLTSÉGEI
∑
TŐKEKÖLTSÉGEK KAMATOK EGYÉB TŐKEKÖLTSÉGEK EGYÉB KÖLTSÉGEK
∑
Költségek Költségkategóriák: - költséghelyhez, költségviselőhöz való hozzárendelés szerint közvetlen és közvetett költségek - Teljesítmény volumen változás szerint fix és változó költségek
Fedezetszámítás
Árbevétel
Összes költség Fedezeti pont Változó költség
Állandó költség
Többfokozatú fedezetszámítás A termékcsoport A1 termék Nettó árbevétel -változó költség FedezetI Termék fix költsége FedezetII SZ fedezetII - Temékcsoport fix költs. FedezetIII
SZ Fedezet III - div. Fix kltsg. FedezetIV= Div. eredmény
A2 termék
B termékcsoport B1 termék
B2 termék
A modern költség- és teljesítményszámítás céljai Fő cél A döntések megalapozása
és
ellenőrzése
Vállalati alapdöntések
Üzleti területek (profit-centerek), termékcsoportok és termékek eredményének periodikus terve és prognózisa. Megrendelések eredményének tervezése (pl. nagy projektek).
Vállalkozás eredményének periodikus ellenőrzése és elemzése. A projekt előrehaladásának és eredményének ellenőrzése.
Árpolitika
Ajánlati árak megállapítása.
Az árak felülvizsgálata.
Értékesítési politika
Az értékesítési körzetek, területek elemzése. Vevők és vevőcsoportok elemzése. Megrendelés szerkezetének elemzése. Értékesítési utak elemzése
Értékesítési körzetek, területek, vevők és vevőcsoportok, értékesítési utak, áruk és árucsoportok elért fedezetének ellenőrzése és elemzése.
Termelési programtervezés
Az előállítandó termékek típusának és mennyiségének megállapítása.
A termelési program fedezetelemzése
Az eljárás kiválasztása
Termelési munkafázisok eljárásainak kiválasztása.
Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése.
Előállítási politika
Saját előállítás és beszerzés közötti választás teljes foglalkoztatás esetén.
Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése.
Beszerzési politika
A beszerzési árak elemzése. Beszerzési ár felső határának megállapítása.
A termelési tényezők beszerzési költségének ellenőrzése.
Mellékcél Pénzügyi számviteli előírásokból eredő mellékcélok:
• •
Készletek értékelése a mérlegkészítéshez a társasági és adózási jogszabályok szerint Vállalati tervezés felmérését szolgáló elemző kérdések
Vezetői számviteli előírásokból eredő mellékcélok:
•
Elszámolóárak megállapítása
Tervezés A tervezés fogalmát mint jövőalakítást definiálhatjuk: „a célok, az intézkedések, az eszközök, ill. a célok eléréséhez vezető utak szisztematikus és a jövőre vonatkozó átgondolását és meghatározását értjük alatta.” (Wild) A tervezés végig követi a jövőbeli cselekvést, mérlegeli a különböző cselekvési alternatívákat és a legkedvezőbbet választja. A vezetői tevékenység része a tervezés, a megvalósítás az eltéréselemzés és ellenőrzés is.
Vezetői tevékenységek Célmeghatározás
Cselekvési alternatívák keresése
Tervezés
Problémafeltárási szakasz
Cselekvési alternatívák megítélése
Folyamatos visszacsatolás
Ellenőrzés (terv-tény összehasonlítás) és eltéréselemzés
Eredmény-visszajelzés és célorientált összehangolás
Ellenőrzés
Megvalósítás
Irányítás
Döntés (tervelőirányzat)
Tervezés A tervezés eredménye a terv. A terv célja a világos célkitűzés és nem kötetlen előrejelzés. A tervezés időhatárai és fokozatai: - Rövid táv - Középtáv - Hosszú táv Mi a terv érvényességi ideje? Mindig a következő terv elkészítéséig tart.
Vállalati tervek rendszerének hierarchiája
Tervezési és ellenőrzési rendszer
STRATÉGIAI TERV
Vertikális integráció
TAKTIKAI TERV
K+F
Marketing Beszerzés és és értékesítés raktározás
Termelés
Expediálás
Operatív tervek
K+F
Marketing és értékesítés
Beszerzés és raktározás
Termelés
Horizontális integráció
Expediálás
A terv legfontosabb alkotórészei Célok
Mit csináljunk? Hogyan valósítjuk meg?
Mit érünk el?
Eredmény
Erőforrások
Minek a segítségével valósíthatjuk Meg?
Intézkedések
Hová akarunk eljutni?
A tervezési szintek jellemzői Tervezési szintek
Kérdések
Határidők
Szükséges fontos információk
Példák a tervezés tartalmára
Miért vagyunk?
Hosszú táv (10-20 év)
• • •
Saját motivációk A környezet elvárásai „Világnézeti” elvek
„Mi a műanyagfeldolgozó ipar egyik high technology vállalata vagyunk.” „A teljesítményelv érvényesül.”
Mit kell tennünk? (Milyen vállalati célokat követünk? Milyen utat választunk céljaink eléréséhez?
Hosszú táv (5-15 év)
•
Környezetelemzés (lehetőségek és veszélyek) Vállalati elemzés (erősségek és gyengeségek) Ötletek
„15%-os éves forgalom-növekedést akarunk 12%os ROI mellett.” „ A teljes EU-piacot el akarjuk érni.” „Termékeket és tanácsadást kívánunk szállítani.”
Taktikai tervezés
Hogyan valósítjuk meg? (Milyen intézkedéseket kell meghozni? Milyen eszközöket kell alkalmazni?)
Közép táv (2-5 év)
• • • •
Konkrét programok Anyagi és pénzügyi kapacitások emberi potenciál Üzemgazdasági számok (jövedelmezőség, gzdaságosság, likvidítás)
„1998-ban új raktárcsarnokot építünk.” „1999-ig új termékvonalat dolgozunk ki.”
Operatív tervezés
Mi történjen konkrétan a jövő évben?
Rövid táv (1 év)
• • •
Termelési folyamat Előírt idők Forgalom
„A következő évben egymillió egységet gyártunk.”
Kerettervezés
Mekkora nyereséget kell a következő évben elérnünk?
Rövid táv (1 év)
• • •
Bevételek-kiadások ráfordítások-hozamok költségek-teljesítmények
„A következő évben 850 ezer DM-es adózás utáni eredményt kell elérnünk.”
Küldés
Stratégiai tervezés
• •
Tervezési rendszer elemei - A tervezés alanyai (vezetők, funkcionális tervezési apparátus) - A tervezés tárgya (döntések halmaza) - Eszközök (kalkulációs és matematikai) - Módszerek - Információk (külső, belső) - Folyamatelemek - Tervek
Tervezés eszközei - Elemző eszközök pld mutatószámok, hálóterv - Heurisztikus eszközök pld. brain storming - Prognosztikus eszközök pld. Trend, regresszió számítás - Értékelési és döntési eszközök, pld. Haszonérték elemzés ,kockázat elemzés, döntési fa
Tervezés folyamata A tervezés folyamata és a szervezet hierarchiaszintjeinek összekapcsolása nagy jelentőségű feladat. Az egyes hierarchiaszintek mely egységeinek, milyen sorrendben kell a tervezés különböző részfolyamataiban együtt működnie. 1 Retrográd tervezés 2. Progresszív tervezés 3. Ellenáramú tervezés
A top-down és a bottom-up eljárások Top-down eljárás 1. hierarchiaszint 1
1
2
2
2. hierarchiaszint 2
2
2
1
2
1
1
1
3. hierarchiaszint
Botton-up eljárás
Az ellenáramlatú tervezés Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés felülről 1. hierarchiaszint 1
1
3
4
4
3
2
2
2. hierarchiaszint 3
3 2
2
3
3
2
1
1 4
2
4
1
1
4
4
3. hierarchiaszint
Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés alulról
Stratégiai controlling A controllingnak stratégiai területe és szintje is van. - Oka a gyorsan változó környezet A stratégiai tervezés során stratégiai célokat és akciókat dolgozunk ki. A stratégiai menedzsment magában foglalja a végrehajtás irányítását , visszacsatolást, eredmények értékelését. A stratégiai menedzsment az eredménypotenciálok kiépítésére törekszik, feladata: - A vállalat és környezet kapcsolatának vizsgálata, környezethez való adaptáció - Az esélyek és veszélyek , erős és gyenge pontok feltárása - Stratégiai terv kidolgozása és nyomon követése a sikerpotenciálok meghatározása a vállalat jövőjének biztosítása
Stratégiai controlling Operatív menedzsment feladata: - A vállalati folyamatok hatékonyságának biztosítása - Taktikai, operatív tervek valamint költségvetés kidolgozása - Tervek végrehajtásának nyomon követése - Ráfordítás, hozam ill. költség , teljesítmény viszonyok optimumának biztosítása Az operatív kontrolling a ráfordítással , eredménnyel kapcsolatos folyamatokra fókuszál a stratégia controlling a vezetést a környezet változásaihoz való rugalmas alkalmazkodásban , hosszú távú működésben támogatja
A stratégiai és az operatív controlling jellemzői, elhatárolásuk Jellemzők
Stratégiai controlling
Operatív controlling
Orientáció
Környezet és vállalat adaptáció
Vállalati, üzemi folyamatok gazdaságossága
Vezetési célok
Létbiztonság hosszú távon, Eredménypotenciálok
Nyereség, gazdaságosság, likvidítás, termelékenység
Controlling célok
Jövőbeli sikerpotenciálok feltárása, megteremtése, megtartása
Vállalati, üzemi folyamatok, rentabilitásának biztosítása
Tervezési fokozat
Stratégiai tervezés
Taktikai és operatív tervezés, költségvetés
Dimenziók
Esélyek/veszélyek Erős/gyenge pontok
Ráfordítás/hozam Költség/teljesítmény Bevétel/kiadás Vagyon/tőke
Információ források
Elsődlegesen környezet
Elsődlegesen belső számvitel
A stratégiai költségmenedzsment mint a stratégiai és az operatív controlling kapcsolódási pontjai
Stratégiai controlling Orientáció
Tervezési lépcső
Dimenziók
Célok
Operatív controlling
Környezet és vállalat adaptáció
A piac, a termék és az üzemi folyamatok összekapcsolása
Vállalat: Az üzemi folyamatok gazdaságossága
Stratégiai tervezés
Minden tervezési lépcső, a termékéletciklus fázisait átfedve
Taktikai és operatív tervezés, kerettervezés
Esélyek/Veszélyek Erősségek/Gyengeség ek
Piacorientált, hosszú távú költségértékek és – előirányzatok
Ráfordítás/Hozam Költség/Teljesítmény
Létbiztonság Sikerorientáció
Hosszú távú nyereség
Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás
Stratégiai költségmenedzsment
Stratégiai controlling és a BSC Kaplan Norton 1990 - A vállalatok nagy része nem hozza összhangba teljesítményértékelési rendszerét a stratégiájával - Meglévő folyamatok teljesítményének javítására törekszenek, s nem azonosítják a stratégiai folyamatokat. - A vállalat stratégiai és operatív irányítása nincs megfelelő kapcsolatban - A pénzügyi mutatók nem elegendőek a teljesítmény értékeléséhez, honnan , miből (mi az oka) származnak az eredmények, milyen ok okozat összefüggések vannak az eredmény s tevékenységek között?
Stratégiai controlling és a BSC Eredetileg egy mutatószámrendszer volt, pénzügyi mutatókat kapcsolt össze , operatív mutatókkal. A szervezet területeihez kapcsolódó kérdéseket a vállalati stratégiából levezetett és irányítási mutatókká alakított célok segítségével lehet megválaszolni. A BSC konkrét célokká bontja le a stratégiát. Célkategóriák közötti ok okozati összefüggések vizsgálata, , célkapcsolati háló feltárása. A célokhoz mutatókat rendelnek. Az ok okozati kapcsolatok feltárásának mind a négy nézőpontot figyelembe kell venni.
Stratégiai controlling és a BSC Célja : a stratégia megvalósításának támogatása Folyamata: - A jövőkép és a stratégia tisztázása, a szervezeti egységek stratégiai céljainak meghatározása - A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása , a stratégia megismertetése és lebontása a vállalaton belül kidolgozott mutatók alapján. - A stratégiai és az üzleti tervezés összekapcsolása - Stratégiai visszacsatolás, a tanulás elősegítése , a hipotézisek ellenőrzése
A Balanced Scorecard dimenziói, logikai összefüggései Pénzügyi teljesítmény Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink?
Célok
Mutatók
Elvárások
Intézkedések
Vevők Mit várnak el tőlünk vevőink, fogyasztóink?
Célok
Mutatók
Elvárások
Működési folyamatok Intézkedések
Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?
Küldetés és stratégia
Tanulás és fejlődés Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket?
Célok
Mutatók
Elvárások
Intézkedések
Célok
Mutatók
Elvárások
Intézkedések
Üzleti tervezés Időhossza: 2-3év , Bemenete a stratégiai terv kimenete. A vállalati környezet és adottságainak elemzésén alapul. Tartalma: üzleti célok, azok elérési módját, várható eredmények, a realizálás feltételei, belső és külső erőforrások Módszerei: 1. Hagyományos tervezési logika szerint (direkt és indirekt) 2. Optimalizáló szemléletű tervezés
Üzleti tervezés Direkt tervezés: A hierarchiában magasabb szinten megfogalmazott célokból indulnak ki, felhasználják a környezet és vállalatelemzés eredményeit, feltárják a lehetőségeket, adottságokat s teljesítményeket és ezek alapján határozzák meg a célokat. Indirekt tervezés: Figyelembe veszik a magasabb szintű tervekben megfogalmazott célkitűzéseket, környezeti változásokat, de erősen hatnak az előző bázis időszak eredményei. Részletes elemzés nélkül számszerűsítik a célokat, árbevételt, nyereséget, termelési méreteket
Üzleti tervezés Direkt tervezés lépései: - Helyzetelemzés - Vállalati adottságok - Koncepció kialakítása Milyen termékeket és szolgáltatásokat kíván előállítani a vállalat? Milyen a kereslet ezekre a termékekre, szolgáltatásokra? Hogyan kell viszonyulni a versenytársakhoz? Milyen területeken kíván fejlesztéseket végrehajtani a vállalat? Milyen beruházási és technológiai programokat akar végrehajtani? Milyen pénzügyi, finanszírozási megoldások jöhetnek számításba? Termékkel kapcsolatban: felszámolni, fejleszteni, változatlan volumenben fenntartani, újonnan bevezetni
A vállalati tervezés folyamata direkt szemléletben A stratégiai célok rendszere
Marketing, értékesítés, termékek kiválasztása
Termék és technológiai fejlesztés kimunkálása Stratégiai outputok
Helyzetfelmérés (elemzés)
Koncepció meghatározása
Információs alrendszer
Vizsgálandó tényezők: - piaci lehetőségek és vállalati adottságok - Piacelemzés, áralakulás - Az ágazat fejlesztési céljai - Eszköz és munkaerő helyzet - A termelés szerkezete - A termelés technológiája - A ráfordítás-hozam viszonyok - A fejlesztés pénzügyi lehetőségei
Költségek tervezése
Értékesítés, árbevétel
Termelési méretek, termelési szerkezet meghatározása
Beruházási projekt A terv részletes kimunkálása Emberi-erőforrás-fejlesztés
K+F, beruházás, munkaerőfejlesztés
Fejlesztések, pénzügyi finanszírozási koncepciója
Fejlesztési célok kijelölése
Pénzügyi finanszírozás, cash-flow
Vállalati jövedelem és jövedelmezőség tervezése
Éves tervezés Általában indirekt tervezés Célkitűzések: nyereség, árbevétel, termelési méretek A tervezést a vállalat szűk keresztmetszetével kell kezdeni. Minimum szektor dominancia elv. (Gond ha év közben változik) Elkészülnek a következő tervek: - Értékesítési terv - Termelési terv - Anyagtervezés - Kapacitástervezés - Költségtervezés - Eredménytervezés - Pénzügyi terv, pénzforgalom
A vállalati tervezés folyamata indirekt szemléletben Üzleti terv outputjai Információk a gazdasági környezet változásáról, gazdasági szabályozók változásai
Előző tervidőszak eredményeinek értékelése, elemzése Fontosabb célkitűzések meghatározása - nyereség, - árbevétel - fejlesztések
Profitcenter I. Termelési méretek meghatározása: - hozamok - technológiai műveletek, - gépi, kézi munka ráfordítások - anyag ráfordítások, - költségek, Értékesítés tervezése árbevétel Tevékenység jövedelme
Profitcenter II. Értékesítés tervezése (árbevétel) Termelési méretek meghatározása: - hozamok - technológiai műveletek, - gépi, kézi munka ráfordítások - anyag ráfordítások, - költségek, Tevékenység jövedelme
Állóeszközök, munkaerő, fontosabb anyagok szükséges mennyiségének meghatározása (tervmérlegek)
Beruházások tervezése
Pénzügyi terv - Pénzforgalmi terv, - hitelterv - eredménytervezés
Profitcenter III. Értékesítés tervezése (árbevétel) Termelési méretek terve: - Komplex technológiai tervek, - költségek Tevékenység jövedelme
Az éves tervezés és a költségvetés rendszerének kiépítése Az éves tervezés folyamatának rögzítése
A résztervek kapcsolatának meghatározása (pl.: értékesítés-beszerzés)
A résztvevők lépéseinek rögzítése
A résztervek aggregációs formáinak meghatározása
A top-down előirányzatok és a bottom-up tervezés közötti visszacsatolási folyamat rögzítése
Az éves kerettervezés sajátos folyamatának meghatározása
Felelősségi egységek kijelölése
Előirányzatok definiálása az összes felelősségi egységben
A kerettervezés ellenőrzési folyamatának meghatározása
Az akciótervezés és a kerettervezés közötti összhangot biztosító folyamatok meghatározása
Az éves tervezés és a kerettervezés dokumentálása
Szoftverek tervezése, illetve kiválasztása
A munkatársak betanítása
A kerettervezésben résztvevő szervek kijelölése
A vállalati tervezés folyamata optimalizáló szemléletben A vállalat működési folyamatai
Stratégiai outputok Helyzetfelmérés (elemzés)
Különböző terv fejezetek
Információs alrendszer
Koncepció kialakítása A modell változóinak kialakítása
Elfogadott optimális változat
Korlátozó feltételek meghatározása Döntés a konkrét programról
A célfüggvény meghatározása A modell összeállítása Számítógépes futtatás
Optimális program
Érzékenységi vizsgálatok (variációk)
Optimális programváltozatok elemzése
A tervezési rendszer eredményességének mérése -
Komplexitás Az optimum keresés Realitás Konzisztencia Rugalmasság Participáció szabályozottság
Controlling Információs Rendszer Feladata: a vállalkozást befolyásoló minden területről megfelelő mennyiségű és minőségű információk biztosítása ahhoz , hogy a rendszer támogassa a vezetőket a helyes döntések meghozatalában. A rendszer működésében kulcsszerepe van: - Terv és tényadatoknak - Mutatószámoknak - Beszámolórendszereknek - Üzleti Intelligencia rendszereknek
Controlling Információs Rendszer
fix
ad hoc
Irányítástámogató, Döntés-előkészítő és elemző adatbázis
értékbeni adatok terv
naturális adatok tény
várható
INPUTOK
Külső adatforrások
Belső adatforrások
Forrásrendszerek szint
Vezetői jelentések
Controlling adatbázis szint
Jelentési, irányítási szint
Controlling információs rendszer általános modellje
Controlling Információs Rendszer Forrásrendszerekhez tartoznak:pénzügyi, számviteli, termelés, értékesítés, HR, stb. külső információk piacokról, vevőkről, versenytársakról, stb. Controlling adatbázis: itt találhatók az elemzést, döntések előkészítését, lehetővé tevő adatok. Ide töltik be, a forrásrendszerek adatait, számítják ki a mutatókat, határozzák meg az eltéréseket, (terv/tény, várható/tény) Vezetői jelentések szintje: A controlling adatbázisra épül s két fő típusra osztható: állandó és ad hoc jelentések
Controlling Információs Rendszer kiépítése Az információs szükséglet megfogalmazása
Az információs szükséglet felülvizsgálata végrehajtójának és időbeli gyakoriságának meghatározása
A megfelelő eljárások kiválasztása és alkalmazása
Az információk értékelése az információ költségeinek és hasznának összehasonlításával
Döntés az információbeszerzésről és -előkészítésről
Az információs szükséglet fedezésére szolgáló információsforrások kijelölése (pl. lehetőségek/veszélyek a korai előrejelző rendszerből)
A költség és teljesítményelszámolással, a beruházási számítással, a pénzügyi számítással, mutatókkal, valamint a megvalósítás koordinációjával szemben támasztott követelmények meghatározása
Az információ beszerzést, -előkészítést és koordinációt végző személy kijelölése
A beszámolórendszeren keresztül történő információátadás meghatározása
A beszámolók tartalmának meghatározása (beszámolási struktúra) a tervezés struktúrájához igazodva
A beszámolási gyakoriság meghatározása (rendszeres vagy ad hoc)
A beszámolás megfelelő vizuális formájának kialakítása
A beszámoló készítőjének és címzettjének kijelölése
A terv/tény eltéréselemzési eljárások meghatározása
A számítógépes információtárolás és – feldolgozás felépítése
Az adatfeldolgozási rendszer kiválasztásához szükséges standardizált Eljárás kijelölése (hardver, standard szoftver)
A szoftver saját kifejlesztését célzó projekt irányvonalainak kidolgozása
A beszámolórendszer dokumentálása
Controlling beszámolója Célja: a terveket , célkategóriákat , tervmutatókat meghatározott rendszerességgel összevetjük a tényleges helyzettel. A beszámolók fő jellemzői: - Ne legyen öncélú, felhasználó orientált legyen - Felhasználó megfelelő helyen, időben, formában, a szükséges információt kapja - Váltson ki reagálást, cselekvő intézkedést - Legyen egyszerű, világos és tömör - A lényegre koncentráljon - Előrejelzéseket is tartalmazzanak - Vizuális legyen (grafikonok, dashboardok)
Controlling beszámoló A beszámoló hierarchia: - Az egyes egységek megkapják azokat az információkat, amelyek Nekik szükségesek - A hierarchián belüli információk ne legyenek félrevezetők - A vállalat egészére vonatkozó információkat csak a felső vezetés kapja meg Beszámoló jellemzői vezetői szintenként: - Felsővezető szint összesített, magas szinten aggregált jelentés a pénzügy, költségek , eredmény, vagyon, tőke, likviditás stratégia alakulásáról havi,…Időhorizonton, - Középvezetői szint jelentés az egység helyzetéről, terv tény összehasonlítás (értékesítés, költség, foglalkoztatás) - Alsó vezető szint (üzem, költséghely) jelentés az eredményeiről, előállított termék mennyiség , ledolgozott munkaóra, műszakóra, létszám, terv-tény összehasonlítás
A controller beszámolója Eredmény/költség Termékek
Havi információk (kummulált) Mennyiség
Érték
Terv/Norma eltérés
Norma (rugalmas tervezés)
Tény
Havi kummulált norma
Kummulált norma
Kummulált tény
Terv
-
Terv
Elvárások
ezer DM
Éves várható
Várhatóterv eltérések
Éves terv
Megváltoztatott célok (Norma)
Hátralévő várható
ezer DM
Éves terv
Változtatások (Norma)
Hátralévő várható
Éves várható
Jelzett eltérés (várhatóterv)
Éves terv
Változtatások
Hátralévő
Éves várható
Tervtől való eltérés
Felelős
Határidő
%
ezer DM
1. Forgalom 2. Fedezeti összeg I. 3. Fedezeti összeg II. Költségnemek
Mennyiség
Érték
Tervtől való eltérés Ezer DM
%
1. Személyi 2. Tárgyi Készletek
Mennyiség
Érték
Tény
Túllépés/elmarad ás Ezer DM
%
1. Raktár 2. Kinntlévőségek
TÉNYÁLLÁS (címszavakban) kiváltó okok, jelenségek (= Anamnézis &diagnózis)
Befolyásolható? Igen
nem
Mutatószám-rendszerek Mutatószámok: olyan adatok, számértékek, olyan információ hordozók melyek az üzemi vállalati folyamatok, események állapotát , relevánsan és pontosan tudják kifejezni. Célja: az adatokban rejlő egyedi információk tömörítése, folyamatos , események összefüggéseit magas összetettségben ragadja meg. Lehet: eredeti adat abszolút szám származtatott szám viszonyszám
Mutatószám-rendszerek Mutatószám rendszerekkel szembeni követelmények: 1. Számszerű formában kell kifejezni, naturális vagy pénzértékben 2. Elemeinek logikai kritériumok alapján egységes egészet kell alkotnia, ellentmondás mentesen. 3. Tartalmaznia kell a vállalat céljait , valamint azok legfontosabb tényezőit. 4. A rendszernek rugalmasnak kell lennie 5. Az egyes mutatószámok meghatározásánál érvényre kell juttatni a gazdaságossági szempontokat , racionális viszonynak kell lenni az információ előállításával kapcsolatos költségek és az információ haszna között. 6. A lényeget teljes körüen és koncentrált formában kell kifejezni.
Balanced scorecard Pénzügyi perspektíva Célok
Teljesítménymutatók
Jövedelmezőség
Cash-flow Profit vs.célok
Növekedés
Forgalomnövekedés
Shareholder value
Sajáttőke-megtérülés növelése (lásd Fortune 500)
Vevői perspektíva Célok
Teljesítménymutatók
Új termék
Új termékek aránya az árbevételben Védett termékek aránya az árbevételben
Gyorsabb értékesítés
Szállítói pontosság
Elsőbbségi szállítók
Törzsvevői értékesítés aránya
Célok
Teljesítménymutatók
Partneri viszony az ügyfelekkel
Közös fejlesztés mértéke
Technológiai kapacítás
Saját gyártási módszer standardjai
Termelési knowhow
Átfutási idők Darabköltségek, hozam
Teljesítményorientált termékfejlesztés
A fejlesztés hatékonysága
Új termékek bevezetése
A bevezetés tervezett folyamata vs. Tényleges folyamat
Vállalati belső perspektíva
Innovációs és tudásorientált perspektíva Célok
Teljesítménymutatók
Technológiai vezető szerep
Új termékgeneráció fejlesztési ideje
Tanulási folyamat a gyártásban
Megmunkálási idő a termékérettségig
Alaptermékekre koncentrálás
Azon termékek részesedése, amelyek az árbevétel 80%-át kiteszik
Piaci érettségig eltelt idő
Saját termékek bevezetésének összehasonlítása
DuPont-mutatószámrendszer Termelési program Bruttó árbevétel Nettó árbevétel
Fedezeti összeg Nyereség Árbevételarányos nyereség
Tőkemegtérülés
.
: Forgalom
Fix költségek
Forgalom Befektetett tőke forgási sebessége
: Befektetett tőke
=
Befektetetteszközök
Értékesítési utak
Változó forgalmi költségek
Gyártási anyag költség
+
Igazgatási általános költségek
+
Gyártási általános költségek
+ +
Árbevételt csökkentő tételek
Követelések
Forgóeszközök
-
Követelések
+ Készletek
=
+
Gyártási bérköltség
Értékesítési általános költségek
+
Egyéb változó gyártási általános költség
A ZVEI-mutatószámrendszer felépítése Növekedéselemzés Növekedési mutatók
Üzleti volumenek
Személyzet
Siker
Struktúraelemzés Csúcsmutató: Saját tőke megtérülése mint jövedelmezőségi mutató Mutatócsoportok: Jövedelmezőség
Vagyon
Eredmény
Ráfordítás
Likvidítás
Árbevétel
Tőke
Költségek
Finanszírozás/ Beruházás
Foglalkoztatottság
Termelékenység
Termelési mutatószámok Megnevezés
Dimenzió
Tűrés
Ellenőrzési pont
Rendelésállomány
pénzegység
10%
havonta
Termelt mennyiség termékenként
Db/kg
5%
havonta
Termelési érték termelő csoportonként
pénzegység
5%
havonta
Nyersanyag felhasználás költséghelyenként
Db/kg
3%
havonta
Segéd- és üzemi anyag felhasználás
Db/kg
3%
havonta
Gépkihasználás
Gépóra
5%
havonta
Foglalkoztatottság
Munkaóra
5%
havonta
Gyártási idő
Napok
10%
negyedévente
Félkésztermék készlet
pénzegység
10%
havonta
Selejt mennyiségben
Db/kg
Határidő túllépések
negyedévente negyedévente
