ĽUDSKÝ KAPITÁL A JEHO VYUŽITIE V OBLASTI SAMOSPRÁVY NA SLOVENSKU

NATIONAL AND REGIONAL ECONOMICS VIII

ĽUDSKÝ KAPITÁL A JEHO VYUŽITIE V OBLASTI SAMOSPRÁVY NA SLOVENSKU Iveta Korobaničová Ekonomická fakulta TU Košice, KRVaM, Němcovej 32, 040 01 Košice [email protected] Abstrakt

Významným faktorom ovplyvňujúcim rozvoj a prosperitu územia je človek. Dynamický a progresívny rozvoj je moţné dosiahnuť len za predpokladu vysokej kvality a profesionality práce pracovníkov úradu samosprávy a ďalších predstaviteľov samosprávy. Článok pojednáva o dôleţitosti ľudského kapitálu ako faktora ovplyvňujúceho konkurencieschopnosť nielen podniku, ale aj ako jedného z faktorov tvoriacich konkurenčnú výhodu samosprávy. Kľúčové slová: 1

ľudský kapitál, samospráva, komunikačný program, stratégia

ÚVOD

Samosprávy si často neuvedomujú dôleţitosť zamestnancov, ktorí najčastejšie prichádzajú do prvého kontaktu s občanmi a podieľajú sa tak určitou mierou na kvalite poskytovaných sluţieb občanom, ktoré predstavuje moţnosť získať konkurenčnú výhodu oproti ostatným samosprávam. Práve v tomto smere, kde forma finančného stimulu ako formy motivácie je obmedzená, povaţujem úprimnú komunikáciu za spôsob akým je moţné rozvíjať, vyuţívať a oceňovať ľudský kapitál – zamestnancov samospráv. 2

VÝZNAM A DEFINÍCIE POJMU ĽUDSKÝ KAPITÁL

Bontis a kol. definujú ľudský kapitál nasledovne: “Ľudský kapitál predstavuje ľudský faktor v organizácii; je to kombinácia inteligencie, znalostí a skúseností, čo dáva organizácii jej zvláštny charakter. Ľudské zloţky organizácie sú zloţky, ktoré sú schopné učenia sa, zmeny, inovácií a kreatívneho úsilia, čo – ak je riadne motivované – zabezpečuje dlhodobé preţitie organizácie.” Termín ľudský kapitál pochádza od Schulza (1961), ktorý rozpracoval tento pojem v roku 1981 takto: “Zoberme do úvahy všetky ľudské schopnosti, či uţ vrodené

ĽUDSKÝ KAPITÁL A JEHO VYUŢITIE V OBLASTI SAMOSPRÁVY NA SLOVENSKU

alebo získané”. Vlastnosti …, ktoré sú cenné a môţu byť vhodným investovaním rozšírené, budú tvoriť ľudský kapitál).

Štúdia OECD (Human capital investment: An international comparison, 1998) definuje ľudský kapitál ako vedomosti, zručnosti, schopnosti a ďalšie charakteristiky jedinca, ktoré sú relevantné pre ekonomickú aktivitu. Jeden z hlavných predstaviteľov a zástancov koncepcie ľudského kapitálu, Gary S. Becker uvádza o ľudskom kapitále nasledovné: „Vyučovanie v škole, počítačový kurz, výdavky na zdravotnú starostlivosť a prednášky o potrebe presnosti a čestnosti sú takisto kapitálom v tom zmysle, ţe zlepšujú zdravie, zvyšujú zárobky, či pomáhajú človeku vychutnať literatúru počas väčšiny jeho ţivota. Následne je úplne v súlade s tradičnou definíciou kapitálu, keď vravíme, ţe výdavky na vzdelávanie, tréning, zdravotnú starostlivosť, a podobne, sú investíciami do kapitálu. Avšak produkujú ľudský, nie fyzický či finančný kapitál, pretoţe nemoţno oddeliť osobu od jej vedomostí, zručností, zdravia či hodnôt.” (Becker, 1993, s. 15). Pre účely tohto článku, budeme pojem ľudský kapitál definovať ako univerzálne schopnosti, špeciálne danosti a vedomosti upotrebiteľné pre konkrétnu činnosť, typ práce. Krauszova a Szombathyova (2008) definujú interné a externé väzby ľudského kapitálu, tzn. motivácia, komunikácia, odmeňovanie, vzdelávanie a pracovné prostredie ako interné väzby, pričom medzi externé väzby patria: vzťahy so zákazníkmi a dodávateľmi. V prípade miest a obcí, môţeme takisto vyuţiť ľudský kapitál ako konkurenčnú výhodu územia, práve zlepšením interných a externých väzieb zamestnancov napríklad mestských úradov. 2.1 Metodika a objekt výskumu Z povahy samosprávy ako inštitúcie pracujúcej s ľudským kapitálom, vnútorným (zamestnanci) a vonkajším (obyvatelia, podnikatelia a iné záujmové skupiny), je veľmi dôleţité zabezpečovať nielen externú komunikáciu, ale aj vnútornú. Vnútorná komunikácia zabezpečuje, aby všetci vnútorní komunikační partneri mali aktuálne a presné informácie o dianí a činnosti úradu, poskytovaných sluţbách, zodpovednostiach, organizácii práce, a aby mali moţnosť sa k tomu vyjadriť. Za oblasť výskumu som zvolili mesto Košice. Potrebné údaje pre vypracovanie záverov a odporúčaní som získala zo sekundárnych zdrojov, tzn. Plán hospodárskeho a sociálneho rozvoja Mesta Košice, Organizačnej štruktúry Mesta Košice, informácií na web stránke www.kosice.sk, prieskumu názorov obyvateľov mesta Košice. Ďalším zdrojom informácií bolo porovnanie s Mestom Prešov, ktoré je najbliţšie situované k Mestu Košice a predstavuje konkurenciu.


Pri analýze situácie v rámci Slovenských samospráv, môţem konštatovať, ţe Mesto Prešov má zadefinovaný ako jeden zo strategických cieľov Politiky kvality Mestského úradu v Prešove – zvyšovať profesionalitu a spokojnosť jeho zamestnancov vyuţitím ich osobného potenciálu. Mesto to zrealizovalo za podpory Európskeho sociálneho fondu v spolupráci so Sociálnou implementačnou agentúrou. Takýmto spôsobom chce zabezpečiť zvýšenie kvality poskytovaných sluţieb občanom. Spoločnosť Respond Slovakia, s.r.o. Ţilina realizovala prieskum názorov obyvateľov Mesta Košice v roku 2007. Na základe zozbieraných údajov, môţeme konštatovať, ţe respondenti, ktorí sa zúčastnili anketového prieskumu mali moţnosť vyjadriť svoju osobnú skúsenosť so zamestnancami Magistrátu alebo Mestskej časti. V tomto prípade promptnosť zamestnancov bola hodnotená najhoršie. Obyvatelia by uvítali väčšiu zdvorilosť a kompetentnosť zamestnancov. Obdobne si Mesto Zvolen vykonalo prieskum „Spokojnosť zamestnancov samosprávy“, ktorého sa v roku 2007 zúčastnilo 71 zamestnancov MsÚ a MsP, ktorí potvrdili problémy v internej komunikácii. Napriek tomu, ţe predstavitelia Košického samosprávneho kraja si nechali vypracovať „Strategický plán rozvoja ľudských zdrojov pre samosprávu Košického kraja“, bolo by vhodné, ak by tento strategický plán obsahoval Plán rozvoja ľudských zdrojov, s ktorými disponuje samospráva.

Na základe uvedeného sme dospeli k záveru, ţe Mesto Košice nemá oficiálny dokument pojednávajúci o podpore vzdelávania, nemá ţiadny Komunikačný plán mesta Košice, v ktorom by sa pojednávalo o vzdelávaní, hodnotení zamestnancov s cieľom zvýšenia výkonnosti zamestnancov a vyuţívaní ich potenciálu pri plnení nových úloh a zvýšení kvality poskytovaných sluţieb a informácií. 2.2 Strategický plán rozvoja ľudských Komunikačný plán mesta Košice

zdrojov

v samospráve

verzus

Ako je vyššie uvedené, Košická samospráva si nechala vypracovať strategický plán rozvoja ľudských zdrojov v jej správe, preto navrhujem, aby bol prijatý Komunikačný plán mesta Košice zameraný na interné ľudské zdroje, tzn. zamestnancov a poslancov. 2.2.1 Ciele komunikačného programu Cieľom tohto programu by malo byť: „zlepšiť kvalitu sluţieb poskytovaných vo vnútri organizácie, aj občanom mesta“. V tejto fáze, doporučujem najskôr zhodnotiť úroveň, na ktorej sa vzťahy a komunikácie vo vnútri samosprávy nachádza a na základe toho stanoviť reálne, merateľné ciele a časovo ohraničené.


K zhodnoteniu úrovne môţe pouţiť napr. „Prieskum spokojnosti zamestnancov mestských úradov a zastupiteľstiev“, na základe ktorého by sa odhalili kritické miesta z hľadiska zamestnancov a tomu by sa prispôsobili moţnosti rozvoja a riadenia ľudských zdrojov samosprávy. Niektoré mestá vyuţívajú zamestnanecké diskusné skupiny, tzv. „cieľové skupiny“, ktoré sa skladajú pribliţne z desiatich aţ dvanástich zamestnancov z rôznych oddelení mestského úradu, ktorí odpovedajú na otázky kladené formou riadeného rozhovoru s cieľom zistiť ich potreby, odhaliť kritické miesta v komunikácii, prístupe k zamestnancom, k ich ohodnoteniu, motivácii a pod. Druhou stránkou je zhodnotenie moţností potenciálu jednotlivých zamestnancov, ktoré môţe samospráva vykonať pomocou diagnostického testu moţnosti jednotlivých zamestnancov s cieľom dospieť k poskytovaniu lepších sluţieb zákazníkovi (obyvateľovi, podnikateľovi, investorovi a pod.). V diagnostickom teste sú rozanalyzované jednotlivé činitele úspechu úradu samosprávy. Jedná sa o štyri činitele úspechu, teda čo je cieľom, zdrojom, prostriedkom úspechu, a v akom prostredí má úspešnosti. Zdrojom úspechu sa stáva drţiteľ peňazí a iba jeho potenciál úspešnosti, tzn. znalosti a energetizácia. Teória a prax stability rozlišuje päťstupňové členenie, ktoré pre účely kultivácie sociálneho kapitálu moţno charakterizovať nasledovne: I. spolupodnikateľ – je najlepšie mysliteľný stav energetizácie a angaţovanosti pracovníka a najvyššie stotoţnenie pracovníka s podnikovou ideológiou. Takýto pracovník sa snaţí v kaţdom okamihu usilovať o maximálny efekt svojej práce. Vďaka svojej vysokej energetizácii k tvorivosti vie vyuţiť nielen podnikové príleţitosti, ale dokonca i premeniť podnikové riziká a problémy na príleţitosti. II. Zlepšovateľ – plní svoje povinnosti v priestore jednoznačnosti, ale súbeţne hľadá príleţitosti, ako tento proces zlepšiť. Ak sa vyskytne nejaký problém, alebo riziko, po dohode s nadriadeným sa ho snaţí minimalizovať. III. Plnič – si plní svoje povinnosti nielen v priestore jednoznačnosti ale i v priestore mnohoznačnosti, nevymýšľa si ţiadne prekáţky v práci, ale snaţí sa dohodnúť s nadriadeným náhradný program, ak sa vyskytne nejaký problém. Vydané peniaze sú kryté výkonom pracovníkov. Rizikový faktor tvorí nevyuţitá tvorivosť, ktorá môţe byť potom vyuţitá proti podniku. IV. Poloplnič – v priestore jednoznačnosti si plní svoje povinnosti, ale ak nastane stav mnohoznačnosti (energetický priestor príleţitostí a entropický priestor rizika) prejaví sa jeho egocentrická orientácia v tom, ţe bude chcieť získať od podniku energiu – peniaze bez práce. Nechce niesť ţiadne riziká, ktoré z toho vyplývajú, dokonca poţaduje, aby ich prevzal na seba podnik.

V. Egocentrik – je najhorší stav energetizácie pracovníka, je čistým producentom entropie a prináša do podniku len nestabilitu, ktorá jej odoberá energiu. Manaţment v rámci stratégie ES1 sa má snaţiť prevádzať pracovníka zo stavu


V. do stavu IV., dá sa to len vtedy ak sa podnik „očistil“ od neefektívnych pracovníkov. Na základe týchto analýz a metód je moţné prispieť k druhému kroku a to konkretizácii komunikačných kanálov, ktoré by prispeli k zvýšeniu kvality poskytovaných sluţieb občanom. 2.2.2

Konkretizácia komunikačných kanálov a typy informácií

Košická samospráva vyuţíva z komunikačných kanálov interné vývesné tabule, skupinové stretnutia, neformálne a spoločenské aktivity, elektronickú poštu, avšak kvôli nedostatku finančných prostriedkov bola pozastavená „Intranetová stránka“, ktorá je v samosprávach západnej Európy a v USA uţ štandardným interným komunikačným kanálom. Výhodou stránky je stála dostupnosť informácií a dokumentov, ktoré sú na nej uloţené a prístupné všetkým zamestnancom, rýchla elektronická práca s dokumentmi. Ďalší kanál, ktorý doporučujem samospráve je „príručka pre zamestnancov“. Je to súbor praktických dokumentov, ktoré noví zamestnanci potrebujú pre integráciu na pracovisko. Kaţdý nový zamestnanec by obdrţal takúto príručku pri nástupe do práce. Avšak, môţe to vydávať samospráva začiatkom roka a distribuovať všetkým zamestnancom pre väčší pocit spolupatričnosti k úradu. Príručka môţe byť vydáva aj v e-podobe, čo má samozrejme ešte väčšie výhody (pri dôleţitých zmenách napr. v organizačnej štruktúre a pod.). Tieto kroky povedú ku zlepšeniu internej komunikácie a takisto k zlepšeniu poskytovaných sluţieb. Ďalším krokom je poskytnutie odborného vzdelávania zamestnancom samosprávy v oblasti tvorby stratégií vo verejnej správe a komunikácie vo verejnej správe. V tomto prípade je moţné získať prostriedky z Európskeho sociálneho fondu. Prispelo by to k rozvíjaniu kľúčových kompetencií zamestnancov a ku skvalitneniu poskytovaných sluţieb. 2.2.3

Časový plán, zodpovednosť a rozpočet

Zodpovednosť za vypracovanie komunikačného programu by mal projektový tím, resp. komisia pre komunikáciu. Tento tím by tvorili zástupcovia jednotlivých oddelení, napr. oddelenia pre ľudské zdroje, oddelenia marketingu, oddelenia plánovania, ktorí by mali spolupracovať s riaditeľmi jednotlivých oddelení a tak zabezpečovať plynulosť toku informácií. Z hľadiska finančného doporučujem poţiadať o príspevok z eurofondov v oblasti vzdelávania. V oblasti komunikácie je moţné vyuţiť spoluprácu s vysokými školami zameranými na oblasť komunikácie vo verejnej správe vo forme vypísania témy pre diplomovú prácu, resp. projekt ohodnotený symbolickou cenou.


3

ZÁVER

Hlavným kapitálom kaţdého podniku alebo organizácie, samosprávy je človek, ktorý je schopný stotoţniť sa s poslaním a úlohami, ktoré samospráva chce dosiahnuť v určitom časovom horizonte. Zabezpečiť v súčasnosti konkurenčnú výhodu pomocou skvalitnenia sluţieb poskytovaných občanom je úlohou manaţmentu verejnej správy aj formou tvorby komunikačného programu. REFERENCES / POUŽITÁ LITERATÚRA [1] Armstrong, M. Řízení lidských zdrojủ. Grada Publishing, 2007. [2] Baláţová, E., Papcunová, V. Manažment samospráv. Municipalia, a.s. pre potreby samospráv. Nitra 2008. ISBN 978-80-552-0045-3. [3] Dienerová, K. Komunikácia pre samosprávy. Municipalia, a.s. pre potreby samospráv. 2007. ISBN 978-80-969873-1-3. [4] Kočiová, J. Hodnotenie a motivovanie manažérov v podniku. [5] Koubek, J. Řízení lidských zdrojủ. Management Press, 2003 [6] Pavlák, M. Lidské zdroje a fondy Eu. ASPI, 2006. [7] www.kosice.sk, www.presov.sk, www.zvolen.sk

ĽUDSKÝ KAPITÁL A JEHO VYUŽITIE V OBLASTI SAMOSPRÁVY NA SLOVENSKU

Recommend Documents