SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE

MISTER TEACHER OKTATÁSI KFT

Dr. FEJES MIKLÓS

SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE 0(oktatási segédanyag)

Budapest 2012.

A SZERVEZETELEMZÉS ALAPDIMENZIÓI A szervezet egy komplex szociális rendszer és sok összefüggő változó összessége. A szervezet működését befolyásolja az azt körülvevő külső környezet. A szakértőnek szükséges értenie a szervezetek természetét és a munka szervezet szerkezetére, menedzsmentjére és működésére ható főbb jellemzőket. Célok:  a szervezetek természetének magyarázata, illetve a formális és informális szervezet különválasztása,  a szervezet alapvető elemeinek leírása,  a szervezetek alternatív típusainak és osztályainak meghatározása, és a különböző szervezetek osztályokhoz sorolása,  a szervezet, mint nyílt rendszer vizsgálata, és a szervezeten belüli alrendszerek,  a szervezetek kontingencia modelljei, fontosságának magyarázata,  a technológia és az információ technológia munkaszervezetre gyakorolt hatásának értékelése,  a szervezeti szabályozás fontosságának felismerése.

2

A szervezetek természete Minden szervezetnek valamilyen tevékenységet kell folytatnia. A szervezetek azért léteznek, hogy bizonyos célokat elérjenek és a tagok részére megelégedést biztosítsanak. A szervezetek olyan célok elérését teszik lehetővé, amelyek az egyén erőfeszítésével nem érhetők el. A kooperatív tevékenységen keresztül a szervezet tagjai szinergisztikus hatást biztosíthatnak. Sokféle típusú szervezet van, amelyeket számos különféle cél elérésére és változatos szükségletek betöltésére hoztak létre. A szervezetek sokféle formában, alakban és méretben keletkeznek. Nézzük a szervezetek különböző változatait, mint például: Könyvelő cég Iskola Nagykereskedelmi üzlet Önkormányzat Repülőtér Autógyár Kórház

Szálloda Szabadidő centrum Bánya Kormányzati minisztériumok Gyógyszeripari vállalat Bank

Ezen szervezetek szerkezete, menedzsmentje és működése különbözik a szervezet természete és típusa, céljai és feladatai, valamint a bennük dolgozó emberek viselkedése szempontjából. Most egyenlőre csak két szervezeti típust határozzunk meg a lehetséges skála két ellenpólusaként – mondjuk egy szuperbiztos börtönre és egy főleg kutatásokkal foglalkozó egyetemre – irányítsuk figyelmünket. Azonnal megállapíthatjuk, hogy bár mindkét szervezeti típus a szervezet alapvető tevékenységével ill. a célok és a feladatok menedzsmentjével foglalkozik, az aktuális folyamatok és a működés módszerei, szerkezete, rendszerei és a menedzsment stílusa, valamint a tagok orientációja és viselkedése rendkívül különböző lesz.

Közös tényezők a szervezetekben A különböző szervezetek különbségei ellenére van legalább három közös tényező minden szervezetben:  emberek,  feladatok,  szerkezet. 3

A szervezet alapját az embereknek a feladatok teljesítése érdekében végzett interakciója képezi. Valamilyen formában szükség van olyan szerkezetre, amely segítségével az emberek interakciói és erőfeszítései összekapcsolódnak és együttműködnek. Amihez hozzáadhatunk egy negyedik tényezőt:  menedzsment. A menedzsment néhány folyamata azért szükséges, hogy a szervezet tevékenységét és a tagok erőfeszítéseit a célok felé tereljék és irányítsák. A szervezet aktuális hatékonysága az embereinek kvalitásán, a feladatokon, a szerkezeten és az elérhető erőforrásokon múlik. Az erőforrásoknak két széles kategóriája van:  nem-humán – fizikai vagyon, anyagok és felszerelések, és  humán – a tagok képességei és hatása, és menedzsmentje. Az emberek, feladatok és a szerkezet interrelációs viszonyai, együtt az elérhető nem-humán és humán erőforrások hatékony használatával meghatározzák a szervezet sikerét vagy kudarcát és hatékonyságának kiterjedtségét.

Formális és informális szervezetek A formális szervezet A formális szervezet különbözik az informális szervezettől. A különbség egyik jellemzője strukturáltságának foka. A formális szervezet Schein szerint úgy definiálható, mint bizonyos számú emberek tervezett együttműködése valamilyen közös, explicit cél elérésére a munka- és a feladatmegosztáson keresztül, valamint a hatalom és a felelősség hierarchiáján keresztül. A szervezet a szerepek mintázata és a koordinációjuk modellje. A koordináció tárgyai a tevékenységek, nem az emberek. A formális szervezet létezhet a konkrét egyének tagságától függetlenül. A formális szervezet:  tervezése és létrehozása tudatosan történik,  a tevékenységek koordinációjával foglalkozik,  a kijelölt feladatokon, a munkakörök meghatározásán, valamint a hatalom és felelősség meghatározott kapcsolatrendszerén keresztül hierarchikusan strukturált.

4

A formális struktúrát megjelenítheti például egy szervezeti felépítési ábra. Más példák a formális szervezetre a szabályok és szabályzatok, az állandó érvényű munkaköri leírások, stb.

A szervezet, mint koalíció A formális szervezet szemlélhető úgy is, mint egyének koalíciója, mely számos alkoalícióból áll. A koalíció tagsága függő viszonyban van a szervezet típusával, de állhat például menedzserekből, adminisztrátorokból, munkásokból, választott képviselőkből, kinevezett hivatalnokokból, önkéntesekből, részvényesekből, szakszervezeti képviselőkből, érdekcsoportok vezetőiből, vásárlókból, ügyfelekből, tanácsadókból és külső ügynökségek képviselőiből. Nehéz jellegzetes és állandó körvonalakat meghatározni a szervezeti koalíció számára. Ennek ellenére a résztvevők hosszabb időszakú megfigyelése, illetve az egyes döntéshozó folyamatban résztvevők megfigyelése által lehetséges a koalíció fő tagjainak azonosítása. Bizonyos rész érdekek vagy szub-koalíciók által választott stratégiák néhány esetben a formális szervezeti szerkezet részeivé válnak, mint például a vezetői célok követésében, és néhány esetben az informális szerkezettel kerülnek kapcsolatba, mint például az osztályvezetők versengése a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrásokért, vagy a hátrányos megkülönböztetést maguknak megengedő munkások.

Az informális szervezet A formális szerkezeten belül mindig jelen van egy informális szervezet. Az informális szervezet a szervezetben dolgozó emberek interakciójából, pszichológiai és szociális szükségleteiből, a csoportok és kapcsolataik, valamint viselkedési normáik fejlődéséből alakul ki, függetlenül a formális szerkezetben meghatározottaktól.  Az informális szervezet rugalmas és lazán strukturált.  A kapcsolatok meghatározatlanok maradhatnak.  A tagság spontán és változó mélységű. A csoportkapcsolatok és viselkedési normák a hivatalos szerkezeten kívül léteznek, ezért az informális szervezet konfliktusba kerülhet a formális szervezet célkitűzéseivel.

5

Az informális szervezet funkciói Az informális szervezet egy sor fontos szerepet tölthet be.  Kielégíti a szervezet tagjainak szociális szükségleteit, erősíti az önazonosság és hovatartozás tudatát.  További kommunikációs csatornát biztosít, például a „pletykacsatornán” jövő fontos információ gyorsan eljut az adott tagokhoz.  Motivációs eszközt biztosít, például a státuszon, a szociális interakción, az unalmas és rutinmunka változatossá válásán, valamint a munka informális módszerein keresztül.  Biztosítja a stabilitás és biztonság érzetét, és az informális viselkedési normákon keresztül valamiféle ellenőrzést gyakorol a tagok felett.  Eszközként használható a formális szervezet fogyatékosságainak és gyengeségeinek feltárása során, például a munkaköri leírásban meghatározatlan feladatkörök és felelősségi körök, valamint az elavult rendszerek és folyamatok feltárásában.

A formális és informális szervezet összehasonlítása

Jellemző 1. szerkezet A. Eredet B. Logikai alap C. Jellegzetességek 2. A propozíció meghatározása 3. Célok 4. Hatás A. Alap B. Típus C. Haladási irány 5. Ellenőrző mechanizmusok 6. Kommunikáció A. Csatornák B. Hálózatok

C. Sebesség

Formális szervezet

Informális szervezet

Tervezett Racionális Stabil Munka

Spontán Emocionális Dinamikus Szerep

A társadalmi hasznosság A tagok kielégítése vagy szolgálat Pozíció Hivatali hatalom Föntről lefelé Félelem a „kivégzéstől” vagy „lefokozástól”

Személyiség Személyes hatalom, erő Alulról felfelé Fizikai vagy szociális

Formális csatornák Pletykacsatornák Jól meghatározott, Rosszul meghatározott, követhető keresztülvág a szabályos csatornákon Lassú Gyors

6

D. Hitelesség Nagyfokú 7. A szervezet Szervezeti ábra ábrázolása 8. Egyéb A. A beletartozó egyének A munkacsoportból minden egyén B. Interperszonális Munkaköri leírás által kapcsolatok körülírt C. Vezetői szerep A szervezet kinevezése által D. Az interakció bázisa E. A kötődés alapja

Funkcionális vagy pozíció Lojalitás

Csekély Szociogram

Csak az „elfogadhatók” Spontán módon születik

A tagok megállapodásának eredménye tennivalók Személyes tulajdonságok, etnikai háttér, státusz Kohézióképesség

Az informális szervezet ezért erős hatást gyakorol a közhangulatra, motivációra, a csapat munkaköri elégedettségére, és teljesítményére. Nagyobb lehetőséget biztosít a tagoknak a kezdeményezőkészségük és kreativitásuk kiaknázására mind a személyi, mind a szervezeti fejlődésben.

A szervezet alapvető elemei Minden szervezet nagy általánosságban jellemezhető egy operatív és egy adminisztratív elemmel. Az operatív elem felöleli mindazon embereket, akik a termeléssel vagy a szolgáltatások biztosításával kapcsolatos munkát ténylegesen végzik. Az adminisztratív elem felöleli a menedzsereket, elemzőket, főleg az ellenőrzéssel és a koordinációval foglalkozik. Ezt a jellemzést továbbfejlesztve a munkaszervezetben öt alapelemet azonosíthatunk: az operatív mag, operatív támogatás, szervezeti támogatás, felsővezetők, és középszintű vetetők.  Az operatív mag a technikai működés közvetlen teljesítményével, és a szervezet aktuális tevékenységeinek kivitelezésével foglalkozik, például egy összeszerelő szalag mellett alkatrészeket összeállító emberek, tanítás a tanteremben, egy beteg ellátása, ételek elkészítése egy hotelben, ügyfélszolgálat egy bankban, egy autóúton a sérült részek kijavítása.  Az operatív támogatás indirekt módon a technikai vagy termelői folyamattal foglalkozik, de kizárólag az operatív munka aktuális folyamatával, például a minőségellenőrzésben, munkatanulmányok készítésében, folyamattervezésben, raktárkezelésben, karbantartásban műszaki szolgáltatásban dolgozó emberek. 7

 A szervezeti támogatás az üzemelés ellenőrzésével foglalkozik az egész szervezetre kiterjedően, beleértve az operatív magot, de rendszerint az operatív munka aktuális folyamán kívül, például a személyzeti osztályon, az orvosi szolgálatban, a büfében, a vezetői számvitelben, irodai szolgálatban dolgozók.  A felső vezetés átfogó feladatokkal, irányelvekkel, stratégiai döntésekkel, a szervezet, mint egész munkájával és külső környezeti kapcsolataival foglalkozik, például a vezérigazgató, a vezetők, vezetői csoport, ügyvezető igazgató, igazgatótanács, tanácstagok.  A középszintű vezetők a tevékenységek összefogásával és koordinációjával foglalkoznak, valamint gondoskodnak az operatív támogató személyzettel és a szervezeti támogató személyzettel fenntartott kapcsolat, valamint az operatív mag és a felső vezetés közötti kapcsolat ápolásáról.

Hatalmi típusok és szervezetek

A formális szervezetekről szóló egyik legkorábbi tanulmányban Weber a hatalom három típusát különböztette meg: hagyományos, karizmatikus és törvényes-racionális. A hatalom e három típusa a beosztottak által elfogadhatónak tartott ellenőrzési formákon és a felettesek hatalmának elfogadásán alapul.  Hagyományos szervezetekben a hatalmat a szokás, és az uralkodás természetadta jogában való hosszantartó hit legitimizálja, vagy tradicionális („illő”) rendtartás által birtokolt. Például szolgálnak a pápa, a királyok, királynők vagy egy paternalista főnök hatalma.  Karizmatikus szervezetekben a vezető személyes kvalitásába vetett hit törvényesíti a hatalmat, a hatalom a vezető személyének vonzerején és inspirációján alapul. Winston Churchill hozható fel példának. A rutin, szabályzatok és rendszerek, valamint a gazdasági támogatás gyakorlati jellegű szüksége azt jelenti, hogy ha a mozgalom folytatódik, akkor szervezetté kell válnia. A karizmatikus vezető hátráltató „trónvesztése” akár a mozgalom összeomlását okozhatja, hacsak nem találnak egy „elfogadható” utódot. Ez a folyamat a karizmatikus szervezet vagy hagyományos szervezetté, vagy bürokratikus szervezetté váláshoz járul hozzá.  Bürokratikus szervezetben a hatalom, a formális szabályok és rendtartás törvényein és személytelen alapelveken alapul. Létezik egy törvényesracionális hatalom, amely a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíciótól és nem a személyiségtől függ. Például szolgál a fegyveres erők és a kormányzat minisztereinek, egy főiskolai igazgatónak vagy egy vállalat vezetőjének hatalma. 8

A törvényes-racionális hatalom koncepciója bír a legnagyobb fontossággal számunkra, mert a legtöbb gazdasági társaság, különösen a nagyméretűek hajlamosak a bürokratikus típusú szerkezetre, noha ennek fokozata változó. A bürokrácia, ami a szervezet bizonyos strukturális jellegzetességeire vonatkozik, a formális szervezet uralkodó típusa.

A szervezetek osztályozása Annak érdekében, hogy a menedzsment és a szervezeti magatartás megfigyeléseit egy bizonyos típusú szervezethez kapcsoljuk és megkülönböztessük más szervezetektől, szükséges hogy a szervezetek hasonló típusait egy csoportba soroljuk. Ez lehetővé teszi az általánosításokat a szervezetek bizonyos jellegzetes tulajdonságai alapján egy bizonyos csoportosuláson belül. A szervezetek megkülönböztethetőek például a természetük és típusuk alapján: árut vagy szolgáltatást biztosít; méret; célok és feladatok; a szervezetben alkalmazott ill. dolgozó emberek. A szervezeteket tehát sokféle módon lehet osztályozni, és különböző szerzők a szervezetek különféle tulajdonságait hangsúlyozták. Osztályozás a fő célkitűzés alapján A szervezetek legismertebb osztályozási formája a fő célkitűzés alapján történő osztályozás. Ez vezet el a következők megkülönböztetésére, például:     

gazdasági társaságok (gazdálkodó szervezetek), hadseregek, szakszervezetek, rendőrségi erők (védelmi szervezetek), klubok és társaságok (asszociatív szervezetek), helyi hatóságok és kórházak (közszolgálati szervezetek) és templomok (vallásos szervezetek)

További besorolások is alkalmazhatók, például politikai szervezetek, nevelő szervezetek, katonai szervezetek és önkéntes szervezetek. Ilyen szétválasztásnál valószínűleg a további finomítás hiányzik, és nem mindegyik szervezet illik kizárólag egyfajta besorolásba. Nagyon sok egyetem kapcsolja össze a kutatást az oktatással. Néhány kórház legalább annyira foglalkozik képzéssel és/vagy kutatással, mint a betegek ellátásával. Vitatható a börtön legfontosabb célkitűzése, ez például javító, védelmező, büntető vagy nevelő? Egy szakszervezet fő célkitűzése feltehetőleg a tagok érdekeinek védelme a béreiken, munkakörülményeiken keresztül, de sok szakszervezet erős szociális, nevelési és politikai befolyással bír.

9

A legtöbb szervezet több mint egy célt szolgál, de annak ellenére, hogy többcélú szervezetek, gyakori hogy lehet azonosítani egy uralkodó jellegű célt (szándékot), ami szerint a szervezet besorolható, bármennyire kezdetleges is ez a besorolás.

Hatalom és beépülés Etzioni a komplex szervezetek körében a hatalom, a beépülés és egyéb megfelelőikről készített komparatív tanulmányában mérlegelte a „középszintű” szervezeti teória fejlődését – ami szerinte „a szervezetek jellemzőinek általános magas szintű absztrakciói és az egyedi esetek részletes vizsgálata között” helyezkedik el, és amely a teljesülést használja a besorolás alapjaként. Az Etzioni-féle tipológia három dimenziót tartalmaz: hatalom, beépülés valamint a hatalom és beépülés együttes kombinációinak azonosítását. A teljesülés a különböző, a szervezet által a tagok ellenőrzésére alkalmazott hatalom típusok, és a szervezeti tagok beépülési típusai közötti kapcsolat. A hatalom változik aszerint, hogy a szervezet tagjait milyen eszközök által bírja rá az együttműködésre.  A kényszerítő hatalom a fenyegetés, a fizikai szankció vagy erőszak használatára támaszkodik, például az élelmiszer és a komfortszükségletek ellenőrzése;  Az ellenszolgáltató hatalom velejárója az anyagi erőforrások manipulációja és a jutalmazás, például a béreken és a fizetéseken keresztül;  Az irányadó hatalom a szimbolikus jutalmazás elosztására és manipulációjára támaszkodik, mint például a megbecsülés és a tekintély. A beépülés a tagok szervezeti elkötelezettségének foka.  Az elidegenítő beépülés az, amikor a tagok akaratuk ellenére épülnek be. A szervezet felé erős negatív az orientáció.  A számító beépülés merül fel, ha a szervezethez való csatlakozást valamilyen kívülről jövő ellenszolgáltatás motiválja. A szervezet felé vagy negatív, vagy kevéssé pozitív az orientáció.  Az erkölcsi beépülés az egyén által a szervezet céljaiba vetett hitre, illetve az azoknak tulajdonított jelentőségre alapozódik. A szervezet felé igen pozitív az orientáció.

10

Szervezeti kapcsolatok és teljesülés A HATALOM TÍPUSAI

A BEÉPÜLÉS TÍPUSAI Elidegenítő Számító Erkölcsi

Kényszerítő

1

2

3

Ellenszolgáltató

4

5

6

Irányadó

7

8

9

Összeillő Kapcsolatok A hatalom típusainak azonosítása az alkalmazás típusain keresztül Ha együttesen vizsgáljuk, ez a tipológia a szervezeti kapcsolat és beépülés kilenc logikai típusát eredményezi Ebből az elemzésből kiindulva Etzioni sugallja, hogy az egyes speciális hatalmi típusok gyakran társulnak egy bizonyos típusú beépüléssel.  A kényszerítő hatalom az elidegenítő beépüléssel – 1-es számú kapcsolat (jellemzi például a börtön).  Az ellenszolgáltató hatalom a számító beépüléssel – 5-ös számú kapcsolat (ilyen például a gazdasági társaság).  Az irányadó hatalom az erkölcsi beépüléssel – 9-es számú kapcsolat (például az egyházak) Ezen hatalmi típusoknak és beépülési típusoknak párosítása mind kongruens, összeillő párokat alkot, és a leggyakoribb szervezeti teljesülést mutatja be. A szervezeti kapcsolatok további hat típusa inkongruens, nem illik össze. Etzioni állítja, hogy a kongruens teljesülési szerkezetű szervezetek sokkal hatékonyabbak lesznek, mint az inkongruens szerkezettel bíró szervezetek.

A szervezet elsődleges haszonélvezői Blau és Scott javasolják az elsődleges haszonélvező alapján történő besorolást. A szervezettel kapcsolatban lévő személyek négy csoportját különböztették meg:  A tagok, az egyszerű résztvevők; 11

 A szervezet tulajdonosa vagy menedzserei;  Az ügyfelek, vagy még általánosabban a „kapcsolatban álló nyilvánosság”, akik a szó szoros értelmében a szervezeten kívül vannak, mégis rendszeres közvetlen kapcsolatban vannak a szervezettel,  A nyilvánosság teljes egésze, amely annak a társadalomnak tagjaiból áll, amelyben a szervezet működik. A szervezeteket ebben az esetben aszerint különböztetjük meg, hogy ki a haszonélvezője, azaz a négy kategória közül kik a működés elsődleges haszonélvezői. Négy szervezetet különböztethetünk meg ezen az alapon:  Önsegélyező társaságok, ahol az elsődleges haszonélvező a tagság, mint például politikai pártok, szakszervezetek és szakmai szervezetek;  Üzleti vállalkozások, ahol az elsődleges haszonélvezők a tulajdonosok, mint például iparai vagy egyéb magántulajdonban lévő és profitorientált vállalatok;  Szolgáltató szervezetek, ahol az ügyfelek csoportja a fő haszonélvező, mint például a kórházak, iskolák, és jóléti irodák;  Közösségi szervezetek, ahol az elsődleges haszonélvező a nyilvánosság teljes egésze, mint például minisztériumok, fegyveres erők és a rendőrség.

A különböző szervezeti típusokhoz kapcsolódó problémák Hangsúlyozzuk, hogy az elsődleges haszonélvező nem feltétlenül az egyetlen haszonélvező. A különböző, szervezetekkel közreműködő csoportok mindegyike ezt csak bizonyos előnyökért cserébe teszi. Blau és Scott azt állítja, hogy a speciális problémák mindegyik szervezeti típusban jelen vannak. Az önsegélyező társaságokban a fő probléma a tagság ellenőrzésének és részvételének megőrzése, a belső demokrácia fenntartása. Az üzleti vállalkozásban a központi probléma a működés hatékonyságának maximalizálása a versenykörnyezetben. A szolgáltató szervezetekben a probléma a konfliktus megszüntetése az ügyfelek szakmai kiszolgálása és az adminisztratív folyamatok között. A közösségi szervezetekben jelentős probléma a demokratikus folyamatok biztosítása, ami által a cselekedetekért való felelősségre vonhatóság fenntartható a nyilvánosság felé.

12

A szervezet, mint nyílt rendszer Láttuk, hogy a szervezetek sok fontos vonatkozásban különböznek. De vannak közös jellegzetességeik is. A szervezetek vizsgálhatóak, mint nyílt rendszerek, amelyek inputokat vesznek fel a környezetükből (más szervezetek outputjait), majd bizonyos tevékenységek sorozatával átformálják vagy konvertálják ezeket az inputokat outputtá (más szervezetek inputjaivá) valamilyen cél elérése érdekében. Ezen nyílt rendszerű modell szempontjából például az üzleti szervezet embereket, pénzt, nyersanyagokat és információt vesz fel inputként a környezetéből, ezeket átalakítja és konvertálja, majd visszaforgatja azokat a környezetbe, például termelt áruk, szolgáltatások, bizonyos célok, mint például profit, piaci pozíció, eladási színvonal vagy vásárlói elégedettség eléréséért végrehajtott folyamatok és eljárások, mint outputok formájában.

A szervezetek nyílt rendszerű modellje

KÖRNYEZET Más rendszerek outputjai

CÉLOK ÉS FELADATOK

INPUTOK

Visszacsatolás

KÖRNYEZET

Tevékenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY TRANSZFORMÁ LÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek

A teljesítés mérése

13

Input más rendszerekhez

OUTPUTOK

Visszacsatolás

SZERVEZETI CÉLOK

A közös vonatkoztatási pont Természetesen a gazdálkodó szervezetek különböző formái működésének tevékenységeiben és módszereiben vannak különbségek. Szintén van különbség az azonos típusú gazdálkodó szervezetek között, például a méretükben, a tevékenységük kiterjedtségében. Ellenben, ha alkalmazzuk a szervezetek rendszerszemléletét, a szervezet és a menedzsment általánosan alkalmazható alapelveit és szokásait azonosíthatjuk. Ezen alapelvek és szokások működésében és alkalmazásában a különböző gazdálkodó szervezetek között mutatkozó különbségek nagymértékben az eltérő hangsúlyok eredményei. Ezen rendszermodell használatával ugyanaz az elemzés alkalmazható bármiféle típusú szervezetre. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata közös vonatkoztatási pontot jelent, és lehetővé teszi számunkra a szervezetek vizsgálatában az általános megközelítést, az elemzést, és az általános alapelvek és szokások levezetését. Interakció a környezettel A gazdálkodó szervezet nyílt szervezet. Folyamatos interakcióban van a külső környezettel, amelynek egyben része is. A hatékonyság, valamint a túlélés és növekedés fenntartásáért a szervezetnek reagálnia kell a külső környezetből jövő lehetőségekre, kihívásokra, kockázatokra és korlátozásokra. A környezetbeli változás hat az inputokra, és az inputok változása hat az átalakítási és konverziós folyamatokra, és így az outputokra is. A nyílt rendszerű megközelítés a szervezetet e teljes környezeten belül vizsgálja, és hangsúlyozza az interakció összetett csatornáinak fontosságát. A főbb környezeti tényezőkben bekövetkezett gyorsuló (műszaki, gazdasági, szociális és kormányzati) változás megerősítette a teljes szervezet tanulmányozásának szükségességét, valamint a rendszerszemléletű megközelítés felvállalását. Ezen főbb környezeti tényezőkön kívül, még az állandóan változó egyéb környezeti hatások sokasága létezik, amely befolyásolja a szervezet működését. Hogy a szervezetek működését megértsük, és javítsuk a szervezet teljesítményét, fontos annak meghatározása, hogy milyen módon juthatnak el a külső és belső egyensúlyhoz, és hogyan alkalmazkodhatnak a környezetük változásaihoz és a velük szembe támasztott követelményekhez. A külső tényezők hatása Egy szervezet struktúráját, menedzsmentjét és működését nemcsak belső szempontok és lehetőségek határozzák meg, de erősen befolyásolja egy sor külső környezeti tényező is. Megfontolásra érdemes, hogy például egy nagy általános középiskolát mennyire befolyásol olyan külső hatás, mint kormányjavaslatok az oktatás reformjára, a népesedési trendek változása, az 14

információ-technológia haladása, szemléletváltozások az oktatás társadalomban betöltött szerepével kapcsolatban, szülői csoportok. A szervezet teljesítőképessége és hatékonysága függeni fog a külső környezetben végbemenő változások által indukált lehetőségek, kihívások és kockázatok sikeres menedzsmentjétől.

A szervezetek közös jellemzői Minden szervezetnek szüksége van célokra és feladatokra, amelyek meghatározzák az inputok természetét, az outputok eléréséhez és a feladatok megvalósításához szükséges tevékenységek sorozatát. A rendszer teljesítményéről való visszacsatolás, és a környezetre gyakorolt hatás a célok és feladatok elérése szempontjából mérhető. A szervezet alapvető irányelvei minden szervezet minden tevékenységében fellelhetőek.  A megfelelő szerkezet kialakításában nagy figyelemre van szükség.  Minden esetben (bár eltérő hangsúlyokkal) a vezetés általános elemei – a feladatok tisztázása, tervezés, szervezés, irányítás, ellenőrzés – kerülnek alkalmazásra.  Bármilyen típusú is a szervezet, bizonyos elengedhetetlenül szükséges adminisztratív feladatokat mindenhol el kell látni. Ezek a közös jellegzetességek teszik lehetővé a vezetés és a szervezeti magatartás általános irányelveinek alkalmazását, és a szervezeti elmélet értelmes tanulmányozását. A konkrét szervezetek jellegzetes vonásai Miközben az általános irányelvek és előírások minden szervezetre vonatkoznak, a szervezet céljaiban, feladataiban, szándékaiban és környezeti hatásaiban rejlő különbségek az input-konverzió-output folyamatban és az ebben résztvevő tevékenységekben különbségeket fog eredményezni. Az inputok, az átbocsátó képesség és az outputok természete hangsúlyozzák a konkrét szervezet jellemző vonásait. Ezek a vonások a szerkezet, a vezetés, a működtetés módszereinek alternatív formáit és a különböző típusú szervezetekben dolgozók magatartását emelik ki. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata tehát egyszerre szolgálja a közös vonások, és különböző típusú szervezetek közötti megkülönbözető vonások feltárását. Hasznos keretet biztosít a szervezetek komparatív tanulmányozásához. A szervezetek rendszerszemléletű megközelítése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy saját szervezeteiket perspektivikusan 15

szemlélhessék, és fontos szempontok alapján összehasonlíthassák más típusú szervezetekkel.

Szervezeti alrendszerek Akármilyen is legyen a szervezetek besorolása és típusa, az inputok outputokká alakítása, konverziója a szervezetek közös jellegzetessége. A szervezeten (rendszeren) mint egészen belül, minden egyes átalakítási vagy konverziós tevékenység külön alrendszernek tekinthető más alrendszerhez kapcsolódó és azokkal interakcióban lévő input-konverzió-output folyamattal. Egy szervezet elemzése például alapulhat az osztály-struktúrán, mint alrendszeren. De ez csak szűklátókörű, részérdekekre koncentráló vizsgálat lenne ahelyett, hogy a vállalati szintű megközelítés szükségességét tartaná szem előtt. Az igazi kérdés az alrendszerek kölcsönhatása és koordinációja a szervezet egészének hatékonysága szempontjából. A rendszer különböző részeinek kölcsönhatása és kölcsönös függése felveti ezen alrendszerek azonosításának kérdését. Milyen határok választják el az egyik alrendszert a másiktól és a rendszertől, mint egésztől? Gyakorlatban ezek a határok a megfigyelő észlelése alapján rajzolódnak ki, és az alrendszerek a tanulmányozás alatt álló terület szempontjából különülnek el. Ezek az alrendszerek tehát többféle módon azonosíthatók, noha az így felállított alternatív modellek között van bizonyos fokú hasonlóság. Szocio-technikai rendszer Trist és mások munkája a Tavistocki Emberi Kapcsolatok Intézetben (Tavistock Institute of Human Relations), illetve a brit szénbányák változó technológiájáról szóló tanulmányuk felveti a szocio-technikai rendszer gondolatát. A szociotechnikai rendszer magával az átalakító-konvertáló folyamattal, valamint a folyamat és a technikai hatékonyság kapcsolatával és a szociális szempontokkal, továbbá az emberekre gyakorolt hatással foglalkozik. Megfigyelték, hogy az új munkamódszerek és a technológia változtatásai felbomlasztották a bányászok szociális csoportosulásait, valamint a régi munkamódszer pszichológiai és szociológiai sajátságainak nem kívánt változását idézték elő. Ennek az lett az eredménye, hogy az új módszer nem bizonyult olyan hatékonynak, az új technológia ellenére sem, mint amilyen lehetett volna. A kutatók látták a szociális-technikai megközelítés szükségességét, amelyen keresztül egy olyan szociális rendszer alakítható ki, amely lépést tart az új

16

technikai rendszerrel. Kifejtették, hogy három alrendszer megtalálható minden szervezetben:  a technológiai alrendszer,  a formális szerepek alrendszere,  az egyes tagok érzéseinek és véleményeinek alrendszere. Ez az elemzés később felbukkan Kast-nál és Rosenzweig-nél, akik a szervezetet, mint öt főbb alrendszerrel bíró nyílt, szocio-technikai rendszert tekintik.  Célok és értékek – bizonyos célok elérése, melyeket a tágabb körű rendszer és a szociális követelményekhez való igazodás határoz meg.  Technikai – a feladatok teljesítéséhez szükséges tudás, valamint az azzal kapcsolatos technikák és technológiák.  Pszichoszociális – egyének és csoportok interakciója, valamint az emberek magatartása a szervezetben.  Struktúra – a feladatkörök felosztása és koordinációja, továbbá a technikai és a pszichoszociális alrendszer formális kapcsolatai.  Vezetői – ide tartozik a teljes szervezet, valamint külső kapcsolatai, a célok felállítása, a tervezés, a struktúra és az ellenőrzés. Szervezeti működés Katz és Kahn szintén öt olyan alrendszert azonosít, amely feltárja a szervezeti működést.  Termelés vagy technikai – a teljesítménnyel, valamint az elvégzett munkával és a fő termelői folyamattal kapcsolatos.  Támogató – az input beszerzésével vagy az output elosztásával kapcsolatos háttértevékenység, illetve a termelési folyamatot támogató műveletek.  Karbantartás – eszköz a munka elvégzésének biztosítására. Ezen „eszköz” nagy részben az emberek teljesítőképességéhez, a munkaerő megszerzéséhez, szocializációjához és jutalmazásához kapcsolódik.  Adaptív – a külső változások érzékelésével, illetve a szervezetre gyakorolt hatás észlelésével és legyőzésével kapcsolatos, például a kutatás-fejlesztés.  Vezetői – az alrendszerek irányítására, ellenőrzésére és koordinációjára, valamint a teljes rendszer környezetéhez történő igazítására koncentráló szervezett tevékenységek.

17

Kapcsolódó alrendszerek Hersey és Blanchard egy alternatív modellt javasolnak, amelyben ők négy kölcsönös kapcsolatban lévő alrendszert különböztetnek meg.  A humán/szociális a szervezeti tagok szükségleteire és motivációira koncentrál, valamint a vezetői stílusokra.  Az adminisztratív/strukturális a hatalomra és a felelősségre, továbbá a szervezeten belüli struktúrára koncentrál.  Az információs/döntéshozó a szervezet működésének fenntartásához szükséges információ-igényekre és a kulcs-döntésekre helyezi a hangsúlyt.  A gazdasági/technológiai az elvégzendő munkára, valamint a szervezet céljaival kapcsolatos költséghatékonyságára koncentrál. Egy másik hasznos modell a Leavitt-féle, amely szerint a szervezet négy fontos elemből áll – feladat, struktúra, információ és ellenőrzés, valamint emberek - , amelyek egymással és a külső környezettel kölcsönhatásban vannak. Feladat – felöleli a szervezet problémamegoldó és fejlődő képességét. Struktúra – utal a szervezet hatalmi, felelősségi és kommunikációs sémáira. Információ és ellenőrzés – az ellenőrzés és információtovábbítás módszerei, mint például könyvelési módszerek. Emberek – felöleli az attitűdöket és az interperszonális kapcsolatokat. A munkaszervezetek elemzése Akárhogyan is azonosították ezeket az alrendszereket, az már a vezetés feladata, hogy összehangolja ezeket a működésüket, valamint biztosítsa, hogy a szervezet egészének működése a célok elérése, és a feladatok betöltése felé irányuljon. Ezért alapként öt fő, egymással kapcsolatban álló alrendszert javasolunk a munkaszervezetek elemzésére.  Feladat – a szervezet céljai és feladatai. Az inputok és outputok természete, és az átalakítás vagy konverzió folyamatában elvégzendő munka.  Technológia – a szervezet feladatteljesítésének módja és a munka teljesítésének természete. Az átalakítási vagy konverziós folyamatban használt anyagok, rendszerek, folyamatok és berendezés.  Struktúra – a szervezet sémái, a hatalom vonalai, a tagok közötti formális kapcsolatok és kommunikációs csatornák. A munkamegosztás és a különböző tevékenységek kivitelezésével kapcsolatos feladatok összehangolása.  Emberek – a tevékenységek sorozatát elvégző tagok tulajdonságai: úgymint attitűdje, gyakorlati tudása és tulajdonságai, szükségletei és elvárásai,

18

interperszonális kapcsolatai és magatartásmintái, csoportfunkciója és magatartása, az informális szervezet és vezetési stílus.  Vezetés – a feladat, technológia, struktúra és emberek, valamint a munka végrehajtásához szükséges irányelvek és folyamatok koordinációja. Vállalati stratégia, a szervezet mint egész folyamatainak és a külső környezeti kapcsolatainak irányítása. A szervezeti alrendszerekre irányuló figyelem összekapcsolható a vezetői gondolkodás fejlesztésével és a szervezeti magatartással. A klasszikus megközelítés a strukturális és vezetői alrendszereket, valamint a szervezet általános érvényű alapelveinek fejlesztését hangsúlyozta. A human relations megközelítés a pszichológiai és szociális aspektusokat hangsúlyozta, és a szervezetben lévő emberek fontosságára, az egyének szociális szükségleteire, motivációira és csoportmagatartására koncentrált. A rendszerszemléletű megközelítés a szervezet egészére, mint szociálistechnikai rendszerre irányítja a figyelmet, és meghatározza a különböző alrendszerek közötti kapcsolatokat és a környezeti hatások fontosságát. A kontingencia megközelítés a helyzeti alkotóelemekre mint a szervezet és vezetés alternatív formáit döntően befolyásoló tényezőkre koncentrál.

A szervezetek kontingencia modellje A rendszer- és kontingencia szemléletű megközelítések a szervezetek komplex jellegét emelik ki. A szervezeti hatékonyság elemzése megkívánja a szervezet szerkezetén belüli kapcsolatok, a kölcsönösen összefüggő alrendszerek és külső környezet jellegének megértését. Függetlenül az alrendszerek azonosításától, az inputok outputokká való konvertálásába tartozó folyamatok sorozata különböző lesz mindegyik szervezetnél a technológia, struktúra, működési módszerek kapcsolatai, valamint a környezeti hatások jellegének tekintetében. A szervezetek „kontingencia” modelljei, mint például Woodward, Perrow, Burns és Stalker, valamint Lawrence és Lorsch modelljei kiemelik ezeket a kapcsolatokat, és további lehetséges módszereket adnak a szervezet és a vezetés alternatív formáinak megkülönböztetésére. A kontingencia megközelítés szerint nincs a szervezetnek legjobb, univerzális formája. Számos változó vagy helyzeti tényező befolyásolja a szervezeti teljesítőképességet. A kontingencia modellek tekinthetőek „ha-akkor” formájú kapcsolatnak. Ha bizonyos helyzeti tényezők léteznek, akkor bizonyos szervezeti és vezetői változók a legmegfelelőbbek. A kontingencia modellek kiemelik a szervezetek közötti különbségeket, a vezetők saját szervezetük struktúrájának és működésének összehasonlítására használhatják ezeket a modelleket. 19

Technológiai folyamatok Woodward tanulmányában 100 dél-kelet essex-i termelő vállalatot vizsgálva összefüggést talált a technológiai folyamatok és a szervezeti struktúra között. Tizenegy különféle termelési rendszer-kategóriát azonosított a technológiai összetettség alapján, de ezek alapvetően három fő kategóriában összegezhetők: (i) egyedi és szakaszos gyártású kisüzemi termelés, (ii) szakaszos gyártású nagyüzemi és tömegtermelés, és (iii) folyamatos tömegtermelés. Úgy találták, hogy a szervezeti sémák inkább a feladatok és a termelési technika bonyolultságával függnek össze, mint a mérettel, az iparággal vagy a cég üzleti sikerével. Perrow a technológia két dimenziójára hívja fel a figyelmet: (i) mennyire tervezhető előre, illetve változtatható meg a munkafolyamat, ez az egyén által észlelt kivételek számától függ, (ii) a technológia és a feladat lebontásának és részletes specializációjának foka: ez a tényező a folyamatok elemezhetősége. A kétféle dimenzió kombinálásával egy skálán helyezhetjük el a technológiákat, kezdve az autógyár rutinszerű tömegtermelésétől az elmegyógyintézet nem rutinszerű feladatáig. Perrow azt állítja, hogy a szervezetek a technológia és munka tervezhetősége szerinti felsorolásával lehetséges a leghatékonyabb szervezeti forma meghatározása. A külső környezet jellege Burns és Stalker 20 iparvállalatot vizsgáltak Skóciában, és elemezték az összefüggést a vezetés módja, valamint a külső környezet és a gazdasági teljesítmény között. Két ideális szervezeti típust azonosítottak, mintegy az egyenes mentén felállított típusok két ellenpólusaként – a „mechanisztikus” és az „organikus” szervezetet. A mechanisztikus szervezet merev struktúra, és viszonylag stabil feltételekhez szabott. Az organikus szervezet inkább változó struktúra, így inkább változó feltételek között hatékony. Önállóság és együttműködés Lawrence és Lorsch különböző szervezeteket vizsgált a műanyag-, az élelmiszer- és a konténergyártás területén. A szervezeteknél a belső struktúra önállóságát (a különböző részlegvezetők önálló irányvonalai) és együttműködését (a részlegek közötti együttműködés foka) vizsgálták a külső környezettel való kapcsolataiban. Lawrence és Lorsch megállapítják, hogy az önállóság és együttműködés foka a hatékony szervezetekben változni fog a konkrét környezeti elvárásoknak megfelelően. A dinamikus környezetben

20

működő szervezetnek egyszerre magas fokúan önállónak és magas fokúan együttműködőképesnek kell lennie.

A technológia hatása A rendszer- és kontingencia-szemlélet a munkaszervezetek szerkezetén, vezetésén és működésén belüli technológia fontosságára irányította a figyelmet. Fontos megjegyeznünk, hogy a technológia a szélesebb értelmezés szerint tartalmazza:  az átalakító vagy konvertáló folyamatban érintett gépek, berendezések, folyamatok és a munka kivitelezésének fizikai aspektusait (gépi technológia); valamint  a szervezet munkájában, az inputok outputtá történő átalakításában vagy transzformálásában részt vevő tényleges módszereket, rendszereket, folyamatokat (a tudás technológiája). Szoros kapcsolat van a technológia gépi és speciális tudás oldala között. A technológia jellege ezért minden szervezetben elemezhető. Például egy egyetemen a technológia gépi oldala a tábla, a vetítő, a számítógép, a televízió és videó lejátszó, a zárt láncú televízió, a műszaki tudományos berendezések, a könyvtári szolgáltatások. A technológia tudás oldala az előadások, szemináriumok és konzultációk, esettanulmányok, szerepjátékok, laboratóriumok, vendégelőadók, a projekt és feladatkiosztás munkája, a vizsgák. Az egyetem vagy más oktatási intézmény munkafolyamatai alkalmat adnak az oktatási technológia speciális vizsgálatára. Egy egyetem diákokat vesz fel, mint inputokat, és az oktatási technológia folyamatain keresztül őket „átalakítja”, és visszaadja majd, mint outputokat az általánosan értelmezett társadalomnak. Technológia és emberi magatartás A technológia jellege sokféle módon befolyásolhatja munkaszervezetbeli magatartását, amint az alábbi példa mutatja.

az

emberek

 Befolyásolja minden tag munkasémájának speciális kialakítását, beleértve a végzett tevékenységek jellegét és változatosságát, valamint a cselekvési autonómia és szabadság fokát.  Hat a szociális interakciók természetére, például a munkacsoportok méretére és természetére, a fizikai mobilitás és a többi emberrel tartott kapcsolatok kiterjedtségére. Egy olyan embernek, aki folyamatosan egy elkülönített gépen dolgozik, nagyon korlátozott mértékben nyílik lehetősége szociális

21

interakcióra, összehasonlítva például egy konferencia hotelben dolgozó recepciós csoport lehetőségeivel.  Hathat a szereppozíciókra és a jutalmazás jellegére. Magasabb szintű tapasztalattal és speciális technikai tudással rendelkező emberek, mint például mérnökök, rendszerelemzők inkább jutnak magasabb státuszba magasabb fizetéssel, mint a gépkezelők, akik egy összeszerelő gyártósoron dolgoznak.  Időbeli feltételeket szabhat a munkásoknak, és szabályozhatja bizonyos tevékenységek elkezdését és a munka sebességét, például a munka mechanikai sebessége egy tömegtermelésre beállított gyártósoron.  A külső megjelenés önálló jellegét is befolyásolhatja, például egyenruha vagy védőruha használatának kikötése, összehasonlítva az egyéni ruha választással.

22

2. SZERVEZETI CÉLOK ÉS FELADATOK A munkaszervezetek tevékenysége egy végcél, bizonyos célok beteljesítésére irányul. A szervezetek számos célt tűznek ki, amelyek nem zárják ki kölcsönösen egymást, és összeütközésbe is kerülnek egymással. A célokat feladatokra és irányelvekre bontják le azért, hogy a szervezet működéséhez és vezetéséhez az irányvonalak adottak legyenek. A szervezeti célok, feladatok és irányelvek ennél fogva fontos tényezők a munkaszervezetek és menedzsmentjük tanulmányozásában. Célok:  A szervezeti célok természetének és szerepének magyarázata,  A szervezeti ideológiák és alapelvek jelentőségének felmérése,  Az irányelvek és feladatok szükségességének vizsgálata, valamint a profitcélok fontosságának felmérése az üzleti szervezetben,  Az üzleti stratégiával kapcsolatos lehetőségek és kockázatok természetének magyarázata,  A vezetés szociális feladatainak vizsgálata,  A szervezeti céloknak, feladatoknak és irányelveknek a munkaszervezet hatékony menedzsmentjében betöltött szerepének felismerése.

23

A szervezeti célok természete Minden szervezet valamilyen feladatot tölt be, valahogy közreműködik a környezetben, amelynek egyben része. Az üzleti szervezetek tekinthetők például a termékek és szolgáltatások létrehozójának és szállítójának. Ebbe beletartozik a szervezet megfelelő egységében a termeléshez szükséges tényezők összehozása, sikerre vezető kombinációja és irányítása az értéktöbblet elérése érdekében. Mások például abban láthatják az üzleti szervezet szerepét, hogy foglalkozást és jövedelmet biztosítanak. A különböző szerepek betöltése mellett minden szervezet rendelkezik bizonyos ösztönzőkkel, amelyek létezésének okai és meghatározzák működését. A szervezet céljai alkotják a szervezet létezésének okát. A szervezet tevékenységei a célok elérésére irányulnak. A cél egy jövőre irányuló várakozás, egy kívánt jövőbeli állapot. Ez az, aminek az elérésére a szervezet erőfeszítéseket tesz. A cél jelentése tehát többféleképpen megfogalmazható. Használható általános jelentésében, mint a szervezet általános célja, például televíziókészülékek gyártása. A cél egyben jelenthet speciálisabb elérendő teljesítményt, például bizonyos típusú televíziókészülékekből adott mennyiség gyártása és eladása egy adott időszakon belül. A szervezeti célok fogalma konkrétabb, mint a szervezet működésének koncepciója. Egy szervezet céljai meghatározzák inputjai és outputjai természetét, valamint azon tevékenységek sorozatát, amelyen keresztül az output megvalósítható, továbbá a külső környezettel kapcsolatos interakcióit. Az, hogy a szervezet milyen mértékben tudta sikeresen elérni a céljait, a szervezeti teljesítmény és hatékonyság értékelésének alapja. Cél-modell megközelítés A cél-modell megközelítés a szervezeti célok tanulmányozására, valamint a célok megvalósulása sikerességének a mérésére koncentrál. Etzioni rámutat e megközelítés potenciális hátrányára. A célok eszményképek és sokkal vonzóbbak, mint a tényleges elérésük. A szervezeteket alacsony hatékonyság jellemzi. Ritkán érik el céljaikat a végleges célbaérés bármely szintjén is, ezért ezt szinte minden esetben kudarcként élik meg. A cél-modell szemlélet eredménye az lett, hogy ráirányította a figyelmet a szervezeti célok sikeres elérésének hiányára, miközben elhanyagolta az elemzés többet kifejező formáit. Ahelyett, hogy a szervezeteket a felállított céljaik szempontjából hasonlítanánk össze, a teljesítményt kellene a szervezetekhez viszonyítani. A szervezeti célok koncepciója nem eléggé világos. A célok nagyon egyszerűen is kifejezhetőek: üzleti szervezetek esetében például a profit elérése, vagy a termelékenység növelése. Ilyen általános értelmű célok magától értetődőek, de keveset mondanak a szervezet azon tevékenységeiről, amelyek a célok elérése 24

érdekében hangsúlyt kaptak. Akármilyen esetben is a profit inkább egyfajta jutalmat jelent a részvényesek vagy tőkések számára, valamint eszközt a szervezet további fennmaradásának biztosítására és fejlődésének, növekedésének fenntartására. A döntéshozás alternatívái Simon úgy definiálta a célokat, mint értékpremisszákat, amelyek inputként szolgálnak a döntéshez. A szervezet különböző szintű céljai hozzájárulnak a döntéshozás alternatíváihoz a döntéshozásban. Simon összehasonlítja a cél kijelölését a lineáris programozás matematikai szemléletével, és megállapítja, hogy a célok inkább a kényszer olyan megjelenési formái, amelyeknek a szervezet köteles eleget tenni. Például a profit a részvényeseknek, vagy a befektetések minimum megtérülése, a vásárlók keresletének kielégítése, a biztonsági előírásoknak való megfelelés, a személyzet megelégedett legyen munkájával, a különböző környezetvédelmi csoportokkal – mint például a Friends of the Earth – való békés kapcsolattartás. A célok a szervezet alacsonyabb szintjein korlátozzák a cselekvési területet és a döntéshozást. A kényszerek azért is értelmezhetőek célokként, mert feladatokat jelenítenek meg, amelyekkel a menedzsmentnek meg kell birkóznia. A célok szerepe A cél-modell szemlélettel kapcsolatos problémák ellenére a szervezeti célok koncepciója számos fontos szerepet tölt be.  A célok egy kívánt teljesítményt határoznak meg. A szervezet tevékenységeire, valamint a tagok erőfeszítéseinek irányára tereli a figyelmet.  A célok a szervezet tevékenységeivel kapcsolatos tervezés és a vezetői kontroll alapjául szolgálnak.  A célok irányelvül szolgálnak a döntéshozatalban és a végrehajtott cselekedetek elbírálása során. A döntéshozatal során csökkentik a bizonytalanságot és védelmet nyújtanak a lehetséges kritika ellen.  A célok befolyásolják a szervezet struktúráját, és segítik az alkalmazott technológiai jellegének meghatározását. A mód, ahogyan a szervezetet strukturálják, befolyásolja a kitűzött célokat.  A célok segítik az egyének és csoportok elkötelezését a szervezet tevékenysége számára. A figyelmet a célra irányuló magatartásra irányítják, valamint alapul szolgálnak a motiváció és az ösztönző rendszer számára.  A célok jelzik mind a tagok, mind pedig a szervezeten kívüli emberek számára, hogy valójában a szervezet mit is szeretne, mi a szervezet valódi természete, karaktere. 25

 A célok a változás értékelésének és a szervezeti fejlődésnek az alapját képezik.  A célok képezik a szervezet feladatainak és irányelveinek alapját. A munkaszervezetek egyik fontos jellemzője A célok tehát a munkaszervezetek fontos jellemzői. A hatékonyság érdekében a célokat hangsúlyozni kell, a szervezet minden tagja számára egyértelművé és világossá kell válnia. A célkitűzési folyamat mindenféle szervezet számára fontos, és megkönnyíti a feladatok megvalósítását. Az állami szektorban, például kórházak, önkormányzatok, egyetemek esetében a célok összetettek, sokfélék és egymással is versenyeznek. A feladatok és célok megvalósítása a vállalati vezetés alapja, ezen kívül egy tervező, programozó, költségvetési rendszerszemlélet részeként működhet a döntéshozásban. A célok integrálása Valójában a szervezeteknek nincsenek céljaik, csak az embereknek van. A szervezeti célokat emberek határozzák meg, akár önállóan, vagy – és ez a gyakoribb – számos egyén együttműködése által. Például a középvezetők egy csoportja testületileg megállapodhat egy bizonyos elérendő cselekvéssorozatban, amely aztán a szervezeti célok közé kerül, de ez még mindig azon menedzserek célja, akik eredetileg meghatározták. A szervezet sikeressége lemérhető azon, hogy az emberek hogyan haladnak az emberek által meghatározott célok felé. Ez felveti a következő kérdést:  Milyen mértékig egyeztethetők össze a menedzsment és a szervezet céljai?  A szervezeti célok elérése mennyiben jelenti a szervezeti tagok saját céljainak beteljesülését? Informális célok A szervezetek tagjainak különféle, sokszor egymással ütköző céljaik vannak. Ennek az eredménye az lesz, hogy azok a célok, amelyeknek elérésére az egyén törekszik (informális célok), elválnak a hivatalosan felállított céloktól (formális célok), amelyek nagy általánosságban a szervezet céljainak magyarázataként szerepelnek. Ha a szervezeti célok és a személyes célok különböző irányba vonnak, konfliktus keletkezik, ami többnyire a teljesítmény rovására megy. Egy szervezet akkor lesz hatékonyabb, ha a személyes célok és a szervezeti célok összehangolhatóak. Végülis a szervezeti teljesítőképesség attól függ, hogy mennyire kapnak lehetőséget az egyének a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulással egyidőben a saját céljaiknak elérésére. 26

A vezetés feladata a szervezeti célok egyértelmű megfogalmazása, és a személyes célok (beleértve a sajátjaikat is), valamint a szervezet egészének feladatai összehangolásának megkísérlése. Csak abban az esetben, ha a szervezet minden tagja magáévá tette a szervezeti célokat, beszélhetünk a teljes integráció eléréséről. Ez a gyakorlatban nemigen történik meg. A vezetésnek tehát úgy kell strukturálnia a szervezetet, hogy az emberek elérhessék saját (személyes) céljaikat, miközben a szervezetet hozzásegítik céljai eléréséhez.

A szervezeti célok besorolása Láthattuk, hogy a célok fontos jellemzők a szervezetek menedzsmentjében. Egy szervezet céljai besorolhatók számos különböző módon. A teljesítés koncepciója Etzioni olyan besorolást ad, amely a szervezeti célok három típusát különbözteti meg a teljesítés koncepciójához – az 1. fejezetben tárgyaltuk – fűződő kapcsolatának szempontjából. Parancs célok, amelyek negatívak, és megkísérlik a szervezeti tagokat mindig kényszer alá helyezni, valamint bizonyos viselkedésformák megelőzését. Gazdasági célok, amelyek a termékek/szolgáltatások előállításával foglalkoznak a szervezeten kívül álló emberek számára. Kulturális célok, amelyek szimbolikus feladatokkal, valamint a társadalom értékrendszereinek létrehozásával és fenntartásával foglalkoznak. A szociális célok, amelyek a szervezet tagjainak változatos szükségleteit szolgálják, mint a kulturális célok altípusa kerülnek itt besorolásra. A célok, mint az alku eredményei Cyert és March szerint a koalíció tagjainak alkufolyamata eredményezi a célokat. Öt szervezeti célt azonosítanak, amelyek speciálisan a gazdálkodó szervezethez tartoznak.  Termelési célok – az egy adott időszakon belüli, termeléssel összefüggő minimalizáló variációkhoz kapcsolódik, valamint a termelés szervezetszintű mértékéhez.  Készletezési cél – a késztermék készletszintjével kapcsolatos törekvések. A készletezési célok átmenetet képeznek a termelés és az eladás között.

27

 Eladási célok – az eladások mennyiségével kapcsolatos törekvések, akár pénzügyileg, akár az egységek száma szerint, vagy mindkét módon. Az eladási célok az eladás hatékonyságának általános feltételeit szabják meg.  Piaci részesedés céljai – összefügg az eladás hatékonyságának vagy a komparatív előnyöknek mérésével. Mint alternatíva használható az eladási célok mellett, vagy mindkettő használható.  Profit cél – a nyereség vagy veszteség meghatározásának számviteli folyamataihoz kötődik. A profit cél kapcsolódhat a pénzügyi nyereségre való törekvéshez, vagy a nyereségrészesedéshez, illetve a tőkehozamhoz. Az öt cél nem feltétlenül fontossági sorrendben van felsorolva, de mindegyik célt el kell érni. Cyert és March kimutatta, hogy legtöbbször nem szükséges fontossági sorrend, ámbár a különböző szervezeteken belül kialakulhat egy implicit prioritási sorrend. A szervezeti célok rendszerszemlélete A rendszerszemlélet alkalmazásával négy fő célt különböztethetünk meg:  Fogyasztói célok. Ezek az outputok természetéhez kapcsolódnak a piac kiszolgálása és a fogyasztói igények kielégítése szempontjából. Tehát a termékek/szolgáltatások választéka és minősége a fogyasztók vagy ügyfelek elégedettsége szempontjából. Például: fogyasztói termékek, oktatási szolgáltatások, egészségügy.  Termékekkel kapcsolatos célok. Ezek magához az output, vagyis a termék/szolgáltatás természetéhez és jellemzőihez kapcsolódnak. Ez az a terület, ahol a szervezetek többsége el akar különülni a többi szervezettől például a választék, a design, a minőség és az elérhetőség szempontjából.  Működési célok. Ezek az outputok létrehozásának folyamatához és a szervezet működéséhez kapcsolódnak. Például: a lehetőségek és kockázatok menedzselése, a struktúra megválasztása, a technológia jellege és a vezetői folyamatok.  Másodlagos célok. Ezek olyan célokhoz kapcsolódnak, amelyek nem a fő célok közé tartoznak. Abból a módszerből születnek, ahogyan a szervezet használja a hatalmát és befolyását az outputok kitűzésére, valamint ahogyan az outputok megvalósításának érdekében alkalmazza a tevékenységek sorozatát.

Politikai célok; a közösség segítése; a beosztottat fejlesztése, valamint a szociális feladatok tartoznak e cím alá.

28

A szervezeti célok általános modellje A szervezeti célok általánosabb modelljét adja Gross, aki egy minden szervezetre alkalmazható listát nyújt.  Az érdekek kielégítése. A szervezetek azért léteznek, hogy számos ember többféle érdekeit kielégítsék mind a szervezeti tagok, mind a kívül levők számára. Ezeket az érdekeket elég nehéz azonosítani és egymással átfedésben vannak. A célok ezen kategóriája úgy is nevezhető mint jóléti, haszonelvű, előnyre törekvő vagy törlesztő célok.  A szolgáltatások és termékek outputja. A termékek, áruk vagy szolgáltatások (materiális vagy immateriális) outputja, amelyeket a szervezet az ügyfelei számára elérhetővé tesz.  Hatékonyság és profitabilitás. A outputokhoz tartozó elérhető, szűkös inputok hatékony felhasználása. Az inputok és outputok, valamint a köztük levő kapcsolat számos úton kalkulálható. A „profitabilitás” akkor használható, ha mind az outputok, mind az inputok kifejezhetők pénzügyi szempontok szerint.  Befektetés és szervezeti életképesség. Elmozdulás az inputok terén az outputok termelése felől a fizikai, humán, vagy szervezeti értékekbe való befektetés felé a szervezet fenntartása és a növekedés érdekében.  Az erőforrások mobilizálása. A szervezetnek mobilizálnia kell az erőforrásokat, hogy inputokat teremtsen a szolgáltatások vagy termékek előállítására, vagy a szervezeti életképességekbe való befektetésre.  A szabályzatok megfigyelése. Ezek gyakran az elfogadható mértékű viselkedési eltérések határait rögzítik. A szabályzatok a szervezet által kifejlesztett formális és informális szabályokat, törvényes magatartásmintákat, morális szempontokat és szakmai etikai elvárásokat rögzítenek.  Racionalitások. Olyan folyamatok, amelyek kielégítőnek számítanak az elérhetőség, a megvalósíthatóság és a konzisztencia szempontjából. A racionalitások mind technikai, mind adminisztratív (vezető) szempontokon alapulnak. A szervezeti célok nem feltétlenül ugyanazt jelentik akár egy csoporton, például a felső vezetésen belül sem. Inkább a szervezetet, mint egyének és csoportok összességét reprezentálják, és mint rendszer meghatározzák az egész szervezet jellemzőit és tevékenységeit. Minden szervezet több céllal rendelkezik. Nehéz feltételeket szabni a teljesítménnyel kapcsolatban, amikor ilyen általános célok kerülnek meghatározásra: ezeket lebontva olyan specifikus célokat kell meghatározni, amelyek az egyes szervezetek mérésére alkalmasak.

29

A célok változtatása A szervezet túlélése azon múlik, hogy mennyire tud a változásokhoz és a külső környezet elvárásaihoz alkalmazkodni. Gyakorlatban azonban a szervezetek csak egy kezdetleges fokon képesek céljaik megváltoztatására. A szervezet feladataihoz és irányelveihez való kötödés, az emberek kognitív korlátai, félelmei, és bizonytalansága ellenállást jelenthet a változás elfogadásával szemben. A szervezetek azt is nehéznek fogják találni, hogy rövid távú, gyors változtatásokat vigyenek véghez az erőforrás allokációban. A környezeti hatások bonyolultsága szintén hátráltatja a gyors változtatást. (Lásd még a szervezeti változás tárgyalását a következő fejezetben.) Fontos, hogy a szervezet ne szűkítse az innováció lehetőségét, hanem a változó körülményekre pozitívan reagáljon, és hogy egyre inkább megbirkózzon a jövőbeli változásokkal. A vezetés feladata az, hogy a változással együtt járó kihívásokhoz és lehetőségekhez megfelelően alkalmazkodjon, és ezzel egy időben fenntartsa a stabilitás és folyamatosság légkörét a szervezeti tagok érdekében. Szervezeti ideológiák és irányelvek A szervezet céljai akkor tarthatók fenn, ha mögöttük velük összhangban lévő, hiedelmeken, értékeken és attitűdökön alapuló ideológia vagy filozófia áll. Ez az ideológia határozza meg a szervezet „kultúráját”, és biztosítja azokat az irányelveket, amelyek spontán módon szabályozzák a szervezet egésze működését, a magatartáskódexeket, az emberek vezetését és a szervezet többi szervezethez való viszonyát. Feladatok és politika Összhangban a szervezet ideológiájával és filozófiájával a szervezet céljait feladatokká és politikává (irányelvekké) bontjuk le. A két szakszó terminológiája és használata különböző, a feladatok a „mit” jelölik, a politika pedig a „hogyan”-t, a „hol”-t, és a „mikor”-t – azaz a célok elérésére szolgáló eszközöket.  A Feladatok a szervezet céljait, az elérendő célkitűzéseket és a kívánt végeredményt fogalmazzák meg konkrétabban.  A Politika a feladatok rendszerén belül alakul ki. Ez biztosítja az alapot a döntéshozás számára, valamint a feladatok elvégzéséhez szükséges követendő műveletsorozat számára. A szervezet és annak feladatai, valamint vezetése közti kapcsolatot hangsúlyozza Fayol , aki szerint egy szervezeten belül a vezetés feladata annak 30

megvizsgálása, hogy „a humán és anyagi szervezet konzisztens-e a céllal, az erőforrásokkal és az érintettek igényeivel”. A feladatok és a politika megalkotása ezért a vezetés szerves része, és szükséges funkciója minden szervezetnek. A célok és feladatok rendszerszemléletű megközelítése Egy szervezet feladatai kapcsolódnak az input-konverzió-output ciklushoz. A feladatok megvalósítása, illetve a célok elérése érdekében a szervezet inputokat vesz fel a környezetéből, bizonyos átalakító, konvertáló sorozata után ezeket outputokká alakítja és visszafogja azokat a környezetbe mint más rendszerek inputjait. A dinamikus célkitűzésű és a célokat sikeresen elérő rendszereket a környezeten belül az interakciók többrétegűsége fogja befolyásolni. Bármilyen legyen is a szervezet típusa, szükség van bizonyos vezérfonalakra, amelyeket a feladatok kialakítása és a politika meghatározása biztosít. Feladatok A feladatok kiválasztása lényeges részét alkotja a döntéshozó folyamatnak beleértve a jövőbeli cselekmények sorát is. A feladatok megfogalmazhatók általános, vagy specifikusabb módon. Az általános feladatokat a felső vezetés fogalmazza meg. A specifikus feladatok az általános feladatok hatáskörén belül kerülnek megfogalmazásra és általában konkrét alkalmazási területek és időkorlátok vannak. A feladatok lehetnek belső, implicit feladatok, de a formális, explicit megfogalmazásuk segít megvilágosítani azokat a tevékenységeket, amelyeket a szervezetnek el kell végeznie, valamint kiemeli a különböző funkciók fontosságát. A feladatok explicit megfogalmazása segíti a kommunikációt és csökkenti a félreértéseket, továbbá a szervezeti teljesítmény értékelésére értelmezhetőbb feltételeket biztosít. Ennek ellenére a feladatokat nem szabad oly módon megfogalmazni, hogy azok visszarettentsenek az új lehetőségek vagy a potenciális veszélyterületek, illetve a változás és az innováció szükségességének felismerésétől, vagy csökkentsék az alkalmazottak kezdeményezőkészségét. Politika A politika a szervezeti műveleteknek, valamint a célok és feladatok megvalósításának irányvonala. A politika szabályokban, tervekben és ügyrendekben fogalmazódik meg, a szervezet minden tevékenységével és minden szintjével összefügg. Az egyértelmű politika segíti a szervezet fő funkcióinak megerősítését, hozzájárul a konzisztenciához, csökkenti a függést a vezetők egyéni akcióitól. A politika egyértelművé teszi a vezetők és egyéb tagok 31

szerepeit és felelősségi köreit, valamint biztosítja a vezetői magatartás vezérfonalait. Az új vagy átdolgozott politika elfogadása segíti az elavult gyakorlatra való támaszkodás leküzdését, valamint segíti a szervezeti változások bevezetését. A politika irányvonalakat biztosít a döntéshozásban és a feladatok átruházásában. Vállalati irányelvek A feladatok és politika együtt vállalati irányelveket biztosít a szervezet vezetése és működése számára. A szervezetek különböző tevékenységeinek fontossága abból ered, hogy mennyire járultak hozzá az előírt módon a feladatok végrehajtásához. A feladatok és a politika létrehozása az erőforrások allokációja biztosítja az alapot a stratégiai tervezés számára, amely a gazdálkodó szervezetek esetében az első lépcsőfok a tervezési és ellenőrzési folyamatok terén. A profit mint feladat A sikeresség érdekében a gazdálkodó szervezet elsődleges feladatai:  a működés folytonossága, a túlélés;  a növekedés és fejlődés fenntartása;  a profit képződése. A három feladat feloldhatatlanul egymásba szövődött, s az már vita kérdése, hogy vajon a szervezet túlél és fejlődik a profit érdekében, vagy profitot termel, amelynek segítségével túlél és fejlődik. Ha elfogadjuk, hogy a túlélés a gazdálkodó szervezet alapvető feladata, akkor az magába foglalja a folyamatos, biztos profitbevétel szükségességét. A szervezeteknek készen kell állnia a jövedelmezőség rövid távú csökkentésére a jövőben megtérülő befektetések érdekében. A profitcél elérése a vezetési folyamaton, valamint a szervezet tagjainak egyesített erőfeszítésein keresztül valósul meg. Gazdasági recesszió idején a túlélés, mint feladat rendkívül fontossá válik, különösen a kisvállalkozások számára. Nem elégséges feltétel a hatékony vezetés számára Annak ellenére, hogy a profitmaximalizálás feladata kétség kívül nagyon fontos, Önmagában nem elégséges feltétel a gazdálkodó szervezet hatékony vezetése számára. A gyakorlatban sok más szempont és motiváció hat a profit vagy a maximális hatékonyság elérésére, valamint a cél gazdasági felfogása mögött rejtőző feltételezésekre.

32

A „profitmaximalizálás” jelentése önmagában nem eléggé egyértelmű. Számításba kell venni a szervezet termékeinek vagy szolgáltatásainak választékát és minőségét, a működés költségeit, illetve a környezeti hatásokat. Ha kevesebb figyelmet fordítanak a hosszú távú „befektetésekre”, mint például a minőségre, a kiegészítő szolgáltatásokra, a kutatás-fejlesztésre, az eladásösztönzésre, a vezetésfejlesztésre, a megfelelő munkakörülmények fenntartására és az alkalmazottak elégedettségére, ez rövidtávon növelheti a jövedelmezőséget; de veszélyeztetheti a jövőbeli növekedést és fejlődést, sőt még a szervezet túlélését is. A gazdálkodó szervezetnek valamilyen árut vagy szolgáltatást kell biztosítania, amellyel hozzájárul a közösség gazdasági vagy/és szociális szükségleteihez. Vannak még egyéb, tágabb értelemben vett társadalmi, szociális feladatai is (A szociális feladatokról később ebben a fejezetben lesz szó). A profit felfogható úgy, mint egy eszköz, amely a szervezetet tevékenységeinek hatékony kivitelezésére ösztönzi. A profit a hatékonyság átfogó mérőeszközeként működik, és ez csak aláhúzza azokat a nehézségeket, amelyek a non-profit szervezetek, például a kórházak, vagy az egyetemek hatékonyságának megítélése kapcsán felmerülnek. A bizonytalanság elkerülése A vezetőket jobban érdekli a bizonytalan helyzetek elkerülése, mint annak megjóslása. A döntéshozás gazdasági modelljei, a szociális viselkedést feltételező, az ismert alternatívák közötti választáson alapuló, a feladatok maximális elvégzésére irányuló elmélet szembeállítható a magatartásközpontú modellekkel, amelyek nem annyira a feladatok maximális elvégzésére irányulnak, hanem rövid távú megalkuvásra, ahol a választás bizonyos korlátozó feltételek mellett a konfliktus elkerülésére irányul. Ahogy már korábban tárgyaltuk, a szervezet tagjainak megvannak a saját céljaik, és a saját felfogásuk a szervezet céljairól. Az egyetlen feladat téveszméje Drucker utal a gazdálkodó szervezet egyetlen feladatának téveszméjére. Az egyetlen helyes feladat keresése nem tűnik produktívnak, hanem biztosan káros és félrevezeti a gazdálkodó szervezetet. A profit egyedüli hangsúlyozása például elvezeti a vezetőket egy olyan irányba, amely a vállalat túlélését veszélyezteti. A mai profit elérése érdekében tendenciózusan aláássák a múltat. Az üzlet sikeressége érdekében számos szükséglet és cél között kell egyensúlyozni… a vállalkozás lényeges vonása, hogy többféle feladatot kell betöltenie, amelyek minden olyan területen

33

fontosak, ahol a teljesítmény és a végeredmény közvetlen és lényeges módon hat a vállalkozás túlélésére és sikerére. Drucker ezután nyolc kulcsterületet sorol fel, ahol a teljesítményre és eredményre vonatkozó feladatokat kell megfogalmazni.  Piaci pozíció – például: részesedés a piaci pozíciókból; a termékek és piacok skálája; disztribúció; árképzés; vásárló hűség és elégedettség.  Innováció – például: a marketing célok elérésére irányuló innovációk; műszaki haladásból fakadó fejlesztések; a szervezeti tevékenység főbb területe; bekövetkező új folyamatok és fejlesztések.  Termelékenység – például: az erőforrások optimális kihasználása; különböző módszerek, mint például operációkutatás felhasználása alternatív műveletsorok meghatározása: az „érték hozzájárulás” és a teljes bevétel rátája.  Fizikai és financiális erőforrások – például: fizikai körülmények, mint telepek, gépek, irodák, valamint pótlási lehetőségek; a tőkeellátottság és költségvetés; a pénzszükséglet meghatározása; a készletek tartalékolása.  Jövedelmezőség – például jövedelmezőségi előrejelzések és a várt időskálák; tőkebefektetési politika; a jövedelmezőség mérésének fokozatai.  Vezetői teljesítmény és fejlődés – például: a vezetők irányultsága és a munkaköreik kialakítása, a vezetés szerkezete, a jövőbeli vezetők fejlődése.  Dolgozói teljesítmény és attitűd – például: szakszervezeti kapcsolatok; munka szervezése; alkalmazotti kapcsolatok.  Közérdekű felelősség – például: a szervezettel szemben a jog és közvélemény által felállított követelmények, társadalmi és közérdekű felelősségvállalás.

A stratégia szükségessége A feladatok és a politika a vállalati stratégia keretén belül formalizálódnak. Tilles megállapította, hogy a stratégia külső megfogalmazása nélkül a fejlődő szervezetek számára egyre nehezebb a koordinált tevékenység és a vállalkozói erőfeszítések összeegyeztetése. A gazdálkodó szervezeteknek a következők miatt van szüksége az explicit stratégiára. Először is szükség van az emberek együttműködésére, mert a szervezet így élvezheti a tagok kölcsönös támogatásának előnyeit. Másodszor pedig a stratégia nélkülözhetetlen a változó környezeti feltételek hatása miatt.

34

Az explicit stratégiai koncepció hiánya azt eredményezheti, hogy a szervezet tagjai egymást keresztező célokat akarnak elérni. A felső vezetés szándékát nem minden esetben sikerül továbbítani a hierarchia alsóbb szintje felé, ahol ezek a szándékok ténylegesen megvalósulnának. Az elavult viselkedési formákat nagyon nehéz megváltoztatni. A változás vagy szubjektív, vagy intiutív becslések alapján történik, és ezért a változás mértékének növekedésével egyre megbízhatatlanabbá válik. Stratégiai álláspont kidolgozása kreatív erőfeszítést igényel. Ha szeretnénk, hogy a stratégiai tervezés sikeres legyen, más viselkedésmódra, és a vezetők közötti interakciók gyökeres változtatására van szükség. SWOT elemzés Ansaff hívta fel a figyelmet a szervezet feladatainak meghatározása után megnyilvánuló erősségeinek, a gyengeségeinek, valamint a stratégiai változás esetén fellépő veszélyeknek és lehetőségeknek elemzésének szükségességére. Ez fejleszthető tovább a jól ismert SWOT analizissé, amely a szervezetre jellemző erősségekre (S), a gyengeségekre (W), a lehetőségekre (O) és a veszélyekre (T) koncentrál.  Az erősségek a szervezet pozitív aspektusai, amelyekre építeni lehet, például a diverzifikációra való törekvés. Ha az erősségeinek megfelelő lehetőségeket választ, a szervezet optimalizálhatja a szinergia hatását.  A gyengeségek a szervezet jelenlegi erőforrásaiban és képzettségében lévő fogyatékosságok, amelyek javításra szorulnak a jövőben: ezeknek a szervezetre gyakorolt hatását minimalizálni kell.  A lehetőségek gyakran a környezeti változást jellegéből következnek. A szervezetnek érzékenyen kell reagálnia az üzleti stratégia problémáira, valamint reagálnia kell például a termék-, piac- vagy technológia váltásra.  A veszélyek a lehetőségek ellenkezői és a külső fejleményekhez kötődnek, amelyek veszélyeztethetik a szervezet működését, például a versenytárs egy egészen új terméket vezet be a piacra. A szervezeteknek tudniuk kell a felmerülő változásokra reagálni, valamint felkészülni a várható lényeges környezeti változásokra, amelyekre megfelelő választ kell adnia. A lehetőségek és kockázatok menedzselése Minden vállalkozásban szükség van stratégiára, és szükséges, hogy ez a stratégia kapcsolódni tudjon a változó környezeti feltételekhez. A túlélés, valamint a növekedés és expanzió fenntartásának érdekében a felső vezetésnek védenie kell a szervezetet az esetleges ártalmas hatásoktól, és készen kell állnia arra, hogy a kihívásokból és lehetőségekből a maximális előnyt hozza ki. Míg a vezetésnek mindig el kell ismernie az innováció szükségességét, ugyanakkor azt is el kell döntenie, hogy bizonyos erőforrásokhoz kapcsolódva mely lehetőségekre 35

alapozva akar fejleszteni, és melyekre nem törekszik. A hatékony üzleti stratégia a lehetőségek és a kockázatok sikeres menedzsmentjére támaszkodik. Drucker azt javasolja, hogy a stratégiát a lehetőségek maximalizálásának prioritására kellene alapozni, valamint hogy a kockázatokat nem mint a tevékenységek alapját kéne tekinteni, hanem mind a tevékenységeket korlátozó tényezőket. Háromféle lehetőséget és négyféle kockázatot azonosít. Lehetőségek Additív – a létező erőforrások teljesebb kihasználásának esélyeiből ered, például további piacok megteremtése a már létező termékláncok számára. A additív lehetőségek nem változtatják meg az üzletmenet alapvető karakterét. A kockázat alacsony, valamint az additív lehetőségek nem szippanthatják el az erőforrásokat a magasabb prioritású lehetőségek elől. Komplementer – olyan új termékek vagy tevékenységek áll, amelyek kiegészítői a létező üzletágaknak, és szinergikus hatást biztosítanak. A komplementer lehetőségek megváltoztatják az üzlet szerkezetét, és a gyakorlat legalább egy újfajta területét igénylik. A kockázat magasabb szintű, és ezekre a lehetőségeket értékelni kell annak szempontjából, hogy mennyire lesznek képesek a szervezet mint egész jólétéhez hozzájárulni. Drucker példaként azt a műanyagiparban dolgozó papírgyártó céget hozza fel, amely papírhoz egyaránt használható csomagológépeket vásárolt. Áttörő – az üzlet alapvető jellemzői megváltoztatja. Az áttörést adó lehetőségek első osztályú erőforrásokat igényelnek, különösen az emberi erőforrások területén, viszont óriási erőfeszítéseket és sok kiadást jelentenek a kutatásfejlesztés területén. A kockázat mindig magasabb, és ezeket a lehetőségeket ennek megfelelően a magas nyereség szempontjából kell értékelni. Az áttörést adó lehetőségekre példa lehet az információ technológia területén lezajló fejlesztések esete Kockázatok

Az elfogadható kockázat – az üzlet alapvető jellegéhez tartozik, a túlélés érdekében el kell fogadni. Drucker példaként megjegyzi, hogy nem áll rendelkezésre elég tapasztalat, nem lehet minden elképzelhető, az emberi testre gyakorolt hatást tesztelni az új gyógyszerfejlesztések és a marketing során. Példaként szolgálhat az amerikai Eli Lily Industries, amely kártérítési díjat ajánlott fel – felelőssége elismerése nélkül – a betiltott Opren nevű arthristis gyógyszer állítólagos áldozatainak számára. A megengedhető kockázat – azon elvesztegetett erőfeszítés és pénz, amelyet olyan lehetőség kihasználásában vesztettünk el, amelynek kudarca a legrosszabb esetben sem dönti romba az üzlet. Példa lehet egy sikertelen olaj vagy gáz 36

előfúrás. Ha a felmerülő költségek nagyobbak, mint amit az üzlet még éppen túlélve veszíthet, akkor nem engedheti meg magának a lehetőség kihasználását. A megengedhetetlen kockázat – ez részben a megengedhető kockázat ellentéte. A fő kockázatot itt az jelenti, hogy nem lehet sikert elérni a megfelelő tőke, tudás, műszaki tapasztalat vagy piaci információ hiányában. Például egy új vállalkozás az információ technológia területén nem lehet sikeres a megfelelő szakmai felkészültség, a potenciális piac ismerete és a jövőbeli technológiai fejlődés irányvonalának felismerése nélkül. A kockázat, amelyet nem szabad kihagyni – ez kapcsolódik az áttörést adó lehetőséghez, ahol nem megengedhető, hogy a vállalkozás kimaradjon a fejlesztések legújabb és legfontosabb állomásaiból; például az atomenergia, mint az elektromosság gyakorlati forrása potenciális fejlesztésből. Egy ilyen kockázatot tüzetesen meg kell vizsgálni, nagyon magas hozam mellett bizonyulhat csak az erőfeszítés sikeresnek. Például az óragyártók nemigen hagyhattak figyelmen kívül a kvarckristályok kifejlesztését, és a digitális kijelzés divatját. Másik példa lehet az olajtársaságok alternatív energiaforrások utáni kutatásainak kiadásai. Drucker rámutat, hogy amíg lehet biztosítani, hogy a jó lehetőségeket válasszák, addig bizonyos, hogy a nem megfelelő lehetőségeket fogják választani, kivéve ha: (i) (ii) (iii) (iv)

a fókuszban a lehetőségek maximalizálása, és nem a kockázatok minimalizálása áll; a legfontosabb lehetőségeket együtt vizsgálják meg, nem pedig egyedül, elkülönítve; a lehetőségeket és kockázatokat megértése szükséges egy adott üzletághoz való megfelelése szempontjából értékelték; egyensúlyt kell tartani a közepes és a könnyű lehetőségek, valamint a fajsúlyosabb, hosszabb távú innováció és az üzlet jellegét megváltoztató lehetőségek között a fejlődés érdekében.

Ha azt akarjuk, hogy a vállalkozás sikeres legyen, akkor a szervezeti struktúrának kapcsolódnia kell a feladatokhoz és a szervezet stratégiájához. Úgy kell a struktúrát megtervezni, hogy alkalmas legyen a környezeti hatásokkal szemben, a vállalkozás továbbfejlődésére, valamint a kockázatok és lehetőségek menedzselésére.

37

A vezetés szociális feladatai A szervezetek fő és mind jelentősebb szerepe játszik mindannyiunk életében, különösen a nagyméretű vállalkozások, valamint a tulajdonlás és a vezetés elválása miatt. A szervezetek vezetőinek döntései és működése egyre nagyobb hatással van az egyénre, más szervezetekre, és a társadalomra. A hatalom és a befolyás, amit ma sok szervezet gyakorol ellensúlyozandó a vezetőség felelősségteljes magatartása által. A célok eléréséért és a feladatok teljesítéséért küzdő szervezet nem működhet elkülönülten a környezettől, amelynek része. A szervezet igényli a termelési tényezők és más társadalmi lehetőségek használatát. A szervezetek gazdasági hatékonyságát befolyásolják a kormányzati, szociális, technikai, kulturális változók. Cserébe a társadalomnak szüksége van árukra és szolgáltatásokra, amelyeket a szervezetek biztosítanak vagy látnak el, beleértve a jólét előállítását és elosztását. A szervezetek hozzájárulnak az életminőséghez és a társadalom jólétéhez. A szervezeti túlélés egy sor, a szervezet és társadalom között lezajló cserén alapul. Ezek a cserék, valamint a folytonos interakció a környezettel növeli az általános értelemben vett társadalom felé vállalandó tágabb értelmű feladatok körét. Ezeket a tágabb értelmű feladatokat, amelyek a szervezeten belüliek és kívüliek, nevezzük gyakorta szociális feladatoknak. Ezek a szociális feladatok a szervezetek, a társadalom és a környezet kölcsönös függéséből adódnak. A szociális feladatok fontossága Drucker hangsúlyozza a szociális feladatok ellátásának fontosságát a vállalkozások és a vezetők tekintetében. Ez a feladat nem alapulhat többé azon feltevésen, hogy a vagyon tulajdonosának önérdeke elvezet a közjóra, vagy hogy az önérdek és a közjó szétválasztható és semmi közük sincs egymáshoz. Ellenkezőleg, a vezetőtől elvárt a közjó felelősségének felvállalása, valamint hogy aláveti cselekedeteit a magatartás etikai szokványainak, továbbá hogy korlátozza és hatalmát, ahol azok érvényesítése sérti a közjót és az egyéni szabadságot. A szociális feladatok jelentőségének felismertsége mérhető egyrészt abban, hogy mennyire terjed ki a kormányzati tevékenység és a törvénykezés olyan területekre, mint például a foglalkoztatás védelme, munkavállalói részvétel, társasági törvények, fogyasztói törvény, termékfelelősség és a környezetvédelem garantálása. Ezek válnak a szociális feladatok bizonyos területei törvényes kívánalmakká. Kétséges azonban, hogy a törvénykezés önmagában elégséges-e arra, hogy a vezetőséget és egy szervezet többi tagját a „helyes” viselkedésre rábírja. 38

Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a szociális feladatokra. Növekvő figyelem övezi a szociális feladatok körét, és a szakirodalom is egyre terebélyesebb. Például a British Insitute of Management egyik munkacsoportjának jelentése gyakorlati útmutatót keres, amely megfelel a vezetői és szociális szükségleteknek egyaránt. A BIM csoportokban lévő vezetők a szociálpolitika két prominens problémakörét fogalmazták meg, amellyel a legtöbbet foglalkoztak:  kisvállalkozások és vállalkozási kirendeltségek segítése, és  kapcsolatok építése a közterületekkel és az oktatási szférával. Széles körben általános szabály, hogy a vállalkozások szociálpolitikai folyamatában a kulcskérdés az országos és helyi kormányzattal, valamint a nonprofit szervezetekkel fenntartott kapcsolat. A jelentés útmutatást ad, hogy mit tehetnek a szervezetek és önálló vezetők a következőkkel kapcsolatban: a kisvállalkozások és a foglalkoztatás segítése; kapcsolatok az ipar és az oktatás között; a környezetvédelem hangsúlyozása; részvétel a politikai, polgári és jogi eseményekben; a másodszerű dolgok menedzselése; pénzügyi segítségnyújtás és jótékonysági adományok. A többi jól ismert szakmai testületekkel való lépéstartás végett a BIM szintén kiadott egy Magatartási Kódexet, amely kötelező az intézet minden tagvállalatára nézve, együtt segítve az Útmutatások a hivatásszerű vezetői gyakorlathoz-t, Az útmutatások a magatartás szokványait tartalmazza, amelyek következetes alkalmazása a jó vezetésre való törekvésben az intézet tagjaitól elvárt. Számos üzleti szervezet szintén hangsúlyozza a szociális szerepvállalás fontosságát. Például egy Unilever oktatási kiadvány tartalmaz egy összeállítást a szociális szerepvállalásról a vezetői szereppel, a vállalattal, a társadalommal és a vezetőség felelősségre vonhatóságával kapcsolatban. Az összeállítás arra az álláspontra helyezkedik, hogy a „szociális szerepvállalás többet jelent, mint egy kis időt és pénzt áldozni a társadalmi ügyekre. Ez egy olyan attitűd, amelyre minden vezetőnek fel kellene vállalnia, mint a szakmai szemléletmódjuk állandó részét”.

39

A szociális feladatok főbb területei

Bármilyen legyen a szemlélet, a szociális feladatokat négy kategóriába lehet sorolni: alkalmazottak, részvényesek vagy akik a tőkét adták; fogyasztók; és a társadalom. Alkalmazottak Az embereknek és a szervezeteknek kölcsönösen szükségük van egymásra. Az alkalmazottaknak nyújtandó szociális feladatok messze túlnyúlnak a foglalkoztatás formális szerződéskötésének feltételein és szempontjain, és a munkást, mint embert kezelik. Az embereknek ma több elvárása van a munkabeli körülmények minőségét illetően, beleértve: igazságos bánásmód, a szervezet demokratikus működése, valamint lehetőségek a konzultációra és a részvételre; új gyakorlati tapasztalatok és technológiák elsajátítása; hatékony személyzeti és szervezeti kapcsolatok politikája és gyakorlata; szociális ellátások és üdülési lehetőségek biztosítása. A szervezetektől elvárt további a kellő megfontolással kialakított munkaszervezet és munkaköri megelégedettségre való törekvés, emellett elvárható, hogy minden erőfeszítést tegyenek meg a foglalkoztatás biztonságáért, és foglalkoztatási lehetőségeket biztosítanak a kisebbségi csoportok számára. Az üzleti célú szervezetekben találja meg az emberek nagy többsége a munkáját, és ott is tölti élete jelentős részét. Számos vezető cég lépéseket tett egy etikusabb kultúra és rendszer érdekében az egyes alkalmazottak bevonásával a vállalati ügyekbe. Sok szervezet alkalmazza ma már azt is, hogy pénzügyi eredményének részleteiről és teljesítményéről beszámol egyenesen az alkalmazottaknak. Részvényesek, vagy akik a tőkét adták A részvénytársaságok igénylik a részvényesek közös befektetéseit a működés finanszírozása érdekében. A részvényesek a lakosság széles rétegeiből származnak. A részvényesek tisztességes hozamot várnak a tőkéjük használatáért és a vállalt kockázatért cserébe. Ráadásul a vezetés szociális feladatai kiterjednek a befektetések védelmére is, valamint arra, hogy a tulajdonosi jogaikat a részvényesek érvényesíthessék; továbbá részt vehessenek az irányelvek alkotásában, és felelősségre vonhassák a felső vezetést a cég ügyeivel kapcsolatban. A vezetés feladata az egyéni érdekek deklarálása, és a részvényesek ellátása teljes körű, kész, érthető információkkal. Állami szektorban lévő szervezetek esetében a finanszírozást a kormányzati támogatások és adományok – amelyek forrása „kötelező” módon az adózásból 40

és illetékekből származó közpénzek-, illetve hitelek vagy a nyújtott szolgáltatásokért kivetett díjak formájában oldják meg. Ezért tehát a szociális feladatoknak hasonló köre az ellátandó a társadalom és a tőke tulajdonosai számára. Fogyasztók Sok ember számára a fogyasztókkal kapcsolatos feladatok nem mások, mint a jó üzletmenet természetes velejárója. Azonban ide a feladatok szélesebb köre tartozik:    

a pénzért jó értéket biztosítanak; a termék/szolgáltatások tartóssága és biztonsága; az eladás utáni szolgáltatások azonos minősége; azonnali és udvarias figyelem a kérdésekkel és a panaszokkal kapcsolatban;  hosszú távú elégedettségre törekvés, például a termékek/szolgáltatások, valamint az alkatrészek és csererészek megfelelő kínálata és tartóssága;  a reklám és a kereskedelem tisztességes mértéke;  a potenciális ügyfelek számára teljes körű és egyértelmű információ nyújtása. A fogyasztókkal kapcsolatos szociális feladatok növekvő jelentősége láthatóvá válik olyan testületek létrejöttében, mint a Fogyasztók Egyesülete, továbbá számos televízió- és rádió- műsor által, amelyek ezzel a témával foglalkoznak. Társadalom A társadalommal való törődés területén láthatók legtisztábban a szociális feladatok. A szervezetek felelőssége, hogy ne éljen vissza a termelés szűkös forrásaival, amitől függ az ország jóléte. A szervezetek felelősek a társadalom előtt a környezetvédelmi szempontok elismerésében, és a komfort szem előtt tartásában. Ezen kategória alá tartozó példák többek között:  a környezetszennyezés, zaj, hulladékhasznosítás hatásai és potenciális veszélyei;  az új épületek elhelyezkedése és kinézete;  tömegközlekedési politika, mint például a nehézgépjárművek menetirányítása a keskeny falusi utakon; és  a túlcsomagolás elkerülése és a biológiailag lebontható anyagok nagyobb arányú felhasználása.

41

Speciális példa a CFC-tartalmú aerosol spray elleni tiltakozás. A CFC miatt rongálódik az ózonpajzs, amely megvédi a földet a Nap káros ultraibolya sugárzásától.

42

3.

SZERVEZETEK A VÁLTOZÓ VILÁGBAN

A szervezetek – ma jobban, mint korábban – gyorsan változó világban működnek. Alapproblémájuk, hogy hogyan tudnak alkalmazkodni a változásokhoz. A változásra és változtatásra utaló való készségnek meg kell teremteni a szervezeti és pszichológiai feltételeit. Mindenkor azonban meg kell ismerni a változás főbb típusait, és a változással együtt járó szervezetpszichológiai jelenségeket. Célok:  A szervezeti szintű változtatás oki hátterének feltárása.  A változások típusainak azonosítása  A változási folyamat pszichológiai háttértényezőinek feltárása  A változás környezeti feltételeinek azonosítása  A változási szakaszok jellemzőinek feltárása  A változásokkal szembeni ellenállás okainak megismerése, a leküzdési stratégiák jellemzőinek bemutatása.

43

A VÁLTOZÁS A hetvenes évek első közepén jelent meg Watzlawick, Weakland és Fisch világsikert aratott könyve, amely az állandóság és a változás problémájával, mint az emberigés egyik ősi problémájával foglalkozik. E könyv megírásának alapját a szerzők sokéves pszichoterápiai tapasztalatai szolgáltatták. A szerzők a műben a problémák – akkor még – szokásos értelmezésének, kezelésének, megoldásának egy más módját írják le és támasztják alá gyakorlati példákkal, amely az eredeti probléma újrafogalmazásával az addigiaktól eltérő, új helyzetet teremtve nyit utat megoldási, kezelési lehetőségeknek. A könyvben bemutatott elemzésekben a szerzők problémakezelési és kommunikációs tévedéseinkre hívják fel az olvasó figyelmét vizsgálva a problémák szerkezetének megváltoztatási lehetőségeit. Napjainkban a változás szerves részét képezi életünknek. Felgyorsult, dinamikusan változó világban élünk, a 60-as évek, mint a „robbanások évtizede” jelentősen felgyorsította a változó környezetet. Ismeretek területén – különösen a műszaki ismeretekben – nagyobb tudással gyarapodott az emberiség, mint történelmében ideáig összesen. Technológiaváltások mentek végbe tudományterületek hiánya került felszínre és a technológiaváltások új tudományokat hoztak létre. Kommunikáció területén, az új kommunikációs rendszerek bevezetésével a távolságok áthidalásával jelentősen csökkent az időtényező. A gazdasági fejlődés terén rendkívül fontos, hogy megváltozott a munkaerőhelyzet. A munkavállalóknak választási alternatívái lettek munkájának földrajzi helyét, körülményeit és bérezését szempontul véve. Munkaerő szempontjából másik fontos és említendő változás a szakmai professzionizmus megjelenése. Ezek mellett jelentős változást gyakorolt a gazdasági környezetre is. Piacméreteinek kibővülése (nemzetközivé válása) másfajta munkaszervezést igényel. Termékek élettartamának lecsökkenése a piac állandó figyelését, változásaihoz való gyors alkalmazkodást eredményezte, mint a versenyelőny megszerzésének és megtartásának lehetőségét. A hatékony tevékenység növelése, termelés és vezetés kapcsolatának szélesebbé válása, a több csoporthoz, struktúrához való tartozás, valamint a változó munkajelleg új helyzetet teremtenek a gazdaság területén változási igények sorozatát vonva maguk után.

44

Szervezeti szintű változások

A szervezeti szintű változások érinthetik a  a szervezeti feladatokat,  a szervezeti struktúrát,  a szervezetet, mint rendszert.

Mindezek össze is kapcsolódhatnak, ám ez nem jelenti azt, hogy a változások mindhárom területet azonos mértékben érintik. A változások néha viharos gyorsasággal mennek végbe. Különbséget kell tenni, azonban a váratlan és a szervezet tagjai által tervezett változások között. A tervszerű szervezeti változások a szervezet tagjai részéről az a szándékot reprezentálják, hogy az eredmény, a szervezet alkalmazkodóképességének és a szervezeten belüli egyének viselkedésének változása. (BÁBOSIK, FARKAS, KAROLINY, LÁSZLÓ, ELBERT, POÓR, 1997) Mindemellett minden szervezetre jellemző bizonyos fokon a stabilizációra való törekvés és az inercia (megszokott struktúrához, magatartáshoz való erős kötődés). A vezetés az elért eredmény megtartására törekszik, ami mint stabilizáló mechanizmus, szándékon kívül akadályozza a változást. A szervezet és környezetének illeszkedését, adaptációs módszerét, a bekövetkező változások eredményeit, a szervezet vezetőinek tudatos döntése határozza meg. Ezek alapján az alábbi vezetői választásokat különböztetjük meg:  reaktív (alkalmazkodó, passzív)  preaktív (a környezeti változások elébe menő)  proaktív (a környezeti feltételek megváltoztatására törekvő) Szervezeti változásnak tekinthető minden átalakulás, amely a szervezetek lényeges jellemzőiben következnek be. Irányított szervezeti változásnak, szervezeti változásnak nevezzük azon változásokat, amelyek a szervezeti vezetők tudatos döntése következményeképpen, általuk figyelemmel kísérve mennek végbe. Ezen szempont alapján az irányított szervezeti változások a következőkkel jellemezhetők:  a szervezet jellemzői közül legalább az egyik megváltozik  a változás meghalad egy bizonyos konkrét meghatározható nagyságrendet,  a változás irányát és menetét a szervezet vezetése tudatosan irányítja, vagy befolyásolja. 45

Az irányított szervezeti változások folyamán a szervezet jellemzői közül több is megváltozik. Az esetek többségében azonban a szervezet jellemzők változásának nem lehet mindig egzakt módon meghatározni, de bizonyos küszöb értéket el kell érniük. A harmadik jellemző valójában önmagától érthető, mivel a vezetés támogatásának hiánya esetén a változás csak illúzió lehet. (BAKACSI, BALATON, DOBÁK, MÁRIÁS, 1991.) A szervezetekben lezajló változtatások lehetnek radikálisak, valamint inkrementálisak (lépésről lépésre történők). Radikális változások mindig a szervezet túlélésének biztosítása érdekében következnek be, erős kényszer hatása alatt. Ez annak érdekében történik, hogy a szervezet a megszerzett pozícióját megtarthassa. Azonban a legerősebb ellenállás is a radikális változások bevezetésekor adódik, mivel nagyon nagy az erő, mely a szervezeti status-quo fenntartása érdekében működik. A változtatási stratégia megválasztásánál a menedzsment feladata eldönteni, hogy melyik alternatívát választja. A gyors (radikális) változást eredményező stratégiához pontos terv szükséges, mérsékelt részvétel mellett a célja az ellenállás lehengerlése. A lassú (inkrementális) változás az előbbivel szemben induláskor nem igényel pontos tervet, azonban kiterjedt részvétel és mérsékelt ellenállás mellett történik. Valójában a következő ábra a két végpont jellemzőit hasonlítja össze, de a változások a két pont kontinuumán mennek végbe. (BAKACSI, 1996) Az inkrementális és radikális változások összehasonlítása Inkrementális változás

Szempontok

Radikális változás

Egy vagy néhány szervezeti jellemző vonások A megváltozott szervezeti jellemzők kismértékű módosítása Adott szervezeti egységre korlátozódó változások A szervezet egy vagy néhány hierarchikus szintjét érintő változás Lépésről lépésre bekövetkező, kevésbé látványos változások Viszonylag lassan bekövetkező változások A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének továbbfejlesztése

A változás terjedelme

Számos vagy az összes lényeges szervezeti jellemző változik A szervezeti jellemzők nagymértékű változása A szervezetek egészét érintő változások A szervezet minden hierarchikus szintjén ható változások

Az alsóbb szintű vezetők vagy a felső vezetés irányítja

A változás irányítása

A változás mértéke A változás hatóköre A változás szintje

A változás módja A változás sebessége A változás alapvető cél

46

Nagyobb, látványos „ugrások” Révén bekövetkező változások A változások viszonylag gyorsan következnek be A szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok új konfigurációjának létrehozása A felső vezetés irányítja

Watzlawick és munkatársai szerint a szervezeti változás irányítása egy probléma-megoldási folyamat, amelynek négy szakasza különíthető el: o Első lépés a probléma megfogalmazása, világos konkrét fogalmak segítségével. o Második lépés az eddigi megoldáskísérletek vizsgálata, azaz annak kiderítése, hogy milyen megoldási kísérletek voltak eddig eredményesek, vagy eredménytelenek. o Harmadik lépés az elérendő konkrét változás világos, pontos megfogalmazása. Ez egy jól definiált, elérhető cél kijelölését jelenti. o Negyedik lépés egy olyan tervnek a megfogalmazása és életbe lépétetése, amellyel a kívánt változás létrehozható, elérhető. Ehhez a lépéshez az előző három szükséges előfeltétel. Maga a változás folyamata ebben a lépésben megy végbe. (WATZLAWICK, WEAKLAND, FISCH, 1990) A változás egy átmeneti állapot a jelen és a kívánt állapot között. A változás oly mértékben tekinthető sikeresnek, amilyen mértékben teljesülni tudnak a Nadler által leírtak, mint a változás sikerének kritériumai. Ezek a következők: 1. 2. 3. 4.

A szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánatos állapotba. A szervezeti működés az új állapotban megfelel a tervezettnek. Az átmenet a szervezet egészének túlzott ráfordítása nélkül ment végbe. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordítása nélkül ment végbe.

A „ráfordítások” tág értelmében értendőek (pl: többletmunka, konfliktusok stb.) Az első két kritérium így az eredményességre, a második kettő pedig a hatékonyságra utal. A harmadik és a negyedik kritérium között fontos különbség, hogy a szervezet szintjén sikeres változtatás az egyén szempontjából túlzottan nagy erőfeszítést igényelt, akkor ők a változtatás ellenzőivé válhatnak. (PATAKI, 1999)

47

A változás környezete A változtatási folyamatok tervezésénél fontos szerepe van az adott környezetnek, amelyben a változás végbemegy. Ez az általános és a gazdasági környezet széleskörű figyelembevételét jelenti. Nagyon fontos eleme a változtatásnak, hogy a folyamatnak a környezethez igazodva kell végbemennie, nem pedig kiragadva abból. A környezetből kiemelt változások nem érhetik el a kívánt eredményt. Ennek elkerülése érdekében fontos szem előtt tartani a Nadler – Tushmann féle kongruencia modellt.

A szervezeti viselkedés kongruenciamodellje

Transzformációs folyamat Informális szervezet

input Környezet, erőforrások, előtörténet

stratégia

feladat

output

Formális szervezet i viszonyo k

egyén

visszacsatolás

A kongruencia modell az alábbi összetevőkből áll: Input Környezet: kormány, piacok, verseny, beszállítók Erőforrások: tőke, telephely, technológia, nem tárgyi javak, emberek Előtörténet: normák, értékeke, kulcsfontosságú döntések Stratégia: fő célok, részcélok, támogató stratégiák

48

Szervezeti csoportrészleg, egyéni

Transzformációs folyamat Informális szervezet: menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés, csoporton belüli és csoportközi kapcsolatok, kommunikációs és befolyásolási módok Feladat: készségek, tudás, bizonytalanság foka, munkával kapcsolatos és az elvégzendő munka Formális szervezeti viszonyok: szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok, módszerek, normák, mérések, fizikai környezet, HRM és ösztönzési rendszerek Egyén: tudás, jártasság, egyéni szükségletek és elvárások, preferenciák, háttérfaktorok Output Szervezeti: célelérés, erőforrás-hasznosítás, adaptációs készség Csoport/részleg: termelékenység, együttműködés, kommunikáció minősége Egyéni: teljesítmény, társas viselkedés, érzelmi válaszok. Az ábra jól szemlélteti a modell összetevőinek összekapcsolódását. A szervezet hatékonyságának meghatározója a fő összetevők közötti kongruencia, összhang. Kiemelten fontos ez a középpontban levő transzformációs folyamat esetében. Az összhang megteremtése – a bonyolult kölcsönkapcsolatokat is figyelembe véve – nagyon sok megoldandó kérdést vet fel. Egyén - Szervezet: A szervezeti viszonyok milyen mértékben felelnek meg az egyén szükségleteinek? Torzításmentes-e az egyének által érzékelt szervezeti struktúra? Az egyéni és szervezeti célok konvergálnak-e? Egyén – Feladat: Az egyének szükségleteinek mennyire felelnek meg a feladatok? Az egyének rendelkeznek-e a feladatokban megkövetelt jártassággal, képességekkel? Egyén – Informális szervezet: Mennyire felel meg az informális szervezet az egyéni szükségleteknek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat? Feladat – Szervezet: Adekvátak-e a szervezeti viszonyok és kielégítik-e a feladat által támasztott követelményeket? Megfelelnek-e a szervezeti viszonyok által motivált viselkedések a feladatok követelményeinek? Feladat – Informális szervezet: Az informális struktúra előmozdítja-e a feladatok teljesítését? Akadályozza, vagy segíti a feladatok követelményeinek kielégítését?

49

Szervezet – Informális szervezet: A két szervezet céljai, struktúrái konzisztensek-e? A változások menedzselésekor, az új feladatokra történő átállás területén a következő kritikus tényezőkkel kell számolnunk: Az egyén szempontjából: sokrétű szaktudás, problémamegoldó- és csapatépítő készség. Formális szervezeti viszonyok terén: kapcsolati mechanizmusok, kockázatvállalási módozatok, ösztönzők, közös kiértékelés, a munka-rotáció megoldása, oktatás. Informális szervezet szempontjából: kulcsfontosságú értékek, normák, kommunikációs hálózatok, kritikus szerepek, konfliktus feloldásának módja, lehetőségei, problémamegoldó folyamatok.

A változás szakaszai A változás három nagyobb szakaszra osztható fel: 1. Részletes szervezeti elemzés, az adott helyzet feltárása, probléma és a problémához vezető okok meghatározásával (probléma jelentőse, megoldásának sürgőssége az újabb problémák elkerülése érdekében, valamint a változás meghatározása). Ezen csoportban tartoznak a motiváció, csoportvezetés, hatalom kérdésköreinek szervezetpszichológiai alapon történő tisztázása. 2. Részletesen kell elemezni a változások megvalósításához szükséges tényezőket. A változással szembenállók azonosítása és az ellenállás mértékének elővételezése, valamint a lényeges, szükséges információhordozók felkutatása. 3. Az előző két szakaszra alapozva változási stratégia és taktika kidolgozása, valamint a folyamat részletes akciótervének elkészítése, kitérve a „Mit kell tenni?” „Ki hajtja végre?” „Milyen sorrendben?” „Milyen határidőkkel?” kérdésekre. A változási folyamatban ezek a lépések előre nem látott események bekövetkezésével ismétlődhetnek. Ezért egyik lépésből sem hiányozhat az értékelés, mint visszacsatolás eleme. A változási folyamatok szakaszolásának alapját a Kurt Lewin által végzett csoportvizsgálatok képezik. Ezen kutatások alapján a meghozott döntés megvalósítása folyamán a következő három egymást követő lépés szükséges a tervezett változás sikeres megvalósításához:

50

1. A felengedés fázisban a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeinek megteremtése történik. 2. A mozgatás fázisában a szükséges változás létrejöttének előmozdítása történik. 3. A megszilárdítás fázisában a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről való gondoskodás történik. A három fázis legfontosabb teendői Webber szerint: 1. Felengedés fázisában megszüntetjük a régifajta attitűd és viselkedés támogatását, többször kommunikálunk az új (bevezetendő) értékekről, elhatárolódunk a régi értékektől, minimalizálni törekszünk a változást fenyegető motivációs tényezőket, és maximalizálni törekszünk a változás irányába ható motivációs tényezőket. 2. Mozgatás fázisában a döntés bevezetőinek személyes példamutatása szükséges a változáshoz való hozzáállásból és a kívánt viselkedésből, úgy, hogy a kívánatos viselkedés és hozzáállás megtanulását elősegítse. 3. Megszilárdítás fázisában az újfajta hozzáállás és viselkedés folyamatos megerősítése történik, a szervezet tagjai részéről, a visszahúzóktól való elhatárolódással és a tolerálható kritika támogatásával. Súlyos hibához, a változás teljes sikertelenségéhez vezethet a lépések lehanyagolása, előkészítetlen bevezetése, majd a visszacsatolás elmulasztása. A fenti fázisok épp azt szolgálják, hogy a dolgok ne térhessenek vissza a változtatást megelőző fázisba, vagyis a valódi, másodfokú problémamegoldás bekövetkezhessen. A változások egy másik szakaszolásában hét különböző szakaszt különböztethetünk meg, melynek alapját a szervezet „kvázi-egyensúlyának” megbomlása szolgáltatja. Az egymásra épülő fázisok a következők: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A változás szükségességének felismerése A változást szolgáló célok meghatározása A változás szempontjából releváns változatok elemzése Az alkalmas változtatási stratégia kiválasztása A változás bevezetésének megtervezése Gyakorlati megvalósítás Értékelés és nyomon követés

51

Változásokkal szembeni ellenállás okai, leküzdési stratégiái A szervezeteket érintő változások az azokat körülvevő környezetben történnek. Az ellenállások sem emelhetőek ki a szervezetre ható környezetből, melyet már az előző fejezetben áttekintettünk. A szervezeti fejlődést döntően befolyásoló tényezőkről nincs egyetértés, de a környezet meghatározó elemként való definiálása nem vitatott. Bizonyos nézőpontból az adaptáció a fennmaradás feltétele is. Ezzel szemben egy másik álláspont szerint a szervezeti vezetők döntő felelősségét hangsúlyozza, a stratégiai döntések kialakításában és a szervezeti fejlődést meghatározó döntések meghozatalában. Azaz a külső és belső tényezők hatásai korlátozhatják, vagy elősegíthetik a változást. Ebben a megközelítésben kiemelten fontos a vezetők által választott stratégia. A változásmenedzsment alapproblémái Nadler szerint a következők: 1. A változással szembeni ellenállás 2. A szervezet irányítása az átmeneti időszakában 3. A változás érintett csoportok és egyének hatalma Ezen alapproblémáknak a menedzsment szempontjából a következménye a motiváció megteremtése, az átmenet menedzselésének megvalósítása és a hatalom politikai dinamikájának formálása. A fenti következményekhez Nadler konkrét lépések megtételét javasolja. A motiváció megteremtéséhez: - a jelenlegi állapottal való elégedetlenség felszínre hozása, azonosítása, - részvétel a változtatásban, - változást elősegítő viselkedés jutalmazása, - idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra, Az átmenet menedzselésének teendői: - világos jövőkép kialakítása és kommunikálása, - több eszköz, módszer használata, - átmenetre specializált szervezeti viszonyok kialakítása, - visszacsatolási mechanizmusok kialakítása, A hatalmi politika formálásának teendői: - kulcsfontosságú csoportok támogatása, - a vezetői viselkedés felhasználása a változást segítő energia termelésére, - energiatermelő szimbólumok és szóhasználat, - stabilitás beépítése. 52

Az emberek általában kerülik a változásokat. Ez a fajta idegenkedés kifejezetten pszichológiai törvényszerűségekre, okokra vezethető vissza. A menedzserek feladata, mint az előbbiekben ezzel foglalkoztunk, a változásokkal szembeni ellenállások felismerése, felmérése, megfelelő módszerekkel való leküzdése. A szakirodalomban a szervezeti változtatás irányába tett erőfeszítésekkel szembeni ellenállások két csoportra oszthatók: 1. egyéni (individuális) eredetű okok 2. szervezeti eredetű okok Egyéni eredetű okok - Félelem az újtól, az ismeretlentől: alapvető emberi tulajdonságra utal, ami nyugtalanságot, szorongást okozhat a személyben. - Ragaszkodást a szokásokhoz: kialakult szokásrendszert nagyon nehéz felváltani egy újabbal, amit még nem tapasztaltak meg, ami még nem bizonyított. - Függőség másoktól: a kialakult hierarchia nagyon szoros köteléket is jelent, valamint igénylik is az egyének az ilyen kapcsolat létezését. - Félreértés és bizalomhiány: nem biztos, hogy megértették az egyének a célokat és a követelményeket, ezek téves információkhoz, pletykához, félreértésekhez vezethetnek. - Gazdasági jellegű okok: bérekre, fizetésekre visszavezethető okok. A változások általában teljesítmény-követelmények megnövekedésével, motivációs rendszer megváltoztatásával járnak. - Különböző értékelés: a változtatást vezető menedzser gyakori téves elképzelése, hogy minden információ birtokában vannak, azonban az eltérő csoportok eltérő véleményre juthatnak. A változásokhoz való viszony fázisai jól szemléltethetőek: 1. fázis: Bénultság – képtelenség a tervezésre, cselekvésre, gondolkodásra. Kezdeti fázis és a változtatás céljára és okára vonatkozó ismerethiányból adódik. 2. fázis: Tagadás – aktív fázis, melyben a változtatás tagadásával kisebbíteni próbáljuk annak fontosságát. Tartalmaz az egyén számára erőgyűjtési szakaszt is, amikor időlegesen visszavonul az egyén. Krízishelyzetekben különösen fontos szerepe van. 3. fázis: Depresszió –Ezen fázisban a legerősebb a változás okozta stressz, mert a változás visszafordíthatatlanságával szembesülünk. 4. fázis: Elfogadás – Tisztul a változás okozta válság, már jövőirányultságot jelent, nem a múlthoz való kötődést.

53

5. fázis: Kipróbálás – Aktív fázis, amikor a változás okozta új viselkedési formákat, módszereket próbáljuk ki. Veszélyhelyzetet rejt, mivel újabb konfliktusokat szülhet. 6. fázis: Tudatosság – Változással való azonosulás, a változási folyamatban, annak irányába szervezett részvétel. 7. fázis: Beépítés – Valójában egyrészt magunk épülünk be a változtatás által létrehozott új rendszerbe, másrészt interiorizáljuk a változások által generált viselkedési módokat.

A változáshoz való viszony tipikus megjelenései a változás fázisaiban

7

6 2

3

5 1 4

idő

Szervezeti eredetű okok  A befolyás és a hatalmi pozíció fenyegetettsége a változás által: a kialakult hatalmi és befolyásolási szintek megváltoztatása ellen a szervezet tagjai tiltakozni fognak.  A szervezeti struktúra: a változtatás megváltoztatja a statikus, mechanikus szervezeti formák status quo-ját és az ebben ellenérdekeltek részéről ellenállás várható.  Erőforráskorlátok: általában a szervezet nem rendelkezik elegendő erőforrással a változásban érintett szervezeti egységek igényeinek

54

kielégítéséhez, ezért verseny indul az erőforrásokért és az alulmaradók ellenzőkké válhatnak.  Korábbi befektetések hatásai: ezek az újabb változtatások gátjaival válhatnak, bizonyos emberi tényező is lehet (új kihívások irányába ellenszenv).  Szervezeten belüli megállapodások, egyezségek: lehetnek formálisak, illetve informálisak (azonos szintű partnerrel kötött koalíciók valamilyen cél érdekében). A koalíciók mögött mindig valamilyen érdek húzódik meg a változások megvalósítása ellen. A felvázolt és bemutatott személyi és szervezeti eredetű tényezők jelenlétét természetesnek kell venni. A felismerés és az azonosítás a menedzsment feladata. Később eredményes küzdelmi stratégiák alkalmazása, kijelölése is az ő feladatkörük lesz. Az alábbi táblázat összefoglaló áttekintést ad a változással szembeni ellenállás leküzdési stratégiáiról. A változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló módszerek (stratégiák) Módszer Képzés és kommunikáció

Részvétel és bevonás

Segítségnyújtás, támogatás Tárgyalás és megegyezés

Manipuláció és kooptáció

Mikor leginkább

használják

Előnyök

Információhiány, pontatlan információk vagy elemzés

Ha egyszer sikerül meggyőzni az embereket, segítenek a változás bevezetésében Amikor a kezdeményezőknek A résztvevő emberek Nincs elegendő információjuk elkötelezettek a változás a változás megtervezéséhez és ügyének. Minden mások elegendő hatalommal információt, amely rendelkeznek az ellenálláshoz rendelkezésükre áll felhasználnak a folyamat megtervezéséhez Amikor az emberek nehezen Ez a módszer a Alkalmazkodnak az új leghatékonyabb az szituációhoz alkalmazkodási problémák megoldására Amikor egy olyan egyént Néha a legkönnyebb vagy csoportot érint módszer, a nagymértékű hátrányosan a változás, amely ellenállás elkerülése jelentékeny erőt képvisel a változással szemben Amikor más módszerek nem Viszonylag olcsó és gyors használható vagy túl módszer a változással drágák szembeni ellenállás leküzdése

55

Hátrányok Sok időbe kerül, ha nagy a változásban érintettek száma Sok időbe kerül, ha a résztvevők nem megfelelően tervezik meg a változást

Lehet időrabló, drága és ugyanakkor sikertelen Sok esetben drága lehet, ha egy idő után mindenki mindenről tárgyalni akar Ha az emberek érzik, hogy manipulálják őket, később problémákat okozhat

A módszerek alkalmazása többségében nem elszigetelten, hanem kombináltan javasolt, csupán valamelyik stratégia előtérbe helyezéséről beszélhetünk a módszer előnyeinek és hátrányainak megfelelő mérlegelése alapján.

ERŐTÉR-ANALIZIS A változtatási folyamat megvalósításának alapmodelljeként tekinthető a Kurt Lewin nevéhez fűződő erőtér-analizis, mely látványosan foglalja össze a változásban szerepet játszó tényezőket (erőket). A változás ebben az értelemben, egy pszichológiai erőtérben megy végbe, melyek segítik, illetve gátolják a változás történését. A változás sikerének feltétele, a segítő erők túlsúlya, mely a kiinduló állapotból való elmozduláshoz, a változtatási folyamat beindulásához vezet. Lewin szerint:  vannak hajtóerők (erősségek), melyek a változás segítik,  vannak fékezőerők (gyengeségek), melyek a változást gátolják,  a szervezet, mint rendszer a hajtó- és fékezőerők egyensúlyának meglétéig egyensúlyban van,  amikor a hajtóerők erősebbek lesznek, mint a fékezőerők, akkor beindul a változás,  a hajtó- és fékezőerők viszonya a menedzsment tudatos beavatkozásának eredményeképp változik (erősödnek a hajtóerők és/vagy gyengülnek a fékezőerők)

Erőtér analízis általános modellje A változás irányába mutató erők A technológiaváltás A tudásgyarapodás A munkaerő változása Az életminőség változása Gazdasági rendszerváltás Tulajdonosváltás

Egyensúly

A szervezet állapota

56

A változás ellen ható erők Egyéni eredetű okok: félelem az újtól ragaszkodás a szokásokhoz függőség másoktól gazdasági jellegű okok különböző értékelés. Szervezeti eredetű okok: a hatalmi pozíció fenyegetettsége, a szervezeti struktúra szervezeten belüli egyezségek erőforráskorlátok korábbi befektetés hatása

A hajtó és fékezőerők nem téveszthetők össze a változás előnyeivel és hátrányaival. Kiemelkedően jó változtatási kezdeményezések is kudarcot eredményezhetnek és elhibázott változások is véghez vihetők, ha nem veszik megfelelő módon figyelembe a hajtó- és fékezőerőket. A változtatási folyamatban az erők ezen két csoportját azonosítani szükséges és az erők viszonyát meg kell határozni. A változás folyamán jelentkező új fékező- illetve hajtóerők megbontják az addig fennálló egyensúlyt és vagy új ellenerők kapcsolódnak be a rendszerbe, vagy az addig ható erők intenzitása változik meg oly módon, hogy a fennálló egyensúly helyreálljon.

57

4. A SZERVEZETI KULTÚRA Az elmúlt években a metaforák egyre jelentősebb figyelmet kaptak a társadalomtudományokban általánosságban s a szervezetelemzés tekintetében különösen is. A metaforák alatt ebben az értelemben, mint a komplex jelenség értelmezésének és kifejezésének eszközét értjük. Azok a kategóriák, fogalmak tartoznak ide, amelyek lehetővé teszik, hogy beszéljünk és gondolkodjunk összetett és összefüggő problémakörökről. Így a szervezetpszichológia egyik sokat és sokféleképpen értelmezett terminusát, a szervezeti kultúrát is számos kutató metaforának tekinti. Mindazonáltal egyetértés mutatkozik abban, hogy használata hozzásegít a szervezeti történések és működések jobb megértéséhez, illetve a szervezete hatékonyabbá tételét célzó beavatkozásokhoz, a szervezetfejlesztéshez. Célok:  A szervezeti kultúra fogalmának tisztázása.  A szervezeti kultúra kialakulásának, és meghatározó jegyeinek bemutatása.  A kultúratipológiák bemutatása.  A szervezeti kultúratípusok azonosításához szükséges szervezeti jellemzők bemutatása.

58

A szervezeti kultúra definíciója, tartalma A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott előfeltevések, értékek, hiedelmek rendszere, amelyet a szervezet tagjai érvényesnek fogadnak el és követik, mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. Segítségével határozzák meg a szervezet tagjai önmagukat és környezetüket. A szervezeti kultúra kialakulását három tényező határozza meg. Külső hatások, mint pl. a természeti környezet, a történelmi események lényegesen befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait, hiedelmeit, s a szervezeteknek nincs lehetőségük ezeket a hatásokat befolyásolni. A társadalom értékrendje, amely a társadalom tagjai által széles körben osztott általános filozófiai felfogások, az egyéni szabadság fontossága, a jóra és rosszra vonatkozó erkölcsi felfogások. Szervezet-specifikus tényezők. Ilyen tényező például a szervezetre jellemző domináns technológia, amely hatással van arra, milyen struktúrát alakít ki a szervezet, és milyen érintkezési pontok és függési viszonyok lehetségesek a szervezeti tagok között. Emellett a szervezet tagjainak kiválasztását is meghatározza. Jelentős tényező a szervezet történelme, azok a hatások, amelyek folyamatosan érik a szervezetet és formálják a szervezetben stabilizálódó, meghonosodó gondolkodásmódot. A szervezeti kultúra társas tanulási folyamat eredményeként alakul ki. A folyamat a szervezet megalapításakor veszi kezdetét, amikor a szervezeti tagoknak a fennmaradás és a sikeres fejlődés érdekében cselekvési mintákat kell kialakítaniuk, amellyel sikerrel tudják kezelni a külső és belső kihívásokat és problémahelyzeteket. A sikeres megoldásmódok beépülnek a szervezet tagjainak előfeltevései, hiedelmei közé, rutinokká vállnak és kialakítják a problémák megoldásának követendő mintáit, szabályszerűségeit. A sikeres magatartást a tapasztalaton túl az alapító tagok viselkedésmódjai, hiedelmei és alapvető értékválasztásai is döntően befolyásolják, ezeket ellenállás nélkül tudják a szervezeti értékrendszerbe beépíteni, mintát adva a szervezeti tagok számára. A kialakuló értékrend megszilárdul és meghatározza a szervezet magatartásmintáit. A szabályszerűségeket, elvárt és elfogadott viselkedésmódokat a szervezet új tagjai szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el. A vezetőknek kiemelkedő szerepe van a szervezeti kultúra fenntartásában és megerősítésében, viselkedésük modellértékű az alapvető értékek tekintetében a szervezet tagjai felé. 59

Minden szervezetnek egyedi, csak rá jellemző szervezeti kultúrája van. Lehetnek alapvető hasonlóságok a különböző szervezetek között, teljes mértékben azonban nem lehetnek azonosak, mivel a szervezeti kultúra kialakulása során a különböző befolyásoló tényezők bonyolult, összetett kölcsönhatásban befolyásolják a folyamatot. Schein szervezeti kultúra felfogása Schein megfogalmazásában „Kultúrája csak viszonylag független, hosszabb időn át létező társadalmi egységeknek lehet. A kultúra kialakításához ugyanis elkerülhetetlenül szükség van arra, hogy a szóban forgó egység nagyon sok közös tapasztalatot szerezzen, hiszen közös kultúra csak közös tanulási folyamat eredményeként alakulhat ki.” Schein a kultúra három rétegét különbözteti meg: A kultúra látható jelei közé tartoznak az anyagi folyamatok termékei, a technológia, az építészet, de olyan társadalmi képződmények is, mint a nyelv, a művészet, az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszerek, mint például a nemek szerepe, a státusszintek, az életkor szerepe és tisztelete. A szervezeti kultúra ilyen megragadható jellemzői közé tartoznak a szervezetben rendszeresen ismétlődő ceremóniák, szertartások, a szervezeten belül terjedő történetek, sztorik, a használt nyelvezet, szakzsargon, a látható viselkedésminták, a szervezet szimbólumai, az öltözködés és a munkahely külső kinézete. Ezek a jelenségek a felszínen mutatkoznak meg és egy külső szemlélő számára nem adnak magyarázatot az adott kultúra lényegének megismeréséhez, a mélyebb összefüggések feltárásához. Nagyon lényegesek azonban ezek a megragadható jellemzők, hiszen a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a kultúrát, megfigyeléseik alapján alakítják ki viselkedésmintáikat. Értékek, ideológiák szintje. Az erkölcs és etika kereteiben megjelenő fogalmak tartoznak ide, mint az eszmék, a célok, a célok elérésének a módja, a hősiesség, az erények, a bűnök és vétkek. Ez a szint határozza meg a célok elérésének a módját, meghatározza, hogy adott társadalomban, csoportban mi számít erénynek és mi az, ami elítélendő. Ezen értékek elsajátítása már gyermekkorban megkezdődik és folyamatosan történik, ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös. A kultúra mélyrétegei. A kultúra legmélyebb szintje az alapvető előfeltevéseket, premisszákat rejti magában. Ezen a szinten olyan ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megismerni, megérteni. Ilyen alapkérdések az emberi természetről, az ember és a természet viszonyáról, az ember és ember közti viszonyról vallott felfogás. Ezeknek a rejtett 60

előfeltevéseknek nagyon gyakran nem is vagyunk tudatában, annyira kézenfekvő számunkra, hogy tényként, adottságként fogadjuk el őket. Ezekben a mélyen lévő felfogásokban, előfeltevésekben gyökerezik az adott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait. Szervezeti kultúra-tipológiák A szervezeti kultúra vizsgálatával foglalkozó kutatók különböző kultúra – osztályozási rendszereket alakítottak ki. Ezek közül a szervezeti kultúra tipológiák közül a leglényegesebbek: Handy, Quinn szervezeti kultúra modellje, a nemzetközi összehasonlító vizsgálatokra épülő Hofstede által kialakított tipológia. Handy típustana Handy értelmezésében a vállalati kultúra a szervezetbe mélyen beágyazódó hitek és meggyőződések rendszere, amelyek mentén választ kaphatunk arra, milyen módon szervezzük a munkát, hogyan gyakoroljuk a hatalmat, hogyan jutalmazzunk, mennyi engedelmesség és kezdeményezés ideális a beosztottaktól stb. Handy a vállalati kultúra négy fő típusát különíti el. Hatalomkultúra. Leginkább a kisméretű vállalkozó szervezetekre jellemző kultúra típus. A szervezet felépítése egy pókhálóhoz hasonlítható, ahol az erő és a hatalom egy pontban koncentrálódik. A vállalat sikere elsősorban a vállalat középpontjában lévő személy képességeitől függ. Kiemelt szerepet játszik ebben a kultúrában az empátia, a tolerancia. A megítélés eredménycentrikus, az egyén szerepe előbbre való a bizottságokénál. A döntések inkább a személyek befolyásolásával, a kevésbé formális eljárások útján születnek. Az erő típusú szervezeti kultúrával jellemezhető vállalatok gyorsan tudnak reagálni a környezeti változásokra, készek a kockázatvállalásra. A szervezet számára a növekedés jelenthet problémát. Grafikus megjelenítés:

61

Szerep kultúra. A szerep típusú szervezeti kultúra leginkább a racionális, hierarchikusan felépített bürokratikus szervezetekre jellemző. Struktúrája egy görög templomhoz hasonlítható. Pillérei a jól felkészült funkcionális egységek, amelyeket a legfelső vezetés köt össze és koordinál. A funkcionális egységek szabályozása hatásköri listák, eljárási és működési leírások útján történik. A pontosan körülhatárolt és definiált szerepek gyakran fontosabbak lehetnek, mint az egyének. A szerephez történik a megfelelő személy kiválasztása, többletteljesítményt nem várnak el, sőt nem is nézik jó szemmel. Az erő forrása a hierarchiában elfoglalt pozíció. Az ilyen szervezet stabil, lassan változó, vagy jól befolyásolható környezetben tud hatékonyan működni. Gyors és kiszámíthatatlan környezeti változásokra nem képes gyorsan és adekvátan reagálni. Grafikus megjelenítése:

Feladat kultúra. Az ilyen kultúra típus a mátrix-szervezetekre jellemző. A feladatokra orientál, ami hálós szerkezet kialakulását eredményezi. Fő törekvése a megfelelő ember kiválasztása a soron következő feladathoz. Központi eleme a kultúrának a team-munka, az eredménycentrikus értékelés. Fontos érték a szervezettel való azonosulás, amely az egyéni érdekek háttérbe szorítását kívánja meg. A befolyás alapja a szakértői tudás. Változékony környezet, nagyfokú piacérzékenység esetén lehet eredményes leginkább a feladat típusú szervezeti kultúra. A team-szervezést a forrás- és szakemberhiány nehezíti meg. Grafikus megjelenítése:

62

Személyiség kultúra. A kultúra központi kategóriája az egyéniség. A szervezet struktúrája is ennek megfelelően alakul ki, az egyéni célkitűzések megvalósítására tevődik a hangsúly. Az egyének szabadon társulnak elképzeléseik megvalósítása érdekében, amikhez a szükséges erőforrásokat a szervezet igyekszik előteremteni. A szervezetet egyéniségek laza társulásai alkotják. Az ilyen típusú szervezeti kultúrának csak abban az esetben van létjogosultsága, ha nincsenek meghatározott közös célok. Leginkább magasan képzett szakemberek hoznak létre ilyen típusú szervezeteket (pl. tanácsadó irodák, ügyvédi közösségek). Grafikus megjelenítése: * * * *

* * *

*

*

* * *

*

Lényeges kérdés, hogy az ember olyan típusú szervezeti kultúrával rendelkező vállalatnál tevékenykedjen, amely megfelelő a személysége számára, ahol tud azonosulni a szervezet céljaival. Kono szervezeti kultúra osztályozása Kono rendszerében a szervezeti kultúrát három elem határozza meg: - a szervezeten belül elfogadott közös értékek, - a szervezeti döntéshozatalban domináns gondolkodásmódok és attitűdök, - a szervezetnél általánosan érvényesülő viselkedésminták. Ebben a megközelítésben különösen a döntéshozatal kap nagy hangsúlyt, a jelenség egyszerűbben megfogható és mérhető, közvetlenül hozzájárul a szervezeti teljesítmény alakulásához és a szervezet tagjainak megelégedettségéhez. Nagyvállalatoknál végzett vizsgálataink tapasztalatai alapján ötféle szervezeti kultúra típust különít el. Pezsgő, élénk vállalati kultúra. Jelentős az innováció hangsúlya, a családias légkör, a közös értékrend és a világos célok. A belső kommunikáció zökkenőmentes, közvetlen kapcsolat van a vezetők és beosztottak között. Könnyen alakítanak ki új stratégiákat, amelyeknek a megvalósítása is eredményes Pezsgő kultúra a vezetők közvetítésével. Kiemelkedő a vezető határozott irányító szerepe, akitől az ötletek és az információk származnak. A vállalat 63

sikere túlnyomórészt egy emberen múlik, akinek éppen ezért lehetőség szerint nem szabad hibáznia. A beosztottak feltétlenül megbíznak az erős vezetőben. Bürokratikus vállalati kultúra. Hierarchikus struktúrával jellemezhető szervezetek, ahol a hatalom a tekintélyelven alapul. Szabályokon nyugvó folyamat-centrikus kultúra, ahol a dolgozók kockázatvállalása csekély mértékű. Stagnáló kultúra. Jellemző a kialakult viselkedésminták, értékek, a tradíciók tisztelete. Az ilyen típusú szervezetek régebbi viselkedésmintákat követnek, befelé fordulók, nem érzékelik a környezeti változásokat és nem is reagálnak rájuk. Az innováció nem jut szerephez. Stagnáló kultúra a vezetők közvetítésével. Az autokratikus vezető határozott irányító szerepe érvényesül, akinek a hibás döntéseit is követni kell. Ebben a közegben kihal a beosztottak újító szándéka, kezdeményező készsége. Quinn Versengő Értékek Modellje Quinn modellje arra épül, hogy a „jó” szervezetről alkotott vélemények, nézetek, hitek kiindulópontja a különböző információ-feldolgozási módokban gyökerezik. Az információ értelmezésének négy fő módja van: racionális célmegközelítés, fejlődő vagy nyitott rendszerű megközelítés, megegyezésen alapuló „csapat” hozzáállás, hierarchikus vagy belső folyamat orientáció. A négyféle megközelítés egy koordinátarendszerben ábrázolható, amelynek vízszintes tengelye a szervezet figyelmének fókuszára vonatkozik, ami lehet külső vagy belső. A belső fókusz azt jelenti, hogy maga a szervezet a fontos, a szervezetben zajló folyamatok és az alkalmazottak, a külső fókusz esetén a szervezetnek a környezettel való kapcsolata van a középpontban. A függőleges tengely a rugalmasság- kontroll dimenzió, amely a szervezeti tagok viselkedésének kontrollálását, valamint az irányukba tanúsított belátás és tapintat mértékét jelzi. Rugalmasság

Támogató irányultság (Emberi erőforrások fejlesztése)

Innovatív irányultság (terjeszkedés, változás)

Belső fókusz

Külső fókusz

Szabályozó irányultság (konszolidácó, folyamatosság)

Célorientáltság ( a teljesítmény maximalizálása)

Kontroll 64

Támogató kultúra. Központi értéke az emberi erőforrás fejlesztése, az egyén elkötelezettsége a szervezet és a munkája iránt. Jellemzői a részvétel, az együttműködés, a kölcsönös bizalom, a jó csoportszellem, a csoportkohézió és az egyéni fejlődés lehetősége. A kommunikáció leginkább verbális és informális. A szervezet tagjait arra bátorítják, hogy fejezzék ki gondolataikat munkájukról és érzéseikről egymás iránt. Szabály-orientált kultúra. Az ilyen típusú szervezeti kultúrában hangsúlyozott az autoritás tisztelete, a munkamegosztás és a formalizáció. Központi értéke a stabilitás és az egyensúly, az erre épülő kommunikációs és döntési mechanizmusok. A szervezeti struktúra hierarchikus, a kommunikáció főként papíron zajlik. A hatalom alapja a formális tekintély. Kiemelt szerepet kap a munkafolyamatok elemzése, meghatározása, ellenőrzése. A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb. Célorientált kultúra. A célorientált szervezeti kultúrában a központi érték a termelékenység, hatékonyság, profit, ezt szolgálja racionális célkitűzés és tervezés. A vezető kiemelt szerepet játszik, ő határozza meg az alkalmazottal együttműködve, vagy akár nélküle az egyéni célokat. A vezetés a célok, valamint az azt elősegítő részcélok elérésére fordítja a figyelmet. Az információhozzáférés korlátozott, a kommunikáció feladathoz kötődik és többnyire verbális. Innováció-orientált kultúra. Központi értéke a növekedés és a környezeti erőforrások megszerzése. Jellemző az új információk utáni kutatás, a kockázatvállalás, a kreativitás, a verseny és a kísérletezés szabadsága, az előrelátás, a jövőbe tekintés. A kommunikáció informális és szerteágazó. A vezetés számára természetes, hogy a szervezet tagjai elkötelezettek munkájuk és a szervezet céljainak megvalósítása iránt, így nincs felülről jövő ellenőrzés. Fontos szerepet kap a dolgozók folyamatos fejlesztése és képzése. A Versengő Értékek Modelljének megközelítése szerint mindezek az értékek megtalálhatók egy szervezeten belül, annak ellenére, hogy ellentétesnek érzékelhetjük őket. A kulturális különbségek abból adódnak, hogy az egyes szervezetek milyen mértékben vallják magukénak az egyes értékeket.

Hofstede nemzeti kultúra modellje Hofstede kiindulópontja, hogy a nemzeti kultúra sajátosságai egyértelműen befolyásolják azt, hogy milyen kultúra alakul ki egy szervezeten belül. Ezt a feltételezést több mint 40 országra kiterjedő empirikus vizsgálat eredményeivel igazolta. Vizsgálatai alapján négy olyan dimenziót mutatott ki, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban lévő különbségek megragadhatóak, és azt feltételezte, hogy ezek meghatározó módon befolyásolják a szervezeti kultúrát. 65

1. Hatalmi távolság index (HTI): Arról ad információt, hogy az adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, milyen a hatalom gyakorlásának elfogadott módja, milyen mértékű engedelmességet követelnek meg a beosztottaktól. 2. Bizonytalanságkerülés index (BKI): Megmutatja a szabályokhoz való ragaszkodás mértékét, az érzékelt stressz nagyságát, a munkaerő fluktuációját. Informál arról, hogy adott társadalomban a szervezetek alkalmazottai milyen mértékben fogadják el a bizonytalanságot. 3. Individualizmus – kollektivizmus: Ez a dimenzió arra a kérdésre ad választ, hogy egy nemzet kultúrájában az individualizmus, az egyén középpontba állítása vagy a közösség, a kollektív munka és a kollektív felelősség az elsődleges. 4. Férfias – nőies értékek: A nemzeti kultúrának azt a sajátosságát írja le, hogy milyen mértékben dominálnak „férfias” értékek, mint az ambíció, a nagyobb teljesítményre törekvés, vagy a „nőies” értékek, mint az emberi kapcsolatok szerepe, a minőség, a gondoskodás. Hofstede különösen nagy szerepet tulajdonít a hatalmi távolság mértékének és a bizonytalanságkerülés mértékének abban, hogy egy adott országban milyen típusú szervezeti kultúrát részesítenek előnyben. A két legfontosabb dimenzió mentén négy szervezeti „ideáltípust” különít el: - a család típusú kultúrát, - a piac típusú kultúrát, - a piramis típusú kultúrát, - és a jól olajozott gépezet típusú kultúrát.

66

Magas HTI Család Paternalisztikus viszony Közvetlen kapcsolatok Kockázatvállalás PL. Dél_Kelet Ázsiai országok

Piramis Teljes bürokrácia Erőteljes vertikális tagozódás Kockázatkerülés Pl. Iszlám országok

Alacsony BKI

Magas BKI

Piac Alacsony vertikális tagozódás Autonómia Mellérendeltségi viszony Pl. Angolszász és Skandináv országok

Jól olajozott gépezet Munkafolyamatokra orientált bürokrácia Kevés személyi konfliktus Pl: Német nyelvterület országai, Finnország

Alacsony HTI

67

5. SZERVEZETFEJLESZTÉS (OD) A szervezetek alkalmazkodóképességét csak tervszerű szervezeti beavatkozások révén növelhetjük. Ez csak akkor lehet sikeres, ha beágyazódik egy átfogó szervezetfejlesztési folyamatba, amely – magatartástudományi megalapozottsággal – a szervezeti működés hatékonyságának növekedését a szervezeti viselkedés átalakítása révén igyekszik megvalósítani. Meg kell tehát ismerni ennek a folyamatnak a feltételeit, technikáit és a szakértők által kidolgozott menetét.     

Célok: A szervezetfejlesztés fogalmi meghatározása. A szervezetfejlesztési folyamat szükségszerű lépéseinek bemutatása. A szervezetfejlesztési folyamat feltételeinek számbavétele. A szervezetfejlesztési tanácsadás lehetséges módozatainak megismerése. A tréningek szerepe a szervezetfejlesztési folyamatban.

68

SZERVEZETFEJLESZTÉS (OD) Az OD fogalmi meghatározása A szervezetekről íródott elméleteknek, valamint a menedzsment gyakorlatában használt módszereknek új területe a szervezetfejlesztés (Organizational Development – OD). A szervezetfejlesztés történetét tekintve egyidős a szervezetpszichológia történetével, mivel alapjait a szervezetpszichológiai kutatások adták. Jelentős hatással voltak történetére a szociológiai, szociálpszichológiai kutatások tapasztalatai is. Mindezen tapasztalatokra jelentős, mérföldkőnek számító hatást gyakorolt Kurt Lewin munkássága, amely a csoportkutatásoknak új irányt adott a 40-es 50-es években. A szervezet- és vezetéstudományok fejlődésének tapasztalatai, valamint a viselkedéstudományok fejlődésének eredményei alapján került sor a szervezetek problémáinak megoldásaiban történő felhasználásra. Fogalmi meghatározásában is igen széles a skála, azonban – a később tárgyalásra kerülő – az úgynevezett „klasszikus” meghatározás Richard Beckhard nevéhez fűződik, 1957-ből. Közvetlen fejlődési forrásnak tekinthető a tréning módszereknek valamint az ún. akciókutatásoknak elterjedése, módszertana. Az akciókutatás a szervezetek fejlesztésére irányuló körfolyamat, amely a diagnózisalkotás, az akciótervezés és megvalósítás útján a kiértékelés és a tapasztalatok alapján való konkrét tanulás és elméletfejlesztés fázisaiból áll. A szervezetfejlesztés elméleti és gyakorlati erősödését, fejlődését az alábbi feltevések támogatják:  Az igazán hatékony szervezetekben az egyén és a szervezet is növekedni, fejlődni tud, ez a szervezet nevezhető egészséges szervezetnek.  Az OD a magas szervezeti minőség elérésének eszköze, a szervezeti tagoknak a növekedésbe, fejlődésbe vetett hite, vágya a szervezeti célok integrációja révén.  Az OD felelősségteljes, gondos, megbízható emberben gondolkodik, tiszteletben tartja az egyént, nem csupán erőforrásként számol velük.  Az OD célja a hatékony, egészséges szervezet kialakítása, amelyre a támogató, ösztönző légkör, a nyitottság, a bizalom és a hitelesség a jellemző.  Az egészséges szervezetet kiegyenlített, tiszta; áttekinthető hatalmi és ellenőrzési viszonyok jellemzik, amelyre kis mértékben szükséges csak támaszkodniuk a hatékony munkavégzéshez.  A nyílt kommunikáció elősegíti a problémák felszínre kerülését, megoldási stratégiák kidolgozását és a gyors döntéshozatalt.  Az egyéni érdekek figyelembevétele, a karrierépítés lehetőséget ad az egyéni képességek jobb kihasználására, növelve ezzel a dolgozók magasabb fokú szervezet iránti elkötelezettségét. 69

A szervezetfejlesztés tervezett lépések sorozatából álló folyamat, amely azt a törekvést jelenti, hogy a működő rendszer egészét szem előtt tartva kíván tervezett változtatást létrehozni. A szervezetfejlesztés gyűjtőkategória, amely a szervezet egészének fejlesztésére irányuló megközelítéseket tartalmazza. Ezeket olyan módon, hogy a változások pozitív irányban hassanak. Ami kiemelkedő, hogy a szervezetfejlesztés úgy igyekszik a magatartástudományi ismeretek felhasználásával elősegíteni a tervezett változásokat, hogy növekedjen a szervezet teljesítménye. Az OD meghatározható értékek közé szerveződik:  Az ember tisztelete (felelősséggel bíró ember)  Bizalom és támogatás (hitelesség és „légkör”)  Hatalom kiegyenlítődése (kis súly a hierarchiában)  Ütköztetés (problémák nyílt feltárása)  Részvétel (elkötelezettség növelés) Másik nézőpontból a szervezetfejlesztés mint módszer különösen alkalmas a szervezeti célok megvalósítási veszélyeztetettségének elhárítására, adaptációs kényszer kezelésére, valamint az „új” befogadására. A szervezetfejlesztési folyamat

1. Összeütközés a környezeti változásokkal, problémákkal, lehetőségekkel 2. A szervezetet érő hatások azonosítása

7. A változások értékelése és megerősítése

3. Képzés a szervezetet ért hatások megértésének biztosítására

6. Változási és fejlesztési tevékenységek

5. A változások pontos céljainak azonosítása

4. A változásban való érdekeltség biztosítása. A résztvevők (érintettek) szükségleteinek felismerése

70

Bennis szerint a szervezetfejlesztés nevelési stratégia, amelyet a szervezeti változás elősegítésére alkalmaznak. Ezek a stratégiák különbözhetnek egymástól. Azonban szerint a stratégiaválasztástól függetlenül az OD mindig értékekre, hozzáállásra, attitűdökre, kapcsolatokra, szervezeti atmoszférára, azaz „emberi változókra” koncentrál. A szervezetfejlesztés akkor válik fontossá, amikor az intézmények az életben maradásért küzdenek az állandó változások között. A szervezetfejlesztés felfogható az eredményes és hatékony működéshez szükséges szervezeti viselkedés fejlesztéseként is, amelyben a szervezetfejlesztés nem mint egyetlen módszer, hanem mint önálló viselkedéstudományi szakterületként értelmezendő. Ezen megközelítésben a szervezetfejlesztés tudatosan tervezett, átfogó, szisztematikus változtatási program, amely elsősorban a szervezeti kultúrát módosítja. Hatásaként a szervezet problémamegoldó, megújuló, alkalmazkodóképességének javítása várható. A szervezetfejlesztés, elsődlegesen pszichológusok és szociálpszichológusok által képviselt irányzat, amely abból indul ki, hogy az embereknek a szervezetekben tanúsított magatartását javarészt a társadalmi normák, szükségleteik, szerepelvárásaik, feladathoz és közösséghez való tartozásuk határozzák meg. A szervezetet ebben az esetben a tagok interakciós mozgásterének tekintik a szervezetfejlesztési szakemberek. A szervezetfejlesztési akciónak a célja az a szándék, hogy a rendszer tagjait képessé tegyék a feladataik és a szervezet és környékének változásából adódó gyorsabb, hatékonyabb problémamegoldásra. A szervezetek egymással kölcsönös viszonyban álló részegységek hálózatának is tekinthetők. Ezen rendszerben az egyes egységek közti kapcsolatot az együttműködés és az egymással való verseny sajátos keverékével is jellemezhetjük. Ebben a rendszerben az egyének önálló érdekekkel rendelkező, de kölcsönös egymástól való függésben lévő individumok. Ezek alapján a szervezeti kapcsolatok négy alaptípusa különíthető el: Instrumentális kapcsolatok: Itt az ember termelőerőként való megjelenését értjük, abban az értelemben, hogy szükség van a munkájára. Konkrétan ezek a kapcsolatok a munkamegosztással, valamint ennek koordinációjával függnek össze. Magukba foglalják a kommunikációt, szervezeti struktúrát, problémamegoldási és döntéshozatali módokat, koordinációs rendszereket és a szervezet technikai jellemzőit. Szocioemocionális kapcsolatok: A szervezetben dolgozó emberek közötti érzelmi kötelékeket jelenti, amelyek szimpátiában, illetve antipátiában 71

megnyilvánuló személyes kapcsolatok és pozitív vagy negatív töltésű azonosságtudaton és az együvé tartozás érzésén alapuló csoport vagy szervezetorientációk. (csoportlojalitás, csoportarculat, nyelvezet, szimbólum) Hatalmi és függőségi kapcsolatok: A szervezeti viselkedés befolyásolásának módja. Az emberek saját kompetenciájuk növelése érdekében illetve pozíciójuk növelése, megőrzése érdekében tett erőfeszítéseik. A hatalmi kapcsolatok kezelése rendkívüli óvatosságot igényel. Nevezhető „politikai/hatalmi játszmának” is ez a kezelési stratégia. Ezen kapcsolatok megismerése a szervezetben igen sok problémába ütközhet, de feltárásuk a szervezeti magatartásformák meghatározásához elengedhetetlen. Tárgyalási kapcsolatok. A szervezetben „korlátozottan rendelkezésre álló erőforrások” különböző fajtáinak elosztásának módjait jelenti. Az erőforrások feletti döntéshozatali mechanizmus vizsgálata. A kapcsolatok mindegyikéhez különböző viselkedésformák és problémák tartoznak, ami a beavatkozások kapcsolatfüggőségére utal. Manstenbroek a hatalmi és függőségi kapcsolatokat tekintette alapnak, amelyre ráépül a három másik típus, figyelembe véve azt, hogy ez a három befolyást gyakorol az alapra. Ezt nevezte a kapcsolatok jellegének „egy a háromhoz” modelljének.

A kapcsolatok jellegének „egy a háromhoz” modellje

Hatalmi és függőségi jelleg

Instrumentális jelleg Tárgyalási jelleg Szocioemocionális jelleg

A leírt kapcsolatrendszerből fakadóan jönnek létre a konfliktusok, és az teszik szükségessé a konfliktus-menedzsment működését, amely egyfajta szervezetfejlesztési módszer. Azaz a szervezetben felmerülő problémák megoldását kívánja a szervezetfejlesztés nyújtani. Jellegzetes módszer még a szervezeti intervenció, amely irányulhat: - szervezetfejlesztéssel kapcsolatos kérdésekre, - válságmenedzselési technikákra, - valamint a szervezeti sikerekkel kapcsolatos szervezeti és vezetési eljárások kidolgozására. 72

A módszertani alapelv szemléleti alapja: a szervezetben dolgozók együttműködését és közös problémamegoldását segíteni egymás kölcsönös hatékonyságának erősítésével. A szervezetfejlesztés – French és Bell szerint – az alábbi jellemzőkkel rendelkezik:  a felső vezetés által támogatott hosszú távú erőfeszítés  a szervezet problémamegoldó képességének és  megújulási folyamatainak javítása, különösen  a szervezeti kultúra hatékonyabb és  együttműködésben megvalósuló diagnózisa által  sajátos hangsúllyal a formális és időleges teamek és a csoportok közötti kultúrára  tanácsadó-szakértői segítséggel és  az alkalmazott magatartástudományok elméletének és technológiájának az akciókutatást magába foglaló felhasználásával A szervezetfejlesztés klasszikusának számító Richard Beckhard definíciója szerint a szervezetfejlesztés:  tervszerű,  a szervezet egészére kiterjedő,  felülről szervezett törekvés, amely  a szervezet hatékonyságának és életképességének növekedését célozza  a szervezeti folyamatokba való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával. A definícióból látható, hogy egyre nagyobb súlyt kap a szervezeti kultúra befolyásolása. A szervezetfejlesztési eljárások központjában  az egyén  a csoport  az egész szervezet  a vezetés áll. A négy kategória közös eleme, hogy az embereken vezet az út a szervezet problémamegoldó megújuló képességének javításához azon tényezők befolyásolásával, amelyek aktuálisan szükségesnek látszanak.

A szervezetfejlesztési folyamat jellemzői, feltételei A szervezetfejlesztési folyamat Beckhard szerint akkor lehet sikeres, ha  az egész rendszert átfogó tervszerű program, 73

 a program a felső vezetés által ismert és elkötelezettnek érzi magát a megvalósításra,  a szervezet küldetéséhez kapcsolódik,  hosszú távú törekvés,  cselekvésorientált tevékenység,  középpontban az attitűdök, valamint magatartások megváltoztatása áll,  a tapasztalati tanulás valamilyen formáján alapul,  elsődleges csoportokat érintenek. A French és Bell által megfogalmazott definícióhoz is kapcsolódnak eredményességi kritériumok. Ezek az optimális eredményesség elvárását követik:  A szervezeti problémák kulcsemberek által történő felismerése, és a magatartástudományok szerepének felismerése ezen problémák megoldásában.  Külső magatartástudományi szakértő megbízása.  A munka kezdetétől fogva a felső vezetés involvációja, támogatása.  Érintett munkacsoport vezetők aktív involvációja.  Akciókutatási folyamat műveleti szintű kidolgozása.  Gátló tényezők csökkentését lehetővé tevő eredmények felmutatása.  Szervezetfejlesztési elveket, filozófiát elfogadó nyitott és változást valló filozófia.  A szervezetfejlesztés és a korábbi hatékony menedzsment-eljárások közötti összefüggés felismerése.  A személyzeti és emberi erőforrással foglalkozó szakemberek involvációja és a munka összhangba hozása a személyzeti politikával és gyakorlattal.  A belső szervezetfejlesztési erőforrások és az azokat felszínre hozó képességek fejlesztése.  A szervezetfejlesztési folyamatok hatékony menedzselése és a változások stabilizálása.  A megváltozott folyamatok figyelemmel kísérése és az eredmény mérése.

Szervezetfejlesztési tanácsadás A szervezetfejlesztés tanácsadók – szervezetfejlesztők, specialisták, trénerek – segítségével avatkozik a szervezet belső magatartási folyamataiba. Leggyakoribb külső tanácsadó alkalmazása, aki az adott program idejére kapcsolódik a szervezethez. Fontos előnye, hogy független a szervezet hatalmi viszonyaitól, előítéleteitől, hiedelemrendszerétől, így a pártatlan szemléletmód segítheti a változtatási folyamatot. Hátránya, hogy a szervezet kívülállónak tekinti és bizalmatlan a pártatlan problémaértékeléssel, sőt akár el is utasítja. 74

Nagyon fontos ezért a megfelelő rokonszenv kialakítása, jó kapcsolatra való törekvés az érintettekkel. Belső tanácsadó alkalmazásának előnye, hogy nekik alaposabb a tájékozottságuk, mélyebben ismerik a szervezet belső összefüggéseit, azonban óhatatlanul részeseivé is válhatnak a hatalmi viszonyoknak. A szervezetfejlesztési folyamat résztvevői nem mint a változási folyamat támogatójára, hanem mint szereplőre, játékosra, szélsőséges esetben „végrehajtóra” tekintenek. Végül számos példa van a két fenti megoldás előnyeit ötvöző külső-belső csoport alakítására is. A specialisták, szakértők, tanácsadók nem a hagyományos nevelői szerepet látják el, hanem közvetett módon segítik a fejlődést. A gyakorlási idő előrehaladtával a szervezetek egyre inkább öntanuló rendszerként működnek, így a tanácsadó segítsége fokozatosan csökken. Az egész tanácsadói folyamat befejezéséig elérhető, hogy a résztvevők önállóan birtokában legyenek a megtapasztalt és gyakorlással elsajátított együttműködési, probléma-feltárási és megoldási módszernek. A feladat végeztével és az idő múlásával kimutathatóvá válik, hogy a kiinduló állapothoz képest a szervezeti kultúra milyen koordináták mentén és milyen mértékben módosult.

Szervezetfejlesztés folyamata A szervezetfejlesztés különböző definíciói eltérő lépések megtételét írják le az intervenció folyamatában. Ezek közül Gazdag Miklós az alábbi lépéseket emelte ki: 1. Megbízási szakasz. A szervezeti működés problémáinak észlelésével, azok megjavítási szándékával kezdődik. Nagyon sok szervezetben együtt élnek az észlelt problémával, „megszokták őket”, mint a beteg a baját. Azonban lehetnek olyan kulcsemberek, akik számára ezek a problémák oly módon irritálóak, hogy eltökéltséget éreznek ezek megoldására. Beszélnek róla, szakértők után „néznek”, tárgyalnak ez ügyben, ajánlatokat szereznek be. Ezek alapján kiválasztják a szakértőt, és megbízást adnak a feladat elvégzésére. Különösen fontos, hogy kompetens és megbízható szakértő kezébe kerüljön a feladat elvégzése. 2. Információgyűjtés a szervezetről. A megbízást követően a szakértő(k) munkához látnak, körültekintő előzetes tájékozódást folytatva a szervezet alapvető működés-jellemzőiről. Első számú és más vezetők, kompetens szakemberek megkérdezése. Összekötő kijelölését kérik, aki jól ismeri a szervezetet, és jó emberi adottsággal rendelkezik. (Későbbiekben ez a személy válik az első számú munkatárssá.) Tájékozódás alapján 75

3.

   

körvonalazódik és megfogalmazódik, hogy a kiinduló szervezetfejlesztési problémát illetően melyik az a kör, kik azok a személyek, akiknek vezetői vagy szakmai ráhatása van az adott problémára. Ez lehet a vezetői stáb, vagy különböző szervezeti egységekből összeállított csoport, vagy egy szakterületről kiválasztott csoport is. A munkacsoport létszáma a munka jellegétől függ. Előzetes interjúk lefolytatása. Az információgyűjtés módszerességét jelenti. Eredménye függ a mögöttes koncepciótól és szakszerű lefolytatásától. Ebben a folyamatban kettős koncepciót érvényesít a kutató: - Kritikus tényezőre való összpontosítás. Mely tényezőkre fordítják a vezetők a legtöbb időt. Ezen időráfordításból kitűnhet a sikertényezők kategóriája, így felállítható az elsőbbségi sorrend és a figyelem a kiemelt feladatokra fordítható. Ezen sikertényezők eredményszintje révén meghatározható az egyén, a szervezeti egység, vagy a szervezet teljesítménye, amely alapján a szervezet minősíthető. „Ahol a dolognak rendben kell lenniük”. Ezekben az is kiderül, hogy melyek azok a területek, ahol a kritikus sikertényezők meghatározására lenne szükség a jó működéshez. A kritikus sikertényezők meghatározása kulcskérdésnek tekinthető, mivel ezeket az elemeket a szervezeti kultúrába kell integrálni. - A szervezet kvázi-állandó egyensúlya. A szervezet működésében a fennálló helyzet a pozitív erők (hajtóerők) és a negatív erők (gátló tényezők, ellenzők) egyensúlyának függvénye. Más megfogalmazásban ezt a módszert erőtér analízisnek nevezzük. Az erőtér analízis témakörét már a 3. Fejezetben bemutattuk. 4. Együttműködési és szervezetfejlesztési tréning. A tréningnek alapvetően két része van: együttműködés fejlesztése és együttműködési munka. Az együttműködési tréning fontos alapozó szakasza a szervezetfejlesztési munkának. Jelentősége a szervezet tagjainak kommunikatív kapcsolatában rejlik, melyeknek négy típusát különböztet meg Mastenbroek, melyeket az előzőekben már bemutattunk. Hatalmi és függőségi kapcsolatok Tárgyalási kapcsolatok Instrumentális kapcsolatok Szocioemocionális kapcsolatok. Mindezek egyfajta látleletét képezik a szervezeti kapcsolatoknak. Az együttműködési tréning feladata, hogy segítsen eljutni a szocio-emocionális szintre, mely új típusú, hatékony kommunikációt, problémamegoldást jelent. A szervezetfejlesztési tréning szerepe a problémák feltárása és a megoldási változatok kimunkálása. A szervezetek fejlődését eredményező változások humán technológiáját Watzlawick és munkatársai dolgozták ki. Ezeknek két alapvető típusát különítették el.

76

 Elsőfokú változás mint problémamegoldás. Itt a rendszer nem változik, csak a rendszer tagjainak viszonya változik a szervezethez. Három alapesetet különböztetnek meg. - A változás szükséges, de nem cselekszenek. - Cselekszenek, amikor nem kellene cselekedni. - A cselekvés nem a megfelelő szinten történik.  Másodfokú változá, mint problémamegoldás. Hangsúly a „mit kell tenni?” kérdésre tevődik. Nem a problémák okaira, hanem a megoldásra koncentrálnak. Az „itt és most” gyakorlatiassága kerül előtérbe. A „miért?” kérdés helyére a „mit?” kérdés kerül. Mit kell tenni itt és most? A beavatkozás ennek megfelelően: - célzott, - gyors, - nem időigényes, - belátható időn belül eredményt produkál. Döntő akció a megoldási kísérletre irányul, nem pedig magára a nehézségre. Szervezetekben akkor érhető el változás, ha konkrét célokra koncentrálnak, elviselhető és mértéktartó lépéseket tesznek. Ezek a lassú és fokozatosan megtett lépések nem kivitelezhető változások irányába mutatnak, melyek megvalósítása reális célt jelent a szervezet számára. A szervezeti változások két alapvető elemét erre építjük fel:  A problémákat, teendőket rendszeresen kiszűrjük, azonosítjuk és konszenzussal elfogadjuk. A kritikus sikertényezők, illetve a kvázi-egyensúly tényezőinek listája 5-7 tényezőre szűkül.  Erre az 5-7 problémára fókuszálva konkrét probléma megoldási tervet, cselekvési-, akciótervet készítünk. Végeredményben az együttműködési, szervezetfejlesztési tréning eredményeként a leszűkített problématár kidolgozása történik meg, és ehhez a személyes felelősség és a feladat is kijelölésre kerül, azaz kidolgozásra kerül az akcióterv és annak konkrét végrehajtási programja.

Szervezetfejlesztési folyamat áttekintő ábrája A Gazdag Miklós által kifejlesztett szervezetfejlesztési intervenció az alábbi összegző ábrán demonstratív módon fejezi ki a folyamat lépéseit, három nagyobb lépésre bontva a teljes beavatkozási folyamatot.

77

I.

II. Szervezetfejlesztési tréning

Team építő (Team building) szocioemocionális fázis: team-építés, kommunikáció javítás, együttműködés fejlesztése, szociális készségfejlesztés

III. Follow up

Csoportmunka (Team work) Csoportos feladatmegoldás adekvát „humán” technológiája

8. Megvalósítás terve, akcióterv

7. Megoldási változatok

6. Célkitűzés Mit kell tenni? 4. Csoport interakció 5. Szervezeti diagnózis 3. Egyéni prezentáció

2. „Ice Break”

1. Normák meghatározása

Előkészítés -Megbízási szakasz -Szervezett átvilágítás 78

Prezentáció a menedzsmentnek Follow up Megvalósítás folyamatkonzultáció

Eredménye: Lezárás Értékelés Összegzés

FELHASZNÁLT IRODALOM Bábosik M., Farkas F., Karoliny , László Gy., Elbert F.N. Poór J., (1997) Személyzeti/emberi erőforrás-menedzsment, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Bakacsi Gy.,(1996) Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Bakacsi Gy., Balaton K., Dobák M., Máriás A.,( szerk.), (1991) Vezetésszervezés, Budapest, Aula Kiadó Balogh Péter: A szervezetfejlesztés lehetőségei a Fővárosi Szociális Központ és Intézményeinél, Szakdolgozat (BMGE) Budapest Barakonyi K., Lorange P., (1993) Stratégiai management, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Beckhard R.,(1974), A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Bennis,W.G.,(1969), A szervezetfejlesztés sajátosságai, alapjai és távlatai, Buffalo, New York Állam Egyeteme Dobák M.,(1988) Szervezetalakítás Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

és

szervezeti

formák,

Budapest,

Gazdag M., (1994) Vezetéslélektan, Budapest, Budapesti Műszaki Egyetem Gazdag M.,(1999), Szervezetfejlesztés tréning demonstráció, Göd, BME, Munka és szervezetpszichológusi szakképzés Gazdag M., Szatmáriné Balogh M.,(szerk.), (2000), Személyügyi ABC, Budapest Verlag Dashöfer Guiot M. J., (1984), Szervezetek és magatartásuk, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Handy C., (1986), Szervezetek irányítása a változó világban, Budapest, Mezőgazdasági Kiadó Kríza A., Mezei J., Wendler P.,(2000), Szervezefejlesztés, előadás, Budapest, BME, Munka és szervezetpszichológusi szakképzés 79

Mastenbroek W.F.G:,(1991), Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Mészáros a.,(1999) A tréning módszer és felhasználási lehetőségei a távoktatásra történő felkészítésben, Szakdolgozat, Budapest, BME, Ergonómia és Pszichológia Tanszék Pataki B.,(1999), Technológiaváltások menedzselése, Budapest, Műszaki Könyvkiadó Pelle J.,(1999), Beszámoló a fővárosi hajléktalan-ellátás kiépüléséről és feladatok a továbbfejlesztés tükrében,Budapest, Fővárosi Önkormányzat Sass Judit: A tárgyalási folyamat elemzése, Szakdolgozat, BMGE, Budapest Torma K.,(2000), Emberközpontú szervezetfejlesztés, Előadás, Budapest, BME, Munka és szervezetpszichológiai szakképzés Watzlawick P., Weakland H.J., Fisch R.,(1990), Változás. A problémák keletkezésének és megoldásának elvei, Budapest, Gondolat

A hallgatók számára ajánlott irodalom

Bakacsi Gy.,(1996) Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Bakacsi Gy., Balaton K., Dobák M., Máriás A.,( szerk.), (1991) Vezetésszervezés, Budapest, Aula Kiadó Guiot M. J., (1984), Szervezetek és magatartásuk, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

80