Systém včasného varování pro odhalení symptomů krize stavebního projektu Ing. Michal Vondruška Stavební projekty jsou specifické svou neopakovatelností. Každý stavební projekt, přestože se jedná třeba i o stejnou stavbu (např. stavba supermarketů pro obchodní řetězec) vzniká v jiném vnějším prostředí, na jiném místě, v jiném období s jinými subdodavateli. Stavební podnik může na základě svých zkušeností a fungujícího systému projektového řízení poměrně dobře identifikovat a řídit rizika technického a procesního charakteru. Vzhledem ke specifikům stavebních projektů však nelze veškerá rizika predikovat a vyhnout se jejich působení. To co se na jedné stavbě projeví a reaguje pouze jako zvýšené riziko, může na jiné stavbě vyvolat krizi projektu. Proto je velmi těžké ve stavebních projektech určit symptomy vznikající krize. Systém včasného varování pro odhalení symptomů krize je jedním z nejdůležitějších faktorů úspěšnosti proaktivního krizového řízení. S ohledem na svoji podstatu, která spočívá v monitorování negativních trendů v projektu pomocí standardních mechanismů je zřejmé, že se tohoto procesu účastní jak odpovědní pracovníci řídících prvků stavebního podniku, tak i odpovědní pracovníci projektu. Systém včasného varování umožňuje managementu stavebního podniku a managementu stavebního projektu pomocí standardních procedur řízení monitorovat symptomy a indikátory krizových situací. Tento systém podává řídícím prvkům podniku a projektu informaci o tom, kdy už je stavební projekt v krizi a kdy je tedy nutné zahájit krizové řízení projektu. Parametry krizového stavu a vymezení negativních trendů stavebního projektu tj. nastavení systému včasného varování v jednotlivých segmentech matice systému pro identifikaci krize (Tab. 1.) je odvislé od smluvních parametrů stavebního projektu a na systém řízení stavebních projektů a procesů v konkrétním stavebním podniku, jeho strategii, pozici na trhu, finanční stabilitu a kvalitě lidských zdrojů. Obecně se pro určení symptomů krize doporučuje sledovat trendy změn v a nastavit v projektovém řízení systém včasného varování. Je vhodné mít připravený soubor příznaků a ukazatelů, které se dají analyzovat. Na základě výsledků z provedených analýz se pak dá odhadnout budoucí vývoj. Pro úspěšné krizové řízení je důležité včasné odhalení těchto trendů změn ještě v latentní fázi stádia symptomů, než krize přejde do akutního stádia. Aby odpovědní manažeři mohli zavčas identifikovat příznaky krize a správě vyvodit krizový vývoj, měli by podle teorie krizového řízení [1] umět odpovědět na tyto otázky: 1. 2. 3. 4. 5.
Odpovídá vzniklý trend dynamice projektu? Má trend na projekt pozitivní nebo negativní vliv? Je trend cyklickou záležitostí? Je trend důsledkem jiného trendu? Existují vazby mezi různými trendy?
Struktura systému identifikace symptomů krize Struktura projektového systému včasného varování by měla vycházet z požadavku identifikace symptomů vnitřního prostředí projektu a jeho okolí. Při vytváření této struktury je třeba identifikovat kvantifikovatelné a nekvantifikovatelné signály.
Tab. 1: Matice systému pro identifikaci symptomů krize Symptomy krize
kvantifikovatelné
nekvantifikovatelné
postihnuté uvnitř projektu
A
B
postihnuté vně projektu
C
D Zdroj: [1]
Segment A matice systému pro identifikaci symptomů krize Matice je tvořena čtyřmi segmenty. Segment A zahrnuje kvantifikovatelné údaje, které vznikají uvnitř projektu. Tyto údaje jsou zkoumány z hlediska minulosti a jsou velmi dobře dostupné. Ve stavebních projektech se jedná o ekonomické hodnocení projektu na základě manažerského (finančního) účetnictví, sledování a vyhodnocování časového harmonogramu, sledování kvality, bezpečnost práce. Protože každý stavební projekt je ve stavební firmě samostatnou jednotkou, může být v každé z těchto oblastí zavedena evidence kontrolovaných údajů. Sledované ukazatele jsou indikátory symptomů krize. Požadavkem je, aby indikátory byly jednoznačné, jejich hodnoty včas zjistitelné a úplné. Dalším požadavkem je určení odpovědného pracovníka, který bude indikátory v požadovaném intervalu sledovat. Sledování indikátorů krize není založeno na vyhodnocování jejich absolutních hodnot, ale je založeno na sledování trendů. Proto je nutné v rámci přípravy každého stavebního projektu individuálně nastavit parametry pro sledované indikátory jako: - požadavek na úroveň použitých ukazatelů - stanovení výchozí základny použitých ukazatelů a krizového stavu - stanovení akceptovatelné tolerance pro hranici hrozícího nebezpečí. Nástrojem a měřítkem pro sledování odchylek ukazatelů může být plán projektových cílů.
Využití standardních procesů projektového řízení a podnikových kontrolních systémů
Manažerské účetnictví Pro stavební projekty je velmi důležité sledování průběžných nákladů stavby a jejich porovnávání s plánovanými ukazateli. Zvyklosti ve způsobech fakturace a účtování nákladů stavebních projektů však nemohou kontrolním orgánům projektového řízení a podniku dávat včasné a spolehlivé informace pouze podle pravidel finančního účetnictví. Fakturace materiálových nákladů může být zkreslena například kvůli předzásobení s ohledem na využití plné kapacity dopravních prostředků, náklady dodavatelů mohou být zkresleny špatným odhadem nebo záměrným snížením objemu fakturovaných prací, fakturace vůči objednateli může být nepodloženě větší nebo rovněž záměrně snížena. Vše záleží na celé řadě vlivů. Dá se říct, že projektový manažer má k dispozici celou řadu mechanismů (nebo může být on sám přinucen) jak ovlivňovat průběžné hospodářské výsledky z hlediska finančního účetnictví. Navíc ke zpracování výsledků dochází s poměrně velikým časovým odstupem. Je známa celá řada případů, kdy se projektoví manažeři s pomocí zkreslených hospodářských výsledků obohacovali nebo způsobili vážné komplikace svým zaměstnavatelům a přivedli ke krizi celou stavební firmu. Příkladem z nedávné doby (2009) může být konkurz velké stavební Průmyslové stavitelství Brno, ve které se autor také podílel na krizovém řízení v oblasti krizového ukončování rozjetých projektů a jejich předávání vlastníkům. Ve většině vyspělých stavebních firem, zejména se zahraniční majetkovou účastí je proto zaveden systém manažerského účetnictví, který umožňuje sledování aktuálního stavu ekonomiky projektu. Tyto systémy byly zaváděny v některých společnostech již v 90. letech minulého století (Unistav – program MANAGER) a postupně s příchodem zahraničních partnerů a dostupnosti softwarového zázemí šířeny mezi stavebními podniky. Problematikou však zůstává jejich závislost na údajích, které opět zadávají do těchto systémů projektoví manažeři nebo jimi pověření pracovníci. Systém kontroly a osobní odpovědnosti proto musí být zaměřen na spolehlivost poskytovaných údajů.
Vyhodnocování časového harmonogramu Vyhodnocování časového harmonogramu projektu je na rozdíl od ekonomického hodnocení výrazně spolehlivější. Stav průběhu jednotlivých prací, vliv zpoždění některých činností na jiné činnosti, trendy vývoje vzhledem ke konečnému termínu stavby lze poměrně dobře kvantifikovat. Sledováním odchylek od řídícího harmonogramu je možné stanovit jejich trendy a tím indikovat symptomy hrozící krize. K analýze odchylek se použijí standardní mechanismy řízení a vyhodnocování harmonogramu, tak jak jsou stanoveny v projektovém manuálu. Slouží k tomu celá řada metod řízení harmonogramů, které jsou podporovány softwarovým vybavením firmy. Může to být: - metoda sledování všech činností - metoda řízení času podle součtu nákladů provedených prací viz Obr. 1. -metoda řízení času podle milníků viz Obr. 2. Některé stavební společnosti využívají programového vybavení (Společnost Hochtief programu Probet), které kombinuje jak manažerské účetnictví, tak vyhodnocování časového harmonogramu. Výsledky těchto analýz pak slouží v oblasti řízení nákladů, řízení času a jsou
podporou i pro rizikové a krizové řízení. Úkolem projektového managementu je určení hranice, kdy příslušný trend je již v hranici působení krize. Obr. 1: Metoda řízení času podle součtu nákladů provedených prací
Zdroj: [2]
Obr. 2: Metoda řízení času podle milníků.
Zdroj: [2]
Kontrola kvality Zajišťování kvality spočívá v provádění dohodnutých zkoušek, měření, inspekcí a kontrol vedoucích k ověření kvality výstupu z projektu. Obecně může být prováděno zhotovitelem, objednatelem nebo třetí nezávislou inspekční organizací. Kontrola kvality představuje sledování specifických kvalitativních charakteristik projektu, jejich odchylek od standardů kvality a stanovení příčin nekvality včetně návrhu na jejich odstranění. Ve stavebních projektech se kontrola kvality zahajuje okamžitě po předání staveniště a probíhá průběžně na základě plánu kontroly kvality po dobu celé výstavby. Kontrola kvality probíhá na staveništi i u výrobců některých vybraných zařízení. Zkoušky kvality bývají rozděleny do tří skupin: - zkoušky kvality na staveništi (kontrola izolací, zkoušky pevnosti, kontrola výztuže atd.) - inspekce u výrobce (dodržení správného skladování, krychelné zkoušky na betonárně atd.) - zkoušky a funkce (zkoušky výtahů, parametry hlučnosti, emise atd.) Základním dokumentem, který musí dodavatel po podpisu smlouvy předložit je plán kontroly kvality, jehož obsahem obvykle bývá: - seznam zařízení a stavebních prvků, pro které se provádí kontroly, -seznam kontrolních činností pro každý stavební prvek nebo zařízení, -roli dodavatele a vlastníka při každé kontrolní činnosti, -harmonogram kontrolních činnosti, -způsob dokladování jednotlivých zkoušek, -osoby dodavatele odpovědné za jednotlivé činnosti, -osoby vlastníka odpovědné za jednotlivé činnosti. Při kontrolních zkouškách se porovnávají naměřené hodnoty s požadovanými, které jsou určeny zákonem, normou nebo požadavky kontraktu. Výstupy tohoto procesu jsou tedy opět kvantifikovatelné a četnost odchylek (neshod) musí být sledována. Zvyšující se počet negativních odchylek může být indikátorem symptomů krize. Obecné pravidlo pro stanovení počtu negativních odchylek kvality od normálu není možné nastavit, protože i zde narážíme na skutečnost, že každá stavba je jedinečná. Navíc není možné stanovovat četnost odchylek pro stejné druhy konstrukcí u různých typů staveb. Zvyšující se četnost nekvalitních prvků v betonové konstrukci v projektu dopravní stavby bude naznačovat něco jiného než ten stejný počet závad u stavby opěrné zídky u stavby skladu. Maximální četnost odchylek od standardu, která určuje trend projektu směřující ke krizi, musí určit pro každý stavební projekt jednotlivě technolog dodavatele.
Obr. 3: Kontrolní a zkušební plán stavební společnosti
Zdroj: Autor pro společnost Consistera
Kontrola bezpečnosti práce a ochrana životního prostředí Dnešní stavebnictví se stále více orientuje na bezpečnost práce a ochranu životního prostředí. Stavební firmy v prevenci pracovních úrazů a nehod na staveništi provádějí školení svých pracovníků a každý manuál projektu určuje pravidla bezpečnosti a vztahu k životnímu prostředí. Podle kategorizace prací je zpracován návrh bezpečnosti prací, je vymezena oblast možných úrazů, aby byla poskytnuta co nejúčinnější pomoc, sleduje se četnost úrazů a provádí záznamy o úrazech. Projektový manuál stanovuje rozsah a četnost kontrol, které bude pověřený bezpečnostní technik provádět. v oblasti požární ochrany se sleduje postup zabezpečení požární ochrany a zařazení činností do kategorie požární. I v této kategorii lze využít standardních prvků projektového řízení jako je manuál projektu k určení symptomů možné krize. Určení maximální četnosti zjištěných porušení pravidel bezpečnosti nebo zranění určí pověřený bezpečnostní technik.
Segment B matice systému pro identifikaci symptomů krize Segment B zahrnuje nekvantifikovatelné údaje projektu. Jsou to měkké, spíše slabší signály, které souvisí s interpersonálními problémy ve stavebním projektu (vztah: projektant – generální dodavatel, generální dodavatel – subdodavatelé, zástupce vlastníka - projektový manažer, projektový manažer – vlastní pracovníci apod.). I pro tyto typy signálů lze vytvořit checklisty a pověřit členy vrcholového vedení (výrobní ředitel, ředitel divize, střediskový stavbyvedoucí) jejich sledováním. Příkladem takového checklistu pro indikátory symptomů krize v sektoru B stavebních projektů pak může být na základě případové studie: - zhoršená komunikace se zástupcem vlastníka - zhoršená komunikace s projektantem - zhoršená komunikace se subdodavateli - snížení úrovně komunikace s vedením střediska (divize) podniku - špatná komunikace mezi pracovníky stavby - snížení iniciativy pracovníků - pokles pracovní kázně a morálky - špatné delegování úkolů - zvyšování počtu porad a jejich délky - zvyšování centralizovaného rozhodování - nerespektování podnikové kultury a vytváření klik. Tyto symptomy ovlivňují projekt pozvolna a zpravidla bývají podchyceny až v pokročilém vývojovém stavu.
Případová studie Krize projektu: Finanční ztráta dodavatele z důvodů interpersonálních problémů na stavbě Moravské zemské knihovny Stavební společnost Unistav Konstrukce s.r.o. realizovala jako subdodavatel monolitické železobetonové konstrukce pro mateřskou firmu Unistav a.s., která byla generálním dodavatelem na stavbě Moravské zemské knihovny (MZK). Jednalo se o stavbu velkého rozsahu a významu. Stavba byla realizována podle návrhu velmi mladého architekta, jehož projekční tým zároveň vyhotovil realizační dokumentaci. Mezi zkušenými pracovníky generálního dodavatele a mladým projektantem od počátku stavby začalo vznikat napětí pramenící z chyb v projektové dokumentaci a neschopnosti obou stran vzájemně komunikovat ve prospěch projektu. Tento stav se samozřejmě odrážel i na všech dodavatelích, kteří v důsledku neustálých reklamací projektu byli v časovém skluzu. Vyvrcholením tohoto stavu byla situace, kdy zástupce generálního dodavatele (výrobní ředitel) zpochybnil pevnost a tuhosti navržené železobetonové konstrukce nadzemních pater, protože měl vzhledem k její subtilitě obavy o případné vlivy jejího dotvarování na skleněnou fasádu. Stavba byla ještě ve výstavbě podzemních pater, kterých se tento problém netýkal. Projektant však v okamžité a
ješitné reakci začal napadat kvalitu prováděných prací na železobetonových konstrukcích a odmítl se podílet na překontrolování statického výpočtu. K tomu je nutné podotknout, že komunikace výrobního ředitele generálního dodavatele byla značně povýšená, až arogantní a zpochybnění projektu provedl sám bez konzultace se specializovaným subdodavatelem (dceřiná firma!) a oponentním statikem. Statik projektanta pak na stavbě odmítl přejímat vyvázanou výztuž i vzhledem k nepatrným milimetrovým odchylkám od projekčních roztečí. Z pohledu vlastníka projektu šlo pouze o drobný problém, který si měli mezi sebou vzájemně vyřešit generální dodavatel a projektant, z jejich pohledu šlo komunikační problém, který směřoval ke krizi projektu, z pohledu subdodavatele ale šlo o už o vážnou krizi, která způsobovala neustálé zdržování stavby a velké finanční ztráty.
Segment C a D matice systému pro identifikaci symptomů krize Segmenty C a D jsou zaměřeny na vnější vlivy, které ovlivňují projektové cíle. Na odhalení těchto faktorů mohou přijít nejen manažeři konkrétního projektu, ale i zájmové skupiny tzv. stakeholders. Mezi stakeholders ve stavebních projektech patří banky, investoři, orgány státní správy (většinou životní prostředí), účastníci stavebního řízení a aktivisté.
Závěr Systém včasného varování umožňuje managementu stavebního podniku a managementu stavebního projektu pomocí standardních procedur řízení monitorovat symptomy a indikátory krizových situací. Tento systém podává řídícím prvkům podniku a projektu informaci o tom, kdy už je stavební projekt v krizi a kdy je tedy nutné zahájit krizové řízení projektu. Parametry krizového stavu a vymezení negativních trendů stavebního projektu v segmentu A je samozřejmě odvislé od smluvních parametrů stavebního projektu. Ve všech segmentech je nastavení konkrétních parametrů systému včasného varování přímo vázáno na systém řízení projektů a procesů v konkrétním stavebním podniku, jeho strategii, pozici na trhu, finanční stabilitu, kvalitu lidských zdrojů a podobně. To co může být negativním trendem a případnou krizí konkrétního stavebního projektu v jedné stavební firmě, jiná stavební společnost nemusí ani registrovat. Určení parametrů symptomů a indikátorů krizových situací stavebních projektů je individuální záležitostí jednotlivých firem. Pro efektivní fungování systému identifikace symptomů krize je důležité, aby bylo jednoznačně stanoveno kdo, kdy (v jaké periodě), kde a jak bude sledovat ukazatele a další signály a komu bude předávat údaje. Systém musí vykazovat přímé a krátké komunikační kanály do centra, které provádí nebo zadá provedení vyhodnocení. Následně musí dojít k rozhodnutí, jaká opatření se provedou. Centrum nemusí být jen jedno, ale je nutné, aby docházelo k jejich spolupráci a opatření si vzájemně neodporovala. Krizová komunikace je podrobně analyzována v následující kapitole. Možná struktura systému včasného varování pro odhalení symptomů krize ve stavebních projektech ve struktuře stavební firmy je znázorněna na Obr. 4.
Obr. 4: Systém včasného varování ve struktuře stavební firmy Rozhodnutí o dalších opatřeních
Management stavební společnosti Koordinátor krizového řízení Útvary stavební společnosti Finance Kvalita BoZ Další
Informace o krizi
Identifikace krize Hodnocení krize Přijatá opatření
Útvar krizového řízení
Informace o krizi Rozhodnutí o dalších opatřeních
Vedení stavebních projektů Ředitel (Projektový manažer) Útvary stavebních projektů Výrobní příprava Nákup Další Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt
Informace o krizi
Identifikace krize Hodnocení krize Přijatá opatření
Zástupce pro řízení krizí
Projekt
Zdroj: Autor
.
Literatura: [1] ZUZÁK, Roman. Krizové řízení podniku: (dokud ještě není v krizi). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2004. 179 s. ISBN 80-86419-74-6. [2] ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. 255 s. ISBN 978-80-247-2602-1. [3] Loosemore, Martin.Organisational behaviour during a construction crisis. International Journal of Project Management Vol. 16, No. 2,pp. 115-121, 1998 [4] Management systém of the corporate division Hochtief Construction Services Europe under the leadership of Hochtief Construction AG. Project Manual. 2008 Hochtief CZ a.s.
