STRATEGIE JAARGANG 4, NUMMER 1 JUNI 2015

JAARGANG 4, NUMMER 1 JUNI 2015

Gertjan Veening: Vanboeijen, expert complexe zorgvraag

STRATEGIE

Strategisch beleid in tijden van verandering “Een strategie schrijven, dat doe je met elkaar” Marianne van der Harten SPP: niet alleen van HR

Een + meer = …

JAARGANG 4, NUMMER 1 JUNI 2015

Colofon ZorgpleinNoord Magazine is een uitgave van ZorgpleinNoord. ZorgpleinNoord Magazine is digitaal te lezen op www.zorgpleinnoord.nl Redactie Ida Grasdijk en Meta Kampen Artikelen en interviews Ellen Offers, Heleen van Balen, Karin Lutterop, Meta Kampen Fotografie Sijtze Veldema, Eric Snelleman, Zweitze Korten, Peter Tahl

De afgelopen anderhalf jaar heb ik samen met mijn collega Meta de provincies Groningen, Drenthe en Friesland doorkruist. Er rustte een belangrijke taak op onze schouders, wij hadden een missie, namelijk het aan de man brengen van het sectorplan Zorg Noord-Nederland. Wij hadden 7 miljoen weg te zetten in onze regio en er was ons alles aan gelegen om dit bedrag goed in te zetten. In onze ogen bestond het niet dat wij een deel van dit geld zouden moeten teruggeven aan Den Haag. Een geruststelling voor een ieder dit leest, het gaat lukken! Wij hebben de gesprekken met bestuurders en managers als buitengewoon constructief, open en plezierig ervaren. Naast het thema ‘sectorplan’ is ook het nodige gezegd over de ontwikkelingen in de sector, de zorgen die men heeft en de keuzes die gemaakt moeten worden. Wij bespeurden een mate van onrust, maar ook nieuwsgierigheid over hoe het er in andere regio’s en branches aan toeging. Het sectorplan bleek een goede aanleiding om het er eens over te hebben. Een aantal managers vroeg ons of zij soms de enigen waren die zo aan het worstelen waren met allerlei vraagstukken waar zij in het verleden vrijwel geen weet van hadden. En neen, zij waren niet de enigen. Binnen het netwerk van ZorgpleinNoord is inmiddels een inspirerend gezelschap van HR-managers bij elkaar gebracht en op gezette tijden bespreken en delen zij hun vragen en oplossingen met behulp van gastsprekers onder leiding van een externe organisatiedeskundige. Voor zover daar nu al iets van te zeggen valt, werkt het volgens mij uitstekend, ik hoor enthousiaste geluiden en na de bijeenkomst blijft men graag nog even hangen en napraten onder het genot van een drankje. Voor bestuurders hebben wij in het verleden ook al eens poging gewaagd om elkaar op een andere manier te leren kennen. Binnen de sector en over de grenzen van de branches heen elkaar op een informele manier ontmoeten en in een plezierige ambiance in gesprek te gaan over vraagstukken of dilemma’s waar men tegen aan loopt. Eerlijk is eerlijk dat was toen bepaald geen succes. Een paar weken geleden had ik een afspraak met een ervaren bestuurder, nieuw binnen onze regio, maar voor een aantal onder u vast geen onbekende. Een zeer inspirerende persoonlijkheid en met een schat aan ervaring. Hij had een vraag, namelijk zou het een idee zijn dat ZorgpleinNoord het iniatief neemt om ongeveer twee keer per jaar voor bestuurders een lunch of een borrel te organiseren op een comfortabele en goed aan te rijden locatie. Hij had dat in zijn vorige werkkring zelf geïntroduceerd en dat waren buitengewoon aangename en vooral ook nuttige bijeenkomsten gebleken. Dit voorstel raakte mij in mijn hart en ik heb de handschoen opgepakt. Wetend dat een ieder een overvolle agenda heeft en verschrikkelijk belangrijke zaken aan het hoofd, valt er nog dit jaar op de mat van de bestuurders een uitnodiging voor een informele borrel of lunch. U hoort van mij en ik reken op u!

Vormgeving en drukwerk Koninklijke Van Gorcum, Assen (Adres)wijzigingen kunt u doorgeven via [email protected]. Hier kunt u tevens losse nummers aanvragen.

2

Ida Grasdijk, directeur-bestuurder ZorgpleinNoord

INHOUDSOPGAVE

4





Ter Introductie Gertjan Veening, bestuurder bij Vanboeijen Meta Kampen

8 Achtergrond

Strategisch beleid in tijden van verandering Heleen van Balen en Ellen Offers



12

ZorgpleinNoord in de REGIO



Strategisch HR



Interview met Marianne van der Harten

14



Een strategie schrijven, dat doe je met elkaar Ellen Offers



Interview met Willeke Nijkamp

18





Verzuimbeleid als strategie Meta Kampen

22 Artikel



SPP: Wel strategisch, niet alleen van HR Karin Lutterop

Assen, Hendrik van Boeijenoord

3

TER INTRODUCTIE

Gertjan Veening Veening (46) is sinds ruim een jaar bestuurder bij Vanboeijen. Hij is getrouwd, heeft drie kinderen en woont in Zwolle. Zijn basis ligt in de accountancy. Een opmerkelijk overstap naar de zorg?

“Cijfers vertellen van alles, maar wat mij altijd geboeid heeft zijn de mensen achter de cijfers die met elkaar samenwerken om hun doel te bereiken. De mensen zijn het belangrijkste, niet de cijfers” Na tien jaar accountancy stapt Veening in 2010 over naar de Rijksoverheid. Langzaam gaat hij meer de bedrijfskundige kant op. Hij studeert in die tijd bedrijfskunde (MBA) en kiest bewust voor de afstudeervariant management & psychologie. “Opnieuw vanwege mijn interesse in mensen en wat er gebeurt ten tijde van verandering. Organi­ saties veranderen steeds sneller en mensen zijn continu aan het leren.” Vandaar dat hij na zijn tijd bij de Rijksoverheid terecht komt bij Stichting Sprank, een kleine lan­ delijke instelling voor gehandicaptenzorg. “Daar heb ik bijna zes jaar gewerkt, de laatste vier jaren als bestuurder. Naast de landelijke spreiding had Sprank ook meer te maken met cliënten die nu vanuit de WMO gefinancierd worden. Terwijl Vanboeijen echt een organisatie is waar bijna alle cliënten onder de WLZ (Wet Langdurige Zorg) vallen. Vanboeijen is specialist in zwaardere en intensievere zorg.”

Hart voor de zorg

TEKST Meta Kampen FOTOGRAFIE Sijtze Veldema

4

Mijn hart voor de zorg komt voort uit onze gezinssituatie. Onze tweede dochter, zij is inmid­ dels 21, heeft een spierziekte. Ze heeft erg weinig spierkracht waardoor zij bij heel veel dagelijkse dingen geholpen moet worden. Ons huis is geschikt gemaakt voor het gebruik van een elek­ trische rolstoel. ’s Nachts heeft ze beademing nodig. Het gaat om intensieve zorg, die dag en nacht aanwezig is. Dit heeft mij als mens zeker beïnvloed en ver­ anderd. Maar naast een stuk extra zorg in mijn leven, heb ik er ook een groot stuk rijkdom en inzicht bij gekregen. We hebben een hele sterke en warme onderlinge band in ons gezin. Ik waardeer veel dingen anders in het leven, die ik anders misschien niet had gezien.

Loslaten Mijn dochter heeft geen verstandelijke beperking. Daar zit een verschil met de mensen waarvoor we mogen zorgen bij Vanboeijen. Toch zijn er veel dingen die herken bij de familie en verwanten van onze cliënten. Ik weet uit ervaring hoe moei­ lijk het is om de zorg voor je kind uit handen te geven. Het is ingewikkeld om anderen daarin te vertrouwen, om echt los te laten. Die voor mij herkenbare drempel maakt dat ik me er hard voor maak dat we dat bij Vanboeijen veel aandacht geven en goed en zorgvuldig samenwerken.

Visie en strategie ten tijde van verandering De verandering zit bij ons hoofdzakelijk in de bezuinigingen binnen de WLZ, daar vallen de meeste van onze cliënten onder. Dat is echt anders dan wat je ziet bij organisaties die een cliëntpopulatie hebben die voor een derde tot de helft onder de WMO valt. Dat vraagt een hele andere interventie. De dynamiek waarbij de zorg door de gemeenten wordt overgenomen, is bij ons veel minder. In de langdurige zorg stromen maar weinig cliënten uit. Wij hebben dan ook geen gedwongen ontslagen dit jaar en ik voorzie dat ook volgend jaar niet. Vanboeijen heeft een redelijk stabiele cliëntenpopulatie. We hebben wel te maken met bezuinigingen in de WLZ, maar die kunnen we veelal wel op een natuurlijke wijze opvangen. In die zin raakt de kanteling ons minder dan onze collega’s in de provincie. Zoals ik in het begin al aangaf, is mijns inziens opleiden van medewerkers de sleutel om om te gaan met de kanteling en de veranderingen die momenteel gaande zijn in de zorg. Wij inves­ teren daar dan ook intensief in. Dat moet ook want het werk is fysiek zwaar en bij sommige cliënten is sprake van, zeg maar gerust, extreme gedragsproblematiek. Dat vraagt natuur­ lijk specialistische medewerkers en een goede opleiding. Medewerkers die bijvoorbeeld werken op de Bijzondere Leefkernen (BLK) krijgen een

Opleiden is de sleutel om om te gaan met de veranderingen die gaande zijn in de zorg. 5

ties in Drenthe, zoals Promens Care en De Trans, maar ook met gemeente Assen en met Alescon. We hebben deze partijen hard nodig bij bijvoorbeeld het organiseren van zinvolle werken dagbesteding voor onze bewoners. Zo werken in een bedrijf hier in Assen, waar fietsendragers worden afgemonteerd, negen medewerkers van ons en twaalf van Alescon. Sommige werkzaamheden zijn voor onze cliënten net iets te ingewik­ keld, maar als zij het samen kunnen doen met de mensen van Alescon gaat het prima. Ik vind dit een mooi voorbeeld van succesvolle samenwerking over sectoren heen.

Vanboeijen: expert als het gaat om complexe zorgvraag

apart opleidingsprogramma. Je zou het bijna een in service opleiding kunnen noemen. En natuurlijk scholen we al onze medewerkers in onze basis­ filosofie en werkwijze Regie Op Locatie.

ROL Bij Vanboeijen worden verantwoordelijkheden meer en meer op locatieniveau neergelegd: Regie Op Locatie (ROL). Dat past sterk bij onze missie van een goed leven voor de cliënt en mooi werk voor medewerkers en cliënten. Samen met de familie en verwanten brengen we dit tot stand. We werken nadrukkelijk in deze driehoek. We hebben in dit proces sterk geïnvesteerd in onze teamleiders, die een coachende en verbindende rol hebben in deze samenwerking. Zij zijn heel belangrijk in de beweging die gemaakt wordt. ROL betekent dat de cliënt bij ons op de eerste plaats staat. Op de locatie waar hij woont, heeft hij zoveel mogelijk zeg­ genschap en ruimte om keuzes te maken. Wij kijken continu hoe de rest van de organisatie daarbij aan kan sluiten en kan ondersteunen. Dit kan betekenen dat medewerkers werkzaam­ heden doen die voorheen bij ondersteunende diensten lagen of dingen doen waar ze in eerste instantie niet voor opgeleid zijn. Samen het tuinonderhoud regelen, of een lamp vervan­ gen, zo een paar kleine voorbeelden van bijkomende werk­ zaamheden. Het is zoeken en soms ingewikkeld. Het vraagt van alle betrokkenen een andere manier van luisteren en samenwerken. Dat komt allemaal in het opleidingsprogramma terug.

Samenwerken in de regio Naast opleiden is samenwerken met andere organisaties in de regio belangrijk. We werken op dit moment nauw samen met De Zijlen omdat we dezelfde doelgroep bedienen. En dat maakt dat we veel herkenbare vragen hebben in onze orga­ nisaties. Inmiddels gaat onze samenwerking zo ver dat we een gezamenlijke ICT-afdeling en salarisadministratie hebben ingericht. We werken ook samen met andere zorg- en welzijnsorganisa­

6

Vanboeijen kan en wil haar positie als expert van die complexe zorgvraag in de gehandicaptenzorg meer en meer profileren. We richten ons daarbij op de echt zware zorg (ZZP 4 tot en met 8). We willen er nadrukkelijk zijn voor mensen in de wijk en binnen andere organisaties die van onze kennis gebruik willen maken. Vanboeijen heeft bijvoorbeeld in Assen een gezondheids­ centrum waar gespecialiseerde tandartsen werken die ook onder narcose een behandeling kunnen uitvoeren als dat voor cliënten noodzakelijk is. Dit zijn mogelijkheden waarmee we wat voor een grotere doelgroep en andere collega instellingen kunnen betekenen. Ook buiten Drenthe heeft Vanboeijen een krachtige uitstraling. Er komen meer en meer cliënten bij ons die al op verschil­ lende plekken hebben gewoond en daar niet goed tot hun recht komen. Soms worden ze in crisis bij ons opgenomen en vinden ze uiteindelijk hun plek bij Vanboeijen. Er zijn voor die complexe doelgroep en balans en een goed leven brengen is het doel van onze organisatie.

Zestig jaar! Vanboeijen bestaat dit jaar zestig jaar! En soms zie je na jaren bepaalde ideeën toch weer terugkeren naar hoe het ooit begon. Je kunt het zien aan bijvoorbeeld de huisvesting. We zijn ooit begonnen in Assen op het terrein Park Diepstroeten. Er zijn inmiddels meerdere locaties in Assen, maar ook in Meppel, Hoogeveen, in Roden, Steenwijk en een aantal andere plaat­ sen. Meer en meer moesten bewoners in de wijk wonen om zo beter te kunnen integreren. De beweging om in de wijk zorg te verlenen en verbinding te maken met de omgeving werd sterk door de overheid gestimuleerd. Voor onze cliënten was dit niet altijd het beste uitgangspunt. De wijk blijkt voor onze cliënten niet altijd de meest geschikte omgeving te zijn. Als het te complex voor cliënten is om contact te leggen, ontstaan de verbindingen en de meerwaarde uiteindelijk ook niet. Het kan voor de zorgverlening heel goed zijn om in de nabijheid van een andere groep cliënten te wonen en te leven. En soms zelfs in de nabijheid van de dagbesteding, zodat je ook eventuele vervoersproblemen daarmee voorkomt. Het geeft rust aan de bewoners en de medewerkers. We gaan met onze bewoners niet allemaal weer terug naar ‘het park’, maar ontwikkelen de bouw voor de complexe zorg wel minder versnipperd dan het was. Dat draagt eraan bij dat we deze bijzondere zorg kunnen blijven leveren, ook in de toekomst. ■

Assen, Hendrik van Boeijenoord, Schoolpaviljoen

Assen, Hendrik van Boeijenoord, Luchtfoto 1956

7

ACHTERGROND

Strategisch beleid in tijden van verandering Op dit moment volgen de veranderingen in de sector zorg en welzijn elkaar in snel tempo op. Deze veranderingen worden vooral ingegeven door veranderingen in de omgeving van de zorg- en welzijnsorganisaties. Het is de kunst hierop te anticiperen met een sterke strategie. Hoe anticipeer je op een toekomst die deels voorspelbaar is, maar ook vele onzekerheden in zich heeft? Hoe ontwikkel je een strategie, die zowel een stevige sturing geeft aan de organisatie, als wendbaar genoeg is om zich aan te kunnen passen als de omstandigheden dat vereisen?

TEKST Heleen van Balen en Ellen Offers FOTOGRAFIE Zweitze Korten

In dit artikel bespreken we enkele management­ modellen die behulpzaam kunnen zijn bij het formuleren van een strategie. In de meeste organisaties, zeker in zorg en welzijn, zijn het de medewerkers die de strategie op de werkvloer in de praktijk moeten brengen. Het is de taak van het management de strategie, vaak via verschillende managementlagen, te ver­ talen naar activiteiten op de werkvloer. Het is om deze reden dat we in dit artikel extra inzoomen op de rol van strategisch HR-beleid als cruciale factor bij het realiseren van de strategie.

De toekomst: deels voorspelbaar, deels ongewis Demografisch Economisch Sociaal-cultureel Technologisch Ecologisch Politiek-juridisch DESTEP–analysekader

8

Het succes van organisaties hangt in belangrijke mate af van de mate waarin ze aansluiten bij en omgaan met hun maatschappelijke context. In zorg en welzijn is juist deze maatschappelijke context sterk aan het veranderen. Het is daarom van belang om vanuit een externe blik naar de organisatie te kijken en op de veranderingen aan te haken. Met de DESTEP-analyse worden de omgevingsvariabelen geanalyseerd. Een organi­ satie kan geen directe invloed uitoefenen op deze factoren, maar kan er wel effectief op inspelen door het strategisch beleid hierop af te stemmen. Zonder te pretenderen volledig te zijn schetsen wij met behulp van het DESTEP-analysekader kort enkele ontwikkelingen.

De demografische kenmerken van een verzor­ gingsgebied van een zorg- of welzijnsorganisatie zijn van invloed op zowel de zorgvraag, als het arbeidsaanbod. Zo zien we bijvoorbeeld op het platteland van Noord-Nederland een toename van het aantal 80-plussers, wegtrekkende jeugd en een vergrijzende beroepsbevolking. Daarnaast is de bevolkingsdichtheid relatief gering, wat invloed heeft op bijvoorbeeld reisafstanden van personeel en patiënten en de organisatie van de acute hulpverlening. Dit wordt verder ingekleurd door de economische kenmerken van deze regio, zoals een teruglopende werkgelegenheid en een lagere koopkracht. In Noord-Nederland liggen ook economische ontwikkelingskansen die door te vertalen zijn naar de zorg. Technologische ontwikkelingen kunnen dit ondersteunen. NoordNederland ontwikkelt zich niet voor niets als voorbeeldregio op het terrein van healthy ageing. De inzet van internet- en sensortechnologie vormen hier een belangrijk onderdeel van. Organisaties in een stedelijke omgeving of met een meer nationale of internationale oriëntatie hebben te maken met minder regiogebonden ontwikkelingen als nieuwe operatietechnologieën en bestralingstechnieken. Voorbeelden hiervan zijn de operatierobot en protonenbestraling. Deze technologieën zijn direct van invloed op de kwaliteit van de behandeling, maar ook op zaken als herstelduur en nazorg. Omdat dit veelal dure

Nieuwbouw Noorderbrug

technologieën zijn, zijn deze alleen rendabel te exploiteren als het aantal verrichtingen voldoende is. Bij ecologie gaat het om zaken als energiegebruik en afval­ stromen. De sector zorg en welzijn exploiteert veel vastgoed, verbruikt daarbij veel energie en produceert ook enorme afval­ stromen, die soms ook een speciaal karakter hebben (bijvoor­ beeld radioactief afval of andere gevaarlijke stoffen, maar ook lichaamsdelen of organen). Goed omgaan met ecologische fac­ toren kan de kosten van de exploitatie drukken, wellicht kunnen hiervoor zelfs subsidies aangewend worden. Het kan ook een belangrijke boodschap zijn in het profiel van de organisatie. Zo vertaalt Fier Friesland, een organisatie voor slachtoffers van geweld, het streven naar duurzame oplossingen voor cliënten (niet minder geslagen worden, maar nooit meer geslagen worden), naar duurzaamheid in alle producten en processen. En bij de bouw van nieuwe zorginstellingen wordt momenteel nagedacht over de helende effecten van kleuren, licht en mate­ rialen. Als onderdeel van de zorg worden daarbij steeds vaker beweging en buitenlucht voor cliënten naar voren gebracht. Voorgaande ontwikkelingen lijken een vrij geleidelijk karakter te hebben, met een duidelijke richting. Geen verrassingen dus. Dat is anders met de ontwikkelingen op sociaal-cultureel en politiek-juridisch vlak. Deze ontwikkelingen zijn in een stroomversnelling gekomen na de financiële crisis van 2008 en worden door de overheid geschetst als twee kanten van dezelfde medaille. Het neoliberale beleid van onze regering wordt gepresenteerd als het antwoord op de wensen van geïn­ dividualiseerde burgers, die verantwoordelijkheid nemen voor zichzelf en hun naasten. Tegen deze achtergrond transformeert onze samenleving van een verzorgingsstaat naar een parti­

cipatiesamenleving. Hierbinnen verandert de opdracht van zorg- en welzijnsorganisaties. Ondersteunden en verzorgden zij voorheen cliënten en patiënten, nu spreken zij van burgers die gestimuleerd worden tot zelf- en ‘samenredzaamheid’. Van politieke zijde gaat dit gepaard met minder budget. Op 1 januari 2015 werd het wettelijke kader van deze transfor­ matie van kracht (uitbreiding van de WMO, de Wet langdurige zorg en de Jeugdwet). Werkgevers, gemeenten en verzekeraars verwachten dat er nog veel zal veranderen. De eerste reparatie­ wetgeving is al ingevoerd (huishoudelijke hulp toelage, eigen bijdrage jeugdpsychiatrie). En al kunnen cliënten geen rechten ontlenen aan de WMO, er lopen inmiddels rechtszaken over indicaties voor begeleiding en huishoudelijke hulp. Aan sociaal-culturele zijde zal de komende periode blijken of de maatschappelijke draagkracht van onze geïndividualiseerde bevolking voldoende is om de veronderstelde zelf- en ‘samen­ redzaamheid’ te realiseren. Daarnaast is in Nederland momenteel de politiek alles behalve stabiel. Het huidige VVD/PvdA kabinet ondervindt niet alleen van de oppositie, maar ook van de eigen coalitiepartij PvdA kritiek op het beleid in de zorg. Ondanks dat alle partijen de groei van de zorgkosten willen temperen, is het niet denkbeel­ dig dat een volgend kabinet andere keuzes maakt. Mogelijk ontstaat er discussie over marktwerking in zorg en welzijn of wordt voor een andere bekostigingssystematiek gekozen. De semipublieke sector zorg en welzijn wordt sterk beïnvloed door dit soort keuzes in het overheidsbeleid. Om nader in te zoomen op de omgeving is het Vijfkrach­ tenmodel van Porter, naast DESTEP, een handige kapstok.

9

Volgens Porter zijn er vijf krachten die de positie van een orga­ nisatie bepalen: 1. Onderhandelingsmacht van leveranciers, 2. Onderhandelingsmacht van financiers en cliënten, 3. Dreiging van substituten en complementaire aanbieders, 4. Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt, 5. Interne concurrentie/rivaliteit van spelers op de markt. De analyse met het Vijfkrachtenmodel is door de marktwerking in de zorg meer van belang dan voorheen. Voor de continuïteit van zorgaanbieders is focus op de eigen strategische positio­ nering in de markt onontbeerlijk.

Scenario’s Voor het ontwikkelen van een sterke strategie in een context met onzekerheden is het verstandig rekening te houden met verschillende scenario’s. Op basis van de hiervoor besproken omgevingsanalyses kunnen verschillende scenario’s gefor­ muleerd worden. De zekerheden komen terug in alle scena­ rio’s, de onzekerheden leiden tot de verschillen. Keuzes in de organisatiestrategie kunnen getoetst worden aan zowel de zekerheden als de onzekerheden. Werkt een strategie onder alle hypothetische omstandigheden, dan hebben we te maken met een robuuste strategie. Vaak zal echter een strategie aan­ gepast moeten worden als zich een ander scenario aandient. Door alvast te anticiperen op verschillende scenario’s, worden veranderende omstandigheden op tijd gesignaleerd en kan de strategie op tijd bijgestuurd worden. In onzekere tijden kan de wendbaarheid van een organisatie van ‘levensbelang’ zijn.

De strategie De strategie van de organisatie schrijft voor wat er gedaan moet worden om de strategische doelen te behalen. Het gaat met andere woorden om concrete acties. Deze acties hebben betrekking op alle onderdelen van de organisatie en alle niveaus. Het is belangrijk om alle aspecten van de organi­ satie te laten samenwerken in de richting van de strategische doelen. McKinsey ontwikkelde hiervoor het 7S-model. Elk van de zeven factoren beïnvloedt ook de andere zes en moet deze daarom ook ondersteunen. Op deze manier worden alle facto­ ren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt. Centraal in het model staan de gedeelde waarden. Deze komen voort uit de missie en visie van de organisatie en vertaalt zich ook in de organisatiecultuur. De strategie kan beschouwd worden als de verbinding tussen de missie en visie van de organisatie en ‘de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden’ (Peters/Waterman 1982). In een strategie worden keuzes gemaakt en wordt vormgegeven aan de delen van de organisatie, zodanig dat deze bijdragen aan het succes van de organisatie als geheel.

Strategisch HR-beleid Strategisch HR-beleid heeft betrekking op alle overige factoren in het 7S-model: personeel, stijl van leidinggeven, compe­ tenties, structuur en systemen. Het zal uit het bovenstaande duidelijk zijn, dat er alleen sprake is van strategisch HR-beleid

10

als er een rechtstreeks verband is met de organisatiestrategie en de gedeelde waarden. Als alle onderlinge en wederkerige relaties in het 7S-model maximaal ingezet worden, worden de mogelijkheden van de organisatie maximaal benut. Dit betekent voor de positie van het HR-management dat deze gesprekpartner is op het hoogste bestuurlijke niveau van de organisatie. Strategisch HR maakt, samen met bij­ voorbeeld de disciplines financiën en zorginnovatie, en in het licht van de omgevingsanalyse (DESTEP en Porter) en één of meer scenario’s, interne keuzes met betrekking tot de strate­ gische invulling van de onderdelen van het 7S-model. Omdat strategisch HR een rol vervult in alle onderdelen van het 7S-model, tezamen met andere disciplines, en zowel extern als intern gericht is, is hier sprake van een integrale bedrijfs­ kundige rol. In alle onderdelen van het 7S-model komen dus HR-zaken aan de orde. Zo betekent de strategie van de organisatie iets voor de structuur van de organisatie. Structure follows Strategy! In de zorg zien we bijvoorbeeld een trend naar zelfsturende teams met ruim baan voor vakmanschap en een afgeslankt management. In het interview met Marianne van der Harten elders in dit ZPN-Magazine zien we bijvoorbeeld dat De Noor­ derbrug deze strategie heeft gekozen om haar doelstellingen te realiseren.

STRATEGY strategie

SKILLS competenties

STRUCTURE structuur SHARED VALUES gedeelde waarden

STYLE managementstijl

SYSTEMS systemen STAFF personeel

Ook bemoeit HR zich met de keuze van systemen. HR zoekt bijvoorbeeld zelf naar systemen die allerlei vormen van leren en kennisdelen ondersteunen. Maar ook bij zorginnovaties dient HR-betrokken te zijn (bijvoorbeeld domotica en sensor­ technologie). HR zal zich afvragen hoe de nieuwe technologie succesvol geïmplementeerd kan worden door een goede com­ municatie rond de innovatie en, zo nodig, door scholing en werving van nieuwe medewerkers. Het zal duidelijk zijn dat nieuwe organisatievormen en syste­ men ook een ander beroep doen op de competenties van de medewerkers. Naast de vakspecifieke competenties, nemen

21st century skills als samenwerken, verantwoor­ delijkheid nemen en IT-vaardigheden, in belang toe. Bij de hiervoor geschetste trend past ook een geheel andere stijl van leidinggeven. In sommige gevallen is er zelfs helemaal geen sprake meer van een direct leidinggevende. Het (midden-) management is een cruciale schakel in de verta­ ling van de strategie naar de uitvoeringspraktijken in de organisatie. Het handelen van het manage­ ment dient congruent te zijn met de gedeelde waarden en de organisatiestrategie. Ook hier zijn communicatie, scholing, coaching en voorbeeld­ gedrag van hogere managementlagen middelen om de gewenste strategie te realiseren in de stijl van leidinggeven. Marianne van der Harten vertelt bijvoorbeeld elders in dit ZPN-magazine dat medewerkers alleen zelf verantwoordelijkheid zullen nemen, als het management het maken van fouten ziet als iets om van te leren. De strategie wordt uiteindelijk gerealiseerd in de uitvoeringspraktijk van de organisatie door het personeel, de medewerkers op de werkvloer. HR heeft een belangrijke rol in het vertalen van de strategie in de gewenste personeelsbezetting, zowel kwalitatief als kwantitatief (strategische personeelsplanning). Elders in dit ZPN-Magazine wordt benadrukt dat HR dit doet in nauwe samenwerking met andere disciplines in de organisatie. Inzicht in de huidige en de gewenste personeelsbezetting geeft richting aan de werving van nieuw personeel, doorstromings- en scho­ lingsbeleid. Een andere vraag die hier aan de orde kan komen is de gewenste verhouding tussen vast en flexibel personeel, en hoe dit past in het kader van de nieuwe Wet Werk en Zekerheid.

Slot In deze tijd van verandering kan een sterke strate­ gie het verschil maken tussen succes of faillisse­ ment. De veranderingen zijn voor een belangrijk deel slecht te beïnvloeden, omdat ze grotendeels van buiten komen. Dit kan verlammend werken, maar kan ook als een uitdaging gezien worden. Door de omgeving goed in kaart te brengen en te anticiperen op mogelijke veranderingen ben je voorbereid op verschillende scenario’s. Vanuit deze externe gerichtheid is het van belang goed te sturen op de interne processen. Zijn alle pro­ cessen gericht op het behalen van de strategische doelen en werken ze daarin goed samen? Een onzekere toekomst kan zo een spannende reis worden. Het doel is duidelijk, de route ernaartoe kan aangepast worden. Anticiperen op veranderingen in de externe omgeving geven dan een voorsprong én stevige positie op een veran­ derende zorg- en welzijnsmarkt. ■

Mr. Heleen van Balen (1964) Opleiding (selectie) • HEAO EJ/MER • Rechten (RUG), afstudeerrichting Bedrijfsjuridisch • Postdoctoraal Verandermanagement (RUG) • Onderzoek (RUG) • Bedrijfsethiek (LIVET) Huidige functies • Voorzitter Giraffa Netwerk (ZorgpleinNoord) • Directeur en medeoprichter van Instituut Financiële Zorgverlening (IFZ) • Commutatio, bureau voor Strategisch Juridisch Management (o.a. opdrachten in de zorg) • Hogeschooldocent Governance, Risicomanagement en Compliance Verleden (selectie) • Diverse directiefuncties Hanzehogeschool Groningen • Advies- en managementfuncties bedrijfsleven

Dr. Ellen Offers (1958) Opleiding (selectie) • Doctoraal andragogie/onderwijskunde • Promotie Gedrags- en Maatschappijwetenschappen Huidige functie • Senior Beleidsadviseur en Hoofd Arbeidsmarkt & Onderwijs ZorgpleinNoord Verleden • Rijksuniversiteit in diverse wetenschappelijke en beleidsfuncties Recente publicaties • Arbeidsmarkt in Zorg & Welzijn NoordNederland 2015 (met K. Doornbos) • Van verzorgingsstaat naar participatiesamenleving (in ZPN-magazine, oktober 2014) • Trends in zorg en welzijn Noord-Nederland (in ZPN-magazine, oktober 2013) • Strategische Personeelsplanning in de Gezondheidszorg (met Speelman, in Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo, uitgave van het Kenniscentrum Arbeid Hanzehogeschool, 2012)

11

ZORGPLEINNOORD IN DE REGIO

Strategisch HR

Pool voor welzijnsorganisaties: opvallende eenvoud en veel resultaat • 8 deelnemende welzijnsorganisaties en ZorgpleinNoord • Lijst met beschikbare maatschappelijk en sociaal werkers • 20 medewerkers die reeds geplaatst zijn • 4 medewerkers die zijn doorgestroomd naar vast dienstverband “Ondanks de bezuinigingen is flexibiliteit heel belangrijk voor de welzijnsorganisaties. Hier biedt de pool een oplossing voor. Al in het eerste overleg waren de deelnemers ervan overtuigd dat het niet alleen een kwestie van halen maar ook van brengen is. Allemaal hebben we te maken met uitstroom van goede medewerkers die prima in te zetten zijn bij andere werkgevers. De flexpool is dan een middel om hen voor de sector te behouden.” aldus Truus Koning (directeur-bestuurder Het Oude Ambt) bron: ‘Mobiliteit in zorg en welzijn in Groningen en Drenthe’

Strategische Personeelsplanning: input voor strategische visievorming • Analyse van het personeelsbestand en scenarioplanning • Lerend netwerk • Masterclasses • Ervaring bij vier zorg- en welzijnsorganisaties

Strategisch netwerk Hoofden HR: het Giraffa Netwerk • 20 deelnemers • 4 keer per jaar • Voorzitter Heleen van Balen

NETWERK

HR agenda 2015: vakbonden en onderhandelingen, meer doen met minder mensen, regie bij de medewerker

12

Duurzame inzetbaarheid

Publicaties fiscale en juridische aspecten van arbeidsmobiliteit

• Workshops over vitaliteit, leefstijlcoaching (i.s.m. Bewegen werkt) • Vitaal Verder [zie artikel op pag. 18] • Korting op producten en diensten van Bewegen werkt.

Het aantal vacatures in zorg en welzijn neemt weer toe Aantal vacatures zorg en welzijn 2008-2015 bron: www.zorgpleinnoord.nl 450 400 350 300 250

• Nulurencontracten in de zorg. Waarom en kan het ook anders? • Schade bij een ingeleende werknemer, wiens zorg? • Werkgeversaansprakelijkheid voor schade bij werknemers bij het in- en uitlenen van perso­ neel tussen zorg- en welzijnsorganisaties. • Cao’s in transitie. Een onderzoek naar de juri­ dische aspecten van samenlopende cao’s in de sector zorg & welzijn.  • Btw, een hele zorg. Een onderzoek naar de fiscale aspecten van arbeidsmobiliteit in de sector zorg & welzijn. 

200

I.s.m. Kenniscentrum Arbeid Hanzehogeschool Groningen

150 100 50 0 jan

feb

mrt

apr

mei

2008-2012 (gem)

juni

juli

aug

2013

sept 2014

okt

nov

dec

2015

In de zomer van 2013 nam het aantal vacatures op de website van Zorg­ pleinNoord drastisch af. Vanaf afgelopen najaar lijkt daar verandering in te komen. Het herstel van het aantal vacatures in zorg en welzijn zet in het eerste kwartaal van dit jaar door.

VVT Netwerk: flexibiliteit

Onderzoek

• Organiseren flexibele schil • Interne en externe flexibiliteit • Inventarisatie aanbod ZZP-ers in de regio • POAZ Netwerk • Netwerk P&O Adviseurs Zelfstandige huizen

Studenten van de Hanzehogeschool Groningen en de Rijksuniversiteit Groningen doen onder­ zoek naar: • Samenwerken van kleine zorgaanbieders in coöperaties: knelpunten en succesfactoren • Samenwerken door ZZP’ers in de zorg- en wel­ zijnssector. Hoe en waarom? • Bevorderen van zelfredzaamheid van cliënten en patiënten: welke competenties vereist dit? • Waarom organiseert de ene gemeente de WMO- en/of Jeugdzorg in sociale teams en en de andere niet?

Tangarine opent de succesvolle Week van Zorg en Welzijn bij Zorgcenrum Hendrik Kok te Rolde

13

‘Je kunt in deze wereld niet meer met blauwdrukken of allerlei beleidsnotities werken, omdat je steeds beweeglijk moet blijven.’ 14

INTERVIEW

Een strategie schrijven, dat doe je met elkaar Interview met Marianne van der Harten, Voorzitter van de Raad van Bestuur van De Noorderbrug. Op dit moment is De Noorderbrug bezig met het laatste jaar van het strategisch plan 2012-2015. De voorbereiding van een nieuw strategisch plan is in volle gang. Het is een goed moment om Marianne van der Harten te vragen hoe je komt tot een goede organisatiestrategie en hoe je ervoor zorgt dat deze ook zichtbaar wordt in de praktijk van de organisatie.

Op welke wijze werkt De Noorderbrug aan haar strategie? We hebben naar een heleboel dingen gekeken. Allereerst hebben we geconstateerd dat we een heel bijzonder specialisme hebben en dat we ons hiervoor de komende jaren sterk willen maken. We hebben echt expertise op het vlak van dienst­ verlening aan mensen met niet-aangeboren her­ senletsel, met ernstige neurologische chronische aandoeningen, en mensen die doof zijn met complexe problematiek. Dit is ook wat we altijd al gedaan hebben. Om stappen in de toekomst te maken, is het goed nog eens terug te kijken naar je eigen historie, waar komen we vandaan, wat is eigenlijk onze identiteit, waar liggen je roots. Zo las ik giste­ ren in het eerste jaarverslag van onze stichting (1973-1974) dat we ook toen al dachten vanuit de mogelijkheden van mensen en dat we ze waar nodig ondersteunen bij het opnieuw laten ont­ dekken van hun mogelijkheden en talenten. En, al wij werken nu anders, het streven is hetzelfde gebleven. Daar ligt onze kracht en dat is ook wat je door de jaren heen in jaarverslagen en de cultuur terugziet. Dat is echt de rode draad. Het mooie is dat dit naadloos aansluit bij de ideeën achter de wijzigingen in het zorgstelsel: sturen op eigen kracht. Voor ons is dat dus niet nieuw en dat is ook waar onze cliënten en mede­

werkers ons op waarderen. Uiteraard volgen wij de politieke ontwikkelingen op de voet. Parallel aan de bekostigingskaders (WMO, Wlz, ZVW) hebben we een driedeling aangebracht in onze cliëntenpopulatie en onze strategie. Er is een kleine groep cliënten die bij ons woont, een grote groep cliënten die thuis woont, en een kleine groep cliënten die in de chronische fase behandeld wordt. Voor elk van de drie onderde­ len hebben we gekeken hoe we ons de komende jaren willen bewegen.

De Noorderbrug biedt behandeling of ondersteuning aan mensen met hersenletsel, doofheid, een lichamelijke beperking of een chronische ziekte. Bij De Noorderbrug werken ruim 700 medewerkers.

Wonen met zorg Wat betreft de eerste groep zien we dat intra­ muraal wonen echt alleen nog voor mensen is die intensieve, levenslange zorg nodig hebben. Deze groep wordt steeds complexer en dat vraagt nog meer specialisatie en kwaliteit van zorg. Op de kleine woonlocaties, zoals we die hadden, kunnen we dat niet meer bieden. We hebben er daarom voor gekozen het wonen grootschaliger te gaan organiseren. Vanuit onze basisfilosofie dat wij cliënten en hun familie ondersteunen bij het (her)inrichten van hun eigen leven, hebben wij samen met toekom­ stige bewoners, hun familie en medewerkers een nieuw wooncentrum midden in een woonwijk van Groningen ontwikkeld. Aannemers zijn dat absoluut niet gewend. Maar voor de bewoners,

TEKST Ellen Offers FOTOGRAFIE Peter Tahl

15

de familie en medewerkers is dat fantastisch, want die hebben echt het idee: dit doen we met elkaar, dit is waar wij gaan wonen en werken. Zij zeggen ook: ‘Dat kleinschalige past eigenlijk niet meer in deze tijd, want wij willen meer mogelijkheden om mensen te ontmoeten, dingen te doen, en dat kan beter in een groter wooncentrum.’ En ondanks die grootschaligheid heb je niet het gevoel dat je in een groot gebouw bent. Binnen is een straatje, wat bochten en daar heeft iedereen zijn eigen huisje. In het nieuwe woon-zorgconcept hebben ook de medewerkers meegedacht. Uitgangspunt is dat de tijd die je in het gebouw bent zoveel mogelijk bij cliënten doorgebracht wordt. Er zijn daarom geen kantoren op de verdiepingen. Dat grootschalig organiseren met een kleinschalige beleving is een belangrijk onderdeel van onze strategie. Hierdoor kunnen we een hoge kwaliteit bieden en blijft het ook betaalbaar.

Begeleiding thuis en in de buurt Driekwart van onze cliënten valt onder de WMO. Zij wonen in meer dan negentig gemeentes. Anders dan veel aanbieders, die ervoor kozen plaats te nemen aan ‘de keukentafel’ om de burger naar zich toe te krijgen, hebben wij ervoor gekozen dat niet te doen. Wij zijn specialist en willen vanuit dat specia­ lisme in de WMO onze diensten aanbieden. Dus mensen die geholpen zijn met lichte trajecten: daar zijn wij niet voor. Wij zijn meer voor de complexe problematiek. Daar hebben we op ingezet in de gesprekken met gemeentes. En het mooie is dat dat ook gezien wordt. Wij zijn die tweede schil erom heen. Cliënten worden door sociale teams en WMO-loketten naar ons doorverwezen.

Samenwerking en kennisontwikkeling rond behandeling in de chronische fase Onze derde poot is de behandeling van mensen met hersenlet­ sel in de chronische fase. Het is vrij nieuw om in de chronische fase behandeling te bieden. We hebben ons daartoe verenigd in een landelijk samenwerkingsverband van twaalf organisaties die gespecialiseerd zijn op het gebied van hersenletsel en de Universiteit van Maastricht: Hersenz. De eerste resultaten zijn ontzettend positief. Al die organisaties hebben hun expertise gebundeld en gekeken naar wat werkt. Daar hebben we een modulair behandelprogramma van gemaakt. We zitten nu in de overgang van een gesubsidieerd project naar een regulier aanbod onder de ziektekostenverzekeringswet. Deze samenwerking geeft een enorme boost aan de professio­ nalisering van het vakgebied. Het Zorginstituut Nederland, de NZA, VWS en patiëntenorganisaties zijn ook heel lovend. Ik vind het fantastisch om mee te maken dat als je voor inhoud en kwaliteit gaat, je geen last hebt van concurrentie. Dit is goed gaan lopen, vanaf het moment dat we 100% voor de inhoud gingen. Als we in elkaars werkgebied zitten, kijken we bijvoorbeeld of we een groep samen kunnen starten. Het leuke van netwerksamenwerking is dat, op het moment dat je elkaars expertise respecteert, er geen gedoe meer is. Alle organisaties staan onder druk als het gaat om financiering. Dit stimuleert nadenken over hoe we het slimmer en anders kunnen doen, zodat we meer progressie maken. Met minder middelen willen

16

we hetzelfde ambitieniveau behalen. We hadden nooit als indi­ viduele organisaties dit niveau kunnen halen.

Het realiseren van strategische doelen vindt uiteindelijk op de werkvloer plaats, in de praktijk van wonen, zorg, behandeling en begeleiding van cliënten. Hoe zorgt De Noorderbrug voor de vertaling naar de werkvloer? De strategie is gebaseerd op een visie en die vertalen we ook door naar hoe we samenwerken en organiseren. Daar zijn ook die roots weer heel belangrijk in, want dat maximaal ondersteu­ nen van cliënten in hun mogelijkheden, dat geldt natuurlijk ook voor medewerkers. Medewerkers die gezond zijn, hun talent willen ontwikkelen, zich leerbaar opstellen en die alles eruit willen halen, dat zijn natuurlijk fantastische hulpverleners en begeleiders. Eigen regie, zoveel mogelijk zelf bepalen wat je kunt doen, dat streven we heel erg na bij cliënten, en dat willen we ook in onze manier van samenwerken laten terugkomen. Een aantal jaren terug zijn we al begonnen ons management in omvang terug te brengen, omdat we verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie wilden leggen. Hierin hebben we een versnelling aangebracht toen de WMO door de Tweede Kamer werd aangenomen en we hoorden op welke schaal we moesten bezuinigen. We hebben toen besloten per 1 januari 2015 met een minimaal managementteam te gaan werken. Op ruim 700 medewerkers hebben we nu vijf managers. Het fun­ dament van de organisatie wordt gevormd door de principes van zelforganisatie, persoonlijk leiderschap en vakmanschap. Als we meer geld en tijd hadden gehad, was het misschien langzamer gegaan, maar misschien is dit wel zo goed. Het is toch een zoektocht. En die is niet zomaar afgelopen. Zelforganisatie ontstaat niet vanzelf. Alle teams krijgen hier­ voor een training en worden ondersteund door een transitie­ team. De WMO-teams worden daarnaast ook bedrijfsmatig ondersteund door een bedrijfscoach. We denken erg na of we niet nog meer moeten doen om de teams te ondersteunen, bijvoorbeeld met een servicedesk voor praktische vragen. Omdat we allemaal toch gewend zijn aan de hiërarchie, is het verleidelijk te denken dat iemand anders onze problemen oplost. We zijn er daarom voortdurend alert op dat we niet in de valkuil van oude gewoonten vallen. Onze methodiek ‘Regie vanuit eigen kracht’ helpt hierbij. Met behulp van deze metho­ diek bespreken we op alle niveaus, ook in het management­ team: hoe verliep de samenwerking vorige week, waarvoor staan we in de komende periode en welke verbeterpunten gaan we aanpakken? Je kunt niet meer wegkijken. Het vraagt wel lef en zelfvertrouwen. En het management moet de teams dat vertrouwen ook geven. Het moet erop vertrouwen dat je fouten moet maken om het de volgende keer beter te kunnen doen. Allemaal cultuurdingen waar we aan moeten wennen.

Hoe zorgt u ervoor dat de strategie toekomst­ bestendig is? Het is belangrijk om met elkaar te visualiseren waar je wilt staan. Collectief, met elkaar “die droom te maken” van waar je over een jaar of vier staat. En ook beelden en taal te geven aan die droom. Dat is heel spannend. Op dit moment bereiden

we een evenement voor waarbij we met veel betrokkenen en stakeholders in één middag op allerlei speelse manieren gaan ontdekken waar voor onze organisatie de energie voor de toe­ komst inzit. Dit kunnen wel 150 mensen zijn. Daar komt een beweging uit voort. Het toekomstbestendig zijn bestaat vooral uit het visualiseren van je dromen en uit bewegen vanuit waar de energie is. Want je kunt in deze wereld niet meer met blauwdrukken of allerlei beleidsnotities werken, omdat je steeds beweeglijk moet blijven.

De kunst van inspirerend leiderschap is dat je andere mensen aansteekt met je enthousiasme en energie. En onze energie zit in de expertise die we hebben. En dat je ziet waarvoor je het doet en dat je mensen daarmee verder helpt. Dat je de klant serieus neemt. En je doet het samen, met de mensen van de werkvloer, cliën­ ten, verwanten, andere organisaties. Alleen, als bestuurder achter een bureau een strategie schrijven, dat wordt niet iets van je organisatie. Je doet het met elkaar. ■

17

INTERVIEW MET WILLEKE NIJKAMP, ARBEIDSDESKUNDIGE BIJ VITAAL VERDER

Verzuimbeleid als strategie “Als arbeidsdeskundige willen we beweging creëren bij werknemer en bij werkgever” “Werkgevers willen goed werkgever zijn en vitaliteit is vast onderdeel van de organisatiestrategie. Thema’s als duurzame inzetbaarheid en verzuimbeleid worden hieronder geschaard. Dat is mooi, maar niet genoeg. Wat ik nu zie is dat door de huidige transitie in de zorg de nadruk heel erg ligt op handen aan het bed. Er is steeds minder ruimte voor ondersteunende functies. Functies waar je nog mee kunt spelen als het bij een werknemer spaak dreigt te lopen. Leidinggevenden staan opeens voor hele andere vraagstukken…”

Gedeelde verantwoordelijkheid Daarnaast moet er het besef zijn dat een werkge­ ver verantwoordelijk is, maar de werknemer ook. Als jij als leerling al klachten hebt in je schouder of rug dan moet je je echt afvragen of je die functie nog jaren kunt en wilt uitvoeren. Of je er geschikt voor bent. Natuurlijk moet een werkge­ ver faciliteren bijvoorbeeld door het aanwezig zijn van goede hulpmiddelen. Maar wij vinden ook dat een werknemer de regie over zijn eigen leven moet pakken. Veel vrouwen die in de zorg werk­ zaam zijn, vinden dat ze alles goed moeten doen. Maar als je drie dagen werkt, kun je niet ook thuis alles perfect doen. Zij moeten daarin keuzes leren maken. De werkgever moet natuurlijk voorkomen dat zijn werknemers in een uitkeringssituatie terecht komen, maar uiteindelijk is de werknemer de grootste belanghebbende: die voelt het in de portemonnee.

Proactief TEKST Meta Kampen FOTOGRAFIE Eric Snelleman

18

In deze tijd moet je als organisatie proactief beleid voeren op dit punt. Kijk op tijd of mensen hun functie aan kunnen of juist niet. Belangrijk bij dat laatste is dat je met mensen praat in plaats van over mensen. Het lijkt een open deur, maar het gebeurt heel vaak niet.

Dus voordat het te laat is en je mensen ‘aange­ past’ gaat inzetten moet je proactief reageren op signalen van werknemers. Bijvoorbeeld bij veel fysieke klachten en verzuim op een afdeling. Kijk of je ergocoaches of werkbegeleiders in kunt zetten. En ga je personeel trainen zodat zij zo zijn toegerust dat ze fit aan de slag kunnen blijven. Het gaat echt niet alleen over het gebruik van hulpmiddelen, maar ook over ‘balans houden in je leven’, ‘omgaan met agressie’ of ‘communi­ catie’. Dat is bijvoorbeeld bij zelfsturende teams heel belangrijk. Hoe maak je frequent verzuim bespreekbaar bij een goede collega die ook wel eens jouw problemen oplost?

Brandjes blussen Onze arbeidsdeskundigen komen bijna altijd in organisaties als mensen al ziek zijn. We gaan met deze medewerkers in gesprek en wijzen ze op de verantwoordelijkheden van de werkgever, maar ook op hun eigen verantwoordelijkheden. We gaan voor een respectvolle confrontatie. Duide­ lijkheid is belangrijk. Waarom twee jaar wachten? Vaak als we bij een organisatie beginnen, zijn we bezig met blussen van brandjes en zitten we ach­ teraan in het proces. We leren de cultuur van de organisatie kennen en kunnen zo heel gedoceerd

19

terug naar voren. Wie zijn jouw stagnerende medewerkers? Over wie maak jij je als leidinggevende zorgen? Dan kun je nog tijdig coaching inzetten of fysiotherapie…

Niet pappen en nathouden Voor leidinggevenden is het moeilijk om te bepalen wanneer ze nu precies hulp moeten inschakelen. Hoe zorg je dat je als leidinggevende de regie houdt over de re-integratie en je zelf aan het stuur zit? Vaak wordt de bedrijfsarts in de rol van casemanager gezet, maar in ons optiek wordt het dan juist te veel gemedicaliseerd terwijl je aan het begin moet zitten. Ver­ zuimbeleid is een vak, een specialisme. En ik zeg altijd je laat je waterleiding ook niet door een elektricien maken. Wij kunnen gesprekken met medewerkers voeren, maar het liefst coachen we de leidinggevende die direct verantwoorde­ lijk is voor het personeel. Maar ook dan moet verzuimbeleid ingebed zijn in de organisatie. Als je als organisatie of leiding­ gevende uitgaat van het komt wel goed, een beetje pappen en nathouden, dan ben je bezig met goedbedoelde verwaarlozing. Mensen komen dan niet in beweging en er zal niets verande­ ren.

sen de toekomst als iemand dan niets doet. Het is niet fijn om te horen, maar het geeft duidelijkheid. Zeker nu de sociale zekerheid meer en meer onder druk komt te staan. Dit laatste betekent wel dat je als medewerkers zeker weet dat als je niets doet je down the drain gaat. Als je in actie komt heb je meer kans.

Schadelast Maar vaak mogen we pas meekijken als de schadelast zo hoog is dat ook het bestuur van een organisatie vragen gaat stellen. We zien dan vaak dossiers die al jaren lopen en waar enorme gaten in zitten. Er had veel leed voorkomen kunnen worden als er af en toe een arbeidsdeskundige mee had gekeken. Je betaalt wel voor een accountant, maar organisaties realiseren zich niet dat verzuim ook veel kost. Denk aan WGA, loondoor­ betalingen of gemiste subsidies. Als je als organisatie verzuim­ cijfers hebt van 7 of 8% dan kan dat echt omlaag. Maar als je als bestuur in actie komt omdat het verzuim zo hoog is ben je te laat. Proactief verzuimbeleid en tijdig met mensen praten levert altijd het meeste op.

Organisaties met een laag verzuim Beweging en actie Je wilt bereiken dat medewerkers zich realiseren dat ze in actie moeten komen als ze bijvoorbeeld boventallig dreigen te raken. Als arbeidsdeskundige gaan wij die gesprekken wel aan. ‘Wat kun je verder nog verdienen in deze omgeving met jouw arbeidsmarktervaring en opleiding?’. Dat vinden mensen confronterend, maar dat is precies wat er moet gebeuren. Ook bij ziekte maken we duidelijk dat het huidige werk niet meer gaat, dat er in de organisatie geen ander werk is en we schet­

20

Er zijn zeker organisaties waarbij het goed loopt. Ik ken gehan­ dicaptenorganisaties die mensen echt aanspreken op hun verantwoordelijkheden. Geen laisser faire houding hebben. Je hebt daarbij een bedrijfsarts nodig die keuzes durft te maken. Maar essentieel is een leidinggevende die iets durft te vinden en zeggen. Vaak wordt op HR bezuinigd en zijn de leiding­ gevenden lijnmanagers. Maar realiseer je wel dat niet iedere lijnmanager een verzuimspecialist is. ■

Uw collectief helder in beeld Een aantrekkelijk pakket collectieve verzekeringen aanbieden aan uw werknemers? Met uw eigen internetportal en zorgvergelijker app? Wij brengen uw collectief helder in beeld. Hoe? Kijk op www.colijn.info/zpn

ARTIKEL

SPP: Wel strategisch, niet alleen van HR Rustig is het allang niet meer in zorg en welzijn. Reorganisaties, bezuinigingen en herpositionering vragen van medewerkers en organisaties veel aandacht en energie. Verder kijken dan vandaag en morgen is dan een behoorlijke opgave. Om een duidelijke koers te kunnen varen is het voor zorg- en welzijnsorganisaties belangrijk om een langetermijnvisie te hebben. Waar staat onze organisatie voor, welke mensen hebben we nodig en over welke kennis en competenties moeten zij beschikken? Nu, en in de toekomst? Als alles in

g om nin tro e ts ro ui ntg en /o od r- ng nb oo ijzi Aa - d gr In Ver

Personele inzet

NU

GAP Personele inzet

Karin Lutterop

22

GEWENSTE

STRAKS

PERSONELE INZET

Bij ongewijzigd beleid en omstandigheden

STRAKS

op le ve id rp en la a we tsen rv en

TEKST

st

SPP, kort en bondig: Strategische personeelsplanning (SPP) is een instrument om gericht te kunnen sturen op een optimale bezetting van een organisatie, afdeling of team, op korte én lange termijn. Zit de juiste persoon op de juiste plek?

ra te po lit z gie ie o co k rg vr m aa pe g fu ten nc ti tie es m ix

beweging is, zijn dat lastige vragen.

De S van strategie Strategische personeelsplanning (SPP) is niet het antwoord op alle vragen en onzekerheden. Wel kan het een bruikbaar hulpmiddel zijn om te sturen op een goede bezetting van de orga­ nisatie, afdeling of team. Zowel op korte als op lange termijn. Waar gaat de organisatie naartoe, welke ontwikkelingen voorzien we, welke keuzes worden gemaakt? Om een slag naar het gewenste personeelsbestand te kunnen maken, moeten visie en strategie van de organisatie helder zijn. SPP is daarmee van de hele organisatie, en niet alleen een opdracht voor HR.

Niet apart, maar samen Niet zelden wordt SPP als project bij de afdeling HR / P&O neergelegd. SPP is echter geen project, het is een continu onderwerp van gesprek tussen leidinggevenden, waarbij gehandeld en bijgestuurd kan worden. MT, lijnmanagement en HR moeten samen kijken naar wat nodig is om te anticiperen op de alsmaar veranderende toekomst(beelden). HR heeft het overzicht over organisatie-onderdelen, maar de input komt altijd van de lijn.

Iedereen wil het, weinigen doen het Iedereen wil met SPP aan de slag, maar bij weinig organisaties komt het goed van de grond. SPP is een verzamelbegrip, en waar te beginnen? Elke organisatie heeft een eigen probleemstel­ ling waarvoor SPP als hulpmiddel ingezet kan worden.Voorwaarde voor een succesvolle uit­ werking van SPP is altijd dat er draagvlak voor is op alle niveaus. Analyseren, vooruitkijken, in oplossingen denken doe je met elkaar, zodat je gezamenlijk tot acties over kunt gaan. SPP kan starten met het in kaart brengen van het heden, of juist beginnen met de toekomstige personeelsbehoefte. Ook kan een deel van de organisatie bekeken worden. Door het proces af te bakenen wordt het ‘behapbaar’. En omdat SPP een continu proces is, kan dit proces geleidelijk meer omvattend worden.

Lerend netwerk strategische personeels­planning Waar zit de moeilijkheid om met SPP aan de slag te gaan, welke vragen leven er, hoe zet je SPP op de strategische agenda van de organisatie? Om daar achter te komen, gaan vertegenwoordigers van zorg- en welzijnsorganisaties met elkaar en met experts in dialoog in de vorm van een lerend netwerk. Met veertien vertegenwoordigers van zorg- en welzijnsorganisaties komen we gedurende

anderhalf jaar zes keer bijeen om dilemma’s te bespreken, bruikbare instrumenten te bekijken en te proberen (scenarioplanning, HR3P, kwantita­ tieve analyse van personeelsgegevens) en boeken te bespreken. We maken in het lerend netwerk gebruik van de ervaringen en kennis van de deel­ nemers en laten ons inspireren door deskundige gastsprekers. De aftrap in maart was veelbelovend; het is een enthousiaste groep met verschillende achter­ gronden (p&o, leidinggevende en bedrijfskundige ervaring). En het is een groep met veel vragen: • Hoe verhoudt SPP zich ten opzichte van de visie en strategie van de organisatie? • Wat is de rolverdeling tussen HR, Financiën en de lijn? • Hoe komt SPP / langetermijnstrategie op de agenda van de organisatie (management, lei­ dinggevenden)? • Welke instrumenten zijn essentieel, en waar kunnen we ze vinden? • Hoe kun je greep krijgen op een onzekere toe­ komst? We gaan samen op zoek naar antwoorden. De volgende keer staat onder meer het onderwerp scenarioplanning op de agenda. Eén van de deelnemers vertelt over haar ervaringen met het uitwerken van verschillende toekomstscena­ rio’s voor de organisatie en we gaan er zelf ook mee aan de slag. De bevindingen uit het lerend netwerk delen we met een breder publiek via de website van ZorgpleinNoord. Daar vindt u ook andere informatie over SPP, het lerend netwerk, en tips over interessante literatuur en artikelen: www.zorgpleinnoord.nl/informatie-voor-werkge­ vers/strategische-personeelsplanning. ■

Masterclasses SPP bij ZorgpleinNoord • 17 september 2015: Inleiding strategische personeelsplanning • 6 oktober 2015: Scenarioplanning Kijk voor meer informatie bij het cursusaanbod op de website van ZorgpleinNoord.

23

Nieuw aangesloten bij ZorgpleinNoord Pathologie Friesland Pathologie Friesland verricht de klinischpathologische diagnostiek voor de Friese ziekenhuizen, verpleeghuizen, huisart­ sen en bevolkingsonderzoek baarmoe­ derhalskanker in Friesland. Dit doen we met een team van 70 medewerkers, waarvan 12 klinisch pathologen. De sfeer binnen Pathologie Friesland is open, informeel en betrokken. We doen alles voor de diagnose. Dat betekent dat we blijven zoeken en denken om het maxi­ male te bereiken. Aan Pathologie Fries­ land zijn twaalf klinisch pathologen, een moleculair bioloog en twee arts-assis­ tenten in opleiding tot patholoog ver­ bonden. Ten behoeve van de opleiding is Pathologie Friesland geaffilieerd aan de afdeling Pathologie van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG). Communicatie binnen de pathologie is heel belangrijk. Een patholoog heeft overleg met de specialisten. Dit kan zijn om het rapport te verhelderen en inzicht te geven en/of de diagnose te nuance­ ren. Daarvoor is het belangrijk dat een patholoog niet alleen deskundig is, maar ook openstaat voor samenwerking, de mensfactor is dus belangrijk en bepa­ lend. ■

DoeZoo DoeZoo is een zorg-dierentuin in Leens. Het doel van DoeZoo is helder. DoeZoo wil bezoekers op bijzondere wijze bewustmaken van de natuur en het milieu. Respect voor natuur, dier en mens staat centraal. We noemen ons een zorg-dierentuin omdat we willen zorgen voor mens en dier. DoeZoo vindt het belangrijk dat iedereen de natuur kan ontdekken. Ook kinderen en vol­

24

wassenen met een beperking. Daarom bieden we je een park waarin alle zintui­ gen een rol spelen: horen, voelen, ruiken en proeven. En daarom is het overgrote deel van DoeZoo ook toegankelijk voor rolstoelers. En we zijn niet alléén toe­ gankelijk voor mensen met een beper­ king; DoeZoo biedt ze ook een werkplek, bijvoorbeeld in de horeca en het onder­ houd. ■

Integraal Kankercentrum Nederland IKNL is het kennis- en kwaliteitsinstituut voor professionals en bestuurders in de oncologische en palliatieve zorg. IKNL bundelt meer dan 25 jaar ervaring en heeft tot doel de kwaliteit van de onco­ logische en palliatieve ketenzorg te ver­ beteren. Om dat te bereiken verzamelen wij landelijk data, doen wij onderzoek, leveren we een palet aan producten en diensten en bieden we regionaal onder­ steuning op maat. ■

Mijn Thuiszorg Mijn Thuiszorg is een jonge thuiszorgor­ ganisatie, die uit gaat van de eigen moge­ lijkheden van de cliënt. Het moment dat u zorg nodig heeft betekent een verande­ ring in uw leven. Goede persoonlijke én professionele ondersteuning is daarbij van groot belang. Wij verlenen vele vormen van thuiszorg, waarbij u de regie heeft. Mijn thuiszorg kan snel zorg inzet­ ten, wij kennen geen wachttijden. Wij werken met kleine vaste wijkzorgteams, die u zoveel mogelijk het gevoel zullen geven dat u de zorg als Mijn Thuiszorg ervaart. Onze zorg richt zich voorname­ lijk op de regio Midden- en Zuid Drenthe en het Noorden van Overijssel. ■

Vitaal Thuiszorg Noord Vitaal Thuiszorg wil vanuit een vrije identiteit, binnen de grenzen van wat mogelijk is, diensten aanbieden op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Zij wil dit realiseren voor cliënten van alle gezindten en inkomenscategorieën, wanneer zelfzorg niet meer toereikend blijkt te zijn. Vitaal Thuiszorg wil zorg op maat leveren, wat betekent dat zelf­ beschikking van de cliënt richtinggevend is voor alle ondersteuning/zorgverle­ ning die wordt afgesproken. Hierbij zal intensief worden samengewerkt met partners vanuit het (sociale) netwerk van de cliënt en (desgevraagd) professionele en maatschappelijke partners van de zorgaanbieder. Vitaal Thuiszorg Kids wil een bijdrage leveren aan ondersteuning bij jongeren met stoornissen vanuit het autistisch spectrum en gedragspro­ blemen samenhangend met ADHD, PDD-NOS etc. Zij doet dit individueel of in groepsverband (ook gezin) en maakt daarmee integraal deel uit van Vitaal Thuiszorg. Zorg en diensten worden geleverd op basis van ZIN (zorg in natura) of het PGB (persoonsgebonden budget) van de cliënt of op particuliere basis. Vitaal Thuiszorg streeft naar een open en transparant werkklimaat op basis van gelijkwaardigheid. ■

FOTOGRAFIE Eric Snelleman