Stř•brn‚ řeka (SPOLU)PR€CE SE STARŠ‚MI ČLENY ODD‚LU JAKUB PROCH€ZKA CITRON VLK STŘ‚BRN€ ŘEKA 2009 PODPŮRN† PRŮŘEZOV† MATERI€L PRO KOMPETENCE Z OBLASTI PR€CE S VEDOUC‚MI (ZAHRNUJE OBORY: PSYCHOLOGIE, ORGANIZACE, VEDEN‚ ODD‚LU)
Obsah: 1. SMYSL A EFEKT PR€CE SE STARŠ‚MI ČLENY ODD‚LU ............................................................................................................ 2 2. Z‚SK€V€N‚ LID‚ PRO PR€CI V ODD‚LU.............................................................................................................................. 3 2.1 MOŽNOSTI SPOLUPR•CE ............................................................................................................................................ 3 2.2 OSLOVEN‚ SPOLUPRACOVN‚KŮ..................................................................................................................................... 4 3. UDRŽEN‚ LID‚ V ODD‚LU............................................................................................................................................... 5 3.1 SPECIALIZACE .......................................................................................................................................................... 5 3.2 MOTIVACE .............................................................................................................................................................. 5 3.3 BUDOV•N‚ T„MU ..................................................................................................................................................... 7 3.4 POSKYTOV•N‚ ZPĚTN† VAZBY ...................................................................................................................................... 8 3.5 SUPERVIZE ............................................................................................................................................................ 10 4. V…CHOVA N€STUPCE ................................................................................................................................................ 11 5. KOMUNIKACE V ODD‚LU............................................................................................................................................ 13 5.1 OPERATIVN‚ KOMUNIKACE V ODD‚LU .......................................................................................................................... 13 5.2 CHYBY PŘI KOMUNIKACI (NEJEN) V ODD‚LU .................................................................................................................. 16 6. ODD‚LOV€ PORADA A PORADY V ODD‚LU...................................................................................................................... 17 6.1 OPERATIVN‚ PORADA .............................................................................................................................................. 18 6.2 INFORMAČN‚ PORADA ............................................................................................................................................. 18 6.3 PORADA UŽŠ‚HO VEDEN‚ .......................................................................................................................................... 19 6.4 ŘEŠITELSK• PORADA ............................................................................................................................................... 19 6.5 KONTROLN‚ PORADA ............................................................................................................................................... 20 6.6 KRIZOV• PORADA ................................................................................................................................................... 20 7. VŮDCOVSTV‚ .......................................................................................................................................................... 22 7.1 STYLY VEDEN‚ ........................................................................................................................................................ 22 7.2 PŘ‚STUPY K VŮDCOVSTV‚ A EFEKTIVN‚ VŮDCOVSTV‚ ........................................................................................................ 23
Stř•brn‚ řeka
1. Smysl a efekt pr€ce se starš‚mi členy odd‚lu
Když se někoho zept‚te, jakƒ by měl bƒt spr‚vnƒ vůdce odd…lu, často se dozv…te, že by měl bƒt citlivƒ k potřeb‚m dět… a bƒt charismatickƒ. Takˆ by měl dokonale ovl‚dat t‚bornickˆ dovednosti, vyznat se v př…rodě a měl by umět připravit zaj…mavƒ a poutavƒ program. Takto bychom mohli ještě dlouho pokračovat. Po chv…li bychom se možn‚ dostali k odpovědi: „Měl by m…t zatraceně hodně času,“ a takˆ k ot‚zce: „Může to vůbec někdo všechno zvl‚dnout?“ Pokud nem‚ odd…l jednu nebo dvě družiny, může bƒt pro vůdce velmi obt…žnˆ Œčastnit se všech schůzek a pod…let se i na vytv‚řen… programu. Když by kromě toho měl tento člověk ještě zajišťovat i všechny „technickˆ“ starosti odd…lu (vyŒčtov‚n… akc…, j…dlo na nich, klubovna apod.), mohlo by se veden… proměnit v pr‚ci na plnƒ Œvazek. A to dokonce v pr‚ci, kter‚ m‚ od z‚bavy často hodně daleko. I kdyby byl vůdce „Pan Dokonalƒ“ a všechny vƒše uvedenˆ i neuvedenˆ vlastnosti, schopnosti a znalosti měl, stěž… by se mohl věnovat všem oblastem odd…lovˆ činnosti Œplně naplno a něco by zanedb‚val. Když k tomu přid‚me, že ke spoč…t‚n… „těch Dokonalƒch“ by n‚m pravděpodobně stačily prsty jednˆ hodně zmrzačenˆ ruky, vyvst‚v‚ jako poměrně užitečn‚ věc, m…t pro zajištěn… činnosti odd…lu nějakˆ pomocn…ky. Tito pomocn…ci mohou vůdci odd…lu jeho pr‚ci značně usnadnit. Veden… odd…lu a zajišťov‚n… jeho činnosti ve v…ce lidech ale nen… věc, kter‚ by fungovala sama o sobě. Vyžaduje po vůdci, aby si sehnal vhodnˆ lidi do svˆho tƒmu a nab…dl jim odpov…daj…c… pr‚ci, kter‚ jim bude vyhovovat a kterou budou zvl‚dat. Aby toto všechno fungovalo dlouhodobě, měla by spolupracovn…ky činnost v odd…le uspokojovat a vůdce by měl bƒt schopen tuto činnost kontrolovat a ovlivňovat jej… vƒsledky v souladu s c…ly odd…lu. Působen… vůdce a dˆlka praxe spolupracovn…ků mohou vˆst ke zlepšov‚n… se pomocn…ků v oblastech jejich činnosti i k rozšiřov‚n… jejich aktivit do dalš…ch oblast… činnosti odd…lu. Vƒměnou za čas a Œsil… investovanˆ do vyhled‚v‚n… spolupracovn…ků a do pr‚ce s nimi si vůdce odd…lu uvolňuje ruce v oblastech, kterˆ ho nebav…, ve kterƒch nen… dostatečně vzdělanƒ či způsobilƒ a takˆ v oblastech, kterˆ prostě časově nezvl‚d‚. Smysl a efekt pr‡ce se starš‰mi členy odd‰lu: z…sk‚n… odborn…ka v oblastech, kterˆ vůdce odd…lu s‚m nezvl‚d‚ z…sk‚n… v…ce času na činnosti, kterˆ vůdce považuje za důležitˆ nebo kterˆ ho bav… z…sk‚n… v…ce času na činnosti, kterˆ za vůdce nemůže udělat nikdo jinƒ udržen… odrostlƒch skautů a skautek v odd…lu; poskytnut… alternativn… smysluplnˆ n‚plně života adolescentům vytvořen… tƒmu, kterƒ m‚ aktivity i nad r‚mec veden… dět… (př‚telstv…, expedice apod.) z…sk‚n… potenci‚lu pro růst odd…lu, zajištěn… větš…ho než malˆho odd…lu barvitějš… program s novƒmi prvky vƒchova n‚stupců vůdce, zajištěn… činnosti odd…lu i po odchodu vůdce
2
Stř•brn‚ řeka
2. Získávání lidí pro práci v oddílu 2.1 Možnosti spolupr‚ce
Možn‰ spolupracovn‰ci: odrostl… skauti bƒval… členovˆ odd…lu bƒval… členovˆ jinƒch skautskƒch i neskautskƒch odd…lů, kteř… z nějakˆho důvodu ukončili svou činnost, nebo se k tomu chystaj… rodiče členů odd…lu spoluž‚ci a kamar‚di ve velkƒch městech studenti VŠ, kteř… maj… mateřskƒ odd…l daleko od města, kde studuj… učitelˆ či pedagogičt… pracovn…ci Odrostl‰ skauti se st‚vaj… r‚dci a poslˆze vedouc…mi tˆměř ve všech odd…lech u n‚s. Č‚st z nich ale vˆst dalš… generaci nechce nebo na to podle vůdce odd…lu nem‚ buňky. Takov… členovˆ často z odd…lu odch‚zej… Œplně. V mnohƒch př…padech je to ale škoda. I když danƒ šestn‚ctiletƒ kluk nemůže m…t na starosti družinu, může dělat vƒbornˆho a starostlivˆho odd…lovˆho hospod‚ře nebo zajišťovat j…dlo na v…cedenn…ch akc…ch. Vedle odrostlƒch členů odd…lu patř… mezi nejvyuž…vanějš… spolupracovn…ky vůdce bŒval‰ členov•. Zejmˆna na malƒch městech nebo na vesnic…ch se po absolvov‚n… vysokoškolskˆho či středoškolskˆho studia vracej… domů lidˆ, kteř… kvůli vzd‚lenˆmu m…stu studia svou činnost v odd…le přerušili. Pokud vůdce jejich mateřskˆho odd…lu projev… o jejich pomoc z‚jem a nab…dne jim v odd…le patřičnˆ uplatněn…, r‚di pomohou. Vracet do odd…lu se mohou takˆ lidˆ, kteř… v minulosti svou činnost ukončili z jinˆho důvodu. Nemuseli dobře vych‚zet s minulƒm vůdcem, nebyla jim d‚na dostatečn‚ důvěra nebo byli tlačeni do pr‚ce, kter‚ je nebavila. Takˆ mohli m…t odlišnˆ priority (sport, hudba). Jasn‚ nab…dka spolupr‚ce je může vt‚hnout zpět po děn…. V Českˆ republice působ… řada organizac… věnuj…c…ch se pr‚ci s dětmi a s ml‚dež… a takˆ řada skautskƒch středisek a odd…lů. Čas od času se stane, že z některˆho takovˆho odd…lu odejde starš… kluk nebo holka, protože si z nějakˆho důvodu nerozum… s kolektivem, s vedouc…m, nebo protože tam nenajde patřičnˆ uplatněn…. Často se můžeme setkat s t…m, že ze skautskˆ družiny dospěje do již neskautskˆho věku řada členů, ale jen některƒm nab…dne vůdce odd…lu možnost spolupůsobit při veden… dět…. Ostatn… by možn‚ takˆ r‚di vedli a když to nejde v mateřskˆm odd…le, tak třeba i někde jinde. Pokud ml‚dežnickˆ organizace nebo skautskˆ odd…ly v m…stě působiště spolupracuj…, je možnˆ dozvědět se o odch‡zej‰c‰m či nevyt‰žen•m členovi „konkurence“ včas a nab…dnout mu seberealizaci ve vlastn…m odd…le. Možnost spolupr‚ce nab…z… takˆ spoluž‡ci a kamar‡di. Často se specializuj… v nějakˆ oblasti, kter‚ může bƒt pro odd…l užitečn‚ (instruktor horolezen…, jeskyň‚ř, str‚ž př…rody v NP apod.). ‘zk‚ spolupr‚ce v jednˆ oblasti činnosti odd…lu může po vz‚jemnˆm sezn‚men… kamar‚da s dětmi vˆst takˆ k rozš…řen… spolupr‚ce a k nalezen… plnohodnotnˆho vedouc…ho pro odd…l. Ve velkƒch městech je šance takto naj…t spoluž‚ka – spolupracovn…ka vyšš… zejmˆna pro vůdce, kteř… studuj… vysokou školu. Mezi spoluž‚ky mohou naj…t skauty z jinŒch měst, kteř… čas str‚venƒ v univerzitn…m městě r‚di věnuj… něčemu užitečnˆmu. Velmi často maj… st‚le vazby na svůj mateřskƒ odd…l, na vƒpomoc přes tƒden ale čas pravděpodobně m…t budou a nav‚zan‚ spolupr‚ce se může v budoucnosti v…ce prohlubovat. Roje světlušek a smečky vlčat mohou nalˆzt velkou oporu v rodič‰ch svƒch členů. Tat…nek nebo maminka budou r‚di svˆ ratolesti nabl…zku a přitom pomůžou i s ostatn…mi dětmi. Na kvalitě odvedenˆ pr‚ce maj… d…ky př…mˆ př…buznosti s členem osobn… z‚jem a do pˆče o nejmladš… mohou přinˆst svˆ zkušenosti. Pomoc rodičů se nemus… omezit jen na veden… světlušek a vlčat. Odd…lu skautů se stejně jako odd…lu nejmladš…ch může hodit, pokud nějakƒ rodič vypomůže v t‚borovˆ kuchyni, pokud se zŒčastn… vƒletu či vƒpravy v př…padě, že jsou všichni plnolet… nemocn… nebo pracovně zanepr‚zdněni nebo když pomůže zajistit akci či činnost odd…lu v oblasti, kde je specialistou (prezentace při n‚borech, poč…tačovƒ den, atletickˆ odpoledne, opět horolezen… apod.). Zvl‚ště na malƒch městech nebo na vesnic…ch se do činnosti odd…lu může zapojit takˆ učitel, kterˆmu nen… lhostejnˆ, co dělaj… jeho děti po škole, a kterƒ nechce děti jenom vzděl‚vat, ale takˆ spoluvychov‚vat. 3
Stř•brn‚ řeka
2.2 Osloven• spolupracovn•ků
Pokud oslov…te možnˆho spolupracovn…ka s ž‚dost… o spolupr‚ci, bylo by dobrˆ, abyste před zah‚jen…m spolupr‚ce věděl: co je schopen a ochoten pro odd…l udělat kolik času je ochoten investovat co rozhodně dělat nebude, nemůže nebo nechce na jak dlouhou dobu s n…m můžete určitě poč…tat jak se na jeho zatažen… do odd…lu a pracovn… zařazen… tv‚ř… vaši ostatn… spolupracovn…ci v jakˆ oblasti sami potřebujete pomoc a proč Na druhou stranu, oslovenƒ by měl vědět: že o něj opravdu stoj…te a proč že jeho pr‚ce bude důležit‚ a smyslupln‚ co bude v odd…le dělat a za co bude odpovědnƒ jak‚ budou jeho pr‚va a povinnosti jakou časovou z‚těž bude spolupr‚ce představovat co by tak ze spolupr‚ce mohl m…t on s‚m jakˆ jsou c…le odd…lu, kterˆ bude pom‚hat naplňovat jak mu vůdce nebo ostatn… členovˆ odd…lu pomohou Vyjasněn… si podobnƒch věc… může sice zt…žit zah‚jen… spolupr‚ce, vƒrazně ale ulehč… jej… průběh. Může zabr‚nit zklam‚n… na obou stran‚ch a sn…ž… takˆ možnost selh‚n… novˆho spolupracovn…ka v novˆ činnosti.
4
Stř•brn‚ řeka
3. Udržen‚ lid‚ v odd‚lu
Jednou věc… je z…skat novˆ spolupracovn…ky a druhou je, udržet je v odd…le aktivn…. Dobrƒ vůdce odd…lu by měl c…tit odpovědnost za svˆ spolupracovn…ky a měl by jim vytvořit vhodnˆ podm…nky pro jejich činnost.
3.1 Specializace Jednou z možnost…, jak udržet lidi v odd…lu, je jejich specializace. Jak jsem již uv‚děl vƒše, ne každƒ se hod… na veden… dět…. V odd…lu je řada oblast…, kterˆ s prac… s dětmi př…mo nesouvis…, přesto si ale zasluhuj… značnou pozornost. Pokud se o ně někdo star‚, umožňuje tak vedouc…m dět… věnovat se svˆ pr‚ci naplno a nedělat něco, co Œplně nezvl‚daj… nebo co je nebav…. Jak se může spolupracovn‰k (např‰klad) specializovat: starost o j…dlo (j…deln…ček, z‚sobov‚n…, vařen…) spr‚vce odd…lovˆho invent‚ře odd…lovƒ hospod‚ř odd…lovƒ webmaster spr‚vce klubovny lektor odborek spolupořadatel velkƒch akc… organiz‚tor „zaměřenƒch“ akc… (sportovn… odpoledne, jeskyň‚řskˆ vƒpravy, Den Země) odd…lovƒ fotograf Vhodně zvolen‚ oblast specializace udrž… v odd…le odrostlˆ skauty, „vyhořelˆ“ vedouc… nebo spolupracuj…c… rodiče. Člověk m‚ přitom přirozenou potřebu rozv…jet svou činnost a svˆ aktivity a zvl‚ště adolescenti ještě proch‚zej… psychickƒm vƒvojem. Pokud se někdo v patn‚cti letech nehodil na veden… dět…, neznamen‚ to, že během několika let nevyspěje a nestane se ze spr‚vce klubovny neocenitelnƒm z‚stupcem vůdce odd…lu. Po čase může spolupracovn…ka jeho oblast činnosti zač…t nudit. Vůdce odd…lu by měl bƒt schopen nab…dnout mu dalš… zaj…mavou oblast nebo mu svěřit v…ce odpovědnosti či nab…dnout novˆ možnosti v oblasti starˆ.
3.2 Motivace Motivaci lze zjednodušeně ch‚pat jako souhrn pohnutek (motivů), kterˆ vedou člověka, aby něco udělal či neudělal. M‚-li se někdo pod…let na chodu skautskˆho odd…lu, měl by k tomu m…t př…slušnou motivaci. Tedy, mělo by existovat něco, kvůli čemu v‚š spolupracovn…k obětuje č‚st svˆho volnˆho času a energie, něco, kvůli čemu se podř…d… c…li a směřov‚n… skupiny. Někter• možn• motivy vedouc‰ch a pomocn‰ků v odd‰lu: je v kolektivu kamar‚dů stƒk‚ se s někƒm kdo mu rozum…, kdo m‚ o něj z‚jem je za odvedenou pr‚ci oceňov‚n, chv‚len, uzn‚v‚n nebo obl…ben m‚ v kolektivu partnera či partnerku nebo c…t… šanci na jejich z…sk‚n… připad‚ si užitečnƒ m‚ možnost rozv…jet svˆ schopnosti a dovednosti c…t… potřebu se dělit o to, co um… pr‚ci prostě považuje za smysluplnou, d‚v‚ jeho životu vƒznam chce vr‚tit odd…lu, co od něj dostal c…t… odpovědnost za pokračov‚n… odd…lu nebo za jeho členy
5
Stř•brn‚ řeka
nebo tak•: chod… do odd…lu už dlouho a nev…, co jinˆho by dělal (setrvačnost, strach ze změny) tlač… ho k tomu okol… (rodiče, vůdce, př…tel/kyně) a nechce je zklamat (naplněn… oček‚v‚n…) M‚-li bƒt vůdce aktivn… v procesu udržen… svƒch spolupracovn…ků v odd…lu, měl by bƒt schopen pomoci v hled‚n… a nach‚zen… motivů pro pr‚ci pro odd…l. Každƒ vedouc… nebo pomocn…k m‚ v…ce motivů, kterˆ jej k pr‚ci pro odd…l vedou. Takˆ stejnˆ motivy maj… pro jednotlivce odlišnƒ vƒznam a jsou různě silnˆ. Proto by měl vůdce přistupovat ke členům odd…lu individu‚lně a nevnucovat jim svˆ motivy. Umožňuje-li pr‚ce pro odd…l uspokojen… řady potřeb, pak je jen a jen na každˆm spolupracovn…kovi, co si z širokˆ nab…dky vybere. Pokud si najde „to svoje“, bude v odd…le pom‚hat r‚d a pr‚ce jej bude uspokojovat. Pokud je spolupracovn…k ke svˆ pr‚ci pro odd…l tlačen motivem, kterƒ v něm vyvol‚ takˆ negativn… pocity (např…klad motivy za „nebo takˆ“), může dostatečn‚ snaha vedouc…ho odd…lu vˆst i k odstraněn… a nahrazen… těchto než‚douc…ch pohnutek. Jak pomoci v nal•z‡n‰ motivů pro pr‡ci v odd‰lu: udělat z vedouc…ch tƒm, podporovat spolupr‚ci, pom‚hat členům při řešen… neskautskƒch problˆmů projevovat z‚jem o skautskou i neskautskou činnost každˆho vedouc…ho, diskutovat s n…m o pr‚ci v odd…le, o životě a důvěřovat mu chv‚lit, děkovat, odměňovat; někoho potěš… veřejn‚ pochvala, jinˆho sp…še projev důvěry mezi čtyřma očima mluvit o př…nosu vedouc…ho před ostatn…mi lidmi (ze střediska, se zn‚mƒmi), zdůrazňovat důležitost jeho pr‚ce a př…nos pro odd…l čas od času poř‚dat akci s partnerskƒm odd…lem opačnˆho pohlav…, Œčastnit se spolu s odd…lem velkƒch (krajskƒch, republikovƒch) akc… nebo doporučovat vzděl‚vac… i motivačn… kurzy při zad‚v‚n… nebo vyhodnocen… pr‚ce znovu a znovu uv‚dět jej… důležitost a konkrˆtn… smysl pro činnost odd…lu svěřovat v…ce odpovědnosti a pravomoc…, umožnit pomocn…kovi realizovat se v odd…le v oblasti, kter‚ ho l‚k‚ Podle jednˆ teorie člověk před každƒm rozhodnut…m nebo před každƒm činem podvědomě zvažuje, jakˆ vƒhody či nevƒhody zamƒšlenˆ jedn‚n… m‚. Pokud přev‚ž… (subjektivně vn…manˆ a oceněnˆ) vƒhody, člověk jedn‚. Vedle nab…zen… pozitivn…ch motivů by tedy měl vedouc… omezit existenci motivů, kterˆ by pomocn…ka vedly k ukončen… spolupr‚ce. Čeho se tedy (mimo jin•) vyvarovat: nenuťte vˆst děti toho, kdo to dělat nechce; nevyd…rejte jej slovy, že to odd…l potřebuje nepř…jemn‚ pr‚ce nechť je pokud možno vykon‚v‚na dobrovolně netrestejte, pokud to nen… nutnˆ a pokud trest‚te, trestejte přiměřeně a vysvětlete jasně svˆ pohnutky nevyvyšujte se nad ostatn…, nechtějte m…t vždy posledn… slovo, nerozkazujte, pokud to nen… nutnˆ, a nezesměšňujte k rozhodnut…m znamenaj…c…m důležitou změnu pro odd…l přistupujte až po diskusi s ostatn…mi, neobch‚zejte je nadměrně finančně nezatěžujte svˆ spolupracovn…ky
Nepř…jemn‚ pr‚ce se sama neuděl‚, pokud se j… ale někdo zhost… dobrovolně a je za to ostatn…mi oceněn a vůdcem pochv‚len, bƒv‚ spokojenost na všech stran‚ch. Pokud ale někdo mus… udělat něco, co dělat nechce a co ho nebav…, na radosti mu to zrovna nepřid‚ a asi ho to ani neuspokoj…. Pokud je tedy něco potřeba udělat, předstupte před skupinu nebo přijďte za jednotlivcem a vysvětlete, co je třeba. Zdůrazněte, proč je danƒ Œkol pro v‚s nebo pro odd…l důležitƒ a zeptejte se, zda můžete poč…tat s pomoc…. V řadě př…padů se najde dobrovoln…k, kterƒ při takovˆmto procesu objev… některƒ z motivů přin‚šej…c…ch uspokojen…. Odvedenou nepř…jemnou pr‚ci nezapomeňte n‚ležitě ocenit a poděkujte. 6
Stř•brn‚ řeka
Ve skautskƒch odd…lech bƒv‚ zvykem, že si vedouc… plat… (alespoň z č‚sti) n‚klady akc… a maj… často nehrazenˆ vƒdaje při př…pravě programu. Zejmˆna studenti ale často nepatř… mezi nejlˆpe finančně zabezpečenˆ a akce hrad… z malˆho kapesnˆho nebo z brig‚d. Takovƒ student může bƒt postaven před dilema: „Buďto půjdu na den na brig‚du, vyděl‚m 350 Kč a dalš… den zajdu do kina a koup…m si bůh v… co, nebo pojedu na vƒlet, str‚v…m dva dny př…pravou programu, nevyděl‚m nic a ještě zaplat…m 200 Kč, na kterˆ jsem minulƒ tƒden pracoval pět hodin.“ I při existenci řady různƒch motivů pro pr‚ci pro odd…l můžete takovˆho spolupracovn…ka snadno ztratit, protože mu to po čase prostě přestane st‚t za to. Při určov‚n… ceny akce pro vedouc… mějte na paměti jejich finančn… situaci a v extrˆmn…ch př…padech se nebojte stanovovat pro různˆ lidi různou cenu. Pokud to dostatečně vysvětl…te, jistě to ostatn… spolupracovn…ci pochop…. Někteř… by z tohoto odstavce mohli dostat n‚pad, že by nebylo od věci dělat odd…lovˆ akce „přebytkovˆ“ a jednotlivˆ spolupracovn…ky za jejich pr‚ci a čas finančně odměňovat. V takovˆm př…padě je ale potřeba m…t na paměti, že by pr‚ce pro odd…l mohla zač…t bƒt vn…m‚na jako brig‚da a s finančn… odměnou by mohlo zmizet uspokojen… z nezištně vykonanˆ užitečnˆ pr‚ce. Lepš… volbou je věcn‚ odměna. Na konci t‚bora dostanou třeba mladš… vedouc… stejnƒ poklad jako děti. Potěš… takˆ d‚rek k narozenin‚m, k vƒroč… pr‚ce v odd…lu nebo k V‚nocům. Pokud zbudou nějakˆ pen…ze, je možnˆ finančně podpořit odd…lovou expedici. Střediska takˆ často m…vaj… program na podporu lid…, kteř… jezd… na různˆ kvalifikačn… nebo motivačn… kurzy.
3.3 Budování týmu V kapitole motivace jsem zmiňoval, že k udržen… vedouc…ch může vˆst vytvořen… tƒmu – kompaktn… skupiny, kter‚ t‚hne za jeden provaz a jej…ž členovˆ se dok‚ž… navz‚jem podržet. Tƒm může vzniknout s‚m od sebe, celˆmu procesu se ale d‚ takˆ pomoci. Jak vypadá dobrý tým: členovˆ by měli m…t společnˆ c…le členovˆ maj… možnost ovlivnit směřov‚n… tƒmu členovˆ si navz‚jem důvěřuj… a pom‚haj… každƒ člen m‚ v tƒmu svˆ m…sto a je respektov‚n tƒm si d‚v‚ zpětnou vazbu, kterou členovˆ přijmou tƒm pom‚h‚ uspokojovat potřeby svƒch členů členovˆ by měli m…t společnˆ z‚žitky a zkušenosti existuj… tƒmovˆ ritu‚ly členům je umožněno zaž…t společně Œspěch Novˆ c…le by měly bƒt stanoveny společně. Pokud s nimi přijde vůdce, měl by o nich přesvědčit ostatn…, aby se s nimi ztotožnili. Skupina nemůže t‚hnout za jeden provaz, když chce každƒ dos‚hnout něčeho jinˆho. Takˆ porady o programu (tedy o prostředku k dosažen… c…le) ztr‚c… na efektivnosti, pokud se skupina dohaduje, co uděl‚, aniž by si předem ujasnila, proč to děl‚. Tˆměř každƒ člověk m‚ potřebu ovlivňovat děn… kolem sebe. Pokud bude moci ovlivňovat c…le tƒmu i prostředky, kterƒmi se těchto c…lů bude dosahovat, bude c…tit odpovědnost za společnƒ vƒsledek. Pokud dostane pouze zadanou pr‚ci, nebude m…t takovou motivaci podporovat ostatn… a pom‚hat jim, protože si pouze „uděl‚ to svoje“. Nen… možnˆ, aby byl odd…l anarchistickou skupinou, kterou ř…d… Œplně všichni. Každƒ by ale měl m…t možnost přednˆst svůj n‚vrh, aniž by bylo dopředu jasnˆ, že je bez šance na prosazen… a aniž by ho za to kdokoliv shazoval. Při přij…m‚n… důležitƒch rozhodnut… by měl bƒt takˆ každƒ vedouc… dot‚z‚n, a pokud si rozhodnut… nenajde většinovou podporu, mělo by bƒt minim‚lně ještě zv‚ženo. Vůdce odd…lu by měl svƒm spolupracovn…kům důvěřovat a d‚vat to jasně najevo. Pokud si někdo vezme na starost Œkol, neměl by vůdce předpokl‚dat, že ho asi nezvl‚dne. Naopak by mu měl bƒt maxim‚lně n‚pomocen. Jde tak př…kladem ostatn…m, kteř… když se budou chovat stejně, dočkaj… se podobnˆho př…stupu od druhƒch. Pokud za vůdcem přijde někdo s t…m, že někdo jinƒ děl‚ něco špatně, a že to uděl‚ za něj, mělo by bƒt prvn… uvažovanˆ řešen… vyzv‚n… k pomoci. Tedy vysvětlit onomu člověku, že m…sto aby danƒ Œkol splnil s‚m a lˆpe, měl by pomoci s Œspěšnƒm splněn…m Œkolu tomu, kdo jej již nyn… pln…. Ze skupiny se tak st‚v‚ parta a soupeřen… nahrazuje spolupr‚ce. 7
Stř•brn‚ řeka
Dobrƒ tƒm potom respektuje svˆho vůdce. Ten m‚ odpovědnost vůči střediskovˆ radě a vůči rodičům a m‚ pr‚vo vetovat (zam…tnout) n‚vrhy, kterˆ mu připadnou nebezpečnˆ, riskantn… nebo nevhodnˆ. Vždy když se takto vedouc… postav… proti většinovˆmu m…něn…, měl by svůj postoj n‚ležitě vysvětlit. Vƒše uvedenˆ možnosti znamenaj… každodenn… n‚roky na vůdce při komunikaci s tƒmem a v tƒmu. Naopak sp…še jednor‚zovƒ charakter (i když je třeba, aby se to dělo opakovaně) m‚ c…lenˆ vytv‚řenˆ z‚žitků. I když veden… odd…lu netvoř… skupina, kter‚ spolu vyrůstala v jednˆ družince, může „odd…lovƒ tƒm“ z…skat řadu společnƒch z‚žitků. Spoustu jich m‚ jistě z akc… pro děti, dalš… ale může z…skat při aktivit‚ch, kterˆ přesahuj… r‚mec běžnˆ činnosti odd…lu. Při těchto aktivit‚ch může skupina společně prož…t Œspěch, lˆpe se poznat nebo pos…lit vz‚jemnou důvěru. Vzniknou takˆ nov‚ tˆmata hovoru a společnˆ vzpom…nky. Možn• nestandardn‰ aktivity „odd‰lov•ho tŒmu“: Œčast na uměleckƒch soutěž…ch nebo sportovn…ch turnaj…ch jako jeden tƒm n‚vštěva lanovˆho centra nebo horostěny společnƒ puť‚k nebo zahraničn… expedice neform‚ln… oslavy narozenin členů odd…lu n‚vštěva kina, divadla nebo „videop‚rty“ u někoho doma společn‚ Œčast na kurzu (Svatoplukovy pruty, OIKOS) akce pro veden… s programem společnˆ Velikonoce nebo Silvestr večer s v‚nočn… nad…lkou „něco“ po odd…lovˆ radě Obl…benˆ může bƒt zejmˆna „něco“ po odd…lovˆ radě. Vhodnˆ je napl‚novat kr‚tkou aktivitu, kter‚ členy odd…lu bav… a d…ky kterˆ se budou na radu ještě v…ce těšit. Možnˆ je hran… deskovˆ hry, bowling, kulečn…k, zp…v‚n… nebo třeba prom…t‚n… fotek z posledn… akce. Se společnƒmi z‚žitky se vytv‚ř… i tƒmovˆ ritu‚ly, kterˆ by měl vůdce odd…lu podporovat. Může j…t o zvl‚štn… způsob pozdravu, společnou reakci na nějakƒ slovn… podnět (tzv. „hl‚šky“) nebo o společnou p…seň. Vztah ke skupině určitě pos…l… i společnˆ tričko nebo š‚tek (třeba s odd…lovƒmi motivy).
3.4 Poskytov‚n• zpětn† vazby Už jsem uv‚děl, že pro vybudov‚n… tƒmu je dobrˆ, aby si skupina byla schopna poskytnout zpětnou vazbu. Z…sk‚v‚n… pravidelnˆ zpětnˆ vazby je důležitˆ pro udržen… každˆho spolupracovn…ka. Člověk chce vědět, zda to co děl‡, děl‡ dobře. A aby se mohl zlepšovat, mus‰ zn‡t sv• slabiny a pohled ostatn‰ch na svou pr‡ci. Jak m‡ zpětn‡ vazba vypadat: mus… bƒt jasnˆ, čeho se tƒk‚ (jakˆho Œkolu, jakˆ činnosti) mus… bƒt jasnˆ, vzhledem k čemu je d‚v‚na (s jedn…m Œkolem může souviset v…ce zpětnƒch vazeb – ZV ke snaze, ZV vzhledem k vytyčenƒm c…lům, k celkovˆmu dojmu, k možnˆmu pokračov‚n… do budoucnosti apod.) mus… bƒt jasnˆ proč je d‚v‚na (aby př…jemce věděl, že se jeho snaha vyplatila nebo aby to př…ště udělal lˆpe apod.) mus… bƒt zřejm‚ jej… podstata (co se povedlo nebo co se nepovedlo nebo jakƒ m‚ poskytovatel pocit) měla by bƒt dodržena n…že uveden‚ pravidla Aby měla zpětn‚ vazba smysl, mus… ji ten, kdo ji dost‚v‚, přijmout. Proto by měl důvěřovat těm, kdo zpětnou vazbu poskytuj…. Měl by bƒt takˆ přesvědčen, že k poskytnut… zpětnˆ vazby nem‚ jej… autor „než‚douc… motivy“– tj. z…skat si n‚klonnost př…jemce, shodit př…jemce zpětnˆ vazby před ostatn…mi, zdůraznit vlastn… schopnosti a znalosti apod. 8
Stř•brn‚ řeka
Pravidla pro poskytov‡n‰ zpětn• vazby: existuje důvěra upř…mnost zpětnˆ vazby subjektivnost zpětnˆ vazby př…tomnost argumentů
Pro poskytnut… zpětnˆ vazby je důležitˆ uvědomit si jej… subjektivnost. Ten, kdo poskytuje zpětnou vazbu, děl‚ tuto službu na z‚kladě svƒch znalost… a zkušenost…. M‚lokdy můžeme ř…ci, že „je něco Œplně špatně“, že „takto se to nemůže dělat“ nebo, že „někdo nesplnil svou povinnost“. Mnohem častěji si „na z‚kladě svƒch zkušenost… mysl…me, že je něco špatně.“ Nebo „m‚me pocit a jsme přesvědčeni, že takto se to nemůže dělat“. Př…padně „jsme došli k z‚věru, že někdo nesplnil svou povinnost“. Ve druhˆm př…padě je pouze na př…jemci zpětnˆ vazby, zda na z‚kladě znalosti poskytovatele usoud…, že se jedn‚ opravdu o problˆm, o zč‚sti důležitou věc nebo jen o neopodstatněnƒ pocit jednotlivce. Pokud ale už při poskytov‚n… zpětnˆ vazby podsouv‚me př…jemci, že je n‚š n‚zor obecnƒ fakt, ztěžujeme mu přijet… i využit… zpětnˆ vazby. Kromě použ…v‚n… prvn… osoby jednotnˆho č…sla a vƒše uvedenƒch sloves („mysl…m“, „m‚m pocit“, „jsem přesvědčen“, „došel jsem k z‚věru“ nebo takˆ „c…t…m“, „věř…m“, „domn…v‚m se“) je dobrˆ při poskytnut… zpětnˆ vazby podat argument. Tedy ř…ci důvod, proč jsem k danˆmu n‚zoru došel a proč si mysl…m to, co si mysl…m. Opět tak př…jemci zpětnˆ vazby umožn…me lˆpe odhadnout jej… důležitost a přesvědč…me ho o tom, že to mysl…me opravdu upř…mně. Kdy poskytovat zpětnou vazbu: vždy hned při Œspěšnˆm i neŒspěšnˆm dokončen… Œkolu u dlouhodobƒch Œkolů a rutinn… pr‚ce průběžně v period‚ch ne delš…ch než 1 měs…c když si o n… někdo řekne Kdy neposkytovat zpětnou vazbu: když hraj… vƒznamnou roli emoce, např…klad rozčilen… bezprostředně po neŒspěchu když d‚ př…jemce jasně najevo, že o ni nestoj… Vůdce odd…lu by se měl snažit poskytovat svƒm spolupracovn…kům zpětnou vazbu co nejčastěji. Tedy na každˆ akci, po každˆ akci, na rad‚ch i po splněn… Œkolu. Každˆho potěš…, když někdo vyj‚dř… potěšen… nad jeho prac…. Naopak pokud se odhal… problˆm už v z‚rodku, nen… důvod ot‚let s koment‚řem. Ostatně př…jemce si s n…m může naložit tak, jak s‚m uzn‚ za vhodnˆ. Pokud někdo spln… zadanƒ nebo vybranƒ Œkol a ještě dlouho potom nev…, zda opravdu dodělal vše, co měl, zda to udělal dobře a zda jeho pr‚ce měla smysl, může se st‚t, že do plněn… dalš…ho Œkolu se mu nebude ani trochu cht…t. Jak přijmout zpětnou vazbu: ochotně pokud možno bez emoc… a obviňov‚n… poskytovatele pokud možno bez obhajov‚n… se bez snahy o jej… bagatelizaci (tj. sn…žen… jej…ho vƒznamu) s d…ky Vůdce by vedle poskytov‚n… zpětnˆ vazby měl bƒt schopen takˆ zpětnou vazbu přijmout. Umožňuje mu to zlepšovat se ve svˆ pr‚ci a z…sk‚v‚ si tak respekt svƒch spolupracovn…ků. Jde jim takˆ př…kladem a zvyšuje t…m efekt zpětnƒch vazeb, kterˆ s‚m poskytuje, nebo kterˆ si poskytuj… ostatn… členovˆ tƒmu. Zpětnou vazbu je vždy třeba ch‚pat jako „dar“, kterƒm n‚m někdo potvrzuje užitečnost našeho jedn‚n…, informuje n‚s o jeho dopadech nebo n‚m d‚v‚ podněty pro zlepšen… do budoucnosti. Pokud je zpětn‚ vazba pozitivn…, nen… třeba ř…kat, „že se to povedlo n‚hodou,“ „že vůbec nejste šikovn…“ nebo, „že v‚š pod…l byl jen malƒ.“ Poskytovatel v‚m sděluje svůj n‚zor, kterƒ se může a nemus… bl…žit pravdě. Proto stač… ř…ci např…klad: „Děkuji, jsem r‚d, že se o to zaj…m‚š.“ 9
Stř•brn‚ řeka
Takˆ zpětn‚ vazba obsahuj…c… nějakou vƒtku nebo odhalen… nedostatku je pouze subjektivn… informac…, kter‚ by se k v‚m bez vůle poskytovatele vůbec nemusela dostat. Proto je potřeba za ni takˆ poděkovat. Pokud se př…jemce kritiky naštve, nemus… zpětnou vazbu dostat př…ště vůbec a bude ve svˆ nevědomosti odv‚dět zbytečnou nebo nechtěnou pr‚ci. Podobnƒ efekt jako naštv‚n… může m…t i obhajov‚n… se. Pokud poskytovatel zpětnˆ vazby usoud…, že jeho zpětnou vazbu neberete a snaž…te se ho přesvědčit o svˆ pravdě, nebude př…ště c…tit potřebu pomoci v‚m. Obhajujte se a vysvětlujte pouze tehdy, když jste o to pož‚d‚ni. Př…padně se sami zeptejte, zda chce poskytovatel zpětnˆ vazby vědět, proč si mysl…te, že se něco nepovedlo nebo proč jste udělali to, co jste udělali. Nezapomeňte při tom ale zdůraznit, jak si v‚ž…te jeho n‚zoru a pohledu a poděkujte.
3.5 Supervize Supervize je proces, v r‚mci kterˆho se zač‚tečn…k chyst‚ na samostatnˆ vykon‚v‚n… nějakˆ činnosti a na převzet… odpovědnosti a je při tom veden zkušenƒm odborn…kem. Ve skautskƒch odd…lech se se superviz… můžeme setkat při svěřov‚n… družiny novˆmu r‚dci či vedouc…mu nebo při zah‚jen… procesu specializace některˆho spolupracovn…ka. Supervize omez… dopad zač‚tečnickƒch chyb, umožn… před‚n… zkušenost… „nov‚čkovi“ a pomůže k z…sk‚n… pozitivn…ho vztahu k novˆ oblasti uplatněn…. Pokud člověk poř‚dně nev…, co m‚ dělat a kup… jednu chybu za druhou, může snadno a předčasně doj…t k n‚zoru, že na svěřenƒ Œkol nestač…, nebo že dan‚ oblast nen… š‚lek jeho čaje. Každƒ, kdo v odd…le s něč…m zač…n‚, by měl dostat, pokud je to možnˆ, zkušenˆho supervizora. Starƒ hospod‚ř, předt…m než se svou prac… „sekne“, může pomoci se zač‚tky hospod‚ři novˆmu. Člověk připravuj…c… pro odd…l velkˆ akce se nejprve uč… jako člen tƒmu, než dostane nějakou akci s‚m na zodpovědnost. Důležitost supervize se projevuje takˆ u vedouc…ch pracuj…c…ch s dětmi. Vůdce odd…lu by měl vědět tˆměř o každˆm kroku svƒch r‚dců a měl by jim bƒt schopen poskytnout okamžitou zpětnou vazbu. Vedle toho by jim měl bƒt schopen uk‚zat, jak se „to“ děl‚ spr‚vně a d‚t jim najevo, že zač‚tečnickˆ chyby jsou norm‚ln…. S r‚dci a mladƒmi vedouc…mu pracuje v odd…lu obvykle vůdce. Pokud je ale odd…l velkƒ, může ho v pr‚ci s nějakou jeho č‚st… (vlčata, skauti) nahradit zkušenƒ z‚stupce. U velkƒch odd…lů se osvědčila role patrona družiny. Pokud m‚ vedouc… k dispozici dostatek starš…ch a schopnƒch spolupracovn…ků, může každƒ z nich dostat na starosti jednu družinu a st‚t se nejbližš…m spolupracovn…kem a supervizorem jej…ho r‚dce. Jak může vypadat supervize: 1. supervizor sezn‚m… zač‚tečn…ka s činnost… a upozorn… jej na možn‚ Œskal… 2. supervizor s‚m předvede př…slušnou pr‚ci a zač‚tečn…k jej pozoruje1 3. supervizor pozoruje zač‚tečn…ka neust‚le při vykon‚v‚n… jeho činnosti a bezprostředně mu d‚v‚ zpětnou vazbu 4. supervizor pozoruje zač‚tečn…ka jen občas, vždy pod‚ zpětnou vazbu; nav…c se sch‚zej… a diskutuj… o prov‚děnˆ činnosti, o novƒch zkušenostech a způsobech řešen… problˆmů 5. supervizor se se zač‚tečn…kem pravidelně sch‚z…, diskutuj… o činnosti a řeš… konkrˆtn… problˆmy 6. schůzky se uskutečn… pouze v př…padě, že si zač‚tečn…k nen… něč…m Œplně jist nebo c…t…, že by se mu hodila rada Supervize může trvat několik měs…ců, ale takˆ několik let. Zat…mco např…klad hospod‚ř se zauč… rychle a pro vůdce odd…lu je ž‚douc…, aby jej či svˆho předchůdce př…liš nezatěžoval, r‚dcovˆ a vedouc… družin budou pravděpodobně supervizi podrobeni neust‚le a to i tehdy, když jsou u družiny v…ce let.
1
Dvě prvn… uvedenˆ f‚ze nejsou souč‚st… supervize v pravˆm slova smyslu. Supervize zač…n‚ až od f‚ze 3. Je ale vhodnˆ, aby supervizi uvedenˆ dvě prvn… f‚ze „před‚v‚n… funkce“ předch‚zely.
10
Stř•brn‚ řeka
4. Výchova nástupce
Uv‚děl jsem, že malƒ odd…l může vˆst vůdce Œplně samostatně, a že pro veden… větš…ho odd…lu je nutnˆ m…t tƒm. Velkƒ i malƒ odd…l ale spojuje společn‚ potřeba. V př…padě, že starƒ vůdce konč…, mus… se naj…t někdo novƒ, kdo odd…l převezme. V tu chv…li nen… důležitˆ, jak dobře se vůdci spolupracuje s ostatn…mi lidmi nebo jak velkƒ tƒm si kolem sebe vytvořil. Když se nenajde nikdo, kdo by jej nahradil, odd…l zanikne a spousta pr‚ce z uplynulƒch let může přij…t vniveč. Vƒchova n‚stupce nen… kr‚tkodobƒ proces, kterƒ lze zah‚jit až v okamžiku, kdy se člověk rozhodně, že už odd…l vˆst nechce. Ne v každˆ generaci skautů se najde osobnost, kter‚ bude schopna odd…l převz…t. A pokud se najde, nemus… bƒt v okamžiku potřeby ochotna vz…t na sebe novou odpovědnost. Pokud starƒ vůdce nenalezne n‚stupce mezi členy odd…lu, mus… jej zač…t včas hledat mimo odd…l. A když jej nalezne, mus… se chovat tak, aby mu činnost „veden… odd…lu“ neznechutil. Hledat vhodnˆ n‚stupce je dobrˆ zač…t ihned po převzet… funkce a po rozkouk‚n… se v n…. Chyby ztěžuj‰c‰ nalezen‰ n‡stupce: vůdce rozhoduje o všem s‚m vůdce d‚v‚ najevo, že je nejlepš…, a že se mu nikdo nemůže vyrovnat vůdce označuje veden… odd…lu za Œděl, kterˆho se r‚d zbav… vůdce hovoř… o odpovědnosti jako o nebezpeč… Pokud vůdce rozhoduje o všem s‚m a ostatn… nech‚ vykon‚vat pouze předem určenou pr‚ci, schopn…, samostatn… a ambici”zn… členovˆ odd…l opust… a realizuj… se někde jinde. Když potom vůdce hled‚ n‚stupce, nalezne spoustu loaj‚ln…ch a pracovitƒch vedouc…ch. Nenajde ale samostatnˆho, odpovědnˆho a akce schopnˆho budouc…ho vůdce. Pokud vůdce d‚v‚ najevo, že je ze všech nejlepš… a členovˆ tomu věř…, bude v budoucnosti těžkˆ někoho z nich přesvědčit, že může „Pana Dokonalˆho“ nahradit. Jinƒm př…padem je, jestliže vedouc… hovoř… o veden… odd…lu jako o Œdělu a stěžuje si na odpovědnost, kter‚ je s n…m spojen‚. Takov‚ n‚lada se přesune takˆ na ostatn… členy odd…lu, kteř… nebudou br‚t veden… odd…lu jako vƒzvu a možnost uk‚zat svˆ schopnosti, ale jako nepř…jemnou povinnost. Už v kapitole motivace jsem uv‚děl, že člověk děl‚ to, pro co m‚ dostatek pohnutek. Byla by škoda, aby budouc… vůdce začal vˆst odd…l pouze s t…m, že by bez toho odd…l zanikl, a že mu mus… bƒt všichni vděčn…, že to vůbec vzal. Pokud n‚stupce odd…l převz…t nechce, nebo tvrd…, že to děl‚ jen z nutnosti, ať ho možn‚ raději nepřeb…r‚ vůbec. Někdo mˆně schopnƒ, ale zato nadšenƒ, může odvˆst mnohem lepš… pr‚ci. Chyby při hled‡n‰ a vŒchově n‡stupce: odm…t‚n… člověka s odlišnƒm (vlastn…m) n‚zorem přehl…žen… osobn… motivace možnƒch n‚stupců ned‚n… možnosti volby jednor‚zovˆ před‚n… odd…lu Vůdce by neměl cht…t, aby n‚stupce pouze udržel to, co s‚m vybudoval. Když se něco udržuje, obvykle to postupně upad‚. Aby mohl n‚stupce odd…l rozv…jet, mus… m…t svˆ vlastn… n‚zory a vize. Ty budou jen v malˆm množstv… př…padů zcela totožnˆ s n‚zory a vizemi předchůdce. Aby bylo novˆ n‚pady možnˆ uskutečňovat, mus… k tomu m…t novƒ vůdce energii a m…t na to chuť. Jak už jsem uvedl, ten kdo chce odd…l vˆst a je do toho schopen d‚t kus ze sebe, m‚ mnohem větš… šanci na Œspěch než ten, komu je to v podstatě jedno. Člověk, kterƒ děl‚ něco, co mus… nebo co si s‚m nevybral, děl‚ danou věc pr‚vě proto, že je k tomu tlačen nebo proto, že by ji nikdo jinƒ neudělal. Ten, kdo měl možnost volby, si mus… d‚t při hled‚n… svƒch motivů mnohem v…ce pr‚ce a činnost pak vykon‚v‚ s t…m, že j… dělat chtěl, a že ho bav…. Proto by n‚stupce neměl bƒt postaven před hotovou věc a pro veden… odd…lu by se měl rozhodnout s‚m. Starƒ vůdce by mu přitom měl odd…l před‚vat postupně, aby jej hned nezahltil spoustou povinnost…. O tom ale v…ce pojedn‚v‚ podkapitola supervize. 11
Stř•brn‚ řeka
Starƒ vůdce by neměl po svˆm odchodu z čela odd…lu do chodu odd…lu př…liš zasahovat. Když supervize skonč…, měl by bƒvalƒ vůdce vystupovat sp…še jako r‚dce, nežli jako neform‚ln… autorita, kter‚ děn… v odd…le ovlivňuje proti z‚jmům novˆho vůdce. Toho by to takˆ mohlo znechutit. Pokud chce starƒ vůdce zůstat v kontaktu s odd…lem, je vhodn‚ jeho nov‚ specializace. Např…klad zn‚m několik odd…lů, kde bƒval… vůdcovˆ r‚di a dobře vař….
12
Stř•brn‚ řeka
5. Komunikace v oddílu
(rozdělen… komunikačn…ch stylů převzato od: Plaňava, I. (2005)) Během odd…lovƒch akc…, při jejich př…pravě nebo na neform‚ln…ch skautskƒch i neskautskƒch akc…ch spolu přich‚zej… starš… členovˆ odd…lu do kontaktu a prob…h‚ mezi nimi komunikace – tedy dorozum…v‚n… se a sdělov‚n…. Na chodu Œspěšnˆho odd…lu se nikdy nepod…l… jen jeden člověk a komunikace je tak nezbytnƒm prostředkem zajišťuj…c…m rozdělen… pr‚ce a koordinaci jednotlivƒch d…lč…ch Œkolů. Komunikace je takˆ prostředkem pro zajištěn… dobrˆho pocitu všech členů odd…lu. Každƒ člověk m‚ potřebu sd…let svˆ z‚žitky a pocity s druhƒmi lidmi, bƒt oceňov‚n za svou pr‚ci či bƒt přij…m‚n lidmi, se kterƒmi spolupracuje. Kvalitn… komunikace v odd…lu pomůže naplnit tyto potřeby a pomůže tak takˆ udržet členy v odd…lu a motivovat je k dalš… pr‚ci (podrobněji viz. vƒše). Velk‚ č‚st komunikace v odd…le bude směřovat k c…lům pobavit se, z‰skat informace a udržet dobr• vztahy s ostatn…mi vedouc…mi. Je dobrˆ na to nezapom…nat a nevyhƒbat se rozhovorům, kterˆ jsou na prvn… pohled „o ničem“. Pr‚vě d…ky těmto rozhovorům totiž odd…l drž… při sobě, jednotliv… vedouc… se pozn‚vaj… a uč… se věřit si. V odd…le se takˆ setk‚te s komunikac… osobn‰ (intimn…). Zahrnuje v sobě projevy důvěry či uzn‚n… a jej…m důsledkem je zvƒšen… motivace vedouc…ch pro pr‚ci v odd…lu. Zajděte se svƒm r‚dcem na čaj, pobavte se s n…m o tom co ho t…ž… (nejen ve skautu), nab…dněte mu pomoc, dejte mu najevo, že mu věř…te, a že si v‚ž…te toho, co děl‚. Pro osobn… komunikaci i pro obyčejnˆ „pobaven…“ je důležitˆ, abyste po dobu takovˆto komunikace „sestoupili“ na stejnou Œroveň, jako v‚š komunikačn… partner. Pokud budete d‚vat najevo svˆ nadřazenˆ postaven…, v‚š spolupracovn…k se bude c…tit nepř…jemně a nebude m…t z‚jem v komunikaci pokračovat. Mnoho vůdců už zažilo př…pady, kdy r‚dcovˆ vykl‚dali ve volnˆm čase o svƒch z‚žitc…ch s dětmi a dobře se bavili. Vůdce, kterƒ naruš… tuto konverzaci pozn‚mkami o tom, co měli udělat spr‚vně, a že takto by se to dělat nemělo, spolehlivě přeruš… z‚bavu. Nikdo si pak už netroufne mluvit a z‚bava se znovu rozjede, až když vůdce odejde. T…m se ale dost‚v‚ mimo kolektiv. Zůstat na stejnˆ Œrovni se svƒmi spolupracovn…ky je vhodnˆ takˆ při skupinovˆm rozhodov‚n… o důležitƒch věcech tƒkaj…c…ch se odd…lu (kam se pojede na t‚bor, s kƒm bude odd…l v budoucnosti spolupracovat apod.). Pokud budou m…t ostatn… vedouc… pocit, že se pod…l… na důležitƒch rozhodnut…ch, budou s odd…lem v…ce ztotožněni a budou raději vykon‚vat svou pr‚ci. Člověk se většinou raději pod…l… na něčem, co pomohl vytvořit než na něčem, co dostal rozkazem. Když se na př…jman… rozhodnut… pod…l… v…ce lid…, maj… často odlišnˆ n‚zory. Pak je třeba vyjedn‡v‡n‰, aby z nich vzešlo nejlˆpe jedno konkrˆtn… řešen…. Pokud chcete, aby se ostatn… na rozhodov‚n… pod…leli a měli z něj dobrƒ pocit, tak: nezauj…mejte nadřazenou nebo podř…zenou pozici buďte věcn… (stanovte si dopředu c…le, tj. „o co půjde“) snažte se o dosažen… c…le, ne o prosazen… svˆho n‚vrhu nebo o zesměšněn… ostatn…ch nechte stranou emoce a minulˆ křivdy nebojte se změnit n‚zor sv‚ tvrzen… podkl‚dejte argumenty neuv‚dějte hranice, za kterˆ neustoup…te vymƒšlejte novˆ možnosti řešen…, nebojte se kompromisu nelžete nevyv…vejte n‚tlak a nevyd…rejte
5.1 Operativní komunikace v oddílu Operativn‰ komunikace se použ…v‚, když je potřeba něco zař…dit či vykonat nebo když vedouc… rozděluje Œkoly či ř…d… akci. Je-li běžn‚ konverzace důležit‚ pro utužov‚n… př‚telstv… a tƒmu, je operativn… komunikace nezbytn‚ pro ř…zen… odd…lu a hladkˆ zajišťov‚n… jeho činnosti. Oproti společnˆmu rozhodov‚n… je nezbytnˆ, aby byl vůdce (vůdce odd…lu, př…p. vedouc… akce) v asymetrickˆ pozici vůči svƒm spolupracovn…kům (tzn. 13
Stř•brn‚ řeka
uvědomuje si, že je nadř…zenƒ a jeho spolupracovn…ci si to uvědomuj… takˆ). Ten kdo m‚ na starosti akci, ř…d… radu nebo nějakƒ projekt, mus… bƒt ostatn…mi v tˆto pozici akceptov‚n. Operativn… komunikace m‚ často podobu strohƒch povelů – je stručn‚ a jasn‚. „Podř…zenƒ“ by měl povel vykonat. Když je zapotřeb… operativn…ho stylu, nen… obvykle čas na diskuzi nebo na vyjedn‚v‚n…. Tento čas by se ale rozhodně měl naj…t po splněn… Œkolu nebo po skončen… akce, kdy je už klid. Nebojte se použ…vat operativn… komunikaci, když je nedostatek času a je potřeba něco vyřešit nebo když je potřeba zajistit nějakou akci. Představte si, že by se během programu zranilo d…tě, a vy byste začali s ostatn…mi vedouc…mi diskutovat, zda je lepš… volat z‚chrannou službu nebo jet do nemocnice a neudělali byste nic do chv…le, než si vyslechnete všechny argumenty. Lepš… způsob komunikacen, nežli je operativn… komunikace, pro takovˆto situace neexistuje. Když svěř…te některˆmu svˆmu spolupracovn…kovi veden… nějakˆ akce, zkuste se mu alespoň po trv‚n… akce podřizovat (třeba mimo diskuse v okamžic…ch volna), usnadn…te mu tak jeho pr‚ci. Pokud nese odpovědnost a mus… rozhodovat o spoustě různƒch věc…, potřebuje i od v‚s, abyste udělali co je třeba a př…liš o tom nediskutovali. Nyn… se budeme v…ce věnovat př…padům komunikace v odd…lu, ve kterƒch vůdce spr‚vně vystupuje jako osoba postaven…m nadř…zen‚ a ve kterƒch jde o efektivn… ř…zen… odd…lu. Jedn…m z velkƒch problˆmů nejenom v Jun‚ku je, že si na sebe vedouc… pracovn…ci nabaluj… řadu Œkolů a zbavuj… se jich až v okamžiku, kdy už je jasnˆ, že je nest…haj…. Vƒsledkem potom bƒv‚ to, že vůdcovˆ některˆ svˆ Œkoly nepln… z časovƒch důvodů tak pečlivě, jak by je mohli plnit jejich spolupracovn…ci a takˆ kvůli zanepr‚zdněnosti nepln… svˆ kontroln… povinnosti vedouc…ho tƒmu. Pro dobrˆ fungov‚n… odd…lu je nutnˆ rozprostř…t z‚těž mezi co nejv…ce lid…. Vůdce s‚m by měl m…t na starosti sp…še mˆně Œkolů než ostatn…. Když si nech‚ určitou rezervu, nezpůsob… mu pot…že, když mus… řešit problˆm, kterƒ vnikl některˆmu jeho pomocn…kovi. Jak rozdělit pr‡ci v odd‰lu: přidělen…m Œkolu delegov‚n…m spolupracovn…k se s‚m k Œkolu přihl‚s… Mezi přidělen…m Œkolu a delegov‚n…m existuje rozd…l. Při přidělen… Œkolu zad‚v‚te určitou pr‚ci, kterou mus…te poměrně konkrˆtně určit (co, jak, do kdy). Při delegov‚n… před‚v‚te pravomoci a spolu s nimi odpovědnost za splněn… nějakˆho c…le. Prostředky k dosažen… tohoto c…le si vol… spolupracovn… s‚m. Př…kladem přidělen… Œkolu je zad‚n… vytvořen… bojovˆ hry na vƒpravu (na 2h, pro 3 tƒmy apod.) nebo vyŒčtov‚n… odd…lovˆho trojdeň‚ku (seznam lid…, lepen… paragonu, do tƒdne apod.). Př…kladem delegov‚n… je svěřen… organizace vƒpravy (klidně i s t…m, že m‚ bƒt splněn nějakƒ c…l) nebo funkce odd…lovˆho hospod‚ře. Pro vůdce odd…lu je optim‚ln…, aby byly pravomoci v co nejv…ce specifickƒch oblastech činnosti odd…lu (viz. specializace) delegov‚ny. S‚m si pak ponech‚ kontroln… pravomoc a starost o koordinaci jednotlivƒch složek odd…lu. D‚le mu obvykle zůst‚v‚ odpovědnost za pr‚ci s r‚dci a za vƒvoj odd…lu. Konečn‡ odpovědnost za všechny oblasti činnosti odd‰lu lež‰ vždy na vůdci, v př‰padě delegov‡n‰ se ale odpovědnost za vykonanou pr‡ci měn‰ sp‰še na odpovědnost za vŒběr vhodn•ho spolupracovn‰ka. Možnost delegovat pravomoci je limitov‚na důvěrou v člověka, kterˆmu jsou svěřeny. Jistotu, že bude spolupracovn…k svou novou oblast spravovat dobře, může vůdce z…skat zejmˆna d…ky dvěma n‚strojům. Prvn…m je již zmiňovan‚ supervize (viz. vƒše) a druhƒm kontrola formou informačn…ch rad (viz. n…že). Někdy nen… ř…zen… odd…lu formou delegov‚n… pravomoc… možnˆ (např. př…mo na akci je třeba něco konkrˆtn…ho ihned udělat; vůdce potřebuje pomoc v oblasti, kterou m‚ s‚m na starosti apod.) nebo si to vůdce nepřeje (z‚lež… mu na tom, aby byly použity konkrˆtn… prostředky, m‚ konkrˆtn… zad‚n…). V takovˆm př…padě jsou tři možnosti splněn… existuj…c…ho Œkolu. 1. vůdce Œkol spln… s‚m 2. někomu ho př…mo zad‚ 3. Œkol definuje a někdo se o něj s‚m přihl‚s…. 14
Stř•brn‚ řeka
Variantu 1.) je vhodnˆ zvolit, pokud m‚ vůdce aktu‚lně dostatek času a nehroz…, že by mu plněn… Œkolu zt…žilo plněn… ostatn…ch povinnost…. Varianta 3.) je vhodn‚ v naprostˆ většině př…padů. Důležitƒm předpokladem pro ni ale je dostatek času. Pokud je Œkol potřeba splnit neodkladně a všichni vedouc… zrovna nejsou shrom‚žděni na jednom m…stě, může bƒt vƒhodnějš… varianta 2). Na co d‡vat pozor, když se spolupracovn‰k s‡m o “kol hl‡s‰: zda mu to nebude činit pot…že při zvl‚d‚n… ostatn…ch povinnost… zda Œkol zvl‚dne Často se st‚v‚, že se lidˆ hl‚s… k Œkolům, kterˆ později nejsou schopni splnit. Pokud spolupracovn…k na splněn… Œkolu nem‚, m‚ vůdce v z‚sadě dvě dobrˆ možnosti jak z problˆmu ven. Prvn… je odm…tnout přidělen… Œkolu, což může m…t za n‚sledek zklam‚n… spolupracovn…ka a vznik pocitu nedůvěry (nutno poř‚dně vysvětlit). Druhou je hledat dalš…ho člověka, kterƒ Œkol spln… spolu s t…m původn…m ve dvojici. Problˆmem některƒch odd…lů může bƒt, že se o všechny Œkoly hl‚s… dobrovolně mal‚ skupina lid… a ostatn… se jen vezou. Ta mal‚ skupinka je pak zahlcena a Œkoly nemus… bƒt splněny tak kvalitně, jak by mohly. Vůdce by měl m…t přehled o časovˆ vyt…ženosti svƒch spolupracovn…ků a o Œkolech, kterˆ pln…. Na co si d‡vat pozor při zad‡v‡n‰ “kolu: zda nebude zadanƒ Œkol br‚nit v plněn… dalš…ch povinnost… Œkolovanˆho zda nen… jeden člověk vƒrazně přetěžov‚n zda Œkolem vybranou osobu neznechut…te, zat…mco někdo jinƒ by Œkol splnil r‚d zda při zad‚v‚n… Œkolu nepůsob…te povƒšeně zda je Œkolovanˆmu jasnˆ, proč mus… Œkol splnit (v nejhorš…m lze vysvětlit později, ale v ž‚dnˆm př…padě ne vůbec!) Co by měl vědět člověk, kter•mu je zad‡n “kol nebo si jej s‡m vzal: co je třeba splnit jakƒ je požadovanƒ vƒsledek do kdy m‚ bƒt Œkol splněn jak bude jeho plněn… zkontrolov‚no zda bude plněn… kontrolov‚no průběžně a jak (i term…ny) dalš… omezen… či možnosti pro plněn… Œkolu (konkrˆtn… postup, spolupracovn…ci apod.) že to m‚ splnit on co se stane, když Œkol nebude splněn a co když splněn bude (př…nos či ztr‚ta pro odd…l, př…nos či ztr‚ta pro Œkolovanˆho) Plněn… Œkolů by mělo bƒt kontrolov‚no. Kontroluj…c…m je obvykle ten, kdo Œkol zad‚v‚. Souč‚st… kontroly mus… nezbytně bƒt i poskytov‚n… zpětnˆ vazby. Tedy zda je Œkol plněn dobře či špatně a proč. Co by měl vědět člověk, kter•mu jsou delegov‡ny pravomoci: jakou oblast m‚ na starosti (hospodařen…, web…) jakƒ m‚ bƒt efekt jeho pr‚ce (informovanost členů, rodičů…) že m‚ za oblast odpovědnost existuj…c… možnosti a omezen… (spolupracovn…ci, konkrˆtn… požadavky – např. chatovan… m…stnost na webu nebo požadovan‚ forma vyŒčtov‚n… akce od střediskovˆho hospod‚ře) co se stane, když se bude o svou oblast starat dobře a co když ne (př…nos či ztr‚ta pro odd…l, př…nos či ztr‚ta pro něj) Zpětn• delegov‡n‰ a vracen‰ “kolu Takˆ ve skautskƒch odd…lech je možnˆ setkat se se zpětnƒm delegov‚n…m a vracen…m Œkolů. Dopoušt… se ho pracovn…ci, kteř… neunesou vloženou odpovědnost nebo nejsou schopni splnit zadanƒ Œkol. Zpětnˆ delegov‚n… se často projevuje velkƒm množstv…m konzultac…. Např…klad odd…lovƒ webmaster děl‚ novƒ design webovƒch str‚nek a s každou malou Œpravou jde za vůdcem. Ten ho odsouhlasen…m Œpravy 15
Stř•brn‚ řeka
zbavuje odpovědnosti za konečnƒ vƒsledek. Pokud se str‚nky nebudou l…bit nebo budou nepřehlednˆ, webmaster řekne, že vůdce vše předem odsouhlasil. Podobně může např…klad hospod‚ř přij…t za vůdcem s paragonem bez potřebnƒch n‚ležitost… (což s‚m dobře v…) a s ot‚zkou, zda ho může d‚t do vyŒčtov‚n…. Pokud vůdce odpov…, že ano, zbavuje se hospod‚ř odpovědnosti. Pokud odpov…, že ne, zept‚ se hospod‚ř, jak m‚ tedy vyŒčtov‚n… udělat, když mu chyb… doklad v určitˆ hodnotě. Odpovědnost za vyŒčtov‚n… akce tak přech‚z… na vůdce, kterƒ ve většině př…padů začne navrhovat nějakˆ řešen…. Zpětnˆ delegov‚n… je ztr‚tovˆ zejmˆna z časovˆho hlediska. Většina vůdců c…t… povinnost konzultovat se spolupracovn…kem, pokud jej o to pož‚d‚. Je to tak spr‚vně, pokud konzultace neznamen‚ zanedb‚n… nějakˆ jinˆ povinnosti nebo narušen… osobn…ho života vůdce. Proto by se měl vůdce naučit ř…kat „ne“. Rozmyslete si, zda m‚te čas a schopnosti kladně vyř…dit ž‚dost o pomoc či konzultaci. Takˆ se zamyslete, zda je ž‚dost myšlena jako snaha zbavit se odpovědnosti. V př…padě, že pomoci nechcete nebo nemůžete, dejte zam…tavou odpověď i s vysvětlen…m, např.: promiň, teď se t‚m nemohu zabƒvat, mus‚m udělat „něco“. Ale věř‚m, že to uděl‰š, jak nejl‚p um‚š a vƒsledek bude st‰t za to. (m‚sto abyste se začali pt‰t po podrobnostech problŒmu a začali navrhovat řešen‚) tady ti nepomohu, je to oblast, kterŒ rozum‚š v‚c než j‰. Jestli jsi nejsi jistƒ, zkus se optat „nějakŒho odborn‚ka“, j‰ ti neporad‚m (m‚sto toho, abyste sami odborn‚ka hledali nebo studovali, co se m‰ udělat spr‰vně) Pokud při každˆm pokusu o zpětnˆ delegov‚n… vezmete problˆm „na sebe“, nauč… se vaši spolupracovn…ci chodit za v‚mi velmi často. Podobně časově n‚ročnˆ jako zpětnˆ delegov‚n… je pro vůdce odd…lu i vracen… Œkolu. Po nějakˆm čase, když spolupracovn…k Œkol pln…, přijde za vůdcem, že ho nen… schopen splnit, nebo že na to nem‚ čas. Vracen… Œkolu se d‚ zabr‚nit nejlˆpe tak, že prob…h‚ průběžn‚ kontrola plněn… a když je jasnˆ, že někdo už v průběhu nezvl‚d‚, dostane zavčas k ruce dalš…ho spolupracovn…ka. Pokud spolupracovn…k nezvl‚d‚ časově, může to bƒt chyba vůdce, kterƒ jednoho člověka přet…žil nebo mu dal Œkol, kterƒ se mu bytostně protiv… a jeho plněn… odkl‚d‚. Častěji se ale jedn‚ o nezodpovědnost pracovn…ka. Vždy je potřeba d‚t jasně najevo, že pozdn… vracen… Œkolu (nebo dokonce jeho nesplněn…) v‚m opravdu vad…. Pokud někdo svˆ Œkoly pravidelně nepln… nebo je těsně před term…nem vrac… („j‚ měl udělat tu Œvodn… hru, v…š, j‚ to nestihl, ale můžeme posunout sraz o dvě hodiny…“), je spolupr‚ce s n…m velmi neefektivn… a vůdce by si měl rozmyslet, zda takovˆho člověka chce v okruhu svƒch spolupracovn…ků.
5.2 Chyby při komunikaci (nejen) v odd•lu Při komunikaci se svƒmi spolupracovn…ky se snažte vyvarovat několika z‚kladn…ch chyb, kterˆ jsou přek‚žkou efektivn… komunikace nebo mohou dokonce zhoršit vz‚jemnˆ vztahy. Jak nekomunikovat (aneb komunikačn‰ chyby): nezevšeobecňujte („tak to skonč… vždycky“, „on to pokaždˆ zkaz…“) neignorujte komunikačn…ho partnera nemlčte, když se od v‚s oček‚v‚ reakce neodb…hejte z neukončenˆ komunikace do komunikace s jinƒm člověkem neshazujte zvolenˆ tˆma nesnažte se vnutit partnerovi to, co si m‚ myslet nelžete neironizujte (nemus… to bƒt pochopeno) neř…kejte slovy něco jinˆho než mimikou či gesty, mate to př…liš nekritizujte nezahrnujte partnera velkƒm množstv…m požadavků nevyjadřujte opakovaně zklam‚n… ze stejnˆ věci nezapomeňte sladit s partnerem c…le komunikace
16
Stř•brn‚ řeka
6. Oddílová porada a porady v oddílu
(na skautskou praxi upraveno zejmˆna podle: Šuleř, O. (2003)) Odd…lovˆ porady jsou ned…lnou souč‚st… života odd…lu. Vz‚jemnƒm setk‚v‚n…m se tuž… vztahy členů odd…lu, d…ky z…sk‚v‚n… informac… se posiluje vztah k odd…lu a takˆ se vytv‚ř… prostor pro řešen… problˆmů a pro rozvoj odd…lu. Př‰nosy porady: z…sk‚n… informac… vƒměna zkušenost… pod…l každˆho na rozhodov‚n… zjištěn… oček‚v‚n… druhƒch odstraněn… přek‚žek z…sk‚n… zpětnˆ vazby předveden… se utužen… tƒmu pozn‚n… ostatn…ch odhalen… v…ce možnost… řešen… odhalen… problˆmů Jak připravit poradu: určit předem c…le rady a d‚t je dopředu vědět ostatn…m podle typu porady (viz. d‚le) vhodně zvolit okruh lid…, pro kterˆ je porada určena zvolit m…sto, kde nebude porada rušena, přerušov‚na nebo předčasně ukončena dopředu připravit a rozeslat program porady (včetně Œkolů a n‚mětů na přemƒšlen…) nezařazovat body tƒkaj…c… se jen malˆho množstv… Œčastn…ků (ti se mohou sej…t předt…m nebo potom sami) zajistit z‚pis z porady (ten kdo radu ř…d…, nemůže z‚roveň zapisovat!) zajistit Œčast všech důležitƒch spolupracovn…ků Na poradě by měl vůdce: přij…t s předstihem a připravit m…sto porady zač…t včas (tj. v domluvenˆ čase a pokud možno ani o minutu později) na zač‚tku zopakovat c…le porady a zaujmout pozornost př…tomnƒch zajistit, aby všichni měli podklady opozdilcům neopakovat již probranˆ, zdržuje to všechny, měli by se naučit chodit včas neřešit věci, kterˆ jsou jasně v kompetenci některˆho spolupracovn…ka neodb…hat od prob…ranˆho tˆmatu, držet se c…le porady odeb…rat slovo těm, kdo mluv… zbytečně dlouho nebo nemluv… k věci nevˆst poradu jako monolog netolerovat vyrušov‚n…, soukromˆ z‚ležitosti nechť jsou vyřešeny jindy a jinde neb‚t se řešit konflikty a přij…mat rozhodnut… na z‚věr shrnout podstatnˆ body, osobn… Œkoly Œčastn…ků a zopakovat rozhodnut… pokud se jedn‚ o pravidelnou poradu, je dobrˆ připomenout dalš… term…n a m…sto skončit pozitivně ověřit z‚pis a po poradě zajistit jeho rozesl‚n… Aby byla porada efektivn… a jej… Œčastn…ci z n… měli dobrƒ pocit, mus… vůdce věnovat spoustu času jej… př…pravě. Předem napsanƒ a rozeslanƒ program porady zajist…, že se nebude vařit z vody a nesouvisle sk‚kat z tˆmatu na tˆma. Naopak umožn… souvislˆ a plynulˆ přechody mezi tˆmaty a kontrolu času, protože je d…ky programu možnˆ poznat, co je ještě potřeba vyřešit. V r‚mci předem rozeslanˆho programu může vůdce 17
Stř•brn‚ řeka
zm…nit takˆ ot‚zky, kterˆ se budou na radě prob…rat a Œčastn…c… tak maj… možnost si vše dopředu ř‚dně promyslet a připravit si vlastn… podklady. Poradu velmi urychl…, když každƒ Œčastn…k přijde již s pap…rem, na kterˆm m‚ vlastn… postřehy k prob…ranƒm bodům. Na poradě by měli bƒt po celou dobu př…tomni všichni spolupracovn…ci, kteř… jsou důležit… pro naplněn… c…lů porady. Dobrˆ je dopředu určit, od kdy do kdy bude porada prob…hat a potom se pokusit obě časovˆ hranice dodržet. Pokud si všichni navyknou, že rady začnou až po čtvrt hodině od ohl‚šenˆho času, budou chodit již rovnou o čtvrt hodiny později. Drobn‚ zdržen… pak způsob… dalš… odklady skutečnˆho zač‚tku. Pokud s‚m vůdce chod… včas a d‚v‚ jasně najevo, že mu pozdn… př…chody vad…, minimalizuje př…tomnost tohoto nešvaru. Stejně jako zač‚tek by měl bƒt jasně určen i konec porady. Umožn… tak Œčastn…kům lepš… napl‚nov‚n… svˆho času a zabr‚n… odchodům v půlce rady s koment‚řem: „J‚ myslel, že to bude trvat jen hodinu.“ Konec porady je dobrˆ pl‚novat s rezervou a nepřetahovat jej. Na samotnˆ poradě byste se neměli b‚t napomenout diskusn… skupinky a ut…nat Œčastn…ky, kteř… mluv… od věci. Pokud jsou všichni unaven… a upad‚ pozornost, nen… od věci udělat přest‚vku. Existuje v…ce různƒch typů porad, kterˆ se liš… ve svƒch c…lech. S různƒmi c…li je spojeno rozd…lnˆ složen… Œčastn…ků a rozd…ln‚ n‚plň porady samotnˆ. Je vhodnˆ se dopředu rozmyslet, jakˆho typu chystan‚ porada bude. Je možnˆ se tak vyvarovat pozv‚n… nezainteresovanƒch lid… a zjednodušuje se př…prava programu. Různ• typy porad: operativn… informačn… rada užš…ho veden… řešitelsk‚ rada kontroln… rada krizov‚ rada
6.1 Operativn• porada Operativn… porada pom‚h‚ odstraňovat nějakou běžnou přek‚žku (porvaly se dvě děti, „padlo“ ubytov‚n… na v…kendovku) nebo koordinuje činnost v…ce skupin (onemocn… r‚dce a spoj… se dvě družinovky). Takovou poradu svol‚v‚ v př…padě potřeby vedouc…, kterƒ odpov…d‚ za oblast, kterˆ se porada tƒk‚ (vůdce odd…lu v př…padě rvačky, z‚stupce vůdce pro skauty v př…padě onemocněn… nebo organiz‚tor akce při odřeknut… ubytov‚n…). Porady by se měli Œčastnit pouze ti, kterƒch se bezprostředně tƒk‚ (v př…padě odřeknutˆho ubytov‚n… např. organiz‚tor akce, hospod‚ř akce a lidˆ maj…c… program v‚zanƒ na okol… ubytovny). ‘častn…ky by měl vybrat svolavatel porady. Operativn… porada se obvykle kon‚ v nejbližš…m možnˆm term…nu na co nejdostupnějš…m m…stě. Vƒsledkem porady by mělo bƒt vždy odstraněn… přek‚žky pro běžnou odd…lovou činnost nebo krok ke zkoordinov‚n… dvou skupin.
6.2 Informačn• porada Informačn… porada je klasickou odd…lovou poradou, kter‚ utužuje vztahy ve skupině a posiluje vztah k odd…lu. ‘častn…ci se navz‚jem informuj… o pr‚ci a pokroc…ch ve svˆ oblasti (r‚dce vykl‚d‚ o stavu svˆ družiny, hospod‚ř o odd…lovƒch financ…ch apod.) a mohou takˆ předn‚šet svˆ vize o budoucnosti odd…lu. Vůdce tak dost‚v‚ jasnou představu o chodu odd…lu a o př‚n…ch svƒch spolupracovn…ků. Jako protislužbu může nab…dnout informace o děn… na středisku (jako člen střediskovˆ rady). Informačn… porady se konaj… pravidelně, alespoň jednou měs…čně. Měly by bƒt domluveny dlouho dopředu (pl‚nuj… se např. s půlročn…m předstihem a konaj… se v pravidelnƒch term…nech). Informačn… porady se obvykle Œčastn… všichni aktivn… vedouc… a spolupracovn…ci ze všech oblast… činnosti odd…lu. Vzhledem k množstv… před‚vanƒch informac… diskuse poradu neŒměrně prodlužuje a proto by měla bƒt pokud možno kr‚tk‚. Na informačn… poradě doch‚z… vedle před‚vn… informac… takˆ k zad‚v‚n… Œkolů (o zad‚v‚n… Œkolů v…ce v kapitole „Operativn… komunikace v odd…lu“). 18
Stř•brn‚ řeka
”koly by měly bŒt: jasně určenˆ (množstv…, kvalita, term…n) měřitelnˆ (oček‚vanƒ vƒsledek a podle čeho se vyhodnot…) akceptovanˆ (ten komu byl Œkol zad‚n s n…m souhlas…) splnitelnˆ průběžně kontrolovatelnˆ (pokud se jedn‚ o dlouhodobƒ Œkol, mělo by bƒt jasnˆ, jak bude průběžně kontrolov‚no jeho plněn… – možno stanovit d…lč… term…ny) Dř…ve zadanˆ Œkoly je možnˆ kontrolovat a t…m se otev…r‚ možnost pro pochvaly a „motivov‚n…“ spolupracovn…ků. Vůdce by se takˆ neměl b‚t negativn… zpětnˆ vazby a d‚t jasně a včas najevo, že se něco neděl‚ dobře. Pod‚n… negativn… zpětnˆ vazby nesm… znamenat pon…žen… spolupracovn…ka nebo znev‚žen… jeho činnosti. Jak už jsem uv‚děl, negativn… zpětn‚ vazba je doporučen…, kterˆ umožňuje kvalitnějš… odveden… pr‚ce v budoucnosti. Radu je dobrˆ zakončit něč…m pozitivn…m (viz. např. „něco“ po radě z podkapitoly „Budov‚n… tƒmu“).
6.3 Porada užš•ho veden• Porada užš…ho veden… je obvykl‚ ve větš…ch odd…lech. Č…m v…ce m‚ rada Œčastn…ků, t…m těžš… je na něčem se shodnout nebo vytvořit novou koncepci. Porada několika m‚lo „kl…čovƒch“ lid… bƒv‚ kratš… a m‚ v…ce jasnƒch z‚věrů. Nevƒhodou ovšem je, že od rozhodov‚n… odstřihuje č‚st aktivn…ch spolupracovn…ků. Z‚věry přijatˆ na poradě užš…ho veden… by proto měly bƒt předloženy k diskusi nebo k odsouhlasen… širš…mu plˆnu. Porady užš…ho veden… se obvykle Œčastn… vůdce odd…lu a jeho z‚stupci. Přizv‚n může bƒt takˆ hospod‚ř. Řeš… z‚sadn… koncepčn… ot‚zky (např. co se stane, když počet členů odd…lu překroč… určitou hranici), podněty vzešlˆ od ostatn…ch vedouc…ch nebo se zabƒvaj… z‚sadn…mi problˆmy, kterˆ by odd…l mohly v budoucnosti ohrozit (např. postupnˆ vym…r‚n… partnerskˆho odd…lu opačnˆho pohlav…). V př…padě velkƒch akc… se rady užš…ho veden… Œčastn… vedouc… jednotlivƒch sekc… (pro př…pad t‚bora by to byl třeba vůdce, jeho z‚stupce, šˆf t‚borovˆ hry, hospod‚ř a z‚sobovač). Ide‚ln… je, aby se porady užš…ho veden… konaly pravidelně a trvaly kr‚tkou dobu (do jednˆ hodiny). Poradu užš…ho veden… je možnˆ svolat takˆ jako operativn… radu.
6.4 Řešitelsk‚ porada Řešitelsk‚ porada m‚ za c…l vyřešit konkrˆtn…, jinde specifikovanƒ problˆm. Na rozd…l od operativn… porady nebƒv‚ jej…m c…lem odstraněn… přek‚žky, ale nalezen… řešen… podstatnˆho problˆmu. Takovƒ problˆm bƒv‚ často definov‚n na poradě užš…ho veden… nebo vzejde z informačn… porady. Pro skupinovˆ řešen… problˆmu je vhodn‚ metoda brainstormingu, což v překladu znamen‚ „bouře mozků“. Brainstorming umožňuje využ…t potenci‚lu všech př…tomnƒch. Umožn… shrom‚ždit řadu n‚vrhu řešen… a pomůže odhalit jejich slabiny, d…ky pohledu různƒch lid… z různƒch Œhlů. Průběh brainstormingu: 1. ‘častn…ci jsou sezn‚meni s t…m, co se bude d…t (viz. dalš… body) 2. Je předložen problˆm, kterƒ se bude řešit. Z‚roveň je třeba problˆm vysvětlit tak, aby ho všichni pochopili a uvˆst i všechna zn‚m‚ fakta i omezen… 3. ‘častn…ci se shodnou, co by mělo bƒt c…lem brainstormingu 4. ‘častn…ci navrhuj… možnosti řešen…, ř…kaj… vše, co je napadne – každƒ i hloupƒ n‚vrh může někoho inspirovat, nebo ho může domyslet 5. Vylouč… se neprovediteln‚ a většinově neakceptovateln‚ řešen… (např. vyřešit finančn… problˆmy odd…lu sponzorskou smlouvou s tab‚kovƒm koncernem) 6. Ostatn… možn‚ řešen… se zvƒrazn…, Œčastn…ci se k nim snaž… vymyslet co nejv…ce vƒhod i slabin 7. Na z‚kladě požadovanˆho vƒstupu se urč… hodnot…c… kritˆria 8. Hodnot…c… kritˆria určuj… v‚hu kladů a z‚porů jednotlivƒch možnƒch řešen…. Řešen… s nejv…ce vƒhodami, řešen… s nejmˆně slabinami nebo řešen… s nejlepš…m poměrem vƒhod a slabin se st‚v‚ v…těznƒm řešen…m 19
Stř•brn‚ řeka
Během brainstormingu je potřeba neshazovat třeba i ztřeštěnˆ n‚pady ostatn…ch a neuplatňovat svou pozici vůdce (např. hned po pod‚n… n‚vrhu ř…ci, že takto to nedovol…te). Uplatňovat by se měli z‚sady, kterˆ uv‚d…m vƒše pro skupinovˆ rozhodov‚n… (kapitola Komunikace v odd…lu). Když maj… Œčastn…ci řešitelskˆ porady možnost sezn‚mit se s problˆmem dopředu, proběhne rada rychleji a n‚vrhy jsou propracovanějš…. Řešitelskˆ porady se Œčastn… všichni, jejichž činnost s problˆmovou oblast… souvis…. Je možnˆ takˆ přizvat ty lidi, o kterƒch vůdce usoud…, že by mohli bƒt d…ky svƒm zkušenostem nebo n‚padům užitečn… (např. bƒvalƒ vůdce, vƒchovnƒ zpravodaj). Řešitelskou poradu nen… př…liš vhodnˆ kombinovat s informativn… (=běžnou) poradou. Pokud na pravidelnˆ poradě vznikne potřeba skupinovˆho řešen… problˆmu, domluvte si term…n, ve kterˆm se budete řešen… věnovat. Nebudete tolik tlačeni časem a budete se moci soustředit na věc, kter‚ v‚s tlač…. Nav…c nebudete zdržovat Œčastn…ky pravidelnˆ porady, kteř… k řešen… problˆmu nemohou přispět, a budete moci přizvat někoho, kdo v‚m naopak s řešen…m pomůže (bƒvalƒ vůdce odd…lu, vedouc… střediska apod.).
6.5 Kontrolní porada Kontroln… porada slouž… ke kontrole plněn… Œkolů. Je obvykl‚ při př…pravě odd…lovƒch akc…. Ti, kteř… se na akci pod…l…, maj… už zadanˆ Œkoly. Průběžně je ale třeba kontrolovat, zda je skutečně pln… a zda jsou vƒsledky takovˆ, jak se oček‚valo. Kontroln… porady nut… jejich Œčastn…ky plnit svˆ Œkoly průběžně a umožňuj… odhalit př…padnƒ problˆm (nejasně zadanƒ Œkol, nevhodnƒ člověk na zadanƒ Œkol) ve chv…li, kdy to ještě neohrožuje vƒsledek akce. Kontroln… porady mohou vych‚zet i z celoročn… činnosti družin. R‚dcovˆ se mohou v různƒch obdob…ch zaměřovat na různˆ oblasti skautskˆ vƒchovy (např. znalost př…rody) a vůdce průběžně kontroluje, zda svůj Œkol pln…. Kontroln…ch porad se zŒčastňuj… zadavatel Œkolů a osoby za Œkoly odpovědnˆ. Je-li kontrola plněn… nějakˆho Œkolu obzvl‚ště složit‚ či zdlouhav‚ nebo je-li zadanƒ Œkol tak specifickƒ, že nesouvis… s Œkoly jinƒmi, je vhodnˆ, aby se kontroln… porada konala jen v počtu třeba dvou nebo tř… zainteresovanƒch lid…, aby nebyly zbytečně zatěžov‚ny nezŒčastněnˆ osoby, pln…c… Œkoly v jinˆ oblasti. Pravideln‚ porada m…v‚ obvykle svou kontroln… č‚st. Ta m‚ smysl pouze tehdy, když budete dodržovat vƒše popsan‚ pravidla. Nezařazujte do programu pravidelnˆ porady celˆho odd…lu takovˆ kontroln… body, kterˆ nemaj… pro všechny Œčastn…ky informačn… hodnotu.
6.6 Krizová porada Krizov‚ porada se kon‚ za krizovˆ situace nebo při riziku krizovˆ situace. Krizov‚ situace je situace, kter‚ může akutně ohrozit existenci odd…lu nebo ohrozit jeho pověst na veřejnosti, u rodičů nebo u mladš…ch členů. Krizovou radu může vyvolat Œmrt… d…těte na akci, vzpoura r‚dců nebo naprosto nevhodnˆ potrest‚n… mladš…ho člena. Existuje-li pouze riziko krize, je krizov‚ porada pouze radou preventivn… a snaž… se krizi předej…t nebo zm…rnit jej… dopady. Když krize vypukne naplno, je c…lem krizovˆ porady krizovou situaci co nejdř…ve vyřešit a zm…rnit jej… n‚sledky pro budoucnost. Při řešen… krize by měli všichni členovˆ tƒmu t‚hnout za jeden provaz. Po přijet… rozhodnut… jak z krize ven by měli bƒt všichni informov‚ni, jak se maj… chovat a o co maj… usilovat (např. že s mˆdii mluv… pouze určenƒ člověk). Při řešen… krize může vůdce odd…lu předat ř…zen… odd…lu někomu zkušenějš…mu nebo pro situaci vhodnějš…mu. Takovƒto člověk se nazƒv‚ „krizovƒm manažerem“. Po skončen… krize před‚ odd…l zpět původn…mu vůdci nebo si odd…l najde vůdce novˆho.
20
Stř•brn‚ řeka
Kdy je vhodn• vybrat krizov•ho manažera (podm‰nkou u všech bodů je, že je z‡roveň krizov‡ situace): vztahy vůdce a některƒch členů odd…lu nejsou v poř‚dku vůdce s‚m hr‚l důležitou roli při vzniku krizovˆ situace (např. zanedbal svou povinnost) vůdce nem‚ zkušenosti s řešen…m krizovƒch situac… vůdce nen… schopen jednat pod tlakem a činit rychl‚ rozhodnut… vůdce často měn… svůj n‚zor a nech‚ se ovlivnit okol…m je k dispozici někdo, kdo m‚ se zvl‚d‚n…m kriz… hodně zkušenost… a pro je pro to kompetentn… mnohem v…ce než vůdce
Uv‚děnˆ typy porad jsou uk‚zkovˆ př…pady. V praxi většinou svolan‚ porada splňuje kritˆria několika různƒch typů. Porada užš…ho veden… může bƒt z‚roveň řešitelskou nebo krizovou poradou. Na informačn… poradu může volně nav‚zat porada kontroln…. Snažte se, aby v‚mi svolanˆ porady neměly c…lů až př…liš, aby nebyly zbytečně dlouhˆ a aby na nich neseděli lidˆ, kteř… nemaj… k tˆmatu co ř…ci a kterˆ to nezaj…m‚. Jejich čas přece můžete využ…t lˆpe.
21
7. Vůdcovstv‚
Stř•brn‚ řeka
V předchoz…ch kapitol‚ch jsem psal o supervizi, zpětnˆ vazbě, vytv‚řen… tƒmu, veden… porad či o operativn… komunikaci. Jednalo se vždy o konkrˆtn… metody v konkrˆtn… situaci, kterˆ by měly zajistit zlepšen… pr‚ce se spolupracovn…ky ve veden… odd…lu. Nyn… se budeme věnovat komplexn…mu př…stupu vůdce k veden… odd…lu – budeme se věnovat tˆmatu vůdcovstv….
7.1 Styly vedení Každƒ vůdce vede odd…l s nějakƒmi přesvědčen…mi (o svƒch spolupracovn…c…ch, o sobě, o roli vedouc…ho) a na z‚kladě těchto přesvědčen… přistupuje ke svˆ roli vůdce. Je obvyklˆ, že se vůdce odd…lu chov‚ v různƒch situac…ch podobně (v př…stupu k Œkolu, v př…stupu ke spolupracovn…kům, způsobem komunikace). Na z‚kladě přesvědčen… a z nich vych‚zej…c…ho př…stupu vůdce můžeme uvažovat o jeho „stylu veden…“. Každƒ vůdce m‚ svůj osobitƒ styl veden…, kterƒ se může měnit jednak dlouhodobě časem (na z‚kladě zkušenost…) a jednak kr‚tkodobě jen pro specifickˆ situace. Někdy je vhodnˆ změnit obvykle použ…vanƒ styl veden…, pokud to znamen‚ efektivnějš… řešen… situace nebo efektivnějš… veden… odd…lu (např…klad v krizovˆ situaci). Styly veden… se tradičně rozděluj… do tř… skupin na styly autoritativn…, liber‚ln… a demokratickˆ. N…že popisuji uk‚zkovou formu těchto stylů. V praxi nen… obvyklˆ, že by byl vůdcův styl takto vyhraněnƒ – ve svˆm stylu veden… kombinuje většina vůdců v různˆ m…ře různˆ prvky popisovanƒch typickƒch stylů veden…. Autoritativní styly: koncentrace pravomoc… na vůdce vůdce v jasně nadř…zenˆ pozici převažuje operativn… komunikace (rozkazov‚n…) vůdce m‚ velkou kontrolu nad skupinou přesvědčen…, že spolupracovn…ci jsou l…n… a bez kontroly neodvedou kvalitn… pr‚ci Liberální styly: nejasnˆ rozdělen… pravomoc… nejasn‚ hierarchie ve skupině chyb… operativn… komunikace vůdce m‚ n…zkou kontrolu nad skupinou přesvědčen… o spolupracovn…c…ch chyb… Demokratické styly: pravomoci jsou jasně rozděleny v r‚mci skupiny vůdce se stav… do nadř…zenˆ pozice jen v předem vymezenƒch př…padech operativn… komunikace předevš…m v př…padě časovˆ t…sně a při řešen… nepodstatnƒch drobnost… vůdce m‚ velkou kontrolu nad směřov‚n…m skupiny a n…zkou nad jej…mi členy přesvědčen…, že spolupracovn…ci jsou schopn… a připraveni plnit svˆ Œkoly O ž‚dnˆm z uvedenƒch stylů veden… nelze ř…ci, že by byl vyloženě špatnƒ. Aby skupina pracovala co nejefektivněji, je třeba přizpůsobit styl veden… jej…m potřeb‚m (nelze vˆst dvě skupiny Œplně stejně). Spr‚vnƒ styl veden… se odv…j… např…klad od složen… skupiny (podle věku, zkušenost… apod.), od zvyku (jak vedl předchoz… vůdce) či od situace ve kterˆ se skupina nach‚z… nebo od povahy Œkolu, kterƒ řeš…. Autoritativn… př…stup se uplatn… v situaci časovˆ t…sně či v krizovˆ situaci. Vůdce na sebe přebere všechnu odpovědnost a pokus… se o rychlou změnu ke chtěnˆmu stavu. Autoritativn… prvky se uplatn… v př…padě povodn… na t‚boře, zraněn… d…těte nebo při nepředv…danˆm narušen… programu (např. když je třeba, aby hra co nejdř…v pokračovala a děti si toho pokud možno nevšimly). Když vůdce dlouhodobě uplatňuje vyhraněnƒ autoritativn… př…stup vůči dětem, m‚ to za n‚sledek n…zkou vnitřn… motivaci členů a jejich nesamostatnost. Dlouhodobˆ uplatňov‚n… vyhraněnˆho autoritativn…ho stylu vůči spolupracovn…kům m‚ horš… n‚sledky. V odd…le chyb… možnost seberealizace a prosazen… vlastn…ch n‚padů a samostatn… a kreativn… vedouc… Œplně 22
Stř•brn‚ řeka
odch‚zej…. Ostatn… vedouc… nejsou schopni bez př…tomnosti vůdce realizovat kvalitn… program. Veden… odd…lu je pro vůdce časově n‚ročnějš… a mezi „podř…zenƒmi“ spolupracovn…ky se těžko hled‚ n‚stupce (viz. kapitola Vƒchova n‚stupce). Nav…c chyb… n‚zorov‚ opozice vůči vůdcovƒm n‚padům, č…mž je odd…l n‚chylnějš… k chybnƒm rozhodnut…m. Liber‚ln… př…stup je vhodnƒ v nestrukturovanƒch situac…ch (ve kterƒch nen… jasně stanovenƒ c…l činnosti a nen… třeba jej stanovit – když je důležitějš… proces než vƒsledek) a při veden… skupiny rovnocennƒch „odborn…ků“. V odd…le se s takovou situac… setk‚te vƒjimečně, liber‚ln… prvky mohou bƒt vhodnˆ např…klad při organizaci nebo veden… oddechovˆ akce roverskˆho kmene. Dlouhodobˆ veden… odd…lu vyhraněnƒm liber‚ln…m stylem vede k vnitřn…mu rozkladu odd…lu – chyb… tƒm, chyb… c…l, chyb… motivace a chuť. Liber‚ln… styl veden… bƒv‚ někdy označov‚n tˆž jako „absence veden…“. Demokratickƒ př…stup je ve většině př…padů vhodnƒm př…stupem pro dlouhodobˆ veden… odd…lu. V snaze o demokratičnost nesm… vůdce přestat bƒt vůdcem – jen mus… br‚t ohled na n‚zory a potřeby svƒch spolupracovn…ků. St‚le je to ale on, kdo nese odpovědnost za směřov‚n… skupiny a za jej… efektivitu. Demokratickƒ styl veden… neznamen‚ „podř…zen… se skupině“ ani „podř…zen… si skupiny“. Je to sp…še „podř…zen… se společnˆmu c…li“. I vůdcovˆ, jejichž styl veden… připom…n‚ typickƒ demokratickƒ styl, použ…vaj… při veden… autoritativn… a liber‚ln… prvky.
7.2 Př•stupy k vůdcovstv• a efektivn• vůdcovstv• V r‚mci studia vůdcovstv… a stylu veden… se několik generac… vƒzkumn…ku i manažerů snažilo odhalit společnˆ znaky Œspěšnƒch vůdců a odhalit takovƒ př…stup k veden… skupiny, d…ky kterˆmu bude skupina nejŒspěšnějš… a jej… veden… tud…ž nejefektivnějš…. Ačkoliv nikdy nebyl nalezen př…stup, kterƒ by vždy a za všech okolnost… dokonale fungoval, u některƒch popsanƒch teori… uk‚zaly vƒzkumy vƒznamnou pozitivn… spojitost př…stupu s vƒkonem skupiny, se spokojenost… jej…ch členů i s vn…m‚n…m vůdce jako skutečnˆho vůdce. Vzhledem k tomu, že je podle těchto př…stupů efektivn… vůdcovstv… spojeno s faktory, kterˆ může s‚m vůdce ovlivnit, existuje způsob, jak ze sebe udělat efektivnějš‰ho a “spěšnějš‰ho vůdce. Nyn… uvedu tři obl…benˆ a rozš…řenˆ př…stupy k vůdcovstv… (teorie vysvětluj…c… Œspěšnˆ vůdcovstv…), pokus…m se je kr‚tce popsat a přid‚m doporučen…, kter‚ v‚m pomůžou na z‚kladě znalosti těchto př…stupů vylepšit svůj vlastn… styl veden…. a) Charismatick• vůdcovstv‰ a teorie soci‡ln‰ identity ve vůdcovstv‰ Tento př…stup k vůdcovstv… se snaž… vysvětlit, jak se člověk st‚v‚ ve skupině vlivnƒm a d…ky čemu je považov‚n za charismatickˆho vůdce. Stav… přitom na dvou hlavn…ch faktorech: na 1.) důležitosti skupiny a na 2.) prototypičnosti vůdce. Pokud je odd…l pro spolupracovn…ka (vedouc…ho nebo pomocn…ka v odd…lu) důležitou skupinou, snaž… se s n…m spolupracovn…k identifikovat. Vzorem je pro něj přitom takovƒ člen skupiny, kterƒ je pro skupinu nejtypičtějš… (vlastnostmi, chov‚n…m, vzhledem). Takovƒ typickƒ člen skupiny m‚ ve skupině velkƒ vliv a je vn…m‚n jako vlivnƒ ze 3 důvodů: ostatn… jej napodobuj… (tak ovlivňuje už svƒm chov‚n…m) protože jej ostatn… napodobuj…, je (skupinově) atraktivn… a lidˆ sp…š vyhov… jeho př‚n… protože lidˆ často vyhov… jeho př‚n…, je vn…m‚n jako důležitƒ (vƒznamnƒ). Důležit… lidˆ jsou vn…m‚ni jako v…ce vlivn…, než odpov…d‚ jejich skutečnˆmu vlivu Typickƒ člen skupiny (takovƒ „skupinovƒ prototyp“) je vn…m‚n jako nesm…rně vlivnƒ. Velkƒ vliv maj… lidˆ tendenci přič…tat osobnosti a jej…m vlastnostem – v tomto př…padě charismatu. Skupinovƒ prototyp v důležitˆ skupině je tedy skupinou vn…m‚n jako nesm…rně charismatickƒ vůdce.
23
Stř•brn‚ řeka
Jak zvƒšit efektivitu svˆho vůdcovstv… (st‚t se charismatickƒm vůdcem): 1. Staňte se v‚ce typickƒm členem odd‚lu orientujte se v z‚jmovƒch oblastech spolupracovn…ků a buďte v nich dobř… (např. pokud tˆměř všichni poslouchaj… Madonnu, je dobrˆ zn‚t jej… alba a něco o n… vědět) Œčastněte se typickƒch aktivit skupiny (např. pokud ostatn… vedouc… chod… na fotbal, je dobrˆ chodit s nimi) myslete při skladbě tƒmu na jeho rozmanitost, abyste se sami nestali netypickƒmi členy (např. bƒt jedinƒm nesportovcem ve skupině sportovců může bƒt těžkˆ) zlepšujte se v dovednostech, kterˆ jsou typickˆ pro skautskƒ odd…l a tyto dovednosti pak v odd…le zdůrazňujte (např. pr‚ce s dětmi, t‚bořen… apod.) orientujte odd…l mimo jinˆ na činnost, ve kterˆ jste opravdu dobř… (např. rukoděln‚ činnost, hudebn… aktivity, určitƒ sport apod.) 2. Zvyšte důležitost odd‚lu pro svŒ spolupracovn‚ky (pokud jste pro skupinu typičt‚) zdůrazňujte vƒjimečnost odd…lu proti jinƒm skupin‚m upozorňujte na vƒhody členstv… a pr‚ce v odd…lu umožněte spolupracovn…kům tr‚vit společně čas (v r‚mci odd…lu) i mimo akce pro děti (např. společně se Œčastnit kulturn…ch a sportovn…ch akc…) dostaňte odd…l do běžnˆho života svƒch spolupracovn…ků (použ…v‚n… odd…lovƒch triček či čepic…, umožněn… už…vat odd…lovˆho vybaven… i mimo akce odd…lu, m…t kvalitn… a propracovanƒ web) bavte se o společnƒch z‚žitc…ch, umožněte v r‚mci odd…lu osobn… růst, odměňujte za Œspěchy Rizika spojen‚ s t…mto př…stupem k vůdcovstv…: Podle teorie může bƒt velice problematickˆ vˆst odd…l, kterƒ je pro spolupracovn…ky velmi důležitou skupinou, když sami nejste typickƒmi členy odd…lu. To může nastat např…klad tehdy, když jsou všichni spolupracovn…ci v odd…lu mnoho let, zat…mco vůdce je tam mnohem kratš… dobu. Nebo pokud je vedouc…m d…vč…ho odd…lu muž. Takˆ vˆst skupinu vysokoškolskƒch studentů pouze s ukončenƒm středoškolskƒm vzděl‚n…m může bƒt riskantn…. Riziko může představovat i takov‚ odlišnost, kterou by většina lid… vn…mala sp…še jako vƒhodu. Problˆmy může m…t vůdce, kterƒ je vƒrazně vzdělanějš…, inteligentnějš… nebo starš… než-li jeho spolupracovn…ci. V takovˆm př…padě nen… vhodnˆ snažit se dělat z odd…lu silně vƒznamnou skupinu. Vůdce by neměl př…liš zdůrazňovat svou odlišnost a měl by se snažit o vhodnˆ doplněn… tƒmu tak, aby pos…lil svˆ postaven…. Snadnou cestou ke zvƒšen… důležitosti skupiny je jej… nekritickˆ vychvalov‚n… a bezdůvodnˆ očerňov‚n… ostatn…ch skupin a jejich členů. Takovƒto př…stup je od vůdce neprofesion‚ln… a lze jej považovat za nemor‚ln…. Při jeho použ…v‚n… by nav…c skupina měla problˆmy se spolupr‚c… s jinƒmi odd…ly a jinƒmi ml‚dežnickƒmi organizacemi a zasahovala by nepř…pustně do osobn…ho života svƒch členů (jejich manipulac…). b) Transakčn‰ př‰stup k vůdcovstv‰ Jedn‚ se o klasickƒ př…stup k vůdcovstv…, kterƒ zdůrazňuje vƒznam vnějš… motivace. Zdrojem vlivu transakčn…ho vůdce je možnost odměňovat a trestat. Použ…v‚ přitom dvou z‚kladn…ch n‚strojů: 1.) podm…něnƒch odměn a 2.) z‚sahů ve vƒjimečnƒch situac…ch. Podm…něn‚ odměna je odměna, kter‚ je spolupracovn…kovi sl…bena nebo kterou spolupracovn…k oček‚v‚ za nějakƒ konkrˆtn… vƒkon nebo vƒsledek. Tato odměna jej motivuje ke splněn… Œkolu. Z‚sah ve vƒjimečnˆ situaci je uplatňov‚n, pokud vůdce deleguje nějakˆ pravomoci. Potˆ pouze monitoruje situaci a zas‚hne až v př…padě vƒjimečnˆ situace – když nejsou naplněna jeho oček‚v‚n… a spolupracovn…k neodv‚d… standardn… vƒkon. Pak vůdce např…klad zas‚hne do jeho pravomoc… (jde o určitou formu trestu). Transakčn… vůdcovstv… můžeme zjednodušeně popsat takto: Vůdce d‚v‚ najevo sv‚ oček‚v‚n… → jeho spolupracovn…ci se snaž… tato oček‚v‚n… naplnit, aby z…skali odměnu a vyhnuli se trestu. Častˆ použ…v‚n… n‚stroje „z‚sahy ve vƒjimečnƒch situac…ch“ snižuje efektivitu vůdcovstv… a to zejmˆna v př…padě, kdy nedal vůdce jasně najevo sv‚ oček‚v‚n…. Proto využ…v‚n… tohoto n‚stroje chyb… v n‚sleduj…c…ch doporučen…ch.
24
Stř•brn‚ řeka
Jak zvƒšit efektivitu svˆho vůdcovstv…: 1. D‰vejte jasně najevo sv‰ oček‰v‰n‚ nenech‚vejte spolupracovn…ky v nejistotě (co je dobře, co je špatně, co od nich ček‚te) otevřeně formulujte svˆ c…le věnujte se v odd…lu pl‚nov‚n… 2. Odměňujte často a nenahodile pokud za něco sl…b…te nějakou odměnu, splňte svůj slib co nejdř…ve potˆ, co v‚š spolupracovn…k napln… podm…nky odměny odměňujte za př…stup, za vƒkon, za vƒsledek apod. Odměňov‚n…m bez jasnˆho důvodu (např. „všechny už jsem pochv‚lil, tak pochv‚l…m i Petra, aby nebyl smutnƒ“) snižujete vƒznam odměny pro ostatn… a st‚v‚te se mˆně čitelnƒmi při odměňov‚n… buďte spravedliv…. Odměna by se měla odv…jet od vƒkonu, ne od vašeho vztahu k odměňovanˆmu. Tak budou moci spolupracovn…ci lˆpe oček‚vat, jak budou za svou pr‚ci odměněni využ…vejte co nejširš… paletu odměn (pochvala, veřejnˆ poděkov‚n… u ohně, svěřen… pravomoc… = uk‚z‚n… důvěry, finančn… podpora Œčasti na kurzu, svěřen… spr‚vy osobně využitelnˆho odd…lovˆho vybaven… – např. GPS, vysl‚n… na mezin‚rodn… akci apod.). Nejčastěji už…vanou odměnou bude pravděpodobně pochvala mluvte se svƒmi spolupracovn…ky a zjistěte, jak‚ jsou jejich oček‚v‚n… a jak‚ „odměna“ by je nejv…ce potěšila Rizika spojen‚ s t…mto př…stupem k vůdcovstv…: Jun‚k je dobrovolnou organizac… a vy nem‚te možnost využ…vat finančn…ch odměn, kterˆ jsou pro tento př…stup k vůdcovstv… typickˆ. T…m se vƒrazně snižuje možnost vnějš… motivace spolupracovn…ků a t…m i efektivita tohoto př…stupu. Velmi riskantn… je použ…v‚n… trestů – pokud se v‚š spolupracovn…k nebude c…tit v odd…lu dobře, prostě odejde a vy budete řešit nejen kvalitu odvedenˆ pr‚ce, ale takˆ to, kdo tu pr‚ci př…ště odvede. Rizikem tohoto př…stupu je takˆ důraz na vnějš… motivaci (odměny a tresty). Vnějš… motivace je sice důležit‚, ale nesm…te zapom…nat i na motivaci vnitřn… (např. že spolupracovn…k vid… ve svˆ pr‚ci smysl, že ho bav…, že se v n… realizuje). Bez vnitřn… motivace by byli spolupracovn…ci mˆně spokojeni, měli by větš… tendence odch‚zet z odd…lu a jejich pr‚ce by byla pravděpodobně mˆně kvalitn…. c) Transformačn‰ př‰stup k vůdcovstv‰ Transformačn… př…stup stav… na charismatu vůdce a na vnitřn… motivaci jeho spolupracovn…ků. Využ…v‚ čtyř z‚kladn…ch n‚strojů: 1.) charismatu osobnosti vůdce, 2.) inspirace spolupracovn…ků, 3.) intelektu‚ln… stimulace a 4.) individu‚ln…ho př…stupu vůdce ke spolupracovn…kům. Charismatickƒ vůdce vyvol‚v‚ ve spolupracovn…c…ch potřebu n‚sledovat jej a vyhovět mu. Vnitřn… motivace pro pr‚ci v odd…le je pak dosaženo dalš…mi třemi n‚stroji. Inspirace je spojena s formulov‚n…m vize a stanovov‚n…m c…lů (aby spolupracovn…k vn…mal smysl svˆ pr‚ce). Intelektu‚ln… stimulace souvis… s umožněn…m seberealizace spolupracovn…kům – znamen‚ umožněn… realizace jejich n‚padů, pod…l na koncepci dalš…ho směřov‚n… odd…lu a svěřov‚n… pravomoc…. Vůdce se pt‚ spolupracovn…ků na jejich n‚zor, chce zn‚t jejich pohled a vede je k předkl‚d‚n… novƒch n‚padů. Individu‚ln… př…stup znamen‚ osobn… z‚jem vůdce o svˆ spolupracovn…ky a osobn… podporu v jejich rozvoji. Vůdce se snaž… o to, aby si spolupracovn…k prac… v odd…le naplňoval svˆ aktu‚ln… potřeby, o kterƒch se s n…m bav… (viz. kapitola Motivace), a umožňuje mu osobn… rozvoj – např…klad formou supervize. Jak zvƒšit efektivitu svˆho vůdcovstv…: 1. Staňte se charismatickƒm vůdcem viz. vƒše teorie soci‚ln… identity ve vůdcovstv… viz. zde n…že body 2., 3. a 4. berte na sebe odpovědnost a podstupujte riziko (nebuďte konzervativn… a zkoušejte novˆ věci, neŒspěch nesv‚dějte na spolupracovn…ky – naopak, braňte je vlastn…m tělem) zlepšete svˆ rˆtorickˆ dovednosti 25
Stř•brn‚ řeka
2. Inspirujte spolupracovn‚ky formulujte svˆ vize dalš…ho vƒvoje odd…lu a stanovujte dlouhodobˆ c…le mluvte o hlubš…m smyslu pr‚ce v odd…lu (např. vliv na osobnost dět… a jejich pr‚ci pro společnost v budoucnosti) a dejte činnosti odd…lu hlubš… smysl (např. se takˆ Œčastněte charitativn…ch akc…) buďte př…kladem → dělejte to, co chcete, aby dělali spolupracovn…ci a nedělejte věci, kterˆ nechcete, aby dělali d‚vejte najevo v…ru v Œspěšnost odd…lu d‚vejte najevo radost z pr‚ce v odd…lu uv‚dějte př…klady Œspěchů z minulosti (např. radost a reakce dět… po posledn…m t‚boře) 3. Prov‰dějte intelektu‰ln‚ stimulaci spolupracovn‚ků zapojte spolupracovn…ky do dlouhodobˆho pl‚nov‚n… činnosti odd…lu buďte př…stupn… ke zpětnˆ vazbě ptejte se na n‚pady a na n‚vrhy ke zlepšen… dejte spolupracovn…kům možnost realizovat jejich n‚pady a důvěřujte jim delegujte pravomoci 4. Přistupujte ke spolupracovn‚kům individu‰lně dobře svˆ spolupracovn…ky poznejte, dejte jim najevo z‚jem o jejich i neskautskƒ život, bavte se s nimi o běžnƒch věcech pom‚hejte jim naj…t všechny možnˆ motivy pro činnost v odd…lu a umožněte jim naplněn… jejich individu‚ln…ch potřeb (viz. kapitola Motivace) umožněte každˆmu spolupracovn…kovi osobn… rozvoj → nab…dněte mu třeba vhodnƒ letn… kurz a v odd…lu se mu věnujte jako supervizor Rizika spojen‚ s t…mto př…stupem: Transformačn… př…stup je spojenƒ s nižš… kontrolou nad činnost… odd…lu a zejmˆna při zav‚děn… s vyšš… časovou n‚ročnost… pro vůdce (minim‚lně do okamžiku, kdy spolupracovn…ci plně přejmou svou odpovědnost za svěřenˆ Œkoly). Shrnut‰ Zvƒšen…m důležitosti odd…lu a zaujmut…m role typickˆho člena odd…lu pos…l…te svůj př…mƒ vliv na spolupracovn…ky a jejich vn…m‚n… v‚s jako vůdce. Nenahodilƒm odměňov‚n…m zvƒš…te vnějš… motivaci spolupracovn…ků a spolu s jasnou formulac… svƒch oček‚v‚n… doc…l…te lepš…ho sladěn… svƒch oček‚v‚n… se skutečnou činnost… odd…lu. Inspirac…, intelektu‚ln… stimulac… a individu‚ln…m př…stupem pos…l…te vnitřn… motivaci svƒch spolupracovn…ků a t…m i jejich touhu pracovat v odd…lu. Využit…m poznatků teorie soci‚ln… identity ve vůdcovstv… tedy pos…l…te svˆ postaven… vůdce. Transakčn… vůdcovstv… pomůže naplnit v odd…lu vaše př‚n… a představy. Transformačn… vůdcovstv… pak zvƒš… efektivitu pr‚ce celˆ skupiny. Ž‚dnƒ z popsanƒch způsobů nefunguje stoprocentně a může se st‚t, že i při realizaci všech doporučen… se nedostav… kƒženƒ efekt. Jak už jsem uv‚děl, dobrƒ vůdce se mus… umět přizpůsobit svˆ skupině a situaci, ve kterˆ se pr‚vě nach‚z… – teprve volbou na m…ru šitˆho př…stupu k veden… skupiny najde ten spr‚vnƒ a efektivn… styl.
26
Použit‡ literatura:
Stř•brn‚ řeka
Bělohl‚vek, F.: Jak ř‚dit a vŒst lidi; CP Books, Brno 2005. Dědina, J., Cejthamr, V.: Managment a organizačn‚ chov‰n‚; Grada Publishing, Praha 2005. Feldman, R. S.: Social Psychology; Prentice Hall, New Jersey 2001. Foot, M., Hook, C.: Personalistika; Computer Press, Praha 2002. Hayesov‚, N.: Psychologie tƒmovŒ pr‰ce; Port‚l, Praha 2005. Hayesov‚, N.: Soci‰ln‚ psychologie; Port‚l, Praha 2003. Hermochov‚, S.: Teambuilding; Grada Publishing, Praha 2006. Hogg, M.A.: A social identity theory of leadership; Personality and Social Psychology Review, 5(3), s.184200, 2005. Howell, J.M., Avolio, B.J.: Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance; Journal of Applied Psychology, 78(6), s. 891-902, 1993. Janda, P.: Vnitrofiremn‚ komunikace; Grada Publishing, Praha 2004. Křivohlavƒ, J.: Konflikty mezi lidmi; Port‚l, Praha 2002. Messick, D. M., Kramer, R. M. (Eds.): The psychology of leadership: New perspectives and research; Lawrence Erlbaum Associates, Mahwan, NJ 2005. Miller, B. C.: Teambuilding - 50 kr‰tkƒch aktivit; Computer Press, Brno 2007. Plaňava, I.: Průvodce mezilidskou komunikac‚: př‚stupy – dovednosti – poruchy; Grada Publishing, Praha 2005. Plam…nek, J.: Veden‚ lid‚, tƒmů a firem; Grada Publishing, Praha 2005. Plh‚kov‚, A.: Učebnice obecnŒ psychologie; Academia, Praha 2004. Reitmayerov‚, E., Broumov‚, V.: C‚len‰ zpětn‰ vazba; Port‚l, Praha 2007. Šuleř, O.: Jak ř‚dit a vŒst porady; Computer Press, Brno 2003. Šuleř, O.: ManažerskŒ techniky I; Rubico, Olomouc 1995. Šuleř, O.: ManažerskŒ techniky II; Rubico, Olomouc 1997. Šuleř, O.: ManažerskŒ techniky III; Rubico, Olomouc 2003. V‚gner, I.: Managment z pohledu všeobecnŒho a celostn‚ho; Masarykova Univerzita, Brno 2004. Vyb…ral, Z.: Lži, polopravdy a pravda v lidskŒ komunikaci; Port‚l, Praha 2003. Vyb…ral, Z.: Psychologie lidskŒ komunikace; Port‚l, Praha 2005. Vƒrost, J., Slaměn…k, I. (Eds.): Soci‰ln‚ psychologie; Grada Publishing, Praha 2008. Whitmore, J.: Koučov‰n‚. Rozvoj osobnosti a zvyšov‰n‚ vƒkonnosti; Managment Press, Praha 2004. Zahr‚dkov‚, E.: Teambuilding; Port‚l, Praha 2005.
Text vznikl jako skripta VůdcovskŒho lesn‚ho kurzu Stř‚brn‰ řeka. Je možnŒ jej využ‚vat v nezmněněnŒ podobě jako vzděl‰vac‚ text na kurzech Jun‰ka – svazu skautů a skautek ČR. Text neprošel jazykovou •pravou a je neprodejnƒ. Text může obsahovat drobnŒ „nepřesnosti“ z důvodu zjednodušen‚ problematiky pro čten‰ře. Informace v textu jsou aktu‰ln‚ pouze v roce vyd‰n‚ textu. Vydal: Jun‰k – svaz skautů a skautek ČR, Pardubickƒ kraj. Pardubice, 2009. ‘ Jakub Proch‰zka, 2009. 27
Poznámky:
Stř•brn‚ řeka
28
