Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V

Six Sigma Een introductie

Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Organisatie Titel Onderwerp

SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie

Pagina Versie Datum

2 van 10 2.0 16-03-2011

Inhoudsopgave 1

INLEIDING .............................................................................................................................. 3 1.1 1.2

2

INTRODUCTIE ........................................................................................................................ 4 2.1 2.2

3

ALGEMEEN........................................................................................................................ 3 VERSIEBEHEER ................................................................................................................. 3 W AT IS SIX SIGMA? ........................................................................................................... 4 W AARIN ONDERSCHEIDT SIX SIGMA ZICH VAN EERDERE PROGRAMMA'S ZOALS TQM? ........... 4

FASERING .............................................................................................................................. 5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

DEFINE ............................................................................................................................. 5 MEASURE ......................................................................................................................... 6 ANALYZE .......................................................................................................................... 6 IMPROVE........................................................................................................................... 6 CONTROL ......................................................................................................................... 7

4

ORGANISATIE ........................................................................................................................ 7

5

SUCCESFACTOREN .............................................................................................................. 8 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

SELECTEER DE JUISTE PROJECTEN..................................................................................... 8 ZOEK DE JUISTE MENSEN BIJ DE PROJECTEN. ...................................................................... 8 VOLG DE METHODE............................................................................................................ 8 DEFINIEER TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN ............................................................... 8 COMMUNICEER, COMMUNICEER, COMMUNICEER.................................................................. 8 ONDERSTEUN OPLEIDING EN TRAINING. .............................................................................. 8

6

WAT IS LEAN SIX SIGMA ...................................................................................................... 9

7

LITERATUUROPGAVEN ...................................................................................................... 10

Almere © 2008

Proud of it


1 1.1


Pagina Versie Datum

3 van 10 2.0 16-03-2011

Inleiding Algemeen

Six Sigma is sinds begin jaren ’90 sterk in opkomst als verbeteraanpak. In Six Sigma zijn de goed punten van eerdere methodes zoals TQM en Statistical Process Control (SPC) verwerkt en aangevuld met nieuwe inzichten. In deze intro wordt Six Sigma in het kort beschreven. In hoofdstuk 6 wordt ook ingegaan op LEAN, een aanpak om verspilling in een organisatie tegen te gaan.

1.2

Versiebeheer

Versie 0.1 0.2 1.0 2.0

Status Concept Concept Definitief Definitief

Datum 18-05-2008 29-05-2008 13-06-2008 16-03-2011

Almere © 2008

Auteur SYSQA SYSQA SYSQA SYSQA

Opmerkingen Eerste opzet Omgezet naar SYSQA-sjabloon Verwerken opmerkingen Aanpassen opmaak

Proud of it


2 2.1


Pagina Versie Datum

4 van 10 2.0 16-03-2011

Introductie Wat is Six Sigma?

Six Sigma is een kwaliteitsmanagement en verbetermethode, volgens bepaalde auteurs een management filosofie. Het een framework om kwaliteit te managen. Six Sigma wordt door velen gezien als de vervolg van TQM (Total Quality Management), waarbij in hoge mate is uitgegaan van Statistische Procesbeheersing (SPC) als onderliggende methodiek. Processen zijn goed beheersbaar als je weet hoe elk proces verloopt. Om dat te weten moet gemeten worden: 'meten is weten'. Dit is de basis van Six Sigma. Bij Six Sigma wordt een vaste methodiek gebruikt om processen te verbeteren, te weten DMAIC. Dit staat voor Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Het gaat hier dan met name om bedrijfsprocessen. Ook biedt Six Sigma een duidelijke klantfocus, met name door te onderzoeken wat de klant precies wil. Die eisen bepalen de kwaliteitseisen die aan een product gesteld wordt in het voortbrengingsproces, ongeacht of het een productie- of een dienstverlenend bedrijf betreft.

2.2

Waarin onderscheidt Six Sigma zich van eerdere programma's zoals TQM?

De kracht van Six Sigma ligt op drie gebieden. Ten eerste legt Six Sigma een krachtig fundament voor kwaliteitsverbetering door eigen werknemers op te leiden, waardoor ze in staat zijn zelf hun processen te meten. Dit gebeurt in projectvorm middels de DMAIC. Ook management en bestuur wordt actief in dit proces betrokken. Ten tweede is de focus op de klant belangrijk, het voldoen aan de klantwens en het vergroten van de klanttevredenheid. Ten derde draagt Six Sigma bij aan het bedrijfsresultaat. Volgens Six Sigma is kwaliteit niet het doel maar een middel om het achterliggende doel te bereiken. Dit doel kan worden gerealiseerd door verlaging van de kosten die ontstaat door kwaliteitsverbetering, maar ook door het vergroten van de markt en de verbetering of de uitbreiding van het product(-aanbod). Het versterken van de concurrentiepositie valt hier ook onder.

Almere © 2008

Proud of it


3


Pagina Versie Datum

5 van 10 2.0 16-03-2011

Fasering

Zodra de procesprestatie gemeten is en de eisen waar naar toegewerkt moet worden bekend zijn, bestaat binnen Six Sigma een methodiek om tot verbeteringen te komen, DMAIC. DMAIC staat voor Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Na elke stap en verbetertraject wordt geëvalueerd of deze correct is afgerond, voordat naar de volgende stap of een nieuw verbetertraject wordt overgegaan. Bij procesverbetering kan gebruikt worden gemaakt van tools die gebaseerd zijn op Lean principes, kwaliteitstechnieken en statistische technieken. Voorbeeld van de DMAIC cyclus als structuur voor continue verbeterprojecten:

3.1

Define

Het doel van de eerste stap in het DMAIC-proces is dat alle leden van het team en de sponsoren het onderling eens worden over de inhoud van het project. De volgende acties worden ondernomen: - Het gehele team praat mee over de project charter; - Gezocht wordt naar gegevens over klanten; - Reeds bestaande gegevens over het proces en/of het probleem worden gecontroleerd; - Het te verbeteren proces wordt op hoofdlijnen in kaart gebracht; - Een plan met richtlijnen voor het team wordt opgesteld. Deze acties leveren het volgende op: - Duidelijkheid wat het probleem is; - Draagvlak bij de betrokkenen over wat het probleem is; - De eerste gegevens zijn bekend.

Almere © 2008

Proud of it


3.2


Pagina Versie Datum

6 van 10 2.0 16-03-2011

Measure

Meten is essentieel in Six Sigma. Juist omdat gemeten moet worden werkt Six Sigma. In andere methoden heeft meten een minder prominente plaats. Als er geen gegevens verzameld worden, kan er hooguit sprake zijn van korte termijn succes of als het tegen zit tegenvallende resultaten. De combinatie van gegevens, kennis en ervaring zorgt voor echte verbetering in een proces. De volgende acties worden ondernomen: - Het bestaande meetsysteem wordt geëvalueerd en verbeteringen daar waar nodig aangebracht. Indien geen bestaand meetsysteem is, is het aan te bevelen een meetsysteem te ontwikkelen; - Aansluitend wordt het proces geobserveerd; - Vervolgens worden gegevens verzameld; - Afsluitend wordt het proces met meer diepgang in kaart gebracht. Deze acties leveren het volgende op: - Het probleem wordt nog duidelijker; - De consequenties van het probleem worden helder; - De potentiële voordelen van verbeteren kunnen eenvoudiger worden gekwantificeerd.

3.3

Analyze

In deze fase is het advies alle verzamelde informatie en gegevens uit de vorige fase te analyseren en te interpreteren. Deze informatie is vereist om de oorzaak van de vertragingen, verspillingen en slechte kwaliteit te kunnen achterhalen. De volgende acties worden ondernomen: - Zoeken naar specifieke patronen in de gegevens; - Aanwijzen van de specifieke plekken / situaties waar veel verspilling is. Deze acties leveren het volgende op: - Aanwijzingen over de echte oorzaak worden verkregen; - Manieren om het proces te versnellen, zonder dat op kwaliteit wordt ingeboet, worden helder; - De meest essentiële factoren in het proces onder controle moeten brengen worden geïdentificeerd.

3.4

Improve

In deze fase worden veranderingen in het proces aangebracht, zodat de eerder geconstateerde gebreken, de verspilling en de extra kosten geëlimineerd worden. De volgende acties worden ondernomen: - Gebruik wordt gemaakt van oefeningen in creatief denken om oplossingen te formuleren. De reden is dat oplossingen uit het verleden niet (meer) in voldoende mate toereikend zijn; - ‘Best practices’ uit het verleden worden onderzocht; - Criteria worden ontwikkeld waarmee oplossingen kunnen worden geselecteerd; - De te volgen koers die bij de gekozen oplossingen hoort wordt bepaald; - De implementatie wordt ingepland. Deze acties leveren het volgende op: - Oplossingen die werken worden geselecteerd; - Nieuwe oplossingen worden ontwikkeld waarvan bekend is dat ze de oorzaak van problemen wegnemen; Almere © 2008

Proud of it


-


Pagina Versie Datum

7 van 10 2.0 16-03-2011

Er kan onderbouwd en uitgelegd worden waarom de ene oplossing verkozen is boven de andere; Het wordt duidelijk wat in de praktijk wel en niet werkt.

3.5

Control

Borgen is essentieel. Er dient zekergesteld te worden dat de geboekte vooruitgang blijvend is. De volgende acties worden ondernomen: - De nieuwe verbeterde procedures worden op papier gezet; - Iedere medewerker van de organisatie ontvangt training; - Procedures worden opgezet om belangrijke signalen te kunnen waarnemen; - Tot slot wordt de documentatie van het project afgerond. Deze acties leveren het volgende op: - Terugval wordt voorkomen; - Er kan snel gereageerd worden op toekomstige problemen; - Leerervaringen worden uitgewisseld met anderen in de organisatie.

4 Organisatie Six Sigma kan niet succesvol worden uitgevoerd als de deelnemende medewerkers er nog fulltime functies en andere verantwoordelijkheden naast hebben. De meeste bedrijven hebben dan ook een aantal mensen in dienst die 100% van hun tijd aan de verbeteringstrajecten besteden. Medewerkers met een nieuwe functie die fulltime aan Six Sigma werken zijn: 1. Champions: Een hooggeplaatst manager die verantwoordelijk is voor het managen van de Six Sigma inspanningen. 2. Black Belts: Medewerkers die minimaal 4 à 5 weken training in leiderschap hebben gevolgd en weten hoe ze verbeteringen moeten doorvoeren. 3. Master Black Belts: Een Black Belt met gevorderde training in de meer ingewikkelde technieken van het doorvoeren van verbeteringen. Organisaties die Six Sigma of één van de voorgangers hebben ingevoerd, boeken daar niet altijd alleen maar succes mee. Uit analyses van bedrijven waar het niet succesvol was komen de volgend faalfactoren naar voren: - De projecten richten zich niet op belangrijke zakelijke problemen. - De mensen die meewerkten traden op als een soort ‘kwaliteitscommando’s’ die neerkijken op iedereen die niet fulltime bij het verbeteringstraject betrokken was. - Er was geen of weinig toezicht op de projecten, waardoor de teams veel tijd besteedden aan zaken die niet leidden tot toenemende winst of dalende kosten. Deze problemen komen zo vaak voor dat ze in Six Sigma methoden zijn verwerkt, opdat problemen in de toekomst kunnen worden voorkomen. Bovenal gaat Six Sigma ervan uit, dat verbeteringen bedoeld zijn om de bedrijfsdoelen te ondersteunen.

Almere © 2008

Proud of it



Pagina Versie Datum

8 van 10 2.0 16-03-2011

5 Succesfactoren Het succes van Six Sigma is mede afhankelijk van de omgeving die managers creëren. Er zijn zes stappen die managers moeten volgen, zaken die een belangrijke voorwaarde zijn voor het succes van Six Sigma projecten: 1. Selecteer de juiste projecten; 2. Zoek de juiste mensen bij de projecten; 3. Volg de methode; 4. Definieer taken en verantwoordelijkheden; 5. Communiceer, communiceer, communiceer; 6. Ondersteun opleiding en training.

5.1

Selecteer de juiste projecten.

Een veel voorkomende reden waarom methoden ter verbetering van de kwaliteit mislukken is dat medewerkers geen duidelijke richtlijnen hebben waarmee ze projecten selecteren. Managers zien hierdoor geld verdwijnen zonder dat de afgesproken doelstellingen gehaald worden.

5.2

Zoek de juiste mensen bij de projecten.

Een belangrijk onderdeel in Six Sigma draait om het nemen van beslissingen op basis van data. Voorheen gebeurde dit op basis van mening, ervaring of louter intuïtie. Dit geldt ook bij de selectie van de medewerkers voor de desbetreffende functies.

5.3

Volg de methode.

Een effectiever functioneren wordt gegarandeerd indien: - Er altijd gevraagd wordt naar data zodra een werknemer met nieuwe suggesties of ideeën komt; - Er samengewerkt wordt met een Black Belt in het ontwikkelen van manieren om verspilling zichtbaar te maken; - Er volledig geparticipeerd wordt in de DMAIC-reviews voor de teams.

5.4

Definieer taken en verantwoordelijkheden

Bij het uitwerken van de Six Sigma infrastructuur kunnen ook conflicten over gezag en verantwoordelijkheden ontstaan. Als de verantwoordelijkheden van het management en van de andere betrokkenen duidelijk vastgesteld worden kunnen veel conflicten voorkomen worden. Een RACI-indeling kan hierbij ondersteunen. RACI staat voor: Responsible, Accountable, Consulted, Informed.

5.5

Communiceer, communiceer, communiceer

Communicatie omvat: - Communicatie met de leidinggevenden; - Communicatie met leden van de projectteams; - Communicatie met en door alle medewerkers onderling. De communicatie over de projecten, aanpak en resultaten dient gepland, regelmatig en eenduidig te zijn.

5.6

Ondersteun opleiding en training.

Six Sigma worden niet aan de universiteit of hogescholen onderwezen, laat staan in het voortgezet onderwijs. Dit betekent dat de meeste personen op de arbeidsmarkt – inclusief managers – getraind en onderwezen moeten worden. Alle betrokkenen op alle niveaus binnen een Six Sigma project dienen de voor hun relevante training te krijgen. Almere © 2008

Proud of it



Pagina Versie Datum

9 van 10 2.0 16-03-2011

6 Wat is Lean Six Sigma Lean Six Sigma is een proces-verbeterprogramma ontstaan vanuit twee bestaande methodieken: Lean Thinking en Six Sigma. Lean staat voor snelheid, door stappen in processen te reduceren. Six Sigma is gericht op kwaliteitsverbetering (elimineren van fouten) door het kwantificeerbaar maken van bedrijfsprocessen en ze beter te begrijpen. Het resultaatgericht verbeteren is hierbij de achterliggende gedachte. Lean Six Sigma vormt een combinatie van Lean wat verspilling reduceert (processtappen) en Six Sigma wat de kwaliteit van het proces verbetert (spreiding vermindert). Voor het kwantificeren van de verspilling wordt vaak de metriek Process Cycle Efficiency (PCE) gehanteerd. De PCE wordt berekend door het aantal waarde toevoegende processtappen te delen door het totale aantal processtappen. Binnen Lean Six Sigma worden 7 vormen van verspilling onderkend, te weten: - T – Transport; het transporteren van goederen over langere afstand. - I – Inventory; voorraden. - M – Movement; het verplaatsen van goederen. - W – Waiting; wachttijd omdat niet alles direct beschikbaar is. - O – Overproduction; teveel produceren. - O – Overprocessing; te veel bewerkingen. - D – Defects; fouten. Door verspilling zichtbaar te maken en te elimineren met behulp van Lean en de overige processen te verbeteren met behulp van Six Sigma versterken deze twee aanpakken elkaar.

Almere © 2008

Proud of it


7


Pagina Versie Datum

10 van 10 2.0 16-03-2011

Literatuuropgaven

M. George, D. Rowlands en B. Kastle – Wat is Lean Six Sigma – 9789058710765 R. van Solingen – Leidinggeven aan Six Sigma – 9789058712172

Almere © 2008

Proud of it

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V

Recommend Documents