SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK JAKARTA SELATAN

SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK JAKARTA SELATAN

SITI ANNISA WAHDINIAWATI

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, November 2013

Siti Annisa Wahdiniawati NIM H251100231

RINGKASAN SITI ANNISA WAHDINIAWATI. Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Dibimbing oleh M. SYAMSUL MA’ARIF DAN SUKISWO DIRDJOSUPARTO. Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 101 tahun 2000 tentang sistem pendidikan dan pelatihan meliputi proses identifikasi kebutuhan, perencanaan, penyelenggaraan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan diarahkan untuk mempersiapkan pegawai agar memenuhi persyaratan yang ditentukan dan kebutuhan organisasi, termasuk pengadaan kader pimpinan dan staf. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor pendidikan dan pelatihan serta indikator-indikator kinerja sdm yang digunakan dan menganalisis faktor-faktor pendidikan dan pelatihan yang paling dominan mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. SDM yang dimaksud dalam penelitian ini adalah para pegawai tetap PT. Telkom yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan. Penelitian ini dilakukan di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan, dengan menggunakan kuesioner sebagai alat analisis yang diberikan kepada 100 responden yaitu pegawai tetap unit Customer Service (CS) di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Jenis data yang digunakan pada penelitian ini yaitu data primer dan data sekunder. Data primer yang digunakan diperoleh secara langsung dari sumber asli dan data dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan penelitian yang sesuai dengan keinginan peneliti. Sedangkan data sekunder diperoleh secara tidak langsung melalui perantara. Metode penarikan sampel dilakukan dengan metode Judgement Sampling. Analisis data dalam penelitian ini menggunakan metode SEM (Structural Equation Modelling) dengan menggunakan program SmartPLS 2.0. Penelitian ini memfokuskan bagaimana sistem pendidikan dan pelatihan yang telah ada di perusahaan dapat dirasakan oleh pegawai serta dapat meningkatkan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk di Jakarta Selatan yang didasari oleh hasil uji faktor-faktor pendidikan dan pelatihan dan indikator-indikator kinerja pegawai menggunakan SEM dengan PLS. Dalam penelitian ini faktor-faktor pendidikan (faktor bekal pendidikan dan pendidikan perusahaan) dan pelatihan (faktor keterampilan, pengetahuan, sikap atau perilaku, teknik perencanaan pelatihan, manajerial dan pelayanan), sedangkan indikatorindikator kinerja pegawai yang dipakai terdiri dari pengetahuan tentang pekerjaan, kehadiran atau disiplin, tanggung jawab, inisiatif, kerjasama, kualitas kerja, kuantitas kerja, kehandalan pegawai, dan dampak interpersonal. Berdasarkan dari hasil uji penelitian yang dilakukan terhadap kedua model structural penelitian yaitu model pengaruh langsung (dirrect effect) dan model pengaruh tidak langsung (indirrect effect), dapat disimpulkan bahwa uji validitas dan reliabilitas memiliki nilai composite reliability diatas 0.70 dan valid. Berdasarkan hasil analisis data SEM dengan pendekatan PLS menunjukkan bahwa pada model 1 pengaruh langsung (direct effect), yaitu pendidikan

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.29 dan nilai T-statistik sebesar 3.51 (lebih besar dari Ttabel = 1.96). Begitu pula dengan pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini ditunjukkan dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.53 dan nilai T-statistik sebesar 6.12 (lebih besar dari T-tabel = 1.96). Sedangkan pada model 2 pengaruh tidak langsung (indirect effect), yaitu pendidikan berpengaruh terhadap kinerja pegawai, dimana nilai koefisien jalur sebesar 0.28 dengan nilai T-statistik 3.40 (lebih besar dari nilai T-tabel = 1.96). Hal serupa untuk pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.54 dan nilai T-statistik sebesar 6.86 (lebih besar dari T-tabel = 1.96). Begitu pula untuk pelatihan terhadap pendidikan melalui kinerja pegawai memiliki nilai koefisien jalur sebesar 0.29 dengan nilai T-statistik sebesar 3.66 (lebih besar dari T-tabel = 1.96). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan pengaruh positif dan signifikan antara pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan kinerja pegawai. Sedangkan faktor dominan yang mempengaruhi pendidikan di PT. Telkom Jakarta Selatan adalah pendidikan perusahaan (X1.2.2 dan X1.2.12), sedangkan pelatihan memiliki faktor pengaruh dominan, yaitu manajerial (X2.5.3) dan faktor dominan yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan adalah kualitas kerja (Y6.1 dan Y6.2). Kata kunci :

kinerja SDM, pendidikan, pelatihan, sistem pendidikan dan pelatihan, SEM dengan PLS.

SUMMARY

SITI ANNISA WAHDINIAWATI. Education and Training System in Improving Performance of Human Resources at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta. Supervised by M. SYAMSUL MA'ARIF AND SUKISWO DIRDJOSUPARTO. According to the Indonesian Government Regulation No. 101 of 2000 on the education and training system covers the process of identifying needs, planning, implementation and evaluation of education and training. Education and training geared to prepare employees to meet the requirements and needs of the organization, including procurement cadre of leaders and staff. The purpose of this study is to identify the factors of education and training as well as performance indicators and tables poons are used to analyze the factors of education and training are the most dominant influence on the performance of employees at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta. Human resources referred to in this study are the permanent employees of PT. Telkom, which has been following education and training. This research was conducted at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta, using the questionnaire as a tool of analysis given to 100 respondents are permanent employees unit Customer Service (CS) at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta. Data used in this study are primary data and secondary data. The primary data used were obtained directly from original sources and data collected specifically to answer the research question in accordance with the wishes of the researcher. While the secondary data obtained indirectly through intermediaries. Sampling method Sampling was conducted by Judgement. Analysis of the data in this study using SEM (Structural Equation Modelling) by using the program SmartPLS 2.0. This study focuses how the education and training system that has been there the company can be perceived by employees as well as to improve the performance of employees at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk in South Jakarta are based on the test results the factors of education and training and employee performance indicators using SEM with PLS. In this study the factors of education and training consists of education (factors of education and education company) and training (factor skills, knowledge, attitudes or behavior, training planning techniques, managerial and service), while the performance indicators used consists employee of knowledge about the work, attendance or discipline, responsibility initiative, teamwork, quality of work, quantity of work, personnel reliability, and interpersonal impact. Based on the test results of a study of the two structural models of research that directly influence the model (dirrect effect) and indirect effect models (indirrect effect), it can be concluded that the validity and reliability have composite reliability values above 0.70 and valid. Based on the analysis of the SEM with PLS approach shows that the influence of model 1 (direct effect), that education is positive and significant effect on the performance of employees with

a path coefficient value of 0.29 and a T-statistic of 3.51 (larger than the T-table = 1.96). Similarly, the training of a positive and significant impact on employee performance. This is indicated by the value of the path coefficient value of 0.53 and 6.12 for T-statistic (greater than = 1.96 T-table). Whereas the indirect influence model 2 (indirect effect), which affect the performance of employee education, where the value of the path coefficient 0.28 with T-statistic value 3.40 (greater than = 1.96 T-table). Something similar to training a positive and significant effect on the performance of employees with path coefficient at 0.54 and the value of T-statistic of 6.86 (greater than = 1.96 T-table). Similarly for education through the training of the employee's performance has a path coefficient of 0.29 with the value of T-statistic of 3.66 (greater than = 1.96 Ttable). Results of this study indicate that the presence of a positive and significant effect relationship between education and training to increase employee performance. While the dominant factor affecting education in PT. Telkom South Jakarta is the educational enterprise (X1.2.2 and X1.2.12), while training has a dominant influence factors, namely managerial (X2.5.3) and the dominant factor affecting the performance of employees at PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk South Jakarta is the quality of work (Y6.1 and Y6.2). Key word : education, hr performance, system education and training, SEM with PLS, training.

©Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2013 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK JAKARTA SELATAN

SITI ANNISA WAHDINIAWATI

Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

Penguji luar komisi pada ujian tesis: Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM

Judul Tesis

Nama NIM

: Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan : Siti Annisa Wahdiniawati : H251100231

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Prof Dr Ir M. Syamsul Ma’arif, MEng Ketua

Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Ilmu Manajemen

Dekan Sekolah Pascasarjana

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc

Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

Tanggal Ujian: 22 Agustus 2013

Tanggal Lulus:

Judul Tesis

Nama NIM

Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan

Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi, Tbk

Jakarta Selatan Siti Armisa Wahdiniawati H251100231

Disetujui oleh

Komisi Pembimbing

Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto Anggota

Ketua

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Ilmu Manajemen

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc

Tanggal Ujian: 22 Agustus 2013

Tanggal Lulus:

14 NO V 2013

PRAKATA

Bismillahirohmanirahim Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari 2012 sampai Juni 2013 ini adalah sistem pendidikan dan pelatihan dalam upaya peningkatan kinerja sumber daya manusia di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian tesis ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, do’a dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis menyampaikan ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada: Prof Dr Ir M Syamsul Ma’arif, MEng Dipl Ing D.E.A dan Dr Drs Sukiswo Dirdjosuparto selaku Ketua dan Anggota Komisi Pembimbing, yang telah memberikan waktu, pikiran, tenaga, motivasi, arahan, nasehat dan kesabarannya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini, Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM selaku Dosen Penguji Luar Komisi atas arahan, bantuan dan saran untuk perbaikan tesis ini, Dr Mukhamad Najib, STP, MM selaku Dosen Penguji Program Studi dan Sekretaris Program Studi Ilmu Manajemen atas saran dan masukan perbaikan yang diberikan, Seluruh dosen pengajar dan staf administrasi PS Ilmu Manajemen IPB yang telah memberikan bekal ilmu, membuka wawasan secara luas dan kemudahan selama menempuh studi, Ir Heru Mirzah, MM selaku pembimbing beserta seluruh staf-staf pegawai PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan yang telah membantu dalam selama pengumpulan data. Ungkapan terimakasih juga disampaikan kepada Kedua orangtuaku, Ayahanda Drs Wahidin, Apt MSi dan Ibunda Dra Artinur Setiawati, MHum, adikku Siti Nurul Laili, SSi yang selalu memberikan dukungan moril dan spiritual serta seluruh keluarga tercinta yang tak henti-hentinya memberikan do’a, semangat dan dukungan untuk menyelesaikan tesis ini, Seluruh sahabat PS Ilmu Manajemen 2010 IPB dan seluruh sahabat Teknik Elektro 2004 ISTN atas kebersamaan, segala doa dan dukungannya selama ini. Penulis berharap kiranya tesis ini dapat memberikan kontribusi pemikiran dan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan. Bogor, November 2013 Siti Annisa Wahdiniawati

DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN 1 PENDAHULUAN

1

Latar Belakang

1

Perumusan Masalah

2

Tujuan Penelitian

2

Manfaat Penelitian

3

Ruang Lingkup Penelitian

3

2 PENGARUH LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG

4

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI Pendahuluan

4

Metode

5

Hasil dan Pembahasan

19

3 PEMBAHASAN UMUM

41

4 SIMPULAN DAN SARAN

45

DAFTAR PUSTAKA

46

LAMPIRAN

49

DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Perbandingan antara pendidikan dan pelatihan Jumlah populasi penelitian unit customer service jakarta selatan Jumlah populasi dan jumlah sampel penelitian Skala likert pendapat responden Matriks rentang kriteria Definisi operasional variabel dan indikator penelitian Rekapitulasi responden Reliabilitas dan validitas Hasil penelitian kriteria dan standar nilai pada inner model

5 9 9 10 11 16 27 32 37

DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7

Kerangka pemikiran penelitian Model penelitian Diagram alur penelitian Struktur organisasi pt. telekomunikasi indonesia, tbk jakarta selatan Tampilan hasil PLS algorithm pada model awal penelitian Tampilan hasil PLS algorithm pada model akhir penelitian Hasil metode bootstrapping

6 7 14 23 29 33 38

DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6 7 8

9

Kuesioner untuk staff pegawai di pt. telekomunikasi, tbk jakarta selatan Hasil uji ANOVA Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Karakteristik responden berdasarkan usia Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir Karakteristik responden berdasarkan jabatan Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja Output PLS dan bootstrapping model pengaruh langsung (dirrect effect) pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai Output PLS dan bootstrapping model pengaruh langsung (dirrect effect) pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai dan pengaruh tidak langsung (indirrect effect) pelatihan terhadap kinerja pegawai melalui pendidikan

49 56 58 58 59 60 61 61

66

1

1 PENDAHULUAN

Latar Belakang Salah satu masalah yang dihadapi oleh perusahaan saat ini adalah rendahnya kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Jumlah sumber daya manusia yang besar apabila dapat didayagunakan secara efektif dan efisien akan bermanfaat untuk menunjang laju perkembangan perusahaan. Tantangan utama yang sesungguhnya adalah bagaimana dapat menciptakan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kinerja optimal untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Pegawai merupakan kunci penentu keberhasilan perusahaan. Untuk itu setiap pegawai selain dituntut untuk memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, juga harus mempunyai pengalaman, motivasi, disiplin diri, dan semangat kerja tinggi, sehingga jika kinerja pegawai perusahaan baik maka kinerja perusahaan juga akan meningkat yang menuju pada pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan suatu perusahaan ini dipengaruhi oleh kinerja pegawai (job performance) atau hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Pegawai merupakan sumber daya yang penting bagi perusahaan, karena memiliki bakat, tenaga, dan kreativitas yang sangat dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya. PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk (unit Customer Service area Kebayoran Baru dan Kalibata Jakarta Selatan) yang merupakan salah satu unit operasional dari Divisi Customer Service (CS) Regional II Jakarta yang merupakan Badan Usaha Miliki Negara (BUMN) yang bergerak di bidang pelayanan jasa Telekomunikasi, area bisnis Customer Service (CS) Kebayoran Baru dan Kalibata Jakarta Selatan meliputi: seluruh Pemda DKI wilayah Jakarta Selatan, Kecamatan Ciputat, Kecamatan Pamulang, Kecamatan Pondok Aren dan Kecamatan Cileduk, dan Kotamadya Depok. Dalam menjalankan usahanya, PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk berupaya mendapatkan keuntungan seoptimal mungkin dari bidang usaha pelayanan jasa telekomunikasi kepada masyarakat umum, sesuai dengan tujuan yang ditetapkan perusahaan. Untuk dapat merealisasikan pendapatan atau keuntungan, upaya yang dilakukan melalui peningkatan kinerja SDM sesuai standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Pertimbangan yang mendasari bahwa kinerja SDM menjadi salah satu pilihan tolok ukur yang dapat meningkatkan keuntungan perusahaan, karena sebagai berikut: kinerja mempunyai hubungan erat dengan masalah produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Salah satu upaya yang dilakukan oleh PT. Telkom Jakarta Selatan dalam peningkatan SDM adalah pelatihan dan pendidikan. Berdasarkan data yang diperoleh, bahwa PT. Telkom (Unit CS area Kebayoran Baru dan Kalibata) Jakarta Selatan belum cukup memiliki karyawan atau tenaga ahli yang diminta oleh masing-masing unit. Hal ini dapat dilihat bahwa sumber daya manusia pada PT. Telkom (CS area Kebayoran Baru dan Kalibata) Jakarta Selatan masih mayoritas pada pendidikan SMU yaitu sebesar 36 orang, Diploma yang terdiri dari D1 sebesar 13 orang dan D3 sebesar 10 orang,

2

Strata Satu (S1) sebesar 36 orang dan pendidikan tertinggi Pasca Sarjana (S2) hanya sebesar 5 orang dari total karyawan. Adapun latar belakang pendidikan yang berbeda-beda tersebut akan menimbulkan perbedaan keahlian, keterampilan, dan motivasi mereka dalam melakukan pekerjaan, sehingga kinerja yang dihasilkan karyawan tidak mencapai hasil yang maksimal. Berdasarkan kondisi tersebut diatas, menunjukkan bahwa pelayanan yang dilakukan PT. Telkom sesuai dengan standar kinerja belum mencapai keberhasilan optimal. Salah satu faktor penghambat ketidakberhasilan ini disebabkan antara lain masih rendahnya kemampuan sumber daya manusia yang dimiliki masih perlu dikembangkan. Guna mengembangkan kualitas SDM dimaksud manajemen telah memutuskan untuk mengimplementasikan pengelolaan sistem manajemen SDM berbasis kompetensi atau Competency Based Human Resource Management (CBRHM) (Telkom 2004). Sistem pendidikan dan pelatihan melalui program pelatihan dan pendidikan secara dilakukan secara periodik dan disesuaikan dengan bidang masing-masing. Kondisi ini dilakukan dalam rangka memberikan dukungan dan peningkatan performansi atau kinerja perusahaan. Selain itu agar tingkat kepercayaan masyarakat khususnya pelanggan terhadap peningkatan pelayanan maka perlu diterapkan jaminan kualitas pelayanan (quality assurance) khususnya dalam bidang pengembangan sumber daya manusia agar lebih profesional dalam menangani setiap pekerjaan sesuai bidangnya. Dalam upaya peningkatan kinerja SDM di PT. Telkom maka penulis merasa perlu untuk melakukan penelitian yang berjudul “Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumber Daya Manusia Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan”. Perumusan Masalah Penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi sistem pendidikan dan pelatihan dalam upaya peningkatan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka perumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Bagaimana faktor pendidikan dan faktor pelatihan dapat berpengaruh terhadap kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan? 2. Faktor manakah yang paling dominan diantara faktor pendidikan dan faktor pelatihan yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan? Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan relevansi dengan perumusan masalah diatas, maka yang menjadi tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi faktor pendidikan dan faktor pelatihan yang mempengaruhi kinerja di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. 2. Menganalisis faktor yang dominan diantara faktor pendidikan dan pelatihan yang mempengaruhi kinerja di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan.

3

Manfaat Penelitian Penelitian yang dilakukan ini dapat memberikan manfaat tidak hanya bagi penulis, namun juga bagi perusahaan dan para pembaca umumnya. 1. Bagi perusahaan, hasil penelitian diharapkan dapat memberikan gambaran dan rekomendasi bagi pimpinan dan seluruh jajaran khususnya di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan dalam melaksanakan penilaian kinerja pegawai secara objektif dan adil serta dapat dipergunakan untuk menentukan pegawai yang berkualitas. 2. Bagi pengembangan Ilmu pengetahuan, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai sarana untuk mencari perkembangan hal-hal yang baru dibidang manajemen sumberdaya manusia, khususnya sistem pendidikan dan pelatihan dan kinerja pegawai. Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada sistem pendidikan dan pelatihan telah ada diperusahaan melalui pendidikan dan pelatihan untuk dapat meningkatkan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan yang didasari oleh hasil uji faktor-faktor pendidikan dan pelatihan serta Indikator-indikator kinerja pegawai menggunakan SEM dengan PLS.

4

2 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai

Pendahuluan Sumber daya terpenting suatu organisasi adalah sumber daya manusia, orang-orang yang memberikan tenaga, bakat, kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi (Edison 2010). Oleh karena itu, pegawai merupakan kunci penentu keberhasilan perusahaan. Untuk itu setiap pegawai selain dituntut untuk memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, juga harus mempunyai pengalaman, motivasi, disiplin diri, dan semangat kerja tinggi, sehingga jika kinerja pegawai perusahaan baik maka kinerja perusahaan juga akan meningkat yang menuju pada pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan perusahaan dinilaidari suksesnya perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 101 Tahun 2000 tentang sistem pendidikan dan pelatihan meliputi proses identifikasi kebutuhan, perencanaan, penyelenggaraan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan diarahkan untuk mempersiapkan pegawai agar memenuhi persyaratan yang ditentukan dan kebutuhan organisasi, termasuk pengadaan kader pimpinan dan staf. Salah satu penyebab penurunan kinerja pegawai adalah ketidakmampuan pegawai dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal ini bisa terjadi karena keterampilan pegawai sudah tidak relevan dengan kemajuan teknologi dan perkembangan ilmu pengetahuan. Oleh sebab itu, pentingnya pendidikan dan pelatihan tidak saja menambah pengetahuan pegawai, tetapi juga meningkatkan keterampilan yang mengakibatkan peningkatan produktivitas kerja. Pendidikan dan pelatihan sangat membantu dalam peningkatan kinerja pegawai dan selanjutnya akan meningkatkan efektifitas dan efisiensi suatu organisasi. Setiap organisasi maupun perusahaan akan berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Berbagai cara ditempuh untuk meningkatkan kinerja karyawan misalnya melalui pendidikan dan pelatihan, pemberian kompensasi dan motivasi serta menciptakan lingkungankerja yang baik (Masrokhan 2004). Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja pegawai. Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melakukantugas sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Rivai 2009). Terdapat beberapa faktor yang menjadi indikator-indikator kinerja pegawai. Menurut Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003); dan Sulistyani (2003), indikator kinerja diantaranya: pengetahuan tentang pekerjaan, kehadiran atau disiplin, tanggungjawab, inisiatif, kerjasama, kualitas kerja, kuantitas kerja, kehandalan pegawai, dan dampak interpersonal. Menurut Mangkuprawira (2004), pelatihan bagi pegawai merupakan suatu proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, dan sesuai dengan standar pekerjaan. Biasanya merujuk pada pengembangan

5

keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Lebih lanjutnya Mangkuprawira (2004), mengatakan bahwa pendidikan memberikan pengetahuan tentang subjek tertentu, tetapi sifatnya lebih umum dan lebih terstruktur untuk jangka waktu yang jauh lebih panjang. Menurut Sedarmayanti (2008), mengatakan bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan usaha mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki organisasi. Sedangkan menurut Flippo yang dikutip oleh Sedarmayanti (2008), menyebutkan bahwa pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh efektivitas dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan, pikiran dan tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap. Menurut Notoatmodjo (2009), pendidikan (formal) didalam suatu organisasi adalah suatu proses pengembangan kemampuan ke arah yang diinginkan oleh organisasi yang bersangkutan, sedangkan pelatihan (training) adalah merupakan bagian dari suatu proses pendidikan, yang tujuannya untuk meningkatkan kemampuan atau keterampilan khusus seseorang atau kelompok orang, dan memiliki perbedaan istilah pendidikan dan pelatihan dalam suatu institusi, secara konsep (teori) dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini: Tabel 1 Perbandingan antara pendidikan dan pelatihan No. Pendidikan 1. Pengembangan Menyeluruh Kemampuan (overall) 2. Area Kemampuan Kognitif, afektif, (penekanan) psikomotor 3. Jangka waktu Panjang (long term) pelaksanaan 4. Materi yang diberikan Lebih umum 5. Penekanan penggunaan Conventional metode belajar mengajar 6. Penghargaan akhir proses Gelar (degree) Sumber : Notoatmodjo (2009)

Pelatihan Mengkhususkan (spesific) Psikomotor dan keterampilan Pendek (short term) Lebih khusus Inconventional (interaktif) Sertifikat (non-degree)

Metode Model kerangka pemikiran dikembangkan untuk mengetahui faktor-faktor yang langsung dan tidak langsung yang mempengaruhi kinerja pegawai yang terdiri dari pendidikan dan pelatihan. Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian, landasan teori dapat diungkapkan kerangka pemikiran berfungsi sebagai penuntun alur pikir dan sekaligus sebagai dasar dalam penelitian ini, seperti yang disajikan pada Gambar 1.

6

 

Pendidikan (X1) Bekal Pendidikan Pendidikan Perusahaan

Pelatihan (X2)  Keterampilan  Pengetahuan  Sikap atau Perilaku  Teknik Pelaksanaan Pelatihan  Manajerial  Pelayanan

Kinerja Pegawai (Y)  Pengetahuan tentang Pekerjaan  Kehadiran atau Disiplin  Tanggungjawab  Inisiatif  Kerjasama  Kualitas Kerja  Kuantitas Kerja  Kehandalan Pegawai  Dampak Interpersonal

Gambar 1 Kerangka pemikiran penelitian Model kerangka pemikiran penelitian ini dikembangkan berdasarkan beberapa teori, untuk faktor sistem pendidikan didasarkan pada teori yang dikemukakan oleh Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan PT. Telkom (2003), untuk faktor pelatihan didasarkan teori yang dikemukakan oleh Mangkuprawira (2004); Sedarmayanti (2008); Notoatmodjo (2009); dan PT. Telkom (2003); sedangkan indikator kinerja pegawai didasarkan oleh Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003); dan Sulistyani (2003). Berdasarkan beberapa teori tersebut maka dibuatlah model penelitian yaitu model pengaruh langsung (model 1) dan model pengaruh tidak langsung (model 2) seperti yang terlihat dalam Gambar 2. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana pendidikan dan pelatihan berpengaruh secara langsung dan tidak langsung terhadap kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan.

7

Pendidikan (X1)  Bekal Pendidikan  Pendidikan Perusahaan

Pelatihan (X2)  Keterampilan  Pengetahuan  Sikap atau Perilaku  Teknik Pelaksanaan Pelatihan  Manajerial  Pelayanan

H1

Kinerja Pegawai (Y) H2  Pengetahuan tentang Pekerjaan  Kehadiran atau Disiplin  Tanggung Jawab  Inisiatif  Kerjasama  Kualitas Kerja  Kuantitas Kerja  Kehandalan Pegawai  Dampak Interpersonal

A. Model pengaruh langsung (direct effect)

Pendidikan (X1)  H3 Bekal Pendidikan  Pendidikan Perusahaan

H1

H3

Pelatihan (X2)  Keterampilan  Pengetahuan  Sikap atau Perilaku  Teknik Pelaksanaan Pelatihan  Manajerial  Pelayanan

Kinerja Pegawai (Y)  Pengetahuan tentang Pekerjaan  Kehadiran atau Disiplin  Tanggung Jawab  Inisiatif  Kerjasama  Kualitas Kerja  Kuantitas Kerja  Kehandalan Pegawai  Dampak Interpersonal

H2

B. Model pengaruh tidak langsung (indirect effect) Gambar 2 Model penelitian

8

Hipotesis Pengertian hipotesis menurut Margono (2004) berasal dari kata hipo (hypo) yang berarti kurang dari dan tesis (thesis) berarti pendapat. Jadi hipotesis adalah suatu pendapat atau kesimpulan yang sifatnya masih sementara, belum benar-benar berstatus sebagai suatu tesis. Terdapat 3 hipotesis pada model penelitian ini, yaitu: Hipotesis 1 : Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Hipotesis2 : Pendidikan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Hipotesis 3 : Pendidikan dan pelatihan yang lebih dominan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian akan dilaksanakan di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang bertempat di Jalan Sisingamangaraja Kav. 4 – 5 Jakarta Selatan. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian.Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari 2012 sampai Juni 2013. Jenis Data dan Sumber Data Jenis data yang digunakan pada penelitian ada 2 (dua) jenis yaitu data primer dan data sekunder. a. Data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui sumber perantara) dan data dikumpulkan secara khusus untuk menjawab pertanyaan penelitian yang sesuai dengan keinginan peneliti. b. Data sekunder adalah data penelitian yang diperoleh secara tidak langsung melalui perantara (diperoleh dan dicatat oleh pihak lain). Data sekunder pada umumnya berupa bukti dari studi literatur yang diperoleh dari jurnal, tesis, dokumentasi perusahaan, buku yang memuat teori-teori yang relevan dengan penelitian. Penentuan Jumlah Sampel dan Metode Pemilihan Sampel Populasi adalah keseluruhan subyek penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah para pegawai tetap dan pegawai yang telah mengikuti pelatihan dan pendidikan di unit Customer Service area Jakarta Selatan, pada Tabel 2 merupakan rincian populasi penelitian yang berjumlah 134 orang dengan rincian sebagai berikut:

9

Tabel 2 Jumlah populasi penelitian unit Customer ServiceJakarta Selatan No. Status Golongan (Jabatan) Jumlah Populasi (Orang) 1. Manajer 5 2. Asisten Manajer 10 3. Junior Operasional Manajer 10 4. Supervisor 26 5. Officer-2 30 6. Officer-3 27 7. Staff 26 Jumlah 134 Sumber : PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan (2011) Menurut Samian (2008) besarnya ukuran sampel untuk metode analisis SEM dengan PLS adalah 30 – 100. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode judgement sampling, yang merupakan teknik pengambilan sampel dengan pertimbangan tertentu, dimana peneliti menggunakan pertimbangan tertentu dalam memilih anggota populasi sebagai sampel (Gendro 2011). Selanjutnya untuk menetapkan jumlah sampel menggunakan rumus Slovin dan disajikan dalam Tabel 3 sebagai berikut: n

N Ne

…….………………………………….…………………. ( )

Dimana : n = ukuran sampel N = jumlah populasi e = nilai presisi (5%) n

N Ne

(

)( . )

.

.

responden

Tabel 3 Jumlah populasi dan jumlah sampel penelitian Jumlah Populasi Jumlah Sampel No. Status Golongan (Jabatan) (Orang) (Orang) 1. Manajer 5 4 2. Asisten Manajer 10 8 3. Junior Operasional Manajer 10 7 4. Supervisor 26 19 5. Officer-2 30 22 6. Officer-3 27 20 7. Staff 26 20 Jumlah 134 100 Sumber : PT. Telekomunikasi Indonesia,Tbk Jakarta Selatan (2011)

10

Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi: wawancara dengan alat instrumen utama yaitu kuesioner serta studi literatur. a. Wawancara, merupakan metode pengumpulan data yang dilakukan secara langsung kepada pemegang jabatan yang berkompeten dalam kaitannya dengan masalah penelitian guna memperoleh informasi yang sesuai dan akurat. Dalam teknik wawancara digunakan alat bantu utama berupa kuesioner atau daftar pertanyaan. b. Studi literatur, merupakan prosedur pengumpulan data mengenai teori-teori maupun literatur yang relevan dengan permasalahan penelitian yang akan dibahas. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data Metode Pengolahan data dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Metode Pengolahan Data Peubah-peubah yang diukur dalam penelitian ini terdiri dari dua peubah laten eksogen dan satu peubah laten endogen. Peubah laten eksogen dalam penelitian ini adalah pendidikan dan pelatihan. Sedangkan peubah laten endogen adalah kinerja pegawai. Pengumpulan data menggunakan kuesioner tertutup dengan skala Likert dapat mengetahui sikap responden terhadap sesuatu dan responden diminta menilai dengan jenis skala pengukuran yang digunakan berupa skala ordinal. Dalam Tabel 4 penelitian ini terdapat lima kategori pilihan diantaranya: Tabel 4 Skala likert pendapat responden Pendapat Responden Sangat Tidak Setuju (STS) Tidak Setuju (TS) Netral (N) Setuju (S) Sangat Setuju (SS)

Skor Skala Likert 1 2 3 4 5

Penggunaan 5 skala pemilihan dimaksudkan agar responden tidak terlalu banyak pilihan yang membedakan kategori karena apabila perbedaan nilai kategori sangat tipis akan membingungkan responden dalam menetukan pilihan (Istijanto 2006). Untuk melihat pendapat responden dilakukan dengan teknik rataaan skor. Selanjutnya semua data yang diperoleh dilakukan proses editing untuk memerikswa apakah data yang diisi oleh responden sudah lengkap atau kurang. Data diberi kode sesuai dengan nomor jawaban yang diisi responden dengan tujuan untuk memudahkan dalam melakukan pemasukan data ke program komputer. Agar data yang diperoleh bebas dari kesalahan maka dilakukan juga pembersihan data (cleaning data), setelah proses ini selesai langkah selanjutnya dilakukan analisis data dengan rataan skor.

11

Teknik rataan skor menurut Gendro (2011) adalah untuk mengukur bobot persepsi responden. Adapun tahapan untuk melakukan rataan skor adalah sebagai berikut : 1. Mengelompokkan Jawaban; Dalam hal ini dilakukan pengelompokkan jawaban dari kuesioner sesuai pilihan jawaban; Skala 1 = STS (Sangat Tidak Setuju) Skala 2 = TS (Tidak Setuju) Skala 3 = N (Netral) Skala 4 = S (Setuju) Skala 5 = SS (Sangat setuju) 2. Menghitung Nilai Skor; Setelah jawaban dikelompokkan, maka skor tiap komponen variabel dihitung dengan cara mengkalikan jumlah frekuensi dari masing-masing komponen variabel dengan bobot tersebut, penggunaan rumusnya sebagai berikut: Perhitungan nilai skor = (frekuensi jawaban X bobot skala). 3. Menentukkan Rentang Skala Dalam menentukkan rentang skala, digunakan rumus sebagai berikut: Rs = (m-n)/k. Keterangan: Rs = Rentang Skala = Skala Jawaban Terkecil n m = Skala Jawaban Terbesar k = Jumlah Kelas Kriteria Dalam penelitian ini, skala terkecil (n) adalah 1, skala besar (m) adalah 5 sedangkan jumlah kelas kriteria adalah 5 yang terdiri dari kriteria Sangat Tinggi, Tinggi, Sedang, Rendah, dan Sangat Rendah. Dengan demikian, rentang skala dalam penelitian ini adalah Rs = (5-1)/5 = 0.80. 4. Menentukkan Skala Penilaian Tiap Kriteria Dalam menentukan rentang kriteria yang perlu dilakukan adalah menentukan rentang kriteria terendah (RTR) yakni 1 (satu) sampai rentang kriteria tertinggi (RTT) yakni 5 (lima). Rumusnya sebagai berikut: RTR s/d RTR+Rs = Sangat Rendah >RTR+Rs s/d RTR+2Rs = Rendah >RTR+2Rs s/d RTR+3Rs = Sedang >RTR+3Rs s/d RTR+4Rs = Tinggi >RTR+4Rs s/d RTT = Sangat Tinggi Dengan nilai rentang skala yang telah diketahui maka penentuan matriks rentang kriteria sebagaimana pada Tabel 5 berikut ini: Tabel 5 Matriks rentang kriteria Rentang criteria 1.00 – 1.80 1.80 – 2.60 2.61 – 3.40 3.41 – 4.20 4.21 – 5.00

Tingkat Hubungan Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi

12

b. Metode Analisis Data Untuk melakukan analisis data setelah data penelitian yang dibutuhkan terkumpul dari kuesioner, wawancara, dan studi literatur selanjutnya data-data tersebut dianalisis dengan menggunakan analisis deskriptif dan model persamaan struktural atau Structural Equation Model (SEM) dengan menggunakan Software SmartPLS 2.0 (Partial Least Squares) Sedangkan untuk pengujian validitas dan reliabilitas dari alat ukur menggunakan hasil dari pengolahan Structural Equation Model (SEM). 1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan data dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Analisis deskriptif dilakukan dengan menggunakan software SPSS 17.00 untuk menentukkan rataan skor jawaban dari responden terhadap berbagai pilihan jawaban dari responden terhadap berbagai pilihan jawaban serta dilakukan uji Oneway Anova yang bertujuan untuk menganalisis perbedaan persepsi terhadap pendidikan, pelatihan, dan kinerja pegawai berdasarkan karakteristik responden seperti berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, dan lama bekerja. 2. Analisis SEM (Structural Equation Modelling) dengan PLS (Partial Least Square) SEM dengan PLS digunakan untuk mengetahui arah dan keeratan hubungan antara variabel laten endogen (pendidikan dan pelatihan) dengan variabel laten eksogen (kinerja pegawai). Untuk keperluan penolakan atau penerimaan hipotesis, digunakan taraf signifikansi 5 persen ( = 0.05). Sedangkan untuk pengujian validitas dan reliabilitas dari alat ukur menggunakan hasil dari pengolahan Structural Equation Model (SEM). Dalam menganalisis sistem pendidikan dan pelatihan dalam upaya peningkatan kinerja sumberdaya manusia di PT. Telekomunikasi, Tbk Jakarta Selatan, digunakan Partial Least Square (PLS). Model persamaan struktural adalah suatu teknik peubah ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan hubungan linear secara simultan peubah-peubah pengamatan, yang sekaligus melibatkan peubah laten yang tidak dapat diukur langsung. Berdasarkan hasil analisis SEM dengan pendekatan PLS, juga akan diperoleh berbagai indikator yang benar-benar kuat dalam menggambarkan masing-masing variabel latennya. PLS pertama kali dikembangkan oleh Herman Wold sebagai metode umum untuk mengestimasi path model yang menggunakan konstruk laten dengan multiple indikator (Ghozali 2008). PLS merupakan metode analisis yang powerfull, karena dapat diterapkan pada semua jenis skala data (distribution free) di mana tidak mengasumsikan data berdistribusi tertentu sehingga data dapat berupa nominal, kategori, ordinal, interval dan rasio. Di samping itu, pendekatan SEM dengan PLS juga tidak membutuhkan banyak asumsi dan ukuran sampel yang dibutuhkan juga tidak harus besar.Selain dapat digunakan sebagai konfirmasi teori, PLS juga dapat digunakan untuk membangun hubungan yang belum ada landasan teorinya atau untuk pengujian proposisi (Ghozali 2008).

13

1. InnerModel (Inner relation, structural model dan substantive theory) yang menspesifikasi hubungan antar variabel laten (structural model). Inner model menggambarkan hubungan antar variabel laten berdasarkan pada subtantive theory. Model persamaan dapat ditulis dalam bentuk: ………………………………... ( ) Keterangan: η vektor variabel laten endogen (dependen) ξ vektor variabel laten eksogen (independen) ζ vektor variabel residual (unexplained variance) β matriks koefisien variabel laten tak bebas (endogen) terhadap endogen berukuran m x m Г matriks koefisien variabel laten bebas (eksogen) terhadap endogen berukuran m x m m = jumlah variabel endogen n = jumlah variabel eksogen ∑ ∑ …………………………….. ( ) Keterangan: = koefisien jalur yang menghubungkan prediktor endogen dan variabel laten eksogen eksogen ξ dan η sepanjang range indeks i dan b, dan = inner residual variabel 2. Outer Model (Outer relation atau meansurement model) yang menspesifikasi hubungan antara variabel laten dengan variabel indikatornya (meansurement model). Outer model terdiri dari 2 (dua) macam mode, yaitu: mode reflective (Mode A) dan mode formative (Mode B). Model reflektif merupakan relasi dari peubah laten ke peubah indikator atau “effect”. Sedangkan mode formatif merupakan relasi dari peubah indikator membentuk peubah laten “causal”. Model persamaan untuk indikator refleksif dapat ditulis: …………………………………………….. ( ) Keterangan: x dan y = indikator atau manifest variabel untuk variabel laten eksogen (ξ) dan variabel laten endogen (η) dan = matriks loading yang menggambarkan koefisien regresi sederhana yang menghubungkan variabel laten dengan indikatornya εx dan εy = residual atau kesalahan pengukuran Model persamaan untuk indikator formatif dapat ditulis dalam bentuk: …………………………………………….. ( ) Keterangan: Πx dan Πy = koefisien regresi berganda dari variabel laten dan blok indikator δx dan δy = residual dari regresi

14

3. Weight relation dimana nilai kasus dari variabel laten dapat diestimasi. Inner model dan outer model memberikan spesifikasi yang diikuti dalam algoritma PLS. Nilai kasus untuk setiap variabel laten diestimasi dalam PLS sebagai berikut: ∑ ……………………………………….. (6) Keterangan: Wkb dan Wki = k weight yang digunakan untuk membentuk estimasi variabel laten ξb dan ηi. Penelitian ini menggunakan alat analisis SEM dengan pendekatan PLS untuk melihat pengaruh langsung dan tidak langsung antar peubah penelitian, yaitu pengaruh peubah kinerja (sebagai variabel laten endogen) dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (pendidikan dan pelatihan) sebagai variabel laten eksogen. Diagram alur penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3 Diagram alur penelitian Persamaan-persamaan pada Gambar 3 diatas sebagai berikut: 1. Outer model a. Untuk variabel laten eksogen 1 (formatif atau pembentuk laten eksogen 1) ………………………………. ( ) b. Untuk variabel laten eksogen 2 (formatif atau pembentuk laten eksogen 2) ……………………………………………………. (8) c. Untuk variabel laten endogen 1 (reflektif atau refleksi dari variabel laten endogen 1) ………………… (9) ……………... ( ) ……………….... ( ) ……..……..... ( )

15

………………... ( ) ………………... ( ) …..……..……... ( )

…………….. ( 6) .…..………… (17)

2. Inner model …………………….. ( 8) ……………………. ( 9) …………………….. ( ) Keterangan : ξ = Ksi 2, variabel laten eksogen berupa pelatihan. = Eta, variabel laten endogen berupa kinerja pegawai. Lamnda (k ecil), loading factor variabel laten eksogen dimana i , …., 8 = Lamnda (kecil), loading factor variabel laten endogen dimana i , …., 9 = koefisien pengaruh pendidikan (vaiabel endogen 1) beta (kecil), terhadap pelatihan (variabel endogen 2). = Gamma (kecil), koefisien pengaruh pendidikan (variabel eksogen 1) terhadap pelatihan (variabel laten endogen 1). = Gamma (kecil), koefisien pengaruh pendidikan (variabel eksogen 1) terhadap kinerja pegawai (konstruk second orderendogen 1). = Zeta (kecil), galat model dimana I = 1. Delta (kecil), galat pengukuran pada variabel laten eksogen. Epsilon (kecil), galat pengukuran pada variabel laten endogen. Kerangka Operasional dan Indikator Penelitian Definisi dari operasional adalah sebuah definisi yang dibuat dengan kriteria spesifik sesuai dengan kriteria pengukuran dan pengujian (Gendro 2011). Penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu pendidikan, pelatihan dan kinerja pegawai. Komponen variabel-variabel yang digunakan dalam model penelitian antara lain: a. Variabel Laten Variabel laten dimana merupakan variabel kunci yang menjadi perhatian karena konsepnya yang abstrak. Variabel laten ini tidak dapat diobservasi, sehingga hanya bisa diamati secara tidak langsung. Variabel laten dibagi menjadi dua jenis, yaitu variabel laten eksogen (ξ) dan variabel laten endogen (η). Variabel laten eksogen adalah suatu variabel tidak dapat dipengaruhi oleh variabel lain (atau disebut variabel independen di dalam model regresi). Variabel laten endogen adalah variabel yang dapat dipengaruhi variabel lain. Pada penelitian ini, variabel eksogen adalah pendidikan dan pelatihan, sedangkan variabel endogen adalah kinerja pegawai. b. Variabel teramati atau indikator Variabel teramati Merupakan variabel yang dapat diamati atau dapat diukur secara empiris. Notasi matematik untuk variabel teramati yang merupakan ukuran dari variabel eksogen (ξ) adalah X, sedangkan yang merupakan efek dari variabel laten endogen (η) adalah Y. Pada penelitian ini indikator sebagai refleksi dari variabel laten. Indikator yang dapat digunakan untuk menjelaskan hubungan refleksi dengan variabel laten dapat dilihat pada Tabel 6.

16

Tabel 6 Definisi operasional variabel dan indikator penelitian Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) Pendidikan (X1)  Dasar Pendidikan yang dimiliki Bekal Pendidikan pegawai (X1.1.1) (X1.1) Teori :  Pekerjaan yang memerlukan Mangkuprawira (2004); keahlian khusus (X1.2.1) Sedarmayanti (2008);  Meningkatkan Kemampuan Notoatmodjo (2009); kerja (X1.2.2) PT. Telkom (2003).  Pendidikan perusahaan yang dibutuhkan pegawai (X1.2.3)  Keinginan pegawai mengikuti pendidikan (X1.2.4)  Penugasan pegawai untuk mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.5)  Pegawai merasa senang mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.6)  Pendidikan perusahaan dapat meminimalisasikan kesalahan dalam pekerjaan (X1.2.7)  Pegawai tidak mengalami kesulitan dalam pekerjaan (X1.2.8) Pendidikan  Mental pegawai mengalami Perusahaan (X1.2) peningkatan (X1.2.9)  Perubahan sikap pegawai (X1.2.10)  Peningkatan kinerja pegawai (X1.2.11)  Pendidikan perusahaan bermanfaat bagi pegawai untuk menghadapi tantangan masa depan (X1.2.12)  Pendidikan perusahaan merupakan strategi jangka panjang dari perusahaan (X1.2.13)  Pendidikan perusahaan dapat membantu pegawai dalam bidang teknik (X1.2.14)  Pegawai merasa antusias dalam mengikuti program pendidikan perusahaan (X1.2.15)

17

Lanjutan Tabel 6 Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) Pelatihan (X2)  Keterampilan yang terkait dengan telkom (X2.1.1) Teori :  Partisipasi pegawai dalam Mangkuprawira (2004); volume pekerjaan (X2.1.2) Sedarmayanti (2008);  Meningkatkan kemampuan Notoatmodjo (2009); dan pegawai dalam menghadapi PT. Telkom (2003). Keterampilan (X2.1) permasalahan pekerjaan (X2.1.3)  Pelatihan pegawai memberikan kemudahan untuk menyerap pengarahan atasan ke setiap pegawainya (X2.1.4)  Pengetahuan yang terkait dengan telkom (X2.2.1)  Kemampuan komunikasi Pengetahuan (X2.2) pegawai (X2.2.2)  Pegawai lama memerlukan pengetahuan yang baru (X2.2.3)  Minat dan rasa ingin tahu pegawai (X2.3.1) Sikap atau Perilaku (X2.3)  Memupuk tingkah laku yang positif pegawai terhadap atasan (X2.3.2)  Kesesuaian dalam perencanaan perusahan mengadakan pelatihan (X2.4.1)  Kesesuaian materi pelatihan (X2.4.2)  Kesesuaian metode pelatihan (X2.4.3)  Ketepatan memilih Teknik Perencanaan instruktur pelatihan Pelatihan (X2.4) (X2.4.4)  Kesesuaian rencana komposisi pelatihan (X2.4.5)  Tuntutan pengetahuan umum yang dibutuhkan (X2.4.6)  Pengetahuan umum yang terkait dengan masalah teknis pekerjaan (X2.4.7)  Pengetahuan umum Manajerial (X2.5) mengenai masalah manajemen (X2.5.1)

18

Lanjutan Tabel 6 Konstruk Second Order Konstruk First Order Indikator Variabel Laten Eksogen : Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) Pelatihan (X2)  Pengetahuan umum mengenai masalah Teori : pelayanan pelanggan Mangkuprawira (2004); (X2.5.2) Sedarmayanti (2008);  Keterampilan teknis Notoatmodjo (2009); dan (X2.5.3) PT. Telkom (2003).  Keterampilan manajerial (X2.5.4) Manajerial (X2.5)  Perubahan sikap pegawai dalam menghadapi tantangan pekerjaan (X2.5.5)  Perubahan sikap pegawai dalam menghayati budaya organisasi perusahaan (X2.5.6)  Perubahan sikap dalam Pelayanan pelayanan pelanggan (X2.6) (X2.6.1) Variabel Laten Endogen : Kinerja Pegawai (Y) Kinerja Pegawai (Y)  Penguasan pekerjaan sesuai dengan kemampuan (Y1.1) Pengetahuan tentang Teori :  Pengetahuan pegawai dalam pekerjaan (Y1) Mangkunegara (2008); menguasai suatu pekerjaan Gomes (2009); Wibowo (Y1.2) (2011); Telkom (2003); Kehadiran atau  Tingkat kehadiran atau dan Sulistyani (2003). disiplin (Y2) kedisiplinan pegawai (Y2.1)  Adanya tanggung jawab Tanggungjawab (Y3) terhadap pekerjaan (Y3.1)  Merespon pekerjaan dengan baik (Y4.1) Inisiatif (Y4)  Inisiatif pegawai dalam melaksanakan tugas (Y4.2)  Terjalin hubungan baik antar sesama rekan kerja dalam pelaksanaan tugas (Y5.1) Kerjasama (Y5)  Mampu bekerjasama secara teamwork (Y5.2) Kualitas Kerja (Y6)  Kualitas standar pekerjaan (Y6.1)  Ketepatan waktu pekerjaan (Y6.2)  Ketelitian dalam melaksanakan pekerjaan (Y6.3)  Jumlah hasil pekerjaan Kuantitas Kerja (Y7) (Y7.1)

19

Lanjutan Tabel 6 Konstruk Second Order Konstruk First Order Variabel Laten Endogen : Kinerja Pegawai (Y) Kinerja Pegawai (Y)   Kuantitas Kerja (Y7) Teori : Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo  (2011); Telkom (2003); dan Sulistyani (2003). Kehandalan Pegawai  (Y8)    Dampak Interpersonal (Y9)



Indikator Target pekerjaan (Y7.2) Lamanya waktu penyelesaian pekerjaan (Y7.3) Pekerjaan pegawai sesuai dengan keterampilan yang dimiliki (Y8.1) Keragaman jenis pekerjaan yang diberikan (Y8.2) Potensi pegawai berkembang dengan baik (Y8.3) Terjalin hubungan baik harmonis antar atasan (Y9.1) Terjalin hubungan baik sesama rekan kerja (Y9.2) Terjalin hubungan baik dengan anak buah dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai kinerja sesuai standard kinerja (Y9.3)

Sumber : Dikembangkan untuk Penelitian ini, 2013 Hasil dan Pembahasan Gambaran Umum PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan Pada awalnya PT. Telekomunikasi merupakan suatu badan usaha yang diselenggarakan oleh swasta dengan nama Post-en Telegraafdlenast dan didirikan berdasarkan staatsblad No. 52 Tahun 1884. Perkembangan telekomunikasi cukup pesar karena sampai tahun 1905 di Hindia Belanda telah tercatat sebanyak 18 perusahaan telekomunikasi berdiri. Kemudian pada tahun 1906 semua perusahaan telekomunikasi diambil alih oleh Pemerintah Hindia Belanda berdasarkan staatsbland No. 395 Tahun 1906. Sejak tahun 1906 inilah berdiri Post Telegraf en Telefoondienst atau disebut PTT Dienst. PTT Dienst selanjutnya ditetapkan oleh Pemerintah Hindia Belanda sebagai Perusahaan Negara berdasarkan staatbland No. 419 Tahun 1927 tentang Indonesia Bedrijvenwet (I. B. W. Undang-Undang Perusahaan Negara). Jawatan PTT Dienst ini berlangsung sampai dikeluarkannya Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang (Perpu) No. 19 Tahun 1960 oleh Pemerintah Republik Indonesia, tentang persyaratan suatu perusahaan disebut Perusahaan Negara (PN) dan PTT Dienst dianggap telah memenuhi syarat untuk menjadi suatu Perusahaan Negara (PN). Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 240 Tahun 1961, tentang pendirian Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi disebutkan bahwa Perusahaan Negara sebagaimana disebutkan

20

dalam pasal 21 B dilebur ke dalam perusahaan Pos dan Telekomunikasi (PN Pos dan Telekomunikasi). Dalam perkembangan selanjutnya pemerintah memandang perlu untuk membagi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi menjadi dua Perusahaan Negara yang berdiri sendiri. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 29 Tahun 1965, maka berdirilah Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN.Telekomunikasi). Dan pendirian Perusahaan Negara Telekomunikasi diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 30 Tahun 1965. Bentuk perusahaan telekomunikasi yang semula berbentuk Perusahaan Negara selanjutnya dikembangkan menjadi Perusahaan Umum (Perum) Telekomunikasi melalui Peraturan Pemerintah No. 36 Tahun 1974. Dalam peraturan tersebut dinyatakan pula Perusahaan Umum Telekomunikasi sebagai penyelenggara jasa telekomunikasi untuk umum, baik hubungan telekomunikasi dalam negeri maupun luar negeri. Tentang hubungan telekomunikasi luar negeri pada saat itu juga diselenggarakan oleh PT. Indonesia Satelit Corporation (Indosat), masih berstatus Perusahaan Asing, yakni dari American Cable and Radio Corporation, suatu perusahaan yang didirikan berdasarkan Peraturan Perundang Negara Bagian Deleware, Amerika Serikat. Seluruh saham PT. Indosat dengan modal asing ini pada akhir tahun 1980 dibeli oleh Negara Republik Indonesia dari American Cable and Radio Corporation. Dalam rangka meningkatkan pelayanan jasa telekomunikasi untuk umum, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 1980 tentang telekomunikasi untuk umum yang isinya tentang perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 22 Tahun 1974. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 1980, Perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) ditetapkan sebagai badan usaha yang berwenang menyelenggarakan telekomunikasi untuk umum dalam negeri dan Indosat ditetapkan sebagai badan usaha penyelenggara telekomunikasi untuk umum dan internasional. Memasuki Repelita V, Pemerintah menilai perlu dilakukan percepatan pembangunan telekomunikasi, karena sebagai insfrastruktur diharapkan dapat memacu pembangunan sektor lainnya. Selain hal tersebut penyelenggaraan telekomunikasi membutuhkan manajemen yang lebih profesional, oleh sebab itu, perlu menyesuaikan bentuk perusahaan. Untuk itu berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 25 Tahun 1991, maka bentuk Perusahaan Umum (Perum) dialihkan menjadi Perusahaan Perseroan (Persero), sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang No. 9 Tahun 1969. Sejak itu berdirilah Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia atau TELKOM. Pola Pendidikan dan Pelatihan Di Divre II PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Pola Pendidikan dan Pelatihan di Divre II PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, berdasarkan KD 55/PD000/SDM-20/2003 tentang pola pengembangan Sumber Daya Manusia, yang dimaksud dengan pendidikan adalah proses pengembangan kompetensi karyawan dalam bidang pengetahuan (knowledge) serta pengembangan sikap (attitude) dan perilaku karyawan (behavior) agar sesuai dengan persyaratan jabatan atau tugas pekerjaan yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya. Tujuan dari pendidikan adalah untuk meningkatkan

21

pengetahuan (knowledge), sikap (attitude) dan perilaku (behavior) melalui proses belajar mengajar di kelas pada suatu institusi Pendidikan. Adapun jenis-jenis pendidikan di PT. Telkom antara lain: 1. Jenis pengembangan kompetensi melalui pendidikan terdiri dari: a. Pendidikan Atas Inisiatif Perusahaan; Dimana Telkom memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya sesuai dengan kebutuhan Telkom melalui pendidikan atas inisiatif perusahaan dengan biayanya sepenuhnya ditanggung Telkom. b. Pendidikan Mandiri Lepas Kerja; Dimana Telkom dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri lepas kerja, dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat. Status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri lepas kerja adalah karyawan tetap aktif dengan cuti pendidikan. c. Pendidikan Mandiri Tidak Lepas Kerja Dimana karyawan dapat meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri tidak lepas kerja dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat.Program pendidikan ini dilaksanakan di luar jam kerja dan status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri tidak lepas adalah karyawan tetap aktif. 2. Jenis pendidikan meliputi program pendidikan S1, S2, dan S3 Sedangkan pelatihan adalah proses pengembangan kompetensi atau keterampilan (skill) karyawan dalam bidang keprofesian (technical skill dan managerial skill) serta pengembangan sikap dan perilaku karyawan (attitude dan behavior) agar dapat secara produktif dan profesional melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya. Tujuan dari pelatihan adalah untuk mengembangkan kompetensi atau keterampilan (skills) karyawan khususnya yang mendukung tugas dan pekerjaan karyawan pada posisi yang sedang dipangkunya dan pembekalan untuk penugasan di masa yang akan datang sehubungan dengan adanya perkembangan bisnis dan teknologi. Adapun jenis-jenis dari pelatihan yang ada di PT. Telkom, Tbk antara lain: 1. Pelatihan secara umum Dimana setiap karyawan diberikan kesempatan untuk mengambil minimal 2 (dua) jenis pengembangan kompetensi setiap tahunnya. Pengembangan kompetensi dibagi menjadi 3 (tiga) bagian, yaitu: a. Pengembangan kompetensi dasar yang bertujuan meningkatkan core competencies dan pre-requisite posisi. b. Pengembangan kepemimpinan dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan memimpin bagi karyawan yang mempunyai tugas supervisi dan atau karyawan yang akan mendapatkan tugas supervisi. c. Pengembangan kompetensi spesifik atau fungsional bertujuan untuk meningkatkan kemampuan fungsional bagi karyawan yang bekerja pada job stream tertentu sebagaimana yang telah ditetapkan dalam Direktori Kompetensi atau Model Kompetensi Telkom.

22

2. Pelatihan Secara Khusus atau Berbiaya Besar 3. Pelatihan Pembekalan Purnabhakti 4. Pelatihan yang bersifat ahli teknologi melibatkan unit-unit yang terkait antara lain: user, research, development center, learning center, dan maintance center. Pelatihan disini menggunakan metode Classical dan E-learning. Menurut KD 24/PD000/SDM-12/98 mengenai sasaran pendidikan dan pelatihan, yaitu: a. Sasaran umum Pola Pendidikan dan Pelatihan adalah menciptakan SDM yang kompeten dan profesional, sehingga mampu menjadi pusat keunggulan yang mendukung daya saing perusahaan secara berkesinambungan. Oleh karena itu penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan harus ditujukan untuk meningkatkan kompetensi karyawan sesuai dengan tuntutan perkembangan bisnis perusahaan dan perkembangan teknologi telekomunikasi atau teknologi informasi dari waktu ke waktu. b. Sasaran penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dalam rangka pengembangan karir karyawan adalah: 1. Mengembangkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan tuntutan kompetensi pada jabatan atau pekerjaan yang sedang dipangkunya mengikuti perkembangan bisnis perusahaan serta perkembangan teknologi informasi atau teknologi telekomunikasi. 2. Meningkatkan kompetensi karyawan agar sesuai dengan persyaratan jabatan atau pekerjaan (job requirement) yang direncanakan akan dipangkunya. 3. Mempersiapkan karyawan sejak dini agar memiliki kompetensi dalam mengelola bisnis perusahaan masa depan mengikuti perkembangan teknologi telekomunikasi atau teknologi informasi. Setiap karyawan mempunyai kesempatan yang sama untuk dapat meningkatkan kompetensinya melalui pendidikan dan pelatihan sepanjang memenuhi persyaratan. Program pendidikan dan pelatihan karyawan harus sejalan dengan pengembangan karir karyawan yang diarahkan ke masing–masing area karir (job stream) karyawan. Program pendidikan dan pelatihan dapat juga dilaksanakan untuk mengakomodasikan kebutuhan lintas karir atau program pengalihan atau mutasi atau promosi karyawan. Struktur Organisasi Perusahaan Untuk mempermudah penyelenggaran dan pegawasan jasa telekomunikasi, maka pada 1 Juli 1995 TELKOM telah menghapuskan struktur Wilayah Usaha Telekomunikasi (WITEL) dan secara defacto meresmikan dimulainya era Divisi. Divisi Regional Telkom mencakup wilayah yang dibagi sebagai berikut: a. Divisi Regional I, Wilayah Sumatera; b. Divisi Regional II, Wilayah Jakarta dan sekitarnya; c. Divisi Regional III, Wilayah Jawa Barat; d. Divisi Regional IV, Wilayah Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta; e. Divisi Regional V, Wilayah Jawa Tengah;

23

f. Divisi Regional VI, Wilayah Kalimantan; dan g. Divisi Regional VII, Wilayah Kawasan Indonesia Timur yang terdiri dari Sulawesi, Bali, Nusa Tenggara, Maluku, dan Irian Jaya. Struktur organisasi yang dibahas dalam pembahasan ini adalah struktur organisasi Kandatel Jakarta Selatan. Kandatel Jakarta Selatan merupakan salah satu wilayah DIVRE II Jakarta dan merupakan unit bisnis perusahaan yang bertanggungjawab atas pencapaian sasaran-sasaran perusahaan jasa telekomunikasi melalui kegiatan-kegiatan unit-unit kerjanya dalam area bisnis DIVRE II.Berdasarkan Keputusan Direksi Perusahaan Perseroan (Persero) PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Nomor KD-11 31/PS-150/SDM-10/97 Tanggal 7 Juli 1997, tentang penyempurnaan organisasi Divisi Regional II Wilayah Jakarta, area bisnis Kandatel Jakarta Selatan meliputi seluruh Pemda DKI wilayah Jakarta Selatan, Kecamatan Ciputat, Kecamatan Pamulang, Kecamatan Pondok Aren dan Kecamatan Cileduk, dan Kotamadya Depok. Pengelompokan aktivitas di dalam sub proses da proses bisnis yang dilakukan berdasarkan kesamaan kompetensi dan lingkup pekerjaan membentuk bagian struktur organisasi Kandatel Jakarta Selatan seperti Gambar 4 yang menggambarkan organisasi Kandatel Jakarta Selatan.

GM JAKSEL (MOHAMMAD FIRDAUS) DGM JAKSEL (HESTI NUGRAHANI)

MGR BP (ENDANG SI)

MGR ANO (AYUB MAULANA)

MGR FPS (AGUS BASWORO)

MGR DVS (LASMA LYDIA P.)

MGR GS (SUDIRO)

ASMAN PERFORMANCE (BAMBANG FEBRIANSYAH)

ASMAN CCAN (HAMDAN SYAKURA)

ASMAN WIRELINE SALES (BIMO SUPRIYANTO)

ASMAN DATIN (RISMANTO)

KANDATEL SECRETARY (DANGDUT B.K)

ASMAN FRAUD MANAGEMENT (JUMALDIN)

ASMAN PCAN (MUHAMMAD NATSIR)

ASMAN WIRELESS SALES (MUHAMMAD FIRDAUS KHURNIAWAN)

ASMAN CONTENT (ARIF RACHMAN)

ASMAN LOGISTIC (RUSLAN GOTAMA)

ASMAN QUALITY MANAGEMENT (SIHOL SINAGA)

ASMAN CPE & PP (WELLY AGUS PENTANTO)

ASMAN CDM (BHEKTI PRAKOSO)

ASMAN TAS (FAELASOFI TAMZIS)

ASMAN ASSET (SUISNA BUDIUNTARA)

MGR ANM (TRI HARTONO PAMILIH)

MGR CC (HASANUDIN)

ASMAN CAM (MUJIARTO)

ASMAN PRIME CC (YULFI INDRA)

ASMAN FRAM (EDY MANGARAJA)

ASMAN PCC (CHRISTIAN US KARTIKO P.)

ASMAN APP (SUJARWO)

ASMAN DCM (ENING SUSILO)

ASMAN ADM (AGUS SALIM MUDA)

ASMAN ICM (MUHAMM AD NASIKHIN)

ASMAN OMAS (SUMARDI)

Gambar 4 Struktur organisasi di PT. Telekomunikasi Indonesia Jakarta Selatan (PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan 2011) Struktur organisasi PT. Telkom Kandatel Jakarta Selatan mempunyai bentuk yaitu Struktur Organisasi Lini dan Staff.Struktur organisasi ini merupakan perpaduan antara organisasi lini ditambah staff personel yang memberikan

24

pelayanan pada manajernya. Struktur organisasi ini tidak hanya ada garis komando dari atas ke bawah, tetapi juga ada garis koordinasi dan pengaduan dari staff kepada atasannya. Manajer lini membuat keputusan yang diberlakukan pada departemennya, manajer juga menerima tugas yang sulit untuk menerapkan secara langsung keputusan yang telah dibuatnya dalam organisasi perusahaan. Staff departemen dan tenaga kerja lainnya mendukung keputusan tersebut dengan cara menerapkan kerja seefektif mungkin, staff departemen mengalami proses spesialisasi atau penambahan pengetahuan keteknikan yang dapat mendukung keahlian mereka. Visi, Misi dan Budaya Perusahaan TELKOM bukan lagi perusahaan yang memonopoli pasar telekomunikasi Indonesia.Sejak karpet globalisasi digelar, kompetensi menjadi ajang yang harus dijalani oleh perusahaan manapun. Masing-masing akan memperebutkan perhatian customer. Yang paling kompetitif tentu saja yang akan menang. Untuk merespon berbagai perubahan dan sekaligus proaktif dalam menghadapi tantangan tersebut, manajemen PT. TELKOM telah merumuskan Visi baru, yaitu: “To Become a Leading Infocom Company in Region”. Menjadi Infocom Company mengandung arti bahwa TELKOM bergerak dalam bisnis informasi dan komunikasi yang secara konkret diwujudkan dalam bentuk keragaman produk jasa.Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain Ordinary Telephone Services), kini menjadi PMVIS (Phone, Mobile, View, Internet, Services). Leading Infocom Company in The Region mengandung pengertian bahwa TELKOM berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan Infocom berpengaruh di kawasan Asia Tenggara yang kemudian akan berlanjut ke kawasan Asia dan Asia-Pasifik. Menjadi perusahaan yang berpengaruh tersebut mengandung arti: apabila dibandingkan dengan perusahaan terkemuka pada area bisnis yang sama di kawasan regional (dengan menggunakan indikator-indikator tertentu) maka kinerja bisnis dan finansialnya akan seimbang atau bahkan lebih baik lagi. Disamping itu, Telkom juga mempunyai misi yaitu: a. To Provide One Stop Services With Excellent Quality and Competitive Price; Artinya TELKOM menjamin bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, kualitas produk, kualitas jaringan, dengan harga yang kompetitif. b. Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resource, Competitive Technology, and Synergizing Business Partners. Artinya adalah TELKOM akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang menguntungkan secara timbal balik dan saling mendukung secara sinergis. Untuk merealisasikan visi korporasi, dan mendukung pelaksanaan misi tersebut diatas maka pada bulan Februari 2004 diluncurkanlah suatu Budaya Korporasi yang diberi nama Budaya Korporasi The TELKOM WAY135. Implementasi Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135 ditetapkan dengan Keputusan Direksi Telkom No. KD 24/PRI 80/CTG-00/2003, tanggal 26

25

Maret 2004, tentang Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135. Dengan penetapan KD ini berarti Budaya Korporasi The TELKOM WAY 135 harus diimplementasikan diseluruh unit dan jajaran TELKOM. Bidang Usaha Perusahaan Jasa telekomunikasi yang disediakan PT. Telkom dibagi ke dalam 2 (dua) kelompok, yaitu jasa telekomunikasi dasar dan jasa telekomunikasi bukan dasar. Pengelompokkan ini belum dilaksanakan secara tegas, mengingat teknologi telekomunikasi dan informasi tentang berkembang dengan pesat. Bisnis utama PT. Telkom sampai saat ini adalah menyediakan PSTN (Pusat Switch Telephone Network) dan menyelanggarakan jasa melalui PSTN. Jenis jasa telekomunikasi yang sudah beroperasi sejak Tahun 1995 adalah: a. Jasa telepon dalam negeri; b. Jasa interlokal kepada penyelenggara telekomunikasi lain; c. Jasa telepon bergerak seluler; d. Jasa satelit; dan e. Jasa-jasa lainnya. Jasa telepon dalam negeri merupakan kegiatan usaha PT. Telkom yang memberikan pendapatan terberat.Komponen pendapatan jasa ini meliputi biaya pasang, biaya abodemen (langganan) bulanan, dan biaya permohonan telepon untuk panggilan lokal dan jarak jauh. Dari catatan tahun 2001 ternyata kontribusi pendapatan terbesar berasal dari biaya pemakaian telepon.Pelayanan jasa telepon dalam negeri ini juga termasuk penyediaan telepon umum baik lokal maupun koin dan jasa warung telekomunikasi. Untuk mengantisipasi era globalisasi, seperti perdagangan bebas baik internasional maupun regional, maka PT. Telkom pada tahun 1995 juga melaksanakan tiga program besar secara stimultan. Program-program tersebut adalah restrukturisasi internal, penetapan kerjasama operasi (KSO) dan penerapan go public internasional atau dikenal dengan internal public offering. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Didalam program SEM dimungkinkan dilakukannya perhitungan validitas dan reliabilitas tersebut.Hal ini sesuai yang dikemukakan oleh Ghozali (2008) bahwa di dalam penelitian dapat melakukan tiga kegiatan sekaligus, yaitu pemeriksaan validitas dan reliabilitas instrumen (setara dengan analisis faktor konfirmatori), pengujian model hubungan antar variabel laten (setara dengan analisis path), dan mendapatkan model yang bermanfaat untuk prediksi (setara dengan model struktural atau analisis regresi). Analisis validitas dan reliabilitas menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) yang didasarkan atas alasan bahwa variabel-variabel teramati adalah indikator-indikator tidak sempurna dari variabel laten atau konstruk tertentu yang mendasarinya.Selain itu, model CFA dibentuk lebih dahulu,jumlah variabel dan pengaruh suatu variabel laten terhadap variabel teramati ditentukan lebih dahulu. Suatu variabel dikatakan mempunyai validitas yang baik terhadap konstruk atau variabel latennya, jika:

26

a. Nilai t statistik muatan faktornya (factor loadings) lebih besar dari nilai kritis ( .96); b. Nilai convergent validity bermuatan faktor standarnya (standardized factor loadings) . atau . (Ghozali 2008). Dalam hal ini, peneliti akan menggunakan muatan faktor standar . Dalam penelitian ini, pengujian dilakukan terhadap 100 orang responden pada unit Customer Service di PT. Telkom, Tbk dengan menggunakan bantuan perangkat lunak SmartPLS. Dalam hal ini, pengujian validitas dan reliabilitas dari alat ukur menggunakan hasil dari pengolahan Structural Equation Modelling (SEM). Pengujian validitas dimaksudkan untuk menguji alat ukur dalam hal ini adalah kuesioner yang digunakan valid atau tidak valid. Adapun pengujian reliabilitas dimaksudkan untuk menguji apakah alat ukur dapat dipercaya atau seberapa jauh konsistensi alat ukur. Sedangkan uji reliabilitas digunakan untuk menilai sampai sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten bila alat ukur tersebut digunakan berulang kali. Adapun evaluasi terhadap reliabilitas dari model pengukuran (outer model) diukur dari ukuran Composite Reliability (reliabilitas komposit) dan Average Variance Extracted (AVE). Nilai Composite Reliability yang baik apabila memiliki nilai Sedangkan nilai AVE harus diatas 0.50. Berdasarkan hasil uji validitas dan reliabilitas yang dilakukan diketahui bahwaseluruh butir pernyataan yang terdapat dalam kuesioner memiliki nilai composite reliability diatas 0.70 dan telah valid atau dapat digunakan untuk mengukur setiap variabel penelitian yang telah ditetapkan kecuali ada beberapa indikator-indikator yang dinyatakan tidak valid dikarenakan nilai loadings factornya berada dibawah 0.70. Karakteristik Umum Responden Responden dalam penelitian ini adalah pegawai PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan pada unit Customer Services (CS). Responden yang dilibatkan dalam penelitian ini sebanyak 100 pegawai, yang selanjutnya semua responden tersebut dipilah berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, dan lama bekerja. Lima aspek tersebut mempunyai peran penting untuk mencari informasi mengenai pendidikan, pelatihan dan kinerja pegawai pada perusahaan. Pada Tabel 7 dibawah ini merupakan hasil dari rekapitulasi data responden sedangkan untuk melihat hasil pengujian one way anova (lampiran 2) dan hasil pengolahan descriptives dapat dilihat pada lampiran.

27

Tabel 7 Rekapitulasi data responden Karakteristik Responden Pria Wanita Jenis Kelamin Jumlah 31-40 41-50 Usia 51-60 Jumlah SMA Diploma 1 (D1) Sarjana Muda (D3) Pendidikan Terakhir Sarjana (S1) Pascasarjana (S2) Jumlah Manajer Asisten Manajer Junior Operasional Manajer Supervisor Jabatan Officer -2 Officer -3 Staff Jumlah 1-10 11-20 Lama Bekerja 21-30 31-40 Jumlah

Frekuensi 78 22 100 7 53 40 100 36 14 10 35 5 100 5 10 10 26 30 27 26 100 1 33 50 16 100

Presentase (%) 78.00 22.00 100.00 7.00 53.00 40.00 100.00 36.00 14.00 10.00 35.00 5.00 100.00 5.00 10.00 10.00 26.00 30.00 27.00 26.00 100.00 1.00 33.00 50.00 16.00 100.00

Berdasarkan data diatas, untuk karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin menunjukkan bahwa sebagian besar responden berdominan berjenis kelamin pria (73%) dan responden wanita (27%), Karakteristik Responden didominasi pada rentang usia 30-40 tahun(7%), usia 41-50 tahun (53%) dan usia > 50 tahun (40%), Karakteristik responden berdasarkan pendidikan menunjukkan bahwa responden didominasi oleh SMA (36%), D1 (14%), D3 (10%), S1 (34%), dan S2 (6%), Karakteristik responden berdasarkan jabatan menunjukkan bahwa responden didominasi oleh Off-2 (22%), Off-3 (20%), Staff (21%), Assisten Manager (16%), Spv (17%), Manager (3%), dan Junior Op. Manager (1%), Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja responden memiliki masa kerja yang didominasi pada rentang 5 – 10 tahun (1%), 11 – 20 tahun (33%) dan > 20 tahun (66%). Untuk hasil pengujian one way anova dan hasil pengolahan descriptives dilihat berdasarkan jenis kelamin menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan antara pria dan wanita mengenai tingkat pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai (lihat lampiran 4 dan lampiran 5).

28

Berdasarkan usia dilihat dari tingkat pendidikan berdasarkan hasil pengujian one way anova dan hasil pengolahan descriptives tidak ada perbedaan secara nyata (lihat lampiran 4 dan lampiran 6) sedangkan untuk pelatihan pegawai terdapat perbedaan tingkat pelatihan pegawai berdasarkan kelompok usia dimana nilai signifikan lebih kecil dari 0.05 yaitu 0.02 (lihat lampiran 4), hasil pengolahan descriptives menunjukkan bahwa adanya penurunan keinginan pegawai mengikuti pelatihan yang dapat mengakibatkan penurunan kinerja pegawai. Berdasarkan pendidikan terakhir, hasil pengujian one way anova dan hasil pengolahan descriptives menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan yang nyata pada tingkat pendidikan dan pelatihan (lihat lampiran 4 dan lampiran 7). Berdasarkan jabatan, adanya perbedaan yang nyata tingkat pendidikan dan pelatihan dimana hasil pengujian anova memiliki nilai signifikannya lebih kecil 0.05 dengan adanya nilai tersebut maka terjadi adanya kesenjangan (gap) antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki organisasi, upaya yang dapat mengurangi atau menghilangkan kesenjangan tersebut dengan melakukan pelatihan atau pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan pegawai dan perusahaan sedangkan hasil pengolahan descriptives tidak menunjukkan adanya perbedaan yang nyata (lihat lampiran 4 dan lampiran 8). Berdasarkan lama bekerja, untuk tingkat pendidikan dan tingkat pelatihan yang berdasarkan hasil uji one way anova dan hasil pengolahan descriptivesmenunjukkan bahwa rata-rata pegawai PT. Telkom memiliki pengalaman dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan sesuai dengan kemampuannya. Analisis SEM PLS Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja SDM Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan Model Awal Sistem Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Peningkatan Kinerja SDM Semua data yang telah dikumpulkan menurut rancangan model penelitian yang disusun, maka pada tahap selanjutnya adalah dilakukan analisis data.Metode analisis dilakukan dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) yang diolah dengan Smart PLS 2.0.Metode analisis yang dilakukan untuk mengetahui bentuk dan besarnya pengaruh konstruk laten independen (endogen) yaitu pendidikan dan pelatihan terhadap konstruk dependen (eksogen) yaitu kinerja pegawai. Analisis data dengan Partial Least Square (PLS) tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter, sehingga teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan (Chin 1998 dalam Ghozali 2008). Tujuan metode analisis yang digunakan pada model ini adalah untuk mengetahui bentuk dan besarnya variabel pendidikan dan pelatihan terhadap variabel kinerja pegawai. Variabel laten dalam penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu pendidikan, pelatihan, dan kinerja pegawai. Setiap variabel laten memiliki masing-masing variabel manifest (indikator) sesuai dengan yang dijabarkan pada operasionalisasi variabel sebelumnya. Kode angka pada indikator menunjukkan nomor pertanyaan pengukuran pada kuesioner (Misal: X1.1.1. berarti variabel X1 atau Pendidikan dengn pertanyaan di kuesioner pada nomor 1). Gambar model awal penelitian dapat dilihat pada gambar 5 berikut:

29

A. Model 1 pengaruh langsung (direct effect)

B. Model 2 pengaruh tidak langsung (indirect effect) Gambar 5 Tampilan hasil PLS algorithm pada model awal penelitian Selanjutnya, pada analisis SEM-PLS akan dilakukan dua model yaitu: analisis outer model dan analisis inner model. Model pengukuran (outer model) adalah model yang mendefinisikan bagaimana setiap blok indikator berhubungan dengan variabel latennya (Ghozali 2008). Evaluasi outer model dilakukan terhadap konstruk yang direfleksikan oleh indikator-indikatornya.Ukuran refleksif indikator dengan konstruknya dikatakan tinggi jika memiliki nilai loading factor lebih dari 0.70. Akan tetapi, untuk penelitian tahap awal dari pengembangan, nilai loading factor 0.50 sampai 0.60 dianggap cukup (Ghozali 2008). Dalam penelitian ini, indikator yang memiliki loading factor kurang dari 0.70 akan dieliminasi atau dihapus. Aktivitas eliminasi dilakukan secara berurutan, dimulai dari indikator-indikator pada variabel eksogen (Pendidikan dan Pelatihan), kemudian dilanjutkan pada variabel endogen (Kinerja Pegawai). Tahapan eliminasi dilakukan secara satu per satu, pada nilai loading factor yang paling kecil. Untuk mendapatkan model terbaik, proses eliminasi dilakukan berulang hingga semua indikator pada variabel laten memiliki nilai loading factor minimal 0.70. Di sisi lain, model struktural (inner model) adalah model yang

30

menggambarkan signifikansi hubungan dan pengaruh antar variabel laten, yaitu peubah Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai. Analisis model inner akan menjawab hipotesis-hipotesis yang diajukan dalam penelitian. Analisis Evaluasi Model Outer Pada tahap awal, indikator pendidikan dan pelatihan yang tidak sejalan dalam mendukung kinerja pegawai dihilangkan atau dihapus dari model. Indikator ini ditandai dengan nilai koefisien yang bernilai negatif atau memiliki nilai kurang dari 0.70, maka diputuskan untuk dikeluarkan dari model. Berikut ini indikator yang nilainya kurang dari 0.70 sebagai berikut: a. X1.2.4 adalah indikator keinginan pegawai mengikuti pendidikan perusahaan b. X1.2.5 adalah indikator penugasan pegawai mengikuti pendidikan diperusahaan c. X1.2.8 adalah indikator pegawai tidak mengalami kesulitan dalam pekerjaan d. X1.2.9 adalah indikator mental pegawai mengalami peningkatan e. X1.2.14 adalah indikator pendidikan perusahaan dapat membantu pegawai dalam bidang teknik f. X1.2.15 adalah indikator pegawai merasa antusias dalam mengikuti program pendidikan perusahaan g. X2.1.1 adalah indikator keterampilan yang terkait dengan telkom dalam pelatihan h. X2.1.2 adalah indikator partisipasi pegawai dalam volume pekerjaan i. X2.1.3 adalah indikator meningkatkan kemampuan pegawai dalam menghadapi permasalahan pekerjaan j. X2.1.4 adalah indikator untuk menyerap pengarahan atasan ke setiap pegawainya k. X2.2.1 adalah indikator pengetahuan yang terkait dengan telkom l. X2.2.2 adalah indikator kemampuan komunikasi pegawai m. X2.2.3 adalah indikator pegawai lama memerlukan pengetahuan yang baru n. X2.3.1 adalah indikator minat dan rasa ingin tahu pegawai dalam sikap atau perilaku pegawai o. X2.3.2 adalah indikator memupuk tingkah laku yang positif pegawai terhadap atasan dalam sikap atau perilaku pegawai p. X2.4.1 adalah indikator kesesuaian dalam perencanaan perusahan mengadakan pelatihan dalam teknik perencanaan pelatihan q. X2.4.2 adalah indikator kesesuaian materi pelatihan dalam teknik perencanaan pelatihan r. X2.4.3 adalah indikator kesesuaian metode pelatihan dalam teknik perencanaan pelatihan s. X2.6.1 adalah indikator perubahaan sikap dalam pelayanan pelanggan t. Y9.1 adalah indikator terjalin hubungan baik harmonis antar atasan u. Y9.2 adalah indikator terjalin hubungan baik sesama rekan kerja v. Y9.3 adalah indikator terjalin hubungan baik dengan anak buah dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai kinerja sesuai standard kinerja

31

Semua indikator dalam model penilitian ini berbentuk reflektif, maka analisis model outer termasuk pada mode reflektif. Pengujian model reflektif terlebih dahulu dilakukan dengan menggunaan lima kriteria yaitu: Convergent Validity, Composite Reliability, Average Variance Extracted (AVE), Akar Kuadrat AVE, dan Cross Loading (Ghozali 2008). Convergent validity merupakan besarnya loading factor untuk masing-masing konstruk.Pada penelitian ini disyaratkan semua indikator memiliki nilai diatas 0.70.Composite reliability menunjukkan konsistensi internal dengan standar nilai diatas 0.70. Average Variance Extracted (AVE) menunjukkan validitas konstruk dengan standar nilai lebih besar dari 0.70. Sedangkan Akar kuadrat AVE dan Cross Loading menunjukkan validitas diskriminan dimana nilai standar untuk akar kuadrat AVE harus lebih besar dari nilai korelasi antar variabel, sedangkan cross loading setiap indikator harus memiliki loading lebih tinggi untuk setiap variabel laten yang diukur, dibandingkan dengan indikator untuk variabel laten lainnya. Berdasarkan hasil analisis nilai loading factor, composite reability masingmasing konstruk dan nilai AVE melebihi standar yang ditetapkan baik pada model pengaruh langsung (model 1) maupun pada model pengaruh tidak langsung (model 2). Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa outer model reflektif penelitian ini telah memenuhi nilai standar baik dalam kriteria reliabilitas maupun validitasnya (Tabel 8).

32

Tabel 8 Reliabilitas dan validitas No.

Kriteria

Standar

1.

Loading Factor

.

2.

Composite Reliability

> 0.70

3.

Average Variance Extracted (AVE) Akar kuadrat AVE

> 0.50

4.

5.

Cross Loading

Lebih besar dari nilai korelasi antar variabel

Setiap indikator memiliki loading lebih tinggi untuk setiap laten yang diukur, dibandingkan dengan indikator untuk laten lainnya

Hasil penilaian Model 1 Model 2 (Direct effect) (Indirect effect) Semua indikator Semua indikator memiliki loading memiliki loading factor . factor . Kinerja Pegawai = Kinerja Pegawai = 0.97; Pendidikan = 0.97; 0.94; Pelatiihan = Pendidikan = 0.94; 0,96 Pelatihan = 0,96 Kinerja Pegawai = Kinerja Pegawai = 0.69; Pelatihan = 0.63; Pelatihan = 0.71;Pendidikan = 0.52; Pendidikan = 0.50 0.50 Semua nilai akar Semua nilai akar kuadrat AVE dari kuadrat AVE dari peubah laten, lebih peubah laten, lebih besar dari korelasi besar dari korelasi peubah laten lainnya peubah laten lainnya (Lampiran 2. Laten (Lampiran 3. Laten variable variable correlation) correlation) Semua indikator Semua indikator memiliki korelasi memiliki korelasi yang lebih besar yang lebih besar pada laten sendiri padalaten sendiri daripada korelasi ke daripada korelasi ke latennya (Lampiran laten lainnya 2. Cross Loading) (Lampiran 3. Cross loading)

Berdasarkan hasil analisis data dengan menggunakan software SmartPLS, diketahui bahwa indikator yang dicerminkan oleh setiap variabel pada model pengaruh langsung hanya ada sedikit perbedaan dengan model pengaruh tidak langsung. Gambar model akhir pengaruh langsung dan tidak langsung variabel pendidikan, pelatihan terhadap kinerja pegawai dapat dilihat pada gambar 6 berikut ini:

33

A. Model 1 pengaruh langsung (direct effect)

B. Model 2 pengaruh tidak langsung (indirect effect) Gambar 6 Tampilan hasil PLS algorithm pada model akhir penelitian A. Model 1 Untuk Pengaruh Langsung (Direct Effect) Variabel laten pendidikan dicerminkan oleh sepuluh indikator, yaitu: dasar pendidikan yang dimiliki pegawai (X1.1.1) sebesar 0.75; pekerjaan yang memerlukan keahlian khusus (X1.2.1) sebesar 0.79; meningkatkan kemampuan kerja (X1.2.2) sebesar 0.86; pendidikan perusahaan yang dibutuhkan pegawai (X1.2.3) sebesar 0.76; pegawai merasa senang mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.6) sebesar 0.79; pendidikan perusahaan dapat meminimalisasikan kesalahan dalam pekerjaan (X1.2.7) sebesar 0.80; perubahan sikap pegawai (X1.2.10) sebesar 0.72; peningkatan kinerja pegawai (X1.2.11) sebesar 0.72; pendidikan perusahaan bermanfaat bagi pegawai untuk menghadapi tantangan masa depan (X1.2.12) sebesar 0.83; pendidikan perusahaan merupakan strategi jangka panjang dari perusahaan (X1.2.13) sebesar 0.79. Indikator pendidikan (meningkatkan kemampuan kerja) (X1.2.2), merefleksikan interelasi terbesar dalam menggambarkan pendidikan dengan nilai loading factor 0.86. Variabel laten pelatihan dicerminkan oleh sepuluh indikator, yaitu: ketepatan memilih instruktur pelatihan (X2.4.4) sebesar 0.80; kesesuaian rencana

34

komposisi pelatihan (X2.4.5) sebesar 0.85; tuntutan pengetahuan umum yang dibutuhkan (X2.4.6) sebesar 0.86; pengetahuan umum yang terkait dengan masalah teknis pekerjaan (X2.4.7) sebesar 0.82; pengetahuan umum mengenai masalah manajemen (X2.5.1) sebesar 0.81; pengetahuan umum mengenai masalah pelayanan pelanggan (X2.5.2) sebesar 0.87; keterampilan teknis (X2.5.3) sebesar 0.88; keterampilan manajerial (X2.5.4) sebesar 0.87; perubahan sikap pegawai dalam menghadapi tantangan pekerjaan (X2.5.5) sebesar 0.82; perubahan sikap pegawai dalam menghayati budaya organisasi perusahaan (X2.5.6) sebesar 0.82. Indikator pelatihan (keterampilan teknis) (X2.5.3), merefleksikan interelasi terbesar dalam menggambarkan pelatihan dengan nilai loading factor 0.88. Variabel laten kinerja pegawai dicerminkan oleh enam belas indikator, yaitu: penguasan pekerjaan sesuai dengan kemampuan (Y1.1) sebesar 0.75; pengetahuan pegawai dalam menguasai suatu pekerjaan (Y1.2) sebesar 0.82; tingkat kehadiran atau kedisiplinan pegawai (Y2.1) sebesar 0.85; adanya tanggung jawab terhadap pekerjaan (Y3.1) sebesar 0.85; merespon pekerjaan dengan baik (Y4.1) sebesar 0.87; inisiatif pegawai dalam melaksanakan tugas (Y4.2) sebesar 0.87; terjalin hubungan baik antar sesama rekan kerja dalam pelaksanaan tugas (Y5.1) sebesar 0.89; mampu bekerjasama secara teamwork (Y5.2) sebesar 0.89; kualitas standar pekerjaan (Y6.1) sebesar 0.90; ketepatan waktu pekerjaan (Y6.2) sebesar 0.91; ketelitian dalam melaksanakan pekerjaan (Y6.3) sebesar 0.85;target pekerjaan (Y7.2) sebesar 0.75; lamanya waktu penyelesaian pekerjaan (Y7.3) sebesar 0.77; pekerjaan pegawai sesuai dengan keterampilan yang dimiliki (Y8.1) sebesar 0.72; keragaman jenis pekerjaan yang diberikan (Y8.2) sebesar 0.75; potensi pegawai berkembang dengan baik (Y8.3) sebesar 0.75. Indikator kinerja pegawai (ketepatan waktu pekerjaan) (Y6.2), merefleksikan interelasi terbesar dalam menggambarkan kinerja pegawai dengan nilai loading factor 0.91. B. Model 2 Untuk Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effect) Indikator yang dicerminkan oleh variabel laten pendidikan terdapat beberapa perbedaan, di mana pada model ini terdapat dua buah indikator reflektif yaitu pendidikan perusahaan (X1.2.8 dan X1.2.9). Jadi, variabel laten pendidikan pendidikan dicerminkan oleh dua belas indikator, yaitu: dasar pendidikan yang dimiliki pegawai (X1.1.1) sebesar 0.73; pekerjaan yang memerlukan keahlian khusus (X1.2.1) sebesar 0.74; meningkatkan kemampuan kerja (X1.2.2) sebesar 0.82; pendidikan perusahaan yang dibutuhkan pegawai (X1.2.3) sebesar 0.74; pegawai merasa senang mengikuti pendidikan diperusahaan (X1.2.6) sebesar 0.79; pendidikan perusahaan dapat meminimalisasikan kesalahan dalam pekerjaan (X1.2.7) sebesar 0.81; pegawai tidak mengalami kesulitan dalam pekerjaan (X1.2.8) sebesar 0.76; mental pegawai mengalami peningkatan (X1.2.9) sebesar 0.70; perubahan sikap pegawai (X1.2.10) sebesar 0.72; peningkatan kinerja pegawai (X1.2.11) sebesar 0.72; pendidikan perusahaan bermanfaat bagi pegawai untuk menghadapi tantangan masa depan (X1.2.12) sebesar 0.83; pendidikan perusahaan merupakan strategi jangka panjang dari perusahaan (X1.2.13) sebesar 0.79. Interelasi tertinggi dimiliki oleh indikator pendidikan (pendidikan perusahaan bermanfaat bagi pegawai untuk menghadapi tantangan masa depan) (X1.2.12) sebesar 0.83. Hal ini sejalan dengan penelitian Mangkunegara (2008) yang menunjukkan bahwa pendidikan perusahaan berpengaruh terhadap

35

pendidikan yang pada akhirnya dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Hasil tersebut memberikan gambaran bahwa, adanya manfaat bagi pegawai untuk mengikuti pendidikan perusahaan yang akan berpengaruh pada peningkatan kinerja pegawai, sehingga akan menghasilkan kinerja yang optimal di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Variabel laten pelatihan dicerminkan oleh sepuluh indikator, yaitu: ketepatan memilih instruktur pelatihan (X2.4.4) sebesar 0.80; kesesuaian rencana komposisi pelatihan (X2.4.5) sebesar 0.85; tuntutan pengetahuan umum yang dibutuhkan (X2.4.6) sebesar 0.86; pengetahuan umum yang terkait dengan masalah teknis pekerjaan (X2.4.7) sebesar 0.82; pengetahuan umum mengenai masalah manajemen (X2.5.1) sebesar 0.81; pengetahuan umum mengenai masalah pelayanan pelanggan (X2.5.2) sebesar 0.87; keterampilan teknis (X2.5.3) sebesar 0.88; keterampilan manajerial (X2.5.4) sebesar 0.87; perubahan sikap pegawai dalam menghadapi tantangan pekerjaan (X2.5.5) sebesar 0.82; perubahan sikap pegawai dalam menghayati budaya organisasi perusahaan (X2.5.6) sebesar 0.82. Interelasi tertinggi dimiliki oleh indikator manajerial (keterampilan teknis) (X2.5.3) sebesar 0.88. Hal ini sejalan dengan penelitian Mangkunegara (2008) yang menunjukkan bahwa pelatihan bagi pegawai merupakan suatu proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggungjawabnya dengan semakin baik sesuai dengan standar. Hasil tersebut memberikan gambaran bahwa, adanya manfaat bagi pegawai untuk mengikuti pelatihan yang akan berpengaruh pada peningkatan kinerja pegawai, sehingga akan menghasilkan kinerja yang optimal di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Variabel laten kinerja pegawai terdapat beberapa perbedaan, dimana pada model ini terdapat satu buah indikator reflektif dengan tambahan kuantitas kerja (Y7.1). Jadi, variabel laten kinerja pegawai dicerminkan oleh tujuh belas indikator, yaitu: penguasan pekerjaan sesuai dengan kemampuan (Y1.1) sebesar 0.75; pengetahuan pegawai dalam menguasai suatu pekerjaan (Y1.2) sebesar 0.82; tingkat kehadiran atau kedisiplinan pegawai (Y2.1) sebesar 0.82; adanya tanggungjawab terhadap pekerjaan (Y3.1) sebesar 0.84; merespon pekerjaan dengan baik (Y4.1) sebesar 0.86; inisiatif pegawai dalam melaksanakan tugas (Y4.2) sebesar 0.87; terjalin hubungan baik antar sesama rekan kerja dalam pelaksanaan tugas (Y5.1) sebesar 0.89; mampu bekerjasama secara teamwork (Y5.2) sebesar 0.89; kualitas standar pekerjaan (Y6.1) sebesar 0.89; ketepatan waktu pekerjaan (Y6.2) sebesar 0.91; ketelitian dalam melaksanakan pekerjaan (Y6.3) sebesar 0.86; jumlah hasil pekerjaan (Y7.1) sebesar 0.70; target pekerjaan (Y7.2) sebesar 0.77; lamanya waktu penyelesaian pekerjaan (Y7.3) sebesar 0.79; pekerjaan pegawai sesuai dengan keterampilan yang dimiliki (Y8.1) sebesar 0.73; keragaman jenis pekerjaan yang diberikan (Y8.2) sebesar 0.75; potensi pegawai berkembang dengan baik (Y8.3) sebesar 0.75. Interelasi tertinggi dimiliki oleh indikator kinerja pegawai (ketepatan waktu pekerjaan) (Y6.1), sebesar 0.89. Hal ini sejalan dengan penelitian Wibowo (2011) dan Mangkunegara (2008) yang menunjukkan bahwa penampilan hasil kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dilihat dari aspek-aspek standar pekerjaan yang berlaku diperusahaan sangat mempengaruhi kinerja pegawai tersebut. Oleh karena itu,

36

pegawai harus mengikuti ketentuan standar kerja di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. Analisis Evaluasi Model Inner Pada analisis model inner, pengujian dilakukan terhadap dua kriteria yaitu: R dari peubah laten endogen dan estimasi koefisien jalur (Ghozali 2008). R dari peubah laten endogen merupakan variabilitas konstruk endogen yang dapat dijelaskan oleh variabilitas konstruk eksogen. Estimasi koefisien jalur adalah evaluasi terhadap nilai koefisien, meliputi pengaruh nyata melalui bootstrapping dan besarnya nilai koefisien. Selain itu, diduga bahwa kinerja pegawai dipengaruhi secara langsung oleh pendidikan dan pelatihan dan dipengaruhi secara tidak langsung oleh pendidikan terhadap kinerja pegawai melalui pelatihan. Dengan demikian, pada model pengaruh langsung terdapat satu peubah endogen, yaitu kinerja pegawai, sedangkan pada model pengaruh tidak langsung terdapat dua peubah endogen, yaitu pendidikan dan kinerja pegawai. Berdasarkan hasil analisis diketahui bahwa pada model pengaruh langsung (model 1), pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai memberikan nilai R sebesar 0.46. Nilai R dapat diinterpretasikan bahwa variabilitas laten kinerja pegawai dapat dijelaskan oleh variabilitas laten pendidikan dan pelatihan sebesar 46 persen, sedangkan 54 persen dijelaskan oleh variabel lain diluar variabel yang diteliti. Sedangkan hasil analisis pada model pengaruh tidak langsung (model 2) menunjukkan bahwa, model pengaruh pendidikan terhadap pelatihan menghasilkan R sebesar 0.13 yang berarti variabilitas laten pendidikan dapat dijelaskan oleh variabilitas laten pelatihan sebesar 13 persen. Model pengaruh pelatihan terhadap pendidikan memiliki nilai R sebesar 0.08, yang berarti variabilitas laten pendidikan dapat dijelaskan oleh variabilitas laten pelatihan sebesar 8 persen. Model pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai memiliki nilai R sebesar 0.46 atau variabilitas laten kinerja pegawai dapat dijelaskan oleh variabilitas pendidikan dan pelatihan sebesar 46 persen. Hasil penilaian kriteria dan standar inner model pada model pengaruh langsung dan tidak langsung dapat dilihat pada Tabel 9 berikut ini:

37

Tabel 9 Hasil penilaian kriteria dan standar nilai pada inner model Hasil Penelitian No. Kriteria Standar Model 1 (Direct Model 2 (Indirect effect) effect) 1. R² dari Chin (1998) R² untuk R² untuk peubah mengelompokkan Kinerja Pegawai = Pendidikan = 0,08 laten nilai R² sebesar 0.46 Kinerja Pegawai = endogen 0.67; 0.33; dan 0,46 0.19 sebagai “substansial”, “moderat” dan “lemah” 2. Estimasi Pengaruh nyata Nilai T-statistik: Nilai T-statistik: koefisien jika, T-statistik >  Pendidikan  Pendidikan jalur T-tabel. Pada terhadap tehadap alpha ( ) = 5 Kinerja pelatihan = 3.66 persen, nilai TPegawai = 3.51  Pendidikan tabel adalah 1.96  Pelatihan terhadap Kinerja terhadap Pegawai = 3.40 Kinerja  Pelatihan Pegawai = 6.12 terhadap Kinerja Pegawai = 6.86 Nilai koefisien:  Pendidikan terhadap Kinerja Pegawai = 0.29  Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai = 0.53

Nilai koefisien:  Pendidikan tehadap pelatihan = 0.29  Pendidikan terhadap Kinerja Pegawai = 0.28  Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai = 0.54

Untuk menjawab hipotesis yang diajukan dalam penelitian dilakukan teknik bootstrapping dengan SmartPLS. Teknik bootstrapping adalah teknik rekalkulasi data sampel secara random untuk memperoleh nilai T-statistik. Berdasarkan nilai T-statistik yang diperoleh, maka dapat diketahui hubungan antar variabel yang diukur. Selanjutnya, besarnya pengaruh antar variabel dapat dilihat dari kriteria estimasi koefisien jalur untuk masing-masing path yang ada. Gambar analisis data dengan bootstrapping dapat dilihat pada gambar 7 berikut ini:

38

A. Model 1 pengaruh langsung (direct effect)

B. Model 2 pengaruh tidak langsung (indirect effect) Gambar 7 Hasil metode boostrapping Pengujian Hipotesis 1 (H1) Hasil penelitian menunjukkan bahwa untuk model pengaruh langsung (model ) pada tingkat kepercayaan 9 % (α . ) pendidikan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.29 dan nilai T-statistik sebesar 3.51 (lebih besar dari T-tabel). Dengan demikian hipotesis 1 (H1) pada penelitian ini diterima. Menurut pendapat Utari (2010) yang memberikan kesimpulan bahwa pendidikan secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap kinerja. Pada variabel pendidikan, indikator yang memiliki interelasi tertinggi adalah pendidikan perusahaan (meningkatkan kemampuan kerja) dengan nilai loading factor 0.86. Sependapat dengan Telkom (2003) menyatakan bahwa maksud program pendidikan agar karyawan memiliki pengetahuan (knowledge), sikap (attitude), dan perilaku (behavior) yang sesuai dengan persyaratan jabatan yang dipangkunya atau yang akan dipangkunya. Berdasarkan hasil perhitungan, dapat diketahui bahwa pelatihan lebih dominan daripada pendidikan. Hal ini dapat dilihat dari besarnya t-hitung pendidikan (6.12) yang lebih besar daripada pelatihan (3.51). Hasil penelitian ini juga mendukung pendapat Mangkunegara (2008) yang menyatakan bahwa

39

pelatihan bagi pegawai merupakan suatu proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggungjawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar pekerjaan yang berlaku. Sependapat dengan Matutina (1993), yang menyatakan bahwa tujuan diadakannya pelatihan kepada pegawai selain untuk meningkatkan keahlian, kemampuan, dan keterampilan. Pada model penelitian pengaruh tidak langsung (indirect effect), pendidikan berpengaruh terhadap kinerja pegawai, di mana nilai koefisien jalur sebesar 0.28 dengan nilai T-statistik 3.40 (lebih besar dari nilai T-tabel), sehingga hipotesis 1 (H1) pada model pengaruh tidak langsung ini diterima. Pengujian Hipotesis 2 (H2) Hipotesis 2 pada model pengaruh langsung (direct effect), menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini ditunjukkan dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.53 dan nilai Tstatistik sebesar 6.12 (lebih besar dari T-tabel), maka hipotesis 2 (H2) pada model pengaruh langsung ini diterima.Hal serupa juga dapat dilihat dari model pengaruh tidak langsung (indirect effect) yang menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.54 dan nilai T-statistik sebesar 6.86 (lebih besar dari T-tabel), sehingga hipotesis 2 (H2) pada model pengaruh tidak langsung juga diterima. Hasil penelitian ini mendukung pendapat Lubis (2008) dan Sedarmayanti (2008), menyebutkan bahwa pelatihan adalah proses membantu pegawai memperoleh efektivitas dalam pekerjaan sekarang atau yang akan datang melalui pengembangan kebiasaan, pikiran dan tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap. Hasil wawancara dengan beberapa pegawai menyebutkan bahwa pegawai yang telah mengikuti pelatihan cenderung lebih meningkatkan kinerjanya daripada pegawai yang belum mengikuti pelatihan. Indikator manajerial (keterampilan teknis) merupakan indikator tertinggi pada variabel pelatihan untuk model pengaruh langsung maupun pengaruh tidak langsung. Pengujian Hipotesis 3 (H3) Pada model pengaruh tidak langsung pelatihan terhadap kinerja pegawai melalui pendidikan memiliki nilai koefisien jalur sebesar 0.29 dengan nilai Tstatistik sebesar 3.66 (lebih besar dari T-tabel). Hasil penelitian ini berarti bahwa pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap pendidikan. Dengan demikian, hipotesis 3 (H3) pada penelitian ini diterima. Berdasarkan hasil tersebut, maka pelatihan di PT. Telkom ditujukkan kepada pegawai yang ingin mengembangkan kompetensi atau keterampilan (skill) pegawai khususnya yang mendukung tugas dan pekerjaan dan pegawai pada posisi yang sedang dipangkunya dan pembekalan untuk penugasan dimasa yang akan datang sehubungan dengan adanya perkembangan bisnis dan teknologi. Hasil ini mendukung pernyataan dari Telkom (2003), menyataan bahwa pelatihan adalah proses pengembangan kompetensi atau keterampilan (skill) karyawan dalam bidang keprofesian (technical skill dan managerial skill) serta pengembangan sikap dan perilaku karyawan (attitude dan behavior) agar dapat

40

secara produktif dan profesional melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sedang dipangku atau yang akan dipangkunya. Misalnya, pelatihan yang bersifat alih teknologi melibatkan unit-unit yang terkait antara lain: User, Research Development Center, Learning Center, dan Maintenane Center.

41

3 PEMBAHASAN UMUM Adanya perkembangan teknologi yang semakin maju dari masa ke masa, membuat persaingan dalam dunia pekerjaan meningkat. Hal ini dikarenakan adanya globalisasi dan modernisasi. Jika suatu organisasi atau instansi tersebut tidak bisa menyikapi hal tersebut, maka kelangsungan kegiatan atau pekerjaan di dalam organisasi atau instansi tersebut akan terhambat. Untuk itu diperlukan adanya sistem yang baik yang harus dimiliki oleh setiap organisasi. Sebuah instansi harus didukung sumber daya manusia yang cakap karena sumber daya manusia sangat berperan dalam menjalankan usaha atau kegiatan di dalam instansi tersebut (Notoatmodjo 2009). Perlu disadari, bahwa untuk mengimbangi perubahan-perubahan dan kemajuan dalam berbagai aspek yang mempengaruhi beban kerja pimpinan dituntut tersedianya tenaga kerja yang setiap saat dapat memenuhi kebutuhan. Untuk itu, seorang pimpinan harus dapat mengelola sumber daya manusia secara efektif dan efisien terutama dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dalam kondisi seperti ini, bagian kepegawaian juga dituntut harus mempunyai strategi baru untuk dapat mengembangkan dan mempertahankan pegawai yang cakap yang diperlukan oleh suatu instansi. Untuk mendapatkan pegawai yang profesional dan berintegritas memang harus dimulai dari seleksi penerimaan, penempatan, promosi sampai pengembangan pegawai tersebut. Salah satu cara yang dapat dilakukan dalam upaya peningkatan kinerja pegawai adalah dengan melalui pengembangan pegawai yaitu dengan melakukan pendidikan dan pelatihan (Sulistiyani 2003 dan Rosidah 2003). Untuk mencapai kinerja pegawai yang diharapkan dalam suatu organisasi atau instansi, para pegawai harus mendapatkan program pendidikan dan pelatihan yang memadai untuk jabatannya sehingga pegawai terampil dalam melaksanakan pekerjaannya (Maulana 2009). Untuk meningkatkan mutu atau kinerja pegawai melalui pendidikan dan pelatihan harus dipersiapkan dengan baik untuk mencapai hasil yang memuaskan. Peningkatan mutu atau kinerja pegawai harus diarahkan untuk mempertinggi keterampilan dan kecakapan pegawai dalam menjalankan tugasnya (Wibowo 2011). Pengembangan pegawai sangat diperlukan dalam sebuah instansi, karena dengan adanya program tersebut dapat membantu meningkatkan kemampuan dan keterampilan pegawai. Pendidikan dan pelatihan (diklat) pegawai dirancang untuk memperoleh pegawai-pegawai yang mampu berprestasi dan fleksibel untuk suatu instansi dalam geraknya ke masa depan. Pentingnya pendidikan dan pelatihan bukanlah semata-mata bagi pegawai yang bersangkutan, tetapi juga keuntungan organisasi.karena dengan meningkatnya kemampuan atau keterampilan para pegawai, dapat meningkatkan produktivitas kerja para pegawai. Produktifitas kerja meningkat berarti organisasi yang bersangkutan akan memperoleh keuntungan (Notoatmodjo 2009). Pendidikan dan pelatihan juga merupakan upaya untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian pegawai.Oleh karena itu, setiap organisasi yang ingin berkemmbang, pendidikan dan pelatihan pegawainya harus memperoleh pehatian yang lebih besar sehingga dapat meningkatkan kinerja pegawainya tersebut (Notoatmodjo 2009).

42

Dengan adanya kesadaran akan pentingnya pendidikan dan pelatihan bagi pegawai maka hendaknya pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (diklat) dapat dilakukan secara kontinue atau berkelanjutan. Dan dengan adanya pemberian pendidikan dan pelatihan bagi pegawai, maka diharapkan para unit kerja dapat mempersembahkan kinerja yang maksimal bagi instansinya. Melihat pentingnya sumber daya manusia dalam suatu organisasi atau instansi, maka tidak berlebihan jika dikatakan bahwa manusia adalah aset yang paling penting dan berdampak langsung pada organisasi atau instansi tersebut dibandingkan dengan sumber daya lainnnya. Karena manusia memberikan tenaga, pikiran, bakat, kreativitas, dan usaha mereka kepada organisasi atau instansi tersebut. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor pendidikan dan faktor pelatihan yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan. PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk (unit Customer Service area Kebayoran Baru dan Kalibata Jakarta Selatan) yang merupakan salah satu unit operasional dari Divisi Customer Service (CS) Regional II Jakarta yang merupakan Badan Usaha Miliki Negara (BUMN) yang bergerak di bidang pelayanan jasa Telekomunikasi, area bisnis Customer Service (CS) Kebayoran Baru dan Kalibata Jakarta Selatan meliputi: seluruh Pemda DKI wilayah Jakarta Selatan, Kecamatan Ciputat, Kecamatan Pamulang, Kecamatan Pondok Aren dan Kecamatan Cileduk, dan Kotamadya Depok. Variabel laten yang diuji dalam penelitian ini adalah pendidikan, pelatihan, dan kinerja pegawai yang masing-masing mempunyai indikatorindikator tersendiri. Model penelitian ini menjawab hubungan tiap variabel yaitu, pengaruh langsung pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai dan pengaruh tidak langsung pelatihan terhadap kinerja pegawai melalui pendidikan. Oleh karena itu dibuatlah dua model penelitian, yaitu model pengaruh langsung (direct effect) dan model pengaruh tidak langsung (indirect effect). Pada model pengaruh langsung (direct effect) pendidikan dan pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal tersebut didukung oleh penelitian yang dilakukan Yuni (2011) yang menyatakan bahwa pendidikan dan pelatihan memiliki hubungan signifikan dan positif terhadap kinerja pegawai. Indikator yang dicerminkan oleh pendidikan yang mempengaruhi kinerja adalah indikator bekal pendidikan dan pendidikan perusahaan. Indikator pendidikan perusahaan merupakan indikator tertinggi yang mencerminkan pendidikan. Pendidikan perusahaan menurut Telkom (2003) adalah salah satu program pendidikan yang ada di instansi tersebut agar pegawai yang mengikuti pendidikan memiliki pengetahuan (knowledge), sikap (attitude) dan perilaku (behavior) yang sesuai dengan persyaratan jabatan yang dipangkunya atau yang akan dipangkunya. Berdasarkan hasil dari karakteristik responden berdasarkan pendidikan pegawai di PT. Telkom Jakarta Selatan yang dominan adalah SMA (36%), D1 (14%), D3 (10%), S1 (34%), dan S2 (6%). Oleh karena itu, dengan adanya perbedaan latar belakang pendidikan tersebut akan menimbulkan perbedaan keahlian, keterampilan, dan motivasi pegawai dalam melakukan pekerjaan, sehingga kinerja yang dihasilkan pegawai tidak mencapai hasil yang maksimal. Salah satu upaya yang dapat dilakukan dengan melaksanakan program pendidikan perusahaan. Program tersebut disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.

43

Adapun jenis pengembangan kompetensi melalui pendidikan di PT. Telkom antara lain: a. Pendidikan Atas Inisiatif Perusahaan; Dimana Telkom memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya sesuai dengan kebutuhan Telkom dengan cara diumumkan secara terbuka, melalui pendidikan atas inisiatif perusahaan dengan biayanya sepenuhnya ditanggung Telkom. Pendidikan atas inisiatif perusahaan terdiri dari : (a) Pendidikan S-1, diperuntukkan bagi pegawai yang mempunyai ijazah D-3; (b) Pendidikan S-2, diperuntukkan bagi pegawai yang mempunyai ijazah S-1; (c) Pendidikan S-3, diperuntukkan bagi pegawai yang mempunyai ijazah S-2. Selama mengikuti pendidikan atas inisiatif perusahaan pegawai tidak dapat dipromosikan. b. Pendidikan Mandiri Lepas Kerja; Dimana Telkom dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri lepas kerja, dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat. Status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri lepas kerja adalah karyawan tetap aktif dengan cuti pendidikan. Selama mengikuti pendidikan atas inisiatif perusahaan pegawai tidak dapat dipromosikan. c. PendidikanMandiri Tidak Lepas Kerja Dimana karyawan dapat meningkatkan pengetahuannya melalui pendidikan mandiri tidak lepas kerja dengan biaya sendiri atau beasiswa (sponsorship) dari intitusi lain yang tidak mengikat. Program pendidikan ini dilaksanakan di luar jam kerja dan status karyawan yang sedang mengikuti program pendidikan mandiri tidak lepas adalah karyawan tetap aktif. Pegawai dapat diikutsertakan dalam proses mutasi dan promosi dengan mempertimbangkan lokasi kerja baru berada di kota dimana pegawai melaksanakan pendidikannya. Pelatihan dicerminkan oleh hampir semua indikator, yaitu: keterampilan, pengetahuan, sikap atau perilaku, teknik perencanaan pelatihan, manajerial dan pelayanan. Indikator Manajerial (keterampilan teknis) merupakan indikator tertinggi yang mencerminkan pelatihan. Hal ini mengimplikasikan bahwa kinerja pegawai di PT. Telkom Jakarta Selatan yang baik dicerminkan oleh bagaimana seorang pegawai dapat memberikan perubahan yang positif pada diri pegawainya sendiri dalam bekerja. Menurut Mangkuprawira (2004), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja dapat dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Sependapat dengan Mangkunegara (2008) dan Sedarmayanti (2008), adalah hasil kerja secara kuantitas, kualitas, dan ketepatan waktu yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personel dari keseluruhan jajaran personel dalam suatu organisasi. Dengan

44

kata lain kinerja pegawai ditentukan oleh hasil kerja dilihat secara kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, kehadiran atau disiplin, hubungan interpersonal, pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab, inisiatif, dan kerjasama dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya Mangkunegara (2008); Gomes (2009); Wibowo (2011); Telkom (2003) dan Sulistyani (2003). Indikator yang mencerminkan kinerja pegawai adalah pengetahuan tentang pekerjaan, kehadiran atau disiplin, tanggung jawab, inisiatif, kerjasama, kualitas kerja, kuantitas kerja, kehandalan pegawai, dan dampak interpersonal. Indikator kualitas kerja dalam pekerjaan menjadi baik ketika pegawai di PT. Telkom Jakarta menjalankan pekerjaan sesuai dengan ketetapan standar kerja dan hasil pekerjaan tersebut sesuai dengan waktu kerja yang telah disepakati. Hasil penelitian pada model pengaruh tak langsung menyebutkan bahwa pendidikan berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan pelatihan berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja melalui pendidikan. Menurut hasil penelitian Noval (2009) menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai. Jika pendidikan dan pelatihan diberikan secara tepat kepada pegawai, maka hasil kinerja pegawai yang akan dicapai akan tinggi. Implikasi Manajerial Sebagaimana diketahui bahwa sebuah instansi harus didukung sumber daya manusia yang cakap karena sumber daya manusia sangat berperan dalam menjalankan usaha atau kegiatan di dalam instansi tersebut. Salah satu cara yang dapat dilakukan dalam upaya peningkatan kinerja pegawai adalah dengan melalui pengembangan pegawai yaitu dengan melakukan pendidikan dan pelatihan. Untuk mencapai kinerja pegawai yang diharapkan dalam suatu organisasi atau instansi, para pegawai harus mendapatkan program pendidikan dan pelatihan yang memadai untuk jabatannya sehingga pegawai terampil dalam melaksanakan pekerjaannya. Untuk meningkatkan mutu atau kinerja pegawai melalui pendidikan dan pelatihan harus dipersiapkan dengan baik untuk mencapai hasil yang memuaskan. Peningkatan mutu atau kinerja pegawai harus diarahkan untuk mempertinggi keterampilan dan kecakapan pegawai dalam menjalankan tugasnya. Berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas, maka implikasi manajerial dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Pimpinan harus terus meningkatkan dan membuat program pendidikan dan pelatihan yang lebih bervariasi lagi, tidak cukup dengan pendidikan dan pelatihan yang pernah dilakukan saja agar tujuan pegawai maupun organisasi untuk terus berproduktivitas kerja yang tinggi bisa tercapai. 2. Pimpinan harus memberikan motivasi atau dorongan kepada pegawai untuk mengikuti pendidikan di perusahaan tanpa adanya keterpaksaan dari pegawai tersebut. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, wawasan dan kemampuan pegawai dalam menjalani pekerjaan.

45

4 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan hasil analisis dalam pembahasan diatas, maka secara umum dapat disimpulkan sebagai berikut: A. Berdasarkan hasil analisis SEM dengan pendekatan PLS, menunjukkan bahwa pada model 1 pengaruh langsung (direct effect), yaitu pendidikan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.29 dan nilai T-statistik sebesar 3.51 (lebih besar dari T-tabel). Begitu pula dengan pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini ditunjukkan dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.53 dan nilai T-statistik sebesar 6.12 (lebih besar dari T-tabel). B. Berdasarkan hasil analisis SEM dengan pendekatan PLS, menunjukkan bahwa pada model 2 pengaruh tidak langsung (indirect effect), yaitupendidikan berpengaruh terhadap kinerja pegawai, dimana nilai koefisien jalur sebesar 0.28 dengan nilai T-statistik 3.40 (lebih besar dari nilai T-tabel). Hal serupa untuk pelatihan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien jalur sebesar 0.54 dan nilai T-statistik sebesar 6.86 (lebih besar dari T-tabel). Begitu pula untuk pelatihan terhadap pendidikan melalui kinerja pegawai memiliki nilai koefisien jalur sebesar 0.29 dengan nilai T-statistik sebesar 3.66 (lebih besar dari T-tabel). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan pengaruh positif dan signifikan antara pendidikan dan pelatihan terhadap peningkatan kinerja pegawai. C. Faktor dominan yang mempengaruhi pendidikan di PT. Telkom Jakarta Selatan adalah pendidikan perusahaan (X1.2.2 dan X1.2.12), sedangkan pelatihan memiliki faktor pengaruh dominan, yaitu manajerial (X2.5.3) dan faktor dominan yang mempengaruhi kinerja pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan adalah kualitas kerja (Y6.1 dan Y6.2). Saran Berdasarkan simpulan diatas, maka secara umum saran yang dapat direkomendasikan adalah sebagai berikut: A. Karena pelatihan dan pendidikan berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai, maka pelatihan dan pendidikan harus dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan organisasi dan individu pegawai. B. Berdasarkan hasil dari PLS yang paling dominan adalah faktor pendidikan di PT. Telkom Jakarta Selatan (pendidikan perusahaan (X1.2.2 dan X1.2.12)), faktor pelatihan (manajerial (X2.5.3)) dan faktor kinerja pegawai (kualitas kerja (Y6.1 dan Y6.2)). Sistem Pendidikan, Pelatihan, dan Kinerja Pegawai tersebut harus dirancang sesuai dengan analisis kebutuhan, pelaksanaan dan evaluasi.

46

DAFTAR PUSTAKA

Ade IP. 2008. Hubungan Pelatihan dan Kompensasi Yang Diterima Pegawai Dengan Kinerja Pegawai Agent Call Center IM3 Indosat PT. Persada [tesis]. Jakarta (ID): Universitas Indonesia. Budiman M. 2005. Pengaruh Pelatihan dan Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Wilayah Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia Provinsi Jawa Barat. Jurnal Kekhususan Administrasi dan Pengembangan Sumberdaya Manusia, FISIP, Universitas Indonesia. Christian MR. 2012. A Critical Look at the Use of PLS-SEM in MIS Quarterly. Journal MIS Quarterly. 36(1):1-18. Dewi S. 2012. Analisis Pengaruh Organizational Justice (Keadilan Organisasi) Terhadap Komitmen Organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Dhewi MR. 2006. Analisis Pengaruhi Efektifitas Sistem Penilaian Kinerja Terhadap Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja, dan Kinerja Karyawan PT. Coats Rejo Indonesia [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Dharmawan Y. 2011. Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja Non Fisik Terhadap Disiplin dan Kinerja Karyawan Hotel Nikki Denpasar [tesis]. Denpasar (ID): Universitas Denpasar. Demirkaya et al. 2011. An Application On The Impacts Of Human Resource Management In Technology Management Of The Companies. Journal Procedia Social and Behavioral Sciences. 24(2):474–486. Dyah AL. 2006. Penciptaan Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif Dengan Assessment Centre.Jurnal Manajemen. 6(1):57-80. Edison E. 2010. Human Resource Development: Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): PT. Alfabeta. Gomes FC. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jogyakarta (ID): PT. Andi Offset. Ghozali I. 2008. Structural Equation Modelling Metode Alternatif dengan Partial Least Square. Edisi 2. Semarang (ID): Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia, Cara Praktis Mendeteksi DimensiDimensi Kerja Karyawan. Jakarta (ID): PT. Gramedia. Iskandar A. 2005. Analisis Pengaruh Penilaian Kinerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Di Kantor Pusdiklatwas BPKP [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Junaidi M. 2004. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Sumber Daya Manusia Pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jawa Bagian Barat 1 [tesis]. Jakarta (ID): Universitas Indonesia. Lubis AK. 2008. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) [tesis]. Medan (ID): Universitas Sumatera Utara. Margono. 2004. Metodologi Penelitian Pendidikan. Jakarta (ID): PT. Rineka Cipta.

47

Mangkuprawira S. 2004. Horison Bisnis, Manajemen & Sumber Daya Manusia. Bogor (ID): IPB Press. Mangkunegara AP. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung (ID): PT. Remaja Rosdakarya. Matutina. 1993. Manajemen Personalia. Jakarta (ID): Rhinneka Cipta. Masrokhan. 2004. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan, Manajemen Kepegawaian dan Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai. Jurnal Kekhususan Administrasi dan Pengembangan Sumberdaya Manusia, FISIP, Universitas Indonesia. Muliati. 2012. Analisis Data Menggunakan PLS Part.1 [Internet]. [diunduh 2012 Nov 25]. Tersedia pada: http://annisty.blogspot.com/2010/01/analisis-datamenggunakan-partial-least.html. Noe R. 2002. Employee Training and Development.Second Edition. New York (ID): Mc Graw-Hill Companies, Inc. Notoatmodjo S. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Rineka Cipta. Novita G. 2003. Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia Pada PT. TELKOM Kandatel Jakarta Pusat [tesis]. Jakarta (ID): Universitas Indonesia. Nadilla R. 2010. Analisis Pengembangan Sumber Daya Manusia Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Muamalat Indonesia Cabang Malang [skripsi]. Jawa Timur (ID): Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur. Noval M. 2009. Hubungan Pendidikan dan Pelatihan Dengan Prestasi Kerja Karyawan di Divisi Learning Center PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk [skripsi]. Bandung (ID): Universitas Widyatama. Nils U. 2010. Structural Equation Modelling in Information System Research Using Partial Least Squares. Journal of Information Technology Theory and Application.11(2):5-40. Natalia K. 2007. Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan: Studi Kasus Departemen Front Office Surabaya Plaza Hotel”. Jurnal Manajemen Perhotelan. 3(2):80-88. Panjaitan R. 2000. Strategi Pengelolaan Sumber Daya Manusia Dalam Rangka Peningkatan Kinerja PD. PAL Jaya [tesis]. Jakarta (ID): Universitas Indonesia. Pujiawati A. 2012. Pengaruh Penerapan Sistem Penilaian Kinerja dan Sistem Pengembangan Karir Terhadap Komitmen Karyawan [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Rivai N. 2011. Performance Appraisal Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan & Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Edisi kedua. Jakarta (ID): Raja Gafindo Persada. Rivai E. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta (ID): Rajawali Pers. Rohmani A. 2010. Beberapa Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai Sekretariat Direktorat Jenderal Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah [tesis]. Jakarta (ID): Universitas Indonesia. Ringle CM, Wende S, Will S. 2005. SmartPLS 2.0 (M3) Beta Hamburg [Internet]. [diunduh 2011 Sept 10]. Terdapat pada: http://www.smartpls.de.

48

Sondang PS. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID): Bumi Aksara. Sedarmayanti. 2008. Sumber Daya Manusia dan Produktifitas kerja.Bandung (ID): Bandar Maju Sulistiyani AT, dan Rosidah. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep, Teori, dan Pengembangan Dalam Konteks Organisasi Publik. Jogyakarta (ID): PT. Graha Ilmu. Sembiring M. 1995. Sistem Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Pegawai Kabupaten Daerah Tingkat II Sumedang [tesis]. Jakarta (ID): Universitas Indonesia. Soenarjudardji. 2000. Strategi Pengembangan Kualitas SDM Pada Perusahaan Daerah “X” [tesis]. Jakarta (ID): Universitas Indonesia. Siregar S. 2009. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pada Dinas Perhubungan Kota Medan) [skripsi]. Medan (ID): Universitas Sumatera Utara. Samian. 2008. Ukuran Sampel [Internet]. [diunduh 2011 Nov 2]. Terdapat pada: http://samianstats.files.wordpress.com/2008/08/ukuran-sampel.pdf. Suwasono B, Widjaja S, Ahmad Z, Yuliadi ZM. 2010. Strategi Produktivitas Tenaga Kerja dan Daya Saing Menggunakan SmartPLS (Studi Kasus Galangan Kapal Kawasan Pulau Batam dan Jawa). Jurnal Manajemen Bisnis. 3(2):16-20. [PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk]. 2003. Pola Pendidikan dan Pelatihan Di Divre II PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Jakarta. [PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk]. 2004. Overview Keputusan Direksi tentang Competence Based Human Resource Management (CBHRM). Makalah pada Pelatihan Karyawan.Telkom Training Center. Jakarta. [PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk]. 2011. Laporan Tahunan Sumber Daya Manusia PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Jakarta. Wiyono G. 2011. Merancang Penelitian Bisnis Dengan Alat Analisis SPSS 17.00 dan SmartPLS 2.0. Yogyakarta (ID): UPP STIM YKPN. Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Edisi ketiga. Jakarta (ID): PT. Raja Grafindo Persada. Yuni U. 2011. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pegawai Pada PT. PLN (Persero) P3B Jawa Bali Di Surabaya [tesis] Jawa Timur (ID): Universitas Pembangunan Nasional (UPN).

49

LAMPIRAN Lampiran 1

Kuesioner untuk staff pegawai di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR (IPB)

Kepada Yth : Bapak/Ibu/Staff Pegawai Di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Jakarta Selatan Dengan Hormat, Pertama-tama perkenalkan Saya sebagai Mahasiswa Program Studi Ilmu Manajemen, Institut Pertanian Bogor yang sedang melakukan pengumpulan data dan informasi terkait dengan sistem pendidikan dan pelatihan untuk menyusun tugas akhir berupa penelitian di tempat Bapak dan Ibu bekerja. Penelitian yang saya lakukan berjudul “Sistem Pendidikan dan Pelatihan Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Sumberdaya Manusia Di PT. Telekomunikasi Indonesia Jakarta Selatan”. Dalam rangka melengkapi penelitian dimaksud maka perkenankanlah Saya memohon bantuan Bapak dan Ibu untuk kesediaannya meluangkan waktu mengisi atau menjawab kuesioner (terlampir). Jawaban Bapak dan Ibu akan kami jamin kerahasiaannya, oleh karena itu jawaban yang terbaik adalah jawaban yang benar-benar menggambarkan kondisi atau keadaan Bapak dan Ibu. Demikian, atas kesediaan dan kerjasama Bapak dan Ibu meluangkan waktu dalam membantu kelancaran tugas akhir Saya. Saya mengucapkan terima kasih. Jakarta, Oktober 2012 Hormat Saya Peneliti,

Siti Annisa Wahdiniawati NRP. H251100231

50

Lanjutan Lampiran 1

PROGRAM STUDI ILMU MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR (IPB) KUESIONER “SISTEM PENDIDIKAN DAN PELATIHAN DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA SUMBERDAYA MANUSIA DI PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA JAKARTA SELATAN I. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER 1. Bacalah setiap pertanyaan dengan teliti sampai Bapak/Ibu benar-benar memahami intinya. 2. Jangan ada pertanyaan yang terlewatkan atau tidak diisi. 3. Berikan jawaban atas setiap pertanyaan dengan memilih salah satu dari lima alternatif pilihan yang paling cocok dengan keadaan sebenarnya. Setiap pilihan diberikan kode sebagai berikut: STS = Sangat Tidak Setuju = Tidak Setuju TS N = Netral S = Setuju SS = Sangat Setuju 4. Berilah tanda check list (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda. II. KARAKTERISTIK RESPONDEN 1. Jenis Kelamin : Pria Wanita : …………… tahun 2. Usia 3. Pendidikan : SLTA / SMA Sarjana (S1) Diploma 1 (D1) Pasca Sarjana (S2) Sarjana Muda (D3) Tingkat Doktor (S3) 4. Status : Menikah Belum Menikah : …………………………………………….. 5. Jabatan 6. Lama Bekerja : ……………… tahun 7. Jenis Kepegawaian : Tetap Honorer

51

Lanjutan Lampiran 1 Berilah tanda pilihan anda: STS TS N S SS

(√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan = Sangat Tidak Setuju = Tidak Setuju = Netral = Setuju = Sangat Setuju

A. Pertanyaan tentang Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) No. 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

9.

10.

11. 12. 13. 14. 15.

Pernyataan Variabel Pendidikan (ξ1) Bekal Pendidikan Bekal pendidikan saya memberikan kapasitas belajar untuk menjawab tantangan adaptasi dalam rangka mendukung kinerja di masa depan Pendidikan Perusahaan Pekerjaan yang memerlukan keahlian khusus diperlukan pendidikan dari perusahaan Untuk meningkatkan kemampuan kerja diperlukan pendidikan perusahaan Pendidikan perusahaan merupakan kebutuhan pegawai maupun kebutuhan organisasi (dinas) Pegawai mengikuti pendidikan perusahaan atas kemauan sendiri Pegawai mengikuti pendidikan perusahaan dikarenakan ditugaskan dari kantor Pegawai merasa senang jika ditugaskan mengikuti pendidikan perusahaan Setelah mengikuti pendidikan perusahaan pegawai dapat meminimalisasikan tingkat kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan secara berulang-ulang Setelah mengikuti pendidikan perusahaan pegawai tidak mengalami kesulitan dalam pekerjaan Pendidikan Perusahaan Setelah mengikuti pendidikan perusahaan mental pegawai mengalami peningkatan Pendidikan perusahaan berpengaruh terhadap perubahan sikap pegawai Pendidikan perusahaan sangat berpengaruh terhadap kinerja atau prestasi kerja pegawai Perusahaan memiliki program pendidikan perusahaan (development) bagi pegawai untuk menghadapi tantangan masa depan Program pendidikan (development) dari perusahaan selaras dengan strategi jangka panjang Program pendidikan perusahaan (development) di bidang teknik mendukung kinerja di masa depan

Tingkat Kesesuaian STS TS N S SS

52

Lanjutan Lampiran 1 Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda: STS = Sangat Tidak Setuju TS = Tidak Setuju N = Netral S = Setuju SS = Sangat Setuju B. Pertanyaan tentang Sistem Pendidikan dan Pelatihan (X) Tingkat Kesesuaian Pernyataan No. Variabel Pelatihan (ξ2) STS TS N S SS Keterampilan 1. Pegawai perlu dibekali keterampilan terkait dengan telkom agar dapat menjalankan pekerjaan dengan sebaik-baiknya 2. Pelatihan dapat meningkatkan partisipasi pegawai dalam volume pekerjaan untuk mengejar target 3. Pelatihan mampu meningkatkan kemampuan saya untuk menghadapi permasalahan dalam pekerjaan 4. Pelatihan memberikan kesempatan kepada saya untuk memperoleh cara menyerap pengarahan atasan yang menjadi tugas dan fungsinya sebagai seorang pegawai yang baik Pengetahuan 5. Pegawai perlu dibekali pengetahuan terkait dengan telkom agar dapat menjalankan pekerjaan dengan sebaik-baiknya 6. Pelatihan dapat meningkatkan kemampuan komunikasi pegawai 7. Untuk penyegaran pengetahuan pegawai lama diperlukan pendidikan dari perusahaan Sikap 8. Pelatihan dapat membangkitkan minat dan rasa ingin tahu pegawai terhadap sesuatu masalah yang sedang dihadapi yang berhubungan dengan pekerjaan 9. Pelatihan mampu memupuk tingkah laku yang positif pegawai terhadap atasan dan instansi atau lembaga di lingkungan kerja dengan lebih baik Teknik Perencanaan Pelatihan 10. Pelatihan dari perusahaan mendukung saya mencapai kinerja yang ditetapkan

53

Lanjutan Lampiran 1 No. 11.

Tingkat Kesesuaian Pernyataan Variabel Pelatihan (ξ2) STS TS N S SS Teknik Perencanaan Pelatihan Sasaran pelatihan umumnya jelas dan relevan dengan peningkatan kinerja

12.

Metodologi pelatihan sesuai dengan sasaran pelatihan

13.

Para instruktur pelatihan sangat menguasai bidangnya

14.

Instruktur dari dalam lebih cocok karena lebih mengenal permasalahan perusahaan

15.

Komposisi pelatihan teknis dan non-teknis sudah tepat sehingga efektif mendukung kinerja

16.

Pelatihan secara efektif memberikan pengetahuan umum (knowledge) yang terkait masalah teknis dari pekerjaan saya

17.

Manajerial Pelatihan secara efektif memberikan pengetahuan umum yang terkait masalah manajemen dari pekerjaan saya

18.

Pelatihan secara efektif memberikan pengetahuan umum tentang masalah pelayanan pelanggan yang terkait dengan pekerjaan saya

19.

Pelatihan secara efektif memberikan ketrampilan teknis terkait dengan pekerjaan saya

20.

Pelatihan secara efektif memberikan ketrampilan manajerial terkait dengan pekerjaan saya

21.

Pelatihan secara efektif membawa perubahan sikap yang lebih sesuai dengan tantangan pekerjaan saya

22.

Pelatihan secara efektif membawa perubahan sikap sehingga saya menghayati budaya organisasi perusahaan

23.

Pelayanan Pelatihan secara efektif membawa perubahan sikap yang lebih positif dalam pelayanan pelanggan

54

Lanjutan Lampiran 1 Berilah tanda (√) pada salah satu kolom di bawah ini yang sesuai dengan pilihan anda: STS = Sangat Tidak Setuju TS = Tidak Setuju N = Netral S = Setuju SS = Sangat Setuju C. Pertanyaan tentang Kinerja Pegawai (SDM) (Y) Tingkat Kesesuaian Pernyataan No. STS TS N S SS Variabel Kinerja Pegawai (ξ2) Pengetahuan Tentang Pekerjaan 1. Penguasan pekerjaan sesuai dengan kemampuan 2. Pengetahuan yang saya miliki sangat membantu dalam melaksanakan pekerjaan Kehadiran atau Disiplin 3. Saya senantiasa masuk dan pulang kantor sesuai dengan jadwalnya Tanggung Jawab 4. Saya selalu bertanggung jawab terhadap pekerjaan Inisiatif 5. Saya selalu merespon pekerjaan dengan baik 6. Saya berinisiatif dalam mencari cara-cara terbaik untuk meningkatkan kualitas kerja Kerjasama 7. Karyawan mampu bekerjasama dalam teamwork 8. Saya mampu bekerja sama dengan baik dalam team dalam rangka mencapai kinerja 9. 10. 11.

12. 13. 14.

Kualitas Kerja Saya selalu dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan kualitas (standar) yang ditentukan Dalam menyelesaikan pekerjaan saya senantiasa tepat pada waktu yang telah ditentukan Saya mampu menjaga kualitas kerja secara konsisten Kuantitas Kerja Saya dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan jumlah yang telah ditentukan Saya mampu menyelesaikan target pekerjaan sesuai standard kinerja Saya mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai standard waktu

55

Lanjutan Lampiran 1 No. 15. 16. 17.

18. 19. 20.

Pernyataan Variabel Kinerja Pegawai (ξ2) Kehandalan Pegawai Pegawai bekerja sesuai dengan keterampilan yang dimiliki Saya sering diberikan tugas yang beragam oleh atasan saya untuk dikerjakan Saya memiliki potensi berkembang yang baik untuk menghadapi tantangan kinerja masa depan

Tingkat Kesesuaian STS TS N S SS

Dampak Interpersonal Keharmonisan saya dengan atasan terjalin dengan baik Keharmonisan saya dengan karyawan lain terjalin dengan baik Saya mampu memastikan agar anak buah saya mencapai kinerja sesuai standard kinerja

--------------------------Terima Kasih -----------------------

56

Lampiran 2 Hasil uji ANOVA Karakteristik Responden Between Groups Pendidikan Within Groups Total Jenis Kelamin Between Groups Within Groups Pelatihan Total Between Groups Pendidikan Within Groups Total Usia Between Groups Within Groups Pelatihan Total Between Groups Pendidikan Within Groups Total Tingkat Pendidikan Between Groups Within Groups Pelatihan Total

ANOVA Sum of Squares 5.196 3691.444 3696.640 7.112 7372.248 7379.360 92.740 3603.900 3696.640 520.509 6858.851 7379.360 167.741 3528.899 3696.640 503.173 6876.187 7379.360

df 1 98 99 1 98 99 2 97 99 2 97 99 4 95 99 4 95 99

Mean Square 5.196 37.668

F .138

Sig. .711

7.112 75.227

.095

.759

46.370 37.154

1.248

.292

260.254 70.710

3.681

.029

41.935 37.146

1.129

.348

125.793 72.381

1.738

.148

57

Lanjutan Lampiran 2

Masa Kerja

Jabatan

Karakteristik Responden Between Groups Within Groups Pendidikan Total Between Groups Within Groups Pelatihan Total Between Groups Within Groups Pendidikan Total Between Groups Within Groups Pelatihan Total

ANOVA Sum of Squares 7.610 3689.030 3696.640 80.133 7299.227 7379.360 563.388 3133.252 3696.640 1766.535 5612.825 7379.360

df

Mean Square

F

Sig.

2 97 99 2 97 99 6 93 99 6 93 99

3.805 38.031

.100

.905

40.066 75.250

.532

.589

93.898 33.691

2.787

.015

294.422 60.353

4.878

.000

58

Lampiran 3 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Descriptives

Rerata Pendidikan

Rerata Pelatihan

N 73 Pria Wanita 27 Total 100 73 Pria Wanita 27 Total

Mean 4.35616 4.32407 4.34750 4.48183 4.45572

Interval for Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum .372632 .043613 4.26922 4.44311 3.688 5.000 .412411 .079369 4.16093 4.48722 3.813 5.000 .381914 .038191 4.27172 4.42328 3.688 5.000 .367696 .043036 4.39604 4.56762 3.870 5.000 .402004 .077366 4.29669 4.61474 3.870 5.000

100 4.47478

.375374

.037537

4.40030

4.54926

3.870

5.000

Lampiran 4 Karakteristik responden berdasarkan usia Descriptives

Rerata Pendidikan

30 - 40 Tahun 41 - 50 Tahun > 50 Tahun Total

Rerata Pelatihan

30 - 40 Tahun 41 - 50 Tahun > 50 Tahun Total

N 7 53 40 100 7 53 40 100

Mean 4.50000 4.37500 4.28438 4.34750 4.64596 4.54061 4.35761 4.47478

Std. Deviation .428478 .383125 .370148 .381914 .302717 .349443 .394387 .375374

Std. Error .161950 .052626 .058525 .038191 .114416 .048000 .062358 .037537

Interval for Mean Lower Upper Bound Bound 4.10372 4.89628 4.26940 4.48060 4.16600 4.40275 4.27172 4.42328 4.36600 4.92593 4.44429 4.63693 4.23148 4.48374 4.40030 4.54926

Minimum 4.000 3.688 3.813 3.688 4.304 3.870 3.870 3.870

Maximum 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

59

Lampiran 5 Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir Descriptives Interval for Mean N SMA 36 14 D1 10 D3 Rerata Pendidikan 34 S1 6 S2 Total 100 SMA 36 14 D1 10 D3 Rerata Pelatihan 34 S1 6 S2 Total 100

Mean Std. Deviation Std. Error Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum 4.28125 .330212 .055035 4.16952 4.39298 3.813 5.000 4.34821 .420847 .112476 4.10522 4.59120 3.813 5.000 4.25000 .451656 .142826 3.92690 4.57310 3.688 5.000 4.40809 .397743 .068212 4.26931 4.54687 3.875 5.000 4.56250 .349106 .142522 4.19614 4.92886 4.063 5.000 4.34750 .381914 .038191 4.27172 4.42328 3.688 5.000 4.48671 .346709 .057785 4.36941 4.60402 3.957 5.000 4.28882 .392087 .104790 4.06244 4.51520 3.870 5.000 4.34783 .444812 .140662 4.02963 4.66603 3.870 5.000 4.56522 .360125 .061761 4.43956 4.69087 4.000 5.000 4.53623 .382675 .156226 4.13464 4.93782 4.130 5.000 4.47478 .375374 .037537 4.40030 4.54926 3.870 5.000

60

Lampiran 6 Karakteristik responden berdasarkan jabatan Descriptives

Rerata Pendidikan

Std. Error .047233 .080806 .074399 .110297 .109240 .198737

4.34750 4.21739

.381914 .284948

.038191 .060751

4.27172 4.09105

20 20 8 19 4 7

4.48696 4.53416 4.77446 4.41432 4.72464 4.13043

.369357 .326273 .334234 .394048 .109418

.082591 .071199 .083558 .095571 .063172

100

4.47478

.375374

.037537

N 22 20 20 8 19 4 7

Mean 4.13920 4.32500 4.28571 4.51953 4.50368 4.64583 4.37500

OFF-2

100 22

OFF-3 Staff Ass. Mgr. Spv. Manager Jun. Op. Mgr Total

OFF-2 OFF-3 Staff Ass. Mgr. Spv. Manager Jun. Op. Mgr Total

Rerata Pelatihan

Std. Deviation .221544 .361375 .340938 .441186 .450407 .344223

Interval for Mean Lower Upper Bound Bound 4.04098 4.23743 4.15587 4.49413 4.13052 4.44091 4.28444 4.75462 4.27210 4.73525 3.79074 5.50093

Minimum 3.813 3.875 3.875 3.813 3.688 4.313 4.375

Maximum 4.500 4.938 5.000 5.000 5.000 5.000 4.375

4.42328 4.34373

3.688 3.870

5.000 4.870

4.31409 4.38564 4.59636 4.21172 4.45283

4.65982 4.68268 4.95256 4.61692 4.99645

4.000 4.000 4.000 3.870 4.609 4.130

5.000 5.000 5.000 5.000 4.826 4.130

4.40030

4.54926

3.870

5.000

61

Lampiran 7 Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja Descriptives

Rerata Pendidikan

Rerata Pelatihan

5 - 10 Tahun 11 - 20 Tahun > 20 Tahun Total 5 - 10 Tahun 11 - 20 Tahun > 20 Tahun Total

Std. Deviation

Interval for Mean Lower Upper Bound Bound

Std. Error

N

Mean

Minimum

Maximum

1

4.18750

4.188

4.188

33

4.35795

.356741

.062101

4.23146

4.48445

3.938

5.000

66

4.34470

.398803

.049089

4.24666

4.44273

3.688

5.000

100

4.34750

.381914

.038191

4.27172

4.42328

3.688

5.000

1

4.34783

4.348

4.348

33

4.52833

.339945

.059177

4.40779

4.64887

4.000

5.000

66

4.44993

.394192

.048522

4.35303

4.54684

3.870

5.000

100

4.47478

.375374

.037537

4.40030

4.54926

3.870

5.000

Lampiran 8 Output PLS dan bootstrapping model pengaruh langsung (direct effect) pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai Output PLS : Latent Variable Correlations Kinerja Pegawai 1.000000 Kinerja Pegawai 0.619200 Pelatihan 0.448716 Pendidikan Cross Loadings Kinerja Pegawai X1.1.1 X1.2.1 X1.2.10 X1.2.11 X1.2.12 X1.2.13 X1.2.2 X1.2.3 X1.2.6 X1.2.7 X2.4.4 X2.4.5 X2.4.6

0.356810 0.373906 0.297426 0.338818 0.323920 0.297747 0.368941 0.382042 0.397401 0.354470 0.546669 0.523803 0.575812

Pelatihan

Pendidikan

1.000000 0.287609

1.000000

Pelatihan

Pendidikan

0.226487 0.117943 0.188921 0.257484 0.189223 0.123768 0.165551 0.318139 0.379315 0.249065 0.808963 0.854950 0.861930

0.758377 0.793001 0.724563 0.722214 0.834724 0.789884 0.861597 0.762198 0.791298 0.800812 0.208527 0.226990 0.287672

62

Lanjutan Lampiran 8 Kinerja Pegawai

Pelatihan

Pendidikan

X2.4.7

0.531844

0.822646

0.318235

X2.5.1

0.494460

0.818363

0.128229

X2.5.2

0.547784

0.874017

0.219646

X2.5.3

0.509626

0.882744

0.192119

X2.5.4

0.444106

0.870651

0.228841

X2.5.5

0.497364

0.820779

0.299478

X2.5.6

0.528852

0.821695

0.305634

Y1.1

0.757225

0.436618

0.392952

Y1.2

0.828258

0.506094

0.427475

Y2.1

0.834751

0.460035

0.388221

Y3.1

0.850053

0.426106

0.368479

Y4.1

0.873087

0.459375

0.415020

Y4.2

0.879061

0.465765

0.424105

Y5.1

0.891712

0.617030

0.370701

Y5.2

0.895933

0.601275

0.357048

Y6.1

0.903898

0.546601

0.379525

Y6.2

0.918823

0.594019

0.405015

Y6.3

0.861291

0.585898

0.389818

Y7.2

0.758594

0.478722

0.383540

Y7.3

0.774002

0.497445

0.371697

Y8.1

0.726272

0.383348

0.337735

Y8.2

0.752360

0.556940

0.272959

Y8.3

0.752729

0.537707

0.281683

Overview AVE Kinerja Pegawai Pelatihan Pendidikan

0.690589 0.712478 0.616200

Composite Reliability 0.972607 0.961174 0.941210

R Square 0.463253

Cronbachs Alpha 0.969633 0.955052 0.930562

Communality

Redundancy

0.690589 0.712479 0.616199

0.256366

Output Bootstrapping: Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)

Pelatihan -> Kinerja Pegawai Pendidikan -> Kinerja Pegawai

Original Sample (O)

Sample Mean (M)

0.534346 0.295033

0.539513 0.306427

Standard Deviation (STDEV) 0.087194 0.083846

Standard Error (STERR) 0.087194 0.083846

T Statistics (|O/STERR|) 6.128220 3.518751

63

Lanjutan Lampiran 8 Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values)

X1.1.1
Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

(|O/STERR|)

0.758377

0.759782

0.049100

0.049100

15.445667

0.793001

0.787507

0.045937

0.045937

17.262749

0.724563

0.726035

0.048876

0.048876

14.824489

0.722214

0.717151

0.042459

0.042459

17.009815

0.834724

0.831643

0.029363

0.029363

28.427965

0.789884

0.784619

0.036566

0.036566

21.601377

0.861597

0.857293

0.028094

0.028094

30.667840

0.762198

0.749122

0.056578

0.056578

13.471528

0.791298

0.788794

0.043831

0.043831

18.053278

0.800812

0.800825

0.035323

0.035323

22.671144

0.808963

0.805879

0.041876

0.041876

19.318293

0.854950

0.847518

0.038977

0.038977

21.934693

0.861930

0.856241

0.033988

0.033988

25.360169

0.822646

0.824297

0.036416

0.036416

22.589941

0.818363

0.819806

0.043179

0.043179

18.952753

0.874017

0.869238

0.031815

0.031815

27.472272

0.882744

0.879009

0.030818

0.030818

28.643825

0.870651

0.865283

0.032968

0.032968

26.409219

0.820779

0.816376

0.048429

0.048429

16.948133

0.821695

0.820369

0.053644

0.053644

15.317629

0.757225

0.748707

0.055862

0.055862

13.555201

0.828258

0.828019

0.041408

0.041408

20.002410

T Statistics

64

Lanjutan Lampiran 8

Y2.1
Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

(|O/STERR|)

0.834751

0.835121

0.038496

0.038496

21.683938

0.850053

0.848385

0.035110

0.035110

24.211134

0.873087

0.871408

0.031124

0.031124

28.051661

0.879061

0.876838

0.034910

0.034910

25.181085

0.891712

0.886526

0.027728

0.027728

32.159092

0.895933

0.891855

0.024688

0.024688

36.290901

0.903898

0.901530

0.019848

0.019848

45.540835

0.918823

0.915947

0.017901

0.017901

51.329204

0.861291

0.856330

0.038409

0.038409

22.424348

0.758594

0.749720

0.047062

0.047062

16.119165

0.774002

0.764693

0.047236

0.047236

16.385761

0.726272

0.723469

0.075174

0.075174

9.661203

0.752360

0.748374

0.055227

0.055227

13.623081

0.752729

0.748428

0.057710

0.057710

13.043200

T Statistics

65

Lampiran 9

Output PLS dan bootstrapping model pengaruh langsung pendidikan terhadap kinerja pegawai dan pengaruh tidak langsung pelatihan terhadap kinerja pegawai melalui pendidikan

Output PLS: Laten variable correlation Kinerja Pegawai Pelatihan Pendidikan

Kinerja Pegawai 1.000000 0.626568 0.443552

Pelatihan

Pendidikan

1.000000 0.293225

1.000000

Pelatihan 0.226753 0.119433 0.190953 0.259325 0.191454 0.124814 0.167918 0.320641 0.381772 0.252331 0.199845 0.145055 0.807188 0.854413 0.862972 0.825474 0.814335 0.871427 0.881288 0.871148 0.824277 0.823788 0.436100 0.505057 0.459634 0.425651 0.460185 0.465731 0.617455 0.601494 0.547326 0.594146 0.586457 0.520694 0.479991 0.497728 0.383492 0.555756 0.536707

Pendidikan 0.736028 0.747747 0.766410 0.756896 0.834855 0.793002 0.821233 0.739514 0.793014 0.818697 0.767966 0.701949 0.209443 0.233626 0.292986 0.327041 0.133836 0.216784 0.198282 0.229543 0.295646 0.304233 0.382403 0.419471 0.385349 0.363452 0.398148 0.403704 0.354193 0.342007 0.366686 0.384704 0.370309 0.376150 0.397354 0.378236 0.340599 0.262494 0.279769

Cross Loadings X1.1.1 X1.2.1 X1.2.10 X1.2.11 X1.2.12 X1.2.13 X1.2.2 X1.2.3 X1.2.6 X1.2.7 X1.2.8 X1.2.9 X2.4.4 X2.4.5 X2.4.6 X2.4.7 X2.5.1 X2.5.2 X2.5.3 X2.5.4 X2.5.5 X2.5.6 Y1.1 Y1.2 Y2.1 Y3.1 Y4.1 Y4.2 Y5.1 Y5.2 Y6.1 Y6.2 Y6.3 Y7.1 Y7.2 Y7.3 Y8.1 Y8.2 Y8.3

Kinerja Pegawai 0.361060 0.378501 0.295164 0.336625 0.324755 0.298775 0.372363 0.389537 0.404133 0.366582 0.220509 0.271211 0.559100 0.531446 0.585213 0.536146 0.497836 0.551585 0.514967 0.455868 0.504873 0.525620 0.755062 0.823278 0.827345 0.840558 0.865032 0.873227 0.891061 0.890706 0.892777 0.909608 0.862078 0.700408 0.778256 0.794973 0.734244 0.750167 0.751967

66

Lanjutan Lampiran 9 Output Bootstrapping: Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)

Pelatihan -> Kinerja Pegawai Pelatihan -> Pendidikan Pendidikan -> Kinerja Pegawai

Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T Statistics (|O/STERR|)

0.543214

0.542577

0.079139

0.079139

6.864009

0.293225

0.306754

0.079972

0.079972

3.666592

0.284268

0.292663

0.083401

0.083401

3.408439

Outer Loadings (Mean, STDEV, T-Values) Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

(|O/STERR|)

X1.1.1 <- PENDIDIKAN

0.736028

0.729134

0.044494

0.044494

16.542006

X1.2.1 <- PENDIDIKAN

0.747747

0.754221

0.065747

0.065747

11.373048

X1.2.10 <- PENDIDIKAN

0.766410

0.760110

0.062493

0.062493

12.263851

X1.2.11 <- PENDIDIKAN

0.756896

0.755012

0.052762

0.052762

14.345571

X1.2.12 <- PENDIDIKAN

0.834855

0.832109

0.037927

0.037927

22.012184

X1.2.13 <- PENDIDIKAN

0.793002

0.786865

0.052467

0.052467

15.114178

X1.2.2 <- PENDIDIKAN

0.821233

0.818960

0.038453

0.038453

21.356723

X1.2.3 <- PENDIDIKAN

0.739514

0.738083

0.058091

0.058091

12.730269

X1.2.6 <- PENDIDIKAN

0.793014

0.794092

0.033415

0.033415

23.732123

X1.2.7 <- PENDIDIKAN

0.818697

0.812198

0.032846

0.032846

24.925191

X1.2.8 <- PENDIDIKAN

0.767966

0.756882

0.065344

0.065344

11.752623

X1.2.9 <- PENDIDIKAN

0.701949

0.686804

0.069217

0.069217

10.141332

X2.4.4 <- PELATIHAN

0.807188

0.801224

0.039840

0.039840

20.260591

X2.4.5 <- PELATIHAN

0.854413

0.848177

0.035905

0.035905

23.796586

X2.4.6 <- PELATIHAN

0.862972

0.863240

0.027410

0.027410

31.483767

X2.4.7 <- PELATIHAN

0.825474

0.824398

0.042910

0.042910

19.237315

X2.5.1 <- PELATIHAN

0.814335

0.811398

0.048814

0.048814

16.682516

X2.5.2 <- PELATIHAN

0.871427

0.869215

0.027870

0.027870

31.267746

X2.5.3 <- PELATIHAN

0.881288

0.880321

0.030725

0.030725

28.683309

X2.5.4 <- PELATIHAN

0.871148

0.867688

0.032949

0.032949

26.439459

X2.5.5 <- PELATIHAN

0.824277

0.825288

0.041082

0.041082

20.064336

X2.5.6 <- PELATIHAN

0.823788

0.827408

0.039979

0.039979

20.605723

T Statistics

67

Lanjutan Lampiran 9

Y1.1 <- KINERJA

Original Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

(|O/STERR|)

0.755062

0.756264

0.060144

0.060144

12.554261

0.823278

0.820476

0.048598

0.048598

16.940445

0.827345

0.823195

0.045803

0.045803

18.063091

0.840558

0.837346

0.039979

0.039979

21.025236

0.865032

0.864255

0.040255

0.040255

21.488853

0.873227

0.871077

0.037799

0.037799

23.101900

0.891061

0.889565

0.027136

0.027136

32.837422

0.890706

0.888553

0.028032

0.028032

31.774151

0.892777

0.890405

0.029081

0.029081

30.699857

0.909608

0.909298

0.020731

0.020731

43.876891

0.862078

0.861669

0.037799

0.037799

22.806660

0.700408

0.694335

0.056515

0.056515

12.393371

0.778256

0.783114

0.041282

0.041282

18.852308

0.794973

0.798613

0.041994

0.041994

18.930834

0.734244

0.730984

0.070769

0.070769

10.375174

0.750167

0.741762

0.056093

0.056093

13.373608

0.751967

0.742458

0.056809

0.056809

13.236784

T Statistics

PEGAWAI Y1.2 <- KINERJA PEGAWAI Y2.1 <- KINERJA PEGAWAI Y3.1 <- KINERJA PEGAWAI Y4.1 <- KINERJA PEGAWAI Y4.2 <- KINERJA PEGAWAI Y5.1 <- KINERJA PEGAWAI Y5.2 <- KINERJA PEGAWAI Y6.1 <- KINERJA PEGAWAI Y6.2 <- KINERJA PEGAWAI Y6.3 <- KINERJA PEGAWAI Y7.1 <- KINERJA PEGAWAI Y7.2 <- KINERJA PEGAWAI Y7.3 <- KINERJA PEGAWAI Y8.1 <- KINERJA PEGAWAI Y8.2 <- KINERJA PEGAWAI Y8.3 <- KINERJA PEGAWAI

68

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bekasi, Jawa Barat pada tanggal 10 November 1986, Sebagai putri sulung dari dua bersaudara, dengan adik Siti Nurul Laili SSi, dari pasangan ayahanda Drs Wahidin, Apt., MSi dan Ibu Dra Artinur Setiawati, MHum. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri Rawa Baru “ ” Bekasi Timur pada tahun 1998, setelah itu memasuki SMP 5 Tambun Bekasi Timur dan lulus pada tahun , lalu melanjutkan pendidikan di SMU Ypi “ ” Bekasi Timur dan lulus pada tahun 2004, pada tahun 2004 penulis melanjutkan pendidikan tingkat sarjana di Program Studi Teknik Elektro S1, Fakultas Teknologi Industri Institut Sains dan Teknologi Nasional (ISTN) Jakarta Selatan dan lulus pada tahun 2010, pada tahun 2010, penulis melanjutkan pendidikan Strata-2 dan penulis diterima sebagai mahasiswi Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor pada tahun 2010 di Program Studi Ilmu Manajemen dan menamatkannya pada tahun 2013.