Rok 2013 a organizace destinačního managementu Petr Janeček ÚVOD V dnešním globalizovaném světě se stává cestovní ruch pojmem, kterému se přikládají různé významy. Jeho evidentní vliv na ekonomiky zemí nelze vyvrátit. Není ovšem prospěšný jen při tvorbě výkonů jednotlivých zemí, ale může mít pozitivní vztahy v sociální a kulturní sféře. Cestovní ruch spojuje lidi na celém světě a ukazuje kulturní odlišnosti. Poznáváním nových míst účastníci cestovního ruchu uspokojují své potřeby cest a učení se na cestách. Turismus nemá pouze kladnou stránku. Dokáže záporně působit na životní, sociální a kulturní prostředí. Problémy akulturace a udržitelnosti cestovního ruchu musí být řešeny jak regionálně, tak globálně. Tíživými tématy spojenými s vlivy cestovního ruchu se zabývají vlády států tak i mezinárodní společenství, organizace a sdružení. Práce se soustředí na analýzu organizací, které využívají nabídky destinace a příležitostí na trhu, snaží se zvýšit konkurenceschopnost destinace a řídit její další rozvoj. Je jisté, že destinace musejí být konkurenceschopné jak uvnitř svých hranic tak i vně. Destinace se dostávají do konkurenčního boje, kde musí být připraveny využít svých klíčových výhod podpořených komplexní a koordinovanou nabídkou služeb. Tak lze docílit toho, že úspěšná destinace láká návštěvníky, kteří jsou zde spokojeni a šíří kladné zkušenosti dál.
1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA Cestovní ruch se dotýká všech sektorů společnosti – veřejné správy, samosprávy i podnikatelů. Každý ze sektorů má v cestovním ruchu svou specifickou roli. Veřejnou správu uskutečňuje stát, který zabezpečuje plnění veřejných úkolů a zajišťování veřejných služeb. Samospráva je forma veřejné správy, kterou vykonávají občané sami nebo prostřednictvím volených zástupců. Je to způsob řízení určitého celku, kdy daný subjekt o některých svých záležitostech rozhoduje sám autonomním způsobem. Cestovní ruch je řízen veřejnou správou na základě norem, politických rozhodnutí a v zájmu dosažení cílů území [20]. V kontextu organizace cestovního ruchu v území je třeba rozlišit, zda jde o organizační strukturu cestovního ruchu ve smyslu politickém nebo manažerském. V případě politické organizace cestovního ruchu se jedná o tzv. nositele politiky cestovního ruchu působící na jednotlivých územních úrovních, zatímco u manažerského uspořádání cestovního ruchu jde o destinační společnosti [8]. Příspěvek se věnuje organizačním strukturám ve smyslu manažerském. Jak uvádí Palatková [16], je pro úspěšné řízení destinace důležité zajistit spolupráci privátní a veřejné sféry. Řízením destinace se zabývají tzv. organizace destinačního managementu/marketingu s různým dosahem od lokálního po kontinentální. Moderní a úspěšné organizace se vyznačují vysokou úrovní kooperace uvnitř destinace, ale i navenek, nezávislostí na politických strukturách, snahou o diferenciaci, specializací strategií na vybrané segmenty, ohleduplností k životnímu prostředí, uznáním kvalitativních aspektů destinačních strategií a silnou orientací na jádrové zdroje a atraktivity [18]. Királová [11] zdůrazňuje v managementu destinace tři důležité faktory: Návštěvnický management – soubor nástrojů, který se snaží usměrňovat tok návštěvníků a ovlivňovat jejich chování. Model limitů přijatelné změny – stanovení únosného zatížení destinace a zachování udržitelnosti cestovního ruchu. Spektrum rekreačních příležitostí – zahrnuje lokalizační, realizační, selektivní a ostatní předpoklady rozvoje cestovního ruchu v destinaci. Management, plánování a rozvoj turistické destinace je více komplexní než management jednoho obchodu či podniku. Podle Howieo [9] se zde nachází mnohem více zainteresovaných skupin nebo zúčastněných stran, širší okruh cílů, které mohou být protichůdné a odlišně časované, což musí být harmonizováno. Destinační management je jeden ze tří klíčových faktorů (destinační management, udržitelný rozvoj, public-private partnership) rozvoje cestovního ruchu [1]. Dle Hájka a Hrabánkové [7] je úkolem destinačního managementu koordinace činností jednotlivých subjektů tak, aby byly naplněny cíle rozvoje cestovního ruchu v destinaci, vybudována a trvale rozvíjena pozitivní image destinace. Pro účel destinačního managementu jsou zřizovány společnosti destinačního managementu, které představují organizace zacílené na management destinace v oblasti vytváření a prosazení destinace a jejích produktů cestovního ruchu na trhu. Organizace destinačního managementu by měla být organizována ve smyslu public-privat partnership, měla by být centrálním
hráčem prostředí turistické destinace a urgujícím subjektem v kooperaci mnoho organizací a různých zájmů pracujících pod společným cílem. Jejich role může být řídit a koordinovat činnosti v rámci ucelené strategie. Organizace destinačního managementu obvykle nekontrolují aktivity jejich partnerů nýbrž jim většinou přinášejí a sdružují zdroje a zkušenosti a podporují určité úrovně nezávislosti a objektivity, aby mohly nalézt správný směr. K tomu musejí vyvinout vysoké odborné znalosti a kvalifikační úroveň v rozvoji partnerství a managementu. Proto je nutné, aby se organizace destinačního managementu staly strategickým rozvojovým lídrem. Její nejdůležitější postavení spočívá v její důvěryhodnosti být strategickým lídrem a prvkem rozvoje destinace, ve schopnosti ulehčovat spolupráci a kooperaci v souladu se společnou vizí destinace [13]. Podle Vystoupila [25] je význam organizace cestovního ruchu především ve spolupráci, která ulehčuje konkurenceschopnost. Nejedná se o konkurenceschopnost v destinaci, ale musí se jednat o konkurenceschopnost destinace jako celku tj. mezi konkurenčními destinacemi. Uplatňování principů destinačního managementu se v destinacích odlišuje z mnoha důvodů. Může se jednat o prostorové vymezení turistického regionu, specifikaci působnosti DMO, skupinu potenciálních partnerů, náplň činnosti organizace destinačního managementu a strategii rozvoje cestovního ruchu v území. Za dobrou strategii pro dosažení konkurenční výhody se považuje destinační management, který využívá relationship managementu. Destinační management sám o sobě poskytuje a vylepšuje základ pro konkurenceschopnost, kdežto relationship management aplikuje strategie k dosažení konkurenční výhody. Samotný destinační management ani relationshipmanagement nejsou schopny dosáhnout takového úspěchu v turistické destinaci, jako při vzájemném působení [22]. Sektor cestovního ruchu nabízí mnoho příležitostí k propojení veřejného a soukromého sektoru v partnerství a současně rozvoji trhu. V turismu operuje mnoho malých a střední podniků, jejichž hlavními rysy jsou flexibilita a kreativita v přijímání nových možností. Úspěšný rozvoj turismu bude nejvíce záviset na schopnosti přilákat vhodné investory do turistické infrastruktury. Schopnost veřejného sektoru utvářet atraktivní produkt turismu je v posilování přilákání soukromého kapitálu, který bude přinášet moderní technologie a lidské zdroje, které jsou více nakloněné ke kreativitě a inovacím. Z tohoto důvodu nejsou vyčerpány limitované rozpočty veřejných sektorů, zatímco ve stejnou dobu jsou zpřístupněny příležitosti pro značné investice s možností rychlé realizace[1]. Prostřednictvím obecného benchmarkingu, jehož cílem je hodnotit a zlepšovat výkon destinace s využitím standardů a ekoznaček, můžeme porovnat úspěšnost jednotlivých destinací [12]. Ve srovnávání kvality služeb turistické nabídky je vidět i komplexnost kvality řízení turistické destinace [10]. Spokojenost turistů s destinací nezáleží pouze na sekundární turistické nabídce, ale šířeji na faktorech jako je pohostinství, bezpečnost, stav okolního života, uspořádání životního prostředí, občanské vybavenosti a dalších.Úspěšný management destinace nabízí kromě jednotící strategie rozvoje turismu, odpovídající provozní model řízení. Ten umožňuje blízkou kooperaci mezi veřejným a soukromým sektorem v určitém místě. Jedním nejobvyklejším příkladem je proces elektronické rezervace, která má význam na získávání informací o hostech a optimalizaci procesu rezervace[18].
2 METODIKA A CÍLE Příspěvek si dává za cíl analyzovat a provést syntézu současného stavu organizací zabývajících se destinačním managementem v České republice. Soubor zkoumaných destinačních společností byl vytvořen na základě materiálů CzechTourism a znalostí a poznatků autora. V České republice působí více organizací, které se zabývají problematikou cestovního ruchu, ale do zkoumaného souboru společností byly vybrány pouze ty společnosti, které cestovní ruch a jeho rozvoj řeší jako hlavní činnost. K tomu je také nutná analýza a syntéza dostupných teoretických zdrojů. Zjištěné informace autor dále porovnává s výsledky minulých analýz provedených v minulosti autory, zabývajícími se problematikou destinačního managementu. Práce slouží jako úvodní analytický materiál postavený na sekundárních zdrojích a údajích sebraných metodou deskresearch. Cílem příspěvku je na základě údajů z výzkumu z roku 2010 [8] zjistit vývoj v oblasti organizací destinačního managementu. Příspěvek představuje vstupní podklady pro vypracování disertační práce.
3 VOLBA FORMY ORGANIZACE DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU Při volbě formy organizace destinačního managementu je třeba vzít v úvahu institucionální kontext (podmínky a faktory vzniku) a legislativní normy spolu s předmětem činnosti organizace [20]. V současné době lze založit organizaci destinačního managementu s právní formou: dobrovolný svazek obcí, družstvo, obchodní společnost, obecně prospěšná společnost, sdružení občanů, příspěvková organizace, zájmové sdružení právnických osob. Ve zkoumaném vzorku organizací byly zastoupeny všechny formy podnikání kromě družstva. Nejčetněji zastoupená forma podnikání byla
obecně prospěšná společnost následována zájmovým sdružením právnických osob. V analýze právních forem podle Srba in [8] byly také tyto dvě formy podnikání vyhodnoceny jako nejvhodnější pro vznik organizací destinačního managementu. Při analýze právních forem organizací destinačního managementu z roku 2010, kterou provedla Holešinská [8], se také potvrzují jako nejvhodnější právní formy obecně prospěšná společnost a zájmové sdružení právnických osob. Obr. 1: Právní formy společností destinačního managementu Obecně prospěšná společnost Zájmové sdružení právnických osob Příspěvková organizace Občanské sdružení Dobrovolný svazek obcí Obchodní společnost 0
2
4
6
8
10
12
14
Zdroj: Vlastní zpracování Odchylky od výzkumu z roku 2010 jsou v dalších četnostně významněji zastoupených právních formách. Došlo k nárůstu forem obchodních společností (akciová společnost a společnost s ručením omezený). U těchto společností je zajímavé, že akciové společnosti zakládal veřejný sektor a společnosti s ručením omezeným soukromý sektor. Jedná se o Destinační managementLipensko s.r.o., Destinační společnost Krkonoše s.r.o., Agentura pro regionální rozvoj a.s. a Kancelář destinačního managementu Písek a.s. Tab. 1: Srovnání stavu právních forem v letech 2013 a 2010 Právní forma
2010
2013
Obchodní společnost
3
7
Dobrovolný svazek obcí
2
2
Občanské sdružení
1
2
Příspěvková organizace
2
3
12
11
Zájmové sdružení právnických osob Obecně prospěšná společnost
8 14 Zdroj: Vlastní zpracování podle Holešinská
4 USPOŘÁDÁNÍ ORGANIZACÍ DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU Organizace destinačního managementu byly rozděleny do kategorií dle zájmového území podle jejich působnosti na krajské, regionální a lokální. Autor přistoupil k této kategorizaci, aby mohl porovnat současný stav s analyzovaným stavem v roce 2010. Na krajské úrovni nedošlo k žádným změnám. V České republice je pokryto 6 krajů organizacemi krajského významu a to sice: Jihočeský kraj, Jihomoravský kraj, Pardubický kraj, kraj Vysočina, Středočeský kraj a kraj Zlínský. Nejvyšší zastoupení mají organizace destinačního managementu s regionální působností – 26 subjektů. Lokální působnost vykazuje 7 organizací. Největší rozdíly v prostorovém rozmístění organizací destinačního managementu se odehrály v Ústeckém kraji, kde vznikaly nové organizace, které vykryly celé území kraje. Tyto destinace jsou zapojeny do projektu „Brána do Čech“, který se zaměřuje na společný branding organizací. Vznik organizací s lokální působností se odehrává v turisticky
významných lokalitách jako je Lipno nad Vltavou, Kutná Hora, Český Krumlov či Písek. Můžeme tedy mluvit o pokračování v trendu konkurenčního boje o klienty [8]. Potvrzují se myšlenky Paynea [17], který tvrdí, že s příchodem konkurence vzroste i význam marketingu služeb. Nyní je tato otázka závažnější než před lety, protože se tlak konkurence v mnoha odvětvích stupňuje doslova závratnou rychlostí. Marketing území či regionu se musí zaměřovat na dvě oblasti: Prezentaci území či regionu jejich širšímu okolí (turistům, investorům, imigrantům a další klíčové veřejnosti. Koordinaci zájmů a činností domácích obyvatel, podnikatelů, institucí a firem v rámci tohoto území [4]. Při tvorbě marketingové strategie a plánů je třeba brát v úvahu sociální sítě a jejich vzory vztahů, které jsou základními skutečnostmi chování trhu Arabiein [2]. Základní způsob zapojení spotřebitele v rámci poskytování služby naznačuje, že je třeba rozvinout úzký a důvěryhodný vztah, aby se zvýšila vnímaná hodnota pro zákazníka [5]. Obr. 2: Současný stav společností z hlediska působnosti
2010 1
2013
21
6
7
0
26
10
20 lokální
regionální
6
30
40
50
krajská Zdroj: Vlastní zpracování podle Holešinská
Při pohledu na vznik organizací destinačního managementu a jejich působnost je vidět, že vznikaly velice nesystematicky. První společnosti začaly vznikat v posledním desetiletí minulého století. Jejich vznik nebyl podložen praktickými a mnohdy ani řádnými teoretickými zkušenostmi. Proto lze vývoj vzniku organizací v prvních fázích považovat za velmi pozvolný. Zásadní zlom nastal kolem let 2005 až 2008. Zde se projevil rapidní nárůst společností zabývajících se destinačním managementem. Holešinská [8] si tento jev vysvětluje naplňováním strategických dokumentů v souvislosti na dotační politikou. Od roku 2007 je podpora zřizování a činnosti organizací cestovního ruchu zachycena v Koncepci státní politiky cestovního ruchu v ČR na období 2007 – 2013. Klíčový nástroj organizace cestovního ruchu je funkční a kvalitní organizační struktura, jejíž vytváření je součástí čtvrté priority Koncepce, kde je podpora směřována do zakládání a činnosti organizací turismu na regionální a lokální úrovni [23]. Cestovní ruch se v ČR řídí platnou legislativou, která však nedostatečně definuje rozdělení kompetencí zejména mezi národní, krajskou a oblastní úrovní. Specifikem odvětví cestovního ruchu je nutnost spolupráce celé řady subjektů na mnoha úrovních od drobných podnikatelů, místní a krajské samosprávy, státní správy, neziskových organizací, profesních organizací a dalších. Úroveň spolupráce mezi jednotlivými subjekty se sice od schválení Koncepce podařilo zlepšit, avšak zůstává stále jednou z nejslabších stránek cestovního ruchu v ČR. Řešením tohoto stavu je důsledné uplatňování principu destinačního managementu [15]. Podpora a budování struktury institucí, které efektivně implementují politiku cestovního ruchu, se proto promítla i ve zpracování nové Koncepce politiky cestovního ruchu v ČR na období 2014-2020. Zde je podpora organizací cestovního ruchu začleněna v prioritě 2. Podporovány budou činnosti organizací cestovního ruchu, posílení a inovace řízení destinace a rozvoj lidských zdrojů v cestovním ruchu [14].
Obr. 3: Vznik společností z časového a působnostního hlediska 6
5
4
3
2
1
0 1992 1993 1994 1996 1997 1999 2000 2001 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
lokální
regionální
krajská Zdroj: Vlastní zpracování
5 FINANCOVÁNÍ ORGANIZACÍ DESTINAČNÍHO MANAGEMENTU V rámci analýzy organizací byly zkoumány informace o zakladatelích jednotlivých společností. V převážné většině společností figurují mezi zakladateli veřejné subjekty. Jedná se o kraje, města a obce v zájmových územích jednotlivých společností. V celém vzorku společností se vyčlenily tři skupiny společností, které byly zakládány: Soukromými subjekty – Destinační management Lipensko, Destinační společnost Krkonoše, KLACR, Kladské Pomezí, Destinační společnost Sokolovsko. Městy – Destinační management Český Krumlov, Kancelář destinačního managementu Písecko, Průvodcovská služba Kutná Hora. Krajem – Centrála cestovního ruchu Východní Morava, Jihočeská centrála cestovního ruchu, Centrála cestovního ruchu Jižní Morava, Agentura pro regionální rozvoj, Vysočina Tourism. Ostatní společnosti byly zakládány všemi zmíněnými subjekty v různé kombinaci. Je zde vidět, že organizace na krajské úrovni bývají nejčastěji zakládány krajskými úřady shora oproti společnostem s regionální či lokální působností. Ty bývají zakládány zdola iniciativou místních podnikatelů. S problematikou zakladatelů úzce souvisí i způsob financování společností. Většina společností je zajišťována smíšeným financováním složeným z vlastních zdrojů tvořených vlastní činností, členskými příspěvky a doplňkovými prostředky jako jsou dary, granty a dotace. V některých společnostech jsou členské příspěvky nahrazeny financováním z rozpočtů zřizujících organizací (Vysočina Tourism, Jihočeská centrála cestovního ruchu, Destinační management Český Krumlov, Destinační společnost Sokolovsko). Část společností je financováno fondem cestovního ruchu, který zároveň spravují (Zlatý pruh Polabí, Destinační agentura České Středohoří, Destinační agentura Krušné Hory, Destinační agentura Dolní Poohří, Krkonoše – svazek měst a obcí). Financování činnosti fondem cestovního ruchu je zajímavý model, který udává jasné pravidla financování s určením protihodnoty za vynaložené finanční prostředky vkladatelům. U problematiky financování společností destinačního managementu je nutné připomenout připravovaný Zákon o podpoře rozvoje cestovního ruchu, který by měl řešit podporu řízení turismu ve třístupňové struktuře – státní, krajská a oblastní.
ZÁVĚR Pro získávání pozitivních efektů z turismu je třeba oblast cestovního ruchu správně řídit a podporovat. K těmto účelům by měly sloužit organizace destinačního managementu, které disponují odbornými znalostmi a zkušenostmi s řízením destinací. S tím souvisí otázky udržitelnosti a environmentu destinace. Někdy je dobré vysoce centralizovaný zájem návštěvníků jen o dominantní destinace cestovního ruchu rozdělit na ostatní destinace. Účinné je nabízet turistický potenciál dlouhodobě, v členění na turistické regiony ztotožňující se nejvíce s představami a očekáváním turistů [25]. A i takový rozklad návštěvníků do destinací musí být provázán a komunikován organizacemi destinačního managementu. Tyto organizace mají na starosti koordinovat jednotlivé subjekty v destinaci s jejich činnostmi ve společný cíl a vytvářet podpůrné podmínky pro rozvoj jejich aktivit. Výzkumem bylo zjištěno, že nově vznikají organizace s regionální a lokální působností. Tento trend naznačuje, že turisticky atraktivní lokality a regiony jsou připraveny nabízet kvalitněji svůj potenciál a tím se stávají konkurenceschopnější na trhu cestovního ruchu. Na úrovni krajské působnosti organizací destinačního managementu nedošlo k žádným výrazným změnám. V budoucnu se mohou očekávat větší změny ve smyslu přijetí nové právní normy, která by měla řešit řízení cestovního ruchu na úrovni krajů a regionů spolu s jeho financováním. Práce slouží jako podklad pro další zkoumání založený na studiu sekundárních dat. Účelem bylo zmapování prostředí organizací destinačního managementu a vytvoření základů pro další výzkum.
LITERATURA [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14]
[15]
[16] [17]
BAGARIĆ, L. Touristdestination management and public-privatepartnership. Tourims&Hospitality Management, 2010. Conference Proceeding, p. 237 – 253. BAGGIO, R. et al. Network analysis and tourism: From theory to practice. Clevedon: Channel view publications, c 2008. ISBN 978-1-84541-087-2. BLANKENBURG, B., VRISSIMO, J. & WILTSIE, G. OECD TourismTrends and Policies 2010. 1. vyd. OECD Publishing, 2010. ISBN 978-92-64-07741-6. FORET, M. & FORETOVÁ, V. Jak rozvíjet místní cestovní ruch. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN 80-247-0207-X. FYALL, A., GARROD, B. Tourism marketing: A collaborative approach. Clevedon: Channel viewpublications. c 2005. ISBN 1-873150-89-3. GOELDNER, CH., R., RITCHIE, J. R. B. Tourism: Principles, Practices, Philosophies. 11. vyd. New York: Wiley, 2009. ISBN 978-0-470-08459-5. HÁJEK, T. & HRABÁNKOVÁ, M. Management cestovního ruchu. 1. vyd. České Budějovice: Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Zemědělská fakulta, 2002. ISBN 80-7040-580-5. HOLEŠINSKÁ, A. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2012. ISBN 978-80-210-5847-7. HOWIE, F. Managing the tourist destination. 1. vyd. London: Thomson, 2003. ISBN 978-1-84480097-1. IVANOVIĆ, V. & JOVIČIĆ, D. Benchmarking and Quality managing of tourist destination. Tourism and Hospitality Management, 2006, 12 (2), p. 123 – 134. KIRÁLOVÁ, A. Marketing destinace cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: EKOPRESS, 2003. ISBN 80-86119-56-4. KOZAK, M. Destination benchmarking: concepts, practices and operations. 1. vyd. London: CABI Publishing, 2004. ISBN 0-85199-745-7. MAGAŠ, D. Why the destination management organization? Tourism&Hospitality Management, 2010, Conference Proceedings, p. 1041 – 1047. Ministerstvo pro místní rozvoj. Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR na období 20142020. [online]. 2013-10-03 [citováno dne 2013-10-03]. Dostupné z: < http://www.mmr.cz/getmedia/dac4627c-c5d4-4344-8d38-f8de43cec24d/Koncepce-statni-politikycestovniho-ruchu-v-CR-na-obdobi-1215-1230>. Ministerstvo pro místní rozvoj. Zpráva o plnění Koncepce státní politiky cestovního ruchu v ČR za období 7/2011 – 6/2013. [online]. 2013-10-03 [citováno dne 2013-10-03]. Dostupné z:
. PALATKOVÁ, M. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu: Jak získat více příjmů z cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1014-5. PAYNE, A. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-276-X.
[18] RAFAJAC, O. & SAFTIĆ, D. & TROŠT, K. DMO model as a step forward in the quality of the management of Istrian tourist destination. Tourism&Hospitality Management. 2010, Conference Proceedings, [19] RITCHIE, J. R. B., CROUCH G. I. The Competitive Destination: A Sustainable Tourism Perspective. 2003. 1. vydání. Oxon: CABI Publishing. [20] RYGLOVÁ, K. Cestovní ruch – soubor studijních materiálů. 3. vydání. Ostrava: KEY Publishing. 2009. ISBN 978-80-7418-028-6. [21] RYGLOVÁ, K., BURIAN, M., VAJČNEROVÁ, I. Cestovní ruch: podnikatelské principy a příležitosti v praxi 1. vyd. Praha: Grada publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4039-3. [22] SHIRAZI, S., F., M., SOM, A. P. Destination Management and Relationship Marketing: Two Major Factors to Achieve Competitive Advantage. Journal of Relationship Marketing. 2011, vol. 10, issue 2, s. 76 – 87. Dostupné z: http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/15332667.2011.5777312014-2020.pdf>. [23] TITTELBACHOVÁ, Š. Turismus a veřejná správa. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3842-0. [24] VYSTOUPIL, J. et al. Atlas cestovního ruchu České republiky. 1. vyd. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2006. ISBN 80-239-7256-1. [25] VYSTOUPIL, J. et al. Návrh nové rajonizace cestovního ruchu ČR. 1. vydání.
Adresa autora: Ing. Petr Janeček, Západočeská univerzita, Fakulta ekonomická, Katedra marketingu, obchodu a služeb, e-mail: [email protected]
2013 AND DESTINATION MANAGEMENT ORGANIZATIONS Abstract Tourism connects people around the world and shows the cultural differences. Tourists meet their needs and needs of learning through exploring new places. Tourism has not only positive side. It can negatively affect the environment, social and cultural environment. The work focuses on the analysis of organizations that use the offer of destinations and opportunities in the market, trying to increase the competitiveness of destinations and manage its further development. It is certain that destination must be competitive both within and outside. Destinations are getting into the competition, where they must be prepared to use its key benefits supported a comprehensive and coordinated range of services. So you can achieve that successful destination attracts visitors who are happy and spread further positive experience. It is necessary to properly manage and promote tourism for obtaining positive effects of tourism. For these purposes should serve destination management organizations that have expertise and experience in managing destinations. This is related to issues of sustainability and environmental destination. Sometimes it's good to split a highly concentrated visitor interest only dominant tourism destination to other destination. And such a decomposition of visitors to destinations must be linked and communicated by destination management organizations. These organizations are in charge of coordinating the different actors in the area and their work for a common goal and create supportive conditions for the development of their activities. Paper serves as a basis for further research based on the study of secondary data. The purpose was to map the destination management organizations and foundations for further research.
Key words Destination management. Destination management organization. Tourism.
JEL Classification L83
