Promotoren: Prof. Dr. Ir. Hendrik Van Landeghem, dhr Gunther Bamelis

Ontwikkelen van een strategie en implementatie plan via policy deployment in een assemblage bedrijf. Stefan De Gandt

Promotoren: Prof. Dr. Ir. Hendrik Van Landeghem, dhr Gunther Bamelis Masterproef ingediend tot het behalen van de academische graad van Master in het industrieel beheer

Vakgroep Technische Bedrijfsvoering Voorzitter: prof.dr. El-Houssaine Aghezzaf Faculteit ingenieurswetenschappen en Architectuur Academiejaar 2012-2013 1

Inhoudstabel Woord vooraf ........................................................................................... i 1) Inleiding ............................................................................................. 4 2) Daikin als bedrijf ................................................................................ 6 3) Background ..................................................................................... 10 a) Fusion 15 en de Manufacturing strategie .................................. 10 b) Manufacturing processen en organisatie .................................. 11 4) Actieplanning: huidige manier van werken en problemen .............. 17 5) Project scope en doelstelling .......................................................... 19 a) Project: Piping strategie ............................................................ 19 b) Project: Logistieke strategie ...................................................... 27 6) Policy deployment .......................................................................... 34 7) Planningsfazen .............................................................................. 39 a) 1e fase: PLAN ............................................................................ 41 1. Mission ................................................................................. 43 2. Vision ................................................................................... 45 3. KPAs .................................................................................... 46 4. KPIs en hoe zijn ze gelinkt................................................... 49 5. Strategy................................................................................ 54 6. Anual Hoshin ...................................................................... 56 b) 2e,3e , 4e fase DO-CHECK-ACT .............................................. 60 c) Engineering acties en effect. ..................................................... 62 8) Conclusies ...................................................................................... 66 9) Referenties ...................................................................................... 69 10) Appendix ......................................................................................... 70

2

1. Woord vooraf Jaarlijks wordt het actieplan van de Production Engineering afdeling gereviseerd en vernieuwd.Met als belangrijkste item een overzicht van de te nemen acties en projecten, de targets, de resources en de verantwoordelijke per project. 2 projecten waarin ik verantwoordelijkheid in dien te nemen, zijn: “Het Logistiek plan”: een volgende fase in een eerder lange termijn logistiek plan die in 2011 was afgerond. De volgende fase diende uitgewerkt in lijn zoals het vorige plan met als voornaamste output een Lay-out van de fabriek met invulling van de logistieke flows, de engineering acties op lange termijn en het effect op de SQCDE aspecten alsook meer specifiek op de logistieke manpower. Als 2e project “De piping strategie” een project die als belangrijkste deliverables heeft , een plan op te stellen hoe we de piping shop voor de komende 5 jaar willen organiseren. Hoe deze projecten aan te pakken kon alvast gebeuren op de gebruikelijke methode, door deze zelfstandig uit te werken samen met de team leden in PE en wanneer de lay-out , de investeringen en de planning vrij duidelijk was dit doornemen met de direct gerelateerde departementen binnen Manufacturing. Doch wou daar het initiatief in nemen om dit vanuit een visie en strategie uit te werken. Dit in samenwerking met Productie, op extern advies ook vroeg genoeg in de project fasen en startende vanuit een missie-visie-strategie. Het onderzoek in deze materie en het ontwerp van de eerste fasen van deze projecten was de basis om dit als thesis onderwerp te selecteren. Dankwoord Vooreerst wil ik de team leden bedanken die in de brainstorm meetings aan de basis lagen van de input van deze thesis. Ik wil Dirk Vangoubergen bedanken die met zijn kennis en advies de brainstorm meetings in goede banen mee hielp modereren. Ik wil mijn promotor prof. Hendrik Van Landeghem bedanken voor zijn deskundige input alsook het advies de noden van de thesis in balans te houden met de noden van het bedrijf. Mijn dank gaat ook uit naar Gunther Bamelis voor de ondersteuning , de input (oa in de catchball meetings) en het vertrouwen die hij me gaf in de voorgestelde aanpak. Mijn grootste dank gaat uit naar mijn partner Karine, die me tijdens de periode een zorgeloos leven bezorgde en me het volledige vertrouwen gaf door in de laatste weken veel van mijn huishoudelijke en vaderlijke taken over te nemen, zodat ik de thesis als afgerond geheel kon indienen.

3

1) Inleiding Het onderzoek in deze thesis spitst zich toe op het ontwerpen van een verbeterde methodiek waarin middellange termijn projecten de daaraan gerelateerde korte termijn proces verbeteringen en dagelijkse kaizen activiteiten in een productieomgeving worden gekoppeld aan de lange termijn bedrijfsvisie en strategieën. Door toepassing van deze methodiek zal er ook duidelijkheid worden gecreëerd in welke richting ieder betrokken persoon verbeteringsvoorstellen dient te formuleren. In de thesis wordt aan de hand van 2 middellange termijn projecten aangetoond dat door middel van het verduidelijken en linken van de langere termijn berdrijfsvisie en doelstellingen aan deze projecten er een beter synergie ontstaat tussen de betrokkenen alsook het ownership tijdens en na implementatie. Daar het gaat over projecten die in meerdere jaren stapsgewijs zullen worden geïmplementeerd; dienen zowel de dagelijkse improvements als resultaten van de uitgevoerde projectstappen continu te worden opgevolgd. Om deze planning en opvolgingscyclussen te ondersteunen werd gebruik gemaakt van de Hoshin Kanri methode of policy deployment als lean management tool. In hoofdstukken 2 en 3 wordt een toelichting gegeven over Daikin als bedrijf, de bedrijfsvisie, de Lange termijn policy en Manufacturing policy met een filtering van de belangrijkste punten die een relatie hebben met de 2 middellange termijn projecten. In hoofdstuk 4 werden de huidige manier van actiepannen ontwerpen en de mogelijke negatieve effecten op lange termijn cross departementale projecten uiteengezet. In hoofdstuk 5 wordt aandacht besteed aan het beschrijven van de productie processen en de scope van de 2 middellange termijn projecten. Hoofdstuk 6 geeft de studie weer van het policy deployment model en de relevantie voor de beide respectievelijke projecten alsook hoe de methodiek aangepast is aan de noden en manier van werken in Daikin.

4

1) Inleiding Hoofdstuk 7 stelt het ontwerp van de nieuwe project planningsaanpak voor, vertrekkende van een gezamenlijke missie-visie-strategie aanpak die resulteert in een consensus over de targets en de middelen die dienen gebruikt en opgevolgd te worden ; dit zowel op dagelijkse, korte als lange termijn gebieden van de 2 projecten. Hierin komt voornamelijk aan bod hoe de PDCA cyclus wordt toegepast. Hoe de KPIs zijn gelinkt met elkaar en een reeds lopende engineering actie zijn. Alsook het effect van de actie en het verwerken van de onzekerheidsmarge erop. Tot slot representeert hoofdstuk 8 de conclusies van deze aanpak en hoe daar toe te komen. Alsook een toelichting van de gebieden die nog verder zouden kunnen onderzocht worden.

5

2) Daikin als bedrijf a) Evolutie In 1924 werd door de Japanner Akira Yamada de “Osaka Kinzoku Kogyosho Limited

Partnership” opgericht. Zoals weergegeven op de tijdslijn , beknopt de evolutie en groei van Daikin als bedrijf:

6

2) Daikin als bedrijf 2012: Overname van het Amerikaanse residentiele air conditioning bedrijf Goodman om zich op die manier ook stevig te positioneren in de USA en algemeen als leider in de air conditioning markt. b) Corporate data Daikin industries

c) Corporate data Daikin Europe

7

2) Daikin als bedrijf d) Producten De producten die Daikin ontwikkeld zijn voor 85% in de Air Conditioning koeling en verwarmings markt gesitueerd. De resterende 15% bestaat voornamelijk uit de productie van chemicaliën. Wat Daikin Europe Oostende betreft bestaat de productie voornamelijk uit de VRV en heating producten; waarvan kort een overzicht: Heating: Outdoor unit en Indoor module

VRV:_outdoor_units

8

2) Daikin als bedrijf e) Daikin Europe Oostende productie locatie in Oostende:

f) Fabrieks Lay-out.

DLC (kitting hal) (15.000m²)

Assemblage hal (26.000m²) Piping shop (10.000m²)

9

3) Background In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de lange termijn visie en strategie, het Daikin Fusion 15 plan, de Daikin Europe manufacturing strategie alsook de beschrijving van de algemene productie processen en de organisatie in de fabriek in Oostende. a) Fusion F15 en Manufacturing strategie Iedere 5 jaar wordt er door Daikin een globale management strategie uitgewerkt, die als basis dient om oa ook Daikin Europe NV strategie uit te werken. Fusion 15 draagt als missie de paradigma verschuiving te bereiken om zo een werkelijk mondiaal en uitstekend bedrijf te worden. Van daaruit worden 11 kern strategieën gedefinieerd die nodig zijn om de missie te bereiken. Vanuit deze 11 kern strategieën werd ook een Europees Fusion 15 ontwikkeld die 9 strategische thema’s beschrijft. De details van de 11 globale kern strategieën en 9 Europese thema’s zijn terug te vinden in Appendix 1. Op basis van de verkoops resultaten van vorig jaar, de nieuwe product ontwikkelingen in de pipe line en de resultaten van de SQCDE parameters (Safety, Quality, Cost, Delivery en Environment) werd ook het Manufactring plan voor F13 uitgewerkt, waarin vooral de nadruk ligt op een doorbraak op 4 vlakken: 1. Doorbraak op organisatieniveau: leiderschap nemen op vlak van efficiëntie en kwaliteit 2. Doorbraak

in

verkoop:

gemeenschappelijke

aanpak

om

het

marktaandeel te vergroten en de winst veilig te stellen 3. Doorbraak in het EDC: kostenbesparingen combineren met behoud van innovatie en kwaliteit. 4. Doorbraak in productie: tijdige levering, hogere productiviteit en lagere kosten. Details rond de manufacturing strategie zijn ook terug te vinden in Appendix. Deze policy en strategieën zullen alvast mee aan de basis liggen van de oplossingsvoorstellen om middellange termijn projecten in te plannen en op te volgen over de verschillende departementen en hiërarchische levels heen.

10

3) Background

b) Productie processen en organisatie Onderstaande lay-out geeft een overzicht van de algemene productie flow weer van de productie in Daikin Europe NV( DENV). Als hoofd blokken kunnen volgende onderscheiden worden: 1. Parts suppliers 2. 3PL 3. DLC 4. Piping 5. Factory

DLC

Factory

Piping

1. Parts suppliers: deze zijn onder te verdelen in Aziatische leveranciers, Oost Europese leveranciers en lokale leveranciers. Alle leveranciers leveren hun parts aan onze lokale logistieke partner (3PL) 2. 3PL: Er zijn 2 lokale logistieke partners die naast DENV gelegen zijn en die onze logistieke diensten verzorgen. Deze activiteiten bestaan voornamelijk uit parts storage en parts overslag en kan ban picking activiteiten wat parts betreft en ontvangst, storage en distributie van de eindproducten.

11

3) Background 3. DLC: is de interne logistieke hal waar de parts (toegeleverd in kanban vanuit 3PL) worden geprepareerd om in JIT in sequence in parts carriers naar de assemblage lijnen te worden toegeleverd. 4. Piping: kan beschouwd worden als zijnde een interne leverancier die ~50% van de piping parts maakt en toelevert naar de picking in DLC. De andere 50% wordt extern gemaakt en via 3PL toegeleverd naar DLC. 5. Factory: is de fabriekshal waar de coil assemblage, sheet metal assemblage en finale assemblage wordt uitgevoerd. DENV interne proces flow. •

Parts komende van 3PL worden met vork lift uit de trailer gelost in een transit zone gescand en van daaruit hetzij via tow trein of vork lift naar de picking zones of rechtstreeks (in mindere mate ) naar de assy lijnen toegeleverd en op locatie gescand.

12

3) Background •

De volgende stap is het kitten in sequence van de parts via pick to light systeem. Deze worden per toestel in een parts box of carrier verzameld (eventueel nog vooraf gegaan door enige pré assemblage) .

•

Door middel van treintjes worden de parts in carriers in sequence , met parts voor toestel per toestel naar de verschillende assemblage lijnen gebracht.

13

3) Background

•

Piping: het koelcircuit van een airco bestaat voor een groot deel uit een samenbouw van aan elkaar gebraseerde koperen buizen. Het op maat zagen en plooien van deze buizen gebeurt in de afdeling Piping I op een 30-tal machines, gaande van manuele, semiautomatische tot volautomatische machines. In de Piping II-afdeling worden de koperen buizen manueel aan elkaar

gebraseerd

assemblagelijnen

•

tot of

subassemblages, aan

de

die

picking

vervolgens worden

aan

de

afgeleverd.

Factory: waar de hoofdactiviteiten worden uitgevoerd. o Het produceren en verven van de sheet metal parts. o Het produceren van de haipins en fins als basis parts om de

warmtewisselaar te maken. o Het braseren van de final piping assemblies o De finale assemblage waar (met uitzondering van de sheet metal parts,

deze in kanban) de coils , final piping assemblies en gekitte parts in sequence toegeleverd worden aan de respectievelijke assemblage lijnen.

14

3) Background •

Organisatie: globale Daikin Europe NV proces beschrijving. Consultants

Supplier

scope ISO9001:2000

CORPORATE PLANNING

legal A3

0

Field quality control

B2

B1

4

B7

Product knowledge

B8

1

Production Engineering

Product development

D2

Products Marketing

Environment Readiness

B3

C2 D1

Spare parts

Procurement

New Business Marketing and 5

D1

Service products

Sales

Distributor

Publication of commercial and technical data towards the market

Distributor

Affiliate

Affiliate

Quality assurance

B4

6

Information systems C4

C6

Distributio n Network planning

Demand planning 1

2

Production planning

C8

Production Control

C5

Storage of parts

3

A1

Production

A2

B5

C1

Customer service

C

C3

HRM

Manufacturing Divisie

Algemeen wordt het proces als volgt doorlopen: Input vanuit de Product ontwikkeling en/of verkoopafdeling wordt aan de respectievelijke departementen van de Manufacturing divisie doorgegeven, waar voornamelijk de aankoop afdeling de verantwoordelijkheid draagt voor het voorzien van de parts aankoop en toelevering, Manufacturing planning en Production control de planning van de productie en product ontwikkeling beheert en waar Production Engineering de productie- en logistieke processen

specifieert, aankoopt en implementeert en

finaal “Production” de producten maakt en de faciliteiten onderhoud kaizen activiteiten uitvoert. De Manufacturing divisie is opgedeeld in verschillende departementen op hun

beurt onderverdeeld in verschillende sections, zijnde: 1. Manufacturing planning 2. Procurement 3. Production control 4. Quality

15

3) Background 5. Production engineering 6. Productie. Ieder departement ontwikkelt een jaarlijks actieplan gebaseerd op de 2 hoofd inputs vanuit Verkoop en Design, de eigen initiatieven ter verbetering van de SQCDE aspecten

aangevuld door inputs en requesten en lange termijn

initiatieven. Meer specifiek behandelt de thesis de aanpak van 2 lange termijn projecten waar de verantwoordelijkheid voornamelijk bij Productie en Production Engineering zal liggen. In onderstaande figuur een overzicht van het Production en Production engineering departement.

Production Engineering department Sections

Proces engineering section New Products section Planning & ctrl section 1&2

Hoofdtaken

Productie faciliteiten implementeren Fabrieks layout verbetering Industrial engineering Proces R& D

Werkvoorbereiding Prototype making Piping programmeren Master data

Ontwikkeling en programmeren productie systemen SAP gerelateerde projecten

1 Department manager 4 section managers 1 assistant manager 2 supervisors 15 proces ingenieurs 20 techniciens en assistenten

Personeel

Production Department Sections

Hoofdtaken

Personeel

Assembly sections 1,2 & 3 Finale assemblage Coil assemblage Finale piping assemblage Sheet metal (make + paint)

Logistieke section Parts receptie Pré assemblage Parts kitting Intern transport

Onderhouds section TPM Onderhouds activiteiten

Production training en improvement section Opleidingen en training Kaizen activiteiten

1 Department manager 1 Co-Department manager 5 Section managers 1 Assistant manager 21 Supervisors 52 group leaders 750 operatoren

16

4) Actie planning ,huidige manier van werken en problemen Ieder departement heeft z’n eigen actieplan, de meeste acties worden dan ook hoofdzakelijk met resources binnen het departement gepland. Bij het opmaken van de planning wordt er wel een inschatting gemaakt welke departementen ook nog dienen ingelicht (hetzij omdat ze ook deels het project dienen mee goed te keuren, hetzij indien er ook impact is in hun werk domein) of assistentie dienen te leveren. Daar de pilot cases in de thesis voornamelijk impact hebben op Production engineering en Productie departement , wordt hier enkel voorbeelden van de respectievelijke gebruikt ter illustratie van de huidige planningsvoorbereidingen. Production engineering actieplan: (Zie appendix 3: PE departement F13 a/p)

•

Spreekt over 1 budget jaar (in deze F13
loopt van 04/2013 tem 03/2013)

•

Wordt opgebouwd van uit een vrij algemene strategische policy met volgende prioriteit qua planning van de beschikbare resources: o Op tijd lanceren van nieuwe producten o

Acties rond het verhogen van de kost competitiviteit

o Acties om de stabiliteit van de productieprocessen te verbeteren ( rond kwaliteit, veiligheid, Leverbetrouwbaarheid (in deze meestal proces capaciteit en milieu aspecten) o Tot slot aangevuld met interne acties rond Europese ondersteuning, coaching en training van de PE resources. •

De volgende stap is een opsomming van project en verbeteringsvoorstellen onderverdeeld in de bovenvermelde prioriteitsblokken. Deels komende van de PE-resources zelf aangevuld door externe requesten en Top down requesten.

•

De volgende stap is het inschatten van budget, merit (meestal pay back) en tijdsduur van ieder project voorstel wordt op basis van het beste resultaat van deze criteria en beschikbare resources de prio’s en de detail planning door PE management opgemaakt.

•

Tot slot worden de projecten en verantwoordelijken per project aan de stafleden binnen PE medegedeeld en is het de bedoeling dat dat de project verantwoordelijken de detail planning opmaakt.

17

4) Actie planning ,huidige manier van werken en problemen •

Dit wordt dan het gedetailleerd PE actieplan voor F13 (zie Appendix 4: PE departement F13 a/p detail)

•

Planning per project (milestones, status, …) opvolging en rapportering ervan wordt dan door de project verantwoordelijke en assistenten verder uitgewerkt en

in aparte reviews en op verschillende platformen verder

gerapporteerd. Production departement •

De opbouw van het actieplan kent een gelijkaardige opbouw als deze van Production Engineering departement.

•

Startende van een aantal hoofd strategieën onderverdeeld in de respectievelijke SQCDE aspecten per sectie.

•

Voor ieder item wordt de resp. supervisor als verantwoordelijke ingepland, targets worden ook vanuit de algemene strategie vertaald naar de respectievelijke Productie sections.

•

Als voorbeeld een copy van het actieplan van de logistieke section.

Problemen en aandachtspunten bij deze manier van werken: •

Relatie tussen acties, KPIs en strategie

•

Inschatting van het effect van de acties en link met de vooropgestelde jaarlijks doelen.

•

Resultaat meeting van de uitgevoerde acties indien target is bereikt

•

Ownership van het project

•

Ownership van de implementatie na uitvoering

•

Middellange termijn projecten en de relatie met de jaarlijkse doelen?

•

Alle acties : veelal wordt een verbeteringsproject vrij zelfstandig binnen PE uitgewerkt en wordt later in het proces ook de medewerking en assistentie van de verantwoordelijken binnen Productie (waar de proces verandering

zal

plaats

grijpen)

verwacht.

18

5) Project scope en doelstellingen

In dit hoofdstuk worden de activiteiten van de piping shop en logistiek organisatie (DLC) toegelicht. Met als doel het onderzoeksdomein te omschrijven en de scope van de 2 projecten af te bakenen. De problemen, opmerkingen en aandachtspunten van de huidige situaties worden terloops vermeld. Op het einde van dit hoodstuk worden de thesis doelstellingen kort geformuleerd. a) Project 1: Piping strategie.

Locatie De piping shop is 1 van de 3 hoofdgebouwen waarin productie activiteiten worden uitgevoerd. Is opgesplitst in 4 zones. MT-shop: waar de proto types worden gemaakt TEC: waar opleiding wordt gegeven. Batterij laad zone PIP1: waar buizen worden gemaakt PIP2: waar de buizen worden gebraseerd. Capaciteit: PIP1 en PIP2 voorzien de fabriek van piping materiaal (assy’s en losse buizen ) samen voor ~ 50% van het verbruik. De andere 50% wordt nog door leveranciers gemaakt en geleverd via 3PL aan DLC. PIP1: werken ~12 operatoren/shift (2 shifts) PIP2: werken ~30 operatoren/shift (2 shifts) Er is ook nog een weekend ploeg 5 man/dag.

- PIP1: 27 machines om de pipes te bewerken - PIP2: zones bestaande uit parts en piping voorraad, brazeer zone en pré assembly zone. 19

5) Project scope en doelstellingen Flows

Piping shop

Flow chart piping material:

PIP 1

PIP 2

PIP 1 Leverancier ruw materiaal

DLC

DLC

3LP

Factory PIP 1

Piping Leverancier

PIP 2

DLC

Piping shop

20

5) Project scope en doelstellingen Proces beschrijving Piping 1 (PIP1): Piping 1 gebruikt lange koperen buizen als basismateriaal. Buizen met diameter 3,20 t.e.m. 15,90 mm worden opgerold aangeleverd, terwijl buizen van diameter 19,10 t.e.m. 79,38 mm in rechte stukken van 6 meter lang geleverd worden. De eerste bewerkingsstap is het op lengte versnijden of verzagen van de buizen, waarna ze meestal geplooid worden. Daarnaast zijn nog tal van andere bewerkingen mogelijk. Kort samengevat kunnen in Piping I de volgende operaties uitgevoerd worden: - Snijden/zagen op lengte o Volautomatisch op SMI (5x), Burr Oak (2x) en TCC50 o Halfautomatisch met cirkelzaag o Manuele afwerking van reeds gevormde buizen m.b.v. lintzaag (2x) - Plooien o Volautomatisch op Dynamo (2x), CA532 (2x), CA520 (2x) en SMI (5x) o Halfautomatisch op MC15, MC25 en Silfax - Eindvorm maken o Volautomatisch op CA2086, SMI (5x) en Burr Oak (2x) o Halfautomatisch op CA2084 o Manueel met Handsaeme Notcher (2x), Rothenberger, Oleo, buizenrander, rondmaker, Dimpler, T-Drill spinner - Gaten boren/ponsen o Volautomatisch op CA532 (2x) (indien buis moet geplooid worden) o Halfautomatisch op T-Drill ponsmachine o Manueel met kolomboor (4x) en T-Drill uithaalmachine

21

5) Project scope en doelstellingen Sturing/werking PIP1: Piping I kan zowel vanuit Piping II als DLC productieorders ontvangen. Dit zijn kanbankaarten waarop “(1) het producttype (2) de lotgrootte (3) de afleverlocatie (4) de datum en het tijdstip waarop het order verstuurd werd (5) de box waarin de buizen moeten opgeslagen en getransporteerd worden” vermeld staan.

De orders komen op een centrale plaats in Piping I toe en op basis van het productnummer wordt de bijhorende ‘werkinstructie’ (WI) afgeprint en aan een kan bankaart bevestigd. Op deze fiche staat oa.: (1) een tekening met de afmetingen van de buis (2) de diameter en de wanddikte van de buis (3) de lengte waarop de buis moet gesneden of verzaagd worden, (4) de productiestappen en de volgorde waarin ze moeten uitgevoerd worden, eventueel aangevuld met een alternatieve procedure, (5) de instelling van de machine, programma nr en de tooling

22

5) Project scope en doelstellingen

De eerste bewerkingsstap is altijd het op lengte versnijden of verzagen van de buizen op één van de 9 snij machines of combinatie snijden en plooien. Orders worden per machine in een wachtrij geplaatst om daar door de operator gegroepeerd te worden per diameter waar de perator de volgorde per dag kan beslissen.

Binnen een bepaalde dag zouden wel de meeste orders dienen

verwerkt te worden. Om een beter visueel zicht te hebben op de WIP per dag zijn, de labels gekleurd (voor iedere dag een ander kleur). Na het eerste proces worden de buizen in een E-box geplaatst en manueel getransporteerd naar het volgende proces af te lezen op de werkinstructie. De boxen worden daar ook in een rek in buffer geplaats waar de keuze binnen de dag (kleur per dag) ook willekeurig kan verlopen (meestal wel FIFO respecteren). Eenmaal alle stappen doorlopen wordt de box (zie flow chart) naar PIP2 of naar DLC getransporteerd.

23

5) Project scope en doelstellingen Algemene werking en sturing Piping 2: Piping 2 Start het proces door aangekochte parts en buizen (komende van PIP1) te picken (dmv pick to light) in vaste batch hoeveelheden ifv de gevraagde kanban hoeveelheid per box. De trigger (label die uit de printer komt) kan zowel van de Factory, DLC of intern in PIP2 komen. Door de barcode op het label te scannen wordt dit de start om onderdelen (buizen van piping 1 en aangekochte onderdelen) te picken via pick to light, in resp. kanban hoeveelheid. Dit label bevat ook de nodige info om een werkinstructie uit te printen en de juiste jigs te gebruiken als hulpmiddel om de onderdelen in elkaar te monteren . Deze worden naar een braseer zone gebracht waar de resp. piping assemblies worden gemaakt. Deze box met assembly piping worden dan hetzij naar DLC of rechtstreeks naar de fabriek getransporteerd en opnieuw in een flow rack geplaatst. Foto’s proces beschrijvingen

PIP 1 E-box met buizen na 1 v/d bewerkingen

Ruw materiaal

Bending center

Eind bewerkingszone

Gepikte onderdelen in batch volgens hoeveelheid op de label

Piping label + werkinstructie

Brazeer tafel en jig voor correcte montage van de buizen en brazeren.

PIP 2

Pick to light buizen en externe parts in Piping 2

Pick tolight van de sub assy buizen in PIP2

Assemblage tot finale piping sets (in sequence)

Klaar voor transport naar de Fabriek

24

5) Project scope en doelstellingen Problemen :

•

Beslissing wat intern en wat niet intern te maken is niet standaard: wanneer

nieuwe

producten

worden

gelanceerd

wordt

tijdens

het

ontwikkelen van de eerste prototypes beslist welke buizen intern en welke buizen door een leverancier zullen geproduceerd worden. Meestal zijn de redenen van technische aard, of de tooling en de programma’s kunnen niet op tijd worden ontwikkeld, er is te veel manueel werk, of de capaciteit van de machine is onvoldoende.

o Probleem: indien bovenvermelde niet OK dan extern maken, doch mogelijks zou na een investerings analyse of meer capaciteit in onderzoek op tooling en technische haalbaarheid op tijd, het wel goedkoper zijn deze intern te maken. Doch wat hier ontbreekt is een duidelijke visie wat intern en wat niet intern te maken.

•

De voornaamste machines in PIP1 zijn reeds verouderd (zie overzicht “Bouwjaar voornaamste machines PIP1”), de onderhoudskosten lopen op en technisch niet meer up to date (qua software, sturing en technische oplossingsmogelijkheden)

o Probleem is dat er nog geen goedgekeurd investeringsplan bestaat, de meeste machines reeds lang zijn afgeschreven en de herinvestering aanvraag nodig maar hoge kosten met zich mee zal brengen.

o De moeilijkheid lag hier ook in het feit dat de richting en de strategie rond de piping shop nog onvoldoende duidelijk is om een algemene beslissing te nemen over de vernieuwing van het machine park.

25

Bouwjaar voornaamste machines PIP1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

•

Oleo MC25 Burr Oak 1 MC15 Ponsmachine CA520 1 CA520 2 Burr Oak 2 T-drill Silfax SMI 1 Spinner CA2086 CA532 1 CA532 2 Dynamo 1 SMI 2 SMI 3 SMI 4 TCC50 Dynamo 2 CA2084 SMI 5 notcher 1 notcher 2 Cobra PL 35

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

5) Project scope en doelstellingen

Eindvormmachine ø 6,4 - ø 15,9 manueel Plooimachine ø 7,9 - ø 25,4 manueel Snij- en eindvormmachine Plooimachine ø 6,4 - ø 15,9 manueel Gaten ponsen in headers manueel Plooimachine ø 9,5-19,1 automatisch Plooimachine ø 9,5-19,1 automatisch Snij- en eindvormmachine Kraagmachine manueel Plooimachine ø 25,4- … manueel Snij-, plooi- en eindvormmachine Toemaken buiseinde manueel Eindvormmachine ø 12,7 - … automatisch Plooimachine ø 19,1-31,8 automatisch Plooimachine ø 19,1-31,8 automatisch Plooimachine ø 9,5-19,1 automatisch Snij-, plooi- en eindvormmachine Snij-, plooi- en eindvormmachine Snij-, plooi- en eindvormmachine Snijmachine ø 19,1 - ø 31,8 automatisch Plooimachine ø 9,5-19,1 automatisch Eindvormmachine ø 12,7 - … manueel Snij-, plooi- en eindvormmachine Eindvormmachine ø 6,4 - ø 9,5 manueel Eindvormmachine ø 6,4 - ø 9,5 manueel Zaagmachine ø 19,1 - … manueel Eindvormmachine ø 6,4 - ø 25,4 manueel

De materiaalstromen lopen door elkaar en bepaalde trajecten die vaak worden

afgelegd

zijn

zeer

lang

omdat

de

machines

die

voor

achtereenvolgende bewerkingen ingezet worden ver uit elkaar staan.

•

Er ontbreekt een controle- en opvolgingssysteem. De groupleader weet niet of men de vraag kan volgen, waar de verschillende orders zich bevinden en hoe lang het nog zal duren vooraleer de orders afgewerkt zijn.

•

Er gebeuren nog te veel manuele handelingen. Door beperking in de mogelijkheden van de huidige machines, nog gebruik maken van verouderde werkmethodes in controle en reinigen van de buizen en ontwerp van buizen niet afgestemd op de technische beperkingen lopen kosten om een buis te maken hoog op en wordt vrij vlug beslist daardoor ook out te sourcen naar lage loon landen.

•

Veelal worden beslissingen om machine instellingen te wijzigen door operatoren zelf genomen. Gevolg is dat er veel tijd wordt verloren gegaan daar er geen standaarden zijn vastgelegd en ook geen kennis wordt overgedragen, waardoor instelling soms fout zijn of onvoldoende correct.

26

5) Project scope en doelstellingen Project scope en doelstelling:

•

Een

strategie

ontwikkelen

die

duidelijkheid

verschaft

rond

insourcing/outcourcing politiek.

•

Een lange termijn plan opmaken die onderbouwing geeft aan drastische layout wijzigingen en investeringen.

•

Duidelijkheid verschaffen in te nemen acties en verbeteringsvoorstellen.

27

5) Project scope en doelstellingen b) Project : Logistiek plan. Macro flow: Leveranciers die de parts aan DENV toeleveren, kunnen in 3 grote groepen worden onderverdeeld: Leverancier uit Aziatische leveranciers

Azie (hoofdzakelijk China, Japan), CE (centraal Europa, hoofdzakelijk Tsjechië),

CE Leveranciers Lokale Leveranciers

en lokale leveranciers. Deze leveren aan één van onze 2 logistieke providers die hoofdzakelijk de

CE 3PL2

taak hebben de voorraad te stockeren en toe te leveren aan DENV, hoofdzakelijk in DLC.

Lokaal 3PL1

Lokaal 3PL2

Locatie DLC is het interne (binnen DENV) logistieke center, 1 van de 3 hoofdgebouwen waarin productie

DLC

activiteiten worden uitgevoerd; meer specifiek logistieke voorbereiding om de parts JIT in de juiste sequentie aan de Fabriek toe te leveren. Capaciteit: In DLC werken een 140 operatoren Merendeel in picking (80 tal), 40 in supply en rest in receptie. De picking zones zijn onderverdeeld per lijn in de fabriek.
8 picking lijnen voor 8 assemblage lijnen. Een picking lijn bestaat hoofdzakelijk uit met pick to light display voorziene flow racks en een systeem sturing ifv de tak tijd per specifieke lijn.

28

5) Project scope en doelstellingen Parts -en finished goods flow

DENV

De scope van het logistiek plan ligt hoofdzakelijk in het verbeteren van de logistieke activiteiten binnen DENV, doch het effect op de acties binnen deze scope dient ook nog afgecheckt op de externe logistieke activiteiten bij de 3PL’s en leverancier. Proces beschrijving ( nummering volgens indicatie op de layout) 1. 3PL: kort samengevat worden in de twee 3PL locaties , gelegen op een 5 min trailer transport van DENV, volgende activiteiten uitgevoerd: •

Inboud: containers komende vanuit de haven worden via trailer transport adh van een dokplanning gelost aan de 3PL kaaien, waar inklaring, vrachtbrief controle en kwaliteitscontrole wordt uitgevoerd. Europese

leveranciers

leveren

in

een

overeen

gekomen

verpakkingen ook toe aan de 3PL. •

Repacking: De parts verpakt in random wegwerp verpakkingen worden overgeslagen in gespecifieerde DENV verpakkingen (Eboxen). Alle parts ondergaan een inbound controle , waar resp. parts worden gewogen, geteld en gecontroleerd op schade. 29

5) Project scope en doelstellingen •

Storage: alle parts worden via vork lift opgeslagen in pallet of box magazijn

•

Picking: via de trigger uit DENV (kanban leegscanning, uitgeprint in 3PL), worden de paletten of boxen uit de magazijnen gehaald en in trailers geladen.

•

Transport: deze parts worden via trailers op vaste tijdstippen toegeleverd naar DENV.

2. Receptie: Het ontvangen van de goederen afkomstig van de beide 3PL warehouses. De goederen worden gescand en gecontroleerd op verpakkingsschade, waarna weggezet in de picking locaties of direct naar de lijn gevoerd. 3. Picking en sub assemblage Parts worden via pick to light systeem gekit in lijn specifieke carriers. 1 carrier bevat een gedeelte parts voor 1 toestel. Iedere picking zone heeft 1 type carrier en verschillende picking zones kunnen nodig zijn om 1 lijn te voorzien van alle parts voor de toestellen erop geproduceerd.

30

5) Project scope en doelstellingen

4. Supply: Trasnport van de carriers naar de assemblage lijnen of shops. Dit via treintjes getrokken door tuggers. De treintjes zelf bestaan uit karren met automatische laad-los conveyortjes of uit karren die manueel ontkoppeld worden en aan de lijn worden gelost.

5. Assemblage: zie P15 uitvoering hoofdactiviteiten. 6. Verpakkingsproces (Packaging): OP het einde van de lijn worden de toestellen verpakt, gestrapt of gewikkeld in folie en via automatisch transport door DLC tot aan de kaaien automatisch in de 3PL trailers geladen. 7. Scrap flows en nevenactiviteiten Wordt uitgevoerd door DLC personeel en is het tijdig leveren van de gevraagde spare parts aan spare parts center / Non stock artikelen receptioneren, stockeren en opsturen / Afval verwerking/verwerking van parts delivery requests / Distributie van non production parts / Speciale logistieke requests. De locatie op lay-out is het gecentraliseerde containerpark. 8. Finished goods transport en verwerking in 3PL Dit is het automatisch lossen van de units, finaal lektesten, palletiseren en stockeren tot ze worden vrij gegeven om naar de lokale distributie te worden getransporteerd.

31

5) Project scope en doelstellingen Problemen : •

Er is geen duidelijke visie meer waar naartoe met de logistieke operaties, het vorige logistieke middellange termijn project is in 2011 afgerond, doch daar is tot op heden nog geen vervolg aan gebreid. Het gevolg was dan ook dat ideeën en sommige acties nadien ook niet meer in lijn lagen met dit plan, waardoor de richting om te verbeteren en de bottem up verrbeteringsvoorstellen moeizaam verlopen.

•

Meer en meer worden nieuwe producten gelanceerd, waar de oude revisies op deze ook nog dienen geproduceerd te blijven. Met als gevolg meer parts waardoor oa. een grotere oppervlakte in picking, meer wandeltijden. Want volume blijft gelijk doch variatie wordt groter.

•

De productie van een groep indoor modellen

zal in 2013-2014-2015

worden getransfereerd, met als gevolg dat er productie lijnen vrij komen in de fabriek en picking in DLC waardoor er verschillende ideeën worden gelanceerd om die oppervlaktes te bunutten; Zoals

o picking zones dichter naast de resterende lijnen brengen, DLC opvullen met meer stock (en zo 3PL cost omlaag)

o Insourcen van zware niet ergonomische picking parts en naast de resterende

lijnen

in

sequence

assembleren

(Ergonomie

en

werkzekerheid en geen cost up).

o Bestaande lijnen verkorten en ontdubbelen ( Doorloop tijd korter en service level naar sales optimaal). Doch dit zou zorgen voor vrij uiteenlopende ingrepen in onze logistieke operaties, maar veel belangrijker is hoe we in alle 3 de oplossingen de juiste logistieke verbeteringen kunnen garanderen en standaarden realiseren over de gehele fabriek. •

Tot

slot

blijven

er

ondanks

vele

inspanningen

nog

te

veel

kwaliteitsproblemen rond picking accuraatheid alsook veiligheidsproblemen qua ergonomie en manuele verhandelingen.

32

5) Project scope en doelstellingen Project scope en doelstellingen

•

Ontwikkelen van een nieuw logistiek plan met lange termijn targets en in lijn met F15 targets.

•

Een oplossing voor de opgesomde problemen.

33

6) Policy deployment •

Hoe de gevraagde project doelstellingen realiseren?

•

Hoe de juiste oplossingen bieden voor de problemen per project?

•

Hoe de problematiek rond actieplanning, besproken in H4, vermijden ?

Algemeen De aanpak dient zowel op organisatorisch- , strategisch- als operationeel vlak een oplossing te bieden. Met de thema’s rond •

Dezelfde gezamenlijke targets

•

Werken aan de zelfde verbeteringen

•

Ownerschip na installatie

•

Transparante communicatie , wat is de visie

•

Borging van de kwaliteit en garanderen van stabiele processen

•

Iedereen betrokken

er in verwerkt. Achtergrond: Strategic planning In het domein van strategisch management zijn een aantal methodes beschikbaar die de bovenliggende domeinen deels coveren. Meest gekende zijn de BCS (Balanced score cards) en SWOT analyse tools alsook Hoshin Kanri. Waar de functie van de Balanced scorecard [2] & [5] vooral ligt in: •

Verhogen van de focus op de strategie en resultaten

•

Verbeteren van de performantie van de organisatie

•

Linken van de strategie aan de lange termijn targets en jaarlijkse doelen

•

Verbeteren van de communicatie rond de company visie en strategie

En waar de functie van Hoshin Kanri [1] (Policy deployment) ligt in: •

Een gezamenlijk dynamisch doel

•

Communicatie van de doelen naar alle werknemers

•

Betrekken van alle werknemers in het plannen van de doelen

•

Verhogen

van

de

verantwoordelijkheden

van

de

medewerkers

door

regelmatige opvolging van hun deel van het werk in het halen van de doelen

34

6) Policy deployment •

Periodieke evaluatie indien de opgezette targets en middelen voldoen aan de algemene langere termijn verwachtingen.

Als Japans bedrijf, de Toyota principes volgend en in functie van de concrete cases “Logistiek plan” en “Piping strategie” waar het gewicht in onderzoek uiteindelijk meer proces georiënteerd is, zal Hoshin Kanri als basis methodologie dienen om de cases verder uit te werken. Betekenis Hoshin Kanri of policy deployment

(Hoshin betekent richting, kompas; Kanri

betekent control) is een cascade proces waarin de objectieven vanuit de top van het bedrijf worden ontvouwd tot operationeel en meetbare objectieven en de PDCA cyclus als rode draad doorheen het gehele proces wordt doorlopen. Waar het oa. als onderdeel van de Toyota management principes [4]

ook als methode wordt

gebruikt om vage doelen , die in Toyota niet aanvaardbaar zijn, te vermijden. Elementen en methodiek De term Hoshin kanri omvat 4 belangrijke elementen van het business management model: Visie, Policy development, Policy deployment en Policy control . Die Hutchins [7] volgens onderstaande figuur visualiseerde:

35

6) Policy deployment Zijnde: 1. Het doel, richting en toekomstige scope van de organisatie afgeleid uit de visie 2. Die een strategie , Policy, en targets nodig heeft 3. Het ontplooien van de targets in alle levels via een cascade proces en het ontwikkelen van de methode tot berieken van de targets op ieder managment level 4. Het terug koppelen van de resultaten om zo de Plan-do,Check-act (Deming Cirkel) te beëindigen. 5. die direct gelinkt worden aan het 5e element TQM
die het middel is om de doelen ontwikkeld in het Hoshin Kanri model te bereiken.

Waarbij de scope van de thesis met de uitgewerkte voorbeelden zich bevindt in het domein van de 3 eerst genoemde elementen.

Scope thesis

36

6) Policy deployment Consensus planning Tijdens het policy deployment proces dient een algemene beweging te gebeuren van Senior management tot middel management naar de implementatie teams (zie bovenvermelde figuur) Waarbij de 2-weg pijlen, de negotiatie en dialoog meetings weergeven

“ het

catchball proces” waar vooral een consensus rond de doelen, targets en reviews wordt gezocht. Het Senior management is verantwoordelijk voor de oprichting van de “WAT” welke activiteiten, de visie en de core objectieven. Middel management negotieert met Senior management rond de doelen die de core objectieven zullen bereiken en is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het “HOE” , welke strategieën en resources nodig zijn om de plannen te realiseren. Middel management overlegt dan op hun beurt met de implementatie teams over de opvolgingsmethode en targets om de vooropgestelde strategie te bereiken. De implementatie teams zullen vervolgens de acties plannen en implementeren. Finaal zal het senior management het succes van de planning en progressie van de implementatie teams evalueren.

37

6) Policy deployment Policy deployment implementatie Er bestaat geen wetenschappelijk onderbouwt stappenplan hoe policy deployment te implementeren, doch Dr. Akao representeerde een leidraad met key concepts die kunnen helpen in de ontvouwing ervan. Startende van een bedrijfs policy
Lange termijn strategie
Ontwikkelen van core targets en strategieën


Jaarlijkse targets en initiatieven
Actieplannen en


controle op de resultaten van de implementatie
tot finaal de terugkoppeling van het resultaat , jaarlijks, gebruikelijk na één PDCA cyclus van de policy deployment. Ter ondersteuning van deze methodologie zijn er tal van formats om de belangrijkste fasen te concretiseren en kwantificeren waarvan volgens Mulligan [6]: •

Hoshin plan summary ( overzicht van het gehele Hoshin plan)

•

Hoshin actie plan (link tussen core objectief en te nemen initiatieven)

•

Hoshin implementatie plan ( status en verantwoordelijke van het plan)

•

Hoshin implementatie review ( resultaat, relatieve link naar bedrijfsdoel)

deze de belangrijkste 4 zijn. Onafhankelijk van de chart en formats die kunnen gebruikt worden zal aangevuld in de methodologie ook een link dienen te worden gemaakt tussen de targets en de middelen (correlatie matrix) om te garanderen dat zowel de targets als de middelen worden ontvouwd en er niet wordt gefocusseerd enkel op resultaat (target deployment) of enkel op methode (Means deployment).

38

7) Planningsfazen Inleiding: Om te vermijden dat de beide projecten opnieuw dezelfde aanpak, beschreven in H4 zouden ondergaan door vanuit Production Engineering deze eenzijdig op te starten en later in de evaluatie fase en ondersteuningsfase pas Productie erbij te betrekken werd voor elk project vanaf de start een team opgesteld die bestond uit Management en supervisors vanuit Productie afdeling en management en proces engineers vanuit de Production engineering afdeling. Met als voornaamste doelstelling ownership te bekomen en voldoende draagvlak in respectievelijke organisaties waar de projecten impact zullen hebben. Te vergelijken met de beschreven methodologie van Akoa [1] rond het creëren van een Hoshin team. Om een lange termijn strategie voor zowel de Piping shop als lange termijn plannen voor het logistiek plan te ontwikkelen dienden alvast enkele vragen beantwoord rond de beide operationele organisaties “DLC” en “Piping 1&2”.

•

Wat is onze core activiteit, wat willen we doen

•

Wat maakt ons uniek

•

Waar willen we naartoe met de organisaties

•

Wat zijn de lange termijn doelen , war staan we voor

•

Om dan finaal te kunnen vastleggen hoe we dit zullen doen

Helaas kon daar nog geen duidelijk beeld van gevormd worden, bovendien was er geen enkele link naar de algemene bedrijfspolicy en lange termijn strategie (F15). Dit maakt het ontwerpen van processen en implementeren van faciliteiten met investeringen die een payback genereren over meerdere

jaren vrij moeilijk

verdedigbaar (geen richting, geen duidelijke policy, ). Om de juiste oplossingen van bovenstaande vragen, de project doelstellingen, de huidige kwaliteitsproblemen en input van het F15 plan, te garanderen werd in de planningsfase van deze policy deployment gestart met het opzetten en ontwikkeling van een meetsysteem [3].

39

7) Planningsfazen Dit wordt uiteindelijk het model die op beide projecten zal toegepast worden, gevisualiseerd in onderstaande figuur.

De Plan fase zal geillustreerd worden met reeds uitgewerkte ontwerpen per stap, onderwerp van de thesis , het DCA aspect wordt verder niet in detail besproken. Daar, 1. de documenten en methodiek die in de Do en Check fase worden gepland , reeds gekende charts en controle items zijn, standaard in Daikin gebruikt en die ook hier opnieuw kunnen toegepast worden. 2. de projecten zich nog steeds in de Plan fase bevinden.

40

7) Planningsfazen a) 1e Fase: PLAN Is de fase waarin hier de nadruk ligt in het onderzoek naar gezamenlijke visie en medium termijn strategieën

voor beide projecten en de operationele

organisaties (piping en DLC) zelf, hangend aan het algemeen beleid en waarden van Daikin. In onderstaande figuur een overzicht hoe van huidige project aanpak en structuur naar de voorgestelde aanpak te evolueren met de bedoeling onderstaande verbeteringen (merits) te behalen. Huidige methode

Voorstel

41

7) Planningsfazen Zoals weergegeven in het “Voorstel” is het van belang ook de F15 en Anual policy van het bedrijf te kennen zodat de ontvouwing naar formuleren van strategie en richting per project en organisatie eraan kan gelinkt worden. Wat F15 betekent, werd reeds kort beschreven in H3 alsook een uitgebreide versie is beschikbaar in appendix; zelfde voor de Manufacturing strategie. Als input tot het definiëren van de juiste waarden, activiteiten en richting, werden de corporate presentaties (F15 en DENV anual policy) bestudeerd, om de meest relevante accenten van toepassing op beide projecten ook mee in de planningsfasen te linken. In onderstaande een overzicht van de relevante accenten en corporate strategieën:  Quickly implement innovation.  Maximize corporate values.  People centered management.  Innovate production capabilities. i)  Missie Link leading technology for production techniques with development of In beide projecten elemental technologies.  Reduce facilities costs by employing automation technology .  Development of lean organizations with maximum synergies.  Cost and stock cost reduction by parts stock reduction.

 Cost competitive with focus on VRV .  Increase adaptability of DENV to guarantee delivery.  Guarantee yearly productivity increase of 10%.  No quality claims.  50% decrease of accidents and safety issues.  Yearly scrap reduction of 30%.  Define clear standards to stimulate kaizen.  Increase quality control and quality awareness  Increase machine occupation ratio.  100% customer orientated.

42

7) Planningsfazen i) Missie (zie p40 “ als start v/h model voor beide projecten) De teams die zijn samengesteld per project (besproken in de inleiding als Hoshin teams) aangevuld door Senior management en een externe partner (extern consultancy ter begeleiding, objectivering en modereren van de brainstorm meetings) zullen aan de basis liggen van de project structuur in het planningsgedeelte. Het eerste doel van de project teams was het definiëren van een missie per project (en gelinkte operationele organisatie). Waarin volgende vragen dienen beantwoord: waarom we bestaan? wat we doen, ? waar willen we in uitblinken en wat is onze unieke toegevoegde waarde? Correlatie en in lijn met F15 en DENV policy.. Voor het project “ Logistiek plan” en de DLC organisatie werd de missie: Als hoofdactiviteit: Op een veilige, ergonomische, ecologische en kost effectieve manier garanderen van de beschikbaarheid van alle gevraagde parts , in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment in de juiste volgorde , gepresenteerd op de meest efficiënte manier voor de assemblage operator. Het kwalitatief uitvoeren van value added logistics en sub assemblage activiteiten om de totale value stream kost te verbeteren. Kwalitatief correct afleveren van de geproduceerde finished units aan de externe logistieke provider. Met als nevenactiviteiten : Tijdig leveren van de gevraagde spare parts aan spare parts center / Non stock artikelen receptioneren, stockeren en opsturen / Afval verwerking/verwerking van parts delivery requests / Distributie van non production parts / Speciale logistieke requests. Unieke toegevoegde waarde: Totale commitment aan kaizen mindset om de kost effectiviteit van de logistieke activiteiten te verbeteren in lijn met de corporate values van Daikin. Jarenlange opgebouwde know how in logistieke systemen, parts- en productkennis 43

7) Planningsfazen In de missie werd belang gehecht aan zowel het definiëren van de hoofdactiviteiten als de nevenactiveiten daar laatstgenoemde een non added value activiteit is die Productie eerder kwijt dan rijk wil zijn. In de hoofdactiviteit is er voldoende aandacht om de logistieke activiteiten in lijn te zetten met de corporate values rond veiligheid en duurzaamheid, alsook de links naar lean organisatie, people centered management en stock cost reduction zitten erin verwerkt. Tot slot is de “ 100% customer oriented” target als zijnde de operator aan de lijn ook in de hoofdactiviteit voldoende gelinkt. Als derde onderdeel was de omschrijving het antwoord op de vraag waarom DENV deze logistieke activiteiten dient uit te voeren en waarom we deze niet beter bij een 3PL kunnen onderbrengen? Wat ons uniek maakt en onderscheidt van de 3PL providers. Voor Project : Piping strategie is de missie:

Op een competitieve manier kwalitatief correcte buizen maken in de juiste hoeveelheid en op tijd beschikbaar voor een high mix low volume omgeving, zowel voor eindproducten als prototypes voor Daikin Ostend factory. Onze unieke toegevoegde waarde daarbij is: Mogelijkheid om snel in te spelen op veranderingen in design en planning. Geprivilegieerde klant-leverancier relatie door de locatie van de shop in de fabriek (korte communicatielijnen, korte logistieke flow, kennis en inzicht in the bigger picture). Garanderen van de continue verbetercultuur (PDS). In lijn met de corporate values .

44

7) Planningsfazen Met opnieuw aandacht voor de F15 en DENV policy en aandacht op de unieke toegevoegde waarde om een interne leverancier te zijn daar ook in uit te blijven blinken. ii) Visie Waarin de vragen “ beeld van de gewenste toekomst” , verwachting van het resultaat in beide projecten op het einde van F15 ( maart 2016) . Dus waar willen we naar toe? Voor het logistiek plan: •

Als organisatie snel en efficiënt logistieke verbeterings voorstellen en duurzame logistieke technologie kunnen implementeren door kaizen mindset en intern opgebouwde knowhow;

•

Geen rush leveringen (intern en extern) en planningswijzigingen door parts tekorten.

•

Geen productie verlies door verkeerde of laattijdige leveringen.

•

Geen picking errors creëren en doorsturen naar de productie lijnen.

•

Zonder schade de eindproducten afleveren.

•

De kwaliteit in sub assembly en VAL garanderen;

•

Zonder accidenten en incidenten in een vorklift vrije fabriek,

•

De totale interne logistieke value stream kost per geproduceerd toestel met 30% verminderen.

•

Een minimum aan tijdsbesteding (m/p) aan nevenactiviteiten die de performance v/d hoofdactiviteiten niet verbeteren.

Een vrij uitgebreide visie die meteen in de Policy deployment matrix als breakthrough objectieven zal kunnen gebruikt worden.

45

7) Planningsfazen Voor de Piping strategie werd de visie :

De toonaangevende piping leverancier van Daikin Europe zijn. Met focus op het garanderen van de volume –mix capabiliteit (volgens de Fusion 15 qty’s) om alle piping van onze core producten intern competitief te maken, alsook geen parts tekorten en line stops door intern geproduceerde piping veroorzaakt aan de beste VSC. Evolueren van piping shop naar piping innovatie center. Zowel in proces ontwikkeling als op organisatorisch vlak. Met maximale synergiën tussen Manufacturing en EDC divisie. die snel nieuwe technieken en tijdig nieuwe producten implementeert .

Om in de visie te definieren meer piping intern te maken en ook voldoende capaciteit te garanderen in het onderzoeken naar nieuwe technieken, tools en materiaal op de markt , geeft dit meteen waar alvast dient in uitgeblonken te worden.

iii) KPAs (Key persformance area’s) De derde stap in de ontwikkeling van de meetsystemen zijn de Key result areas of kritische succesfactoren zijn de high-level gebieden die bepalend zijn voor succes. Deze zijn in overeenstemming met de missie en de visie en zijn finaal ook de link er tussen.

46

7) Planningsfazen Voor het logistiek plan zijn de gebieden:

1. Kost effectiviteit met als focus intern op de operationele kosten in de 3 hoofdactiviteiten gebieden (Receptie, picking en supply), Als 2e ook meegenomen in de kosten zitten de externe warehouse activiteiten (3PL
kost van het verwerken en stockeren van de voorraad ) en als 3e de operationele manpower toegekend aan de nevenactiviteiten. 2. Customer service is vooral de focus gelegd op 100% (zoals ook de eerste prio in de missie statement) garanderen van de beschikbaarheid van de parts voor de klant (=operator a/d lijn). Tot slot ook acties nodig om klachten van de externe klanten te voorkomen. 3. De corporate values met focus op accidenten scrap (afval) , knowhow en snel en efficiënt verbeteren (100%
2X sneller als huidige )

47

7) Planningsfazen Voor de ¨Piping strategie zijn de gebieden:

1. Toongevend competitief met focus op het 100% intern maken van alle buizen van ons huidige core product “de VRV”, onder de condities dit aan een totale value stream kost te produceren die lager ligt dan de huidige value stream kost. Interne kosten in de piping tov de omzet ook met 30% verminderen en het leveren van de parts aan DLC binnen de vastgelegde condities garanderen. 2. Toonaangevend innovatief , waar de focus ligt op het bereiken van grote doorbraken in het verbeteren van de piping processen , vooral op gebied van kost en kwaliteit. Tot slot ook doorbraken realiseren om de organisatie innovatief gericht te laten functioneren. Targets zijn in deze nog verder te kwantificeren. 3. Tot slot ook dezelfde corporate value strategie hanteren als in het logistiek plan, daar dit algemene factory target zijn vertaald naar de verschillende gebieden.

48

7) Planningsfazen iv) KPIs De volgende fase is het ontplooien van de 3 gebieden in concretere targets die gelinkt worden met de visie en missie statements . Sommige KPIs zijn nog niet volledige uitgewerkt en dienen nog verder als actiepunt in de planningsfase worden ingevuld. Voor het Logistiek plan: Het eerste gebied “Kost effectiviteit” bevat 3 KPIs die allen de kost per periode tov van de operationele omzet weergeven. De kost drivers zijn voor KPI1 hoofdzakelijk manpower , waar voor KPI % 3PL parts kost/omzet die gebaseerd is op 25% van de waarde van de parts (de inventory carrying kost). De nevenactiviteiten (n.a.) KPI is ook tov van de omzet weergegeven, doch daar dient later nog meer detail in verzameld over het % activiteiten die niet productie gerelateerd zijn om een correcter beeld van de KPI te verkrijgen.

49

7) Planningsfazen In onderstaande tabel een overzicht van de kosten berekend volgens de drivers, gebruikt in de 3 KPIs. Het logistieke aandeel is 3,3 % van de totale omzet. De target is het behalen van 30% minder kost per volume , wat impliceert in eindigen op 2,7% in het 2e kwartaal van F16.

3,50%

3,50%

3,00%

3,00%

2,50%

2,50%

2,00%

2,00%

1,50%

% 3PL parts kost tov de omzet % Log kost (n.a.) tov de omzet % Log kost (h.a.) tov de omzet Quarterly target

1,00% 0,50% 0,00%

1,50% 1,00% 0,50% 0,00%

Q1 JULY Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 F13

F14

F15

F16

Als drill-down een verdere onderverdeling van de h.a.-kosten, waarin een overzicht hoe de kosten zich verhouden en een trend van de laatste maanden. Picking kost is bvb niet in lijn met de andere kosten en neemt bovendien 50% van deze kosten groep in beslag.
actie-focus op picking. 1,20% 1,00% 0,80%

Picking + sub assy Receptie

0,60%

Supply Huur kost

0,40%

DENV parts kost

0,20% 0,00%

50

7) Planningsfazen Het 2e gebied is “Customer service”, waarin de klant , de assemblage operator (Productie zelf) centraal staat . KPI1: parts beschikbaarheid is het product resultaat van 3 aparte drivers die weergeven: -

hoeveel % van de parts op tijd aan de lijn of shop (vanuit DLC) werden geleverd,

-

hoeveel % van die parts in de juiste volgorde en

-

hoeveel % van de parts geen error vertonen (schade of niet juist in aantal en/of juiste part nr).

KPI2: parts presentatie , is het product van 3 drivers die aantonen in welke condities de parts worden toegeleverd, is dit part toeleverzone efficient voor de assemblage operator door te evaluatie van: -

de afstand (het aantal stappen) tussen operator en part nemen ok/nok

-

de ergonomische condities ok/nok
(te ver, te hoog, te zwaar)

-

de verpakkingsverhandeling ok/nok
(te veel)

KPI3: is de som van het aantal schade claims van de eindproducten en de defecten in de sub assemblage zones in DLC.

51

7) Planningsfazen Het 3e gebied de “Corporate values”, waarin het aspect veiligheid de hoogste prioriteit heeft, aangevuld met efficiënt verbeteren , knowhow en verminderen van scrap.

KPI1: Safety(log) heeft als drivers het aantal accidenten en incidenten. Doch om deze te ondersteunen zijn er nog 3 KPIs rond veiligheid verder uitgewerkt ( de driver metrics [3]), die de root cause van logistieke accidenten en incidenten zijn. KPI1a: Verkeersveiligheid : waar de inspanningen liggen in het reduceren van mogelijke oorzaken die aanleiding kunnen geven tot incidenten en accidenten ( wat ook werd afgeleid uit de eerder gerapporteerde incidenten en accidenten rapporten): KPI1b: Log equipment defecten: nodig op te volgen daar te veel transport materialen te vlug defect geraken, wat ook aanleiding gaf tot incidenten. Tot slot KPI1c: MOS (melding onveilige situaties) waarin vastgelegd dat deze dient gestimuleerd te worden en te stijgen . KPI2 en KPI4 legt de focus op kennis management en efficiënt verbeteren en KPI3 meet de logistiek waste in scrap en verpakkingen. 52

7) Planningsfazen Voor de Piping strategie

Toonaangevend competitief met KPI1: % VRV intern competitief maken bestaande uit het product van 3 ratio’s: -

Kunnen we de buizen intern maken: waarbij iedere VRV buis geëvalueerd wordt en het quotiënt het aantal OK is tov totaal VRV buizen.

-

Maken we de buis aan de beste value stream kost (goedkoper dan extern)
opnieuw qutient tov totaal VRV buizen

-

Maken we de buizen : geeft weer indien de buis die intern kan gemaakt worden effectief ook intern wordt geproduceerd.

KPI2: geeft de value stream kost weer in de piping shop tov de omzet, waarbij de target jaarlijks 10% te verbeteren is. KPI3: is ontwormpen om de toonaangevend te zijn in het leveren van de juiste buis in de juiste hoeveelheid op tijd. Toonaangevend innovatief dient nog verder uitgewerkt en wordt als target in het project ingepland De corporate value KPIs zijn 2 bestaande KPIs aangevuld met een KPI over snel en efficiënt verbeteren . 53

7) Planningsfazen v) Strategie In functie van de boven vernoemde targets is de volgende fase in de planning van het deployment model het ontwikkelen van de project strategieën. Voor het Logistiek plan

54

7) Planningsfasen Voor de Piping strategie

Na het vastleggen van de strategie en de gelinkte KPIs werden reeds enkele meetings gepland met de directie om de targets en strategieën af te stemmen waarin ook advies, akkoord en extra input werd aangevuld in de verdere ontvouwing van de project stappen (
Catchball fazen)

55

7) Planningsfasen vi) Anual hoshin Na afstemming en consensus over de Project doelen en middelen wordt de laatste stap in de plannings fase het ontvouwen van de jaarlijkse targets en projecten, alsook de project doelstellingen. Voorafgaand aan deze werd op basis van een correlatie-matrix een analyse gemaakt indien er voldoende samenhang is tussen de strategie en de indicatoren. Is er onvoldoende correlatie dan bestaat er risico dat de haalbaarheid van één van de doelen niet realisisch is ; wat als oplossing kan impliceren dat er aanvullende strategieën dienen ontwikkelt te worden of de doelen aan te passen. In onderstaande figuur “Gap analyse : KPIs-strategie –Logistiek plan” werd een kwalitatieve evaluatie (in consensus met de meeste leden van het Project team) over de correlatie tussen de strategie en de opgestelde KPIs. Dit resulteerde in één aanvullende strategie om de 3PL inventory kost te reduceren. Er waren wel 2 indirect sterk gecorreleerde strategieën (strategie 4 en 5) doch mogelijks onvoldoende om de 10% target in kostreductie (dit jaar) in de externe warehouse te garanderen. De 11 e strategie, is direct gelinkt aan projecten die de externe warehouse zullen dienen op te stellen. Een 2e conclusie, betrof het reduceren van de nevenactiviteiten met 50%, met enkel strategie 5 gecorreleerd en in mindere mate strategie 11. Dit dient nauw opgevolgd doch zijn er voorlopig geen extra maatregelen getroffen (strategieën ontwikkeld). Indien het effect op de acties rond strategie 5 onvoldoende zijn dan dienen extra middelen gedefinieerd te worden. Tot slot leken alle strategie-visie- doelen voldoende gecorreleerd met elkaar om in de volgende stap de projecten eraan te koppelen in een jaarlijks actieplan.

56

KPIs Correlatie

Kost effectiviteit % Logistieke nevenactiviteiten

1.Eenvoudige en visuele plannings – en follow up systemen gebruiken ( strategie, kpi’s, projecten, kaizen acties)--> Hoshin kanri - mieruka

∆

∆

2.Standaard transport systeem die het combineren van de verschillende laad-los punten mogelijk maakt.

O

3PL inventory cost ∆

Parts beschikbaarheid ∆

∆

∆

3.Uitwerken van ergonomische parts kitting frames.

Corporate values PPM defect

Veiligheid en verkeersveiligh eid

Snel en efficiënt verbeteren

∆

∆

O

∆

O

O

O

5.Enkel gebruik maken van herbruikbare verpakkingen, met standaard footprint ook optimaal voor transport proces.

O

Milieu

∆

Know how

O

∆

O

O

∆

O

∆

O

O

O

O

O

O

6.In de sub assembly zones dezelfde werkcondities en productie faciliteiten invoeren als de assemblage lijnen.

O

O

O

O

7.Realiseren van een verkeersplan zonder kruispunten , laad-en los handelingen in de gangen, met eenrichtingsverkeer en zonder vorkliften.

O

8.Ontwikkelen van standaarden en systemen die de operator helpt in het nemen van de juiste beslissingen in toelevering.

∆

O

9.Ontwerp van Poka Joke systemen voor parts picking processen.

O

O

10.Ontwerpen en vastleggen van standaarden en een centrale kennis bank

∆

O

∆

11. Verbeteren van repack flow en vermijden van dubbele parts handelingen

∆

∆

O

O

∆

O

O

O

∆

4

1

2

3

4

2

6

3

1

3

O 29

3

2

1

3

1

3

3

0

3

0

∆

3

7

7

4

5

5

1

7

6

7

19 52

2

8

0

2

3

5

2

0

8

6

2

2

7

0

3

1

0

9

2

1

7

1

2

7

3

0

7

3

3

4

1

1

8

O

∆

30

20

60

Sterke correlatie Enige correlatie Geen correlatie

7) Planningsfasen

4.Ontwerpen van concepten die de wandeltijden en verpakkings verhandelingen in het picking proces drastisch verminderen.

Parts presentatie

Gap analyse: KPIs-Strategie-“Logistiek plan”

Strategie

% logistieke hoofdactiviteit/o mzet

Leverbetrouwbaarheid

57

58 2.Standaard transport systeem die het combineren van de verschillende laad-los punten mogelijk maakt. 4.Ontwerpen van concepten die de wandeltijden en verpakkings verhandelingen in het picking proces drastisch verminderen. 5.Enkel gebruik maken van herbruikbare verpakkingen, met standaard footprint ook optimaal voor transport proces. 7.Realiseren van een verkeersplan zonder kruispunten , laad-en los handelingen in de gangen, met eenrichtingsverkeer en zonder vorkliften. 9.Ontwerp van Poka Joke systemen voor parts picking processen. 10.Ontwerpen en vastleggen van standaarden en een centrale kennis bank 11. Verbeteren van repack flow en vermijden van dubbele parts handelingen 9

8

Rechtstreeks toeleveren van de E-box parts in karren

In kaart brengen en verbeteren van de scrap en verpakkings afval flows Start met 2 kaizen event per maand in Supply en Receptie Implementeren van cost down projecten in de repacking en storage zone

6

Vervangen van wegwerp verpakkingen door herbruikbare verpakkingen in de R2 picking

7

5

Combineren van assy1 en Piping transport op R2

Automatiseren van de small parts picking flow (GTMsysteem) Enkel pré kits picking ipv small parts picking(small parts in accessoires zoals access. manuals) Reduceren van de niet picking activiteiten in de pallet picking

Project targets

4

3

2

1

-10% kost h.a. tov omzet

Projecten

1

-10% kost n.a. tov omzet

Strategie

2

-10 % 3PL kost tov omzet

Jaarlijkse target

3

-1 trein per shift Onderzoek af, offertes , GO no GO and order 20% minder kosten in de picking afdeling 20% minder vorklift activiteit in container park -2 vorkliften in de receptie

10% minder kosten in de receptie afdeling 5% minder kosten in de supply afdeling Supervisor Picking ( Patrick) Supervisor Receptie (Arne) Supervisor Supply (Dieter) PE engineer 1 (Bram) PE Engineer 2 (Davy) PE Engineer 3 (Raymond) PE Engineer 4 (Kenn) Procurement Supervisor (Nancy) PRD improvement Engineer (Sylvester)

Kost effectiviteit

Reduceren van de repack activiteiten met 30%

Hier het ontwerp van een X-matrix voor het gebied “Kost effectiviteit” en wie er verantwoordelijk is voor de project resultaten. gecorreleerde strategieën, de project initiatieven, de project doelstellingen werken die de relatie zal leggen tussen de jaarlijks doelen, sterk Deze matrix dient ook als basis om, per KPA, een Annual hoshin uit te

7) Planningsfasen

7) Planningsfasen Dit is een visualisatie methode die op één blad papier de algemene methode en doelen correleert met de projecten en project merits met als voornaamste kwadrant de verantwoordelijke per project . 

Zo worden de jaarlijks kost targets (in het onderste kwadrant) gekoppeld aan de strategieën (in het linker kwadrant) die sterk gecorreleerd (of met 2 X “enige correlatie”) zijn.



Waar de projecten (initiatieven) , in het bovenste kwadrant , kunnen omschreven worden als middel om de jaar targets en in lijn met de strategie te realiseren.



In het 4e kwadrant worden de specifieke targets van ieder project gedefinieerd



Waar tot slot naast de project target ook de verantwoordelijken worden ingevuld.

De Annual Hoshin van het Logistiek plan zal op deze wijze over 3 Xmatrixen uitgerold worden. Tot slot wordt dit de laatste stap in de planningsfasen, waar de volgende fase het verder uitwerken van de projecten op zich wordt. Mogelijks kan er op operationeel level nog een cascade uitgevoerd worden, zodat de X-matrix op projecten level bvb nog verder ontvouwt in project level targets. Voor de Piping Strategie zal op analoge wijze deze methode in de PLAN fase kunnen toegepast worden, doch de plannings methodiek verder volgende dient eerst nog in volgorde: •

Data huidige toestand (huidige Value stream cost, VRV intern, …) verder uitgewerkt

•

Hoever zijn we van de targets verwijderd

•

Gap analyse “Strategie-targets”

•

Jaarlijkse targets vastleggen

•

Project accenten definiëren ifv de targets

•

Visualiseren via X-matrix

•

Project overzicht / actie overzicht (
met daarin de standaard items als Target, investering, schedule (met review milestones) en effect. 59

7) Planningsfasen b) 2e,3e , 4e fase DO-CHECK-ACT De volgende stap is het uitwerken van de projecten en opstellen van een actieplan per project (DO), maandelijks op te volgen (CHECK) De X-matrix targets op kwartaal basis op te volgen en te vergelijken met het resultaat (CHECK) Wanneer resultaat niet in lijn met target, de root cause vinden en correctief bijsturen (zie figuur onder via PDCA reviews per respectievelijk level) (ACT).Tot slot ook de jaarlijkse review organiseren en de anual targets evalueren en herdefiniëren . (ACT)

60

7) Planningsfasen Ook is het de intentie de projecten op de werkvloer op een bord te visualiseren. Dit is ook in lijn met de eerste strategie “ eenvoudige planning en follow up systemen gebruiken”. Na evaluatie van deze methode van werken is het de bedoeling dit verder uit te rollen tot op operator niveau. Dwz de X-matrix verder ontvouwen per team in tactische X-matrices die op hun beurt project acties maar ook wekelijkse en dagelijkse kaizens zullen genereren, ze visualiseren en opvolgen. Dit zou dan ook complementair kunnen worden met de reeds gebruikelijke SQCDE borden.

S Q C D E

61

7) Planningsfasen c) Engineering acties en effect op de KPIs Lopende acties (alsook nieuwe voorstellen) dienen ook via een correlatie matrix met de KPIs gelinkt te worden zodat er een kwalitatieve evaluatie kan uitgevoerd worden alvorens verder te gaan in de volgende review fase van het lopende of startende project/actie. Indien te veel aandachtpunten of negatieve effecten dient de actie gestopt tot er maatregelen worden getroffen om de respectievelijke KPIs opnieuw in de juiste richting te laten evolueren. In onderstaande tabel 3 Engineering acties waarin 2 een go krijgen, doch het 3e nog geen GO, dus verder uit te werken daar er teveel KPIs negatief correleren. Het is niet de intentie de engineering acties in detail te omschrijven deze voorbeelden zijn kort vernoemd ter illustratie van het evaluatie principe. De evaluatie criteria:

O

Positief invloed op KPI GO

∆

Attentiepunt maar GO--> meer detail in volgende fase nodig

X

Negatieve invloed op KPI NO-GO --> extra acties nodig Geen effect op de KPI

VOORBEELDEN 1. Onderwerp: Goods to men systeem Project charter: Project/actie: Goods to men systeem

Gebied: kost en safety Strategie: ontwerpen concepten reduceren wandeltijden + verbetern ergonomie

Voorstel

Probleem Stijging van de small parts picking kosten

Implementern van een goods to men systeem: automatisch magazijn die de boxen waar parts uit te picken naar de pickng operator brengt.

Plan

Target Reduceren van de picking kosten met 10% per jaar (ifv volume)

Analyse Stijging van de parts variatie--> meer picking lokaties--> grotere looptijden--< meer picking activiteit op de minder ergonomisch gunstige lovaties

Acti ons

Res p

Da te

Onderzoek

ROD

Order

ROD

F13 F14

Impl ementa ti on

ROD

F15

Ceck & act (follow up ) Kwa rta a l revi ew

62

7) Planningsfasen Effect op de KPIs EFFECT OP

Engineering acties

KPA

KPIs

Goods to men systeem Correlatie

Kost effectiviteit

% h.a. %n.a. %3PL

O

Customer service

Parts beschikbaarheid

o

Parts presentatie

o

PPM defect

o

Manuele handelingen

o

Corporate values

Opmerkingen

O

Kruispunten 1 richtingsverkeer verhandelingen in de gang

o

Vorkliften Equipment defecten

∆

Know how

∆

Verpakkings afval

o

Algemene evaluatie

Risico groot bij defect: backup scenario uitwerken Maintenance programma voorzien; extra tijd in training en TPM operaties

GO

Conclusie : dit project kan naar de volgende review fase ; waar wel bijkomend onderzoek op de 2 attentie punten dient uitgevoerd . 2. Onderwerp: Insourcing switch boxen VRV4 Project charter: Project/actie: Insourcing sw-boxen VRV4

Gebied: Safety en customer service Strategie: Reduceren van dubbele, manuele handelingen optimale parts presentatie, 3PL kost

Voorstel

Probleem

Veel verhandelen van de sw-box in supply en Insourcing van de sw-box assemblage receptie (manueel en met vorklift). Hoge WIP in 3PL, parts presentatie a/D lijn niet optimaal

Plan

Target Geen manuele handelingen meer door supply operator. Presentatie a/d lijn 100%

Acti ons Onderzoek

Res p GAS

Order

De sw -boxen w egen + 25 kg, om dit te transportern per 6 w ordt kg/kar hoog, het presneteren van de karren a/d lijn is manueel en neemt tijd in beslag, de sequnece van de sw -boxen is niet altijd correct

F13 F14

Implementa ti on

Analyse

Da te

F15

Ceck & act (follow up ) Kwa rta a l revi ew

63

7) Planningsfasen Effect op de KPIs

EFFECT OP

Engineering acties

KPA

KPIs

Insourcing switch boxen VRV Correlatie

Kost effectiviteit

% h.a. %n.a. %3PL

o

Customer service

Parts beschikbaarheid

∆

Parts presentatie

o

Corporate values

Opmerkingen

o 50 nieuw parts--> Aankoop actie borgen parts delivery

PPM defect

o

Manuele handelingen

o

Kruispunten

o

1 richtingsverkeer

o

verhandelingen in de gang

∆

In DLC picking-- extra acties in verbeteren toelevering (vermijden in gang)

∆

Check de verpakkingen v/d extra parts en start returnable pack plan op

Vorkliften Equipment defecten Know how Verpakkings afval

Algemene evaluatie

GO

Conclusie : dit project kan naar de volgende review fase ; waar wel bijkomend onderzoek op de 3 attentie punten dient uitgevoerd. 3. Onderwerp: Insourcing switch box picking Project charter: Project/actie: Insourcing sw-box picking

Gebied: customer service safety Strategie: minder vorkliften, ergonomischer

Voorstel

Probleem

Veel verhandelen van de sw-box in supply en Tijdelijk de picking intern naast de lijn receptie (manueel en met vorklift). Hoge WIP in 3PL, parts presentatie a/D lijn niet optimaal

Plan

Target Geen manuele handelingen meer door supply operator. Presentatie a/d lijn 100%

Acti ons Onderzoek

Res p WIA

Order

De sw -boxen w egen + 25 kg, om dit te transportern per 6 w ordt kg/kar hoog, het presneteren van de karren a/d lijn is manueel en neemt tijd in beslag, de sequnece van de sw -boxen is niet altijd correct

F13 F13

Impl ementa ti on

Analyse

Da te

F13

Ceck & act (follow up ) Kwa rtaa l revi ew

64

7) Planningsfasen Effect op de KPIs EFFECT OP

Engineering acties

KPA

KPIs

Kost effectiviteit

Customer service

Picking v/d switch boxen naast de assy lijn Correlatie

% h.a. %n.a. %3PL

o

Parts beschikbaarheid

o

Parts presentatie

o

Opmerkingen

x

totale costdown, doch logistiek ratio stijgt

x

Meer afval

PPM defect Corporate values

Manuele handelingen

o

Kruispunten

x

door picking in de fabriek meer KP door vorkliften

1 richtingsverkeer

∆

Mogelijks ook niet te realiseren door VL vervoer

verhandelingen in de gang

x

Vorkliften

x

Rond de picking toeleveren en verhandelen in de gang extra

Equipment defecten Know how Verpakkings afval

Algemene evaluatie

x

NO-GO

Alle sw verpakkingen zijn wegwerp tot alle opmerkingen worden opgelost met de gepaste oplossingen in lijn met de KPIs

Conclusie : dit project kan niet uitgevoerd worden onder de beschreven condities.  Hier is het duidelijk dat dit project niet in lijn ligt met de doelen vna het logistiek plan, niet tegenstaande het problemen oplost rond customer service worden de KPIs rond interne logistieke kost en veiligheid slechter. De acties die eerst dienen te gebeuren zijn het uitwerken van countermeasures voor de opmerkingen komende uit de correlatie evaluatie.

65

8) Conclusies Deze thesis biedt een oplossing aan een aantal organisatorische problemen, projectplanning gevoeligheden en directionele onduidelijkheden rond methodiek en doelstellingen. Een correcte toepassing van het vooropgestelde ontwerp garandeert dat de hoofddoelstellingen in de thesis zullen bereikt worden. Het toepassen van de methodiek op 2 pilot middellange termijn projecten (“Logistiek plan” en “Piping strategie”) zal alvast meer inzicht geven in hoeverre het model nog dient te verbeteren aan de noden en cultuur in Daikin, zodat dit verder in de diepte op de huidige projecten kan uitgerold worden en mogelijks als standaard in toekomstige projecten en organisatiewijzigingen zou kunnen gebruikt worden. Ownership: Door zowel team leden uit de Productie-, Engineering-, Maintenance- en Productie improvement afdeling te betrekken in de start van het ontwerp van beide middellange termijn projecten, werd een breed draagvlak gecreëerd en door toepassing van de catchball methodiek ook mee gedragen in de hiërarchische lagen van afdelingen. Waardoor iedere betrokkene mee denkt als eigenaar van het project, zodat het onderhouden van de processen alsook de kaizen activiteiten op de nieuwe processen sterk zullen verbeteren door het creëren van meer ownership. Organisatie performance Door te vertrekken van een methodologie die de lange termijn strategie koppelt aan de project en organisatie strategie tot het verder uiteenzetten naar concrete targets, is voor de betrokkenen in de Productie en Engineering departementen duidelijk in welke richting de verbeteringsvoorstellen dienen uitgewerkt te worden. Er zullen geen conflicterende voorstellen worden uitgewerkt daar de doelen en de richting duidelijk zijn, waardoor de organisatie beter zal presteren in het realiseren van de resultaten.

66

8) Conclusies Performance

Planning en de onzekerheidsmarges Door het opstellen van een performance meetsysteem waarin middelen en targets worden gelinkt en gemonitord, worden de effecten die de projecten en acties genereren alsook de geplande periodieke reviews visueel weergegeven. Dit zowel op het project bord als in de X-matrices, als de project review documenten zelf. Het reduceren van de onzekerheidsmarge op de effecten van de projecten en acties wordt geborgd door het toepassen van de PDCA-review cycli in de verschillende planningsfasen.

PDCA: review cycli Check: Indien het effect niet beantwoord aan de tussentijdse target, dan Act: plannen van bijkomende acties om het effect terug in de richting van de verwachte tussentijdse target te sturen. Door deze periodieke reviews uit te voeren zal de onzekerheidsmarge op het eind resultaat van de jaarlijkse targets aanzienlijk verkleinen.

67

8) Conclusies Engineering acties en investeringen: Door een kwalitatieve evaluatie te maken van de engineering acties gekoppeld aan de KPIs en strategie, kan men beslissen of het effect van de acties voldoende in lijn ligt of er nog aanvullende acties in het project dienen genomen te worden. Projecten met een negatief gecorreleerd resultaat kunnen ook geschrapt worden. Tot slot kunnen projecten met grote investeringsaanvragen efficiënter gevalideerd worden door de duidelijkheid in de lange termijn strategie. Snelheid van implementatie: In één van de eerste meetings waar de project scope en goedkeuring op de aanpak werd gepresenteerd, was het oa. de intentie een idee te geven van de doorlooptijd van de beide projecten tot het realiseren van concrete acties. Het resultaat wees uit dat de theoretisch ingeschatte doorlooptijd van 6 maand moeilijk haalbaar is, hiervoor zijn alvast een aantal verschillende redenen, doch de grootste en belangrijkste reden die in de toekomstige projecten dient vermeden te worden is het gevaar op uitstel in tijd en prioriteit in strategie. Het ontwerpen en plannen van dergelijk projecten vergt van de betrokken managers en supervisors inspanningen om tijd vrij te maken voor strategie. Vooral in een productie omgeving wordt de tijdsbesteding vrij snel verschoven van strategie naar operationele controle activiteiten, wat enerzijds logisch is doch vertragend voor de resp. projecten. De conclusies uit deze scriptie kunnen alvast een aanzet zijn tot het uitvoeren van een aantal bijkomende studies die dieper ingaan op het gebruik van deze methode op het lanceren van nieuwe producten tot het managen van bvb Lean manufacturing en six sgma implementaties.

68

9)Referenties [1]: Yoji Akao: Hoshin Kanri Policy deployment for succefull TQM CRC press 2004 [2]: Robert S. Kaplan and David P. Norton Using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard business review – managing for the long term- July-August 2007 [3]: Dirk Van Goubergen PRO- Performance measurement (2005) Universiteit Gent , Vakgroep Technische bedrijfsvoering, Technologiepark, 903, B-9052 [4]: Jeffrey K. Liker: The Toyota Way :14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer McGraw-Hill books 2004 [5]: Buket Karatop: Effects Of Hoshin Kanri And Balance Scorecard With Integrated Strategic Plan ToSustainable Development: Application To Chamber Of Commerce And Industry 3rd International Symposium on Sustainable Development, May 31 - June 01 2012, Sarajevo

[6]: R.G. Lee and B.G. Dale Policy deployment: an examination of the theory Manchester School of Management, UMIST, UK 1998

[7]: D. Hutchins Hoshin Kanri: the strategic approach to continuous improvement Gower Publishing limited Eng. (2008)

69

10)Appendix

70

10)Appendix

APPENDIX 1 : F15

71

10)Appendix

APPENDIX 2: F13 DENV strategie

72

10)Appendix

APPENDIX 3 : PE dept actionplan

73

10)Appendix

APPENDIX 4 : F13 PE dept action plan details

74