Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
B | Strategické řízení organizace
B6
Portfolio Toto téma vysvětluje pojem portfolio, jeho smysl ve vztahu k organizaci a otázky spojené s potřebou portfolia a jeho řízením. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna vyučovací hodina. Klíčová slova: portfolio projektů a programů, řízení portfolia, průběžná optimalizace portfolia, manažer portfolia, kancelář řízení portfolia, kritický řetěz Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.
Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada, 2006. KERKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002.
B6 | Portfolio Zatímco projekty (a to i ty složité a komplexní) a programy mají jako jeden ze základních znaků jasně vymezený začátek a konec, portfolio probíhá kontinuálně. Jedná se o soubor projektů a programů seskupených dohromady a nahlížených společně, za účelem vzájemné koordinace, řízení, kontroly a optimalizace. Tento soubor mohou tvořit veškeré projekty a programy dané organizace nebo, v případě velké rozsáhlosti, může organizace rozdělit své projekty a programy i do více portfolií, s dělícím znakem organizační příslušnosti nebo dle oboru či tématu – podle toho, co je v dané situaci a organizaci vhodné. Jediným společným znakem projektů a programů zahrnutých do portfolia může být i prostý fakt, že projekt/program je realizován předmětnou organizací nebo některými jejími zdroji. Například se může jednat o portfolio vývojových projektů, obchodních projektů a interních projektů nebo zkrátka o portfolio projektů a programů společnosti XYZ. Potřeba sestavení a následného řízení portfolia je důsledkem rozvoje projektového řízení organizace a jejího postupného přechodu na projektově orientovanou společnost. V počátcích, kdy je organizací realizován poměrně malý počet projektů, nemusí být sestavení a řízení portfolia nezbytně nutné. Avšak ve chvíli, kdy počet projektů (a programů) naroste do té míry, že jednotlivé projekty vzájemně soupeří o zdroje organizace (lidské, finanční, materiálové, …), je třeba začít tyto projekty vzájemně koordinovat – sestavit a řídit projektové portfolio. Řízení portfolia se pak stává klíčovou řídicí činností celé organizace. V rámci této činnosti jsou sledovány strategické priority, optimalizovány zdroje, vyhodnocována výkonnost atd.
Řízení portfolia V rámci řídicí činnosti portfolia projektů a programů je třeba především: • • • • • • •
rozhodovat o zahrnutí projektu nebo programu do portfolia; promítat změny strategie a změny priorit společnosti do priorit a skladby projektů; optimalizovat požadavky na zdroje a průběh jejich použití; sledovat, kontrolovat a vyhodnocovat výkonnost a efektivitu projektů; dohlížet na plnění milníků a ukončování projektů; koordinovat návaznost projektů (pokud existuje); řešit problémy a konflikty.
To předpokládá existenci celé řady definovaných procesů a postupů k zajištění výše uvedených činností (procesů obvyklého, opakovatelného charakteru), včetně nezbytné standardizace dokumentace, reportů apod., které se budou nutně lišit v závislosti na konkrétní organizaci.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 37 –
B6 | Portfolio
Rozhodování o zařazení do portfolia Obvykle se bude jednat o určení a definici vybraných parametrů jednotlivých projektů (kritérií), které budou sledovány a na základě kterých budou projekty posuzovány a hodnoceny. Možnými parametry mohou být třeba: • • • • • • • •
finanční objem projektu; ziskovost projektu; doba návratnosti investice; doba trvání projektu; náročnost na zdroje; soulad se strategií organizace; strategický význam; atd.
Tato kritéria je pro možnost posouzení projektu nezbytně nutné znát (alespoň jako kvalifikovaný odhad) již před začátkem realizace projektu. Je tedy nutné provedení předprojektových analýz a rozvah. Na základě těchto parametrů (kritérií) pak může být rozhodováno o zařazení nebo nezařazení projektu do portfolia (tedy o jeho realizaci), případně pro jeho hodnocení v průběhu realizace nebo jako podklad pro jeho vyřazení (ukončení), v případě změny strategických priorit.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 38 –
B6 | Portfolio
Průběžná optimalizace portfolia Vlastní optimalizace v realizačních fázích projektů pak spočívá především v plynulé alokaci zdrojů na tyto projekty na základě určení jejich priority a vzájemná synchronizace všech projektů v portfoliu. Jedním z možných přístupů k této činnosti je postup dle metody kritického řetězu (critical chain). Za řízení portfolia je obvykle zodpovědný manažer portfolia, který vykonává především monitorovací, operativní a administrativní činnosti nad portfoliem. V případě větší organizace se může jednat i o oddělení zřízené za takovým účelem, které se pak obvykle nazývá kancelář řízení portfolia. O zásadních změnách, zařazení projektu do portfolia apod. je obvykle třeba rozhodovat v rámci širší platformy v rámci vrcholového vedení dané organizace. Například se může jednat o výbor složený z manažera portfolia, technického ředitele a obchodního ředitele (jedna z mnoha možností). Tento výbor je pak kompetentní ke změnám priorit jednotlivých projektů, posouvání termínů, přednostní alokaci zdrojů atd. Neměla by se však uplatňovat moc a vliv jednotlivých členů výboru, ale výbor by měl rozhodovat na základě použití dohodnuté rozhodovací metody Role a pozice manažera portfolia je tak velmi blízká vrcholovému vedení, pokud není přímo jeho součástí. Připravuje pro vrcholové vedení průběžné zprávy a analýzy portfolia, upozorňuje na možné problémy a obecně informuje. Rozhodnutí učiněná vrcholovým vedením poté uvádí manažer portfolia v platnost.
Nezbytné předpoklady pro práci s portfoliem Aby bylo možné s portfoliem pracovat, sestavovat jej a řídit, musí dojít k podstatným změnám v organizaci. Lze očekávat potřebu změny organizační struktury, filosofie řízení a firemní kultury. Více o tomto tématu pojednává téma Trvalá organizace. Řízení portfolia představuje především sběr, analýzu a vyhodnocování velkého množství informací. Taková činnost je velmi obtížná bez adekvátní podpory nějakého komplexního softwarového nástroje, uzpůsobeného řízení projektového portfolia a konfigurovatelného pro potřeby dané organizace. Hlavními úlohami pro takový nástroj jsou, kromě úloh spojených s řízením jednoho projektu, především: • • • •
komplexní hospodaření se zdroji organizace; stanovení priorit projektů; synchronizace všech projektů zařazených v portfoliu; různé analýzy a monitorovací výstupy.
Výhodou pak může být možnost takový nástroj vhodným způsobem propojit se zbytkem informačního systému dané organizace.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 39 –
B6 | Portfolio
Kritický řetěz Pokud chceme realizovat program nebo portfolio, musíme nutně vzít v úvahu širší kontext jednotlivých projektů seskupených do programů nebo portfolia. V případě programů to znamená především dobře rozvážit čas realizace jednotlivých projektů a jejich návaznost v rámci programu tak, aby bylo cílů programu optimálně dosahováno. Portfolio znamená trošku složitější problém. Neřeší se ani tolik časová souslednost projektů, jako spíše optimalizace zdrojů, finančních toků apod. Metoda kritické cesty dokáže na úrovni jednotlivých projektů mnohé, pro koordinaci a optimalizaci portfolia projektů však již nemá potřebnou funkcionalitu. O posun v této oblasti se pokusil Dr. Eliyahu M. Goldratt aplikací teorie omezení (TOC – theory of constrains) do projektového prostředí, kterou nazval kritický řetěz (CC – critical chain).
Kritický řetěz – základní princip Jako základ slouží kritická cesta, takže úvodní kroky metody jsou totožné jako v tématu o kritické cestě s tím omezením, že všechny úkoly jsou plánovány jen a pouze s vazbami konec-začátek (finish-start) a dále jsou úkoly řazeny přístupem „začni co nejpozději“ (ALAP – as late as possible). Jedná se vlastně o plánování od konce – známého data, kdy je třeba mít projekt realizován. Projekty jsou oproti klasické kritické cestě doplněny tzv. nárazníky (buffer). Podkladem myšlenky nárazníku je fakt, že při stanovování odhadu doby trvání nějaké činnosti automaticky započítáváme určitou rezervu. E. Goldratt tedy navrhuje tyto vnitřní rezervy vzít a shromáždit je na konci projektu. Celková doba trvání projektu se tedy nezmění, pouze se zmenší časová dotace jednotlivým činnostem (např. o 30 %) a tento ušetřený čas se vloží na konec projektu. Význam nárazníku je kromě zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu také vynikajícím nástrojem, jak jednoduše a přitom efektivně sledovat projekt. V praxi se můžeme setkat i s následujícím zápisem projektu, který nám teď bude lépe vyhovovat a je uveden na obr.:
Činnosti B, C, D, E jsou tvořeny především původní kritickou cestou, doplněnou o tzv. zdrojové vazby (viz dále). Činnosti a skupiny činností, které neleží na kritickém řetězu, jsou označovány jako přípojné větve a mají svůj vlastní nárazník přípojné větve tak, aby neohrozily kritický řetěz.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 40 –
B6 | Portfolio Řekněme, že činnost B má trvat 5 dnů, následná činnost C 3 dny, další činnost D 4 dny a nakonec poslední činnost E 3 dny. Projektový nárazník je dimenzován na 6 dnů. Možná situace je znázorněna na obr. :
Manažer první činnosti po dvou dnech hlásí, že se vyskytly komplikace a že bude potřebovat jeden den navíc. V tomto okamžiku o tuto hodnotu „čerpá“ projektový nárazník. Stejným mechanismem může naopak třeba manažer činnosti D „doplnit“ projektový nárazník tím, že jeho činnost bude o den kratší. Všimněme si, že i když jsme ve zpoždění, cílový termín je zatím neohrožen a bráněn zbytkem nárazníku. Nadměrné čerpání projektového nárazníku (eventuelně trend čerpání) nám tedy může velmi brzy indikovat potíže a potřebu zvýšené pozornosti. Je možné zpracovat například následující graf:
Už po prvních dvou nebo třech záznamech lze interpolovat trend a vědět, že je tendence zdržovat projekt (jakmile se bod dostane do jakési přechodové zóny) a již v této fázi, kdy ještě nedochází k objektivním potížím konat opatření proti zpoždění.
Cvičný úkol Jakým způsobem je u Vás řízeno portfolio projektů? Jaké případně navrhujete změny? Buďte co nejkonkrétnější…
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 41 –
