Portfolioanalyse in de bouw

Portfolioanalyse in de bouw

6.7–1

Portfolioanalyse in de bouw Hoe wordt de portfolioanalyse van Kraljic ter bepaling van een gedifferentieerde inkoopstrategie nu eigenlijk gemaakt? Een praktijkvoorbeeld bij een bouwbedrijf Ir. I. M. P. Meuwissen

1 2 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 5 6

Inleiding De portfoliotheorie in het kort Portfolioanalyse in de praktijk Situatieschets Portfolioanalyse bij Voorbeeld NV Aanpak Resultaten Praktijkproblemen De kneepjes van het vak Conclusies en aanbevelingen Literatuur

24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

6.7– 3 6.7– 3 6.7– 8 6.7– 9 6.7–12 6.7–13 6.7–40 6.7–45 6.7–47 6.7–50 6.7–53

oktober 2003


1

6.7–3

Inleiding Wanneer het met de economie slechter begint te gaan, richten veel organisaties hun aandacht meer en meer naar binnen en gaan ze op zoek naar mogelijkheden om kosten te besparen en de kwaliteit van het eindproduct te verbeteren. Vaak wordt inkoop dan ineens vanuit het niets hoog op de agenda gezet. Inkoopverbetertrajecten (in het kader van dit artikel gedefinieerd als een verzameling van inkoopverbeterprojecten die elk betrekking hebben op één product of onderwerp) beginnen veelal bij het opstellen van een inkoopportfolio en de analyse van de huidige leveranciers- en inkoopstrategie. Daarmee kan vervolgens de optimale leveranciers- en inkoopstrategie per product bepaald worden. Het afzetten van de huidige situatie (‘Ist’) tegen de wenselijke situatie (‘Soll’) geeft vervolgens haarfijn aan op welke terreinen welke verbeteringen gerealiseerd kunnen worden, bijvoorbeeld in het verminderen van het aantal leveranciers, het standaardiseren van het inkooppakket, het vereenvoudigen van bestelprocedures, en dergelijke. Veel bedrijven zijn in de afgelopen jaren met de portfoliotheorie aan de slag gegaan en hebben daar ongetwijfeld goede resultaten mee geboekt. In de praktijk binnen bouwondernemingen wordt de portfolioanalyse ook toegepast. Daarbij is een aantal praktijkproblemen geconstateerd, die zich mogelijk ook bij andere bedrijven kunnen voordoen en die de toepassing van de theorie niet altijd even eenvoudig maken. Maar voor elk probleem is er gelukkig een oplossing!

2

De portfoliotheorie in het kort In 1985 ontwikkelde P. Kraljic [8] de portfolioanalyse als hulpmiddel voor het opstellen van een gedifferentieerde inkoopstrategie (zie ook artikel 1.6 en 3.10 in dit handboek [5, 6]). Bij deze analyse worden de produc24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–4


ten uit het inkooppakket ingedeeld aan de hand van twee criteria, te weten: 1. de invloed op het financieel resultaat; en 2. het toeleveringsrisico. De invloed op het financieel resultaat is hoger bij onder meer: – een hogere prijs per product; – een grotere ingekochte hoeveelheid; – een hogere toegevoegde waarde van het product voor de kwaliteit en het onderscheidend vermogen van het eindproduct (strategisch belang); – hogere kosten verbonden aan het gebruik (total cost of ownership (TCoO)); – een slechtere machtspositie van de onderneming ten opzichte van de leverancier. Het toeleveringsrisico wordt onder andere hoger door: – een kleiner aantal leveranciers in de markt; – productie en levering op klantspecificatie; – een langere levertijd; – een slechtere leverbetrouwbaarheid van de leverancier; – de bederfelijkheid of vergankelijkheid van het product; – het risico van schade bij leveringsproblemen; – een zwakkere machtspositie van de onderneming ten opzichte van de leverancier. De portfolio wordt in het eenvoudigste geval samengesteld op basis van twee objectief meetbare getallen, te weten: 1. de inkoopomzet van het product in een bepaalde periode (totaal aantal producten × gemiddelde prijs) als graadmeter voor de invloed op het financiële resultaat; en 2. het aantal leveranciers dat aan de onderneming levert (ter bepaling van het toeleveringsrisico). Dat dit een vrij beperkte indelingsbasis geeft, moge duidelijk zijn, aangezien meer subjectieve of minder een24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–5

voudig meetbare objectieve criteria, die wel van wezenlijk belang kunnen zijn voor de definitieve indeling, niet worden meegenomen. Hierbij kan gedacht worden aan zaken als: – machtspositie ten opzichte van de leverancier; – leverbetrouwbaarheid; – toegevoegde waarde aan het eindproduct; – risico bij leveringsproblemen. Bij een eerste toepassing van de portfolioanalyse kan, om een initiële indeling te bepalen, echter worden volstaan met het bepalen van de inkoopomzet die er in een bepaalde periode voor dat product gegenereerd is en het aantal leveranciers dat aan de organisatie geleverd heeft, omdat het in eerste instantie gaat om het bepalen van de prioriteit die elk product voor de inkoper in zijn aandacht en tijdsbesteding dient te hebben. In de daaropvolgende verbeterprojecten wordt meer informatie over de prioriteitsprojecten verzameld, waardoor een verdere verfijning kan worden aangebracht. Aangezien wordt geadviseerd de portfolioanalyse periodiek te herhalen om verschuivingen zichtbaar te maken en daarmee het gekozen beleid steeds opnieuw aan te passen aan de specifieke situatie, kan in volgende analyses een steeds verdere completering en verfijning op basis van verzamelde informatie plaatsvinden. Naarmate de tijd vordert, zullen steeds meer projecten van lagere prioriteit worden aangepakt, en zal er een continu verbeterproces ontstaan, dat vanzelf een verdere detaillering tot gevolg heeft. Door de twee criteria in een tweedimensionale matrix tegen elkaar uit te zetten, resulteren vier categorieën (zie figuur 1): 1. Strategische producten. Strategische producten kenmerken zich door een grote invloed op het financiële bedrijfsresultaat. De aankoop van deze producten is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming, want deze producten zijn sterk bepalend voor de omzet en de winst. Ze hebben een belangrijke bijdrage in de kostprijs en bepalen mede 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–6


de toegevoegde waarde van het eindproduct. Ze worden van één of van een schaars aantal leveranciers betrokken, de levertijden zijn veelal lang en het product is complex. Veelal zijn dit zeer specifieke producten, bijvoorbeeld vanwege hun vooruitstrevende techniek of vergaande vervlechting in de samenwerking (denk aan bijvoorbeeld onderaanneming). 2. Hefboomproducten. Hefboomproducten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en het financiële resultaat (door een hoge stuksprijs of door aankoop van bulkhoeveelheden), maar kennen een klein toeleveringsrisico. Het gaat hierbij veelal om relatief standaard producten, die betrokken kunnen worden van veel verschillende toeleveranciers. Geringe prijswijzigingen werken drastisch door in de kostprijs van het eindproduct. 3. Routineproducten. Routineproducten kunnen veelal door meerdere leveranciers geleverd worden, of er zijn alternatieve producten voor beschikbaar. Per eenheid hebben ze een relatief lage waarde, waardoor ze weinig invloed uitoefenen op de kostprijs en het bedrijfsresultaat. De inkoop van routineproducten neemt veelal veel tijd in beslag. De meeste routineproducten vallen onder de facilitaire goederen en diensten. 4. Knelpuntproducten. Knelpuntproducten zijn relatief laagwaardig, maar kennen een groot toeleveringsrisico, bijvoorbeeld door hun bederfelijkheid, lange levertijden, slechte leverbetrouwbaarheid of vanwege het feit dat ze van een monopolist betrokken worden. De inkoop van deze producten heeft dan ook een grote invloed op de continuïteit van de onderneming, ondanks de lage waarde die ze vertegenwoordigen. Voor een uitgebreide behandeling van de portfolioanalyse wordt verwezen naar artikel 3.10 in het derde deel van dit handboek [6], dan wel naar de specifieke literatuur hierover [8, 13].


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–7


00

-01

Hoog Hefboomproducten

Strategische producten

Routineproducten

Knelpuntproducten

Invloed op financieel resultaat

Laag

Figuur 1. Portfolioanalyse.

Laag

Toeleveringsrisico

Hoog

Voor elk van de genoemde klassen is vervolgens een optimale strategie te bepalen, die, kort samengevat in kernpunten, is weergegeven in figuur 2. 00

-01 7

Hoog

Hefboomproduct

Beleid: Beste deal Beslissing: Centraal contract o.b.v. penvoerderschap/ decentraal afroepen Invloed op Informatie: Concurrentie financieel resultaat Routineproduct Beleid: IT-ondersteuning Beslissing: Centraal contract/decentraal afroepen Laag Informatie: Interne vraag

Figuur 2. Strategiebepaling.

Strategisch product Beleid: Risicobeheersing Beslissing: Decentraal Informatie: Lange termijn Knelpuntproduct Beleid: Zekerheid levering Beslissing: Decentraal Informatie: Alternatieven

Laag

Hoog Toeleveringsrisico


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–8


Daarbij geeft ‘beleid’ de focus voor contractonderhandelingen aan, ‘beslissing’ de toewijzing van verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid in de organisatie en ‘informatie’ de informatiebehoefte die er bestaat voorafgaand aan het afsluiten van het contract en ten behoeve van de controle op het contract. Omdat het uiteindelijke gedifferentieerde inkoopbeleid sterk afhankelijk is van de aard van de producten, wordt hier in dit kader niet dieper op ingegaan. Voor een verdere uitdieping van de mogelijke strategieen beleidskeuzen (bijvoorbeeld contractfocus, samenwerkingsvorm, elektronisch inkopen of niet, globale of lokale marktbenadering) per categorie wordt verwezen naar artikel 1.6 en 3.10, die hier nader op ingaan.

3

Portfolioanalyse in praktijk Er zijn bedrijven die met één druk op de knop alle voor het opstellen van de portfolioanalyse en het bepalen van de gewenste inkoopstrategie en daarmee het identificeren van verbeterprojecten benodigde informatie over de invloed op het financieel resultaat en het toeleveringsrisico ter beschikking hebben. Handelsondernemingen bijvoorbeeld houden veelal op productniveau de inen verkoopgegevens bij, waardoor de portfolioanalyse vrij eenvoudig kan worden samengesteld. Maar dat geldt niet voor alle bedrijven. Voor sommige bedrijven blijkt het verzamelen van de benodigde informatie een arbeidsintensief en complex proces waar van tevoren goed over nagedacht moet worden, om verspilling van energie en het gevaar het overzicht te verliezen, te voorkomen. Zo wordt inkoopinformatie bij veel bouwondernemingen alleen op leveranciersniveau bijgehouden, omdat aan de beschikbare financiële boekhouding weinig operationele stuurinformatie is gekoppeld. Bij die bedrijven wordt veelal puur gestuurd op omzet en resultaat. 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–9

De portfolioanalyse is een productclassificatie, en daarom is in zo’n geval herleiding van leveranciers- naar productniveau noodzakelijk om haar te kunnen samenstellen. Dit is ook het geval bij onze Voorbeeld NV. De in de boekhouding aanwezige informatie is slechts op zeer arbeidsintensieve wijze (door het doorlopen van facturen) of met behulp van externe informatie (via leveranciers, Kamer van Koophandel, e.d.) in haar volledigheid naar productniveau te herleiden, en dat proces zal zeer foutgevoelig zijn. Om de totale tijdsbesteding te minimaliseren is het dan ook van belang zeker de eerste keer dat de portfolioanalyse gemaakt wordt, niet te streven naar perfectie, maar uit te gaan van de wet van de grote getallen. De belangrijkste producten komen ook op basis van minder zorgvuldig en volledig verzamelde informatie boven drijven, zodat de indeling in de portfoliomatrix ook op basis van redelijk beperkte informatie een goed beeld geeft van de werkelijkheid en prioriteiten aan de hand daarvan zinvol kunnen worden bepaald. In het vervolgtraject kan dan meer informatie verzameld worden die een verdere verfijning mogelijk maakt. Dit betekent dat men niet alles tegelijkertijd tot in detail moet willen analyseren, maar dat men moet beginnen met de grote brokken. Hoe in de praktijk die herleiding van leveranciers- naar productniveau nu op een relatief eenvoudige manier gedaan kan worden, wordt in het volgende voorbeeld beschreven. 3.1

Situatieschets

Als praktijkvoorbeeld nemen we Voorbeeld NV, een bouwonderneming met meerdere vestigingen (en daaronder verschillende afdelingen) die werkzaam zijn in diverse marktsegmenten (zie figuur 3). De onderneming heeft zich in de afgelopen jaren geconfronteerd gezien met teruglopende resultaten en toenemende concurrentie vanuit binnen- en buitenland, door onder andere: 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–10


00

-013

Voorbeeld NV Onderneming Vestiging 1 BV Vestiging

Afdeling 1 Afdeling

Vestiging 2 BV Vestiging

Afdeling 2 Afdeling

Vestiging 3 BV Vestiging

Afdeling 1 Afdeling

Figuur 3.

– – –

Vestiging BV Vestiging

Afdeling 2 Afdeling

Vestiging BV Vestiging

Afdeling 1 Afdeling

Afdeling 2 Afdeling

Onderneming Voorbeeld NV.

de afnemende investeringsbereidheid van overheid en industrie en de daarmee verslechterde markt; het wettelijk ingestelde openbare aanbestedingsbeleid; de openstelling van de Europese grenzen.

Omdat de bouwmarkt nog steeds een markt is waarin prijs het doorslaggevende selectiecriterium is (ook al proberen opdrachtgevers vaak anders te doen geloven), is de onderneming genoodzaakt tot het verlagen van de kosten met het oog op het behouden c.q. versterken van de concurrentiepositie en het waarborgen van de continuïteit. De resultaten van de bouwenquête noodzaken de onderneming daarnaast haar beleid nog eens vanuit integriteitsoogpunt nader onder de loep te nemen. De vestigingen van Voorbeeld NV kopen momenteel decentraal in zonder vergaande vorm van samenwerking. Daarnaast kennen ze onderling zeer afwijkende inkooporganisaties, -procedures en -systemen. Er bestaat veel overlap in de inkooppakketten van de verschillende vestigingen, zowel qua leveranciers als qua producten, maar daarnaast bestaan er ook vestigingsspecifieke inkoopgoederen en leveranciers (zie figuur 4). De onderneming ‘Voorbeeld NV’ kent over alle vestigingen genomen (in totaal vijf) gemiddeld een inkoopaandeel van ruim 70% (totale inkoopomzet/totale verkoopomzet), schommelend per vestiging tussen de 50% voor 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


00

6.7–11

-013

Figuur 4. Huidige inkoop: decentraal.

het arbeidsintensieve bedrijf met veel eigen personeel (wegens het specifieke technische karakter van het eindproduct) en 80% voor het bedrijf dat veel gebruikmaakt van onderaanneming. Dit hoge inkoopaandeel betekent dat de kosten van inkoop aanzienlijk doorwerken in de bepaling van de winst en het resultaat van de onderneming. Derhalve is het belangrijk te streven naar een effectieve en efficiënte inkoop, waarbij zo weinig mogelijk onnodige kosten worden gemaakt en zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van mogelijke voordelen ten gevolge van aanwezige synergie. Deze voordelen kunnen zowel bestaan uit schaalvoordelen in de inkoop, als uit het uitwisselen van aanwezige kennis en het gebruikmaken van elkaars systemen.


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–12


Ook realiseert men zich dat de kwaliteit van de ingekochte producten een aanzienlijke invloed heeft op de effectiviteit en efficiëntie van het bouwproces: door een juiste productkeuze kunnen faalkosten aanzienlijk verlaagd worden en kan een hoogwaardiger eindproduct verkregen worden, waarvoor een opdrachtgever mogelijk eerder bereid is een hogere prijs neer te tellen of eerder terug te komen bij de vestiging. 3.2

Portfolioanalyse bij Voorbeeld NV

Voorbeeld NV verwacht dat door het beter benutten van de in potentie aanwezige synergie en het professionaliseren van de inkoopfunctie aanzienlijke kostenbesparingen en resultaatverbeteringen te realiseren zijn. Zij heeft dan ook behoefte aan een kwantificering van de aanwezige synergie alsmede een verbeteringsvoorstel voor hoe die synergie het beste te realiseren is. Omdat het hierbij gaat om het definiëren van een gedifferentieerde inkoopstrategie wordt gebruikgemaakt van de portfolioanalyse. De Raad van Bestuur van Voorbeeld NV heeft daartoe een stuurgroep in het leven geroepen bestaande uit de directieleden van de verschillende vestigingen. Deze stuurgroep laat zich inhoudelijk bijstaan door een werkgroep die bestaat uit de inkopers van de verschillende vestigingen en procesmatig door een inkoopadviseur. De inkoopadviseur heeft, tezamen met een afgevaardigde inkoper, als vertegenwoordiger van de werkgroep zitting in de stuurgroep. De stuurgroep heeft de werkgroep de opdracht gegeven binnen drie maanden een portfolioanalyse voor de holding te maken, die de basis zal vormen voor het formuleren van een gedifferentieerde leveranciersbenaderingsstrategie, die naadloos aansluit op de diversiteit van het inkooppakket van de holding. Met behulp van deze strategie kan men vervolgens goed gefundeerde beslissingen nemen over op welk niveau (afdeling/vestiging of holding) de inkoop van een bepaald product moet worden gecoördineerd om optimaal gebruik te kunnen maken van de aanwezige synergie, zonder de autonomie 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–13

van de vestigingen onnodig aan te tasten. Dit laatste is wenselijk in verband met de bestaande resultaatverantwoordelijkheid van de vestigingen. Op basis van het geformuleerde inkoopbeleid zal een inkoopverbetertraject worden uitgevoerd, dat zich over de komende twee jaar zal uitstrekken. Men hoopt na die twee jaar een verandering van de rol en positie van de inkoopafdeling binnen de organisatie en een professionalisering van de inkoopfunctie als zodanig bereikt te hebben, die continue verbetering van het inkoopresultaat als drijfveer heeft en die aan de hand van uitgevoerde verbeterprojecten concreet meetbare inkoopbesparingen, faalkostenvermindering en kwaliteitsverbetering heeft opgeleverd. En daarmee dus direct heeft bijgedragen aan een verbetering van het resultaat van de onderneming. 3.3

Aanpak

Om het gestelde doel te bereiken, is door de adviseur in overleg met de stuurgroep het volgende projectplan opgesteld: 1. Bekijk welke informatie ter beschikking is, die bruikbaar is voor het samenstellen van de portfoliomatrix. 2. Bewerk deze informatie waar nodig zodat de basisinformatie, benodigd voor de indeling in de portfoliomatrix (invloed op het financiële resultaat respectievelijk toeleveringsrisico), beschikbaar komt. 3. Stel de matrix samen. 4. Bepaal de gewenste strategie per product. 5. Bekijk in hoeverre de huidige strategie van de gewenste strategie afwijkt en schat in hoe eenvoudig het is de verschuiving van werkelijk naar gewenst te bereiken. 6. Bepaal aan de hand van de invloed op het resultaat en het realisatiegemak de prioriteit van de verbeterprojecten. Bij deze analyse zullen de inkopers zoveel mogelijk betrokken worden, om ‘ownership’, en daarmee een betere implementatie van de resultaten, te waarborgen.


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–14


Na afronding van dit project zal door de stuurgroep besloten worden, welke verbeterprojecten zullen worden uitgevoerd en welk budget daarvoor ter beschikking zal worden gesteld (stap 7). De inkopers zullen vervolgens de taak krijgen deze verbeterprojecten uit te voeren onder begeleiding van de adviseur, zodat door middel van ‘training on the job’ gewerkt wordt aan hun professionalisering. Verwacht wordt, dat met deze aanpak een leercurve ontstaat, die ervoor zorgt dat in de toekomst alle inkoop professioneler zal worden aangepakt, doordat bewuster met de tijdsbesteding zal worden omgegaan en men meer kennis en ervaring opdoet met een meer gedifferentieerde aanpak van leveranciersbenadering. Continue verbetering vanuit een lerende organisatie is daarbij het devies. Een soortgelijk project zal elke drie jaar worden uitgevoerd om resultaten zichtbaar te maken en verschuivingen in de matrix te achterhalen en daar de leveranciersbenaderingsstrategie op aan te passen. Daarbij zal steeds de in de eerdere trajecten verzamelde informatie over product, markt en leverancier toegevoegd worden, waarmee een verdere verdiepings- en verfijningsslag van de portfolio mogelijk is (stap 8). Stap 1 Informatie verzamelen

Het inkooppakket dient te worden geïdentificeerd in de vorm van de producten die worden ingekocht. Echter, binnen Voorbeeld NV wordt geen inkoopinformatie op productniveau bijgehouden. Wel is bekend welke omzet per leverancier er jaarlijks gedraaid wordt, omdat elke vestiging separaat in de financiële boekhouding een crediteurenoverzicht bijhoudt, waarvan jaarlijks op 31 december een jaaroverzicht wordt uitgedraaid. Aangezien de omzet per leverancier de beste indicatie is voor de omzet per product – die vloeit immers voort uit het optellen van alle omzetten van alle leveranciers die hetzelfde product leveren – is besloten voor elke vestiging de crediteurenlijst met de omzet per crediteur over 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–15

het afgelopen jaar als uitgangspunt voor de portfolioanalyse te kiezen. (N.B. Er kan ook voor gekozen worden een langere termijn dan één jaar te kiezen, om de invloed van seizoenswerk en langlopende projecten te verminderen. Dat is hier niet gedaan, omdat de structuur van Voorbeeld NV de afgelopen twee jaar herhaaldelijk is aangepast door overnames en reorganisaties, waardoor de crediteurenlijsten van eerdere jaren niet representatief zijn voor de huidige organisatie.) Per vestiging werden de volgende gegevens verzameld: – BTW-nummer; – leveranciersnaam; – adresgegevens; – omzet over één jaar. Om eenvoudige bewerking (rangschikken, formules, tabellen, grafieken, e.d.) van de informatie mogelijk te maken, wordt ervoor gekozen de informatie in Excel (of een daarmee compatible formaat) te laten aanleveren. Dat blijkt echter nog niet zo gemakkelijk. Omdat de verschillende vestigingen gebruikmaken van verschillende financiële pakketten (AS400 / Exact e.a.), die niet allemaal in staat zijn (tenminste, niet zonder tussenkomst van bijna onvindbare experts. . .) een download van de gewenste crediteureninformatie in een bruikbaar (d.w.z. importeerbaar in Excel) formaat aan te leveren, zit er weinig anders op dan een datatypiste in te huren die de informatie van de vestigingen die het crediteurenoverzicht alleen maar op papier kunnen aanleveren, invoert in Excel. Tot zover het gemak van het digitale tijdperk. . . Uiteindelijk heeft de werkgroep de beschikking over de crediteurenlijsten per vestiging in Excel in de volgende vorm:


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–16


Bedrag

Plaats

Omzet 1-1 t/m 31-12 (.)

Postcode

Naam

Stap 2 Informatie bewerken

Adres

Nr.

Leveranciersnaam

Crediteurenlijst algemeen.

Straat

BTW-nr.

Nr.

Tabel 1.

Om een totaaloverzicht van alle omzetten per crediteur van de holding te kunnen krijgen, is het zaak de verschillende crediteurenoverzichten van de vestigingen samen te voegen tot een compleet crediteurenoverzicht. Om ervoor te zorgen dat na samenvoeging de gegevens teruggevoerd konden worden op de oorspronkelijke vestiging, wordt aan elke vestiging een kleurcode en een vestigingsnummer toegekend. [De kleurcode is in dit artikel niet zichtbaar, en wordt daardoor door cursieve, vetgedrukte of onderstreepte tekst aangegeven. Men kan natuurlijk ook gebruikmaken van een extra kolom met een vestigingsnummer. Red.] Vervolgens wordt de omzetkolom van elke vestiging op een andere plaats gezet, zodanig dat bij samenvoeging van de tabellen duidelijk blijft welke omzet bij welke vestiging hoort. Tabel 2a.

2

3

4

5

57.996


Ergens

Aannemersbedrijf P. Janssen BV

Omzet vestiging 1 (.)

Xxcc AA

Nr. 1

Adres

5700

Leveranciersnaam

Postbus

BTW-nr.

Crediteurenlijst vestiging 1.

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–17


Tabel 2b. BTW-nr.

Leveranciersnaam


Adres

1

P. Janssen BV, Aannemersbedrijf


4

5

Ergens Anders

ZZZZ XX

1

2

Xxxx ZZ

Ergens Ergens Anders

Klokkenluidersingel

1.500

ZZZZ XX

Janssen BV, Aannemersbedrijf P.

12

Nr. 2

5

3.704

5-7

Janssen BV, Aannemersbedrijf P.

5

Klokkenluidersingel Nr. 1

4


Adres

Kerkstraat

Leveranciersnaam

3

4.000

Tabel 2c. BTW-nr.


Dan is het vervolgens een kwestie van samenvoegen, zodanig, dat er uiteindelijk een bestand ontstaat, waarbij met één druk op de knop alle crediteuren op alfabet kunnen worden gerangschikt en de omzet per crediteur zo kan worden afgelezen. Maar daarvoor moet er rekening mee worden gehouden dat sommige vestigingen 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–18


inkopen bij dezelfde leverancier en die omzetten dus eerst zullen moeten worden opgeteld om de juiste inkoopomzet per crediteur van Voorbeeld NV totaal te weten te komen. Door de crediteurenlijsten samen te voegen en alle crediteuren te rangschikken op basis van het BTW-nummer ontstond een overzicht van alle leveranciers die aan de verschillende vestigingen van Voorbeeld NV leverden, waarbij de naam- en adresgegevens als controle dienden, dat het inderdaad om dezelfde leverancier ging. Helaas was er één vestiging die het BTW-nummer niet kon aanleveren en beschikte een aantal crediteuren niet over een BTW-nummer. Dus moest er een vergelijking op naam en adres plaatsvinden, om toch ook van deze vestiging en crediteuren de met andere vestigingen overeenkomende leveranciers te achterhalen en die omzet bij het totaal van Voorbeeld NV te kunnen optellen. Ook dat was nog niet zo eenvoudig. Het bleek namelijk dat de wijze van tenaamstelling die door de verschillende vestigingen in hun crediteurenbestand gehanteerd wordt, onderling sterk kan afwijken. Zo is ‘Aannemersbedrijf Piet Janssen BV’ bij vestiging 1 op de crediteurenlijst terug te vinden onder de ‘A’ van ‘Aannemersbedrijf’, bij vestiging 2 onder de ‘P.’ van ‘Piet’ en bij vestiging 3 onder de ‘J’ van ‘Janssen’. Het ontbreekt er nog maar net aan dat hij niet ook ergens onder de ‘B’ van ‘BV’ staat. . . Ook bleek van niet alle crediteuren het hoofdadres dat in het crediteurenoverzicht vermeld werd, in hetzelfde format bekend te zijn. Vestiging 1 bijvoorbeeld had alleen het postbusadres in de lijst staan, terwijl vestiging 3 alleen het bezoekadres in het overzicht had staan. Dat betekende dat postcodes en vestigingsplaatsen niet altijd overeenkwamen – postbussen zijn immers niet altijd gevestigd in dezelfde stad als het bezoekadres van het bedrijf – ook al ging het om dezelfde leverancier. Daardoor was de vergelijking op adres niet altijd mogelijk. 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–19

Alle naam- en adresgegevens zouden dus in een bepaalde structuur gezet moeten worden, om eenduidige identificatie van één en dezelfde leverancier mogelijk te maken. Dus wordt er weer een datatypiste ingehuurd die de tenaamstelling overal uniform maakt. In dit geval is ervoor gekozen dat te bewerkstelligen door de beschikbare informatie over verschillende kolommen te verdelen volgens de telefoongidsmethode. Alle namen worden daarbij uit elkaar getrokken in de kolommen ‘product’, ‘voornaam’, ‘tussenvoegsel’, ‘achternaam’ en ‘rechtsvorm’, en alle adressen worden gesorteerd in ‘bezoekadres’ en ‘postadres’, zodat een sortering op elk van de kolommen mogelijk wordt. Om dubbel werk te voorkomen, werden eerst de crediteurenlijsten van de vestigingen die wel een BTW-nummer hadden aangeleverd, samengevoegd en gerangschikt op BTW-nummer, waarna de dubbelingen eruit werden gehaald volgens het hierna omschreven proces, en werden vervolgens van alle leveranciers de naam- en adresgegevens in het juiste formaat gezet. Nu kon een alfabetische rangschikking van alle crediteuren worden gemaakt. Toen bleken er nogal wat verschillende aannemingsbedrijven met de naam P. Janssen te bestaan, maar dan gevestigd op verschillende adressen en dus met andere BTW-nummers! Daar waar het BTW-nummer geen uitsluitsel gaf over of het om dezelfde leverancier ging, werd gekeken naar de combinatie ‘Achternaam’ en ‘Postcode’. Als deze overeenkwamen, werd geconcludeerd dat het om dezelfde leverancier ging. [Eventueel kan het opnemen van telefoon- of bankrekeningnummers in de initieel aan te leveren crediteureninformatie ook behulpzaam zijn bij een snelle eenduidige identificatie. Deze informatie was bij de analyse van Voorbeeld NV niet opgevraagd, en derhalve niet beschikbaar voor gebruik, aangezien het naderhand toevoegen ervan een te arbeidsintensieve klus zou zijn geworden. Red.]


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–20


Tabel 3. Crediteurenlijsten van alle vestigingen samengevoegd en gestructureerd.

5

1 57.996

4

Plaats Ergens

3

Postcode Xxcc AA

2

Postbus

Omzet (.)

5700

Plaats

Postadres

Postcode

Nr.

Straat

Rechtsvorm

Bezoekadres

Achternaam

Tussenvoegsel

Voornaam

Leveranciersnaam

Product

Nr.

BTW-nr.

BV

Janssen

P.

Aannemersbedrijf

Nr. 1

Ergens Ergens anders Ergens anders

3.704

Xxxx ZZ

5-7 5

ZZZZ XX

Kerkstraat Klokkenluidersingel Klokkenluidersingel

ZZZZ XX

BV BV BV

12

Janssen Janssen

P. P. P.

Janssen

Aannemersbedrijf Aannemersbedrijf Aannemersbedrijf

Nr. 1

4.000

1.500

Nr. 2

Zo werden, dankzij het aanbrengen van de juiste informatiestructuur, ook overeenkomsten en verschillen zichtbaar bij leveranciers waarvan geen BTW-nummer bekend was. Helaas was dat niet voor alle leveranciers 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–21

het geval, omdat de beschikbare adresgegevens niet in alle gevallen eenduidige identificatie mogelijk maakten. Daar waar onduidelijkheid bestond over of het bij verschillende vestigingen over een en dezelfde leverancier ging, werd het zekere voor het onzekere genomen en werd elke leverancier als unieke leverancier gezien. Ten slotte konden de duidelijke dubbelingen eruit worden gehaald. Dat gebeurde als volgt: Daar waar meerdere vestigingen bij dezelfde leverancier inkochten, kwam de leverancier bij rangschikking herhaalde malen onder elkaar voor in het totale crediteurenbestand, namelijk net zo vaak als het aantal vestigingen dat bij deze betreffende leverancier inkocht. In eerste instantie, na rangschikking op BTW-nummer, bleek dat aan het in de regels onder elkaar overeenkomende BTW-nummer; in tweede instantie, na rangschikking op achternaam en postcode, bleek dat uit de overeenkomst tussen naam en adres. Om de totaalomzet van Voorbeeld NV bij een bepaalde crediteur te krijgen, werden de omzetten van de verschillende regels van dezelfde crediteur bij elkaar opgeteld. De kleurcode van de vestiging die de grootste omzet bij de betreffende leverancier had, werd gehandhaafd voor die leverancier, en de omzetcijfers per vestiging werden bijgehouden in elk hun eigen kolom, waarna de totaalomzet door middel van een eenvoudige optelformule kon worden bepaald. Daarnaast werd het aantal afnemende vestigingen geteld aan de hand van het aantal verschillende vestigingsregels (te zien aan de kleurcodering). Zo ontstond inzicht in het aantal afnemende vestigingen per leverancier binnen Voorbeeld NV en de totaalomzet die door Voorbeeld NV bij elke leverancier gegenereerd werd.


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–22


NV Totaal

Aantal afnemers

62.700

2

5.500

2

5

4

1 57.996

3

Plaats Ergens

2

Postcode Xxcc AA

Omzet (.)

Postbus

Postadres

Plaats

Postcode

Nr.

Bezoekadres

Straat

Rechtsvorm

Achternaam

Tussenvoegsel

Voornaam

Leveranciersnaam

Product

Nr.

BTWnr.

Crediteurenlijst Voorbeeld NV (na eliminatie dubbelingen).

5700

Tabel 4.

12

Xxxx ZZ

Ergens

5-7

ZZZZ XX

Ergens anders

3.704

Kerkstraat Klokkenluidersingel

Janssen Janssen

BV

P. P.

BV

Aannemersbedrijf Aannemersbedrijf

Nr. 1

1.500

4.000

Nr. 2

Daarmee was de omzet per crediteur voor Voorbeeld NV bekend. Maar nog niet de omzet per product. Om die omzet te krijgen, was het noodzakelijk te achterhalen welke producten door de betreffende leveranciers werden geleverd. Uit de leveranciersnaam en de beperkte productgegevens die door de vestigingen ter beschikking waren gesteld, kon voor slechts 20% van de leveranciers worden vastgesteld wat zij leverden. Dat was dus geen goed uitgangspunt. Om toch een zo volledig mogelijke analyse 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–23

te kunnen uitvoeren, moest hiervoor een oplossing worden gezocht. Die werd gevonden in het raadplegen van externe bronnen. Om de productenpakketgegevens aan te vullen werd op basis van de combinatie BTW-nummer, naam en adres gebruikgemaakt van de BIK-lijst van de Kamer van Koophandel. De BIK-lijst van de Kamer van Koophandel is een bestaande standaard-productcodering, waaraan elke leverancier bij de inschrijving bij de Kamer van Koophandel gelinkt wordt. Hier moet wel bij vermeld worden dat de BIK-code (bedrijfsidentificatiecode), zoals vermeld bij de Kamer van Koophandel, niet altijd 100% overeenkomt met de leveringen van een leverancier aan de vestigingen (bijvoorbeeld doordat de leverancier formeel een breder productenpakket heeft dan het pakket dat door de vestiging wordt afgenomen). In grote lijnen geeft het echter wel een goed beeld van de werkelijkheid. Dit kon helaas niet voor alle leveranciers worden gedaan, omdat niet alle leveranciers ingeschreven bleken te zijn bij de Kamer van Koophandel of hun inschrijvingsnummer niet bekend was in de analyse. De omzet van de ongeveer 5% leveranciers waarvan de productgegevens niet bekend waren (en ook niet te herleiden aan de hand van de tenaamstelling of bij navraag via de betrokken inkopers), kon niet worden toegeschreven aan een specifieke BIK-code en kon dus ook niet inhoudelijk worden meegenomen in de analyse, waardoor de werkelijke omzet per product hoger kon zijn dan uit de analyseresultaten zou blijken. Het bleek in de meeste gevallen om leveranciers te gaan waarbij Voorbeeld NV relatief kleine omzetbedragen had gegenereerd.


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–24


Leveranciersnaam

Bezoekadres

Straat

BTWnr.

BIK-code/Product

Tabel 5. Crediteurenlijst Voorbeeld NV met productidentificatie conform BIK-code.

Postadres

Omzet (.)

NV Totaal

Aantal afnemers

62.700

2

5.500

2

5

1 57.996

4

Plaats Ergens

3

Postcode Xxcc AA

2

Postbus 5700

Plaats

Postcode

Nr.

Rechtsvorm

Achternaam

Tussenvoegsel

Voornaam

Nr.

12

Xxxx ZZ

Ergens

5-7

ZZZZ XX

Ergens anders

3.704

Kerkstraat Klokkenluidersingel

Janssen Janssen

BV

P. P.

BV

452111 Aannemersbedrijf 452111 Aannemersbedrijf

Nr. 1

1.500

4.000

Nr. 2

Ervan uitgaande dat door de wet van de grote getallen de analyse op basis van de onvolledige gegevens toch een redelijk goed beeld van de werkelijkheid zou geven, werd vooralsnog besloten hier geen verdere energie aan 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–25

te besteden. Dit besluit werd mede genomen, omdat in een later stadium, zodra er pilotprojecten zouden zijn gedefinieerd, bij de uitwerking van die projecten nog een keer uitgebreid zou worden stilgestaan bij de huidige leveranciers, waarmee leveranciers die in dit stadium misschien niet waren meegenomen in de totaalomzet, in een later stadium alsnog geïdentificeerd konden worden en betrokken konden worden bij de uitvoering van de pilotprojecten. Nu kon worden bepaald hoeveel er door Voorbeeld NV per product werd omgezet, door de tabel te sorteren op BIK-code en de omzet van alle leveranciers van overeenkomende producten op te tellen. Deze informatie werd in een aparte tabel opgenomen, door de vorige tabel te kopiëren en alle overbodige informatie zoals adresgegevens te elimineren. Zo bleef het inzicht in hoeveel vestigingen een bepaald product afnamen, behouden in de vorige tabel. De kleurcodering van de vestiging met de grootste afname werd weer toegekend aan het betreffende product, om te kunnen zien welke vestiging het grootste belang zou hebben bij het resultaat van een verbeterproject voor dat product. Tevens werd het aantal verschillende leveranciers van dat product genoteerd, door het aantal verschillende BTW-nummers/leveranciers te tellen. Om te laten zien hoe die bewerking plaatsvond en hoe het eindresultaat eruit zag, is de bovenstaande informatie samengevoegd. In werkelijkheid waren er natuurlijk veel meer aannemers die aan alle vijf de vestigingen van Voorbeeld NV leverden, waardoor omzet en aantal leveranciers in werkelijkheid aanzienlijk hoger waren, en werden er daarnaast ook andere producten door andere leveranciers geleverd, waardoor de analyseresultaten ook voor andere producten beschikbaar waren.


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–26


Tabel 6.

Basisinformatie portfoliomatrix.

Omzet (.) BIK-code

1

2

452111

57.996

4.000 5.204

3

4

5

Aantal NV Totaal leveranciers

Aantal afnemers

67.200

3

2

Doordat dit in de aparte tabel werd opgenomen, kon de vorige tabel in een later stadium gebruikt worden om de verschillende leveranciers van dat product door middel van de BIK-code weer te identificeren. Dit was immers nodig om te achterhalen welke leveranciers bij een verbeterproject betrokken zouden moeten worden. Stap 3

Portfolio samenstellen

Nu bekend was hoeveel per product werd omgezet (invloed op financieel resultaat) en hoeveel leveranciers er voor dat product aan Voorbeeld NV leverden (toeleveringsrisico), was de basisinformatie voor de eerste versie van de portfolio compleet en kon die worden samengesteld. Dat bleek vrij eenvoudig door alle BIK-codes uit te zetten in de standaardmatrix op basis van het aantal leveranciers (as toeleveringsrisico) en de totaalomzet (als invloed op financieel resultaat). Deze matrix (figuur 5) gaf de nulmeting, de basis van waaruit het inkoopverbetertraject opgezet zou worden. Zij gaf een beeld van de wijze waarop de aandacht van de inkoopafdeling op dit moment verdeeld werd over de verschillende producten. En het bleek al gauw dat er behoorlijk wat verbetering mogelijk was . . .


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–27


00

-0140

Hoge in oop omet

ensioenen

Stenen

Hefboomproducten

annemers

Strategische producten ease-autos

sfalt

Hef-enhi smaterieel Invloed op financieel resultaat

falerer ing Hard-ensoftare ngine ering Knelpunt-

RoutineKantoorarti elen producten producten atering ru er

Figuur 5. Portfoliomatrix: nulmeting.

Stap 4

Gewenste strategie per product bepalen

eelleeranciers

onopolist

Toeleveringsrisico

Er werd nu een werkgroep samengesteld uit de inkopers van de verschillende vestigingen, onder leiding van de adviseur. Aan deze werkgroep werd uitgelegd waar de portfolioanalyse toe diende en hoe aan de hand van de productindeling per product een inkoopstrategie kon worden vastgesteld. Vervolgens werd de in stap 3 samengestelde matrix voorgelegd en werd deze uitgebreid door de werkgroep besproken. Van elke geïdentificeerde inkoopcategorie (product conform BIK-code) afzonderlijk werd bekeken of zij volgens de werkgroep wel in het juiste kwadrant stond, uitgaande van de mogelijke inkoopstrategieën en de verwachte besparingsmogelijkheden. Was engineering wel een knelpuntproduct en was de aannemerij wel een strategisch product? Het bleek dat diverse producten naar de smaak van de werkgroep niet juist waren ingedeeld. Voor veel hefboom- en routineproducten had dit te maken met het feit dat, vanuit de holding bekeken, er met veel minder leveranciers kon worden volstaan, dan dat er in werke24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–28


lijkheid in het bestand waren opgenomen (bijvoorbeeld voor kantoorartikelen, die in werkelijkheid versnipperd over acht leveranciers bleken te worden ingekocht, waarbij men verwachtte dat bundeling van de inkoop bij één of twee leveranciers en standaardisatie van de afgenomen artikelen zouden kunnen leiden tot aanzienlijke besparingen). De oorzaak hiervan lag vanzelfsprekend in het feit dat alle vestigingen afzonderlijk hun inkoopbeslissingen namen en er derhalve geen onderlinge afstemming bestond. Door de inkoopbehoefte over de vestigingen heen te bundelen en onder te brengen bij een kleiner aantal zorgvuldig geselecteerde leveranciers, konden naar verwachting aanzienlijke besparingen gerealiseerd worden. Het terugbrengen van het aantal producten in die productcategorie zou nog een verdere besparing teweeg kunnen brengen. En voor met name de routineproducten zou het kritisch bekijken van het bestelproces ook nog eens een aanzienlijke besparing op de proceskosten teweeg kunnen brengen. Zo werd ook het aantal leveranciers dat werkelijk leverde kritisch bekeken ten opzichte van het in de markt (naar schatting) aanwezige aantal leveranciers en het aantal alternatieve producten. Maakte men zich onnodig afhankelijk van een vrijwillig gekozen monopolist? Waren er andere leveranciers of alternatieve producten in de markt, die naar verwachting tot op heden om wat voor reden dan ook niet afdoende in concurrentie bekeken waren, of waarbij de keuze mogelijk meer inhoudelijk of relationeel dan op basis van prijs-kwaliteitverhouding gemaakt was? Dan hoorden de betreffende producten eigenlijk niet thuis in de categorie knelpunt- en strategisch product. Lease-auto’s en pensioenen bleken hiervan een goed voorbeeld, maar ook hard- en software. Deze werden door de holding contractueel geregeld, maar er bestond al geruime tijd behoorlijke ontevredenheid over de wijze waarop die contracten werden geïmplementeerd en de duidelijkheid die er over de totstandkoming van de contracten en de daarbij gerealiseerde besparingen werd verschaft. Nu zichtbaar was hoe hoog de hiermee gemoeide bedragen waren, ontstond er bij 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–29


de vestigingen een sterke behoefte aan meer invloed op de inkoopbeslissingen rondom deze inkooppakketten. En naar een duidelijker concurrentiestelling gericht op het behalen van aantoonbare besparingen. Ook was in sommige gevallen de inkoopomzet niet representatief voor de invloed van het betreffende product op de kwaliteit en verkoopbaarheid van het eindproduct. Dit was bijvoorbeeld het geval bij engineering. De prijs die voor engineeringopdrachten betaald werd, was duidelijk niet representatief voor het risico dat men liep bij een verkeerde keuze daarin. De invloed ervan op het eindproduct is natuurlijk onvoorstelbaar groot, omdat het ontwerp een belangrijke invloed heeft op de scoringskans op het binnenhalen van een project van een opdrachtgever, maar ook op de kosten die er in het vervolgtraject van de bouw van het eindproduct worden gemaakt. 00

-0141

Hoge in oopomet

ensioenen

Stenen

Hefboomproducten

annemers

Strategische producten ease-autos

sfalt

Hef-enhi smaterieel Invloed op financieel resultaat

falerer ing Hard-ensoftare Kantoor-arti elen

Routineproducten

ngineering Knelpunt-

producten atering

ru er

Figuur 6. Portfoliomatrix: gewenste situatie.

eelleeranciers

onopolist

Toeleveringsrisico

Vaak was het een combinatie van meerdere factoren, waardoor men de uiteindelijke positionering in de matrix aanpaste, om de gewenste inkoopstrategie te bepalen. [N.B. De positionering van de verschillende groepen is ge24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–30


fingeerd.] Het kwam daarbij voor dat producten van kernkwadrant verschoven (zie figuur 6). Na deze exercitie gaf de aangepaste matrix een getrouw beeld van hoe de organisatie (in de persoon van de inkopers) tegen de gewenste inkoopstrategie aankeek. Stap 5 Verbeterprojecten identificeren

Door de aangepaste matrix over de ‘nulmeting’-matrix heen te leggen, werd zichtbaar waar er discrepanties waren en naar verwachting dus verbetering mogelijk was in de vorm van besparing, kwaliteitsverbetering en vermindering van proceskosten. Aan de hand van de in de vorige stap gemaakte opmerkingen was ook redelijk eenvoudig vast te stellen wat er gebeuren moest om de gewenste situatie te bereiken. Daarmee konden de verbeterprojecten vrij eenvoudig worden geïdentificeerd. Dit gebeurde door per product te noteren hoe op dit moment inkoopbeslissingen genomen werden, hoe ze conform de gewenste strategie genomen moesten worden, en welke gedrags- en procedureveranderingen daarvoor naar verwachting nodig waren (zie tabel 7).


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–31


Tabel 7. BIKcode

Productgroep

Voorbeeld overzicht geïdentificeerde verbeterprojecten.

Huidige inkoopstrategie

Gewenste inkoopstrategie

Te bereiken door middel van

Strategische producten 452111

Aannemers

Projectgerichte inkoop op basis van bestek

Langetermijnsamenwerking gericht op afstemming van processen

20% minder leveranciers, nauwer contact, betere procesafstemming

...

Pensioenen

Inkoop volgens concerncontract

In concurrentie aanvragen, afsluiten middellangetermijncontract

Strategische keuze contractpartij: 1e focus: kwaliteitsproduct, 2e focus: goede condities

Inkoop op basis van beschikbaarheid bij wisselende partijen

Samenwerking met vaste partijen bereid tot risicodeling

Back-to-backcontracten

Standaardiseren afnamepakket, afsluiten raamcontracten, afroep op behoefte volgens eenvoudige procedures

Middellangetermijnraamcontracten tegen goede condities en met eenvoudige bestel- en betaalroutines

In concurrentie aanvragen, afsluiten raamcontracten, afroep op behoefte

Overzicht van voorkeursleveranciers, periodiek contracteren (met de 35% beste van alle leveranciers)

Knelpuntproducten ...

Engineering

Routineproducten ...

Kantoorartikelen Versnipperde inkoop naar behoefte bij verschillende partijen

Hefboomproducten ...

Hef- en hijsmaterialen

Inkoop en inhuur naar behoefte bij vaste partijen


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–32


Stap 6 Prioritering verbeterprojecten bepalen

Omdat het nu eenmaal onmogelijk is alles tegelijk aan te pakken – zowel vanwege een beperkt budget als vanwege de beperkt beschikbare arbeidskracht (het gewone werk gaat immers ook nog steeds door) – is het van belang de prioriteit van elk verbeterproject ten opzichte van de andere te bepalen, zodat het voor het verbetertraject beschikbare budget op een zo effectief mogelijke wijze besteed kan worden. Door de stuurgroep is besloten dat in eerste instantie alleen de verbeterprojecten voor de producten waarvoor een aanzienlijk besparingspotentieel verwacht wordt en die relatief eenvoudig te realiseren zijn, zullen worden uitgevoerd. Het is dan ook zaak voor alle geïdentificeerde projecten in te schatten wat het verwachte besparingspotentieel is en hoeveel inspanning er nodig is om het project succesvol te realiseren. Het besparingspotentieel wordt bijvoorbeeld ingeschat aan de hand van: – het aantal huidige ten opzichte van het aantal gewenste leveranciers. Hoe groter de vermindering van het aantal leveranciers, hoe hoger de verwachte besparing (in verband met schaalvoordelen); – het aantal afnemers. Hoe meer vestigingen het product afnemen, hoe groter het schaalvoordeel dat er uit bundeling van de inkoopbehoefte kan resulteren; – de huidige manier waarop het inkoopproces wordt uitgevoerd en de verwachte kostenbesparingen die daarin kunnen worden gerealiseerd, door op een andere manier in te kopen (bijvoorbeeld met behulp van EDI (Electronic Data Interchange) of via internet); – de verwachte resultaten bij het meer gebruikmaken van concurrentiestelling of het beter benutten van marktinformatie (leegloop bij onderaannemers kan de prijzen immers aardig drukken). De verwachte inspanning die nodig is voor het realiseren van het gewenste projectresultaat wordt onder andere bepaald aan de hand van: 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


–

–

–

–

–

6.7–33

de mate van verandering die nodig is om van de huidige naar de gewenste inkoopstrategie over te stappen. Gaat het alleen om het terugbrengen van het aantal leveranciers, of wordt ook het productenpakket gestandaardiseerd? Dat vergt namelijk al meer onderzoek, inspraak van en uitleg aan betrokkenen. Moet het inkoopproces worden aangepast en mogelijk zelfs afgestemd op dat van de leverancier? Dan wordt de verandering nog complexer en tijdrovender; het aantal betrokken leveranciers. Hoe meer leveranciers geselecteerd worden, hoe omvangrijker de implementatie van de veranderingen is; het aantal vestigingen dat afneemt. Hoe meer partijen er betrokken zijn, hoe moeilijker het veelal is om consensus over de oplossing te bereiken en haar vervolgens echt geïmplementeerd te krijgen; de subjectieve emotie bij de bestellers en gebruikers van het product. Wisseling van werkkleding bijvoorbeeld levert altijd behoorlijk wat interne discussie op, waarbij vaak zelfs ondernemingsraden in het geweer komen. Ook wanneer een vermindering van het aantal kerstpakketten verwacht wordt, kan dat tot behoorlijk wat weerstand bij de begunstigden leiden; de verwachte tijd die verstrijkt voordat het verwachte resultaat kan worden geboekt.

Uiteraard blijft de inschatting van zowel de verwachte inspanning als het besparingspotentieel subjectief. We zullen pas weten in hoeverre die inschatting juist was, wanneer het project is afgerond en het resultaat meetbaar is gemaakt. Maar toch is het goed alle verbeterprojecten op deze twee aspecten tegen elkaar af te wegen. Het maakt niet uit hoe: door complexe berekeningen met wegingsfactoren om toch enige objectiviteit te bewerkstelligen, of gewoon door ze simpelweg in volgorde van respectievelijk verwachte besparing en verwachte inspanning te rangschikken.


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–34


Het eindresultaat van zo’n exercitie kan er als volgt uitzien: Tabel 8. Overzicht van besparingspotentieel en realisatie-inspanning van verbeterprojecten. Huidige inkoopstrategie



452111

Aannemers

Projectgerichte inkoop op basis van bestek

Langetermijnsamenwerking gericht op afstemming van processen

20% minder leveranciers, nauwer contact, betere procesafstemming

15%

Zeer hoog

...

Pensioenen

Inkoop volgens concerncontract

In concurrentie aanvragen, afsluiten middellangetermijncontract

Strategische keuze contractpartij: 1e focus: kwaliteitsproduct, 2e focus: goede condities

20%

Zeer laag

...

Engineering

Inkoop op basis van beschikbaarheid bij wisselende partijen

Samenwerking met vaste partijen bereid tot risicodeling

Back-to-backcontracten

10%

Gemiddeld

...

Kantoorartikelen

Versnipperde inkoop naar behoefte bij verschillende partijen

Standaardiseren afnamepakket, afsluiten raamcontracten, afroep op behoefte volgens eenvoudige procedures

Middellange- 35% termijnraamcontracten tegen goede condities en met eenvoudige bestel- en betaalroutines


www.factomedia.nl

Inspanning

Productgroep

Besparing

BIK-code

Laag

oktober 2003

6.7–35

Productgroep

Huidige inkoopstrategie



...


Inkoop en inhuur naar behoefte bij vaste partijen

In concurrentie aanvragen, afsluiten raamcontracten, afroep op behoefte

Overzicht van 25% voorkeursleveranciers, periodiek contracteren (met de 35% beste van alle leveranciers)

Besparing

BIK-code

Inspanning


Gemiddeld

Door vervolgens naar de benodigde inspanning en het verwachte besparingsresultaat te kijken, kan de prioriteitstelling relatief eenvoudig worden gemaakt. Projecten met een lage inspanning en een hoge verwachte besparing zullen eerder worden uitgevoerd, dan projecten met een hoge inspanning en een laag besparingsresultaat. De prioriteitstelling van de gekozen voorbeelden zou dus als volgt zijn:

BIK-code

Productgroep

Gewenst

Werkwijze

Besparing

Inspanning

Prioriteitenmatrix (voorbeeld).

Huidig

Tabel 9.

Prioriteit

...

Kantoorartikelen

...

...

...

35%

Laag

1

...

Pensioenen

...

...

...

20%

Zeer laag

2

...


...

...

...

25%

Gemiddeld

3

...

Engineering

...

...

...

10%

Gemiddeld

4

452111

Aannemers

...

...

...

15%

Zeer hoog

5


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–36


Stap 7 Verbeterprojecten uitvoeren

Nu bepaald is welke verbeterprojecten het beste als eerste kunnen worden aangepakt, kan worden begonnen om deze projecten ook daadwerkelijk uit te voeren. Nogmaals: niet alle projecten tegelijk, maar een beheersbaar aantal. Het is belangrijk voor elk verbeterproject iemand aan te wijzen als projectverantwoordelijke. Voorbeeld NV had de beschikking over zeven inkopers, die elk op last van de stuurgroep twee verbeterprojecten onder hun hoede zouden krijgen. In totaal werden er dus veertien projecten tegelijk opgestart, de projecten met de hoogste prioriteit. De inkopers zelf konden in overleg bepalen wie welk van de geselecteerde projecten zou gaan doen. Dit was belangrijk, omdat voor het aangaan van een langdurige samenwerking met een leverancier een andere aanpak vereist is dan voor het in concurrentie tegen elkaar uitspelen van een aantal verschillende leveranciers. En die andere aanpak vereist ook een andere instelling en handelwijze van de betrokken inkoper. Als men de keuze heeft, is het dan ook goed te zoeken naar de juiste persoon voor het juiste project. Alle inkopers kregen daarbij wel zoveel mogelijk een gelijkwaardig project toegewezen, waar ze de volledige verantwoordelijkheid voor kregen. Er werd nog even over gedacht de prestatiedrang te stimuleren door een prijs uit te schrijven voor het inkoopverbeterproject met het beste resultaat, maar hier werd bij nader inzien vooralsnog van afgezien, om de inkopers de gelegenheid te geven zich de kennis en vaardigheden in hun eigen tempo eigen te maken. Wel werd per verbeterproject een heldere methode bepaald om het resultaat van dat project meetbaar te maken. Criteria die daarbij meegenomen werden, waren onder andere: het aantal vestigingen dat zich een jaar na het afsluiten van het nieuwe contract had aangesloten in verhouding tot het maximaal haalbare aantal vestigingen, de prijsverbetering die tot stand was gekomen (vergelijking van de gemiddelde prijs die betaald werd voor24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–37

dat het contract werd gesloten met de prijs die contractueel werd bepaald), en de implementatiegraad ten opzichte van de planning. De inkoopadviseur zou alle inkopers bijstaan bij het uitvoeren van de verbeterprojecten, zodat hij de daarvoor benodigde kennis en vaardigheden op hen kon overbrengen. Het doel daarvan was dat de inkopers na het uitvoeren van een aantal verbeterprojecten het ‘kunstje’ van de inkoopadviseur geleerd zouden hebben en zouden kunnen implementeren in hun dagelijkse routine, waarmee vanzelf ook alle andere inkoop op een professionelere wijze conform de gewenste gedifferentieerde strategie zou worden gedaan. Voor elk verbeterproject werden vervolgens door de verantwoordelijke inkoper, hierna te noemen penvoerder, aan de hand van de reeds geformuleerde gewenste inkoopstrategie, die een goed beeld gaf van het aantal gewenste leveranciers, de gewenste contractvorm, de onderhandelfocus en de verbetermogelijkheden in de processen en procedures, de volgende acties ondernomen: – Formuleren eisen productenpakket en leveranciersbenaderingsstrategie (zie ook artikel 1.6 en 3.10 [5, 6]), in elk geval in overleg met alle inkopers van belanghebbende (lees afnemende) vestigingen en waar nodig in overleg met gebruikers; Deze eisen bestonden onder andere uit: • productoverzicht; • productkwaliteit; • leveringsvoorwaarden; • landelijk of lokaal, op project of op vestigingslocatie afleveren; • levertijd; • uitleveringsgraad en werkwijze bij deelleveringen. Maar ook uit bijvoorbeeld eisen als: • het gewenste aantal leveranciers (in verband met het bepalen van de gemiddelde inkoopomzet per leverancier); • de gewenste contractvorm; 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–38


•

de bestelwijze (elektronisch of niet, bevoegdheden, e.d.); • de gewenste omvang van de leverancier. In verband met afhankelijkheid werd daarbij als regel gehanteerd dat de omzet van de leverancier minimaal drie keer zo hoog zou moeten zijn als de bij hem onder te brengen inkoopomzet. – Opstellen offerteaanvraag op basis van geformuleerde eisen (eventueel controle door belanghebbenden); – Selecteren leveranciers (waaronder in elk geval alle reeds aan Voorbeeld NV leverende leveranciers, maar mogelijk ook andere geschikte marktpartijen die bijvoorbeeld met behulp van marktonderzoek werden gevonden); – Aanschrijven leveranciers voor offerteaanvraag; – Beoordelen offertes aan de hand van gestelde eisen; – Selectie kandidaten voor onderhandeling; – Afschrijving niet-geselecteerde leveranciers, met reden; – Onderhandeling (eventueel samen met collega-inkopers); – Keuze & contractering voorkeursleverancier(s); – Afschrijving niet-geselecteerde leveranciers, met reden; – Bepalen van het verwachte resultaat (op basis van het verschil tussen de inkoopomzet bij de nulmeting en de inkoopomzet bij volledige invoer van het vernieuwde contract); – Informeren organisatie over de achtergrond van de keuze (een duidelijke argumentatie achter de keuze van de voorkeursleveranciers op basis van de in overleg opgestelde eisen en de verwachte resultaten werkt zeer bevorderend voor de uiteindelijke acceptatie van de keuzen); – Uitwerken inkoopproces en bijbehorende procedures om integratie in de organisatie te bewerkstelligen. En na een bepaalde periode (bijvoorbeeld een jaar): – Meten van het werkelijk gerealiseerde resultaat (op basis van het werkelijke verschil tussen de gerealiseerde inkoopomzet en de vroegere inkoopomzet 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


– –

6.7–39

bij de nulmeting, gecorrigeerd naar de afname (in verband met het feit dat de inkoopomzet natuurlijk hoger uitvalt bij afname van meerdere producten), maar dus ook op basis van aantal afnemers, e.d.); Bijstelling van de eisen op basis van de ervaringen van het afgelopen jaar; Waar nodig aanpassing van de contracten.

Bij dit hele onderwerp wordt, hoe interessant ook, volstaan met een globale beschrijving van het proces hoe zo’n verbeterproject wordt uitgevoerd, omdat het in het kader van dit artikel te ver zou voeren hier uitgebreid bij stil te staan. Hieraan wordt mogelijk in de toekomst een separaat artikel gewijd. Stap 8 Continue verbetering

Door het doorlopen van dit hele traject bleken veel inkopers ineens anders tegen hun eigen werk aan te kijken. Ze waren zich bewust geworden van de mogelijkheden die hun eigen handelwijze en de samenwerking met hun zusterorganisaties en met leveranciers boden om de winst van de onderneming positief te beïnvloeden. Naast prijsonderhandeling en kwaliteitsverbetering ging men ook meer en meer aandacht besteden aan risicobeheersing, werkwijzen en betalingsvoorwaarden. Onwillekeurig bleek deze kennis ook toegepast te worden in de onderhandelingen over de productenpakketten die niet als prioriteitsprojecten waren aangemerkt. Bovendien werd de bereidheid om kennis te delen en taken te verdelen groter, waardoor de afzonderlijke inkopers hun kennis en ervaring konden specialiseren en daarmee veel meer plezier in hun eigen werk kregen en meer respect kregen voor het werk van hun collega’s. Daarmee ontstond er een continu verbetertraject dat over de jaren heen resultaat zou blijven opleveren, omdat ook nieuwe medewerkers gelijk zouden worden ingewijd in de geheimen van professioneel inkopen volgens een gedifferentieerde leveranciersbenadering uitgaande van een productgerelateerde inkoopstrategie. Eén keer in de drie jaar zou de portfolio opnieuw worden opgesteld, om de wijzigingen in de markt zichtbaar 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–40


te maken, en met de opgedane kennis over producten en markten werd het inzicht in de totale inkoopportfolio steeds groter. 3.4

Resultaten

Door inzichtelijk te maken waar productenpakketten gestandaardiseerd konden worden, waar de bundeling van inkoopbehoeften tot de mogelijkheden behoorde en waar het aantal leveranciers kon worden teruggebracht, ontstond een aanzienlijke versterking van de onderhandelingspositie van de onderneming ten opzichte van haar concurrenten bij de betreffende leveranciers. Hierdoor kon er een lagere prijs bedongen worden, maar kon ook de kwaliteit van het ingekochte product alsmede de betrouwbaarheid van de leveranciers in het voordeel van de onderneming beïnvloed worden. Besparingen van 10 tot 30% werden gerealiseerd op de verbeterprojecten, hetgeen direct zichtbaar werd in het bedrijfsresultaat, ook al was de initiële investering in het eerste jaar wel hoog, waardoor de resultaten van dat jaar minimaal bleken te zijn. Daarnaast bleek er aan het verbeterproject een aantal gevolgen verbonden, die indirect aan het resultaat bijdroegen: – Door betere product- (‘wat kopen we in’) en leverancierskeuzen (en ‘waar’) verminderden de problemen bij de uitvoering en werden onnodige projectvertragingen voorkomen, waardoor de faalkosten aanzienlijk daalden. – Door beter na te denken over het ‘hoe’ van een inkoop, konden inkoopprocedures voor bepaalde producten aanzienlijk vereenvoudigd worden, bijvoorbeeld door gebruik te maken van het intranet, waarbij de gebruiker of eindverantwoordelijke zelf besteller werd zonder onnodige extra lagen ertussenin. Dit gaf tevens het nodige inzicht in de inkoopwijze (aantal bestellingen en omvang daarvan, e.d.), waardoor toekomstige onderhandelingen op basis van die informatie gerichter konden worden gedaan.


www.factomedia.nl

oktober 2003


–

–

–

–

–

6.7–41

Door beter na te denken over het ‘waarom’ van de inkoop van een bepaald product werden risico’s in kaart gebracht, die vervolgens in de contracten op een goede manier konden worden afgedekt. De opgedane kennis werd vervolgens in productbladen vastgelegd, om te waarborgen dat ook in de toekomst duidelijk bleef wat voor risico’s al waren bekeken. Door risicoverlegging kwamen de inkooprisico’s daar te liggen waar ze beïnvloedbaar zijn en ontstond een heldere risicoverdeling tussen leverancier en onderneming op basis van redelijkheid en billijkheid, die leidde tot een meedenkende mentaliteit van de leverancier waardoor risicobeheersing geïntegreerd en vanzelfsprekend onderdeel werd van het proces. De tevredenheid met de ingekochte producten in de uitvoering nam aanzienlijk toe, doordat inkopers in het nemen van hun inkoopbeslissingen ook de meningen meenamen van de mensen die met het product moesten werken. Bij de standaardisering van producten werden uitdrukkelijk gebruikersmeningen gevraagd, zodat commitment bij de keuze ontstond en de invoering van de contracten voorspoediger verliep omdat er minder weerstand tegen was. Doordat leveranciers te maken kregen met een minder versnipperde inkooporganisatie groeide hun vertrouwen in de onderneming en verbeterde daarmee ook het imago van Voorbeeld NV in de inkoopmarkt. Door het uitvoeren van de eerste verbeterprojecten leerden inkopers af te stappen van hun traditionele manier van werken (prijskopen) en kregen ze meer oog voor de (on)mogelijkheden van strategisch inkopen. Ze kregen meer plezier in hun werk en kregen meer respect voor elkaar waardoor de onderlinge samenwerking verbeterde. Ook boekten ze naarmate de tijd vorderde steeds vaker successen op niet-geprioriteerde inkooponderwerpen, doordat ze meer tijd en ruimte kregen om daar aandacht


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–42


–

–

–

aan te besteden, doordat de andere processen steeds soepeler begonnen te lopen en doordat ze de werklast onderling konden verdelen. Door de inkoopprocessen inzichtelijker te maken, kon het factuurbeheer eveneens efficiënter en effectiever worden ingericht, waardoor de financiële afdelingen zich meer konden gaan richten op actief debiteuren/crediteurenbeleid. Dit gebeurde bijvoorbeeld door de fiattering van bestellingen en facturen op eenvoudige wijze via het financiële besturingssysteem te laten lopen. Dit wierp direct zijn vruchten af door de snellere betalingen aan leveranciers en door een terugloop van het aantal uitstaande facturen, doordat controleprocedures vereenvoudigd en daarmee versneld werden, hetgeen leidde tot een hogere betrouwbaarheid en een sterkere binding van deze leveranciers aan de onderneming. Slechte betalers zullen immers nooit de beste service krijgen . . . Door meer gebruik te gaan maken van de kennis van leveranciers, al was het maar door het stellen van gerichtere vragen, ontstonden productinnovaties die bijdroegen aan een verbetering van de kwaliteit van het product. In die gevallen waar het ging om de inkoop van producten die betrokken werden van potentiële opdrachtgevers, bleek het management vanuit de reciprociteitgedachte toch wel eens te willen kiezen voor suboptimalisatie, hetgeen voor inkopers wel eens frustrerend werkte, omdat zij veelal geen zicht hadden op het verkoopbelang, en alleen vanuit de inkoopkant de beslissingen konden nemen. Bedrijfsbreed valt een dergelijke ogenschijnlijk suboptimale inkoopbeslissing echter te verantwoorden als de winst op het gebied van reciprociteit aan de verkoopzijde het verlies door de minder goede keuze aan de inkoopzijde ruim overtreft. Moeilijker verdedigbaar wordt het, wanneer deze beslissingen op basis van minder objectieve criteria genomen worden. . . De vraag is ook, of het bedrijfsbelang daar wel optimaal mee gediend is.


www.factomedia.nl

oktober 2003


–

–

–

6.7–43

Bij de standaardisering van producten bleek dat het spreekwoord ‘zoveel mensen, zoveel meningen’ ook hier opgeld deed. Dat maakte het proces van standaardisering complex. Door uiteindelijk te zoeken naar de grootste gemene delers en toe te werken naar goede compromissen op basis van zowel objectieve als subjectieve argumenten (levensduur, gebruiksgemak, e.d.) bleek men uiteindelijk, hoewel veelal na lange, intensieve trajecten, in staat te zijn goede weloverwogen keuzen te maken waarin alle betrokkenen zich leken te kunnen vinden. Het bleek dat de vestigingen bij invoering van de nieuwe pakketten zich niet altijd aan de gemaakte keuzen wensten te committeren. Dit probleem werd grotendeels ondervangen door de contracten met leveranciers en de inkoopprocedures gekoppeld aan het betreffende product dusdanig te maken, dat het bestellen van de overeengekomen producten op eenvoudige wijze mogelijk was, terwijl een van het contract afwijkende keuze altijd gemeld diende te worden bij de vestigingsdirectie én de penvoerder van het betreffende contract en men daarbij de reden voor de afwijking moest aangeven. Zowel de directie als de penvoerder moest toestemming geven voor de afwijking, hetgeen vaak leidde tot discussies die iedereen liever uit de weg gaat. De achtergrond van deze afwijkingsmeldingen werd vervolgens door de penvoerder weer meegenomen in opvolgende onderhandelingen over de betreffende producten om het contract verder te optimaliseren. Uiteraard is een dergelijk intensief traject niet voor alle producten te verantwoorden. De te behalen besparing en het belang van commitment bepalen de keuze of men wel of niet een dergelijk intensief controletraject in wil gaan. Door de bestelverantwoordelijkheid bij veel producten op basis van afroepcontracten lager in de organisatie te leggen, ontstond er wel vaak een vergroting van de voorraden. De gerealiseerde inkoopbesparing en vermindering van proceskosten bleken echter op te wegen tegen de extra voorraadkosten.


www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–44


Impliciet werd er daarmee tevens een inkoopaudit (zie ook artikel 1.2, deel 2 van dit handboek [4]) uitgevoerd, niet als op zich staand project, hetgeen vaak direct tot weerstand binnen de organisatie leidt, maar als integraal onderdeel van het inkoopverbetertraject. Inkopers en betrokkenen kwamen zelf aandragen met ideeën voor verbetering in procedures, werkmethoden en documenten, die uiteindelijk ook konden worden vastgelegd in een beleidsstuk en verankerd in de organisatie. Met het vernieuwde inzicht in de mogelijkheden van inkoop, bleek de aansluiting met de markt, zowel aan de leverancierskant als aan de kant van de opdrachtgever te verbeteren, waardoor er meer marktkennis in de organisatie stroomde, processen soepeler gingen verlopen en de kwaliteit van het eindproduct aanzienlijk verbeterde. Daardoor steeg ook de omzet significant. En dan is nog niet gesproken over de toegenomen arbeidsmotivatie van zowel inkopers (door het grotere belang dat er aan hun functie gehecht werd en de hogere mate van specialisatie die ze konden bereiken) als vestigingsleiders (vanwege de positieve invloed op omzet en resultaat) als de overige medewerkers (door minder problemen op het werk vanwege een betere productkwaliteit, beter afgestemde processen, een stabielere relatie met onderaannemers en leveranciers en een hogere klanttevredenheid), die zich eveneens direct terugvertaalde in een hogere productiviteit en daarmee een beter resultaat op de projecten. Daar waar vroeger een inkoper niet altijd de beschikking had over de tijd om een inkoopbeslissing goed voor te bereiden en uit te onderhandelen, kon, door te gaan werken met inkoopspecialisten, de beschikbare tijd gerichter worden aangewend. Door vervolgens de opgedane kennis over het product en de daaraan door de organisatie gestelde eisen en de marktsituatie met de daarin opererende leveranciers vast te leggen in een kennismanagementsysteem en dat via intranet toegankelijk te maken, kwam die kennis breed in de organisatie be24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–45

schikbaar, waardoor het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden hoefde te worden en er dus aanzienlijke tijdsbesparingen konden worden gerealiseerd. Bovendien werd hiermee het afbreukrisico van de opgedane kennis en ervaring structureel verminderd. Ook dit werd steeds per product bekeken, waarbij de keuze voor het kennismanagementsysteem afhankelijk was van de hoeveelheid gebruikers, bestellers, belanghebbenden bij de informatie en de omvang van de inkoopomzet van dat product, aangezien ook hier de investeringen in kennismanagementsystemen in het begin niet altijd rendabel zouden zijn. Uiteindelijk zou dit systeem zich vanzelf uitbreiden. Van het hele project bleken met name de bewerking van de basisinformatie en het uitvoeren van de verbeterprojecten erg tijdrovend te zijn, maar het resultaat was er dan ook naar. Al met al kwam het project de continuïteit en het rendement van de onderneming zeer ten goede. 3.5

Praktijkproblemen

Uiteraard verliep dit project niet zonder slag of stoot. Problemen die zich voordeden, hadden voornamelijk twee hoofdoorzaken, en wel 1. gebrek aan informatie; of 2. gebrek aan medewerking. Beide probleemoorzaken zijn moeilijk te voorkomen, aangezien men niet altijd kan voorzien welke informatie men op een bepaald moment dient te beheren, om in de toekomst de juiste beslissingen te kunnen nemen, en aangezien mensen van nature een aversie hebben tegen verandering. Deze problemen zijn veelal echter wel oplosbaar of overkoombaar. Informatie die men zelf niet in huis heeft, kan vaak wel bij externe partijen/bronnen worden gehaald. Dit is dan wel arbeidsintensiever en niet altijd strategisch wenselijk, maar het behoort tot de reële mogelijkheden. Inen externe partijen en bronnen die zich zeer verdienstelijk kunnen maken bij het completeren van de beno24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–46


digde informatie over afgenomen producten, potentiële leveranciers en marktinformatie, zijn onder meer: – inkopers; – facturen; – leveranciers en onderaannemers; – CD-foongids; – Kamers van Koophandel; – Centraal Bureau voor de Statistiek; – universiteiten. Wanneer niet alle informatie beschikbaar is, is het zaak niet gelijk te wanhopen. Focus op de informatie die men wel beschikbaar heeft en ga daarmee aan de slag. Probeer verder voor de toekomst processen dusdanig in te richten dat ook de overige benodigde informatie na verloop van tijd beschikbaar komt. Ook wanneer men door de bomen het bos niet meer ziet, doordat er te veel informatie tegelijk beschikbaar komt, is dat geen reden om direct in paniek te raken. Men komt dan soms in de verleiding alles tegelijk te willen doen. Maar alles achter elkaar uitwerken levert ook het gewenste resultaat op en maakt het hele proces een stuk overzichtelijker en beheersbaarder. Bepaal daarom steeds het belang van bepaalde taken, bepaal wat er nodig is om ze te realiseren, stel prioriteiten op basis van belang en realisatiegemak en handel de taken in volgorde van prioriteit achter elkaar af: doe vooral niet alles tegelijk! Het probleem van gebrek aan medewerking heeft vaak te maken met de angst voor verandering en de angst voor het verlies van de eigen positie binnen de organisatie. Door, daar waar mogelijk, de samenwerking op basis van vrijwilligheid te houden, wordt de bedreiging van verandering minimaal gehouden. Probeer daarbij de grote gemene deler te vinden voor ‘eigen belangen’ en zoek daarvoor structurele oplossingen (lees ook artikel 4.6.2 over mediation [9], als het vinden van een ‘gemeenschappelijke oplossing’ op problemen stuit). 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–47

Naarmate de tijd vordert en de verbeterprojecten vaker succesvol gebleken zijn, zullen zich steeds meer vestigingen, afdelingen en medewerkers aansluiten bij de samenwerking en wordt vanzelf een beter klimaat voor samenwerking bewerkstelligd. Dit ‘poldermodel’-proces duurt weliswaar langer dan het ‘door de strot duwen’, wat in veel gevallen gebeurt op momenten waarop het resultaat van een verbeterproject het verschil uitmaakt tussen ‘erop-of-eronder’ voor de organisatie (crisismanagement), maar leidt wel tot betere resultaten op langere termijn door een diepere verankering van de verandering in de organisatie. Natuurlijk blijft er altijd een aantal medewerkers over die zich ook op langere termijn niet kunnen vinden in de veranderingen, om wat voor reden dan ook. Een te lang durende aarzeling om de discussie met dit soort onwillige sleutelfiguren aan te gaan, zal uiteindelijk funest zijn voor het resultaat. Het kan op den duur leiden tot frictie binnen de onderneming en het vertrek van andere, meer in de lijn van het organisatiebeleid gemotiveerden dan de betreffende functionarissen, omdat er met twee maten gemeten lijkt te worden. Doordring medewerkers van het bedrijfsbelang bij zo’n project en tolereer niet dat men het persoonlijk belang bovenaan zet. Een persoonlijke relatie met leveranciers is prima, maar die mag een zakelijke beslissing op basis van objectieve besliscriteria niet in de weg staan. Een goede persoonlijke relatie betekent dat leverancier en inkoper even goede vrienden blijven, ook als de zakelijke beslissing eens een keer niet in het voordeel van die leverancier uitvalt!

4

De kneepjes van het vak De kwaliteit van de analyse is van groot belang voor het verdere succes van de verbeterprojecten en dient dan ook de nodige aandacht te krijgen. Bij de start van een portfolioanalyse is het derhalve van belang goed na te denken over de aanpak ervan en de daarbij benodigde 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–48


informatie. Het is verdraaid lastig bepaalde informatie naderhand terug te zoeken, als men er van tevoren geen rekening mee heeft gehouden dat men die in een later stadium nodig heeft. Denk daarbij in het kader van dit voorbeeld bijvoorbeeld aan het ontbreken van bankrekening- en telefoonnummers, die het identificeren van de leveranciers aanzienlijk hadden kunnen vereenvoudigen. Zo maakt het toekennen van vestigingsnummers bij organisaties die bestaan uit meerdere bedrijven, afdelingen en dergelijke die elk hun eigen gegevens bijhouden, in een later stadium eenvoudige identificatie mogelijk om te bepalen welke vestigingen met elkaar zouden moeten beslissen over hoe de toekomstige inkoopstrategie voor een bepaald product eruit zou moeten zien. Tevens blijft zo inzichtelijk bij welke leveranciers de betreffende vestigingen inkopen, en welke leveranciers aan welke van de betreffende vestigingen leveren, hetgeen een goede indicatie geeft voor de aanwezige synergie. Bundeling van inkoop leidt immers tot schaalvoordelen. Hoe meer vestigingen samenwerken, hoe beter schaalvoordelen te realiseren zijn. Uiteindelijk is deze informatie ook noodzakelijk voor de communicatie met de betreffende leveranciers over de intentie en resultaten van de verbeterprojecten. Door de kleurcode van de vestiging die de grootste omzet bij een bepaalde leverancier draait, toe te kennen aan de betreffende leverancier, wordt het bij het toedelen van verbeterprojecten aan vestigingen eenvoudig om te bepalen welke vestiging voor welk verbeterproject de penvoerder zou moeten worden. Daarbij wordt uitgegaan van de stelling dat de vestiging die het meeste van een bepaald product inkoopt (eventueel gerelateerd aan de totale omzet van die vestiging), waarschijnlijk ook het grootste belang heeft bij een goed resultaat van een verbeterproject voor dat product. Uiteraard spelen er bij het bepalen van een penvoerder meerdere zaken een rol, zoals kennis, ervaring en vaardigheden van de betreffende inkopers. 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–49

Voor het eenduidig identificeren van de leverancier is het erg handig een algemeen geldende, maar voor elke leverancier unieke code te gebruiken. Postcode, telefoonnummers en bankrekeningnummers zijn goed bruikbaar, maar minder betrouwbaar dan bijvoorbeeld het BTW-nummer. En veelal is het BTW-nummer bekend bij elke financiële administratie. Hoe meer informatie aan het begin meegenomen wordt, hoe omvangrijker de analyse wordt, maar ook hoe completer en zorgvuldiger het resultaat bepaald kan worden. Ook hier blijft het een afweging tussen perfectionisme en efficiëntie. Om op een eenvoudige wijze te kunnen achterhalen welke producten een leverancier levert, is een uniforme codering eveneens handig. In plaats van de BIK-code kan daarbij ook gebruik worden gemaakt van de SBI (Standaard-Bedrijfsindeling) van het CBS, van de indeling van de telefoongids of van een andere, eigen classificatie. Hier is gekozen voor de BIK-code, omdat BTWnummers in de administratie beschikbaar waren en daarmee tegen een acceptabele vergoeding vrij eenvoudig via de Kamer van Koophandel alle benodigde informatie kon worden opgevraagd. Door op basis van prioritering van de verbeterprojecten te werken, konden de inspanningen voor de verbetering van het inkoopresultaat gedoseerd worden en werd zo snel mogelijk rendement op de geïnvesteerde tijd behaald, waarmee de ‘quick-win’-projecten het verdere verbetertraject financierden. De eerste verbeterprojecten zijn veelal vrij arbeidsintensief, omdat er nog geen tools ontwikkeld zijn om het inkooppakket te standaardiseren en offertes te vergelijken, of inkoopprocessen eenvoudiger te laten verlopen. Na de eerste paar projecten zijn deze tools er wel en hebben de inkopers ook de nodige oefening in het opzetten en gebruik ervan gekregen, waardoor de daaropvolgende projecten steeds sneller zullen verlopen (‘leercurve’). 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–50


Veel bedrijven schakelen voor het doorlopen van dit soort trajecten externe adviseurs in. In de praktijk is gebleken, dat weinig adviesbureaus bereid zijn zelf de handen uit de mouwen te steken voor het hieraan verbonden ‘vieze’ werk. Veel inkoopadviesbureaus gaan er bij de start van een project van uit dat een organisatie de basisgegevens voor de portfolioanalyse zoals ‘omzet per product’ en ‘aantal leveranciers’ zelf aanlevert. En dat terwijl het juist voor de gespecialiseerde inkoopadviesbureaus een fluitje van een cent zou moeten zijn hiervoor de juiste tools te ontwikkelen, zeker in samenwerking met externe instanties zoals de Kamer van Koophandel. Het is dus verstandig zich er niet toe te laten verleiden deze dataverzameling zelf te doen, als men ook maar enigszins vermoedt dat het, zoals in het bovenstaande voorbeeld, in het minst gunstige geval een tijdrovende en complexe exercitie gaat betekenen voor de eigen organisatie. Het maken van de portfoliomatrix kan men, met de juiste informatie op zak, namelijk ook zelf op een zonnige vrijdagmiddag, mits men de nodige vingeroefeningen heeft gedaan. En daarna is het bepalen van de juiste strategie, wanneer men de theorie ernaast legt, ook een fluitje van een cent, dus daar zit niet de toegevoegde waarde van een adviseur. Een goede adviseur begeleidt de organisatie door het proces en maakt zichzelf daarbij overbodig door het overdragen van de benodigde kennis en vaardigheden op het personeel van de organisatie. Betrokkenheid van eigen medewerkers blijft immers een belangrijke sleutel tot het langetermijnsucces. Gelukkig zijn er ook adviesbureaus die dat goed begrepen hebben.

5

Conclusies en aanbevelingen Door heel gericht per ingekocht product of per ingekochte productgroep op basis van de portfolioanalyse een inkoopstrategie te bepalen en deze vervolgens te realiseren door daar op een heldere en eenduidige wijze taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan vast te koppelen, wordt een bedrijf in staat gesteld syner24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–51

gievoordelen te realiseren en zijn eigen organisatie in alle geledingen te professionaliseren en te stroomlijnen. Dat komt de omzet en het resultaat van de onderneming ten goede en heeft een belangrijke impact op de continuïteit van het bedrijf, iets wat in de huidige economische situatie geen overbodige luxe is. Bijkomend voordeel is dat de duidelijker taakverdeling in inkoop de onderneming in staat stelt, in plaats van de gebruikelijke algemene inkopers, inkoopspecialisten op te leiden en/of aan te trekken, die veel kennis van bepaalde product-marktcombinaties hebben, en daarmee het niveau van de inkooporganisatie aanzienlijk te verbeteren. Tevens kunnen hierdoor betere doorgroeimogelijkheden voor inkopers gecreëerd worden, waardoor de arbeidssatisfactie positief beïnvloed kan worden. Uiteraard kost het aanzienlijk veel tijd en inspanning om deze stroomlijning te realiseren en zal het proces zeker niet zonder problemen worden doorlopen. Er zal altijd achteraf blijken, dat bij gebrek aan informatie een gemaakte keuze niet optimaal is geweest en er zullen altijd mensen zijn die weigeren mee te werken. In het eerste geval is het het beste dat men zich realiseert dat elke verbetering weer mogelijkheden creëert voor een nieuwe verbetering en dat dat nu juist ook het streven zou moeten zijn: continue verbetering van de organisatie. Omdat de portfolio in het begin veelal wordt samengesteld op basis van beperkte objectieve criteria en een sterk subjectieve afweging, zal de genoemde strategie niet altijd de meest optimale zijn voor een betreffende productgroep. Het blijft dus altijd zaak kritisch te blijven in de uitwerking van de portfolio. Men zal het nooit allemaal in één keer goed doen. Maar zolang elke stap een stap in de goede richting is, is en blijft men op de goede weg. En daar gaat het om! In dit kader dient wel gezegd te worden dat commitment van het management bij een dergelijk ingrijpend verbeterproces een belangrijke succesfactor is. Voorbeeld NV 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–52


had dat goed ingezien en juist om die reden inkoop zowel op de agenda van de Raad van Bestuur gezet, als een stuurgroep van vestigingsdirecteuren in het leven geroepen. Inkopers staan vaak best te trappelen om hun vak meer onder de aandacht te brengen binnen de eigen organisatie. Maar als het management niet bereid is zich te committeren aan de weloverwogen inkoopbeslissingen die door een werkgroep of door penvoerders worden voorgesteld, demotiveert dat de inkopers (die het uiteindelijk toch moeten doen) en zet het ook andere medewerkers aan tot ‘muiterij’. Dan zal het systeem dus nooit goed van de grond komen. Ook hier geldt: goed voorbeeld doet goed volgen. In het tweede geval moet een zichzelf respecterend bedrijf zich nadrukkelijk afvragen of mensen die zich niet wensen te conformeren aan de noodzakelijke constructieve verbeteringen van de organisatie, wel de juiste medewerkers zijn. Dat is een keuze die steeds per individu gemaakt zal moeten worden, door een afweging van diverse factoren. Onder het kopje commitment valt derhalve ook de bereidheid van het management tot het nemen van actie, waaronder het tijdig berispen en, indien onontkoombaar, het ontslaan van medewerkers die niet wensen mee te werken in de richting die is uitgestippeld. Eén rotte appel kan het hele systeem saboteren. Als men niet bereid is daar wat aan te doen, kan men beter niet aan een soortgelijk project beginnen . . . Uiteraard zijn er duizenden wegen die naar Rome leiden. Bovenstaand praktijkvoorbeeld is dan ook maar één manier van hoe problemen opgelost kunnen worden, die men onderweg tegenkomt bij het maken van een portfolioanalyse, en hoe vervolgens uit de analyseresultaten een inkoopstrategie kan worden afgeleid en succesvol kan worden geïmplementeerd. Naarmate men vaker een portfolioanalyse gemaakt heeft, ontdekt men vanzelf de trucjes die in een specifieke branche en bij specifieke problemen handig zijn. Dus ook hier geldt: oefening baart kunst. Daarom kan het toch wel handig zijn als men zich laat bijstaan door iemand die het hele 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003


6.7–53

proces al in zijn vingers heeft. Het voorkomt waarschijnlijk een heleboel ergernis en tijdsverspilling. En tijd is geld, dus . . .

6

Literatuur [1] Boodie, M. L. J., (1997), World Class Purchasing in Nederland is fictie en helaas nog geen werkelijkheid, Berenschot Inkoopenquête 1997, Berenschot, Utrecht. [2] Boodie, M. L. J., Faas, A. W., Leeflang, B. J. A., (2002), World-Class Purchasing: Noblesse Oblige, Berenschot Inkoopenquête 2001-2002, Berenschot, Utrecht. [3] Eerten, ir. R. L. van, Ruiter, J. H., (1998), Succesvol samenwerken bij strategic sourcing, Lunenburg Productions, Made. [4] Heijde, Ir. T. W. van der, (2000), ‘Het uitvoeren van een inkoopaudit,’ Handboek Inkoop & Uitbesteden, Hoofdstuk 1.2, Kluwer, Alphen aan den Rijn. [5] Heijde, Ir. T. W. van der, (2002), ‘Opzetten van de inkoopstrategie’, Handboek Inkoop & Uitbesteden, Hoofdstuk 1.6, Kluwer, Alphen aan den Rijn. [6] Jurg, Ing. P. J., (2001), ‘De inkoopportfoliobenadering van Kraljic’, Handboek Inkoop & Uitbesteden, Hoofdstuk 3.10, Kluwer, Alphen aan den Rijn. [7] Kraljic, P., (1983), ‘Purchasing must become supply management’, Harvard Business Review, pp. 109-117. [8] Kraljic, P., (1985), ‘Strategische Benaderingen in het Inkoopbeleid’, Handboek Inkoopmanagement, Hoofdstuk B1200, Kluwer, Alphen aan den Rijn. [9] Lopes Cardozo BNA, E. W., Berkel Bc, P. A. M. van, (2003), ‘Mediation. Het gedegen alternatief naast de traditionele rechtspraak’, Handboek Inkoop & Uitbesteden, Hoofdstuk 4.6.2, Kluwer, Alphen aan den Rijn. [10] NEVI Projectgroep ‘Purchasing Excellence’, (2002), Nederlandse bedrijven op weg naar Purchasing Excellence, Resultaten Project 1, NEVI, Zoetermeer. 24 Inkoop en uitbesteden

www.factomedia.nl

oktober 2003

6.7–54


[11] Rozemeijer, Frank, (2000), Creating Corporate Advantage in Purchasing, Technische Universiteit Eindhoven. [12] Versteeg, André (vertaald door Boot, Frans H. M.), (1999), Inkoop maakt winst. . . met benchmarking, NEVI Inkoopmemo, Kluwer, Alphen aan den Rijn. [13] Weele, Prof. Dr. A. J. van, (1999), Inkoop in strategisch perspectief, Analyse, planning en praktijk, Kluwer, Alphen aan den Rijn.


www.factomedia.nl

oktober 2003

Portfolioanalyse in de bouw

Recommend Documents