Podnikové řízení PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ. Jan Váchal, Marek Vochozka a kolektiv. Jan Váchal, Marek Vochozka a kolektiv

Jan Váchal, Marek Vochozka a kolektiv

kového řízení. Jsou zde popsány nejen známé problematiky z oblasti řízení podniků, ale také nové, dosud nepublikované informace a poznatky, které jistě naleznou své plné využití i v podnikové sféře. Kniha je mimořádná nejen svým obsahem, ale i skutečností, že se autoři vracejí ke kořenům podnikového řízení založeného na principech systémového vymezení podniku, jeho vazeb, vztahů a procesů. Do autorského kolektivu se zapojili akademičtí pracovníci ze tří vysokých škol (VŠTE v Českých Budějovicích, JU v Českých Budějovicích a ČZU v Praze) i zástupci konzultačních firem z oblasti podnikového řízení a představitelé podnikové praxe. Kniha je cenným příspěvkem k teoretickému i praktickému řešení problematiky změn v řídicím procesu podnikové sféry, jejichž zvládnutí je základním kritériem úspěšnosti každého vedoucího pracovníka. Úvodní kapitoly jsou věnovány teoretickým základům podnikového řízení,


Publikace představuje svým rozsahem, uspořádáním i pojetím ojedinělé dílo z oblasti podni-

Podnikové řízení

v dalších kapitolách je charakterizováno prostředí podniku, úloha manažerů v současné řídi-

je věnována manažerským funkcím, řízení lidských zdrojů, problematice strategického řízení podniku, procesnímu a krizovému řízení, ale i managementu jakosti a správě podniku. Závěr knihy je věnován podnikovému auditu, otázkám etiky v podnikatelské praxi a etickým kodexům. Kniha je vhodná nejen pro začínající manažery, ale i pro zkušené vedoucí pracovníky a studenty vysokých škol. Významným přínosem publikace je skutečnost, že je zde prezentován nově vznikající obor Performance Tuning®, který je v tomto pojetí představen v české odborné literatuře poprvé.

www.grada.cz

Publikace z nakladatelství Grada Publishing si můžete zakoupit u svého knihkupce nebo objednat v Zákaznickém servisu nakladatelství: GRADA Publishing, a.s., U Průhonu 22, 17O OO Praha 7 tel. +42O 234 264 511, fax +42O 234 264 4OO e-mail: [email protected]

PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ

cí praxi, klasifikována je hodnota podniku a principy jeho hospodaření. Významná pozornost

• Podnik jako systém • Manažerské funkce v podnikové praxi • Strategické řízení podniku • Řízení podnikových procesů • Performance Tuning® v podnikové praxi • Finanční řízení podniku

Grada Publishing



Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Edice Finanční řízení

prof. Ing. Jan Váchal, CSc., Ing. Marek Vochozka, MBA, Ph.D. a kolektiv

Podnikové řízení Kolektiv autorů: prof. Ing. Jan Váchal, CSc., vedoucí autorského kolektivu – kap. 1, 7 Ing. Hana Doležalová, Ph.D. – kap. 14 Ing. Zita Drábková, Ph.D. – kap. 20 doc. Ing. Ivana Faltová Leitmanová, CSc. – kap. 4 prof. Ing. Jan Hron, DrSc., dr. h. c. – kap. 1.1.2, 1.3.1 Mgr. Lenka Hrušková, Ph.D. – kap. 21 Petr Kallista – kap. 8, 9, 10 Ing. Martina Königová, Ph.D. – kap. 15 doc. Ing. Růžena Krninská, CSc. – kap. 7 doc. Ing. Tomáš Macák, Ph.D. – kap. 18 Ing. Ludmila Opekarová, PhD. – kap. 16, marketingový a obchodní plán (příloha) Ing. Marie Oubrechtová – kap. 20 doc. Ing. Ladislav Rolínek, Ph.D. – kap. 12 Ing. Jiří Sedlák – kap. 19 Ing. Marie Slabá, Ph.D. – kap. 3 Ing. Vojtěch Stehel – kap. 16, marketingový a obchodní plán (příloha) Ing. Jarmila Straková – kap. 1, 7 doc. Dr. Ing. Dagmar Škodová Parmová – kap. 17 Ing. Petra Pártlová, Ph.D. – kap. 1, 7 prof. Ing. Ivana Tichá, Ph.D. – kap. 11 prof. Ing. Drahoš Vaněček, CSc. – kap. 13 Ing. Marek Vochozka, MBA, Ph.D. – kap. 6 Ing. Jaroslav Vrchota, Ph.D. – kap. 12 Ing. Robert Zeman, Ph.D. – kap. 2, 5 TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Vydala GRADA Publishing, a.s. U Průhonu 22, Praha 7 jako svou 5269. publikaci Realizace obálky Jan Dvořák Sazba Jan Šístek Redakční úprava: Martin Samek Počet stran 688 První vydání, Praha 2013 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © GRADA Publishing, a.s., 2013 ISBN 978-80-247-4642-5 GRADA Publishing: tel.: 234 264 401, fax 234 264 400, www.grada.cz ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-8682-7 (PDF) ISBN 978-80-247-8683-4 (EPUB)

Obsah Úvodní slovo

13

Předmluva

15

I. OBECNÁ ČÁST ÚVOD DO TEORIE PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ

17

1.

Úvod do teorie řízení 1.1 Proces řízení 1.1.1 Charakteristika procesu řízení 1.1.2 Předmět teorie řízení 1.2 Základní principy řízení 1.2.1 Vymezení pojmu management 1.2.2 Vývojové směry managementu 1.2.3 Obsah řídícího procesu 1.2.4 Manažerské funkce 1.3 Podnik jako organizovaný systém 1.3.1 Úvod do teorie systémů 1.3.2 Systém a systémový přístup 1.4 Organizační struktury 1.4.1 Teorie organizačních struktur 1.4.2 Podnikové organizační struktury 15 Literatura

19 19 19 24 26 26 28 32 32 34 34 42 52 52 57 81

2.

Prostředí podniku 2.1 Prostředí managementu 2.1.1 Vnitřní podmínky organizace 2.2 Okolí podniku 2.3 Podnikatelské prostředí 2.3.1 Podnik a jeho vnější prostředí – statický pohled 2.3.2 Podnikatelské myšlení a jednání v turbulentní době 2.3.3 Další prohloubení nestability 2.3.4 Management jako řízení změn 2.4 Podnik – mikrookolí a makrookolí 2.4.1 Vnitřní okolí podniku 2.4.2 Vnější okolí podniku 2.4.3 Typy okolí 2.4.4 Všeobecné faktory okolí 2.4.5 Analýza makrookolí 25 Literatura

85 85 85 85 86 86 89 90 92 93 94 95 96 97 100 100

3.

Úloha a role manažerů 3.1 Typologie manažerů 3.2 Základní manažerské dovednosti 3.3 Styl manažerské práce 3.3.1 Manažerská mřížka 3.4 Manažerské role 3.5 Změna povahy práce manažera v podnikavé praxi 36 Literatura

103 104 106 110 116 121 124 125

4.

Hodnota podniku 4.1 Kategorie hodnoty podniku 4.2 Zásady a přístupy k oceňování podniku 4.3 Postup oceňování podniku 4.4 Metody oceňování podniku 4.4.1 Výnosové metody 4.4.2 Tržní metody 4.4.3 Substanční metody 4.4.4 Opční metody 4.4.5 Další metody a přístupy 4.5 Stav a perspektivy oceňování podniku 46 Literatura

129 129 132 137 141 142 143 144 145 145 146 149

5.

Hospodaření podniku 5.1 Zásoby 5.2 Řízení krátkodobých aktiv a jejich složek 5.2.1 Řízení zásob 5.2.2 Kontrola skladu a zásob 5.2.3 Metoda ABC, Paretova analýza 5.2.4 Metoda Just-in-Time 5.2.5 Outsourcing ve skladování 5.2.6 Konsignační sklady 5.2.7 Hodnocení efektivnosti řízení zásob 5.3 Řízení výroby, význam, cíle a struktura 531 Výroba 5.3.2 Výroba a její efektivnost 5.3.3 Řízení výroby a jeho cíle 5.3.4 Výroba a výrobní proces 5.3.5 Struktura výrobního procesu 5.4 Hierarchická struktura výroby 5.4.1 Základní funkce řízení výroby 5.4.2 Strategické řízení výroby a výrobní strategie 5.5 Vznik nových výrobků a odvětví a zánik jiných 5.6 Změny v distribuci výrobků 5.7 Výrobní a obchodní podnik – specifika obchodního podniku 5.7.1 Specifika obchodního podniku 5.8 Seznam literatury

153 153 153 153 155 156 158 159 160 160 161 161 162 163 165 168 170 171 172 174 174 175 175 177

6.

Finanční řízení podniku 6.1 Majetková a finanční struktura podniku 6.2 Náklady a výnosy podniku 6.3 Finanční analýza a její aplikace 6.3.1 Hodnocení absolutních ukazatelů 6.3.2 Hodnocení poměrových ukazatelů 6.3.3 Metody komplexního hodnocení podniku 6.4 Slovo odborníka 6.5 Případová studie 6.5.1 Zadání příkladu 6.5.2 Řešení příkladu 6.5.3 Závěrečné shrnutí 66 Literatura

179 180 209 216 217 218 229 239 240 240 248 279 279

7.

Řízení lidských zdrojů 7.1 Význam řízení lidských zdrojů pro podnikovou sféru 7.2 Personální řízení, řízení lidských zdrojů

283 283 284

Obsah

7.3 7.4 7.5 7.6

7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12 7 13 8.

Nové trendy v řízení lidských zdrojů Personální útvar jako nástroj řízení lidských zdrojů 7.4.1 Organizace a řízení personálního útvaru 7.4.2 Hlavní skupiny personálních pracovníků podle jejich funkce Personální politika Proces řízení lidských zdrojů 7.6.1 Plánování, prognóza potřeby lidských zdrojů 7.6.2 Vyhledávání pracovníků 7.6.3 Výběr a rozmisťování pracovníků 7.6.4 Adaptace pracovníků 7.6.5 Motivace a stimulace pracovníků 7.6.6 Řízení a hodnocení pracovníků a pracovního výkonu 7.6.7 Rozvoj a vzdělávání pracovníků 7.6.8 Profesní kariéra a osobní rozvoj Podnikové poradenství Personální informační systém Personální controlling Sociální politika podniku Psychohygiena a péče o zdraví zaměstnance Slovo odborníka Literatura

Performance Tuning® – nový obor v oblasti řízení podniku 8.1 Představení a základní charakteristika oboru Performance Tuning® 8.2 Historické kořeny oboru Performance Tuning® 8.2.1 Vědecká a výzkumná historie oboru 8.2.2 Aplikační historie 8.3 Popis hlavních teorií a principů 8.3.1 Teorie autopoiéze, operacionální uzavřenost 8.3.2 Teorie disipativních struktur 8.3.3 Luhmannova teorie sociálních systémů 8.3.4 Koncept členství, problémové systémy 8.3.5 Cirkulární kauzalita, princip konstruování řešení 8.3.6 Konstruktivistické teorie a poznatky neurobiologie 8.3.7 Kybernetika II. řádu 8.3.8 Metakontext 8.3.9 Sociální konstruktivismus a teorie komunikace

285 288 290 293 294 295 295 298 300 304 307 312 315 319 320 324 326 329 330 331 332 335 335 335 335 338 339 339 341 343 345 348 352 354 356 358

II. PRAKTICKÁ ČÁST VYUŽITÍ OBORU PERFORMANCE TUNING® V PRAXI

361

9.

363 363 370 372 376 377

Aplikace oboru Performance Tuning® v praxi 9.1 Administration Performance Tuning® 9.2 Production Performance Tuning® 9.3 Sales Performance Tuning® 9.4 Management Performance Tuning® 9.5 Současnost a perspektivy oboru Performance Tuning®

10. Manažerské funkce očima oboru Performance Tuning® 10.1 Plánování 10.2 Organizování 10.3 Řízení lidských zdrojů 10.4 Vedení

379 379 382 383 384 7


10.5 10.6

Rozhodování kontrola a zpětná vazba

386 387

III. ČÁST STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PODNIKU V TURBULENTNÍ A DISKONTINUÁLNÍ DOBĚ

389

11. Podniková strategie 11.1 Úvod 11.2 Strategické řízení 11.2.1 Vznik strategického myšlení a strategického managementu 11.3 Podnik a vnější prostředí 11.3.1 STEP analýza 11.3.2 Scénáře 11.3.3 Analýza konkurence v odvětví – Porterův model 11.3.4 Strategické mapy 11.3.5 Analýza konkurentů 11.3.6 Analýza atraktivity odvětví 11.4 Vnitřní prostředí podniku 11.4.1 Evaluace dosavadní strategie 11.4.2 Analýza zdrojů a kompetencí 11.4.3 Analýza zdrojů a kompetencí podle funkcionálních oblastí 11.4.4 Analýza klíčových procesů 11.4.5 Analýza portfolia 11.4.6 Klíčové faktory úspěchu 11.4.7 Analýza konkurenceschopnosti 11.4.8 SWOT analýza 11.5 Slovo odborníka 11 6 Literatura

391 391 392 392 398 399 401 403 410 412 413 414 416 419 420 421 422 428 430 432 434 435

12. Řízení podnikových procesů – procesní management 12.1 Vymezení procesního řízení 12.2 Strategické řízení a procesy (business model, Balanced Scorecard) 12.3 Podnikové procesy a jejich typy 12.4 Postup při zavádění procesního řízení (nástroje, analytické metody, procesní mapa) 12.4.1 Procesní mapa 12.4.2 Procesní analýza 12.5 Monitorování, měření a zvyšování výkonnosti procesů (procesní cyklus, typy ukazatelů výkonnosti procesů, business proces reengineering) 12.6 Přínosy procesního řízení pro podnikovou praxi 12.7 Slovo odborníka 12 8 Literatura

437 437 438 443

13. Řízení výrobních a pracovních procesů v podniku 13.1 Výroba, výrobní a pracovní proces 13.1.1 Základní pojmy 13.1.2 Druhy výrob 13.1.3 Nové trendy ovlivňující operační management 13.2 Štíhlá výroba 13.2.1 Stručná historie výroby v japonské továrně Toyota 13.2.2 Principy a nástroje štíhlé výroby ve firmě Bosch 13.2.3 Stručná charakteristika základních pojmů štíhlé výroby

459 459 459 464 465 466 467 468 470

8

443 444 446 449 455 456 456

13.3 13.4 13.5

13 6

13.2.4 Plýtvání a jeho druhy (8 Muda) 13.2.5 Systém Just-in-Time (JIT) 13.2.6 Systém Kanban 13.2.7 Vybrané dílčí metody štíhlé výroby Dodavatelský řetězec 13.3.1 Změna struktury dodavatelských řetězců Reverzní logistika Výroba a životní prostředí 13.5.1 Znečišťování ovzduší, skleníkové plyny a dodavatelský řetězec 13.5.2 Změna používaných paliv a dopravních způsobů 13.5.3 Změna používaných dopravních způsobů a prostředků 13.5.4 Normy ochrany životního prostředí Literatura

472 474 475 476 478 482 485 487 487 490 491 493 495

14. Management kvality 14.1 Úvod 14.2 Koncepce a zásady systému řízení kvality 14.3 Koncepce ISO řady 9000 14.4 Koncepce oborových (podnikových) standardů 14.4.1 Automobilový průmysl 14.4.2 Potravinářský průmysl 14.5 Koncepce správných výrobních praxí 14.6 TQM a Modely excelence 14.6.1 Vymezení pojmu TQM 14.6.2 Vznik a současnost TQM 14.6.3 Zásady TQM 14.6.4 Model excelence EFQM 14.6.5 Model excelence EFQM, koncepce excelence a RADAR 14.6.6 Stupně excelence 14.6.7 Význam aplikace Modelu 14.7 Kaizen – filosofie „malých změn“ 14.8 Six Sigma 14.9 Specifické systémy řízení a integrovaný management 14.9.1 Environmentální management (EMS – Enviromental Management System) 14.9.2 Integrovaný management (IMS – Integrated management system) 14.10 Shrnutí 14.11 Slovo odborníka 14 12 Literatura

497 497 497 498 507 507 508 509 511 511 511 513 514 515 517 517 518 520 521

15. Krizové řízení podniků – Krizový management 15.1 Klasifikace podnikových rizik 15.1.1 Prostředí podniku 15.1.2 Vnější a vnitřní podniková rizika 15.2 Principy řízení krizových situací v podniku 15.2.1 Identifikace a popis rizik 15.2.2 Analýza rizik 15.2.3 Hodnocení a návrh opatření 15.2.4 Základní pojmy z oblasti krizového řízení 15.3 Způsoby a formy krizového řízení v podnikové praxi 15.3.1 Vybraná aktuální podniková rizika v praxi 15.4 Řízení podniku za rizika a nejistoty

529 529 529 530 532 532 532 536 536 540 540 542

521 524 525 526 526

15.5 15 6

Slovo odborníka Literatura

543 543

16. Správa podniku – Facility management 16.1 Slovo odborníka 16 2 Literatura

545 548 548

17. Řízení služeb 17.1 Význam služeb v ekonomice 17.2 Subjekty čerpající služby 17.2.1 Řízení vztahů se zákazníky 17.3 Principy řízení služeb v podniku 17.4 Lokalizace a místo poskytování služby 17.4.1 Flexibilita produkce 17.4.2 Flexibilita spotřeby 17.4.3 Modely umístění 17.5 Organizace a podpora poskytování služeb 17 6 Literatura

549 550 558 559 564 568 568 569 570 572 574

18. Řízení inovací v podniku 18.1 Inovace a konkurenční výhoda 18.2 Inovace jako součást podnikového procesu – systémová představa 18.3 Zdroje inovačních podnětů – úloha lidských zdrojů 18.4 Optimalizace zásoby dokončené produkce prostřednictvím řízení inovací 18.5 Stupně pojetí inovací – kvalitativní adaptace a kvalitativní inovace jako základ systému řízení inovací 18.6 Fáze inovačního procesu jako základ systému pro řízení konkurenceschopnosti produktu 18.7 Inovativní podnik: Charakter firemní kultury podporující inovace 18.8 Bariéry inovací 18.9 Slovo odborníka 18 10 Literatura

577 577 578 582 588

19. Duševní vlastnictví podniku 19.1 Obsah pojmů duševní vlastnictví a průmyslové vlastnictví 19.2 Ochrana duševního vlastnictví v České republice 19.3 Průmyslové vlastnictví – výsledky technické a designerské tvůrčí činnosti 19.3.1 Patenty 19.3.2 Užitné vzory 19.3.3 Průmyslové vzory (ochrana designu) 19.4 Průmyslové vlastnictví – výsledky jiné než technické a designerské činnosti 19.4.1 Ochranné známky 19.4.2 Chráněná označení původu a zeměpisná označení 19.4.3 Obchodní firmy a jména osob 19.4.4 Doménové jméno 19.4.5 Know-how 19.4.6 Obchodní tajemství 19.5 Ochrana proti nekalé soutěži 19 6 Autorská práva 19.7 Licence k předmětům průmyslového vlastnictví 19.8 Oceňování duševního vlastnictví 19 9 Literatura

605 605 605 606 606 609 610

589 591 598 601 602 602

612 612 613 615 615 616 616 616 617 618 619 619

20. Podnikový audit 20.1 Druhy auditů 20.2 Interní podnikový audit 20.2.1 Obvyklé aktivity interního auditu 20.2.2 Předpoklady pro výkon profese interního auditora 20.3 Externí podnikový audit 20.3.1 Právní úprava externího auditu, zákon o účetnictví ve vazbě na audit, další předpisy upravující audit 20.3.2 Předpoklady pro výkon profese externího auditora 20.4 Vztah mezi interním a externím auditem 20.5 Slovo odborníka 20 6 Literatura

621 621 622 623 624 625

21. Etika podnikání a etický kodex podniku 21.1 Etické myšlení ve starověku (Sókratés, Platón, Aristotelés, stoikové) 21.1.1 „Slunce v říši idejí“ u Platóna 21.1.2 První vědecký systém etiky (Aristotelés ze Stageiry) 21.2 Etika ve středověku: 5.–15. století (Augustin Aurélius, Tomáš Akvinský) 21.3 Novověk: 15. století – současnost 21.3.1 Etika britského empirismu (T. Hobbes, J. Locke, D. Hume) 21.3.2 Odstraňování afektu v podání Barucha Benedicta Spinozy 21.3.3 Etika povinnosti (Immanuel Kant) 21.3.4 Etika 19. a 20. století 21.4 Možnosti a limity etiky v podnikatelské sféře 21.5 Etické kodexy 21.5.1 Proces integrace etiky do podnikového prostředí 21 6 Literatura

637 637 637 639 640 641 641 642 643 643 645 646 647 650

22. Seznam zkratek

653

23. Seznam obrázků

657

24. Seznam tabulek

663

25. Přílohy 25.1 Marketingový a obchodní plán 25.1.1 Popis společnosti 25.1.2 Situační analýza 25.1.3 Marketingová analýza 25.1.4 SWOT analýza 25.1.5 Cíle, plány a strategie 25.1.6 Controlling

667 667 667 667 673 675 676 679

26. Rejstřík

681

626 630 631 632 633

Úvodní slovo

Úvodní slovo Vážení čtenáři, vedoucí autorsk ho kolektivu t to knihy mě požádal, abych k ní napsal úvodní slovo. Jsem vždy potěšen, když vzniká nová odborná kniha zaměřená na problematiku podnikov ho řízení. Jedná se o jednu z vysoce potřebn ch společenskovědních disciplín, kdy v současn m diskontinuálním a turbulentním světě je tato problematika považována za vysoce aktuální. Vydání t to knihy lze považovat za v znamn přínos do všeobecn vědeck , ale i laick rozpravy, a to zejm na z pohledu jak teoretick ho, tak z pohledu dalšího v voje a směřování podnikov ho řízení. Sv m rozsahem, především pak svou strukturou se jedná o značně rozsáhlou publikaci zahrnující stěžejní problematiky z oblasti podnikov ho řízení. cenění si zaslouží i skutečnost, že se podařilo oslovit a zapojit do širok ho autorsk ho kolektivu přední odborníky ze tří česk ch vysok ch škol publikující v tomto oboru. Kniha rozvíjí jak již znám problematiky z oblasti řízení podniků, tak přináší nov , dosud nepublikovan informace a poznatky, kter jistě naleznou sv využití v podnikov sf ře. Jako autor řady publikací v tomto oboru bych chtěl ocenit snahu autorů o návrat ke kořenům podnikov ho řízení založen ho na principech syst mov ho vymezení podniku, jeho vazeb, vztahů a procesů. Každ čtenář t to publikace, každ řídící pracovník dostal do vínku touhu po poznání, která ho nutí nepřihlížet změnám schopností nehybn ho kamene, ale naopak tyto změny a v voj analyzovat, předvídat, projektovat a realizovat. Do tohoto procesu se vědomě i nevědomě zapojíme prostřednictvím čtení t to publikace. Domnívám se, že to byl záměr autorů. Svědčí o tom i celková koncepce knihy, kdy čtenář musí nal zat souvislosti a vztahy mezi jednotliv mi kapitolami s aktivním vyhodnocováním uveden ch informací a s průběžnou konfrontací s reáln m podnikatelsk m prostředím. Předložená publikace je velmi cenn m přínosem jak k teoretick mu, tak i praktick mu řešení širok ho probl mu změn, jejichž úspěšná realizace je základním krit riem úspěšnosti vedoucích pracovníků. Cílem autorů bylo vybavit co nejširší okruh manažerů, kteří neprošli speciální manažerskou přípravou či studiem, pomůckou, která by jim posloužila k rozpoznání prostředí podniku, srovnání s úrovní prostředí, přípravě formulace cílů a strategie, jejich dosažení a určení forem jejich realizace. Uvedená publikace je cenná především: sv m komple ním pojetím zahrnujícím základní teoretická v chodiska řízení podnikov ch procesů, formulaci podnikov ch cílů, podnikov strategie a rozvoje lidsk ch zdrojů podniku syst mov m pojetím, kdy změna je chápána jako odchylka od rovnovážn ho stavu organizace ve vztahu k prostředí. Tato odchylka může b t bu negativní, kterou je nutno eliminovat a řadou změn směřovat k obnovení rovnovážn ho stavu, nebo naopak pozitivní, kdy je možno prostředí ovliv ovat a usměr ovat představením nov ho oboru Performance Tuning , kter je teoreticky vymezen, vyspeci kovány jsou jeho hlavní principy a zásady, uvedeny jsou rovněž praktick ukázky jeho využití v podnikov pra i 13


charakteristikou účastníků změny i charakteristikou nezbytn ch vlastností a znalostí metod řešení změn. Naznačení příznaků krize a disproporce mezi strategick m a operativním řízením na jednotliv ch řídicích stupních je velmi cenn hledáním odpovědí na otázku co, kde, kdo a jak, kter změny na e inově modelu řízení naznačují uveden syst mov přístup pro vytvoření homeostáze podniku a vnějšího prostředí zdůrazněním základní skutečnosti, že v sledn chování je funkcí struktury u všech typů podniků s jejich stručnou charakteristikou včetně uvedení faktorů, kter je ovliv ují charakteristikou řízení lidsk ch zdrojů včetně formulace požadavků na mistry změny , vynikající manažery, t movou práci a delegování se speci kací základních principů jejich motivace, stimulace až po principy hodnocení zdůrazněním podstaty probl mů spočívajících ve stochastick m chování lidsk ch prvků a hledáním způsobů jejich odstranění, a to formou zvyšování jejich kvali kace, uspořádáním ucelen ho prostředí odpovídající cílům a volbou ucelen strategie popisem základních principů a postupů v oblasti ochrany duševního vlastnictví charakteristikou metodick ho postupu při provádění změny strategie podniku či organizace představením základních principů podnikov ho auditu v členění na interní a e terní audit vymezením základních atributů etiky podnikání a etick ho kode u podniku. ávěrem lze konstatovat, že uvedená publikace je zdařil m dílem vhodn m nejenom pro začínající manažery, ale i pro zkušen vedoucí pracovníky a nakonec i studenty. Vždy doopravdy platí, že není nic stálejšího kromě změny a její realizace, úspěšná realizace je potom základním krit riem efektivního řízení. Proto je třeba tuto publikaci doporučit nejenom k přečtení, ale i jejímu prostudování a tím i získání předpokladů pro úspěšn řízení podniků. Kniha odnikové řízení spl uje jak po formální, tak i po obsahov stránce všechny požadavky na ní kladen , je zdařilou publikací a bude obohacením našeho trhu v oblasti odborné literatury. prof. ng. an ron, r c., dr. h. c. eská zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta

14

Před

v

Předmluva odnikové řízení znamená organizaci a koordinaci podnikových lidských zdroj za čelem napl ování podnikových cíl s využitím faktor vnitřního prostředí podniku prostřednictvím manažerských funkcí při respektování vlivu prostředí vnějšího. ízení znamená integrální jednotu strategických, taktických a operativních cíl s cílem ekonomické udržitelnosti, efektivnosti a rentability výroby, resp. služeb při zachování sociální soudržnosti a etických princip podnikání. autoři knihy

Vážení čtenáři, při koncipování obsahov náplně t to knihy bylo snahou autorsk ho kolektivu zpracovat publikaci, která bude zahrnovat základní probl mov okruhy vědního oboru podnikov řízení a současně přinese někter nov poznatky, kter by obohatily dosavadní poznání v tomto oboru. tohoto důvodu patří úvodní kapitola knihy teoretick m základům podnikov ho řízení. de se nachází podstata pro pochopení podniku jako organizovan ho syst mu, což je základní atribut, ze kter ho jsou odvozovány kapitoly následující. Je ke škodě samotn ho vědního oboru podnikov řízení, že se v někter ch etapách jeho v voje od tohoto principu ustupovalo. V dalších kapitolách je charakterizováno prostředí podniku, úloha manažerů v současn řídící pra i, klasi kována je hodnota podniku a principy jeho hospodaření. V znamná pozornost je věnována manažersk m funkcím, kter rozhodují o napl ování podnikov ch cílů, prezentována je nutnost přistoupit k jejich korekci a regulaci v případě neplnění stanoven ch cílů podniku. Jako jednu z nejv znamnějších manažersk ch funkcí lze označit řízení lidsk ch zdrojů, kter rozhodující měrou ovliv ují v sledky hospodaření. Další část knihy je věnována problematice strategick ho řízení podniku, procesnímu, krizov mu řízení i managementu jakosti a správě podniku. Jako nově vznikající obor je zde prezentován Performance Tuning , kter je v tomto pojetí představen v odborn literatuře poprv , a zejm na část pojednávající o jeho aplikaci v podnikov sf ře může oslovit značnou část řídicích pracovníků v podnikov pra i. ávěr knihy je věnován podnikov mu auditu, zejm na pak otázkám etiky v podnikatelsk pra i a etick m kode ům. Podnikov řízení je primárně zaměřeno na jeden ze subjektů tržního hospodářství – podnik působící v určit m prostředí, jenž uspokojuje určit potřeby a realizuje zisk. Mimo jin využívá obecn ch teorií v oblasti řízení, praktick ch poznatků z řídicí pra e, ale i dalších navazujících vědních oborů, jako je podniková ekonomika, nanční řízení, logistika, statistika, personalistika, informatika a mnoho dalších vědních oborů. Podnikov řízení je proto jak teoretickou, tak vysoce praktickou vědní disciplínou a spojení těchto dvou integrálních rovin vytváří základní předpoklad pro fungující podnik. ízení podniku musí poskytovat teoretick základy, praktick poznatky a návody jak řídit, spravovat a v st podnik ve stále náročnějším a nestabilním tržním prostředí, aby plnil sv poslání, tedy vytvářel nov hodnoty s vysokou přidanou hodnotou, zvyšoval svoji konkurenceschopnost a uspokojoval potřeby sv ch zaměstnanců při současn m respektování celospolečensk ch zájmů. 15


Při čtení a studiu t to knihy, zejm na pak při jejím praktick m využití, Vám autoři přejí mnoho úspěchů a předem děkují za případn připomínky, náměty a doporučení, kter můžete zasílat elektronicky na redakcevste gmail.com. esk Budějovice, červen 2013 a autorsk kolektiv rof. ng. an Váchal,

c.

Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval za spolupráci všem spoluautorům při tvorbě t to odborn publikace a v neposlední řadě tak Mgr. de ku Brdkovi, Ph.D. za věcn připomínky a formální a jazykovou úpravu te tu. rof. ng. an Váchal,

c.

Vysoká škola technická a ekonomická v esk ch Budějovicích

16

I. OBECNÁ ČÁST

ÚVOD DO TEORIE PODNIKOVÉHO ŘÍZENÍ

*

vod do eo ie řízení

1. Úvod do teorie řízení ízení jako vědecká disciplína se objevuje a začíná se vytvářet v průběhu 2. poloviny 20. století, intenzivně pak začátkem 21. století. Je tomu tak proto, že nov formy a metody musejí odpovídat změnám, kter ve světov ekonomice nastaly a dále probíhají. Tyto změny se projevují jak v odlišn m chování podnikatelsk ch subjektů, tak v samotn hospodářsk politice jednotliv ch států. S tímto procesem jsou spjaty změny nejen ve v robně technick základně, organizačně ekonomick oblasti a sociálně řídící nadstavbě podniků, ale i změny v požadavcích na kvali kaci vedoucích pracovníků. Každ pracovník by měl vycházet ze základního vztahu: spěšně řídit

znát

mít pravomoc

chtít

sa i

uveden ho vztahu vypl vá, že úspěšná činnost každ ho vedoucího pracovníka předpokládá: vysokou úrove odborn ch vědomostí a dovedností nezbytn ch pro plnění svěřen ch úkolů a jejich neustál rozvíjení, respektování zásad procesu delegování ve smyslu jednak dodržování proporcí mezi delegovan mi úkoly a pravomocí a jednak dodržování jednoty obsahov a formální stránky delegování, která předpokládá dokonalou znalost kvali kace, pln využívání principů motivace v procesu řízení a hodnocení práce vedoucích pracovníků.

1.1 Proces řízení 1.1.1 Charakteristika procesu řízení S pojmem řízení se setkáváme v nejrůznějších souvislostech, v různ ch syst mech a někdy i skrytě pod jin mi termíny (správa, vedení, ovládání, velení, dirigování). Jeho v znam je víceznačn především proto, že v každ m dynamick m syst mu e istují určit faktory usměr ující procesy, kter v tomto syst mu probíhají. Různorodost těchto syst mů je základem i různorod ho pojetí pojmu řízení.

1.1.1.1 ízení ako in o a ní sobení ízení v nejobecnějším smyslu je možno charakterizovat jako informační působení mezi jednotliv mi syst my – subjektem a objektem řízení. Interakce mezi syst my (prvky) informačního charakteru mohou nab vat nejrůznější složitosti a nejrůznějšího charakteru. Informační působení lze rozlišit do tří základních skupin – ovládání, řízení a regulace. Ovl d ní je de nováno jako takov informační působení jednoho syst mu (ovládajícího) na druh (ovládan ), kdy ovládající syst m sv m informačním působením vytváří předpoklady pro odstranění neurčitosti v chování ovládan ho syst mu. vládan syst m může, ale nemusí přijatou informaci realizovat, nebo není zpětně propojen s ovládajícím syst mem, kter tudíž nemůže provádět kontrolu – viz obrázek č. 1.1. 19


Ob zek 1.1

vládání

droj: Vlastní

Předpokladem ovládacího působení je schopnost ovládacího syst mu vysílat informace ovládan mu syst mu, kter je naopak schopen tyto informace přijímat a realizovat. Příkladem ovládání jako informačního působení může b t činnost vedoucího pracovníka, kter sv m podřízen m pouze ukládá úkoly, ale nekontroluje množství a kvalitu jejich práce. ízení můžeme chápat jako informační působení řídicího syst mu na syst m řízen se zpětn m propojením, kter vyvolává u řízen ho syst mu cílov chování (obrázek č. 1.2). Při řídícím působení řídicí syst m nejen vytváří předpoklady pro cílov chování řízen ho syst mu, ale přímo je zajiš uje. Předpokladem pro řízení jako informační působení mezi dvěma syst my je: e istence zpětn vazby mezi řídícím a řízen m syst mem, e istence cíle a programu řídicího syst mu, kter musí b t schopn působit na řízen syst m a přijímat informace o jeho chování, řízen syst m musí b t schopn přijímat informační působení, dosahovat cílov ho chování obsažen ho ve sv m repertoáru chování.

20


Ob zek 1.2

ízení

droj: Vlastní

Příkladem řízení jako informačního působení je pak oboustrann propojení mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízen mi, vyjádřen řídícími informacemi (řídící působení) na straně jedn a kontrolou množství a kvality na straně druh . Regula e je takov působení informačního řídicího syst mu na syst m řízen , kter je zprostředkováno dalším vložen m syst mem (regulátorem), jehož úkolem je udržovat stabilitu chování a tím i blokovat působení rušiv ch vlivů prostředí. Regulační syst m nemá tudíž možnost volby řídícího působení, ale jen možnost volby způsobu realizace již určen ho cílov ho chování řízen ho syst mu. Příkladem regulace jako informačního působení může b t funkce zálohov ch prvků – náhradních dílů, kter zajiš ují pravidelnost a rovnoměrnost v robních procesů.

1.1.1.2 ízení ve s ole enské a hos od řské a i ízení chápan v kybernetick m smyslu jako informační působení usměr ující činnost v konn ho syst mu není vždy totožn s pojmem řízení, jak je užíván ve společensk a hospodářsk oblasti. Pojetí řízení v těchto oblastech je širší v tom smyslu, že jde nejen o usměr ování procesů v hotov ch syst mech, ale t ž o vytváření a udržování těchto syst mů, že při rozhodování řešíme nejen informační vazby, tj. účeln působení, ale i hmotně-energetick vazby, že v procesu usměr ování jsou v oblasti hospodářsk ho a společensk ho řízení odlišnosti v obsahu jednotliv ch etap v čase za sebou následujících. 21


Ob zek 1.3

egulace

droj: Vlastní

V řízení transformačních procesů bude pozornost zaměřena na syst my, kde ve vztahu řízen ho a řídicího syst mu budou působit: v robní prostředky mezi sebou (syst my stroj – stroj ), lid a v robní prostředky (syst my člověk – v robní prostředek ), lid mezi sebou (syst my člověk – člověk ).

1.1.1.3 len ní o esu řízení Proces řízení je procesem přijímání, zpracování, předávání informace a lze jej zkoumat ze dvou základních hledisek: ho izon lní len ní – představuje vztah řídících činností řídicího syst mu k řízen mu systému a vymezuje formální stránku, ve ik lní len ní – vymezuje obsahovou stránku řídících činností řídicího syst mu. horizontálního hlediska je možno proces řízení rozlišit na následující fáze: Pl nov ní – je představováno souhrnem určen ch cílů, v běrem určit varianty rozhodnutí, stanovením časov ho postupu realizace. Charakter těchto činností může b t jak krátkodob , tak dlouhodob .

22


kolem druh fáze – o ganizov ní – je vytváření dočasn ch nebo relativně trval ch vazeb mezi lidmi a v robními prostředky a tím i vytváření organizačních syst mů a udržování jejich funkce. Třetí fáze – o e a ivní řízení – předpokládá e istenci předcházejících fází a jejím cílem je realizace vytyčen ch cílů. vertikálního hlediska je možno rozlišit jednotlivá stadia cyklu řízení, kter probíhá v každ fázi procesu řízení. Mezi základní stadia cyklu řízení lze počítat ři e í in o a e, ozhodov ní, ovliv ov ní a kon olu. Proces řízení se realizuje vzájemnou integrací cyklu řízení a jednotliv ch fází procesu řízení. Tabulka 1.1 Vzájemné vztahy stádií cyklu a fází procesu řízení adia

klu řízení

ze o esu řízení O ganizov ní 12 22 32 42

Pl nov ní 11 21 31 41

Informace Rozhodování vliv ování Kontrola

O e a ivní řízení 13 23 33 43

droj: Vlastní

Proces řízení je možno členit ještě podle dalších hledisek, mezi něž patří: obsahové za ření, kter umož uje rozlišení řízení v robně technick ch procesů, organizačně ekonomick ch procesů, sociálně řídících procesů ha ak e íle, podle něhož lze rozlišit strategick řízení, taktick řízení, realizační řízení. ákladní hlediska členění procesu řízení (cyklus a fáze procesu řízení) se prosazují i v dalších členěních. Každ proces řízení v závislosti na zvolen rozlišovací úrovni a řízen m syst mu je charakterizován určitou proporcionalitou řídících činností.

1.1.1. ole ensk a e hni k od ín nos řízení ákladní problematiku řízení jako volní činnosti lze vymezit těmito úkoly: stanovit správn

íl,

nal zt optimální es u, e

oa

os ředk k dosažení tohoto cíle,

zabezpečit ealiza i záměrů, udržení syst mu na zvolen cestě a dosažení cíle. Při řešení úkolů v kter koli oblasti je řízení podmíněno společenskou i technickou stránkou transformačního procesu. ole enské vz ah určují podstatu a cíl řízení činnosti lidí, 23


vztahy mezi lidmi v procesu řízení (vztahy mezi řídícími a řízen mi) i základní metody a formy řízení, např. způsob vytváření souladu mezi řízenou a řídící složkou. Te hni k s nka transformačního procesu, představovaná úrovní v robních sil, rozhoduje o tempu realizace cíle, tj. o dílčích cílech, o volbě prostředků a cest k jejich realizaci i o metodách a formách řízení, zejm na o způsobu zpracování a využití informací v rozhodovacích procesech a kontrole, o technickoorganizačních podmínkách, o koordinaci činností a o pracovní kooperaci.

1.1.1. Cha ak e is ika řízení Přes rozdíln de nice a přístupy ke kategorii řízení lze vymezit v obecn rovině dvojí pojetí řízení – v užším a širším smyslu. Pojem řízení v u í s slu představuje cílov usměr ování procesů v již e istujících syst mech v případech unikátních neurčitostí. i í s slu se řízení rozumí souhrn různorod ch usměr ovacích zásahů, mezi něž patří plánování, organizování, regulace, rozhodování, kontrolování, motivování apod. – jde tedy o jak si zastřešující pojetí pro všechny fáze procesu a cyklu řízení. Na základě dosud uveden ch rysů řízení a charakteristik jeho jednotliv ch stránek lze shrnout základní charakteristiku řízení takto: ízení představuje osobitou specializovanou činnost, nevyhnutelnou v různ ch organizačních celcích: v podnicích, na univerzitách, v armádě, v umění apod. Potřeba řídit se objevuje v podstatě už se vznikem organizovan ho života, kdy se lid spojují pro dosažení někter ch společn ch cílů. ízení lze tedy vymezit následovně: subjektivní, cílevědomá činnost lidí, objektivně nutná, vypl vající z podstaty transformačních procesů, poznávající a využívající objektivní zákonitosti přírody a společnosti, směřující na jejich základě ke stanovení: správn ch cílů, nejvhodnějších prostředků a cest k jejich dosažení, způsobu zabezpečení průběhu a kontroly takto stanoven ch činností.

1.1.2 Předmět teorie řízení ízení je složit m a mnohostrann m procesem, v němž jsou usměr ovány v robně technick , ekonomick a sociální procesy spojen množstvím vzájemn ch vazeb. Proto se na poznání jeho zákonitostí a jednotliv ch stránek podílí řada vědních a přírodně technick ch disciplín – viz obrázek č. 1.4.

24


Ob zek 1.

ostavení řízení vzhledem k ostatním vědním disciplínám

droj: Vlastní

1.1.2.1 ezení řed u eo ie řízení Vlastním předmětem teorie řízení je zkoumání obecně platn ch vztahů a principů v procesu řízení a v řídících činnostech, zejm na v těchto oblastech: koni os i o esu řízení, tj. vnitřní vztahy mezi řídícím subjektem a řízen m objektem, jin mi slovy mechanismus řízení, v němž jde o zkoumání: struktur organizačních syst mů, principu jejich tvorby a funkce, příčinn souvislosti a podmíněnosti vnitřních i vnějších kooperací, cyklu řízení, tj. hlediska fungování struktur, návaznosti a souvislosti jednotliv ch fází procesu řízení. liv sobí í na o es řízení, tj. vnější vztahy mezi dan m syst mem a přírodním i společensk m prostředím působícím na jeho činnost a v voj. Jde tedy o faktory řízení, mezi něž patří technická a kulturní úrove společnosti aj. Ob ek ivní od ín nos innos i řídí ího sub ek u, tj. vědeck zkoumání principů řízení s cílem zjistit obecn , podstatn požadavky na řídící subjekt, kter jsou nutn pro v kon jeho funkce. ub ek ivní od ín nos řídí í e, tj. požadavky na řídící subjekt z hlediska schopností řídit, tj. požadavky na kvali kaci, styl řízení a organizaci práce apod. Teorie řízení je tedy syntetick m vědním oborem vycházejícím od obecn ch kybernetick ch zákonitostí řízení ke zkoumání zákonitostí řízení společensk ch procesů a aplikující tyto zákonitosti v oblasti ekonomiky.

25


1.2 Základní principy řízení V předchozí kapitole byl vyde nován pojem řízení ako osobi s e ializovan innost, nevyhnutelná v různ ch organizačních celcích od podniků, vysok ch škol až po armádu a umění. ze s určitou mírou zobecnění konstatovat, že potřeba řídit se objevuje se vznikem organizovan ho života. Bylo rovněž konstatováno, že s kategorií řízení úzce souvisí pojem management. anage en lze de nova ako s s é eo e i k h a ak i k h řídí í h innos í a dovednos í nebo ako e hanis us řízení o ganiza í a innos í unk í , k e é v n v kon va í o esion lní řídí í a ovní i, ana eři. anage en na zn h s u ní h nařizu e, ozhodu e, kon olu e, řídí, koo dinu e, adí, in o u e, osuzu e.

1.2.1 Vymezení pojmu management V důsledku celosvětov ho rozvoje a rostoucí globalizace se management organizací neustále mění. V nově se formující celosvětov ekonomice mohou moderní informační technologie, rychlá rozhodování, strategická spojení, ale zejména kvalita lidského kapitálu poskytnout konkurenční v hody mal m a středním podnikům, ale i nadnárodním společnostem. Rostoucí konkurence vede manažery k zamyšlení, jak pracovníky nejl pe v st a řídit. Manažeři, kteří dokáží nejprve poznat sami sebe, rozvíjet sv přednosti a překonávat sv slab stránky, kteří jsou schopni efektivně využívat lidsk i materiální zdroje, se stávají pro sv rmy nepostradateln m zdrojem jejich prosperity (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997). anage en lze do česk ho jazyka přeložit jako řízení, ale označit tento pojem tímto jedním slovem by bylo značn m zjednodušením. Jazykovědci uvádějí, že kořeny v razu management sahají až k latinsk mu slovu manus (ruka). V italštině vzniklo slovo managgio s v znamem ovládání, správa, vedení. V angličtině zdomácněl v raz v podobě manage (v st, řídit, spravovat, ovládat) a management jako řízení, vedení, správa (Truneček et al., 1997). Nejobecněji lze management charakterizovat jako souhrn všech činností, kter je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace (Veber et al., 2004). V manažersk literatuře lze najít desítky de nic pojmu management a jeho odlišn ch interpretací (Vodáček, Vodáčková, 2006), např.: Management je proces systematick ho plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, kter směřuje k dosažení cílů organizace (Aldag, Stearns, 1987 in Bělohlávek, Koš an, uleř, 2001). Management je funkcí, je disciplínou, návodem, kter je třeba zvládnout, a manažeři jsou profesionálov , kteří tuto disciplínu realizují, vykonávají funkce a z nich vypl vající povinnosti (Drucker, 2001 in Vodáček, Vodáčková, 2006). Management je proces koordinace pracovních aktivit lidí tak, aby byly provedeny účinně a efektivně (Robbins, Coulter, 2004). De nice managementu obvykle zahrnují tyto obsahov roviny: e i kou unk i ři řízení odniku – jako management se označují řídící pracovníci, kteří realizují manažersk komponenty, resp. funkce a aktivity. 26


U i z sob vedení lidí – v t to rovině je management chápán jako činnost, při kter manažer neprovádí úkoly sám, ale vykonává je prostřednictvím jin ch lidí. Odbo nou dis i línu a obo s udia – v t to souvislosti b vá zdůraz ován předmět studia a jeho účel. Management je charakterizován jako soubor přístupů (názorů, doporučení, principů, technik, metod), kter ch využívají manažeři k zvládnutí manažersk ch komponent a tím i k dosažení soustavy cílů organizace (Truneček et al., 1997). Moderní management poukazuje na ozdíl

ezi řízení

a vedení .

ízení se t ká dosahování v sledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebn ch zdrojů (lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí). edení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, na lidsk kapitál. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí, získávání jejich oddanosti a angažovanosti (Armstrong, Stephens, 2008). Tabulka 1.2

ozdíly mezi řízením a vedením

ízení zna en : rientaci na zvládání složitostí pomocí plánování a alokace peněžních prostředků s cílem řádně dosahovat v sledků, nikoliv dosahovat změny. Formování schopnosti plnit plány pomocí vytváření organizační struktury a její zabezpečování pracovníky – vytváření personálních syst mů, kter mohou realizovat plány tak přesně a efektivně, jak je to jen možn . abezpečování plnění plánu pomocí kontroly a řešení probl mů – formální a neformální porovnávání v sledků s plánem, zjiš ování odchylek a poté plánování a organizování směřující k řešení probl mů.

edení zna en : rientaci na dosahování změny pomocí vytváření vize budoucnosti a vytváření strategií potřebn ch k tomu, aby bylo dosaženo změn potřebn ch k uskutečnění dan vize. Sešikování lidí pomocí komunikace o nov ch směrech a vytváření koalic, kter chápou vizi a jsou odhodlány ji uskutečnit. Používání motivování lidí za účelem jejich aktivizace – nenutit je, aby se dali správn m směrem tak, jak to dělají různ nástroje kontroly, ale zabezpečovat to pomocí uspokojování základních lidsk ch potřeb k úspěchu, pocitu sounáležitosti, uznání, seberealizace, pocitu kontroly nad sv m vlastním životem a schopností žít podle vlastních představ.

droj: rmstrong, tephens, 200

Je třeba si uvědomit, že management je nezbytn pro jak koliv typ organizace, na všech úrovních, ve všech oblastech její činnosti, bez ohledu na teritorium, kde organizace sídlí a působí. Toto se označuje jako unive zali a anage en u. rganizace, kter jsou dobře řízeny sv mi manažery, vytvářejí základnu loajálních zákazníků, rozvíjejí se a prosperují, naopak ty, kter jsou řízeny špatně, ztrácejí zákazníky a snižuje se jejich v nos. e d le i é s udova anage en , o o e e unive z lní, a i bude e a ova ako ana eři, i nikoliv. B dob ana e e řin í noho o en ní, ale i v zev (Robbins, Coulter, 2004).

27


Tabulka 1.3

cenění a výzvy v manažerské práci

O en ní Vytváření pracovního prostředí, ve kter m mohou zaměstnanci co nejl pe pracovat podle sv ch schopností. Možnost tvůrčího myšlení a využívání představivosti. Pomáhat ostatním vykonávat smysluplnou a splnitelnou práci. Podporovat, koučovat a pečovat o ostatní. Pracovat s různ mi lidmi. B t oce ován a získat uznání v organizaci a komunitě. vliv ovat v sledky organizace. Mít odpovídající ocenění ve formě mzdy, pr mií a možností získat akcie. Pocit potřebnosti sv osoby pro organizaci.

zv btížná práce. Jednání s různ mi lidmi s různ mi vlastnostmi. Práce s limitovan mi zdroji. Motivace zaměstnance v podmínkách nejistoty a chaosu. spěšn využití znalostí, dovedností a zkušeností různorod ch pracovních skupin. spěch závisí na v konnosti druh ch.

droj: obbins, oulter, 2004

1.2.2 Vývojové směry managementu a kořeny managementu lze jít do dávn minulosti. Po tisíciletí e istuje na světě organizovan úsilí, řízen lidmi odpovědn mi za plánování, organizování, vedení a kontrolování činností (např. stavba egyptsk ch pyramid a jin ch velk ch projektů, na kter ch pracovaly desítky tisíc lidí, jejichž práci musel někdo řídit). Na management jako vědu měly v znamn vliv dvě události: ekonomická teorie publikovaná Adamem Smithem v roce 1776, v níž vysvětlil v hody, ze kter ch se mohou organizace těšit v důsledku d lb e, resp. rozdělení práce na jednotliv opakující se části, slov evolu e, která začala v 18. století v Anglii a do USA dospěla v 19. století jejím hlavním přínosem byla substituce lidsk práce stroji. Velk továrny potřebovaly pracovníky s manažersk mi dovednostmi (plánování, organizování, vedení a kontrola), kter se staly pro jejich rozvoj nezbytn (Robbins, Coulter, 2004). Klasi k anage en (období 19. století) b vá obvykle charakterizován čtyřmi základními přístupy (někdy b vají označovány tak jako školy managementu): 1.

de ké řízení

v de k

anage en

Vědeck řízení je nejčastěji spojováno se jm ny badatelů F. Gilbretha, L. Gilbrethové, H. Emersona, C. G. Bartla aj.

. Taylora, H. . Gantta, F.

Frederick . Taylor je považován za zakladatele vědeck ho řízení. Navrhl řadu doporučení, jak zv šit v konnost organizací, zejm na zvyšováním produktivity, resp. intenzity dělníků (Veber et al., 2004). Na druh straně byla jejich práce jednotvárná a mechanická, pro většinu nepříjemná a vyčerpávající. id práci v mechanizovan ch procesech opouštěli a zaměstnavatel museli situaci řešit obvykle v razn m nárůstem mezd (Bělohlávek, Koš an, uleř, 2001). 28


Taylorov mi následovníky byli Frank a illian Gilbrethovi. aměřili svou práci na odhalování zbytečn ch pohybů při práci dělníků. Henry . Gantt, Taylorův spolupracovník, se proslavil gra ck mi metodami pro plánování a kontrolu v roby – tzv. Ganttův diagramem, mj. dodnes využívan m. 2. Behavio lní řís u Jedná se o management zaměřen zejm na na oblast lidsk ch zdrojů, resp. na chování lidí v organizaci. Prvními badateli, kteří pochopili v znam lidsk ho faktoru pro úspěch organizace, byli R. en, H. Munsterberg, M. Parker Follettová, E. Mayo a Ch. Barnard. Tento přístup zdůraz oval v znam psychologick ch a sociálních faktorů a jejich vliv na v sledky práce lidí. V znamn příspěvek k behaviorálnímu přístupu přinesly v zkumy proveden ve estern Electric Company. V zkumníci zde sledovali faktory, kter ovliv ují produktivitu práce – šlo zejm na o fyzick podmínky (hluk, vlhkost a osvětlení). Současn behaviorální přístup je v organizaci podstatně rozšířen, počínaje de nicí práce takov m způsobem, aby motivovala, přes práci v t mech až po otevírání komunikačních kanálů (Bělohlávek, Košan, uleř, 2001 Robbins, Coulter, 2004 Veber et al., 2004 Vodáček, Vodáčková, 2006). 3.

vní řís u

a nejznámějšího představitele správního řízení b vá označován Henri Fayol (francouzsk průmyslník), jenž vytvořil několik obecn ch teorií zaměřen ch na to, co by měl manažer dělat a jak se pozná jeho dobrá práce. Henri Fayol zaměřil svou pozornost na činnost manažerů obecně, na rozdíl od Taylora, kter se zaměřoval na management na nejnižší úrovni a využíval vědeck metody. Fayol blíže analyzoval manažersk aktivity a určil 5 základních složek (plánování, organizování, přikazování, koordinace, kontrola) a vymezil 14 principů managementu, z nichž někter jsou uznávány dodnes (dělba práce, pravomoc a odpovědnost, disciplína, jednota přikazování, jednotn řízení, podřízenost individuálních zájmů zájmům celku, odmě ování, seberealizace, hierarchie, pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, sounáležitost). 4. B ok a i k

řís u

Hlavním představitelem t to školy je Ma eber (německ sociolog), kter se zab val principy fungování organizací. Popisuje ideální typ organizace, kter naz vá byrokracií – dochází k závěrům, že pouze pevná pravidla, přesná vymezení práv, povinností a jasn de nování úkolů jsou základem všech sociálních organizací. Tato koncepce může připomínat stroj, je neosobní, příliš založená na hierarchii, na jasně speci kovan ch kompetencích a na úředním přidělení moci. eber si však dobře uvědomoval, že ideální byrokratická struktura v reáln m světě nee istuje (Robbins, Coulter, 2004 Veber et al., 2004). Období zv. ana e ské evolu e (40. – 70. l ta 20. století) se vyznačuje následujícími myšlenkov mi proudy přístupy: Procesní přístupy – navazují na správní a byrokratick řízení H. Fayola a M.

ebera.

Psychologicko-sociální přístupy – čerpají ze školy lidsk ch vztahů, probíhají navazující práce psychologů a sociologů analyzujících lidsk jednání, potřeby a motivaci. 29


Syst mov přístupy – jedná se o způsob myšlení charakterizovan celostním nazíráním na složitou objektivní realitu, při němž jsou vztahy mezi rozlišovan mi částmi, stejně jako jevy v nich probíhající, chápány ve vzájemn ch souvislostech. Kvantitativní přístupy – využívají pro manažersk aktivity statistiku, optimalizační a počítačov simulace. Empirick přístupy – vycházejí z anal zy a zobecnění zkušeností z manažersk práce (Robbins, Coulter, 2004). anage en kon e 20. s ole í se vyznačuje charakteristick mi pojmy jako diskontinuita, prostředí turbulence a chaosu, zrod nov postindustriální společnosti, globalizace, reengineering aj. V t to etapě pokračují empirick přístupy (Rolínek et al., 2003 Robbins, Coulter, 2004 Vágner, 2004). brázek na straně 31 znázor uje klasi kaci myšlenkov ch směrů managementu. V rámci v vojov ch tendencí managementu vznikají nov oborov managementy jako např. znalostní management, procesní management, krizov management, management jakosti, environmentální management. S intenzivním rozvojem informačních technologií se vyvíjejí moderní formy managementu jako např. e-byznys a e-komerce. E-byznysem rozumíme způsob práce organizace využívající elektronick spojení se sv mi partnery za účelem účinn ho a efektivního naplnění sv ch cílů. E-komerce představuje formu směny nebo transakcí, kde partneři mezi sebou komunikují elektronicky. Ekonomická a hospodářská globalizace ovliv uje podniky bez ohledu na jejich velikost a typ. Diverzita pracovních sil vyžaduje, aby manažeři pochopili rozdíly mezi jednotliv mi zaměstnanci. V podnikatelsk ch aktivitách nab vají na v znamu takoví činitel , jako jsou znalosti, kno -ho , informace a inovace. V důsledku toho přestává platit mnoho starších postupů a zásad managementu. rganizace na prahu třetího tisíciletí musí b t schopny rychle se učit a pružně reagovat na změny. ze předpokládat, že manažeři budou řídit a v st podniky na bázi znalostí a principech učící se organizace. Učící se organizace pružně reaguje na změny, podporuje t movou práci, ale zejm na sebevzdělávání. Manažeři vytvářejí takov prostředí, kter napomáhá učení se v cel organizaci – od nejnižší úrovně po nejvyšší, ve všech oblastech. Učení se zde stává jednou z hlavních činností a jeho rychlost může b t jedin m udržiteln m zdrojem konkurenční v hody. Tabulka 1.4

ozdíly mezi tradiční a učící se organizací

Přís u k nov n ad Kdo od ovíd za inova e lavní obav Konku en ní v hoda

T adi ní o ganiza e Když to funguje, není třeba nic měnit. Pokud to není náš nápad, nechceme to. Tradiční útvar v zkumu a v voje. Z chybného rozhodnutí. V robky a služby.

P

Kontrola ostatních.

Přís u ke z

e

n

ana e

droj: obbins, oulter, 2004 30

U í í se o ganiza e Nebudeme-li se měnit, zahyneme. Nebudeme objevovat objevené. Každ člen organizace. neučení a nepřizpůsobení se. Schopnost se učit, znalosti a zkušenosti. Pomoc ostatním.


Ob zek 1.

lasi kace myšlenkových směr managementu

droj: runeček et al., 1

31


1.2.3 Obsah řídícího procesu Na obsah řídicího procesu jsou nejednotn názory jak uvádí Hradeck , anča a iška (2006), lze řídící proces vymezit do pěti fází, kter mi jsou: stanovení cílů, plánování, rozhodování, realizace, kontrola. První fázi představuje stanovení cílů, kter jsou zpravidla odvozovány od primárního cíle podniku, v obecn m vymezení ho lze de novat jako uspokojování potřeb zákazníků v souladu s hospodářsk m principem. ídicí proces pokračuje druhou fází, kterou je hledání postupů, jak stanoven ch cílů dosáhnout, tedy fází plánování. Jedná se o vymezení několika variant, jak cíle realizovat, včetně jejich nančních rozpočtů. Rozhodnutí o v běru vhodn varianty je třetí fází. Pot následuje vlastní realizace vybran ho návrhu. Tato fáze může b t v někter ch případech spojena s nutností změny struktury stávajícího syst mu podniku, a proto tuto fázi naz váme realizace a organizování. Poslední fází řídicího procesu je kontrola, při kter se naměřen hodnoty veličin porovnávají s hodnotami předpokládan mi. V případě zjištění rozdílů mezi hodnotou indikovanou a plánovanou je nezbytn sledovan veličiny podrobit zkoumání kvůli zjištění příčiny identi kovan ch diferencí. Někdy se t to kontrolní vazbě říká vazba zpětná. Rozdíly, v našem případě negativní, tedy neplnění plánovan ch cílů, můžou b t způsobeny bu nesprávnou realizací technologick ho postupu, příčinu však lze hledat i v oblasti projekce podnikov ch cílů. Neshodu mohla způsobit bu nedokonalá realizace, nebo mylně přijat předpoklad při plánování.

1.2.4 Manažerské funkce Manažersk funkce, někdy naz van činnosti, resp. aktivity řídících pracovníků, jsou typick úlohy, kter vedoucí pracovník v procesu sv řídící práce řeší. Názory na klasi kace manažersk ch funkcí nejsou jednotn . Podle Harolda Koontze a Heinze iehricha se manažersk funkce třídí na plánování, organizování, v běr a rozmístění pracovníků (personální zajištění), vedení lidí a kontrolu. Podle Trunečka et al. (1995) pak na plánování, organizování, komunikování, motivování, rozhodování a kontrolu. Jednotn názor panuje na funkci těchto manažersk ch funkcí v rámci podniku jako organizovan ho syst mu. Jsou to aktivity, prostřednictvím kter ch se zajiš uje harmonizace procesů hmotně energetick ch a informačních s cílem naplnění podnikov ch cílů. Pl novaní – je činnost, ve kter manažer formuluje cíl a způsoby k jeho dosažení, jedná se o cílově orientovan rozhodovací proces, kter vychází od cílů podniku a zárove vymezuje prostředky, jak těchto cílů dosáhnout. Tvorba cílů je zejm na záležitostí dialogu vrcholov ho vedení s představiteli nižších úrovní tak, aby se odstranily případn disproporce nebo rozpory a zjistila se reálná možnost jejich plnění.

32


Ob zek 1.

ole manažerských funkcí při napl ování podnikových cíl

droj: Vlastní

O ganizov ní – je činnost, která systematicky usměr uje možnosti a úkoly tak, aby plány mohly b t realizovány s minimálními náklady, časem a intenzitou práce. Jde tedy o vymezení, stanovení a zajištění činností a vzájemn ch vztahů lidí i kolektivů při plnění určit ch záměrů a úkolů formou zabezpečování těchto úkolů jsou organizační struktury. Ko unikov ní – je činnost, zahrnující komunikační syst m v podniku. lení se na ve ik lní komunikační toky (probíhají všemi stupni řízení) ve směru od shora dolů (jako např. příkazy, nařízení, opatření vedení podniku) i od zdola nahoru (náměty, stížnosti, připomínky), ho izon lní komunikační rovinu, která zahrnuje organizační jednotky na stejn m stupni řízení (např. komunikace mezi odděleními, útvary v podniku) a poslední rovinu komunikační, probíhající napříč řídícími stupni organizační struktury. Ta zahrnuje pracovní i mimopracovní problematiku a označujeme ji jako diagon lní komunikační toky. Je nezbytné pro bezporuchovou funkci podniku a dobré interpersonální vztahy realizovat ve vzájemn m propojení všechny podnikov komunikační roviny jako komunikační syst m podniku. o ivov ní vedení lidí – jedná se o činnost zahrnující schopnost v st, usměr ovat, stimulovat a motivovat sv spolupracovníky ke kvalitnímu plnění vytyčen ch cílů. Při vedení lidí lze vymezit dva přístupy v oblasti vedení pracovníků, a to teorii a teorii . V teorii , v pra i naz van krátk vodítko, se upřednost uje v znam hmotn stimulace za konkr tní v kon, v razn prosazování motivace negativní a střídání sankcí a odměn. Je to metoda vedení pracovníků jako střídání cukru a biče. V teorii , naz van v řídící pra i dlouh vodítko, se zdůraz uje hlavně pozitivní motivace (pochvaly, odměny, pov šení, 33


přeřazení apod.). ídící pracovník se snaží vyvolat zájem o práci, vytváří tvůrčí prostředí pro autonomní pracovníky, kteří jednají samostatně a uvědoměle. Rozhodov ní – je činnost, která předpokládá nejm ně dvě možn varianty jednání. Probíhá na různ ch úrovních řízení a obsahuje dvě stránky, a to meritorní (obsahovou, věcnou, t kající se rozhodovacích procesů) a formálně-logickou, někdy označovanou jako procedurální, která se opírá o podnikov normy, nařízení a opatření v souladu s obecně platnou legislativou. Rozhodovací procesy mohou probíhat za rizik, která provázejí podnikov management jako jejich nedílná součást řízení, a za nejistoty, kdy nelze spolehlivě určit budoucí hodnoty rizikov ch faktorů a je potřebn považovat toto rozhodování z dlouhodob ho hlediska za nežádoucí. Kon ola – je činnost zaměřená na sledování napl ování podnikov ch cílů a registraci odchylek od předpokládan ho stavu. V manažersk kontrole je často zdůraz ován zejm na rozborov charakter opatření před charakterem regresním. Fáze kontrolního procesu zahrnuje získávání a v běr informací, ověření správnosti v chozích informací, kritick hodnocení všech kontrolovan ch jevů a procesů, návrhy na opatření a zpětnou vazbu, tedy kontrolu realizace navrhovan ch opatření.

1.3 Podnik jako organizovaný systém 1.3.1 Úvod do teorie systémů 1.3.1.1 sé Předmětem zkoumání vědních disciplín jsou reáln objekty, v rámci nichž probíhají interakce mezi jejich částmi (prvky) stejně tak jako mezi dan mi objekty a jejich prostředím. Interakce mezi prvky dan ho syst mu (Io) a interakce mezi objektem a prostředím (Ip) mohou nab vat nejrůznějšího charakteru (interakce chemick , fyzikální, biologick , společensk ). V případě, kdy Io Ip, se odlišuje dan objekt od sv ho prostředí určit mi vlastnostmi a je možno jej charakterizovat určitou množinou prvků (A) a určitou množinou vnitřních interakcí či vazeb (R). Můžeme-li u zkouman ho objektu de novat jeho množinu prvků (A) a množinu vnitřních vazeb (R), je tím možno i de novat syst m (S) zaveden na dan m objektu: , uveden ho vypl vá, že ne každ mu zkouman mu objektu, kter je jedinečn , je možno zav st více syst mů podle toho, jak jsou de novány množina A a množina R, přičemž množina A je označována jako universum a množina R jako charakteristika syst mu. s é e ed u i ou abs ak í e lného ob ek u, k e ou e o no de nova ři es ek ov ní v eného íle u i i vk vlas nos i a vazba i ezi ni i. Popisujeme-li určit syst m de novan na sledovan m objektu, vytváříme tím vlastně deskriptivní model syst mu a uveden proces je možno označit jako modelování. Snahou musí b t vytvoření takov ho modelu, kter by nejl pe vyhovoval zvolen mu hledisku zkoumání a umožnil dosažení sledovan ho cíle. Snahou je vytvoření izomorfního modelu se syst mem, to znamená co nejúplnější a nejpřesnější zobrazení sledovan ho syst mu, kdy z prvků syst mu odpovídá právě jeden prvek modelu a stejn vztah platí i opačně, nebo je 34


snahou vytvoření takov ho modelu, jehož chování je shodn s chováním syst mu. Stejn vztah izomor smu platí mezi syst my, a to i při věcn odlišnosti, ale funkční totožnosti. Model je syst mem homomorfní tehdy, když jednomu nebo více prvkům syst mu odpovídá jeden prvek modelu, nebo když chování modelu je podmnožinou chování syst mu (vztah syst m – model je jednoznačnou transformací, opačn vztah transformací víceznačnou). Na základě uveden ch vztahů je možno každ v sledek vědeck ho zkoumání objektivní reality v určit m smyslu považovat za deskriptivní model určit ho syst mu de novan ho z určit ho hlediska. s é sou se sv os ředí s o en os ředni ví vs u av s u .

Ob zek 1.

pojení systému s prostředím pomocí vstup a výstup

droj: Vlastní

Prostředí působí na syst my formou podnětů ( ) na vstupech a syst my naopak působí na prostředí formou reakcí ( ) na v stupech. Na t mže vstupu (v stupu) může působit celá řada podnětů (reakcí). De nujeme-li časov intervaly, v nichž působí podněty (reakce), de nujeme jejich kalendář. Množinu možn ch podnětů (reakcí) naz váme repertoárem.

1.3.1.2 T ologie s s é Podle toho, na jak ch objektech syst my zavádíme, jak jsou de novány množiny prvků a vazeb, repertoáry a kalendáře vstupů a v stupů, jejich závislosti, můžeme rozeznat následující typy syst mů: 1. Podle vz ahu k ob ek reáln syst my – jsou zaváděny na reáln ch objektech, jejichž prvky představují reáln části objektu a vazby e istující interakce mezi nimi, abstraktní syst my – nejsou podloženy přímo e istující realitou, ale vyjadřují určit druh matematicko-logick abstrakce, jednotliv prvky mohou b t symboly a vazby mohou vyjadřovat vztahy mezi nimi. aváděním abstraktních syst mů vzniká příprava pro studium syst mů reáln ch. 2. Podle vz ahu k

os ředí

uzavřen syst my – nejsou propojeny se sv m prostředím pomocí vstupů a v stupů. Nepodl hají vlivům prostředí, ale tak jej neovliv ují otevřen syst my – jsou plně napojeny na okolí a jsou vystaveny jeho neustál mu vlivu. Stejně jako uzavřen syst my jsou ve sv čist formě jen v jimkou relativně izolovan syst my – jsou nejčastější kombinací předcházejících dvou typů. 35


3. Podle od obnos i zkou

ní

absolutní syst my – jsou vlastně hypotetick mi reáln mi syst my zachycujícími všechny vlastnosti zkouman ho objektu. tohoto důvodu jsou vlastně nepoužiteln redukovan syst my – jsou de novány jen někter mi, a to podstatn mi prvky a vazbami daného objektu. 4. Podle ak o u asu prospektivní syst my – jsou de novány kalendářem podnětů a reakcí časov řady vpřed, retrospektivní syst my – jsou naopak de novány kalendářem podnětů a reakcí časov řady vzad. 5. Podle slo i os i jednoduch syst my, složit syst my, velmi složit syst my. 6. Podle

u hov ní

deterministick – jsou takov , jejichž reakce jsou jednoznačně určeny podněty,

Ob zek 1.

eterministické systémy

droj: Vlastní oznámka: f(x), přičemž

podnět a

reakce.

stochastick syst my – jsou takov , kdy nelze jednoznačně určit přiřazení určit reakce k určit mu podnětu, lze to jen s určitou pravděpodobností,

Ob zek 1. droj: Vlastní 36

tochastické systémy


Uveden přehled syst mů není vyčerpávající, ale přesto ukazuje na rozmanitost jejich e istence a zavádění.

1.3.1.3 uk u a s s é Struktura syst mu je de nována prvky, z nichž se dan syst m skládá a vazbami mezi nimi. Jednotliv vazby mezi prvky syst mu vznikají spojením určit ch v stupů jedněch prvků s určit mi vstupy prvků druh ch. Tímto dochází k vytvoření závislosti funkce jedněch prvků na funkci prvků druh ch. Vazby mezi prvky syst mu mohou b t různ ho druhu: 1. O evřené vazb sé iové

Ob zek 1.10

ří

římá sériová vazba

a ne ří

ij

droj: Vlastní oznámka: Vi, Vj vektor vstupu prvku přímá vazba mezi prvky i a j.

Ob zek 1.11 Nepřímá sériová vazba droj: Vlastní

i,

j

Wi, Wj

vektor výstupu prvku

i,

j

ij

sériová

ik

37


2. O evřené vazb

Ob zek 1.12

a alelní

ozvodn a svodn

aralelní vazba rozvodná

jik

droj: Vlastní

Ob zek 1.13

aralelní vazba svodná

droj: Vlastní

3. Uzavřené vazb

Ob zek 1.1 droj: Vlastní 38

z

né

Vlastní zpětná vazba

jj

ikj


Ob zek 1.1 droj: Vlastní

Ob zek 1.1 droj: Vlastní

římá zpětná vazba

ji

Nepřímá zpětná vazba

ki

Na základě kvantitativního porovnávání vektorů vstupů a v stupů mezi jednotliv mi prvky je možno dále rozlišit: 1. Pří é vazb sé iové volná vazba: sij vj, j, sij vazba s voln m vstupem: sij j, sij

vj, 39


vazba s voln m v stupem: sij vj. vazba těsná: sij j, sij 2.

azb a alelní vazba nevyvážená Pkj Pik, Pik vazba vyvážená Pij Pik, Pik Pjk.

j, sij

vj,

Pjk,

Strukturu syst mu je možno zapsat: 1. Blokov

Ob zek 1.1

s hé a e :

lokové schéma

droj: Vlastní oznámka: V uvedeném příkladu mohou jednotlivé prvky ai představovat odvětví podniku a vazby mezi nimi meziodvětvové vztahy.

40

Podnikové řízení PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ. Jan Váchal, Marek Vochozka a kolektiv. Jan Váchal, Marek Vochozka a kolektiv

Recommend Documents