Podnikatelský plán a finanční řízení

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a účetnictví

Podnikatelský plán a finanční řízení Business plan and financial management Diplomová práce

Autor:

Bc. Jana Štérová Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Tomáš Marek

Duben 2010

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

Ve Vacově 26. 04. 2010

…………………………………. Bc. Jana Štérová

2

Poděkování: Mé poděkování patří vedoucímu diplomové práce Ing. Tomáši Markovi za cenné rady a připomínky, které mi poskytl při zpracovávání této diplomové práce a firmě SOULAD, s. r. o. za poskytnutí podkladů pro její zpracování. Mé velké poděkování patří celé mé rodině, zvláště pak mému manželovi Vaškovi a našim dětem za opětovné vytvoření podmínek, bez kterých by nebylo možné věnovat se studiu a zaměstnání současně. 3

Anotace: Předmětem diplomové práce „Podnikatelský plán a finanční řízení“ je vymezit podnikatelský plán a jeho vzájemnou vazbu na finanční řízení podniku. V praktické části práce je vytvořen podnikatelský plán pro konkrétní firmu, jehož součástí jsou analýzy, které ovlivňují rozhodování při strategickém řízení firmy.

Annotation: The goal of the diploma thesis „Business plan and financial management“ is to define a business plan and his mutual links to financial management of the firm. The practical part of the thesis formulates a business plan for the particular firm that involves analysis which influence decision at the stategic managing of firm.

4

OBSAH: Úvod ...................................................................................................................................... 6 1

Podnikatelský plán ...................................................................................................... 7 Charakteristika, účel a struktura podnikatelského plánu ....................................... 7

1.1 1.1.1

Charakteristika a účel podnikatelského plánu ............................................... 7

1.1.2

Struktura podnikatelského plánu ................................................................... 8

1.1.3

Prezentace podnikatelského plánu ............................................................... 13 Zakladatelský rozpočet a zdroje financování podnikatelského plánu ................. 14

1.2

2

1.2.1

Zakladatelský rozpočet ................................................................................ 14

1.2.2

Zdroje financování podnikatelského plánu.................................................. 17

Finanční řízení ........................................................................................................... 20 Obsah, cíle a zásady finančního řízení ................................................................ 20

2.1 2.1.1

Obsah a nástroje finančního řízení .............................................................. 20

2.1.2

Cíle, principy a zásady finančního řízení .................................................... 27 SWOT analýza ..................................................................................................... 29

2.2 3

Praktická část ............................................................................................................. 32 Podnikatelský plán firmy SOULAD, s. r. o. ........................................................ 32

3.1 3.1.1

Titulní strana podnikatelského plánu firmy SOULAD, s. r. o. ................... 32

3.1.2

Shrnutí a cíle ................................................................................................ 33

3.1.3

Popis organizace a klíčových osobností firmy ............................................ 34

3.1.4

Analýza trhu a SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o. ............................ 34

3.1.5

Marketingová strategie ................................................................................ 53 Finanční plánování u firmy SOULAD, s. r. o. .................................................... 56

3.2 3.2.1

Finanční analýza firmy SOULAD, s. r. o. ................................................... 56

3.2.2

Finanční plán firmy SOULAD, s. r. o. ....................................................... 69

Závěr ................................................................................................................................... 88 Seznam pouţité literatury ................................................................................................. 89 Seznam tabulek .................................................................................................................. 91 Seznam grafů ..................................................................................................................... 92 Přílohy ................................................................................................................................ 93

5

ÚVOD Téma diplomové práce „Podnikatelský plán a finanční řízení“ jsem si vybrala z důvodu, protože mne problematika finančního řízení zajímá a s finančním řízením nevylučitelně souvisí podnikatelský plán. Diplomová práce vymezuje podnikatelský plán spolu se způsobem jeho prezentace. Podnikatelský plán, jakožto nástroj vyjadřující v co nejvyšší míře relevantní skutečnosti, napomáhá podnikatelským subjektům snižovat nejistotu vznikající z nedostatku informací. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán má významný vliv na dosažení podnikatelského úspěchu. Úspěch podnikatelského plánu v tržní ekonomice závisí především na včasném předvídání tržních příležitostí a na řešení budoucích problémů spojených s podnikáním. Proto podnikatelský plán je pro podnikatele nástrojem, který mu poskytuje co nejvíce dokonalé informace, na základě nichž se podnikatel rozhoduje a díky nimž snižuje nejistotu z budoucích plánovaných rozhodnutí. Podnikatelský plán umožňuje podnikateli ujasnit si své cíle a plány a schopnost je realizovat. Dalším využitím podnikatelského plánu je, že slouží jako podklad pro potencionální investory, které svým obsahem přesvědčuje o výnosnosti jejich investice v případě, že podnikatel nemá dostatek vlastního kapitálu. Finanční řízení a strategické rozhodování podniku představuje neoddělitelnou a určující stránku ekonomické činnosti podniku v tržní ekonomice. Vrcholný management musí při strategickém řízení podniku zvládat problematiku marketingu, plánování, legislativy a řízení lidských zdrojů. Cílem diplomové práce je vymezit pojem podnikatelského plánu a definovat specifika finančního řízení. Na příkladu konkrétní společnosti SOULAD, s. r. o. je vytvořen podnikatelský plán spolu s finančním plánem. Nový investiční záměr týkající se nákupu nemovitosti, jejich rekonstrukce a následný pronájem je analyzován, zda neohrožuje společnost SOULAD, s. r. o. do budoucnosti. Součástí podnikatelského plánu je SWOT analýza poskytující podklady pro strategické rozhodování této společnosti a finanční analýza hodnotící finanční historii společnosti SOULAD, s. r. o.

6

1 PODNIKATELSKÝ PLÁN Podnikatelský plán je dokument, v němž jsou shrnuty podstatné informace o společnosti, o jejím prostředí a historii, o jejích minulých a současných aktivitách a o jejích krátkodobých a dlouhodobých cílech. Dobře zpracovaný podnikatelský plán je základem úspěšného podnikání.

1.1 Charakteristika, účel a struktura podnikatelského plánu 1.1.1 Charakteristika a účel podnikatelského plánu

K nejdůležitějším činnostem podniku patří plánování. Vystihující definicí dle Novotného1 je, že: „Plánování je hledání alternativních cest k dosažení stanoveného cíle, z nichž je pak v rámci etapy rozhodování zvolena k provedení optimální varianta. Aby mohlo podnikové vedení uskutečnit svůj cíl, jímž je dosáhnout podnikovým procesem dlouhodobou maximalizaci zisku, musí průběh tohoto procesu plánovat. Plánování znamená přijímání rozhodnutí orientovaných do budoucna, která určují průběh podnikového procesu jako celku i v jeho částech.“ Každý, kdo začne podnikat, si klade otázky co, jak a pro koho vyrábět. A právě kvalitně zpracovaný podnikatelský plán nám umožňuje na tyto otázky odpovědět. Podnikatelský plán je ústřední dokument, sloužící jako podklad pro založení podniku, nebo jako podklad pro jeho rozšíření či inovaci. Podnikatelský plán musí být srozumitelný, logicky navazující, přehledný a jasný, podložen pravdivými a reálnými údaji, které respektují budoucí rizika. Ten, kdo přijde do styku s podnikatelským plánem, nebo komu ho budeme předkládat, ať už se bude jednat o investory, společníky, banky či zaměstnance, by se měl v tomto dokumentu dobře orientovat a najít v něm odpovědi na svoje otázky. Podnikatelský plán může sloužit při žádosti o bankovní úvěr, investorům, kteří mohou poskytnout dodatečný kapitál například při rozšíření firmy, atd. Podnikatelský plán nám vytváří syntézu marketingového plánu, provozního plánu a finančního plánu. V marketingovém plánu je obsažena například prodejní strategie, SWOT analýza,

1

Novotný, J., Nauka o podniku. 1.vydání. Brno: ESF MU, 2003, str.60.

7

charakteristika zákazníků, tržby či odvětví podnikání. V provozním plánu jsou specifikovány například personální otázky, vztahy s odběrateli a dodavateli, zajištění výroby, atd. Ve finančním plánu jsou obsaženy zdroje a způsoby financování, odhady peněžních toků a plánovaný výkaz zisku a ztrát. Účelem je vyloučit co nejvíce potencionálních chyb, zvýšit výkonnost firmy, důvěryhodnost plánovaného projektu. A co považuji za nejdůležitější je to, že je zdrojem informací ohledně finančních prostředků. Účelnost podnikatelského plánu je jak pro interní subjekty, tak i pro externí subjekty. Interně firma používá podnikatelský plán jako nástroj, který jí napomáhá při rozhodování o investicích a kontrole použité strategie, v některých případech zjednodušenou formu podnikatelského plánu podnikatelé používají, aby informovali své zaměstnance, a tím je začlenili do celkového procesu firmy. Vedení firmy a její management díky podnikatelskému plánu včas odhalí možná rizika, která mohou nastat při plnění podnikatelských záměrů. Podnikatelský plán předpovídá finanční toky a zjišťuje z podnikatelské činnosti potřebu finančních prostředků. Externí subjekty používají podnikatelský plán jako podklad pro rozhodování o svých investicích. Podnikatelský plán získává finance „prodejem“ podnikatelského záměru.

1.1.2 Struktura podnikatelského plánu

Na trhu existuje spousta firem, a proto nelze stanovit pevnou strukturu a rozsah podnikatelského plánu. Každý investor nebo banka má specifický požadavek na konkrétní strukturu a rozsah podnikatelského plánu. Podnikatelský plán by měl proto obsahovat co nejkomplexnější rozsah informací pro ty, kdo se na základě tohoto dokumentu budou rozhodovat. Mezi informace, které jsou obvykle žádané, patří dosavadní historie firmy, právní vztahy, plnění firemních cílů, finanční a SWOT analýzy. Pravidla stanový, že pokud je podnikatelský plán a z něho vycházející podnikatelské riziko vyšší, tím více by měl být podrobný a cíle se musí přibližovat co nejvíce realitě (nic nepřikrášlovat, banky mají dokonalé finanční analytiky, kteří dovedou situaci odhadnout).

8

Obecná struktura podnikatelského plánu by měla obsahovat2: popis podnikatelského záměru (základní informace o firmě, vývoj a hodnocení současné situace, konkurence, dodavatele, zákazníky), ekonomické propočty (rozvaha, výkaz zisku ztrát, cash flow, finanční analýzy, zdroje financování), přílohy (dokumenty z nichž podnikatelský plán vychází). Pro podrobnější podnikatelský plán může být struktura následující3: obsah, shrnutí, všeobecný popis organizace, klíčové osobnosti a organizace, výrobky a služby, analýza trhu a prognóza obratu, odbyt, výroba, finanční plán, příloha. Obsah je krátký pomocník při vyhledávání konkrétních informací. Ač jako samozřejmost bývá často opomenut, jako součást podnikatelského plánu. Shrnutí je to první co subjekt, u kterého chceme vzbudit zájem, přečte. Důležité je co nejhustěji popsat vše co je v podnikatelském plánu obsaženo. Čtení a porozumění by mělo budoucím investorům zabrat pět až deset minut a mělo by v nich vzbudit zvědavost si přečíst podrobněji další informace v podnikatelském plánu obsažené. Hrubě ve shrnutí popíšeme, v jakém odvětví podnikáme, jakou službu či výrobek poskytujeme, popis konkurence, z historie vycházející uskutečněné úspěchy a samozřejmě finanční ukazatele.

2

Veber, J., a kol. MANAGEMENT, základy, prosperita, globalizace. 1.vydání. Praha 2006, Management

Press, s. r. o. , str.470. 3

Veber, J., a kol. MANAGEMENT, základy, prosperita, globalizace. 1.vydání. Praha 2006, Management

Press, s. r. o. , str.471 - 472.

9

Poskytnout přesvědčivou vizi svého podnikatelského záměru. Většinou se vypracovává až na závěr, i když je uveden na začátku podnikatelského plánu. Všeobecný popis organizace nám podává informace od minulosti do budoucnosti. Kdy byla založena firma, na základě jakého podnikatelského záměru, jaké služby či výrobky poskytovala a bude poskytovat. Uvádíme zde předmět činnosti (stručná charakteristika podnikání), velikost společnosti a její umístění. Dobrá „podnikatelská historie“ je totiž v našich podmínkách často z nejčastěji vyžadovaných vlastností u potenciálních investorů. Došlo-li v minulosti v organizaci k podstatným změnám, je nutné se k nim vyjádřit. Dosažené úspěchy je potřeba zmínit a podložit skutečnými fakty či ověřitelnými údaji (například získané patenty, certifikace, atd.). Pokud se jedná o nově založenou společnost, je dobré se zmínit o dílčích úspěších nebo o určitých překonaných překážkách, které stály v cestě založení společnosti. Popis budoucnosti musí vycházet z reálné vize cílů, kterých chceme dosáhnout. Cíle by měly být stanovovány co nejstručněji a konkrétněji, bez řady podmíněných nebo omezujících podmínek. Nutná je přitom jejich časová diferenciace podle období, např. operativní (krátkodobé), taktické (střednědobé) či strategické (dlouhodobé) cíle. Důležité je vždy uvést i cesty, kterými chceme těchto cílů dosáhnout. Na závěr popisuje vlastnické poměry a je možné uvést i důležité smlouvy s podnikáním související. Představení klíčových osobností a organizací poskytuje přehled o organizaci firmy. Popisujeme řídící funkce, vzdělání, praktické zkušenosti v odvětví. Předkládáme personální složení a předpokládané budoucí personální složení firmy a jejich odbornost. Pohybujeme-li se v kategorii živnostenského podnikání nebo v prostředí velmi malých podniků, pak ovšem podstatně větší důraz bude kladen na posouzení předpokladů klíčových osobností. Lze doporučit uvádět nejen přehled znalostí a praktických dovedností vybraných osob, ale zdůvodnit také proč je účelné a praktické jich využít při realizaci předkládaného plánu. Výhodou pro podnik přitom mohou být nejen výše uvedené předpoklady, ale i osobní kontakty nebo znalost prostředí na trhu. Údaje o personálních nákladech jsou součástí finančního plánu. Výrobky a sluţby charakterizují, čím se firma zabývá a co poskytuje. Představení výrobků nebo

nabízených

služeb

je

další

základní

částí

projektu.

Pokud

jde

o výrobní proces, je nutné popsat v základních rysech důležité technické funkce výrobku. 10

Je dobré vyzdvihnout přednosti nabízeného výrobku či služby, nové technologie, které byly použity, vlastnosti k čemu mají sloužit, údržba a servis jaký je se službou či výrobkem spojený. Pokud náš výrobek splňuje podmínky například mezinárodní certifikace, jistě to nezapomeneme uvést. V každém případě bychom měli doložit, proč je pro zákazníky výhodné přejít k našim výrobkům nebo službám například úsporou nákladů, zvýšením jakosti, úsporou času. Analýza trhu a prognóza obratu je velmi důležitou součástí podnikatelského plánu. Provedení reálné analýzy trhu je nezbytné, abychom dokázali posoudit potenciální okruh zákazníků, a abychom i reálně dokázali odhadnout ekonomické možnosti našeho podnikatelského plánu. Na začátku je nezbytné získat informace o poptávce na trhu, konkurenci a konkurenčních produktech. Zjištěné informace je nutné analyzovat a vyvodit závěry o volbě úspěšné strategie. Dále popíšeme celkový trh od obecných informací (statistiky, struktura výrobců a odběratelů) k zvláštním (srovnatelné výrobky, móda, technologie). Celkový trh vymezíme a rozdělíme na různé tržní segmenty4 podle konkrétních kritérií a určíme si jeden či více segmentů (podle toho jak budou pro nás nejzajímavější) a zvolíme si je cílovým trhem. Tímto rozdělením lépe odhadneme požadavky a potřeby potencionálních zákazníků. Jak již jsem zmiňovala, je nutné analyzovat konkurenci a zjišťovat její silné a slabé stránky. Zaměřit se na nedostatky a přednosti nejenom konkurentů vyrábějících či poskytujících stejný výrobek či službu, ale i na konkurenty vyrábějící či poskytující substituční výrobky nebo služby a srovnat je s vlastním produktem. Analýza trhu by měla vždy vyústit v zobrazení našeho místa na trhu příslušného výrobku nebo služby. Je nezbytným předpokladem pro správné vyhodnocení i našich odbytových možností nebo finančních potřeb. Odbyt je velmi obtížný při distribuci nových výrobků. Nejdříve si stanovíme tržní cíl a následně cenovou strategii. Cena nám musí bezpodmínečně pokrýt náklady (obzvláště u výrobce vstupujícího na trh poprvé). Dále do budoucna musí zabezpečit, aby podnik dosahoval zisku, zákazníci ji musí akceptovat a neměla by být vyšší nežli cena srovnatelných konkurenčních produktů. Další z věcí, kterou provedeme je opatření na

4

Segmentace – je popis skupin zákazníků stejného typu a vymezují se například podle znaků

demografických (pohlaví, stáří, vzdělání, povolání, příjmy) nebo psychografických (struktura osobnosti, životní styl).

11

podporu prodeje. Nejznámějším opatřením je reklama (reklamní katalogy, inzeráty, speciální reklamní akce, atd.). Reklamní strategii nám ovlivňují tyto faktory:5 velikost cílové skupiny (čím početnější skupina, tím musí být širší reklamní sdělení), způsob prodeje, druh výrobků a služeb, reklamní rozpočet, který máme k dispozici. Reklama by měla vzbudit pozornost, vzbudit zájem, vystihnout potřeby zákazníků a podnítit zákazníky ke koupi. Podnikatelský plán by měl v rámci reklamní koncepce odpovědět na otázky: Jaké aktivity chystá v oblasti komunikace a jakým cílovým skupinám jsou určeny (návštěvy zákazníků, vystavování výrobků na veletrzích, reklama v odborném tisku, atd.)? Jaké reklamní prostředky budou použity (prospekty, reklamní samolepky, inzerce vkládaná do novin, atd.)? Jaký bude plán reklamy z hlediska jejího načasování a prostorového rozšíření? Podle jakých kritérií a v jaké výši bude určen rozpočet na komunikaci? Výroba a výrobní strategie je klíčovým indikátorem úspěchu. Záleží na různých aspektech, například zda disponujeme levným výrobním postupem, ale přitom kvalitním, jaké používáme technologie, rychlost s jakou jsme schopni plnit závazky, jaké využíváme know-how. Dále jaký máme k dispozici strojový park a zařízení. Jak je zabezpečena dodávka vstupního materiálu a od jakých dodavatelů. V případě, že se při podnikatelské činnosti využívají externí služby či subdodavatelé je potřeba zmínit jejich počet, dodržování smluvených termínů a cen. Čtenář musí mít po přečtení jasno, a musí mu po přečtení podnikatelského plánu vyplynout, jaké jsou výrobní požadavky, jaká je kvalifikace zaměstnanců, jak je zabezpečen přísun materiálu a surovin, kolik strojů má firma k dispozici či kolik jich plánuje zakoupit a s jakými náklady. V případě, že se bude jednat o nevýrobní podnik, tak v této části podnikatelského plánu bude popsán například 5

Wupperfeld, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vydání. Praha: Management Press, 2003, str. 97 -

98

12

způsob, jakým se nakupuje zboží, jeho skladování, inventurní systém, atd., podle toho jaká nevýrobní činnost je provozována. Finanční plán je nevylučitelnou součástí podnikatelského plánu. Dotýká se všech úseků ve firmě. Finanční plán má za úkol nás včas varovat na možné finanční situace dříve, nežli nastanou. Finanční plánování předvídá potřeby finančních prostředků, způsob jak a kde tyto prostředky získat. Jednoduše lze napsat, že finanční plán nám řeší co nakupovat (krátkodobý majetek) a co pořizovat (dlouhodobý majetek). Příloha či přílohy se odvíjejí od konkrétního podnikatelského plánu. Přílohy mohou obsahovat například výpis z obchodního rejstříku, životopisy řídícího managementu, finanční podklady (rozvahu, výkaz zisku a ztrát za období 3 -5 let), technické nákresy či prospekty, smlouvy související například s dodavateli.

1.1.3

Prezentace podnikatelského plánu

Vytvořit podnikatelský plán je jedna věc, přesvědčit budoucí potencionální investory o svém podnikatelském záměru je věc druhá. Podnikatelé, kteří budou představovat svůj podnikatelský plán, by se měli na tuto skutečnost připravit. Budou představovat něco nového a neznámého a musí přitom odbourat jakýkoliv svůj stres z něčeho, s čím někteří nemají ještě žádnou zkušenost a přesvědčit posluchače o svých cílech a představách. Proto nemalou pozornost je potřeba věnovat přípravě. Trému, kterou máme, je možné částečně odbourat opakovaným zkoušením přednesu před zrcadlem, videokamerou či před nezaujatými známými nebo příbuznými. Po zkušebním přednesu je potřeba se posluchačů zeptat na jejich dojem či připomínky. Při prezentaci bude podnikatel podroben pohledu publika. Proto je důležité, aby udržoval oční kontakt postupně se všemi posluchači. Pro dojem i zvednutí sebevědomý je podporující celkový vzhled. Když se člověk upraví a cítí se v oblečení dobře, částečně si zvedne sebevědomí. Přednes by měl být klidný a intonace hlasu by se mu měla přizpůsobovat. Rozhodně působí přesvědčivěji přednes z paměti, pokud máme rozsáhlejší prezentaci, je dobré si připravit kartičky, na kterých budou napsány důležité body, které nechceme vynechat. V dnešní technicky zdatné době se doporučuje připravit si prezentaci v MS PowerPointu. Nesmíme zapomenout, že mnoho doplňujících animací a blikajících nadpisů může mít spíše rušivý efekt. Například na 13

desetiminutovou prezentaci nám postačí maximálně osm snímků, které jednotlivě obsahují nadpis, hesla vztahující se k tématu a popřípadě krátké věty. Shrneme-li stručně věcné požadavky na podnikatelský plán, tak lze doporučit, aby byl srozumitelný, logický, stručný a pravdivý. Srozumitelnost spočívá v poskytnutí co nejjasnější podoby podnikatelského plánu ve formě jednoduchých výrazů. Nesmíme dát do jedné věty více záměrů (myšlenek). Logičnost je plynulá návaznost z předchozí myšlenky na následující. Mezi jednotlivými částmi materiálu musí být soulad, nemohou si odporovat nebo se vzájemně zpochybňovat. Stručnost znamená, že necháme v prezentaci jen nejdůležitější body pro objasnění záměru. Pravdivost se týká hlavně číselných údajů. Pokud podnikatelský záměr není podložen pravdivými údaji, rozhodně na investora nezapůsobí kladně. Na závěr by prezentace měla obsahovat nosnou myšlenku celého podnikatelského plánu.

1.2 Zakladatelský rozpočet a zdroje financování podnikatelského plánu 1.2.1 Zakladatelský rozpočet

Zakladatelský rozpočet je dokument, jehož výsledkem jsou informace pro podnikatele a investory, zda je projekt reálný, proveditelný a ekonomicky efektivní. Zakladatelský rozpočet je rozpočet předpokládaných výnosů, nákladů, zisku a potřebného kapitálu, který je sestavovaný při založení podniku a je součástí podnikatelského plánu. Zachycuje plánované peněžní příjmy a výdaje za určité období (plánované cash flow), které jsou součástí výchozích úvah. Do plánovaných peněžních příjmů patří například splacené peněžité vklady, přislíbené úvěry, tržby (musí se vzít v úvahu doba splatnosti faktur, sezónní výkyvy, nedodržení termínu splatnosti). Do plánovaných peněžních výdajů patří výdaje spojené se založením firmy (nákup pozemků, budov, strojů a zařízení, atd.), nákup materiálu, mzdy zaměstnanců, provozní režie, reklama, pojištění, splatnost daní, osobní spotřeba. Dle Synka6 je zpracování rozpočtu tím důležitější, čím větší rozměr činnosti se předpokládá. Podnikatel musí být připraven na počáteční fázi „hladu“, kdy společnost sice bude již fungovat, avšak nebude mít zajištěn příliv likvidních prostředků, neboť od

6

Synek, M., a kol., Manažerská ekonomika. 4.vydání. Praha: Grada Publising, a. s., 2007, str. 40

14

okamžiku výroby do doby úhrady prvních faktur uplyne určitá doba, po kterou musí profinancovat jednak nákup materiálu, uhradit energii, mzdy pracovníků, zaplatit za spoje apod.. Dále zakladatelský rozpočet zachycuje potřebný rozsah hmotného a nehmotného investičního majetku a ostatních složek oběžných aktiv (především zásoby). Míru rizika nám ovlivní, zda bude podnikatel financovat majetkovou část z vlastních nebo cizích zdrojů,

z krátkodobých

nebo

dlouhodobých.

A

v neposlední

řadě

posuzujeme

v zakladatelském rozpočtu propočet očekávané výnosnosti podniku jako celku, výnosnosti vlastního kapitálu a propočty návratnosti celého záměru. Veškeré propočty je dobré uvádět minimálně ve třech variantách, pesimistické, optimistické a realistické. Zakladatelský rozpočet má za cíl konkretizovat a kvantifikovat finance potřebné k započetí podnikatelské činnosti. Podnikatelská činnost má od svého zahájení několik etap:7 založení firmy, zahájení podnikatelské činnosti, stabilizace podnikatelské činnosti. Tyto výše uvedené etapy mají dvě složky financování, rozpočet potřeby startovního kapitálu a režim běžného financování. Každý začátek podnikatelské činnosti přináší vyšší náklady, které podstatně převyšují výnosy. Proto je nutné s touto skutečností pracovat a minimalizovat riziko přesným odhadem finančních prostředků a zdrojů financování. Výši finančních prostředků a její propočet, který bude potřebný k zahájení podnikání, můžeme rozdělit do čtyř částí:8 finanční prostředky nutné k založení firmy, finanční prostředky na pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku, finanční prostředky vložené do nákupu tzv. oběžného majetku, finanční prostředky určené na zahájení podnikatelské činnosti.

7

Veber, J., Srpová, J., a kol., Podnikání malé a střední firmy, 2. vydání. Praha: Grada Publising, a. s., 2008,

str. 95 8

Veber, J., Srpová, J., a kol., Podnikání malé a střední firmy, 2. vydání. Praha: Grada Publising, a. s., 2008,

str. 96 - 97

15

Prostředky, které jsou nutné k založení firmy, slouží k financování základního kapitálu (jeho velikost je dána formou a rozsahem podnikatelské činnosti). Subjekt, který chce zahájit podnikání, si musí zažádat o vydání živnostenského listu, které je zpoplatněno. Další poplatky jsou spojeny s ověřování listin, za výpis z rejstříku trestů, za zápis do obchodního rejstříku. V podnikatelském plánu je popsáno, že pro odbyt výrobku či služby je zapotřebí reklama. I tato činnost nám přináší výdaje, které sice nejsou nezbytné, ale napomáhají nám při startu v podnikatelské činnosti. Jedná se například o návrhy a zpracování loga společnosti, informační materiály a letáky, internetové stránky, atd. Finanční prostředky použité na pořízení dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku představují při rozhodování důležitou složku. Jakým způsobem je použijeme, záleží na tom, jak jsou pro nás dostupné a kolik nás bude jejich pořízení a splácení stát. Zlaté bilanční pravidlo říká, že dlouhodobý majetek má být financován z dlouhodobých zdrojů (vlastních nebo cizích) a krátkodobý majetek má být financován z krátkodobých zdrojů. Podnikatel musí zvážit, s ohledem na svoji podnikatelskou činnost, jak finanční prostředky na financování dlouhodobého majetku použije. Jedná se například o nákup budov či pozemků, nákup strojů a technického vybavení, atd. Faktory, které ovlivní rozhodování, jsou například, že podnikatel vlastní určité pozemky a může je pro podnikání použít, nebo má možnost si zvážit, zda nemovitost v začátku podnikání nejprve pronajme, nebo ji koupí. Při nákupu oběžného majetku (zásob zboží) je důležité stanovit jeho množství. Je řada podmínek, které musíme respektovat – lhůta dodání materiálu, minimální množství, které nám může dodavatel poskytnout, expirační lhůty pro zpracování, dále jak máme ošetřeno náhradní plnění od dodavatele v případě, že mu budeme dodané zboží reklamovat (jedná se o pojistné zásoby). Musíme propočítat, jak dlouho budou zásoby v rozpracované výrobě, než budou moci být prodány a kdy budou zaplaceny. Dodavatelé někdy a obzvláště v dnešní době ekonomické krize, požadují platby předem. Finanční prostředky určené na zahájení podnikatelské činnosti nám financují provozní podnikatelskou činnost do té doby, dokud se nezačne financovat z tržeb. Jedná se o provozní náklady na elektrickou energii, plyn, vodu, dopravu, telekomunikační služby a v neposlední řadě mzdy zaměstnanců. Podle předmětu podnikání záleží na povinnosti týkající se hygienických měření, zaměstnanci musí být proškoleni o bezpečnosti práce a požární ochraně (nákup ochranných pomůcek), platby za pojištění. 16

Jakmile se firma dostane do režimu běžného financování, je potřeba, aby si stále plánovala náklady, výnosy a celkový hospodářský výsledek za určité období (převážně jednoho roku). Dostaneme odpověď na otázku jakého zisku či ztráty dosáhneme. Z výsledků budeme moci vycházet při budoucí strategii a odpoví nám na otázku za jak dlouho a v jaké výši splatíme cizí zdroje.

1.2.2 Zdroje financování podnikatelského plánu

Nejčastější rozdělení finančních prostředků z hlediska vlastnictví je rozdělení na zdroje vlastní (vklady vlastníků, zisk, odpisy hmotného i nehmotného dlouhodobého majetku) a zdroje cizí (úvěry, půjčky, leasing, dluhopisy, atd.). Dalším hlediskem je rozdělení časové, kde finanční zdroje rozdělujeme na krátkodobé zdroje (zdroje na dobu kratší než jeden rok) a dlouhodobé zdroje (zdroje na dobu delší než jeden rok). Pokud kapitál vloží do firmy podnikatel nebo skupina podnikatelů (společníků), jedná se o vlastní kapitál. Vložíli kapitál do firmy věřitel (například banka, příbuzný, který poskytl půjčku, atd.) jedná se o cizí kapitál. Velikost kapitálu závisí na velikosti firmy (čím je větší firma, tím je potřeba kapitálu větší), právní formě (například založení akciové společnosti je finančně nejnáročnější) a objemu výroby konkrétního podniku (čím dokonalejší a vyšší použití techniky a technologií, tím větší je potřeba kapitálu). Z praxe vychází, že podnikatelé při zakládání malých a středních podniků, používají nejprve vlastní jmění a půjčky od příbuzných a přátel. Následně používají bankovní úvěry a leasing. Při inovaci nebo rozšíření podnikatelské činnosti používají zisk z vlastní předchozí podnikatelské činnosti, úvěry a leasingy. Vlastní zdroje financování Vlastní kapitál (vklad vlastníků) tvoří základ podnikání a poskytuje podnikateli určitou nezávislost, ale nese sebou i podnikatelské riziko. U osobních obchodních společností, nebo u fyzické osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění nemá podnikatel povinnost vložit počáteční vklad, ale nese celkové riziko z podnikání spolu se svým osobním majetkem. U kapitálových společností ručí za rizika z podnikatelské činnosti společnost. Zde je velikost základního kapitálu stanovena obligatorně ze zákona podle právní formy společnosti. Společnost s ručením omezeným má povinnost základního 17

kapitálu ve výši 200.000,- Kč, kdy minimální vklad jednoho společníka musí být 20.000,Kč. U akciové společnosti se výše základního kapitálu odvíjí od způsobu založení, způsoby jsou dva. Základní kapitál u akciové společnosti založené na základě veřejné nabídky činí minimálně 20.000.000,- Kč a bez veřejné nabídky musí být alespoň 2.000.000,- Kč. Akciová společnost vydá akcie, s nimiž jsou spojena práva akcionáře na zisku (dividendy), řízení a likvidačním zůstatku v případě zániku společnosti, v určité nominální hodnotě. Veškeré náležitosti spojené se založením společnosti jsou pevně stanoveny zákonem. Zisk, který použijeme jako zdroj financování, nám snižuje riziko ze zadlužení a jedná se o tzv. samofinancování. Jeho použití přináší výhody spojené se snížením nákladů na cizí zdroje. Nevýhodou je, že velikost zisku a jeho pravidelnost, nejde přesně předpovědět a samozřejmě musí se nejdříve vytvořit. Dalším vlastním zdrojem financování jsou odpisy. Peněžně vyjadřují postupné opotřebení dlouhodobého majetku za určité období. Účelem je postupný přenos ceny dlouhodobého majetku do nákladů, a tím snížit jeho výši. Cizí zdroje financování Cizí kapitál je závazek, který je určitými faktory podmíněn, ale málokterý podnik se bez něj obejde. Jednou z podmínek je cena (úrok), za jakou jsou cizí zdroje poskytnuty, další podmínkou je, že musí být v určité době splacen. Pokud tato doba je kratší nežli jeden rok, hovoříme o krátkodobém cizím kapitálu. Patří jsem například krátkodobé bankovní úvěry, půjčky, přijaté zálohy od odběratelů, dodavatelské úvěry, atd. O dlouhodobém cizím kapitálu hovoříme, pokud je poskytnut na dobu delší, nežli je jeden rok. Patří jsem například dlouhodobé bankovní úvěry, podnikové dluhopisy, směnky, atd. Platí, že krátkodobý cizí kapitál je levnější nežli dlouhodobý, protože věřitelé požadují větší výnos za vyšší riziko spojené s delší dobou návratnosti jejich poskytnutého kapitálu. Poměr cizího kapitálu k vlastnímu by měl být nižší, nebo roven (např. u obchodních podniků), je to dáno různým odvětvím, ve kterém se podniká a strukturou majetku konkrétního podniku. U peněžních společností převládá kapitál cizí. Nevýhodou cizího kapitálu je, že nám snižuje finanční stabilitu, omezuje rozhodovací možnosti vlastníků a získání každého dalšího je obtížnější a dražší. K výhodám patří, že použití cizího kapitálu nám zvyšuje výnosnost vlastního, protože úroky z něj vyplývající nám snižují daňové zatížení. Umožňuje nám pořídit si to co potřebujeme v době, kdy nedisponujeme vlastním kapitálem (například nákup strojového vybavení, využití sezónních slev). 18

Další zdroje financování Do této skupiny patří leasing, faktoring a forfaiting, tiché společenství, atd. Pomocí leasingu firma získá například zařízení (stroje, těžkou techniku, atd.), aniž by za ně zaplatila ihned plnou cenu. Leasing můžeme dělit na finanční a operativní. Finanční leasing poskytuje nájemci právo na odkup zařízení, kterého se leasing týká, do jeho vlastnictví. Operační leasing tuto možnost neposkytuje a smlouva mezi nájemcem a pronajímatelem má charakter nájemní smlouvy. Výhodou leasingu je, že není nutné jednorázově vynaložit kapitál na pořízení potřebného zařízení. Dalším zdrojem financování je faktoring a forfaiting, jejichž podstatou je odkup pohledávek. Faktoringové společnosti odkupují pohledávky vzniklé z dodávek na otevřený účet (pohledávky nejsou zajištěny žádným záručním instrumentem) a jedná se o krátkodobé pohledávky se splatností 90 až 120 dní. Forfaitingové společnosti odkupují pohledávky, které jsou určitým způsobem zajištěny (bankovní záruky, atd.) a jedná se zpravidla o pohledávky se splatností minimálně devadesát dní, ale i s několikaletou splatností (např. pět let). Tiché společenství je zdroj financování spočívající na získání vkladů do firmy od konkrétní osoby – tichého společníka. Tichý společník obvykle vyžaduje vyšší výnos za své vklady.

19

2 FINANČNÍ ŘÍZENÍ Finanční řízení je subjektivní ekonomická činnost, zabývající se získáváním potřebného kapitálu z různých finančních zdrojů, jeho rozdělováním, za účelem maximalizace tržní hodnoty podniku. Úkolem finančního řízení je získání kapitálu pro běžné financování, ale také pro budoucí potřebu. Rozhoduje o alokaci finančních zdrojů tak, aby podnik byl schopen financovat všechny svoje aktivity i závazky. Eviduje, analyzuje a kontroluje hospodaření podniku na základě finančních výkazů. Finanční řízení je nevylučitelnou součástí řízení podniku, které zahrnuje oblast trhu, výrobních procesů, kontroly, tržních vztahů a personální problematiky.

2.1 Obsah, cíle a zásady finančního řízení

2.1.1 Obsah a nástroje finančního řízení

Obsahem finančního řízení je finanční analýza, která přináší finanční informace o minulosti a současnosti podniku (plní jakousi funkci zpětné vazby) a finanční plánování, které poskytuje pohled do budoucnosti a je úzce spjato s finančním rozhodováním. Nástroje finančního řízení jsou konkrétní finanční analýza podniku, jeho podnikatelský plán a následná kontrola. FINANČNÍ ANALÝZA Finanční analýza je významná součást finančního řízení a poskytuje podklady pro finanční rozhodování a zajišťuje zpětnou kontrolu. Finanční analýza nám rozebírá finanční stav podniku. Vychází z účetních výkazů, které zachycují hospodaření podniku. Jedná se o rozvahu, výkaz zisku a ztrát a výkaz cash flow, bez kterých by nebylo možné finanční analýzu vytvořit. Zakomponováním doplňkových dat (např. hodnoty v odvětví, výročních zpráv, informací od finančních manažerů podniku, mzdových ohodnocení zaměstnanců) získáme obraz finanční situace podniku. Finanční analýza popisuje finanční zdraví podniku a poukazuje na slabé a silné stránky, které je potřeba následně podrobněji analyzovat. 20

Nalézt včas příčiny problému je důležité pro další vývoj podniku a usměrnění jeho finančního hospodaření. Závěrem by finanční analýza měla připravit podklady pro vyplývající řídící rozhodnutí. Postup při sestavování finanční analýzy je následující: nejprve se stanoví účel finanční analýzy, následuje příprava a zjišťování vstupních informací, zpracování dat, zhodnocení finanční situace, navržení možných opatření. Finančně zdraví podnik je tehdy, když je schopen včas a v plné výši plnit své splatné závazky. Mezi uživatele finanční analýzy řadíme:9 manažery, investory, banky a jiné věřitele, obchodní partnery (dodavatelé a odběratelé), zaměstnanci, stát a jeho orgány, konkurenti. Pro manažery slouží finanční analýza hlavně jako podklad pro finanční řízení podniku. Investoři využívají finanční analýzu jako zdroj, který jim poskytuje informace o možnosti vložit svoji investici do určitého podnikatelského plánu, anebo slouží jako zdroj kontrolních informací o jejich investici. Banky používají finanční analýzu, aby zjistili, zda poskytnout úvěr, v jaké výši a za jakých podmínek. Dodavatele především zajímá, zda podnik je solventní a dostojí svým závazkům vůči nim. Odběratelé neboli zákazníci se zajímají o dlouhodobou stabilitu podniku, jak si mohou dovolit být na něm závislí. Zaměstnanci díky finanční analýze získávají obraz o finanční stabilitě jejich podniku, z něhož pro ně vychází mzdová a sociální jistota. Pokud podnik má odbory může finanční 9

Grünwald, R., Holečková, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1.vydání. Praha 2009, Express, s. r. o. ,

str.27.

21

analýza sloužit jako nástroj pro kolektivní vyjednávání se zástupci podniku a odborů. Stát se zajímá o data plynoucí z finanční analýzy z mnoha důvodů, například slouží jako statistické podklady, jako kontrola podniku, ve kterém má stát svůj majetkový podíl, atd. Konkurence srovnává výsledky jejich hospodaření s výsledky například v odvětví. Metody finanční analýzy Pro následnou praktickou část jsem si vybrala elementární metodu zpracování finanční analýzy: Analýzu absolutních ukazatelů – horizontální a vertikální analýzu. Analýzu poměrových ukazatelů – analýzu ukazatelů likvidity, rentability, finanční stability a aktivity. Tyto metody finanční analýzy jsem si vybrala z důvodu dostupnosti a struktury dat, které jsem měla k dispozici a z důvodu, že mi poskytují kvalitní obraz finanční situace sledovaného podniku a odpovídají na požadované otázky. Vývoj finanční situace a finančního chování lze sledovat pomocí horizontální a vertikální analýzy. Dle R. Grünwalda a J. Holečkové nám „Horizontální a vertikální analýza identifikuje klíčové okamžiky ve vývoji finanční situace na pozadí událostí v hospodářském prostředí a v životě podniku“10. Horizontální analýza porovnává změny položek jednotlivých výkazů v časové posloupnosti. Abychom dosáhli dostatečné vypovídající schopnosti horizontální analýzy, je důležité porovnávat alespoň tři časová období a údaje musí být v časové řadě srovnatelné. Dále je důležité vyloučit náhodné vlivy a objektivně zahrnout očekávané změny. Vertikální analýza vyjadřuje jednotlivé položky účetních výkazů jako procentní podíl k jedné zvolené základně položené jako 100 %. Horizontální a vertikální analýza nám rozebere vývoj finanční situace v minulosti s jejími příčinami a umožní nám provést závěry o finanční situaci do budoucnosti. Analýza poměrových ukazatelů je často označována jako jádro metodiky finanční analýzy a je v současné době nejpoužívanější metodou. Poskytuje základní finanční charakteristiku z účetních výkazů. Poměrové finanční ukazatele (financial ratio) nám však 10

Grünwald, R., Holečková, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vydání. Praha 2009, Express, s. r. o.

, str.147.

22

ukazují smysluplné výstupy pouze za předpokladu, že zkoumané položky mají vzájemnou souvislost. V různé literatuře se můžeme setkat s určitými doporučovanými hodnotami, které vycházejí z určité empirické zkušenosti. Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky na svých internetových stránkách (www.mpo.cz) nabízí určité jednotné metodické prvky v oblasti finanční analýzy. Dle zkoumané oblasti jsem poměrové ukazatele rozdělila do následujících skupin: a) Likvidita – platební schopnost b) Rentabilita - výnosnost c) Finanční stabilita d) Aktivita – rychlost a doba obratu aktiv Likvidita – platební schopnost Ukazatel platební schopnosti má velký význam pro věřitele společnosti. Jedná se o schopnost dostát svým závazkům. V případě, kdy společnost přestane plnit své splatné závazky, dostává se do platební neschopnosti. Podnik se ocitá v platební neschopnosti, není-li schopen uhradit peněžní závazky v daném okamžiku splatné – a to ihned nebo v krátké lhůtě, a v plné výši.11 Rentabilita - výnosnost Podnikatel provozuje podnikání vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, soustavně a samostatně, za účelem dosažení zisku. Právě dosažení zisku je cílem podnikání. Uspokojivá výnosnost, efektivita, rentabilita je spojená s rizikem ne úplně využitého vlastního kapitálu. Ukazatele rentability, které úzce souvisí s hospodářským výsledkem společnosti, přinášejí důležité informace vlastníku společnosti. Je velmi důležité najít to správné řešení, kdy nesmíme za každou cenu zvýšit zisk, čímž můžeme přivést společnost do finančních potíží. Ale na druhou stranu nesmíme být příliš opatrní a vyhýbat se riziku, protože naopak tato situace přináší snížení výnosnosti z nevyužitých kapitálových zdrojů,

11

Grünwald, R., Holečková, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vydání. Praha 2009, Express, s. r. o.

, str.109-110.

23

které jsme mohli například investovat do rozvoje technologií, a tím zvýšit konkurenceschopnost podniku. Finanční stabilita Všeobecně řečeno stabilita je schopnost toho, že při narušení rovnováhy dojde dříve či později k jejímu obnovení. Finanční stabilita utváří vyvážený vztah vybraných položek aktiv a pasiv.12

Aktivita - rychlost a doba obratu aktiv Tento ukazatel nám uvádí, jak podnik nakládá se svými aktivy. Hospodaří-li podnik s více aktivy nežli je potřebné, vznikají mu tím vyšší náklady a tudíž i nižší zisk. Ale naopak při nedostatku aktiv přichází podnik o výnosy z nich vycházejících. Zdroje finanční analýzy Jako zdroje pro praktické zpracování finanční analýzy byly použity finanční informace vycházející z účetních výkazů sledovaného podniku (rozvaha, výkaz zisku a ztrát, cash – flow) a nefinanční informace poskytnuté manažerem sledované společnosti. Účetní výkazy sledují pohyb podnikových financí a jsou výchozím zdrojem pro finanční analýzu. Posouzení finančního zdraví podniku V předchozí části je popisována analýza minulosti sledované společnosti. V této části posouzení finančního zdraví podniku je analyzována schopnost společnosti přežít do budoucnosti. Jakékoliv syntetické modely jsou komplexem mnoha ukazatelů různých podniků za několik období, a proto nikdy nemohou dát přesný obraz o stavu podniku. Na druhou stranu představují rychlý způsob, jak získat celkový obraz o finanční pozici. Altmanovo Z- skóre, či Altmanova analýza vycházející z empirického zkoumání popisuje model, který má za cíl odlišit podniky, kterým hrozí úpadek od podniků, kterým úpadek nehrozí.13

12

Grünwald, R., Holečková, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vydání. Praha 2009, Express, s. r. o.

, str.119-120.

24

Rovnice důvěryhodnosti je ve tvaru:

Z

0,717 x1 0,847 x2

3,107 x3

0,420 x4

0,998 x5

kde: x1 = pracovní kapitál / aktiva x2 = nerozdělený zisk / aktiva x3 = EBIT14 / aktiva x4 = tržní hodnota vlastního kapitálu / cizí zdroje x5 = tržby / aktiva kritérium hodnocení: je-li Z > 2,9 jedná se o podnik s minimální pravděpodobností bankrotu a dobrou finanční situací, je-li Z < 1,2 jedná se o podnik náchylný k bankrotu. Převyšují-li vypočtené hodnoty krajní meze doporučené pro dané indexy, můžeme výsledek považovat jako pravděpodobně správný. Například pokud hodnota Altmanova modelu vyjde 6, lze předpokládat, že podnik je zdravý a tvoří hodnotu. Pokud jsou však hodnoty uvnitř škály, je nutná další podrobná analýza. Index důvěryhodnosti „IN“ je testem finanční kondice podniku. Rozdílem od Altmanova modelu je, že koeficienty jsou rozdílné pro jednotlivá odvětví ekonomiky (výjimkou dvou koeficientů). FINANČNÍ PLÁNOVÁNÍ Finanční plán napomáhá podniku srozumitelně stanovit cíle na budoucí období. Na konci roku poskytuje možnost efektivně posoudit, zda těchto cílů bylo dosaženo. Finanční plán identifikuje finanční rezervy v hospodaření podniku a umožňuje se připravit na různé varianty vývoje ekonomické situace. Napomáhá rozhodování o investicích, čímž zhodnocuje finanční prostředky. Kombinuje různé finanční strategie dle potřeb podnikatele. Reálnost hodnot uvedených ve finančním plánu poznáme především podle 13

Model byl publikován v roce 1968 profesorem E. I. Altmanem.

14

EBIT – (earnings before interest and taxes) jedná se o zisk před odpočtem úroků a daní

25

toho, jakým způsobem jsou dodržovány zásady finančního plánování. Finanční plán nám prochází všemi úseky podniku. Podstatné je, aby vyjádření k němu poskytli všichni vedoucí úseků z nákupu, z provozu až po nevylučitelné oddělení personalistiky, atd. (záleží na struktuře konkrétního podniku). Sladěnost jednotlivých ekonomických plánů podniku vychází z podnikatelského plánu, z něhož nejprve vychází výrobní plán. Z výrobního plánu odvozujeme plány jednotlivých výrobních středisek, na jedné straně a na druhé straně plány investiční, zásobovací, personální, ekologické, atd. Dlouhodobý finanční plán je sestavován v časovém horizontu, který je delší nežli jeden rok. Dlouhodobý finanční plán nám umožní přizpůsobit opatření a zdroje podnikové strategii a jejím cílům. Krátkodobý finanční plán je sestavován v časovém horizontu, který je kratší nežli jeden rok. Krátkodobý finanční plán přizpůsobuje cíle disponibilním prostředkům. Zásady finančního plánování bychom mohli specifikovat jako: systematičnost, úplnost, přehlednost, periodičnost, pružnost, klouzavost. Systematičnost nám sleduje určitý základní cíl záměru a k tomu vytváří přístup. Úplnost vychází z požadavku na zahrnutí všech činností a všech možných faktorů do procesu plánování. Přehlednost umožňuje každému, kdo s finančním plánem přichází do styku, snadnou operativnost a následnou kontrolu. Periodičnost vychází z potřeby, že finanční plán je potřeba sestavovat na jasně definovaná období s přiměřenou měrou srovnatelnosti. Vycházíme z předpokladu, aby zvolená období byla časově shodná. Pružnost finančního plánu musí být konstruována tak, aby byl schopen reagovat na měnící se podmínky, k nimž během zahrnutého období může dojít. Jedná se o změny vnějšího charakteru (vstupní materiál, legislativa, vliv nepříznivého počasí, konkurence, atd.), ale také o změny vnitřního charakteru (potíže se strojním vybavením a technologiemi, obměna zaměstnanců, potřeba vynaložit finanční prostředky na nákup o něco dříve nežli bylo předpokládáno apod.). Klouzavost předpokládá s určitou perspektivou finančního plánu v čase. Pokud

26

tvoříme finanční plán například na jeden rok, nemůžeme s tvorbou dalšího finančního plánu čekat až na konec roku. Již při sestavení finančního plánu je účelné k němu připojit určitý výhled a ten pak postupně zapojovat do finančního plánu, samozřejmě se zpřesněnými informacemi podle vývoje obchodní situace. Při finančním plánování je potřeba zpětné vazby. Zpětné informace nám aktuálnost a použitelnost finančního plánu potvrdí, nebo poukážou na nutnost provedení úprav. Tyto signály se pak promítají do všech parametrů sestavování finančního plánu.

2.1.2

Cíle, principy a zásady finančního řízení

Cíle finančního řízení vycházejí ze základního cíle podniku – maximalizace tržní hodnoty podniku. Cíle podniku si stanovují podnikatelé (management podniku), kteří mají možnost s podnikem nakládat. Jako podklad pro rozhodování podnikatelům slouží podnikatelský plán, který jim poskytuje podklady pro plánovaná rozhodnutí do budoucna, a tím jim napomáhá dosáhnout vytyčených cílů. Cílem finančního řízení je: zajistit platební schopnost podniku, mít peníze právě včas (sledovat finanční toky – cash flow), zajistit likviditu majetku (schopnost přeměny na hotové peníze), zajistit rentabilitu podniku (jeho ziskovost). Abychom dosáhli vytyčených cílů, je podstatné dodržovat principy finančního řízení. Jedná se o tyto důležité principy: Princip peněžních toků – peněžní toky (cash flow) jsou pro finanční řízení nezbytné. Definují, jak podnik získává příjmy a nakládá s výdaji. Nestačí pouze vykazovat zisk, ale je nutné mít k dispozici peněžní prostředky na pokrytí splatných závazků. Nelze automaticky považovat ziskový podnik za finančně zdraví. Princip respektování faktoru času – peníze v čase ztrácí svoji hodnotu, koruna dnes bude mít jinou hodnotu za rok. S nadsázkou by se tento princip dal přirovnat 27

k lidovému pořekadlu „čas jsou peníze“. Respektovat faktor času je významné při finančním plánování a zejména při dlouhodobém finančním rozhodování. Princip čisté současné hodnoty – představuje rozdíl mezi diskontovanými peněžními příjmy z určité činnosti a výdaji na tuto činnost, je výhodné investovat do činností, které vykazují kladnou čistou současnou hodnotu. Princip zohledňování rizika – v každém podnikání existuje riziko. Finanční řízení musí počítat s rizikem, se kterým jsou peněžní příjmy získávány a výdaje investovány. Finanční řízení se snaží tato rizika minimalizovat, ale ne vždy ta nejméně riziková rozhodnutí bývají ta nejefektivnější. Finanční rozhodnutí přijímáme s určitou nejistotou v budoucí výsledek. Nejistota stanovení spolehlivého výsledku je spojena s vnějšími faktory, jako jsou například legislativní změny, živelné pohromy a s vnitřními faktory jako například reorganizační změny v podniku. K zohlednění a kvantifikování rizika se používají matematickostatistické metody (např. pravděpodobnost, směrodatná odchylka). Samozřejmě i existují určité formy ochrany proti riziku, jedná se například o tvorbu reservních fondů, diversifikaci investic. Princip optimalizace kapitálové struktury – je důležité najít optimální poměr mezi vlastním a cizím kapitálem. Snížením nákladů na kapitál zvýšíme ziskovost a zabezpečíme finanční stabilitu podniku. Princip plánování a analýzy finančních údajů – pro finanční řízení je důležité efektivní plánování a analyzování plnění plánu (kontrola), plánování určuje strategii podniku a konkretizuje cíle. Princip zohledňování efektivnosti kapitálových trhů – vychází z teorie efektivnosti kapitálových trhů. Zásady finančního řízení:15 krátkodobý majetek financovat krátkodobými zdroji, dlouhodobý majetek financovat dlouhodobými zdroji, provozní příjmy by měly být větší nežli provozní výdaje, dluhy mají být přiměřené zdrojům pro zajištění dluhové služby, 15

Grünwald, R., Holečková, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1.vydání. Praha 2009, Express, s. r. o. ,

str.21.

28

dluhy se splácejí z čistých výnosů, úroky se platí z nákladů, trvale obracející se zásoby mají být financovány dlouhodobým kapitálem, čistý výnos má být přiměřený vloženému kapitálu, čistý výnos má být přiměřený majetku.

2.2 SWOT analýza Pro strategické plánování a posouzení vnitřních předpokladů podniku, zda může uskutečnit určitý podnikatelský plán a současně rozebrat vnější příležitosti a omezení diktovaná trhem napomáhá SWOT analýza. Jedná se o strategickou analýzu, která napomáhá podniku při rozhodování. Dobrá strategie je taková, která nuluje vnější očekávané hrozby, těží z budoucích příležitostí, využívá silných stránek podniku a slabé stránky snižuje k nulovému počtu a je nedílnou součástí ekonomické analýzy podniku. Slouží jako koncepční nástroj a podává základní přehled o situaci podniku. Informace, které potřebujeme pro sestavení SWOT analýzy, můžeme získat různými způsoby jako například shromážděním dílčích analýz, rozhovorem s manažerem podniku nebo porovnáním s konkurencí. SWOT analýza porovnává vzájemné kombinace silných stránek podniku (S strenghts), slabých stránek podniku (W – weaknesses), příležitostí okolí (O – opportunities) a hrozeb okolí (T – threats). Pod pojmem silné stránky nalézáme zdroje, dovednosti, pozitivní potenciál a další výhody vůči standardnímu prostředí, a které jsou zároveň vhodné pro řešení určitého záměru. Slabé stránky naopak představují slabiny, omezení, nedostatky a další negativní faktory, které předznamenávají možné problémy nebo ohrožení podnikatelského záměru. Pojem příležitosti charakterizuje významnou vnější situaci, která má nebo může mít pozitivní vliv na podnikatelský záměr. Hrozby představují negativní dopady vnějšího prostředí na podnikatelský záměr a staví závažné překážky pro realizaci podnikatelského záměru. Silné a slabé stránky podniku jsou vnitřními faktory, příležitosti a hrozby jsou vnějšími faktory. SWOT analýza bývá součástí všech důležitých strategických dokumentů podniku. Při vypracování SWOT analýzy bývá mnohdy složité vyhodnotit určité jevy z ní vycházející, zda se jedná o příležitost či hrozbu pro podnik, nebo zda se jedná o silnou či slabou stránku podniku. Mohou se vyskytnout i případy, kdy hrozba může znamenat příležitost. V tomto případě je nutné ohodnotit vyvstalé ukazatele, seřadit je podle důležitosti a vyvodit vzájemné vazby mezi nimi. Aby SWOT analýza mohla být uplatněna, musí identifikovat, nalézt a posoudit vlivy vnějšího a 29

vnitřního prostředí podniku. Důležité je na závěr vyhodnotit výsledky SWOT analýzy a doporučit jejich aplikování. Při zpracovávání SWOT analýzy je vhodné držet se určitých zásad:16 SWOT analýza by měla být zpracována s ohledem na účel tvorby a její závěry by měly být také relevantní. Zaměření na podstatná fakta a jevy. Data by měla být v rozumné míře redukována kvůli větší přehlednosti. Měla by být objektivní a nevyjadřovat jen naše subjektivní názory na podnik, nýbrž objektivně odrážet vlastnosti objektu analýzy, popř. prostředí, v němž se podnik nachází. Síla působení jednotlivých faktorů by měla být ohodnocena podle významu, např. zvýrazněny nejvýznamnější faktory nebo ohodnoceny podle důležitosti pro podnik podle předem zvolené stupnice. Za výhodné se považuje, jsou-li jednotlivá fakta identifikována (označena), což se dá využít při zdůvodnění návrhu s použitím jednotlivých identifikátorů. Pro specifikaci jednotlivých vnějších a vnitřních faktorů se využívá brainstorming s managementem

firmy,

s managementem

firmy

kterých se

se

roztřídí

SWOT

analýza

jednotlivé

týká.

faktory

Po podle

brainstormingu relevantnosti

k podnikatelskému plánu. Následně se kvantifikují jednotlivé faktory všemi zúčastněnými. Po zhodnocení a spočítání váhy jednotlivých faktorů se seřadí podle důležitosti. Závěrem dojde k vyhodnocení výsledků SWOT analýzy. SWOT analýzu lze využít pro stanovení těchto strategií: MAX – MAX strategie (maximalizací silných stránek – maximalizovat příležitosti), MAX – MIN strategie (maximalizací silných stránek – minimalizovat hrozby), MIN – MAX strategie (minimalizací slabých stránek – maximalizovat příležitosti), MIN – MIN strategie (minimalizací slabých stránek – minimalizovat hrozby).

16

Keřkovský, M., Vykypěl, O., Strategie řízení, teorie pro praxi.1.vydání. Praha 2003, C. H. BECK, str.97.

30

Po definování jednotlivých vztahů vnějších a vnitřních faktorů lze použít matici párového porovnávání (prioritizaci), která faktory porovnává navzájem. Pomocí Paretovy analýzy (20 % všech činností přináší 80 % zisku) lze definovat vnější a vnitřní faktory, které jsou nejvíce dominantní a přinášejí nejvíce užitek. Pokud SWOT analýzu sestavujeme pravidelně pro určitý podnik, tak vedeme přehled o tom, jak se podnik dokáže vyrovnávat se změnami ve svém okolí i s vnitřními problémy. Toto je důležité, protože postupem času se zkoumané oblasti a informace z nich mění a je zapotřebí je aktualizovat.

31

3 PRAKTICKÁ ČÁST 3.1 Podnikatelský plán firmy SOULAD, s. r. o. Struktura podnikatelského plánu: Titulní strana podnikatelského plánu firmy SOULAD, s. r. o.. Shrnutí. Popis organizace a klíčových osobností. Analýza trhu a SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o.. Marketingová strategie. Finanční plánování.

3.1.1

Titulní strana podnikatelského plánu firmy SOULAD, s. r. o.

Název společnosti: SOULAD, s. r. o. Sídlo společnosti: Strakonice, Bavorova 12, 386 01 IČO: 490 60 708 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Základní kapitál: 100 000,- Kč Jednatel společnosti a kontaktní osoba: Ladislav Soukup Telefon: +420 383 321 945 Společnost SOULAD, s. r. o. je stavební firma Předmět podnikání: Koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej Provádění inženýrských staveb Provádění bytových a občanských staveb

32

3.1.2 Shrnutí a cíle

Společnost SOULAD, s. r. o. se zabývá převážně prováděním kompletních stavebních děl, ale i dílčími stavebními činnostmi. Velikost firmy a její kapacitní možnosti pro jednotlivé zakázky jsou limitovány horní hranicí ceny 5 000 000,- Kč. Stavební činnost a služby spojené se stavební činností poskytuje společnost již sedmnáct let pod vedením jednoho manažera. Po tuto dobu působení na trhu získala společnost velmi bohaté zkušenosti v oblasti stavebnictví, které byly oceněny zákazníky zejména za poskytování kvalitní, rychlé a zodpovědné práce při realizaci kompletních stavebních děl, ale i individuálních požadavků zákazníků. Uznání od zákazníků, ale zejména ekonomické výsledky společnosti, které jsou podrobně zpracovány ve finanční analýze, vedou manažera společnosti k rozhodnutí pokračovat ve stávající stavební činnosti a dále k rozhodnutí, rozšířit podnikatelskou činnost o novou službu – pronájem komerčních prostor. Cílem podnikatelského plánu je analyzovat celkovou situaci firmy, zaměřit se na zvýšení obratu, na snížení nákladů a zrealizovat nový investiční záměr, týkající se investice do dvou administrativních nemovitostí v ceně 7 000 000,- Kč, jejich následné rekonstrukce s plánovanou investicí 3 000 000,- Kč. Cesta vedoucí k dosažení těchto cílů vede přes kvalitní poskytované služby zákazníkům, dále přes cílené zaměření firmy na specializované stavby na klíč, až po rozšíření o novou poskytovanou službu – pronájem kancelářských prostor. K financování stávající činnosti budou použity pouze vlastní zdroje firmy a k rozšíření podnikatelské činnosti budou využity vlastní i cizí zdroje. Vlastní zdroje bude tvořit vklad podnikatele ve výši 5 500 000,- Kč a cizí zdroje bude tvořit podnikatelský úvěr ve výši 4 500 000,- Kč. Po provedení analýzy trhu se prokázala poptávka po volných komerčních prostorách v atraktivní lokalitě města Strakonice, kde se obě nemovitosti nachází. Součástí podnikatelského plánu je i podrobná SWOT analýza firmy, která definovala, že je významné zaměřit se na inovaci činnosti společnosti, posílit vedení společnosti a rozšířit činnost o pronájem zrekonstruovaných nemovitostí. V marketingové strategii je popsána cena za poskytované služby a výrobní plán. Výhodou uskutečnění podnikatelského plánu je dostupnost stavebních činností přímo vlastní firmou. Po zahrnutí všech provozních nákladů a zhodnocení rizikovosti nové investice bylo zjištěno, že dosažení definovaných cílů podnikatelského plánu je reálné a ekonomická efektivnost podnikatelského plánu je kladná.

33

3.1.3 Popis organizace a klíčových osobností firmy

Společnost SOULAD, s. r. o. zaměstnává osm zaměstnanců a v případě potřeby má uzavřeny smlouvy se subdodavateli poskytující konkrétní práce a služby. Jedná se například o zednické, topenářské, instalatérské, zámečnické, elektrikářské, pokrývačské práce, práce týkající se pozemní úpravy, dále se jedná o možnost pronájmu těžké techniky. Strojové vybavení společnosti SOULAD, s. r. o. se kterým disponuje je hrabací stroj (UNC-750), nákladní automobil (Liaz-M-150), bagr (Casse-580), autojeřáb (PV-3-SAD8), vysokozdvižný vozík (MT 7711). Společnost SOULAD, s. r. o. se již od svého založení zabývá stavební činností a stavebními úpravami. Dodávky stavebního a jiného materiálu potřebného pro uskutečnění zakázky, jsou zajištěny uzavřenými dodavatelskými smlouvami s výhradními dodavateli, což umožňuje společnosti smluvně dohodnout ceny dodávaného materiálu. Společnost SOULAD, s. r. o. byla zapsána do obchodního rejstříku 28 března 1993. Jako zakladatelé společnosti byli dva společníci, Ladislav Soukup s 80 % obchodním podílem a Ing. Jaromír Zeman s 20 % obchodním podílem. V roce 2009 se společníci dohodli a došlo k převodu 20 % obchodního podílu Ing. Jaromíra Zemana, za dohodnutou cenu, na Ladislava Soukupa. Pan Ladislav Soukup je klíčovou osobností společnosti a současně nejvyšším manažerem společnosti rozhodující o celkovém dění ve společnosti.

3.1.4 Analýza trhu a SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o.

Analýza trhu V oblasti poskytování stavebních prací jsou v regionu Strakonice tři konkurenční stavební firmy. Na celkový počet obyvatel na okrese Strakonice je počet těchto firem dostačující a v průběhu posledních pěti let nedošlo k navýšení ani ke snížení počtu firem zabývajících se stavební činností. Pro nový plánovaný investiční záměr si analýzu trhu firma SOULAD, s. r. o. provádí na základě vlastního pozorování. Potřebné informace získává z veřejně dostupných zdrojů (internet, odborný tisk, integrovaný plán rozvoje města Strakonice, poptávka realitních kanceláří). Město Strakonice je čtvrté největší město Jihočeského kraje a má vysoký podíl ekonomicky aktivního obyvatelstva. V oblasti podnikání, zde převažuje

34

z hlediska právní formy počet podnikatelů – fyzických osob, zabývajících se sektorem služeb. Tito podnikatelé tvoří cílovou skupinu trhu firmy SOULAD, s. r. o. Požadavkem potencionálních zákazníků pro realizaci definovaných podnikatelských cílů je ochota těchto zákazníků řešit svoji bytovou situaci (výstavba rodinných domů na klíč), a dále potřeba těchto zákazníků o vlastní realizaci ve svém podnikání, a tím poptávka po volných komerčních prostorách v lukrativní části města. Nemovitosti, které plánuje firma SOULAD, s. r. o. koupit splňují tento požadavek. Konkurence na trhu v oblasti pronájmu komerčních prostor v regionu města Strakonice je v současné době minimální. Poptávka po volných komerčních prostorách převyšuje jejich nabídku, což potvrzuje průzkum firmy SOULAD, s. r. o., který si provedla na základě registrovaných poptávek a inzerátů v realitních kancelářích v regionu Strakonice. SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o. Hlavní cíl SWOT analýzy je zjistit, zda zázemí firmy umožňuje rozšíření podnikatelských aktivit o investici do nových nemovitostí, jejich následnou rekonstrukci a pronájem zrekonstruovaných ploch. Sekundárním cílem SWOT analýzy je určení celkové síly firmy SOULAD, s. r. o. na regionálním trhu ve stavebním odvětví v okrese Strakonice. Jako první jsem vytvořila tým pro zpracování SWOT analýzy firmy SOULAD, s. r. o. S tímto týmem jsem vymezila firmu SOULAD, s. r. o. a její zájmy v regionu. Dále jsem vytvořila odlišnosti a konkurenční výhody společnosti. Definovala jsem vizi, strategii, cíle společnosti, místo působení sledované společnosti na trhu a její podnikatelský záměr. V následující tabulce jsou definovány silné a slabé stránky a hrozby a příležitosti firmy SOULAD, s. r. o. Při sestavování SWOT analýzy firmy SOULAD, s. r. o. jsem se snažila o dodržení základních teoretických zásad: Sestavení odborného týmu pracovníků firmy SOULAD, s. r. o., kteří jsou zainteresováni na vedení a chodu sledované společnosti. Do týmu jsem vybrala majitele (jednatele) společnosti, účetní, stavbyvedoucího a řidiče. Já jsem v tomto týmu působila jako moderátor a zpracovatel zjištěných údajů. SWOT analýzu jsme vytvářeli s ohledem na účel a cíl, tedy rozšíření podnikatelských aktivit o investici do nové nemovitosti, její rekonstrukci a následný pronájem a určení celkové síly firmy SOULAD, s. r. o. na regionálním 35

stavebním trhu ve Strakonicích. Každý z účastníků týmu měl definovat představu svých cílů pro sledovanou společnost a dále určit celkovou sílu sledované společnosti. Provedla jsem analýzu stávajícího stavu sledované společnosti se zaměřením na interní procesy (účetní, provozní a mzdová agenda, reference hodnocení společnosti), na dodavatele, na subdodavatele, na obchodní partnery. Dále jsem se zabývala spektrem nabízených služeb, jejich poskytovanou kvalitou, evidencí reklamací, strukturou řízení společnosti, financováním projektů, včasností fakturací a evidencí zaplacených pohledávek, pracovní náplní zaměstnanců a rozsahem působnosti sledované společnosti. Po provedení celkové analýzy stávajícího stavu sledované společnosti jsem jako moderátorka vytipovala okruhy otázek vztahujících se k působení firmy SOULAD, s. r. o. na trhu. Po každém jednotlivém členu týmu jsem požadovala ke každému okruhu otázek napsat silnou a slabou stránku firmy SOULAD, s. r. o. Po vyhodnocení ankety jsme společně vybrali deset silných stránek a sedm slabých stránek sledované společnosti. Následovala diskuse nad otázkami možných příležitostí a hrozeb vycházejících ze současné, ale i stávající ekonomické situace v regionu a situace v oboru stavebnictví. Na základě této diskuse bylo vybráno deset možných příležitostí a šest případných hrozeb pro společnost. V následující tabulce jsem shrnula jednotlivá zjištění, včetně detailního popisu silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Z níže podrobně rozebrané SWOT analýzy vyplývá, že je významné zaměřit se na inovaci činnosti společnosti a rozšířit činnost o pronájem zrekonstruovaných nemovitostí. Dále je nezbytné sledovat nesplacené pohledávky a rozdělit fakturace podle etap zakázky, nikoliv až po provedení díla. Dobrá pověst u zákazníků vytvořená společností v regionu Strakonice a široká nabídka poskytovaných služeb je silnou stránku vůči konkurenci v regionu. Jedním z nejvýznamnějších doporučení je snížit funkční přetížení manažera a současně majitele společnosti. Přijmutím nového zaměstnance do funkce stavbyvedoucího by

umožnilo

majiteli

společnosti

zabývat

s marketingovým a finančním řízením.

36

se

ostatními

problémy

spojenými

Tabulka č. 1 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o.

Opportunities příleţitosti

Weaknesses slabé stránky

Strenghts - silné stránky

SWOT analýza Č. S1 S2 S3

Název Dobrá pověst u zákazníků Dobré know-how v oboru Široké spektrum nabízených sluţeb

S4

Zlepšování úrovně sluţeb

S5 S6 S7

Vysoká časová flexibilita práce Serioznost firmy Nízké % reklamací

S8 S9 S10 W1 W2 W3 W4 W5 W6

Popis Možné doložit referencemi hodnocení spokojenosti. Jasně nastavené standardy práce a péče o zákazníka. Soulad všech potřebných stavebních prací pro zákazníka (výkopové práce, rekonstrukce, doprava). Zlepšení kalkulací, nabídek, péče o zákazníka a komunikace s ním.

Pracujeme dle toho jak zákazník potřebuje. Sliby firmy jsou podloženy doklady a závazky. Vychází z hodnocení spokojenosti, 3% všech reklamcí v r. 2009 (není rozděleno na oprávněné a neoprávněné). Pozitivní dlouhodobé vztahy, bezproblémová komunikace, ochota Neformální vztahy ve firmě vycházet firmě vstříc od pracovníků i od vedení. Dozor jednatele na každé stavbě. Důsledná kontrola kvality práce Vysoká kvalita poskytovaných Vychází z hodnocení spokojenosti zákazníků. sluţeb Nedostatečná kapacita pro velké Neumíme udělat větší zakázky v požadovaném termínu. zakázky Majitel jako jediný dělá rozhodnutí - řízení celé firmy. Funkční přetíţení majitele firmy Informovanost zákazníků pouze na doporučení spokojených Nedostatečná reklama zákazníků. Menší finanční síla na větší zakázky Při velkých zakázkách problémy s financováním projektů a následné odmítání velkých zakázek. Reklamace subdodávek - 11% za rok 2009 - prodlužování Nekvalita subdodávek dohodnutých termínů. Vlastní chyby pracovníků na stavbě - musí být neustálý dohled Nekvalita vlastní práce jednatele společnosti na kvalitu práce - chybí samostatnost.

Chybí certifikace - cíl vedení firmy - doplnit si certifikaci, a tím zvýšit % nových zakázek. W9 Investice do nemovitosti a následná rekonstrukce a pronájem. O1 Rozšíření činnosti o pronájmy Cíl firmy - navýšit počet zaměstnanců, a tím mít větší kapacitu na O2 Navýšení počtu zaměstnanců další zakázky. O3 Rozšíření aktivit do dalších regionů Zajištovat zakázky ve větším rádiusu okolo Strakonic - rozsah cca do 50 km. O4 Rozšíření vedení o stavbyvedoucího V souvislosti s náborem zaměstnanců, odlehčení zatížení jednatele. W7 Certifikace ISO 9001

Infra topení, Flebuild systém. Vyuţívání nových technologií Vyuţití www pro získávání zakázek Využít internet v kombinaci s dobrou pověstí. Zákazníci hledají informace na internetu. O7 Fakturovat častěji dle etap zakázky Vyhnout se problémům z pozdních splátek ze strany zákazníka a snížit riziko penále. Soulad, s. r. o. se zaměřuje na RD a vše co rodina k bydlení O8 Orientace na malé zakázky potřebuje. Zelená úsporám, podpora regionů. O9 Vyuţití dotací O10 Stavět energeticky soběstačné domy Cíl - poskytnout zákazníkům možnost kompletní nabídky energeticky soběstačných domů. Pozdní pladby od zákazníků a případné úplné nezaplacení. T1 Neplacení pohledávek Nedostatečná kupní síla zákazníků - vliv celosvětové krize. T2 Výpadky v zakázkách Vyžadované normy, nárůst DPH, růst daní. T3 Legislativní změny T4 Konkurence větších firem s menšími Nakupují za lepších podmínek ve větším objemu. náklady Vybírají si komu a jak dodají, malá firma je přehlížena. T5 Rostoucí síla dodavatelů T6 Rychlost změn na měnící se potřeby Malá rychlost přeměny dle požadavků vkusu zákazníka. a vkus zákazníků Datum SWOT:T8 21.2.2010 Připravila: Bc. Jana Štérová

Threats hrozby

O5 O6

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

37

Po naformulování konkrétních oblastí SWOT analýzy, jsem kompletní informace představila vedení sledované společnosti. Informace se týkaly hodnocení současného stavu společnosti (vnitřního prostředí) a okolí společnosti (vnějšího prostředí). Pro vyhodnocení jednotlivých oblastí SWOT analýzy jsem vybrala a vyhodnotila dvě strategie vlastní síly společnosti – maximalizace (MAX – MAX strategie, MAX – MIN strategie) a dvě strategie vlastních slabin – minimalizace (MIN – MAX strategie, MIN – MIN strategie). Strategie vlastní síly metodou MAX S (silné stránky) – MAX O (příleţitosti). Pomocí této metody jsem porovnávala silné stránky a příležitosti a vztah mezi nimi. Metoda zjišťuje, jak maximalizací silné stránky maximalizuji možnou příležitost. V následující tabulce jsou vyznačené vztahy jednotlivých silných stránek a příležitostí. Neoznačená pole vyjadřují nulový vliv silné stránky na danou příležitost.

Tabulka č. 2 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MAX-MAX

SWOT analýza - Max S - Max O

Navýšení počtu zaměstnanců Rozšíření aktivit do dalších regionů Rozšíření vedení o stavbyvedoucího Využívání nových technologií Využití www pro získávání zakázek Fakturovat častěji dle etap zakázky Orientace na malé zakázky Využití dotací Stavět energeticky soběstačné domy

Zlepšování úrovně služeb

Vysoká časová flexibilita práce

Serioznost firmy

Nízké % reklamací

Neformální vztahy ve firmě

Důsledná kontrola kvality práce

Opportunities - Příleţitosti Rozšíření činnosti o pronájmy

Široké spektrum nabízených služeb

Prázdná pole znamenají že Silná stránka nemá vliv nebo má nevýznamný vliv na Příležitost.

Dobré know-how v oboru

Vybarvila jsem pole barvou, při existenci interakce mezi Silnou stránkou a Příleţitostí. Označila jsem, která Silná stránka svou maximalizací bude maximalizovat Příleţitost.

Dobrá pověst u zákazníků

Maximalizací silných stránek -> Maximalizovat příleţitosti

Vysoká kvalita poskytovaných služeb

Strenght - Silné stránky

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9 S10

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

38

Po definování jednotlivých vztahů mezi silnými stránkami a příležitostmi jsem použila matici párového porovnávání (prioritizace). Pomocí této matice jsem porovnávala příležitosti s příležitostmi. Společně s vedením společnosti jsem určovala, která příležitost má největší prioritu s ostatními definovanými příležitostmi. Dále jsem určila velikost důležitosti mezi jednotlivými příležitostmi, ohodnocenou bodovými stupni (0 = stejná důležitost, 3 = malý rozdíl, 6 = významný rozdíl, 9 = hodně významný rozdíl). Na závěr jsem spočítala součet výskytu jednotlivých příležitostí vyskytujících se v matici a jejich bodovou hodnotu. Určila jsem pořadí dle součtu bodů důležitosti a počtu výskytu. V následující tabulce jsem zjištěné informace shrnula.

Tabulka č. 3 - SWOT analýza firmy SOULAD, s.r.o., MAX-MAX párové porovnávání

Orientace na malé zakázky Využití dotací

O3

O4

O5

O6

O7

O8

O9 O10

O1

O1

O1

O1

O1

O1

O8

O1

O1

9

6

6

6

6

9

6

9

9

O3

O2

O5

O6

O7

O8

O2

O10

6

6

3

6

6

6

6

9

O3

O3

O3

O7

O8

O3

O3

9

6

3

3

6

6

3

O5

O6

O7

O8

O9

O10

3

6

3

6

6

9

O6

O7

O8

O9

O10

6

6

9

3

0

O7

O6

O6

O6

6

9

6

6

O7

O7

O7

6

6

3

O8

O10

3

6

O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8

O10

O9

3 Stavět energeticky soběstačné domy

O10

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

39

8 60 2 12 6 33 0 0 2 6 6 39 8 39 6 36 2 9 5 27

Pořadí

O2

Součet výskytu

O1

Stavět energeticky soběstačné domy

Využití dotací

Fakturovat častěji dle etap zakázky

Orientace na malé zakázky

Využití www pro získávání zakázek

Fakturovat častěji dle etap zakázky

Využívání nových technologií

Využití www pro získávání zakázek

Rozšíření vedení o stavbyvedoucího

Využívání nových technologií

Rozšíření aktivit do dalších regionů

Rozšíření vedení o stavbyvedoucího

Navýšení počtu zaměstnanců

O1

Rozšíření aktivit do dalších regionů

Opportunities - Příleţitost Rozšíření činnosti o pronájmy

Navýšení počtu zaměstnanců

Hodnota důleţitosti mezi "O" Příleţitostmi 0 = stejné 3 = malý rozdíl 6 = významný 9 = hodně významný

Rozšíření činnosti o pronájmy

Opportunities - Příleţitost

1. 7. 5. 10. 9. 3. 2. 4. 8. 6.

Pomocí Paretovy analýzy jsem definovala, které příležitosti jsou nejvíce dominantní, a vedení společnosti by se mělo zaměřit na jejich rozvoj, protože přinášejí významný užitek.

Tabulka č. 4 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MAX Paretova analýza Hodnoty důleţitosti

Paretova analýza - Příleţitosti

Kum SUM

% Rozšíření činnosti o pronájmy

O1 O7 O6 O8 O3 O10 O2 O9 O5 O4

Fakturovat častěji dle etap zakázky Vyuţití www pro získávání zakázek Orientace na malé zakázky Rozšíření aktivit do dalších regionů Stavět energeticky soběstačné domy Navýšení počtu zaměstnanců Vyuţití dotací Vyuţívání nových technologii Rozšíření vedení o stavbyvedoucího

60 39 39 36 33 27 12 9 6 0 261

Celkem

23% 15% 15% 14% 13% 10% 5% 3% 2% 0% 100%

80/20

23% 80% 38% 80% 53% 80% 67% 80% 79% 80% 90% 80% 94% 80% 98% 80% 100% 80% 100% 80%

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

Graf č. 1 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MAX Paretova analýza

Paretova analýza - Příleţitosti 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

23%

40

te ch

sta v ní o

ín oz ší ře

ní v

ed e

vá n V yu ží

0%

by ve do uc í

ot a tí d

ov ýc h

V yu ži

oč t

ýš en íp

R

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

2% no lo gi i

cí

3%

ho

5%

u

za

čn é

re gi o so bě st a

šíc h da l St a

vě t

en er ge tic ky

do kt iv it

10%

do m y

nů

y za k é

m al R

oz ší ře

ní a

O r ie

nt ac

e

zí pr o w w

tí w

na

sk áv án

íz ak

ká z za ap et le

ji d V yu ži

áz k

áz e

ky

y pr on áj m o tč as tě

in no st i Fa k

tu ro va

ní č oz ší ře R

13%

m ěs tn an ců

14%

N av

15%

k

15%

Závěrem strategie vlastní síly metodou MAX – MAX je definování pěti příležitostí, které významně mohou ovlivnit činnost sledované společnosti. Nejvýznamnější příležitost označená O1 – Rozšíření činnosti o pronájmy, která dosáhla celkovou hodnotou 60-ti bodů důležitosti a tvoří 23 % z celkových definovaných příležitostí. Doporučení pro vedení společnosti, dle mých zjištění je, aby maximalizovala silnou stránku S2 – Dobré know – how v oboru, kde maximálně využije svých znalostí v oboru stavebnictví pro kompletní rekonstrukci nově získaných nemovitostí. Druhá nejvýznamnější příležitost označená O7 – Fakturovat častěji dle etap zakázky, která dosáhla celkovou hodnotou 39-ti bodů důležitosti a tvoří 15 % z celkových definovaných příležitostí. Doporučení pro vedení společnosti, dle mých zjištění je, aby maximalizovala silné stránky S9 – Důsledná kontrola kvality práce, S10 – Vysoká kvalita poskytovaných služeb, S6 – Serióznost firmy, S5 – Vysoká časová flexibilita práce. V případě využití těchto silných stránek může společnost vyžadovat častější fakturace dle jednotlivých etap zakázek. Třetí významná příležitost označená O6 – Využití www stránek pro získávání zakázek, která dosáhla celkovou hodnotou 39-ti bodů důležitosti a tvoří 15 % z celkových definovaných příležitostí. Doporučení pro vedení společnosti, dle mých zjištění je, aby maximalizovala silné stránky S3 – Široké spektrum nabízených služeb, S9 – Důsledná kontrola kvality práce, S10 – Vysoká kvalita poskytovaných služeb. Pokud společnost maximalizuje výše uvedené silné stránky, využije tyto klady pro reklamu na nových www stránkách pro získání nových zakázek. Čtvrtá významná příležitost označená O8 – Orientace na malé zakázky, která dosáhla celkovou hodnotou 36-ti bodů důležitosti a tvoří 14 % z celkových definovaných příležitostí. Zde vychází doporučení, aby společnost maximalizovala silné stránky S1 – Dobrá pověst a S3 – Široké spektrum nabízených služeb. Pátá významná příležitost označená O3 – Rozšíření aktivit do dalších regionů, která dosáhla celkovou hodnotou 33-ti bodů důležitosti a tvoří 13 % z celkových definovaných příležitostí. Zde vychází doporučení, aby společnost maximalizovala silné stránky S9 – Důsledná kontrola kvality práce, S10 – Vysoká kvalita poskytovaných služeb a S3 – Široké spektrum nabízených služeb. Při maximalizování výše uvedených silných stránek, získá společnost nové klienty.

41

Strategie vlastní síly metodou MAX S (silné stránky) – MIN T (hrozby). V této metodě jsem se zaměřila na porovnání definovaných silných stránek a hrozeb a vztahem mezi nimi. Metoda nám ukázala, jak může společnost při maximalizaci svých silných stránek minimalizovat hrozby. V následující tabulce jsem s vedením společnosti stanovila jednotlivé vztahy mezi silnými stránkami a hrozbami. Zajímavé je, že hrozba označená T2 – Výpadky v zakázkách, má vzájemný vztah s devíti silnými stránkami a hrozba označená T6 – Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků, má vzájemný vztah s pěti silnými stránkami.

Tabulka č. 5 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MAX-MIN

SWOT analýza - Max S - Min T

Dobrá pověst u zákazníků

Dobré know-how v oboru

Široké spektrum nabízených služeb

Zlepšování úrovně služeb

Vysoká časová flexibilita práce

Serioznost firmy

Nízké % reklamací

Neformální vztahy ve firmě

Důsledná kontrola kvality práce

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9 S10

Maximalizací silných stránek -> Minimilizovat hrozby Vybarvila jsem pole barvou, kde dochází k interakci mezi Silnou stránkou a Hrozbou. Označila jsem, která Silná stránka svou maximalizací bude minimalizovat Hrozby. Prázdná pole znamenají, že Silná stránka nemá vliv nebo má nevýznamný vliv na Hrozby.

Threats - Hrozby Neplacení pohledávek Výpadky v zakázkách Legislativní změny Konkurence větších firem s menšími náklady Rostoucí síla dodavatelů Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků

Vysoká kvalita poskytovaných služeb

Strenght - Silné stránky

T1 T2 T3 T4 T5 T6

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

Po určení vztahů mezi silnými stránkami a hrozbami jsem opět použila matici párového porovnávání (prioritizace). Pomocí této matice jsem porovnávala silné stránky se silnými stránkami. Společně s vedením společnosti jsem určovala, která silná stránka má největší prioritu s ostatními definovanými silnými stránkami. Dále jsem určila velikost důležitosti mezi jednotlivými silnými stránkami, ohodnocenou bodovými stupni (0 = stejná důležitost, 3 = malý rozdíl, 6 = významný rozdíl, 9 = hodně významný rozdíl). Na závěr jsem spočítala součet výskytu jednotlivých silných stránek vyskytujících se v matici a jejich 42

bodovou hodnotu. Určila jsem pořadí dle součtu bodů důležitosti a počtu výskytu. Nejvýznamnější silnou stránkou je S1 – Dobrá pověst u zákazníků a v těsném závěsu za ní je S6 – Serióznost firmy. Třetí silná stránka označená S3 – Široké spektrum nabízených služeb má též vysoké bodové ohodnocení. Zajímavostí této matice párového porovnávání je, že silná stránka S8 – Neformální vztahy ve firmě, získala nulovou bodovou hodnotu a nulovou četnost výskytu. V následující tabulce jsem zjištěné informace shrnula.

Tabulka č. 6 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MIN párové porovnávání

Serioznost firmy

Nízké % reklamací

Neformální vztahy ve firmě

Důsledná kontrola kvality práce

S2

S3

S4

S5

S6

S7

S8

S9 S10

S1

S1

S1

S1

S1

S1

S1

S1

S1

0

6

6

3

0

0

9

3

0

S2

S4

S2

S6

S2

S2

S2

S2

0

3

6

3

0

9

0

0

S3

S3

S6

S3

S3

S3

S3

S2 S3

3 Zlepšování úrovně služeb

S4

3

3

0

9

3

3

S4

S6

S4

S4

S4

S10

6 Vysoká časová flexibilita práce

S5

3

0

9

0

0

S6

S7

S5

S5

S10

6 Serioznost firmy

S6

6

9

3

3

S6

S6

S6

S10

3 Nízké % reklamací

S7

9

0

3

S7

S7

S10

9 Neformální vztahy ve firmě

S8

0

3

S9

S10

9 Důsledná kontrola kvality práce

9 S10

S9

3 Vysoká kvalita poskytovaných služeb

S10

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

43

Pořadí

Vysoká časová flexibilita práce

S1

Součet výskytu

Zlepšování úrovně služeb

Široké spektrum nabízených služeb

Široké spektrum nabízených služeb

Dobré know-how v oboru

S1

Dobré know-how v oboru

Strenght - Silné stránky Dobrá pověst u zákazníků

Dobrá pověst u zákazníků

Hodnota důleţitosti mezi "S" Silné stránky 0 = stejné 3 = malý rozdíl 6 = významný 9 = hodně významný

Vysoká kvalita poskytovaných služeb

Strenght - Silné stránky

9 1. 27 6 5. 18 6 3. 21 5 6. 18 2 8. 12 7 2. 27 3 7. 15 0 10. 0 1 9. 9 6 4. 21

Následně jsem použila Paretovu analýzu pro definování pořadí silných stránek a jejich možnosti maximálního užití s použitím grafu dle Paretova optima 80 % / 20 %.

Tabulka č. 7 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MIN Paretova analýza Hodnoty důleţitosti

Paretova analýza - Silné stránky

Kum SUM

% Dobrá pověst u zákazníků

S1 S6 S3 S10 S2 S4 S7 S5 S9 S8

Serioznost firmy Široké spektrum nabízených sluţeb Vysoká kvalita poskytovaných sluţeb Dobré know-how v oboru Zlepšování úrovně sluţeb Nízké % reklamací Vysoká časová flexibilita práce Důsledná kontrola kvality práce Neformální vztahy ve firmě

27 16% 27 16% 21 13% 21 13% 18 11% 18 11% 15 9% 12 7% 9 5% 0 0% 168 100%

Celkem

80/20

16% 80% 32% 80% 45% 80% 57% 80% 68% 80% 79% 80% 88% 80% 95% 80% 100% 80% 100% 80%

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

Graf č. 2 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MIN Paretova analýza

Paretova analýza - Silné stránky

11%

11%

9%

7%

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

44

5%

0% fir m ě

e

e

Ne fo rm ál

ní v

zta

kv a

hy

lit y

ve

pr ác

rá c on tr o la ná k

Dů sle d

ča so vá

fle x

ib ili ta p

am ac re kl

že b ké %

Vy so ká

Ní z

ro vn ěs lu

bo ru

ní ú šo vá

Zl ep

Do br é

kn ow

-h ow

vo

slu že b

b

ýc h

kv a

lit a

po sk yt ov an

íze na b

kt ru m Vy so ká

ké sp e Ši ro

13%

í

13%

slu že

os tf irm

ík ů

Se rio zn

az n zá k po vě st u Do br á

16%

y

16%

ný ch

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Závěrem strategie vlastní síly metodou MAX – MIN je definování šesti silných stránek, které mohou významně snížit případné hrozby společnosti. Nejvýznamněji hodnocené silné stránky označené S1 – Dobrá pověst u zákazníků a S6 – Serióznost firmy, které dosáhly stejné hodnoty 27-ti bodů důležitosti a stejné hodnoty 16 % z celkových definovaných silných stránek. S6 – Serióznost firmy významně ovlivňuje tři případné hrozby označené jako T2 – Výpadky v zakázkách, T5 – Rostoucí síla dodavatelů a T6 – Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků. S1 – Dobrá pověst u zákazníků, ovlivňuje pouze hrozbu T2 – Výpadky v zakázkách. Ze zjištěných údajů vyplývá doporučení pro vedení společnosti, že se má zaměřit na maximalizaci silné stránky S6 a S1, a tím významně minimalizovat zejména hrozbu T2 – Výpadky v zakázkách. Další dvě významné silné stránky označené S3 – Široké spektrum nabízených služeb a S10 – Vysoká kvalita poskytovaných služeb, opět dosáhly stejných hodnot 21 bodů důležitosti a stejné hodnoty 13 % z celkových definovaných silných stránek. Obě tyto stránky významnou mírou mohou ovlivnit hrozbu označenou jako T2 – Výpadky v zakázkách a S3 – Široké spektrum nabízených služeb ještě významně ovlivňuje hrozbu T5 – Rostoucí síla dodavatelů a T6 – Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků. Ze zjištěných údajů vyplývá doporučení pro vedení společnosti, že po splnění silných stránek S6 a S1, by se měla zaměřit na maximalizaci S3. Na třetí úrovni důležitosti vyplynuly dvě silné stránky označené S2 – Dobré know – how v oboru a S4 – Zlepšování úrovně služeb, které dosáhly stejné hodnoty 18-ti bodů důležitosti a stejné hodnoty 11 % z celkových definovaných silných stránek. S2 a S4 ovlivňují hrozbu T2 – Výpadky v zakázkách a T6 – Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků.

45

Strategie vlastních slabin metodou MIN W (slabé stránky) – MAX O (příleţitosti). V prvních dvou metodách jsem se zaměřovala na strategii vlastní síly, nyní se ve zbývajících dvou metodách zaměřím na strategii vlastních slabin a to pomocí metody MIN – MAX a pomocí metody MIN – MIN. Metoda MIN – MAX porovnává slabé stránky a příležitosti a sleduje vztah mezi nimi navzájem. Metoda má za úkol stanovit, které slabé stránky při své minimalizaci dokážou maximalizovat definované příležitosti. Společně s vedením společnosti jsem v následující tabulce stanovila, které slabé stránky jsou ve vzájemném vztahu s příležitostmi. Nejvýznamnější vztah je u příležitosti označené O3 – Rozšíření aktivit do dalších regionů, která je ve vzájemném vztahu se všemi definovanými slabými stránkami.

Tabulka č. 8 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MIN-MAX

SWOT analýza - Min W - Max O

Opportunities - Příleţitosti Rozšíření činnosti o pronájmy Navýšení počtu zaměstnanců Rozšíření aktivit do dalších regionů Rozšíření vedení o stavbyvedoucího Využívání nových technologií Využití www pro získávání zakázek Fakturovat častěji dle etap zakázky Orientace na malé zakázky Využití dotací Stavět energeticky soběstačné domy

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

46

0

0

0

Certifikace ISO 9001

W3 W4 W5 W6

Nekvalita vlastní práce

W2

Nekvalita subdodávek

W1 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10

Menší finanční síla na větší zakázky

Prázdná pole znamenají že Slabá stránka nemá vliv nebo má nevýznamný vliv na Příležitosti.

Nedostatečná reklama

Vybarvila jsem pole barvou, kde dochází k interakci mezi Slabou stránkou a Příleţitostí. Označila jsem, která Slabá stránka svou minimalizací bude maximalizovat Příleţitost.

Funkční přetížení majitele firmy

Minimalizací slabých stránek -> Maximalizovat příleţitosti

Nedostatečná kapacita pro velké zakázky

Weknesses - Slabé stránky

W7 W8 W9 W10

Po stanovení jednotlivých vzájemných vztahů mezi slabými stránkami a příležitostmi jsem použila matici párového porovnávání (prioritizace). Pomocí této matice jsem porovnávala slabé stánky se slabými stránkami. Společně s vedením společnosti jsem určovala, která slabá stránka má největší prioritu s ostatními definovanými slabými stránkami. Dále jsem určila velikost důležitosti mezi jednotlivými slabými stránkami, ohodnocenou bodovými stupni (0 = stejná důležitost, 3 = malý rozdíl, 6 = významný rozdíl, 9 = hodně významný rozdíl). Na závěr jsem spočítala součet výskytu jednotlivých slabých stránek vyskytujících se v matici a jejich bodovou hodnotu. Určila jsem pořadí dle součtu bodů důležitosti a počtu výskytu. Z následující tabulky je patrné, že nejvýznamnější slabou stránkou je W2 – Funkční přetížení majitele firmy, která dosáhla 33 bodů důležitosti a počtu 6-ti výskytů v celé matici, což odpovídá mým zjištěním ve sledované společnosti.

Tabulka č. 9 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX párové porovnávání

Funkční přetížení majitele firmy Nedostatečná reklama Menší finanční síla na větší zakázky Nekvalita subdodávek Nekvalita vlastní práce

W1

6

9

3

6

3

3

W2

W2

W2

W2

W2

9

6

9

0

3

W4

W5

W6

W7

6

6

6

9

W4

W6

W7

0

3

3

W6

W7

9

9

W2 W3 W4 W5

W6

W6

6 Certifikace ISO 9001

W7

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

47

Pořadí

W7

Součet výskytu

W6

0

W1

0

W1

0

W7

W1

Certifikace ISO 9001

W3 W4 W5 W6

W2

Nekvalita vlastní práce

W2

Nekvalita subdodávek

W1

Menší finanční síla na větší zakázky

Nedostatečná reklama

Weaknesses - Slabé stránky Nedostatečná kapacita pro velké zakázky

Funkční přetížení majitele firmy

Hodnota důleţitosti mezi "W" Slabé stránky 0 = stejné 3 = malý rozdíl 6 = významný 9 = hodně významný

Nedostatečná kapacita pro velké zakázky

Weaknesses - Slabé stránky

W8 W9 W10 3 18 6 33 0 0 2 6 1 6 5 27 4 24

4. 1. 7. 5. 6. 2. 3.

Paretova analýza mi potvrdila tři významné slabé stránky, které negativně ovlivňují chod společnosti a na které se vedení společnosti musí zaměřit nejvíce, aby došlo k rychlejšímu a kvalitnějšímu rozvoji sledované společnosti.

Tabulka č. 10 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza Hodnoty důleţitosti

Paretova analýza - Slabé Stránky

Funkční přetíţení majitele firmy

W2 W6 W7 W1 W4 W5 W3

Nekvalita vlastní práce Certifikace ISO 9001 Nedostatečná kapacita pro velké zakázky Menší finanční síla na větší zakázky Nekvalita subdodávek Nedostatečná reklama

33 27 24 18 6 6 0 114

Celkem

Kum SUM

%

29% 24% 21% 16% 5% 5% 0% 100%

80/20

29% 80% 53% 80% 74% 80% 89% 80% 95% 80% 100% 80% 100% 80%

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

Graf č. 3 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza

Paretova analýza - Slabé stránky

16%

48

ek lam a

0%

ek

ná r

su bd od áv ita va l Ne k

na v ís íla

en ší fin an čn M

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

5%

ky ětš íz

lk é ve pr o cit a ap a ná k

teč os ta Ne d

ak áz

...

90 01 fik ac Ce r ti

Ne k

va l

ita

vl a

ím aji tel

stn í

eI SO

pr ác e

ef irm y

5%

Fu nk č

ní př etí že n

21%

teč

24%

os ta

29%

Ne d

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Závěrem strategie vlastních slabin, metodou MIN – MAX, je vyhodnocení tří slabých stránek, které nejvýznamnější měrou ovlivňují negativně chod společnosti. Prví slabá stránka označená W2 - Funkční přetížení majitele firmy, dosáhla 33 bodů důležitosti a hodnoty 29 % z celkových definovaných slabých stránek. Tato slabá stránka ovlivňuje celkem pět definovaných příležitostí označených: O1 – Rozšíření činnosti o pronájmy, O3 – Rozšíření aktivit do dalších regionů, O4 – Rozšíření vedení o stavbyvedoucího, O7 – Fakturovat častěji dle etap zakázky a O9 – Využití dotací. Dle mých zjištění ve společnosti, dávám vedení doporučení, zabývat se touto slabou stránkou prioritně a tím společnost získá obrovský potencionál v oblasti definovaných příležitostí. Druhá slabá stránka označená W6 – Nekvalita vlastní práce, dosáhla 27 bodů důležitosti a hodnoty 24 % z celkových definovaných slabých stránek. Tato slabá stránka ovlivňuje dvě příležitosti označené: O3 – Rozšíření aktivit do dalších regionů a O7 – Fakturovat častěji dle etap zakázky. Třetí významná slabá stránka označená W7 – Certifikace ISO 9001, dosáhla 24 bodů důležitosti a hodnoty 21 % z celkových definovaných slabých stránek. Je to slabá stránka společnosti, která ovlivňuje šest příležitostí, zejména: O5 – Využívání nových technologií, O10 – Stavět energeticky soběstačné domy, O6 – Využití www stránek pro získávání nových zakázek, O9 – Využití dotací. Mým doporučením a novým cílem vedení společnosti je úplné odstranění této slabé stránky v letošním roce, získání certifikace ISO 9001, po které se výrazně změní postavení společnosti v daném regionu a otevřou se možnosti k rychlejšímu maximalizování příležitostí. Strategie vlastních slabin metodou MIN W (slabé stránky) – MIN T (hrozby). Poslední metodou SWOT analýzy, kterou jsem se zabývala, byla metoda MIN – MIN. Tato metoda ukazuje na možnost minimalizace slabých stránek a možnosti minimalizace definovaných hrozeb, kdy porovnává vztah mezi slabými stránkami a hrozbami. Nejprve jsem tedy použila vztahovou matici a společně s vedením společnosti jsem určila vztah mezi slabými stránkami a hrozbami. Podařilo se nám definovat pouze pět vzájemných vztahů. V následující tabulce - vztahová matice jsou zachyceny vzájemné vztahy, prázdná pole znamenají, že slabá stránka nemá žádný vliv na uvedenou hrozbu.

49

Tabulka č. 11 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MIN-MIN

SWOT analýza - Min W - Min T

Threats - Hroby Neplacení pohledávek Výpadky v zakázkách Legislativní změny Konkurence větších firem s menšími náklady Rostoucí síla dodavatelů Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků

0

0

0

Certifikace ISO 9001

W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10

Nekvalita vlastní práce

W2

Nekvalita subdodávek

W1

Menší finanční síla na větší zakázky

Prázdná pole znamenají, že Slabá stránka nemá vliv nebo má nevýznamný vliv na Hrozbu.

Nedostatečná reklama

Vybarvila jsem pole barvou, kde dochází k interakci mezi Slabou stránkou a Hrozbou. Označila jsem , která Slabá stránka svou minimalizací bude minimalizovat Hrozbu.

Funkční přetížení majitele firmy

Minimalizací slabých stránek -> Minimalizovat hrozby

Nedostatečná kapacita pro velké zakázky

Weaknesses - Slabé stránky

T1 T2 T3 T4 T5 T6

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

Následně jsem použila matici párového porovnávání (prioritizace). Pomocí této matice jsem porovnávala hrozby s hrozbami. Společně s vedením společnosti jsem určovala, která hrozba má největší prioritu s ostatními hrozbami. Dále jsem určila velikost důležitosti mezi jednotlivými hrozbami, ohodnocenou bodovými stupni (0 = stejná důležitost, 3 = malý rozdíl, 6 = významný rozdíl, 9 = hodně významný rozdíl). Na závěr jsem spočítala součet výskytu jednotlivých hrozeb vyskytujících se v matici a jejich bodovou hodnotu. Určila jsem pořadí dle součtu bodů důležitosti a počtu výskytu. I přesto, že na začátku SWOT analýzy bylo určeno týmem pouze šest případných hrozeb, je z následující tabulky patrné, že dvě hrozby výrazně převyšují nad ostatními.

50

Tabulka č. 12 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX párové porovnávání

Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků

0

0

Součet výskytu

Pořadí

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9 T10

T1

T1

T1

T1

T1

5

1.

3

6

6

6

6

27

T2

T2

T2

T2

4

6

6

6

9

27

T4

T5

T6

0

6

3

3

0

T4

T4

3

0

3

9

T5

2

6

9

T2 T3 T4 T5

0

0

Rostoucí síla dodavatelů

Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků

Konkurence větších firem s menšími náklady

Rostoucí síla dodavatelů

Legislativní změny

Konkurence větších firem s menšími náklady

Výpadky v zakázkách

T1

Legislativní změny

Threats - Hrozby Neplacení pohledávek

Výpadky v zakázkách

Hodnota důleţitosti mezi "T" - Hrozby 0 = stejné 3 = malý rozdíl 6 = významný 9 = hodně významný

Neplacení pohledávek

Threats - Hrozby

1

T6

3

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje.

Tabulka č. 13 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza Hodnoty důleţitosti

Paretova analýza - Hrozby

Neplacení pohledávek

T1 Výpadky v zakázkách T2 Konkurence větších firem s menšími náklady T4 Rostoucí síla dodavatelů T5 Rychlost změn na měnící se potřeby a vkus zákazníků T6 Legislativní změny T3 Celkem

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

51

%

27 36% 27 36% 9 12% 9 12% 3 4% 0 0% 75 100%

Kum SUM

80/20

36% 80% 72% 80% 84% 80% 96% 80% 100% 80% 100% 80%

2. 6. 3. 4. 5.

Graf č. 4 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza

Paretova analýza - Hrozby

36% 12%

zm ěn

y

0%

Le gi sl

se p

Ry ch lo

Ko nk ur en c

st zm ěn

na m

ěn ící

ati vn í

a. ..

lů do da v ís íla Ro sto uc

sm m fir e ev ět

šíc h

4%

ate

en ším in .. .

áz k za k v ky Vý pa d

Ne p

lac

en íp oh le

dá v

ek

ác h

12%

by

36%

ot ře

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Zdroj: Vlastní zjištěné údaje a výpočty

Závěrem strategie vlastních slabin, metodou MIN – MIN, je vyhodnocení dvou hrozeb, které mohou významně negativně ovlivnit budoucí chod společnosti a případně ohrozit uskutečnění nového podnikatelského záměru. Prví hrozba označená T1 – Neplacení pohledávek, dosáhla 27 bodů důležitosti a hodnoty 36 % z celkových definovaných hrozeb. Tuto hrozbu ovlivňuje v plné míře slabá stránka označená W2 - Funkční přetížení majitele firmy, který pro nedostatek času nemá možnost častějších fakturací dle etap zakázek, a tím zrychlení koloběhu obratu. Dále nemá čas na případná jednání s odběrateli o neplacení pohledávek. Společnosti tak hrozí nárůst neplacení pohledávek, a tím i reálná hrozba, že se společnost díky tomu dostane sama do platební neschopnosti. Druhá hrozba označená T2 – Výpadky v zakázkách, dosáhla také 27 bodů důležitosti a hodnoty 36 % z celkových definovaných hrozeb. Tuto hrozbu ovlivňují celkem dvě slabé stránky označené: W2 - Funkční přetížení majitele firmy a W1 – Nedostatečná kapacita pro velké zakázky. Dle mých zjištění ve společnosti dávám vedení doporučení zabývat se touto hrozbou prioritně, protože v případě častých výpadků v zakázkách by společnosti hrozilo nebezpečí poklesu obratu, a tím i zisku a mohlo by dojít i k následné likvidaci společnosti.

52

3.1.5 Marketingová strategie

Produkt/Služba Firma SOULAD, s. r. o. nabízí služby v oblasti stavebnictví. Poskytuje služby od malých zakázek týkajících se stavebních úprav a oprav až po velké zakázky týkající se například stavby rodinného domu na klíč. Stavby na klíč jsou pro zákazníky poměrně finančně náročnější, ale jejich kladnou stránkou, kterou nabízí firma SOULAD, s. r. o. je jejich odbornost a rychlost stavby, protože veškeré řemeslné činnosti sama zastřešuje. Výhodou pro firmu SOULAD, s. r. o. je, že specializací na tyto stavby dokáže výrazně ušetřit náklady spojené s neustálým přesunem techniky a materiálu. Proto jedním z cílů je zaměřit se zejména na zákazníky vyhledávající tuto službu. Další službu o kterou firma SOULAD, s. r. o. rozšíří svoji nabídku, je nájem komerčních prostor. Nemovitosti nabízené k nájmu jsou položené v centru města Strakonice, což je pro budoucí potencionální zákazníky velkou výhodou. Další výhodu pro potencionální zákazníky je, že nabízené nemovitosti budou nově zrekonstruovány, čímž bude zvýšen jejich komfort a vizuální stránka. Komerčních prostor lze využít jako kancelářské prostory, jako ordinace pro praktické lékaře (v nabízených nemovitostech je bezbariérový přístup), dále mohou sloužit pro podnikatele podnikající v oblasti kosmetiky, kadeřnictví.

Cena Ceny poskytované za své služby firma SOULAD, s. r. o. kalkuluje na každou zakázku samostatně a vychází zejména z rozsahu prováděných prací. U zakázek, na které se firma chce specializovat – stavby na klíč, poskytuje výrazné slevy vycházející opět z celkového rozsahu prací pro jednotlivou zakázku. Sazebník jednotlivých prací vychází z kalkulací firmy SOULAD, s. r. o.: Bourací práce: 1. ruční výkopové práce – cena 480,- Kč za m3 2. výkopové práce pomocí techniky – cena 400,- Kč za m3 Stavební práce: 1. zdivo – cena 800,- Kč za m3 2. zednické práce – cena 190,- Kč za 1 hodinu práce 53

3. dlažby – cena 270,- Kč za m2 4. obklady – cena 230,- Kč za m2 5. sádrokartony – cena 290,- Kč za m2 6. štuky – cena 220,- Kč za m2 7. betony – cena 1600,- až 2100,- Kč za m3 8. malby – cena 32,- Kč za m2 9. stěrky – cena 110,- Kč za m2 10. zateplování – cena 750,- až 850,- Kč za m2 Doprava: 1. bagr – cena 600,- Kč/hod. 2. Liaz do 9,5 t – cena 25,- Kč/km + 100,- Kč/hod. 3. Man do 6 t – cena 22,- Kč/km + 100,- Kč/hod. 4. jeřáb – cena 600,- Kč/hod. 5. hrabátko UNC – 400,- Kč/hod. Cena za nájem komerčních prostor byla vedením firmy SOULAD, s. r. o. stanovena na 900,- Kč za 1 m2 ročně. Pronajímaná plocha jedné budovy je 400 m2 na jedno podlaží, tedy 800 m2 na jednu budovu. V regionu Strakonice se nájmy u takovýchto prostor pohybují řádově kolem 800,- Kč až 1000,- Kč za 1 m2 ročně. Průzkum byl proveden pro lokalitu – město Strakonice a data byla vyhodnocena od třech realitních kanceláří, které se zabývají pronájmem kancelářských prostor.

Odbyt Na podporu podnikatelského záměru a splnění definovaných cílů využije firma SOULAD, s. r. o. reklamních prostředků v podobě inzerce v listech Strakonicka a v realitní kanceláři, dále v podobě reklamního poutače umístěného na pozemku nemovitosti, ve které jsou nabízené komerční prostory. Reklama bude cílená na potencionální zákazníky se zaměřením na možnost výstavby rodinného domu na klíč a dále na nabídku prostor k pronájmu v rekonstruovaných budovách. Vedení firmy SOULAD, s. r. o. si stanovilo cíle získat v roce 2010 dvě zakázky většího rozsahu na výstavbu rodinného domu na klíč, v roce 2011 získat 3 takové zakázky a plán na rok 2012 vychází ze zisku 5 velkých zakázek na výstavbu rodinného domu na klíč. Dále si vedení stanovilo cíl obsadit minimálně 80 % zrekonstruovaných prostor do konce roku 2010 a 90 % těchto prostor 54

v roce 2011. Plné obsazenosti chce dosáhnout v roce 2012. Na podporu realizace tohoto cíle vedení firmy oslovilo současné nájemce nemovitostí s novou nabídkou nájmu. Výrobní plán Firma SOULAD, s. r. o. se pro naplnění svých strategických cílů rozhodla v roce 2011 získat certifikaci ISO 9001. Dále do své nabídky pro realizaci staveb na klíč zahrne nové technologie týkající se zejména úspor energií na vytápění – zateplovací systémy, vytápění pomocí tepelných čerpadel, solární energie, aby mohla nabídnout výstavbu energeticky soběstačných domů. Jednotlivé technologie bude využívat i při malých zakázkách. Dalším cílem je přesné rozplánování smluvně uzavřených zakázek, aby nedocházelo k časovým prodlevám a byla plně využívána firemní technika a práce zaměstnanců. Dále si vedení firmy dalo cíl, že rekonstrukci nemovitostí pro rozšíření svého podnikatelského záměru bude firma SOULAD, s. r. o. zajišťovat vlastními zaměstnanci. Firma SOULAD, s. r. o. využije při rekonstrukci své technické vybavení a přísun stavebního materiálu je smluvně podložen od výhradních dodavatelů, což umožňuje odstranit riziko prodloužení termínu dokončení rekonstrukce. Termín ukončení rekonstrukce včetně kolaudace si vedení naplánovalo do 31. 10. 2010. Dlouholetá zkušenost firmy se stavebními pracemi jí umožní využít své know-how při realizaci rekonstrukce a vyloučit tak možné riziko spojené například s neudělením kolaudačního rozhodnutí, čímž by mohlo například dojít k posunutí termínu začátku nájmu, a tím k propadu naplánovaných tržeb.

55

3.2 Finanční plánování u firmy SOULAD, s. r. o. Finanční řízení je součástí podnikatelského plánu spočívající v organizaci peněžních a kapitálových toků s cílem maximalizovat tržní hodnotu. Podnikatelský plán pomohl definovat cíle a strategické způsoby jejich dosažení (navýšit tržby, snížit náklady, analyzovat firmu o možnost rozšířit podnikatelskou činnost o pronájmy). Abychom mohli učinit dobrá finanční rozhodnutí, potřebujeme vědět, jak si na tom firma stojí. Finanční historii poskytne finanční analýza a finanční plán předloží vývoj do budoucnosti. Finanční analýza a finanční plán je obsahem finančního řízení a jakékoliv nadhodnocení údajů v nich obsažených, či chybovost analýzy může vést ke špatným závěrům managementu firmy při jejich strategických rozhodnutí a přivést tak podnik ke špatným hospodářským výsledkům, nebo dokonce ke krachu. Finanční plán také prověří proveditelnost a úspěšnost podnikatelského plánu.

3.2.1 Finanční analýza firmy SOULAD, s. r. o.

Ve finanční analýze je hodnoceno období od roku 2006 do roku 2008. Materiály, které jsou použity - Rozvaha a Výkaz zisku a ztrát a Cash flow za období 2006 – 2008. Hlavní výnosy po celé hodnocené období přinášela společnosti SOULAD, s. r. o. vlastní výroba, a to zejména tržby za prodej služeb, což je patrno z dokumentů, z nichž vycházím. Proto budu brát společnost SOULAD, s. r. o., pro potřeby finanční analýzy jako Výrobní podnik. Horizontální a vertikální analýza firmy SOULAD, s. r. o. a) Rozvaha Tabulka č. 14 - Struktura aktiv v jednotlivých letech firmy SOULAD, s. r. o.

Poloţka Stála aktiva Oběţná aktiva Ostatní aktiva

2006

2007

2008

4,60%

0%

10%

93,80%

99,60%

88,70%

1,60%

0,40%

1,30%

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná ze společnosti SOULAD, s. r. o.

56

Tabulka č. 15 - Struktura pasiv v jednotlivých letech firmy SOULAD, s. r. o.

Poloţka Vlastní kapitál Krátkodobá pasiva

2006

2007

2008

79,80%

62,6%

76,9%

20,20%

37,40%

23,10%

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná ze společnosti SOULAD, s. r. o.

Z rozboru aktiv je patrné, že převažující složkou jsou oběžná aktiva tvořící přes 90 %. Ostatní položky nejsou významné. Vývoj oběžných aktiv je v procentním vyjádření stabilní, bez výkyvů, absolutně dokonce roste. Pokud se na tuto část podíváme podrobně, tvoří ji zejména krátkodobé pohledávky a finanční majetek. Zatímco pohledávky jsou poměrně konstantní, peníze rostou o více jak 100 % každým rokem. To na jedné straně svědčí o dobré likviditě podniku (mělo by být potvrzeno v části u poměrových ukazatelů), na druhé straně jsou prostředky nevyužity a netvoří přidanou hodnotu. Společnost by mohla nadbytečné peníze využít na: - splacení kontokorentního úvěru, - úplné či částečné splacení krátkodobých závazků, - rozvoj podniku – například nové příležitosti, podnikatelský plán. U pasiv je struktura také velmi jednoduchá. Převažuje vlastní jmění, trojnásobně nad závazky. Firma tvoří zisk, který má rostoucí tendenci. b) Výkaz zisku a ztrát Tabulka č. 16 - Struktura hospodářského výsledku firmy SOULAD, s. r. o.

Poloţka

2006

2007

2008

300

1288

2563

-16

-8

-37

0

0

0

216

973

1995

Provozní hosp. výsledek Finanční hosp. výsledek Mimořádný hosp. výsledek HV za účetní období

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná ze společnosti SOULAD, s. r. o.

57

Společnosti výrazně roste celkový hospodářský výsledek díky růstu provozního výsledku. Výkony rostou v řádu statisíců, zatímco výkonová spotřeba je kolísavá. Mírný růst sledujeme i u osobních nákladů, ale nejedná se o nic znepokojivého. Nejvýznamnější položkou nákladů jsou Služby. Oproti roku 2006 sice vzrostly dvojnásobně, ale je to způsobeno i adekvátním růstem tržeb. Mezi roky 2007 a 2008 už tyto náklady nerostly a zůstaly absolutně ve stejné výši.

c) Cash flow

Tabulka č. 17 - Struktura Cash flow firmy SOULAD, s. r. o.

Poloţka Provozní Cash flow

2006

2007

2008

-173

1150

2962

0

0

-800

-50

-50

-100

-223

1100

2062

Investiční Cash flow Finanční Cash flow Čistá změna fin. prostředků (v tis.Kč)

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná ze společnosti SOULAD, s. r. o.

Pohyb peněžních prostředků kopíruje vývoj v rozvaze a výsledovce – výrazný pohyb v provozní části, nízká investiční a finanční aktivita. I tak je stav peněz každý rok dostatečný, cash flow je pozitivní a neustále rostoucí. Za zmínku stojí jen významná investice do hmotného majetku – Stroje, přístroje a zařízení - v částce 800. 000,- Kč. Vývoj firmy SOULAD, s. r. o. v roce 2009 K dispozici mám i předběžné výsledky roku 2009 a mohu analyzovat vývoj rozvahy a výsledovky tohoto roku.

58

Tabulka č. 18 - Vývoj rozvahy a výsledovky v roce 2009 firmy SOULAD, s. r. o.

Poloţka Stálá aktiva Oběţná aktiva

2009 v tis. Kč

Podíl (v %)

640

12,3

4524

87,7

0

0

4690

90,8

474

9,2

Ostatní aktiva Vlastní kapitál Krátkodobá pasiva

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná ze společnosti SOULAD, s. r. o.

Oproti roku 2008 se mírně zvýšil podíl stálých aktiv. Není to způsobeno nákupem majetku, ale snížením oběžných aktiv, zejména finančních prostředků (o 1. 500. 000,- Kč). Naopak podíl vlastního jmění se výrazně zvýšil poklesem závazků. Struktura aktiv a pasiv je v roce 2009 stále pozitivní a nenasvědčuje výrazný posun.

Tabulka č. 19 - Struktura hospodářského výsledku v roce 2009 firmy SOULAD, s. r. o.

Poloţka

2009 v tis.Kč

Provozní hosp. výsledek

13

Finanční hosp. výsledek

-13

Mimořádný hosp. výsledek

0

HV za účetní období

0

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná ze společnosti SOULAD, s. r. o.

Velmi razantní změna nastala v hospodářském výsledku společnosti. Ze zisku 1. 995.000,Kč v roce 2008 máme najednou nulový výsledek. Ukazatele rentability přinášejí informace o negativním vývoji v posledním sledovaném roce. Příčina je způsobena částečně v důsledku celosvětové krize přinášející méně zakázek, ale hlavně došlo ke snížení konkurenceschopnosti firmy v důsledku onemocnění majitele a manažera firmy v jedné osobě. Majitel se nemohl věnovat zejména sjednávání nových zakázek a nové smluvně dohodnuté zakázky byl nucen posunout na pozdější termín 59

realizace. V současné době je již situace plně stabilní a majitel se opět plně věnuje řízení firmy. Jednalo se o jev přechodný a situace firmy se vrátila na ekonomická čísla z roku 2008. Analýza poměrových ukazatelů firmy SOULAD, s. r. o. Zhodnocení ukazatelů likvidity firmy SOULAD, s. r. o. Běžná likvidita (current ratio) nám charakterizuje, kolikrát oběžná aktiva pokrývají krátkodobé závazky. U sledované společnosti jsem do čitatele dosadila oběžná aktiva a do jmenovatele jsem dosadila krátkodobá pasiva.

Tabulka č. 20 - Běţná likvidita firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

4,7

2,7

3,8

1,27

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná ze společnosti SOULAD, s. r. o.

Běžná likvidita je u společnosti ve sledovaných letech stabilní a pohybuje se kolem hodnoty 3 (trojnásobek krátkodobých pasiv). K 31. 12. 2008 pokrývají oběžná aktiva 3,8x krátkodobá pasiva. V případě, že by společnost převedla svá aktiva na peníze, dokázala by uspokojit své věřitele. Vezmeme-li v úvahu, že doporučená hodnota pro běžnou likviditu je 1,5-2 a průměrná hodnota odvětví je 1,2717, je hodnocená společnost vysoce nad průměrem. Pohotová likvidita (quit ratio) nám charakterizuje finanční majetek a krátkodobé pohledávky, které mohu v co nejkratší době proměnit v peněžní prostředky. Pro výpočet u sledované společnosti jsem dosadila do čitatele finanční majetek plus krátkodobé pohledávky a do jmenovatele jsem dosadila krátkodobá pasiva.

17

Dle Ministerstva průmyslu a obchodu – www.mpo.cz

60

Tabulka č. 21 - Pohotová likvidita firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

4,6

2,7

3,8

0,8

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Ukazatel pohotové likvidity je očištěn o nejméně likvidní položky oběžných aktiv (zásoby). I zde spatřuji pozitivní vývoj ukazatele, stabilní hodnoty překračující doporučené parametry i průměr celého odvětví. Nicméně maximalizace ukazatele není žádoucí. Doporučená hodnota pro pohotovou likviditu je 1. Peněžní likvidita (cash ratio) charakterizuje krátkodobý finanční majetek, který je již v peněžní podobě, nebo se ihned v plné peněžní hodnotě v peněžní prostředky promění. Jedná se o schopnost společnosti hradit právě splatné závazky. Tuto okamžitou likviditu jsem u sledované společnosti získala, že jsem dosadila do čitatele finanční majetek a do jmenovatele krátkodobá pasiva.

Tabulka č. 22 - Peněţní likvidita firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

1,7

1,1

2,8

0,1

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Taktéž peněžní likvidita u sledované společnosti vykazuje velmi vysoké hodnoty ve srovnání s doporučovanými hodnotami (0,2) i odvětvím (0,1). Dle mého názoru, jsou volné prostředky příliš vysoké a společnost by měla zvážit jejich efektivnější využití. Pracovní kapitál (net working capital) nám charakterizuje rozdíl mezi oběžnými aktivy a krátkodobými pasivy. Tímto způsobem jsem provedla propočet u sledované společnosti.

61

Tabulka č. 23 - Pracovní kapitál firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

1913,0

2976,0

4169,0

13668,7

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Výše pracovního kapitálu se ve sledovaných letech neustále zvyšuje, což odpovídá celkovému vývoji finančních údajů. Hlavní příčinou je zvýšení peněžních prostředků na jedné straně a na druhé straně jen pozvolný růst závazků. Výše pracovního kapitálu je významným indikátorem platební schopnosti společnosti předpokládáme-li, že jednotlivé složky oběžných aktiv jsou dostatečně likvidní. U tohoto ukazatele je poprvé společnost pod průměrem odvětví. Není to však žádný negativní pohled. Musíme vzít v úvahu nízkou bilanční sumu a jednoduchou strukturu firmy. Důležitá je kladná hodnota pracovního kapitálu. Na základě zpracovaných finančních údajů mohu konstatovat, že sledovaná společnost je ve vztahu ke svým věřitelům přijatelným obchodním partnerem. Zhodnocení ukazatelů rentability firmy SOULAD, s. r. o. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – Return on equity) je důležitá z pohledu vlastníka společnosti. Do čitatele jsem dosadila zisk po zdanění a do jmenovatele jsem dosadila vlastní kapitál.

Tabulka č. 24 - Rentabilita vlastního kapitálu firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

10,40%

32,50%

40,80%

5,80%

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Účelem ukazatele rentability vlastního kapitálu je zhodnocení vkladů vložených do podnikání vlastníkem. Z hodnot získaných ve finančních výkazech v průběhu sledovaného

62

období můžeme sledovat, že rentabilita vlastního kapitálu významně roste, od roku 2006 o 400%. Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA – Return on assests) nám charakterizuje poměr zisku s celkovými aktivy vloženými do podnikání, a to bez ohledu na to z jakých zdrojů jsou financovány. Pro zhodnocení této produkční síly u sledované společnosti jsem do čitatele dosadila zisk před úroky a zdaněním a do jmenovatele jsem dosadila aktiva.

Tabulka č. 25 - Rentabilita celkového vloţeného kapitálu firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

10,90%

26,80%

39,90%

5,20%

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Rentabilita celkového vloženého kapitálu kopíruje ve vývoji rentabilitu vlastního jmění – nárůst o 400% oproti roku 2006. Pro management společnosti je tento ukazatel použitelný pro srovnání jednotlivých národních společností. Průměr v odvětví je i několikanásobně menší. Rentabilita tržeb (ROS – Return on sales) nám charakterizuje poměr zisku k tržbám. Jedná se o schopnost podniku dosáhnout zisk z jednotky tržeb za určité časové období. Jednoduše řečeno, zda podnik vyrábí s nízkými nebo vysokými náklady. Ziskové rozpětí se nejčastěji specifikuje ve dvou podobách. Jako provozní ziskové rozpětí (operating profit margin), nebo jako čisté ziskové rozpětí (net profit margin). U sledované společnosti jsem hodnotila ukazatel čistého ziskového rozpětí, kde do čitatele jsem dosadila zisk po zdanění a do jmenovatele jsem dosadila tržby. Tabulka č. 26 - Rentabilita trţeb firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

3,40%

10,90%

21,40%

4,20%

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

63

U ziskového rozpětí je vývoj a velikost shodná s ostatními ukazateli rentability – výrazný růst a hodnota je vyšší než odvětví. Rentabilita je jednoznačně nejlepší ze všech parametrů. Zhodnocení ukazatelů finanční stability firmy SOULAD, s. r. o. Věřitelské riziko (dept ratio) tento ukazatel je založeno na bázi, že finanční stabilita se snižuje s rostoucím poměrem mezi cizími zdroji a aktivy (= cizí zdroje / aktiva). Zde nelze stanovit přesnou doporučenou hodnotu, pouze doporučit držet se při financování „zlatého pravidla“.

Tabulka č. 27 - Věřitelské riziko firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

20,20%

37,40%

23,10%

68,30%

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Ukazatel věřitelského rizika nám vyjadřuje procento aktiv, která jsou financována cizími zdroji. Vývoj tohoto ukazatele u společnosti SOULAD, s. r. o. má stabilní charakter z hlediska věřitelů. V roce 2007 došlo sice ke zhoršení rizika o téměř 50 %, ale následující rok se hodnota vrátila na stav roku 2006. Podíváme-li se na průměr odvětví, je zde hodnota 68 %. Může se zdát, že je na tom naše hodnocená společnost třikrát lépe než odvětví. Z praxe je ovšem známo, že věřitelské riziko se může pohybovat klidně i na úrovni 40 % 50 %, neboť cizí zdroje pro financování firmy jsou levnější než vlastní zdroje. Znamená to, že společnost se nemusí obávat používat ve svém financování více cizích zdrojů – kontokorent, úvěry, leasingy. Ukazatel samofinancování (equity ratio) doplňuje předchozí ukazatel věřitelského rizika. Tato veličina nám ukazuje, do jaké míry se vlastník, resp. společnost sama podílí na financování svých aktiv (= vlastní jmění / aktiva). Vývoj je samozřejmě reverzní k věřitelskému riziku.

64

Tabulka č. 28 - Ukazatel samofinancování firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

79,80%

62,60%

76,90%

31,70%

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Ukazatel poměru dluhu k vlastnímu jmění (dept-equity ratio) je populární zejména v anglosaské oblasti, samostatnou vypovídací schopnost nemá, neboť pouze kombinuje ukazatel věřitelského rizika s ukazatelem samofinancování, resp. jejich čitatele (= cizí zdroje / vlastní jmění).18 Tabulka č. 29 - Ukazatel poměru dluhu k vlastnímu jmění firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

25,30%

59,70%

30,10%

191,20%

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Hodnoty podílu cizího a vlastního kapitálu u sledované společnosti ukazují věřitelům, že podíl cizích zdrojů k vlastnímu jmění je poměrně nízký. Jen v roce 2007 dosáhl 60% existence kontokorentu. Zhodnocení ukazatelů aktivity firmy SOULAD, s. r. o. Ukazatel celkových aktiv charakterizuje, kolikrát se aktiva obrátí za určitý časový interval (= tržby / celková aktiva). Tabulka č. 30 - Ukazatel celkových aktiv firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

242,60%

185,80%

146,60%

122,30%

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o. 18

Mrkvička J. Finanční analýza. Edice „Vzdělávání účetních v ČR“., str. 85

65

Obecně je aktivita u společnosti SOULAD, s. r. o. prvním ukazatelem, který je nevyrovnaný. Obrátkovost aktiv klesá v průměru o cca 30 % ročně. I tak jsou hodnoty stále nad průměrem odvětví. Ukazatel obratu pohledávek (accounts receivable turnover) udává, jak rychle jsou pohledávky transformovány do hotovosti (= tržby / pohledávky). Čím rychleji podnik získá hotovost ze svých pohledávek, může tuto hotovost použít na jiné investice.

Tabulka č. 31 - Ukazatel obratu pohledávek firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

4,2

3,2

6,0

3,7

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

U sledované společnosti byly do roku 2007 hodnoty stabilní a na úrovni odvětví. V roce 2008 došlo k výraznému růstu obratu na dvojnásobek. Ukazatel doby obratu pohledávek poskytuje informaci o tom, jak dlouho jsou ve společnosti průměrně plněny inkasa pohledávek, čili jak dlouho je majetek podniku ve formě pohledávek v průběhu roku (= 365 / obrat pohledávek). Odběratelé jsou společnosti dlužni, a tím i nastupuje riziko, že nezaplatí. Proto je důležité držet tento ukazatel na co nejnižší úrovni.

Tabulka č. 32 - Ukazatel doby obratu pohledávek firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

87,8

112,5

61,3

99,7

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Ukazatel doby obratu závazků udává jak dlouho společnost odkládá splacení svých závazků vůči svým dodavatelům (= 365 / obrat závazků). Zde se snaží podnik o co nejdelší prodloužení doby obratu závazků. 66

Tabulka č. 33 - Ukazatel doby obratu závazků firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

Hodnota v odvětví

30,4

73,5

57,6

neudává se

Zdroj: Vlastní výpočty, www.mpo.cz, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Pro ukazatele aktivity je důležité, jak má společnost nastaven systém práce s pohledávkami a závazky. Na jeho základě lze ovlivnit hodnoty ukazatelů. Jde zejména o pravidelné sledování stavu pohledávek a závazků, nastavení určité hranice pro závazky, analýza pohledávek po splatnosti a vytvoření procedur pro jejich vymáhání (od zasílání upomínek, přes osobní pohovory, sepsání splátkového kalendáře, využití specializovaných agentur pro vymáhání až po soudní řešení). Finanční zdraví firmy SOULAD, s. r. o. V této části je analyzována schopnost sledované společnosti přežít do budoucnosti. Zhodnocení ukazatelů finančního zdraví firmy SOULAD, s. r. o.

Tabulka č. 34 - Altmanův model (predikce finanční tísně) firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

3,9

3,5

3,6

Zdroj: Vlastní výpočty, Mrkvička J. Finanční analýza. Edice „Vzdělávání účetních v ČR“. , str. 145-146, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

V našem případě je hodnota pro Altmanův model mezi 3,5-4, což představuje dobrou finanční situaci. Důležitá je stabilita tohoto ukazatele. Index důvěryhodnosti „IN“ je testem finanční kondice podniku. Rozdílem od Altmanova modelu je, že koeficienty jsou rozdílné pro jednotlivá odvětví ekonomiky s výjimkou dvou koeficientů.

67

Tabulka č. 35 - Index důvěryhodnosti firmy SOULAD, s. r. o.

31. 12. 2006

31. 12. 2007

31. 12. 2008

1,653

2,112

2,513

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

I v případě IN-Indexu je na tom sledovaná společnost dobře. Hodnoty ukazují, že firma tvoří přidanou hodnotu a dokonce se situace každý rok zlepšuje. Závěr finanční analýzy firmy SOULAD, s. r. o. Tato finanční analýza zhodnotila finanční hospodaření a finanční zdraví firmy SOULAD, s. r. o. Jedná o standardní společnost v oblasti stavebnictví. Z celé analýzy vyplynulo několik závěrů:

1.

Jedná se o relativně jednoduchou společnost – co do struktury položek a aktivity (žádné bankovní úvěry – kontokorent je již splacen, žádné finanční operace, nízká dlouhodobá aktiva).

2. Do roku 2008 je společnost velmi zisková, zisk je rostoucí. V roce 2009 došlo k prudkému propadu v důsledku onemocnění majitele a manažera firmy v jedné osobě. Majitel se nemohl věnovat zejména sjednávání nových zakázek a nové smluvně dohodnuté zakázky byl nucen posunout na pozdější termín realizace. V současné době je již situace plně stabilní a majitel se opět plně věnuje řízení firmy. Jednalo se o jev přechodný a situace firmy se vrací na ekonomická čísla z roku 2008. 3. Pozor na strukturu pohledávek, zejména po splatnosti, je nutné začít se věnovat aktivnímu řízení. 4.

Dále je potřeba využití volných prostředků pro tvorbu přidané hodnoty.

5.

Nutno udržet růst mezd.

6.

V porovnání s odvětvím je na tom společnost stále nadprůměrně.

Společnost je jednoznačně zdravá a její výsledky jsou stabilní.

68

Výsledky finanční analýzy jsou základem pro posouzení realizovatelnosti stanovených cílů v podnikatelském plánu. Výchozí pozice společnosti je velmi dobrá – ziskovost, nízké zadlužení, tvorba pozitivního cash flow. Společnost SOULAD, s. r. o. disponuje a tvoří dostatečné finanční prostředky pro realizaci cílů podnikatelského plánu.

3.2.2 Finanční plán firmy SOULAD, s. r. o.

Finanční plán analyzuje podnikatelskou činnost firmy SOULAD, s. r. o., týkající se stávající stavební činnosti a nového investičního záměru. Finanční plán je sestaven na roky 2010, 2011 a 2012 a zohledňuje všechny naplánované cíle. První rok finančního plánu, rok 2010 předpokládá návrat k tržbám před rokem 2009, který byl velmi ovlivněn zdravotními problémy majitele firmy. Koncem roku 2009 a začátkem roku 2010 se podařilo uzavřít smlouvy na realizaci dvou rodinných domů na klíč a další drobné stavby, které budou realizovány v roce 2010. Dále probíhají další jednání ohledně nových zakázek pro roky 2011 a 2012. V několika případech jsou již připravené smlouvy k podpisu na zakázky, které se budou realizovat v roce 2011. Finanční plán zahrnuje i nový investiční záměr nákup dvou nemovitostí, jejich rekonstrukci a následný pronájem (se specifikací pronájem komerčních prostor). Jedná se o dvě administrativní budovy, kdy každá má rozlohu 500 m2. Každá budova má dvě podlaží (celková plocha možná k pronájmu v jedné budově je 800 m2). Realizace nákupu je naplánována na červen 2010, následná rekonstrukce je naplánována od července do 31. 10. 2010, kdy dle stanoveného plánu proběhne kolaudace. Rekonstrukce si bude provádět firma SOULAD, s. r. o. sama.

Plánovaná rozvaha Plánovaná rozvaha, je sestavena pro roky 2010, 2011, 2012 a vychází z předběžných výsledků roku 2009 a zahrnuje veškerá aktiva a pasiva firmy SOULAD, s. r. o. Je podrobně popsána v následující tabulce. Za rok 2010 ukazuje aktiva, skládající se ze stávajících movitých věcí firmy SOULAD, s. r. o., v částce 480 000,- Kč, a z oběžných aktiv ve výši 5 982 600,- Kč. Dále plánovaná rozvaha za rok 2010 zahrnuje na straně aktiv nárůst hmotného investičního majetku, spojeného s novým investičním záměrem. Jedná se o pozemek v hodnotě 1 000 000,- Kč a dvou administrativních budov, každá v hodnotě 3 000 000,-Kč. V roce 2010 je předpokládané ukončení rekonstrukce včetně kolaudace, a proto je zhodnocení budov o 3 000 000,- Kč (za rekonstrukci) zahrnuto do hmotného 69

investičního majetku. Strana pasiv zachycuje stav peněžních prostředků, kde došlo k navýšení základního kapitálu o částku 5 500 000,- Kč jako vklad podnikatele. Dále je zde zachycen stav peněžních prostředků z cizích zdrojů. Strana pasiv dále zachycuje zákonný rezervní fond ve výši 20 000,-Kč a hospodářský výsledek běžného období za rok 2010 ve výši 1 250 800,- Kč a hospodářský výsledek z minulých let ve výši 4 570 000,- Kč. Plánovaná rozvaha za rok 2011 a za rok 2012 na straně aktiv vždy zachycuje hodnotu hmotného investičního majetku a oběžná aktiva. Oběžná aktiva jsou vyšší, z důvodu potřeby financování zahájení staveb, zejména u zakázek týkajících se stavby na klíč. Strana pasiv vždy zachycuje základní kapitál, rezervní fond, hospodářský výsledek za běžné období a hospodářský výsledek z minulých let a výši cizích zdrojů.

Tabulka č. 36 – Plánované rozvahy pro roky 2010, 2011, 2012

Plánovaná rozvaha

AKTIVA

31.12.2010

31.12.2011

16 370 800

18 350 650

22 073 910

10 388 200 10 388 200 1 000 000 8 908 200 480 000 5 982 600 430 000 430 000 5 552 600 239 000 5 313 600

10 088 300 10 088 300 1 000 000 8 728 300 360 000 8 262 350 490 000 490 000 7 772 350 502 450 7 269 900

9 822 100 9 822 100 1 000 000 8 552 100 270 000 12 251 810 630 000 630 000 11 621 810 970 710 10 651 100

16 370 800

18 350 650

11 440 800 5 600 000 5 600 000 20 000 20 000 4 570 000 4 570 000 1 250 800 4 930 000 430 000 199 517 102 301 34 782 93 400 4 500 000 4 500 000

13 660 650 5 600 000 5 600 000 20 000 20 000 5 820 800 5 820 800 2 219 850 4 690 000 490 000 52 367 117 301 39 882 280 450 4 200 000 4 200 000

22 073 910 17 543 910 5 600 000 5 600 000 20 000 20 000 8 040 650 8 040 650 3 883 260 4 530 000 630 000 54 127 153 166 52 077 370 630 3 900 000 3 900 000

B. Stálá aktiva B.II. Hmotný inv. majetek B.II.1. Pozemky B.II.2. Budovy, haly a stavby B.II.3. Samostané movité věci a soubory C. Oběžná aktiva C.III. Krátkodobé pohledávky C.III.1. Pohledávky z obchodního styku C.IV. Finanční majetek C.IV.1. Peníze C.IV.2. Účty v bankách

PASIVA A. Vlastní kapitál A. I. Základní kapitál A.I.1.Základní kapitál A.III. Fondy ze zisku A.III.1. Zákonný rezervní fond A.IV. Hospod. výsledek minulých let A.IV.1. Nerozdělený zisk minulých let A.V. Hospod. výsledek běžného období B. Cizí zdroje B.III. Krátkodobé závazky B.III.1. Závazky z obchod. styku B.III.3. Závazky k zaměstnancům B.III.4. Závazky ze soc. zabezpečení B.III.5. Stát - daňové závazky B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci B.IV.1: Bankovní úvěry dlouhodobé

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

70

31.12.2012

Graf č. 5 – Vývoj aktiv a pasiv 2010, 2011, 2012

Vývoj struktury aktiv a pasiv 20 000 000 18 000 000 16 000 000 14 12 10 8 6

000 000 000 000 000

000 000 000 000 000

P

í

sta tn í O

jm ěn

P

31.12.2010 31.12.2011

V

la stn í

lo uh od . D

tk od .P rá

K

sta tn í

A

A O

ná bě ž O

St ál á

A

4 000 000 2 000 000 0

31.12.2012

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Plán trţeb Plán tržeb je odhadem očekávaných tržeb za určité období. Plán je sestaven na tři roky a zohledňuje strategický cíl, dosáhnout nárůstu tržeb a zaměřit se na získávání zakázek výstavby rodinných domů na klíč. Vychází ze smluvních zakázek připravených na rok 2010 a připravovaných zakázek na rok 2011 a 2012. Následující tabulka zachycuje plány na celé tři roky.

Tabulka č. 37 - Plán trţeb pro roky 2010, 2011, 2012 Plán tržeb

Rok 2010

Rok 2011

Rok 2012

Tržby celkem

8 422 000

10 496 000

13 397 600

Tržby ze stavební činnosti Zakázka č.1 Zakázka č.2 Zakázka č.3 Zakázka č.4 Zakázka č.5 Zakázka č.6 Zakázka č.7 Zakázka č.8 Zakázka č.9 Zakázka č.10 Tržby z pronájmu

8 230 000 350 000 339 000 611 000 2 680 000 2 130 000 660 000 390 000 264 000 806 000

9 200 000 450 000 620 000 1 695 000 320 000 625 000 1 620 000 120 000 264 000 2 200 000 1 286 000 1 296 000

11 900 000 1 935 000 428 000 2 111 000 365 000 2 225 000 1 830 000 2 100 000 906 000

192 000

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

71

1 497 600

Rok 2010 Plán tržeb předpokládá v roce 2010 realizaci 9 zakázek v celkové výši 8 230 000,- Kč, označených v tabulce pořadovými čísly 1 až 9. Tyto zakázky byly smluvně dohodnuty koncem roku 2009 a začátkem roku 2010. Zakázka č. 1 – Oprava zámku Vojnice v celkové hodnotě 350 000,- Kč. Zakázka č. 2 – Oprava RD Netolice v celkové hodnotě 339 000,- Kč. Zakázka č. 3 – Oprava kravína Dřešínek v celkové hodnotě 611 000,- Kč. Zakázka č. 4 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Strakonice v celkové hodnotě 2 680 000,- Kč. Zakázka č. 5 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Dražejov v celkové hodnotě 2 130 000,- Kč. Zakázka č. 6 – Výstavba myčky aut TS Strakonice v celkové hodnotě 660 000,- Kč. Zakázka č. 7 – Oprava RD Radošovice v celkové hodnotě 390 000,- Kč. Zakázka č. 8 – Drobné opravy v ČZ Strakonice v celkové hodnotě 264 000,- Kč. Zakázka č. 9 – Drobné stavby v celkové hodnotě 806 000,- Kč. Dále je do plánu tržeb v roce 2010 zahrnuta tržba předpokládaná z realizace nového investičního záměru. Cena za pronájem zrekonstruovaných administrativních budov byla stanovena na 900,- Kč/m2/rok. Celková tržba vychází v roce 2010 z naplánovaného cíle obsadit nemovitosti z 80 %, což předpokládá využití plochy 1280 m2 a předpokládaná tržba je odhadována na částku 96 000,- Kč za měsíc, tedy 192 000,- Kč za rok (tržby z nájmu jsou plánované od 01. 11. 2010). Celkové tržby firmy SOULAD, s. r. o. jsou na rok 2010 naplánovány na částku 8 422 000,Kč.

Rok 2011 Plán tržeb předpokládá v roce 2011 realizaci 10 zakázek v celkové výši 9 200 000,- Kč, označených v tabulce pořadovými čísly 1 až 10. Jednotlivé zakázky jsou na rok 2011 již předběžně dohodnuté a na více než polovinu již i podepsané smlouvy. Zakázka č. 1 – Přístavba rodinného domku v obci Ptákovice v celkové hodnotě 450 000,- Kč. Zakázka č. 2 – Oprava ZŠ Jinín v celkové hodnotě 620 000,- Kč.

72

Zakázka č. 3 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Dražejov v celkové hodnotě 1 695 000,- Kč. Zakázka č. 4 – Výměna oken u rodinného domu v obci Radošovice v celkové hodnotě 320 000,- Kč. Zakázka č. 5 – Oprava OÚ Krty v celkové hodnotě 625 000,- Kč. Zakázka č. 6 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Dražejov v celkové hodnotě 1 620 000,- Kč. Zakázka č. 7 – Oprava hřiště ZŠ Dukelská v celkové hodnotě 120 000,- Kč. Zakázka č. 8 – Zateplení rodinného domu v obci Mutenice v celkové hodnotě 264 000,- Kč. Zakázka č. 9 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Strakonice v celkové hodnotě 2 200 000,- Kč. Zakázka č. 10 – Drobné stavby v celkové hodnotě 1 286 000,- Kč. Dále je do plánu tržeb v roce 2011 zahrnuta tržba předpokládaná z realizace investičního záměru. Cena za pronájem byla stanovena na 900,- Kč/m2/rok a celková tržba vychází z 90 % obsazenosti v roce 2011. Využita bude tedy plocha 1440 m2 a předpokládaná tržba je odhadována na částku 108 000,-Kč za měsíc, tedy 1 296 000,- Kč za rok. Celkové tržby firmy SOULAD, s. r. o. jsou na rok 2011 naplánovány na částku 10 496 000,- Kč.

Rok 2012 Plán tržeb předpokládá v roce 2012 realizaci 8 zakázek v celkové výši 11 900 000,- Kč, označených v tabulce pořadovými čísly 1 až 8. Jednotlivé zakázky jsou na rok 2012 pouze předběžně dohodnuté. V případě odřeknutí zákazníkem bude zapotřebí nahradit výpadky novými zakázkami. Zakázka č. 1 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Vacov v celkové hodnotě 1 935 000,- Kč. Zakázka č. 2 – Odvodnění RD Dražejov v celkové hodnotě 428 000,- Kč. Zakázka č. 3 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Mutenice v celkové hodnotě 2 111 000,- Kč. Zakázka č. 4 – Výměna oken u rodinného domu v obci Kraselov v celkové hodnotě 365 000,- Kč.

73

Zakázka č. 5 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Strakonice v celkové hodnotě 2 225 000,- Kč. Zakázka č. 6 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Drachkov v celkové hodnotě 1 830 000,- Kč. Zakázka č. 7 – Stavba rodinného domu na klíč v obci Přední Ptákovice v celkové hodnotě 2 100 000,- Kč. Zakázka č. 8 – Drobné stavby v celkové hodnotě 906 000,- Kč. Dále je do plánu tržeb v roce 2012 zahrnuta tržba předpokládaná z realizace investičního záměru. Cena za pronájem byla stanovena na 900,- Kč/m2/rok a celková tržba vychází ze stanoveného cíle, že v roce 2012 bude plná obsazenost obou administrativních budov. Využita bude tedy plocha 1600 m2 a předpokládaná tržba je odhadována na částku 120 000,-Kč za měsíc, tedy 1 440 000,- Kč za rok. Celkové tržby firmy jsou na rok 2012 naplánovány na částku 13 397 600,- Kč.

Graf č. 6 – Vývoj trţeb 2010, 2011, 2012

Vývoj trţeb 14 000 000 12 000 000 10 000 000 8 000 000

tržby

6 000 000

náklady na tržby

4 000 000 2 000 000 0 2010

2011

2012

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Plán nákladů Náklady tvoří nedílnou součást finančního plánu, vychází z přesného rozplánování nákladů, které je zapotřebí k realizaci stávající stavební činnosti a k realizaci nového investičního záměru. V následující tabulce je podrobný plán nákladů firmy SOULAD, s. r. o., na roky 2010, 2011 a 2012. Při plánování nákladů byl brán zřetel na stanovený cíl –

74

snaha o postupné snižování nákladů. V případě, že bude realizován počet smluvně dohodnutých zakázek a zejména zakázky týkající se výstavby domů na klíč, dojde k výraznému snížení provozních nákladů v roce 2012 v porovnání k nárůstu tržeb. Hlavní úspora spočívá v úspoře nákladů souvisejících s přesuny materiálu a techniky na různé stavby. Kontrola nákladů je zajištěna majitelem firmy, který provádí po každé ukončené zakázce hodnocení naplánovaných nákladů proti skutečně čerpaným nákladům.

Tabulka č. 38 – Plán nákladů pro roky 2010, 2011, 2012

Plán nákladů

Rok 2010

Rok 2011

Rok 2012

4 921 000

5 133 000

5 435 000

673 000 3 820 000 25 000 25 000 20 000 40 000 40 000 105 000 138 000 10 000 25 000

713 000 3 900 000 45 000 50 000 20 000 40 000 40 000 105 000 160 000 10 000 50 000

890 000 4 000 000 55 000 60 000 20 000 40 000 40 000 105 000 160 000 10 000 55 000

Ostatní provozní náklady

29 000

57 000

60 000

Reklama Právní služby Ostatní

10 000 14 000 5 000

17 000 30 000 10 000

20 000 30 000 10 000

251 800

299 900

266 200

Provozní náklady Materiál Služby Opravy Údržba Kancelářské potřeby Spoje Pojištění Leasing Cestovné Ostatní Ochrana

Odpisy

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Podkladem pro výpočet nákladů byly dostupné informace z firmy SOULAD, s. r. o., týkající se plánování nákladů na stávající stavební činnosti a plánování nákladů spojených s novým investičním záměrem.

Odpisy

Rok 2010 V roce 2010 je uplatněn odpis ze zůstatkové ceny 640 000,- Kč (stroje a zařízení) ve výši 160 000,- Kč, vychází z historie firmy SOULAD, s. r. o. Dále je uplatněn odpis z nově pořízených administrativních budov po rekonstrukci – zařazených do odpisové skupiny 6

75

s odpisovou dobou 50 let z ceny 9 000 000,- Kč sazbou 1,02 % pro první rok v celkové výši 91 800,- Kč. Celkové uplatněné odpisy v roce 2010 jsou v hodnotě 251 800,- Kč.

Rok 2011 V roce 2011 je uplatněn odpis ze zůstatkové ceny 480 000,- Kč (stroje a zařízení) ve výši 120 000,- Kč, vychází z historie firmy SOULAD, s. r. o. Dále je uplatněn odpis z administrativních budov – zařazených do odpisové skupiny 6 s odpisovou dobou 50 let ze zůstatkové ceny 8 908 200,- Kč sazbou 2,02 % pro další roky v celkové výši 179 900,Kč. Celkové uplatněné odpisy v roce 2011 jsou v hodnotě 299 900,- Kč.

Rok 2012 V roce 2012 je uplatněn odpis ze zůstatkové ceny 360 000,- Kč (stroje a zařízení) ve výši 90 000,- Kč, vychází z historie firmy SOULAD, s. r. o. Dále je uplatněn odpis z administrativních budov – zařazených do odpisové skupiny 6 s odpisovou dobou 50 let ze zůstatkové ceny 8 728 300,- Kč sazbou 2,02 % pro další roky v celkové výši 176 200,Kč. Celkové uplatněné odpisy v roce 2012 jsou v hodnotě 266 200,- Kč. Mzdové náklady Plán mzdových nákladů vychází ze skutečného počtu zaměstnanců, kterých je osm. Plán je sestaven na tři roky.

Rok 2010 V roce 2010 je plánovaná průměrná měsíční mzda na osm zaměstnanců v částce 102 301,Kč, povinné odvody 9 % na zdravotní pojištění a 25 % na sociální pojištění. Celkové průměrné plánované náklady na osm zaměstnanců za měsíc jsou 137 083,- Kč, což představuje roční náklad na 8 zaměstnanců v částce 1 645 000,- Kč.

Rok 2011 V roce 2011 vedení firmy plánuje přijetí jednoho nového zaměstnance – správce, který bude zajišťovat veškeré činnosti spojené s rozšířením podnikatelského záměru – bude zodpovědný za vystavování faktur, komunikaci s nájemci, bude zajišťovat drobné opravy, údržbu, bude zodpovědný za celkový provoz nemovitostí a za naplnění cíle – plná obsazenost všech nájemních prostor do roku 2012. Jeho nástupní mzda bude 15 000,- Kč + 76

povinné odvody na zdravotní a sociální pojištění a nástup je plánován od 01. 01. 2011. Celkové náklady na jeho mzdu jsou v roce 2011 naplánované na částku 241 200,- Kč. Po započtení nákladů na nového zaměstnance jsou plánované celkové mzdové náklady v roce 2011 v částce 1 886 200,- Kč.

Rok 2012 V roce 2012 vedení firmy plánuje celkový nárůst mzdových nákladů na zaměstnance ve výši 5 % a dále plánuje přijetí dvou nových zaměstnanců pro posílení stavební činnosti. Plánovaná nástupní mzda je 15 000,- Kč na jednoho zaměstnance + povinné odvody na zdravotní a sociální pojištění. Nástup je naplánován od 01. 01. 2012. Celkové měsíční náklady na dva nové zaměstnance jsou plánované na částku 40 200,- Kč. Po započtení 5 % nárůstu mezd, které je plánované od 01. 01. 2012 a po započtení nákladů na dva nové zaměstnance jsou plánované měsíční náklady na 11 zaměstnanců v částce 205 243,- Kč, což představuje celkové roční náklady na 11 zaměstnanců v částce 2 462 910,- Kč. Vedení firmy se rozhodlo, že koncem roku vyhodnotí splnění stanovených cílů a na základě výsledků se bude rozhodovat o případném vyplacení bonusů v roce 2013.

Tabulka č. 39 – Plán mzdových nákladů pro roky 2010, 2011, 2012 Mzdové náklady Náklady na zaměstnance celkem Měsíční hrubá mzda zaměstnanců Zdravotní pojištění 9% Sociální pojištění 25% Náklady na zaměstnance za měsíc

Náklady na zaměstnance za rok

Rok 2010 8 zaměstnanců Částka v Kč 102 301 9 207 25 575 137 083

Rok 2011 9 zaměstnanců Částka v Kč 117 301 10 557 29 325 157 183

Rok 2012 11 zaměstnanců Částka v Kč 153 166 13 785 38 292 205 243

1 645 000

1 886 200

2 462 910

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Výkaz zisků a ztrát Plánovaný výkaz zisků a ztrát zobrazuje výši a strukturu výnosů a nákladů za určité období. Plán je sestaven pro roky 2010, 2011, 2012 a ukazuje na důležité informace o hospodaření firmy SOULAD, s. r. o., zejména na výsledek z provozní a finanční činnosti. Rok 2010 Plánovaný výkaz zisků a ztrát pro rok 2010 vychází z celkových plánovaných tržeb ve výši 8 422 000,- Kč, dále zahrnuje náklady na materiál a energie ve výši 673 000,- Kč, celkové 77

náklady na služby ve výši 4 248 000,- Kč, které byly podrobně rozplánovány v tabulce nákladů. Po výpočtu přidané hodnoty ve výši 3 501 000,- Kč a odečtení mzdových nákladů ve výši 1 645 000,- Kč, dále částky 6 000,- Kč na daně z nemovitostí, odpisů ve výši 251 800,- Kč a ostatních provozních nákladů ve výši 29 000,-Kč (zahrnujících reklamu, právní služby a ostatní) je plánovaný provozní hospodářský výsledek ve výši 1 569 200,Kč. Po započtení ostatních finančních nákladů ve výši 25 000,- Kč spojených s vedením účtů a vypočtení plánované daně z příjmu ve výši 19 % a v částce 293 400,- Kč je plánovaný hospodářský výsledek za účetní období roku 2010 ve výši 1 250 800,- Kč. Rok 2011 Plánovaný výkaz zisků a ztrát pro rok 2011 vychází z celkových plánovaných tržeb ve výši 10 496 000,- Kč, dále zahrnuje náklady na materiál a energie ve výši 713 000,- Kč, celkové náklady na služby ve výši 4 420 000,- Kč, které byly podrobně rozplánovány v tabulce nákladů. Po výpočtu přidané hodnoty ve výši 5 363 000,- Kč a odečtení mzdových nákladů ve výši 1 886 200,- Kč, dále částky 39 900,- Kč na daně z nemovitostí (zahrnuje i částku 33 900,- daň z nových nemovitostí prvně placená v roce 2011), odpisů ve výši 299 900,Kč a ostatních provozních nákladů ve výši 57 000,- Kč (zahrnujících reklamu, právní služby a ostatní) je plánovaný provozní hospodářský výsledek ve výši 3 080 000,- Kč. Po započtení nákladových úroků na splátku úroků z poskytnutého úvěru ve výši 254 700,- Kč a ostatních finančních nákladů ve výši 25 000,- Kč spojených s vedením účtů a vypočtení plánované daně z příjmu ve výši 19 % a v částce 580 450,- Kč je plánovaný hospodářský výsledek za účetní období roku 2011 ve výši 2 219 850,- Kč. Rok 2012 Plánovaný výkaz zisků a ztrát pro rok 2012 vychází z celkových plánovaných tržeb ve výši 13 397 600,- Kč, dále zahrnuje náklady na materiál a energie ve výši 890 000,- Kč, celkové náklady na služby ve výši 4 545 000,- Kč, které byly podrobně rozplánovány v tabulce nákladů. Po výpočtu přidané hodnoty ve výši 7 962 600,- Kč a odečtení mzdových nákladů ve výši 2 462 910,- Kč, dále částky 39 900,- Kč na daně z nemovitostí, odpisů ve výši 266 200,- Kč a ostatních provozních nákladů ve výši 60 000,-Kč (zahrnujících reklamu, právní služby a ostatní) je plánovaný provozní hospodářský výsledek ve výši 5 133 590,Kč. Po započtení nákladových úroků na splátku úroků z poskytnutého úvěru ve výši 254 700,- Kč a ostatních finančních nákladů ve výši 25 000,- Kč spojených s vedením účtů a vypočtení plánované daně z příjmu ve výši 19 % a v částce 970 630,- Kč je plánovaný hospodářský výsledek za účetní období roku 2012 ve výši 3 883 260,- Kč. 78

Plánovaný výkaz zisků zahrnuje cíle stanovené v podnikatelském plánu a za účetní období roků 2010, 2011 a 2012 výsledek z provozní a finanční činnosti firmy SOULAD, s. r. o. vykazuje velmi dobré výsledky. V následující tabulce jsou shrnuty jednotlivé výnosy a náklady včetně výsledků z provozní a finanční činnosti za účetní období 2010, 2011, 2012.

Tabulka č. 40 – Plán výkazu zisků a ztrát pro roky 2010, 2011, 2012

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

8 422 000

10 496 000

13 397 600

Tržby ze stavební činnosti Tržby za pronájem

8 230 000 192 000

9 200 000 1 296 000

11 900 000 1 497 600

Výkonová spotřeba

4 921 000

5 133 000

5 435 000

673 000 4 248 000

713 000 4 420 000

890 000 4 545 000

3 501 000

5 363 000

7 962 600

1 645 000 6 000 251 800 29 000

1 886 200 39 900 299 900 57 000

2 462 910 39 900 266 200 60 000

1 569 200

3 080 000

5 133 590

25 000 -25 000 293 400 1 250 800

254 700 25 000 -279 700 580 450 2 219 850

254 700 25 000 -279 700 970 630 3 883 260

1 250 800

2 219 850

3 883 260

1 544 200 1 544 200

3 055 000 2 800 300

5 108 590 4 853 890

Plán výkazu zisku a ztrát

Tržby celkem

Spotřeba materiálu a energie Služby

Přidaná hodnota Mzdové náklady Daně a poplatky Odpisy Ostatní provozní náklady

Provozní hosp. výsledek Nákladové úroky Ostatní finanční náklady Finanční hosp. výsledek Daň Výsledek za běžnou činnost

Hospodářský výsl. za účetní obd. EBIT HV před zdaněním

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o. Graf č. 7 – Výsledovka – shrnutí za roky 2010, 2011, 2012

Výsledovka 6 000 000 5 000 000 4 000 000

2010

3 000 000

2011

2 000 000

2012

1 000 000 0 -1 000 000

Provozní HV

Finanční HV

Mimořádný HV

HV za období

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

79

Cash-Flow Plán cash-flow pro roky 2010, 2011, 2012 je založen na následujících předpokladech: Je sestaven přímou metodou. Lhůta splatnosti vystavených faktur činí 7 dní. Lhůta splatnosti přijatých faktur za práce činní 14 dnů. Příjmy

Rok 2010 Finanční vyjádření příjmů v roce 2010 se skládá z tržeb ve výši 8 422 000,- Kč a rozdílu pohledávek z roku 2009 (2 005 000,-) a pohledávek z roku 2010 (430 000,-), dále z úvěru ve výši 4 500 000,- Kč a vkladu podnikatele ve výši 5 500 000,- Kč. Celkový tok příjmů je vyjádřen částkou 19 997 000,- Kč.

Rok 2011 Finanční vyjádření příjmů v roce 2011 se skládá z tržeb ve výši 10 496 000,- Kč a rozdílu pohledávek z roku 2010 (430 000,-) a pohledávek z roku 2011 (490 000,-). Celkový tok příjmů je vyjádřen částkou 10 436 000,- Kč.

Rok 2012 Finanční vyjádření příjmů v roce 2012 se skládá z tržeb ve výši 13 397 600,- Kč a rozdílu pohledávek z roku 2011 (490 000,-) a pohledávek z roku 2012 (630 000,-). Celkový tok příjmů je vyjádřen částkou 13 257 600,- Kč. Výdaje

Rok 2010 Finanční vyjádření výdajů v roce 2010 se skládá ze mzdových nákladů ve výši 1 559 917,Kč, (mzdy 2010 /1 645 000/ + závazky 2009 /52 000/ – závazky 2010 /137 083/), materiálových nákladů ve výši 673 000,- Kč, služeb ve výši 4 456 483,- Kč, (služby 2010 /4 248 000/ + závazky 2009 /408 000/ - závazky 2010 /199 517/), ostatních provozních nákladů ve výši 29 000,- Kč, ostatních finančních nákladů ve výši 25 000,- Kč a výdajů na

80

nákup nemovitostí ve výši 7 000 000,- Kč a výdajů na rekonstrukci ve výši 3 000 000,- Kč. Celkový tok výdajů je vyjádřen částkou 16 743 400,- Kč.

Rok 2011 Finanční vyjádření výdajů v roce 2011 se skládá ze mzdových nákladů ve výši 1 866 100,Kč, (mzdy 2011 /1 886 200/ + závazky 2010 /137 083/ – závazky 2011 /157 183/), materiálových nákladů ve výši 713 000,- Kč, služeb ve výši 4 567 150,- Kč, (služby 2011 /4 420 000/ + závazky 2010 /199 517/ - závazky 2011 /52 367/), ostatních provozních nákladů ve výši 57 000,- Kč a ostatních finančních nákladů ve výši 25 000,- Kč. Celkový tok výdajů je vyjádřen částkou 7 228 250,- Kč.

Rok 2012 Finanční vyjádření výdajů v roce 2012 se skládá ze mzdových nákladů ve výši 2 414 850,Kč, (mzdy 2012 /2 462 910/ + závazky 2011 /157 183/ – závazky 2012 /205 243/), materiálových nákladů ve výši 890 000,- Kč, služeb ve výši 4 543 240,- Kč, (služby 2012 /4 545 000/ + závazky 2011 /52 367/ - závazky 2012 /54 127/), ostatních provozních nákladů ve výši 60 000,- Kč a ostatních finančních nákladů ve výši 25 000,- Kč. Celkový tok výdajů je vyjádřen částkou 7 933 090,- Kč. Daně a poplatky Daně a poplatky jsou vyjádřeny v roce 2010 částkou 6 000,-Kč vypočítanou jako daň ze stávající nemovitosti firmy. V roce 2011 a 2012 jsou vyjádřeny částkou 39 900,- Kč, která obsahuje částku 6 000,- Kč daň ze stávající nemovitosti a daň ve výši 33 900,- Kč z nemovitostí nového investičního záměru, která je prvně placena v roce 2011. Úvěr Náklady na splátku úroků z úvěru jsou vypočtené z poskytnutého úvěru na 15 let ve výši 4 500 000,- Kč se sazbou 5,66 % a dobou fixace 5 let. Splátky jsou uplatňovány dle podmínek s bankou jako rovnoměrně rozložené. Roční splátka úroků je vypočtena ve výši 254 700,-Kč za rok a splácet se začne od ledna 2011. Splátky jsou uplatňovány jako nákladová položka. Roční splátka úmoru je vypočtena ve výši 300 000,- Kč a splácet se

81

začne také od ledna 2011. Dle podmínek stanovených bankou, lze po 5 letech po ukončení fixace dohodnout rychlejší splácení.

Tabulka č. 41 – Splátkový kalendář na úvěr poskytnutý bankou

Rok 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Total

Anuita 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700 554 700

Úrok 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700 254 700

Úmor

Zůstatek 4 500 000 4 200 000 3 900 000 3 600 000 3 300 000 3 000 000 Konec fixace 2 700 000 2 400 000 2 100 000 1 800 000 1 500 000 1 200 000 900 000 600 000 300 000 0

300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000

8 320 500 3 820 500 4 500 000

Zdroj: Data získaná z banky

Daň ze zisku Daň ze zisku je vypočtena sazbou 19 % pro všechny plánované roky a vychází z platné legislativy. V roce 2010 se v hotovostním toku projeví částkou 200 000,- Kč, (placené zálohy), (daň 2010 /293 400/ - závazek k státu /93 400/), v roce 2011 je to částka 393 400,Kč, (daň 2011 /580 450/ + závazek 2010 /93 400/ - závazek 2011 /280 450/) a v roce 2012 je to částka 880 450,- Kč, (daň 2012 /970 630/ + závazek 2011 /280 450/ - závazek 2012 /370 630/).

82

Tabulka č. 42 – Plán cash flow pro rok 2010, 2011, 2012

Příjmy

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

9 997 000 4 500 000 5 500 000

10 436 000 0 0

13 257 600 0 0

19 997 000 31.12.2010

10 436 000 31.12.2011

13 257 600 31.12.2012

1 559 917 673 000 4 456 483 29 000 25 000 6 000 0 0 200 000 7 000 000 3 000 000

1 866 100 713 000 4 567 150 57 000 25 000 39 900 254 700 300 000 393 400 0 0

2 414 850 890 000 4 543 240 60 000 25 000 39 900 254 700 300 000 880 450 0 0

Celkem

16 949 400

8 216 250

9 408 140

Hotovostní tok

3 047 600

2 219 750

3 849 460

Tržby Úvěr Vklad podnikatele

Celkem Výdaje Mzdové náklady Materiálové náklady Služby Ostatní provozní náklady Ostatní finanční náklady Daně a poplatky Úrok z úvěru Splátka úmoru Daň ze zisku Nákup nemovitostí Výdaje na rekonstrukci

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Graf č. 8 – Vývoj hotovostního toku cash flow 2010, 2011, 2012 Vývoj hotovostního toku cash flow

3 849 460 4 000 000 3 500 000

3 047 600

3 000 000

2 219 750

2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000 0 31.12.2010

31.12.2011

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

83

31.12.2012

Zhodnocení ekonomické efektivnosti V následující tabulce je provedeno celkové zhodnocení ekonomické efektivnosti firmy SOULAD, s. r. o. pro plánované roky 2010, 2011 a 2012. Všechna vypočítaná data, z vytvořeného finančního plánu obsahujícího strategické cíle a zapojení nového investičního záměru do celkového hospodaření firmy, ukazují na zdravý vývoj firmy, vysokou rentabilitu a na to, že společnost tvoří přidanou hodnotu. Po dodržení všech doporučení vycházejících z podnikatelského plánu a finančního řízení je možné konstatovat, že stanovené strategické cíle (zvýšení tržeb, snížení nákladů a rozšíření činnosti firmy) jsou reálně splnitelné a mají velmi pozitivní vliv na další rozvoj firmy SOULAD, s. r. o. Tabulka č. 43 - Ekonomická efektivnost firmy SOULAD, s. r. o. 2010, 2011, 2012 Rentabilita vlastního kapitálu = zisk po zdanění / vlastní kapitál Rentabilita celkového vloženého kapitálu = zisk před úroky a daněni / aktiva Ziskové rozpětí = zisk po zdanění / tržby Věřitelské riziko = cizí zdroje / aktiva Samofinancování = vlastní kapitál / aktiva Poměr dluhu k vlastnímu kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál Úrokové krytí = zisk před úroky a zdaněním / nákladové úroky Obrat celkových aktiv = tržby / aktiva Altmannův model (predikce finanční tísně) Krytí stálých aktiv vlastním kapitálem = vlastní kapitál / stálá aktiva

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

10,9%

16,3%

22,1%

9,7%

17,1%

23,8%

15,2%

24,1%

32,6%

28,2%

23,5%

18,2%

71,8%

76,5%

81,8%

39,3%

30,7%

22,2%

n/a 51,6% 1,83 110%

12,0

20,1

51,5%

55,5%

2,19

2,60

135%

179%

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

Detailní popis nákladů samotného investičního záměru Náklady na provoz Plánované provozní náklady potřebné na zajištění a realizaci samotné činnosti spojené s pronájmem a provozem administrativních budov. Součástí podmínek nájemní smlouvy je dodatek o povinnosti úhrady služeb každého nájemce spojených s užíváním nájemních prostor (teplo, voda, odvoz komunálního odpadu, elektřina), proto náklady vychází zejména ze zajištění společných prostor nemovitostí. V plánovaných materiálových nákladech tvoří největší položku náklady spojené s údržbou a běžnými opravami společných prostor. Dále pak položka za úklid společných prostor nemovitostí. Další náklady jsou spojené zejména s položkami na pojištění budov, ochrany budov (kamerový systém je součástí pořizovací ceny, vyčísleny jsou pouze náklady na provoz kamerového

84

systému). V plánovaných nákladech se počítá i s náklady na evidenci, fakturaci a s náklady na telefon a fax. V plánovaných ostatních provozních nákladech je zahrnuta částka na reklamu vycházející z marketingové strategie (zejména v roce 2010 je částka na reklamu významná, protože je nutné zajistit plné obsazení nájemních prostor). Další náklady jsou spojené s rozšířením využívání stávajících právních služeb, zejména na sepsání nájemních smluv (paušální platba). Náklady na provoz dvou administrativních budov jsou v roce 2010 plánované na 80 000,Kč (zahájení provozu je plánované na 01. 11. 1010). V roce 2011 jsou plánované náklady na provoz 250 000,- Kč a v roce 2012 v částce 260 000,- Kč. V delším horizontu se počítá, že se tato částka bude v následujících letech navyšovat. Náklady spojené s navýšením by měly pokrýt tržby za nájem navyšované 1 x za dva roky o inflaci. (první navyšování je plánované v roce 2013). Zhodnocení ekonomické efektivnosti samotného investičního záměru V následující tabulce jsou vypočtené hodnoty, které nám ukazují ekonomickou efektivnost samotného investičního záměru. Z uvedených údajů lze konstatovat, že návratnost samotné investice je sice zajištěna, ale zejména Altmanův model poukazuje na to, že samotný záměr může skrývat určité riziko po dobu splácení úvěru, ale v kombinaci se stávající provozovanou stavební činností je projekt ekonomicky výhodný.

Tabulka č. 44 – Ekonomická efektivnost investičního záměru 2010, 2011, 2012 Rentabilita vlastního kapitálu = zisk po zdanění / vlastní kapitál Rentabilita celkového vloženého kapitálu = zisk před úroky a daněni / aktiva Ziskové rozpětí = zisk po zdanění / tržby Věřitelské riziko = cizí zdroje / aktiva Samofinancování = vlastní kapitál / aktiva Poměr dluhu k vlastnímu kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál Úrokové krytí = zisk před úroky a zdaněním / nákladové úroky Obrat celkových aktiv = tržby / aktiva Altmannův model (predikce finanční tísně)

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

85

31.12.2010

31.12.2011

31.12.2012

0,3%

3,8%

6,2%

0,2%

5,9%

7,8%

8,5%

17,3%

24,9%

44,5%

41,9%

39,5%

55,5%

58,1%

60,5%

80,1%

72,1%

65,3%

n/a

2,3

3,0

1,9%

12,9%

15,2%

0,9

1,0

0,6

Stanovení a zhodnocení rizik investičního záměru

Tabulka č. 45 – Rozloţení rizik investičního záměru Proces číslo označení

Název Razantní zvýšení úroku banky

Banka

Pravděpo dobnost Dopad výskytu Významnos Stupeň rizika rizika t rizika významnosti

Popis Banka v průběhu (cca 15 let) splácení úvěru navýší úroky o procenta.

3

3

9

nízká

2

5

10

nízká

4

2

8

nízká

3

4

12

střední

5 3

3 3

15 9

střední nízká

2

5

10

nízká

3

2

6

nízká

3 2

3 2

9 4

nízká nízká

4

4

16 0 0

vysoká nízká nízká

Anonymní udání Konkurence Výpovědi smluv nájemníků Zákazník Nemovitost Banka Stavební úřad

Havarijní stav nemovitosti Neobdrţení úvěru od banky Nezískání stavebního povolení Nekvalita dodávek

Dodavatelé Stavební úřad Zákazník Trh

Nezískání kolaudační rozhodnutí o uţívání Odliv zájemců o pronájem

Jiné subjekty budou komplikovat rekonstrukci udáními, protože to nebyly oni, kdo mohl nemovitost koupit. Všichni nájemníci vypoví smlouvy a bude několika měsíční výpadek v příjmu z nájmu. Nemovitost se ukáže, že je v horším stavu než se předpokládalo. Úvěr je nezbytný pro nákup nemovitosti. Z důvodu nekvality dodávek dojde k posunu ukončení rekonstrukce a tedy posunu příjmu z pronájmu.

V budoucích letech nebude zájem o danou lokalitu.

Razantní změna ceny nájmů Nedostatečná pracovní kapacita Firma Soulad nebude mít kapacitu vlastních pracovníku na rekonstrukci a dojde k posunu ukončení rekonstrukce.

Soulad

kritické vlivy a dopady na činnost organizace vlivy jsou závažné, avšak ne kritické vlivy na činnost organizace nejsou závažné

> 16 12 a < 16 < 12

Počet rizik významnosti "vysoká": Počet rizik významnosti "střední": Počet rizik významnosti "nízká":

Procentuální rozloţení rizik 8% 15%

Počet rizik významnosti "vysoká": Počet rizik významnosti "střední": Počet rizik významnosti "nízká":

77%

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

86

1 2 10

Graf č. 9 – Rozloţení rizik v procesech

Rozloţení rizik v procesech 2,5 2

vysoká

1

1,5 1

2

0,5

střední

2 1

1

1

nízká

1

1

1

1

Zdroj: Vlastní výpočty, data získaná z firmy SOULAD, s. r. o.

87

Tr h

Ba nk Ko a nk ur en ce Zá ka zn ík Ne m ov ito St st av eb ní úř ad Do da va te lé Zá ka zn ík a

So ul a

d

0

ZÁVĚR V dnešní době stále síly konkurenční tlaky mezi podniky a předpokladem pro udržení se na trhu je, aby podniky se chovaly co nejekonomičtěji a nejhospodárněji. Předpokladem podniku, aby obstál v konkurenčním prostředí a dosáhl splnění svých cílů je, že musí mít k dispozici dokonalé informace, které mu poskytne podnikatelský plán. V první části diplomové práce je vymezen podnikatelský plán poskytující rámec pro vlastní analytickou práci. V následující části diplomové práce je vyjádřen vztah mezi finančním řízením a podnikatelským plánem a jejich vzájemného ovlivňování. V praktické části diplomové práce je zpracován podnikatelský plán firmy SOULAD, s. r. o., který se zaměřuje na důležité nástroje finančního řízení, které ovlivňují strategické rozhodování v řízení společnosti. Nejdříve byl definován podnikatelský cíl a v návaznosti následovala analytická práce, která se týkala vytvoření ekonomických analýz. Aby plánování bylo co nejpřesnější je velmi důležité vycházet z co nejreálnějších údajů. Proto je zapotřebí provést důkladnou SWOT analýzu společnosti a finanční analýzu. Finanční historie firmy SOULAD, s. r. o. je stabilní a poskytuje firmě dobrý základ pro rozšíření podnikatelské činnosti. Podnikatelský plán navazuje na její perspektivu, kterou si firma vytvořila v minulosti. Finanční plánování nám na základě výpočtů poskytlo údaje o plánovaném způsobu financování a peněžním hospodaření firmy SOULAD, s. r. o. Finanční plán, jakožto nástroj finančního řízení, přispívá k realizaci a naplnění plánovaných finančních cílů společnosti. Základním cílem finančního řízení firmy SOULAD, s. r. o. je maximalizace zhodnocení vložených finančních zdrojů, jejich rozdělení a hospodaření s nimi. Na závěr bylo provedeno zhodnocení ekonomické efektivnosti firmy SOULAD, s. r. o. a zhodnocení ekonomické efektivnosti samotného investičního záměru spolu se zhodnocením případných rizik spojených s realizací podnikatelského záměru. Vytvořený finanční plán zahrnující strategické cíle vykazuje zdravý vývoj firmy, vysokou rentabilitu a skutečnost, že společnost tvoří přidanou hodnotu. Po dodržení všech doporučení vycházejících z podnikatelského plánu a finančního řízení je možné konstatovat, že rozšíření činnosti firmy bude mít velmi dobrý vliv na další rozvoj firmy SOULAD, s. r. o. Podnikatelský plán, zvolená podniková strategie a strategické cíle, vytváří předpoklady pro úspěšný průběh finančního řízení firmy, vzájemně se ovlivňují a posilují svoji roli v celkovém řízení a rozhodování firmy.

88

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1. DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku. 2. upravené vydání. Praha: Express, s. r. o., 2008. ISBN 978-80-86929-44-6. 2. FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-85623-20-X. 3. GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku. 1. vydání. Praha: Express, s. r. o., 2009. ISBN 978-80-86929-26-2. 4. HISRICH, R., PETERS, M. P. Založení a řízení nového podniku. 1. vydání. Praha: Victoria publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6. 5. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení, teorie pro praxi. 1. vydání. Praha: C. H. BECK, 2003. ISBN 80-7179-578X-8. 6. LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. 1. vydání. Brno: Komputer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1492-6. 7. MAREK, P., a kol. Studijní průvodce financemi podniku. 1. vydání. Praha: Express, s. r. o., 2006. ISBN 80-86119-37-8. 8. MRKVIČKA, J. Finanční analýza – Edice „Vzdělávání účetních v ČR“. 1. vydání. Praha: Bilance, 1997. ISBN 9. NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. 1. vydání. Brno: ESF MU, 2003. ISBN

80-210-

3090-9. 10. LANDA, M. Finanční plánování a likvidita. 1. vydání. Brno: Komputer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1492-6. 11. SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán. 1. vydání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1. 12. STRUCK, U. Přesvědčivý podnikatelský plán. 1. vydání. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603-12-8. 89

13. SŮVOVÁ, H., KNAIFL, O. a kol. Finanční analýza I. 1. vydání. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2008. ISBN 978-80-7265-133-7. 14. SYNEK, M., a kol. Manažerská ekonomika. 4. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1992-4. 15. VALACH, J., a kol. Finanční řízení podniku. 2. vydání. Praha: Express, s. r. o., 1999. ISBN 80-86119-21-1. 16. VEBER, J., a kol. Management. Základy - prosperita - globalizace. 1. vydání. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-029-5. 17. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. 18. WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán. 1. vydání. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9. Internetové zdroje:

www.justice.cz www.mfcr.cz www.mpo.cz

90

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o. ..................................................... 37 Tabulka č. 2 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MAX-MAX ..... 38 Tabulka č. 3 - SWOT analýza firmy SOULAD, s.r.o., MAX-MAX párové porovnávání.. 39 Tabulka č. 4 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MAX Paretova analýza .... 40 Tabulka č. 5 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MAX-MIN ....... 42 Tabulka č. 6 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MIN párové porovnávání . 43 Tabulka č. 7 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MIN Paretova analýza ...... 44 Tabulka č. 8 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MIN-MAX ....... 46 Tabulka č. 9 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX párové porovnávání . 47 Tabulka č. 10 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza .... 48 Tabulka č. 11 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., vztahová matice MIN-MIN ...... 50 Tabulka č. 12 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX párové porovnávání 51 Tabulka č. 13 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza .... 51 Tabulka č. 14 - Struktura aktiv v jednotlivých letech firmy SOULAD, s. r. o.................... 56 Tabulka č. 15 - Struktura pasiv v jednotlivých letech firmy SOULAD, s. r. o. .................. 57 Tabulka č. 16 - Struktura hospodářského výsledku firmy SOULAD, s. r. o. ...................... 57 Tabulka č. 17 - Struktura Cash flow firmy SOULAD, s. r. o. ............................................. 58 Tabulka č. 18 - Vývoj rozvahy a výsledovky v roce 2009 firmy SOULAD, s. r. o. ........... 59 Tabulka č. 19 - Struktura hospodářského výsledku v roce 2009 firmy SOULAD, s. r. o. .. 59 Tabulka č. 20 - Běžná likvidita firmy SOULAD, s. r. o. ..................................................... 60 Tabulka č. 21 - Pohotová likvidita firmy SOULAD, s. r. o................................................. 61 Tabulka č. 22 - Peněžní likvidita firmy SOULAD, s. r. o. .................................................. 61 Tabulka č. 23 - Pracovní kapitál firmy SOULAD, s. r. o. ................................................... 62 Tabulka č. 24 - Rentabilita vlastního kapitálu firmy SOULAD, s. r. o. .............................. 62 Tabulka č. 25 - Rentabilita celkového vloženého kapitálu firmy SOULAD, s. r. o. ........... 63 Tabulka č. 26 - Rentabilita tržeb firmy SOULAD, s. r. o. .................................................. 63 Tabulka č. 27 - Věřitelské riziko firmy SOULAD, s. r. o. .................................................. 64 Tabulka č. 28 - Ukazatel samofinancování firmy SOULAD, s. r. o. .................................. 65 Tabulka č. 29 - Ukazatel poměru dluhu k vlastnímu jmění firmy SOULAD, s. r. o. ......... 65 Tabulka č. 30 - Ukazatel celkových aktiv firmy SOULAD, s. r. o. .................................... 65 Tabulka č. 31 - Ukazatel obratu pohledávek firmy SOULAD, s. r. o. ................................ 66

91

Tabulka č. 32 - Ukazatel doby obratu pohledávek firmy SOULAD, s. r. o. ....................... 66 Tabulka č. 33 - Ukazatel doby obratu závazků firmy SOULAD, s. r. o. ............................ 67 Tabulka č. 34 - Altmanův model (predikce finanční tísně) firmy SOULAD, s. r. o. .......... 67 Tabulka č. 35 - Index důvěryhodnosti firmy SOULAD, s. r. o. .......................................... 68 Tabulka č. 36 – Plánované rozvahy pro roky 2010, 2011, 2012 ........................................ 70 Tabulka č. 37 - Plán tržeb pro roky 2010, 2011, 2012 ........................................................ 71 Tabulka č. 38 – Plán nákladů pro roky 2010, 2011, 2012 ................................................... 75 Tabulka č. 39 – Plán mzdových nákladů pro roky 2010, 2011, 2012 ................................. 77 Tabulka č. 40 – Plán výkazu zisků a ztrát pro roky 2010, 2011, 2012 ................................ 79 Tabulka č. 41 – Splátkový kalendář na úvěr poskytnutý bankou ........................................ 82 Tabulka č. 42 – Plán cash flow pro rok 2010, 2011, 2012 .................................................. 83 Tabulka č. 43 - Ekonomická efektivnost firmy SOULAD, s. r. o. 2010, 2011, 2012 ......... 84 Tabulka č. 44 – Ekonomická efektivnost investičního záměru 2010, 2011, 2012 .............. 85 Tabulka č. 45 – Rozložení rizik investičního záměru ......................................................... 86

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MAX Paretova analýza ......... 40 Graf č. 2 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MAX-MIN Paretova analýza............ 44 Graf č. 3 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza............ 48 Graf č. 4 - SWOT analýza firmy SOULAD, s. r. o., MIN-MAX Paretova analýza............ 52 Graf č. 5 – Vývoj aktiv a pasiv 2010, 2011, 2012 ............................................................... 71 Graf č. 6 – Vývoj tržeb 2010, 2011, 2012 ........................................................................... 74 Graf č. 7 – Výsledovka – shrnutí za roky 2010, 2011, 2012 ............................................... 79 Graf č. 8 – Vývoj hotovostního toku cash flow 2010, 2011, 2012 ...................................... 83 Graf č. 9 – Rozložení rizik v procesech............................................................................... 87

92

PŘÍLOHY Příloha č. 1 – Rozvaha společnosti SOULAD, s. r. o. za období 2006 - 2008

AKTIVA A. Pohledávky za upsané vlastní jmění B. Stálá aktiva B.I. NHIM B.I.1. Zřizovací výdaje B.II. Hmotný inv. majetek B.II.1. Pozemky B.II.2. Budovy, haly a stavby B.II.3. Samostané movité věci a soubory B.II.6. Jiný HIM B.III. Finanční investice B.III.1. Podílové c.p. a vklady v p. s r.v. B.III.2. Podílové c.p. a vklady v p. s p.v. B.III.3. Ostatní investiční c.p. a vklady B.III.4. Půjčky podnikům ve skupině B.III.5. Ostatní fin. investice C. Oběžná aktiva C.I. Zásoby C.I.1. Materiál z toho OP C.I.2. Nedokončená výroba a polotovary C.I.3. Výrobky z toho OP C.I.4. Zvířata C.I.5. Zboží C.I.6. Poskytnuté zálohy na zásoby C.II. Dlouhodobé pohledávky C.II.1. Pohledávky z obchodního styku C.II.5. Jiné pohledávky C.III. Krátkodobé pohledávky C.III.1. Pohledávky z obchodního styku z toho OP C.III.2. Pohledávky ke společn. a sdružení C.III.3. Sociální zabezpečení C.III.4. Stát - daňová pohledávka C.III.6. Pohledavky v podn. rozh. vliv C.III.8. Jiné pohledávky C.IV. Finanční majetek C.IV.1. Peníze C.IV.2. Účty v bankách C.IV.3. Krátkodobý fin. majetek D. Ostatní aktiva - přechodné účty aktiv D.I. Časové rozlišení D.I.1. Náklady příštího období D.I.2. Příjmy příštích období D.II. Dohadné účty aktivní

31.12.2008 6 362

31.12.2007 4 784

31.12.2006 2 597

640 0

0 0

120 0

640

0

120

640

93

120

0

0

0

5 641 0

4 765 11 11

2 437 8 8

0

0

0

1 566 1 439

2 741 2 670

1 516 1 293

127

71

223

4 075 4 430 - 355

2 013 7 2 006

913 15 898

81 81 81

19 19 19

40 40 40

31.12.2008 6 362

31.12.2007 4 784

31.12.2006 2 597

A. Vlastní jmění A. I. Základní jmění A.I.1.Základní jmění A.I.2. Vlastní akcie A. II. Kapitálové fondy A. II. 1. Emisní ažio A.III. Fondy ze zisku A.III.1. Zákonný rezervní fond A. III. 2. Nedělitelný fond A.III.3. Statutární a ostatní fondy

4 890 100 100

2 995 100 100

2 073 100 100

0

0

0

20 20

20 20

20 20

A.IV. Hospod. výsledek minulých let

2 775

1 902

1 737

A.IV.1. Nerozdělený zisk minulých let A.IV.2. Neuhrazená ztráta minulých let

2 775

1 902

1 737

A.V. Hospod. výsledek běžného období B. Cizí zdroje B.I. Rezervy B.I.1. Rezerva zákonná B.I.2. Rezerva na kurzové ztráty B.I.3. Ostatní rezervy B.II. Dlouhodobé závazky B.II.1. Závazky k p. s rozh. vlivem B.II.2. Závazky k p. s podst. vlivem B.II.3. Dlouhodobé přijaté zálohy B.II.4. Emitované dluhopisy B.II.5. Dlouhodobé směnky k úhradě B.II.6. Jiné dlouhodobé závazky B.III. Krátkodobé závazky B.III.1. Závazky z obchod. styku B.III.2. Závazky ke společ. a sdružení B.III.3. Závazky k zaměstnancům B.III.4. Závazky ze soc. zabezpečení B.III.5. Stát - daňové závazky a dotace B.III.6. Odložený daňový závazek B.III.7. Zavazky rozhod. vliv B.III.8. Závazky k pod. s rozh. vlivem B.III.9. Jiné závazky B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci B.IV.1: Bankovní úvěry dlouhodobé B.IV.2. Běžné bankovní úvěry B.IV.3. Krátkodobé finanční výpomoci

1 995 1 472 0

973 1 789 0

216 524 0

0

0

0

1 472 1 047

1 789 1 427

524 312

19 42 304

47 36 257

25 28 130

60 0

22 0

29 0

0 0

0 0

0 0

PASIVA

C. Ostatní pasíva - přech. účty pasív C.I. Časové rozlišení C.I.1. Výdaje příštích období C.I.2. Výnosy příštích období C.I.3. Kursové rozdíly pasivní C.II. Dohadné účty pasivní

94

Příloha č. 2 – Výsledovka společnosti SOULAD, s. r. o. za období 2006 – 2008

31.12.2008 Tržby za prodej zboží Náklady na prodané zoží Výkony Tržby za prodej vlastních výr. Změna stavu vntiropod. zásob Aktivace Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota osobní náklady daně a poplatky odpisy tržby z prodeje majetku a mater. ostatní provozní výnosy ostatní provozní náklady převod provozních výn. a nákl. Provozní hosp. výsledek tržby z prodeje cenných papírů nákladové úroky ostatní finanční výnosy ostatní finanční náklady Finanční hosp. výsledek daň (splatná + odložená) Výsledek za běžnou činnost mimořádné výnosy mimořádné náklady daň z příj. z mim. čin. (spl.+odl.) Mimořádný hosp. Výsledek Převod podílu na HV společ. Hospodářský výsl. za účetní obd.

31.12.2007

31.12.2006

9 324 9 324

8 890 8 890

6 301 6 301

4 921 673 4 248 4 403 1 645 6 160

6 039 1 767 4 272 2 851 1 413 7 120

4 468 1 639 2 829 1 833 1 384 5 120

29

23

24

2 563

1 288

300

25 -37 531 1 995

8 -8 307 973

16 -16 68 216

0

0

0

1 995

973

216

HV před zdaněním

2 526

1 280

284

Výnosy celkem

9 324

8 890

6 301

EBIT

2 538

1 280

284

12

95

Příloha č. 3 – Cash flow společnosti SOULAD, s. r. o. za období 2006 – 2008

31.12.2008 31.12.2007 31.12.2006 P. Stav peněţních prostředků a peněţních ekvivalentů na začátku účetního období

2 013

913

1 136

2 526

1 280

284

98 160 -62

140 120 20

140 120 20

-62

20

20

2 624

1 420

424

822 1 175 -364 11

-439 -1 505 1 069 -3

-250 - 425 167 8

3 446 -484 2 962

981 169 1 150

174 - 347 -173

-800 -800 -800

0

0

0

0

-100 -100

-50 -50

50 -100 -100

C.*** Čistý peněţní tok vztahující se k finanční činnosti

-100

-50

-50

F. Čisté zvýšení, respektive sníţení peněţních prostředků

2 062

1 100

-223

R. Stav peněţních prostředků a peněţních ekvivalentů na konci období

4 075

2 013

913

Peněţní toky z hlavní výdělečné činnosti Z: Účetní zisk nebo ztráta z běžné činnosti před zdaněním A.1. Úpravy o nepeněžní operace A.1.1. Odpisy stálých a oběžných aktiv A.1.2. Změna stavu: A.1.2.1. opravných položek A.1.2.2. rezerv A.1.2.3.časového rozlišení A*. Čistý peněţní tok z provozní činnnosti před zdaněním, změnami provozního kapitálu a mimořádnými poloţkami A.2. Změna potřeby pracovního kapitálu A.2.1. Změna stavu pohledávek z provozní činosti A.2.2. Změna stavu krátkodobých závazků z provozní činnosti A.2.3. Změna stavu zásob A.** Čistý peněţní tok z provozní činnosti před finančními poloţkami, zdaněním a mimořádnými poloţkami A.5. Zaplacená daň z příjmů za běžnou činnost a doměrky daně za minulá období A.*** Čistý peněţní tok z provozní činnosti Peněţní toky z investiční činnosti B.1. Nabytí stálých aktiv B.1.1. Nabytí hmotného investičního majetku B.*** Čistý peněţní tok vztahující se k investiční činnosti Peněţní toky z finančních činností C.1. Změna stavu dlouhodobých závazků a úvěrů C.2. Dopady změn vlastního jmění na peněžní prostředky C.2.6. Vyplacené dividendy nebo podíly na zisku včetnů zaplacené srážkové daně C.3. Přijaté dividendy a podíly na zisku

96

Příloha č. 4 – Rozvaha společnosti SOULAD, s. r. o. za rok 2009

AKTIVA B. Stálá aktiva B.II. Hmotný inv. majetek B.II.3. Samostané movité věci a soubory B.II.4. Pěstitelské celky trvalých porostů C. Oběţná aktiva C.I. Zásoby C.I.1. Materiál C.II. Dlouhodobé pohledávky C.III. Krátkodobé pohledávky C.III.1. Pohledávky z obchodního styku C.III.4. Stát - daňová pohledávka C.IV. Finanční majetek C.IV.1. Peníze C.IV.2. Účty v bankách D. Ostatní aktiva - přechodné účty aktiv

31.12.2009 5 164 640 640 640

PASIVA A. Vlastní kapitál A. I. Základní kapitál A.I.1.Základní kapitál A.III. Fondy ze zisku A.III.1. Zákonný rezervní fond A.IV. Hospod. výsledek minulých let A.IV.1. Nerozdělený zisk minulých let B. Cizí zdroje B.II. Dlouhodobé závazky B.III. Krátkodobé závazky B.III.1. Závazky z obchod. styku B.III.3. Závazky k zaměstnancům B.III.4. Závazky ze soc. zabezpečení B.III.5. Stát - daňové závazky a dotace B.IV. Bankovní úvěry a výpomoci

4 524 9 9 0 2 005 1 795 210 2 510 2 330 180 0

Příloha č. 5 – Výsledovka společnosti SOULAD, s. r. o. za rok 2009

31.12.2009 Tržby za prodej zboží Obchodní marže Výkony Tržby za prodej vlastních výr. Výkonová spotřeba Spotřeba materiálu a energie Služby Přidaná hodnota osobní náklady daně a poplatky ostatní provozní náklady Provozní hosp. výsledek nákladové úroky ostatní finanční náklady Finanční hosp. výsledek Výsledek za běžnou činnost Mimořádný hosp. Výsledek Hospodářský výsl. za účetní obd.

0 5 123 5 123 3 671 1 519 2 152 1 452 1 396 8 35 13 2 11 -13 0 0 0

HV před zdaněním

0

Výnosy celkem

5 123

EBIT

2

97

31.12.2009 5 164 4 690 100 100 20 20 4 570 4 570 474 0 474 408 26 26 14 0