Plán rozvoje organizace

Plán rozvoje organizace

Domov pro seniory Tovačov příspěvková organizace

„Člověku člověkem.“

PRO 03

Plán rozvoje organizace pro období 2016 – 2018

Mgr. Lenka Olivová leden, 2016 0

Plán rozvoje organizace „Člověku člověkem.“

PRO 03

Motto:

„Orli nelétají ve formacích.“ Tomáš Baťa 1


PRO 03

Obsah 1 Analýza aktuálního stavu ................................................................................................... 3 1.1 Charakteristika organizace ........................................................................................... 3 1.2 Doplňková činnost ........................................................................................................ 6 2 SWOT analýza ................................................................................................................... 7 3 Strategický plán rozvoje ..................................................................................................... 8 3.1 Oblast poskytování služby ........................................................................................... 8 3.2 Personální zabezpečení............................................................................................... 9 3.3 Řízená kvalita služby ................................................................................................. 10 3.4 Rozvoj materiálně technického zázemí ...................................................................... 11 3.5 Doplňková činnost ...................................................................................................... 13 4 Finanční zajištění ............................................................................................................. 13 5 Zhodnocení přínosu změn ................................................................................................ 14 6 Závěr ................................................................................................................................ 14

2


PRO 03

1 Analýza aktuálního stavu název/právní forma Domov pro seniory Tovačov, příspěvková organizace sídlo: Nádražní 94, 751 01 Tovačov IČ: 619 85 872 zřizovatel: Olomoucký kraj, Jeremenkova 40a, 779 11 Olomouc datum vzniku: 1. 1. 2003 zápis v OR: oddíl Pr, vložka 771, OR vedený u Krajského soudu v Ostravě bankovní spojení: číslo účtu 27328831/0100 u KB Přerov předmět činnosti: poskytování sociální služby „domov pro seniory“ dle § 49 zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, kapacita 83 míst poskytování sociální služby „domov se zvláštním režimem“ dle § 50

kontakty:

zákona č. 108/2006 Sb. o sociálních službách, oddělení VITAL, kapacita 67 míst služba DS pod č. j. KUOK/63529/2007, identifikátor: 21 725 21 služba DZR pod č. j. KUOK 54148/2011, identifikátor: 40 755 43 www.dstovacov.cz; [email protected]; [email protected]

datová schránka:

7fwki22

registrace služby:

1.1 Charakteristika organizace Domov pro seniory Tovačov je příspěvkovou organizací Olomouckého kraje, která v souladu s rozhodnutím o registraci poskytuje sociální služby „domov pro seniory“ (§ 49 zákona o sociálních službách) a „domov se zvláštním režimem“ (§ 50 ZSS). Na základě rozhodnutí Zastupitelstva Olomouckého kraje č. UZ/8/39/2013 byla organizace pověřena poskytováním služby obecného hospodářského zájmu, tak, aby byl naplněn čl. 106 odst. 2 Smlouvy o fungování Evropské unie na státní podporu ve formě vyrovnávací platby za závazek veřejné služby poskytované určitým podnikům pověřeným poskytováním služeb obecného hospodářského zájmu (2012/21/EU). Služby obecného hospodářského zájmu jsou ze své podstaty odkázány na dotace veřejných subjektů (kraj, stát), jež zpravidla financují provoz poskytovatelů těchto služeb.

Organizační struktura Počet a struktura pracovníků domova se odvíjí od charakteru poskytované služby, současného i předpokládaného složení uživatelů služby, jejich potřeb a zdravotního stavu, platné legislativy, finančních zdrojů a možností DS. Schválený závazný ukazatel počet zaměstnanců byl pro rok 2015 stanoven na 84. Domov se člení dle charakteru činností na 4 úseky: úsek sociální práce a aktivizace, ošetřovatelsko-zdravotní, ekonomicko-provozní a stravovací. 3

Plán rozvoje organizace „Člověku člověkem.“ název úseku

Ekonomickoprovozní úsek

provozní skupina:

Stravovací úsek

Úsek sociální práce a aktivizace

Ošetřovatelskozdravotní úsek celkem úvazků

PRO 03 pracovní pozice

počet úvazků

počet pracovníků

ředitelka

1

1

vedoucí úseku/ekonom (zástupce ředitelky) účetní asistentka

1 1 1

technický pracovník - správce, vedoucí provozní skupiny (§ 124, odst. 4 Zákoníku práce) elektrikář, provozář, údržbář dělník prádelen krejčí vrátný vedoucí úseku/skladová účetní kuchař kuchařka vedoucí úseku/sociální pracovnice sociální pracovnice - vedoucí odd. sociální pracovnice PSS - pracovníci sociální péče § 116 a) PSS - aktivizační pracovnice § 116 b) vedoucí úseku/vrchní sestra všeobecná sestra fyzioterapeutka k 1. 1. 2016

1 3 2 1 2 1 1 7 1 2 2 48 2 1 11 1

12

9

55

13 90

Organizační schéma

4


PRO 03

Materiálně technické zázemí Domov je členěn podle poskytovaných služeb na dvě oddělení. Oddělení ELÁN (služba DS) je situováno v budově A, B, v přízemí budovy A se nacházejí kanceláře, rehabilitace a hlavní jídelna, v prvním patře je oddělení pro 52 uživatelů (21 dvoulůžkových pokojů a 10 jednolůžkových pokojů), druhé patro 12 dvoulůžkových pokojů a 7 jednolůžkových (celkem pro 31 uživatelů). V budově C se nachází oddělení VITAL (služba DZR), které disponuje 32 dvoulůžkovými pokoji a 3 jednolůžkovými pokoji. Celé prostředí domova, včetně jeho nádvoří a zahrady, je bezbariérové. Prostředí a podmínky domova jsou uzpůsobeny tak, aby umožňovaly poskytování služby podle individuálně určených potřeb jednotlivých uživatelů a zároveň podporovaly vlastní aktivitu a rozvoj jejich samostatnosti. Potřeby materiálně technického charakteru přímo souvisejí s obsahem poskytované služby. Jedná se zvláště o pomůcky rehabilitačního a kompenzačního charakteru, které uživatelům usnadňují život, zpřístupňují běžné zdroje a vedou k vlastní aktivitě. Domov je velmi dobře vybaven prostředky, které umožňují pohyb s podporou nebo samostatný pohyb po zařízení i mimo něj: chodítka, geriatrická křesla a kolečkové židle a vozíky. Péči o osoby dlouhodobě upoutané na lůžko usnadňují a zkvalitňují polohovací křesla, elektricky polohovatelná pečovatelská lůžka, antidekubitní matrace, hydraulické zvedáky, manipulační vozíky, sprchovací křesla atp. Při vytváření podmínek a prostředí pro poskytování služby našim uživatelům vycházíme ze zásady vytvářet důstojné prostředí a podmínky, které umožní zachovat jejich soukromí, důstojnost a suverenitu a které umožní i lidem potřebujícím vysokou míru pomoci a podpory žít obdobný život, jako žijí jejich vrstevníci, kteří nejsou uživateli pobytové sociální služby. Součástí domova je velmi dobře vybavená soukromá rehabilitace (vodoléčba, elektroléčba, inhalace, magnetoterapie, masáže, zábaly). V areálu domova jsou uživatelům k dispozici také další soukromé služby: kantýna, pedikúra, holičství a kadeřnictví. Tyto služby využívají i obyvatelé města Tovačova a přilehlého okolí, a tak je domov součástí přirozeného prostředí i vztahové sítě.

Infrastruktura Domov pro seniory Tovačov má sídlo na adrese Nádražní 94, Tovačov. Adresa provozovny je shodná se sídlem. V tomto areálu jsou kancelářské, skladové, provozní, kuchyňské a ubytovací prostory. Budovy a veškeré vybavení patří do vlastnictví zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, DS je správcem veškerého svěřeného majetku (movitý, nemovitý). Společnost nevlastní žádné vlastní prostory a nemovitosti. Pro danou činnost a rozsah současné zázemí vyhovuje.

Kapacita zařízení kapacita:

150 míst z toho služba DS služba DZR

83 místa 67 míst

Zdroje financování Financování sociální služby probíhá v souladu se zákonem č. 108/2006 Sb. o sociálních službách především z těchto zdrojů: tržby od uživatelů služby (včetně dohod s rodinnými příslušníky o spoluúčasti na úhradě), příspěvek na péči (PnP), dotace MPSV na provoz zařízení, tržby od zdravotních pojišťoven za provedené výkony, neinvestiční dotace od 5


PRO 03

zřizovatele – odpisy a dotace na provoz, dotace z úřadu práce, sponzorské dary a ostatní příjmy (nájemné, ostatní strávníci, úroky, tržby z prodeje aj.). Dotace MPSV tvoří 22,7% našich příjmů, dotace obcí, úřadu práce a ESF tvoří 2,2% a dotace od zřizovatele 11,1%. Dotace v celkové výši 36% tvoří významnou část našich příjmů. Tržby od obyvatel tvoří 39,5% příjmů, příspěvek na péči 24,1% příjmů, úhrady od zdravotních pojišťoven tvoří 2,4% příjmů a ostatní příjmy tvoří 2,2%. Z toho je zřejmé, že jsme na výši poskytnutých dotací z MPSV a od zřizovatele, kterým je Olomoucký kraj, stále ještě existenčně závislí. Financování služby 11,1% 2,2%

úhrady klientů

2,2% 39,5%

PnP zdravotní pojišťovny

22,7%

dotace MPSV 24,1% 2,4%

dotace obcí, ÚP, ESF dotace zřizovatele ostatní příjmy

1.2 Doplňková činnost V souladu se Zřizovací listinou, za účelem lepšího využití svých hospodářských možností (volné kapacity strojního vybavení) a odborností svých zaměstnanců, může organizace vykonávat tuto doplňkovou činnost:  pronájem nemovitého majetku a poskytování služeb zajišťujících jejich řádný provoz  výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona: výroba, obchod a služby jinde nezařazené; mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení a lektorská činnost; praní pro domácnost, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží; ubytovací služby  hostinská činnost Hlavním zdrojem financování doplňkové činnosti jsou příjmy z doplňkové činnost (zisk) a provozní prostředky organizace. Materiálně technické zázemí je shodné s hlavní činností a týká se úseku stravovacího (hostinská činnost) a ekonomicko-provozního (ubytovací služby, praní, opravy a údržba prádla). Kapacita doplňkové činnosti je na základě aktuálního personálního obsazení a kapacity výrobního zařízení stanovena takto: 40 osob pro hostinskou činnost, 0 kg pro praní prádla, 2 osoby/den pro ubytovací služby. Pokud by měla být doplňková činnost rozšířena a poskytována většímu množství zájemců/zákazníků, musela by být posílena prádelna o 1 zaměstnance, kuchyně o 1-2 zaměstnance a doplněno strojní vybavení prádelny a kuchyně o zařízení s větší výrobní kapacitou (velký konvektomat, varné/míchací kotle, velkokapacitní pračka/sušička atp.). Vzhledem k nízké poptávce po těchto službách (stravování, praní prádla), vysokým nákladům na nové zaměstnance a obměnu strojního vybavení vedení organizace o rozšíření kapacity doplňkové činnosti v těchto dvou oblastech neuvažuje.

6


PRO 03

2 SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

- tradice a dobré jméno domova, včetně know-how - nízká kvalifikace pracovníků přímé péče - výhodná a dostupná geografická poloha - příjem klientů v těžkém zdr. stavu (vysoké nároky na - materiální a technické vybavení, bezbariérovost, personál – ↑ zátěž, ↓ počet pracovníků) moderní zázemí (1-2 lůžkové pokoje s příslušenstvím) - nízké platové ohodnocení některých profesí - profesionalita a odbornost zaměstnanců - časté změny v organizaci - rozšířená nabídka služeb (DS i DZR) - regulace potřeb v oblasti investic zřizovatelem - žádaná služba, poptávka mnohonásobně a trvale - nezájem města o bližší spolupráci, absence komunitního převyšuje nabídku plánování v městě Tovačov - vyhledávaný a atraktivní zaměstnavatel v regionu - obtížná spolupráce s ošetřujícími lékaři klientů, omezené - kvalitně poskytovaná sociální služba (zajímavé možnosti najít nové (vstřícné) lékaře volnočasové aktivity, denně možnost výběru stravy, - nemožnost uspokojit poptávku po službě v reálném čase zavádění moderních metod sociální práce a (kvůli charakteru služby a značnému převisu poptávky ošetřovatelské péče: Bazální stimulace, Smyslová nad nabídkou) aktivizace, biograficky orientovaná péče, individuální - nedořešená právní způsobilost klientů DZR, složité přístup ke klientům) jednání s rodinou a opatrovníky - soběstačnost zařízení (vlastní prádelna, kuchyně) - syndrom vyhoření u dlouholetých zaměstnanců domova, - uplatňování etických principů v praxi profesionální slepota a neochota pracovníků přijímat - dobré pracovní podmínky, možnost dalšího vzdělávání, změny rozvoje, učení se, potenciál k růstu - potřeba modernizace bydlení, zateplení budovy, výměna - aplikace zpracovaných standardů kvality v praxi oken a balkonových dveří za bezbariérové - zkušenosti a stabilita kmenových zaměstnanců - omezené možnosti spolupráce s dobrovolníky, - zajištění poskytování komerčních služeb v DS neschopnost navázat spolupráci s dobrovolníky - inovace již zavedených procesů, vysoká flexibilita na externí požadavky, pružná reakce na změny a individuální potřeby uživatelů

Příležitosti

Ohrožení

- na základě měnící se poptávky rozšíření spektra - systém financování, závislost na dotacích MPSV, na poskytovaných služeb o nové služby příspěvcích zřizovatele - demografický vývoj ČR i v Olomouckém kraji - možná ztráta zdravotnických pracovníků z rozhodnutí - přístup k informacím a zdrojům zřizovatele či legislativní změnou - nové zdroje financování (dotace, granty, ESF, - finanční nejistota, která může vést k odlivu pracovníků sponzoring, fundraising aj.) - politická nestabilita, nekoncepční legislativní změny - zaměření na kvalitu, řízení kvality a zisk značky kvality - nedostatek kvalitních, kvalifikovaných a vysoce (ISO řady 9000, EFQM) motivovaných pracovníků na trhu práce - zapojení do komunitního plánování - nemožnost motivačního způsobu finančního - dostupnost moderních technologií (ICT, PC, SW, ohodnocování pečovatelských a ošetřovatelských atp.) - nesolventnost uživatelů služby, právní úprava - rostoucí zájem o poskytovanou službu v důsledku neukládající povinnost hradit plnou úhradu či povinnost demografických změn finanční spoluúčasti rodiny/obce - vícezdrojové financování - nejistota a obavy z budoucnosti - nejasná koncepce - výkon odborné praxe (VOŠ, VŠ), spolupráce se MPSV ohledně služby domov pro seniory školami, úřady práce a jinými institucemi - finanční nejistota, nestabilita a nesystémovost financování, které znemožňují strategické plánování a rozvojové aktivity zařízení - likvidační přístup VZP, neustálé snižování příjmů ze zdravotních pojišťoven

7


PRO 03

3 Strategický plán rozvoje Rozvojové cíle organizace jsou rozčleněny do několika specifických oblastí - cílů. Každý cíl je rozpracován do jednotlivých opatření, pomocí kterých bude uvedeného cíle dosaženo. U každého opatření je určena osoba, odpovědná za realizaci aktivit vedoucích k naplnění stanovených opatření a také je uveden termín pro dosažení stanoveného cíle.

3.1 Oblast poskytování služby cíl 1

Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby

opatření 1.1

Rozšíření nabídky poskytovaných sociálních služeb

charakteristika opatření

V závislosti na demografickém vývoji v kraji, legislativních a koncepčních změnách a vyvíjející se poptávce chceme zvýšit kapacitu služby DZR, rozšířit nabídku služeb o odlehčovací a terénní služby, případně denní stacionář a centrum pro hygienu.

předpokládaný dopad

1. rozšíření nabídky registrovaných služeb v závislosti na poptávce 2. zvýšení kapacity služby domov se zvláštním režimem 3. získání konkurenční výhody a udržitelnost služby

1. zmapování místa a přilehlého okolí, provedení analýzy potřeb na úrovni města aktivity vedoucí k naplnění Tovačov a přilehlých obcí opatření 2. podání žádosti o zvýšení kapacity DZR a registraci nových sociálních služeb 3. informační podpora obcí a jiných poskytovatelů v rozšiřování potřebných služeb zaměstnanci DS, město Tovačov, obce, zřizovatel, poskytovatelé sociálních služeb, realizátoři a partneři Krajský úřad Olomouckého kraje časový horizont

2016 - 2018 průběžné naplňování aktivit

finanční náklady a finanční zdroje

náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout zdroje: vlastní zdroje, dary, dotace, příspěvek zřizovatele indikátory: počet nových služeb

hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

počet podpořených klientů/žadatelů o službu výstupy: rozšířená nabídka registrovaných služeb počet uspokojených osob

odpovědná osoba

ředitelka a vedoucí zaměstnanci

cíl 1

Podpora kvality a rozvoj poskytování sociální služby

opatření 1.2

Rozvoj moderních metod aktivizace, sociální práce a ošetřovatelské péče


Využití a zavedení moderních konceptů sociální práce do praxe: smyslová aktivizace, reminiscence, biografický model péče (realitou orientovaná terapie, terapie prostředím). Využití moderních metod ošetřovatelské péče v každodenní praxi, aplikace bazální stimulace při ošetřování klientů, podpora a rozvoj paliativní péče a doprovázení umírajících klientů.


1. klienti a jejich rodinní příslušníci 2. zaměstnanci 3. dobré jméno domova (profesionalita a odbornost), vztahy s veřejností

aktivity vedoucí k naplnění opatření

realizátoři a partneři časový horizont

1. vzdělávání a odpovídající výcvik zaměstnanců 2. zajištění finančních prostředků na vzdělávání a výcvik 3. aplikace nových poznatků do každodenní praxe 4. vybudování reminiscenčních koutků a místností pro smyslovou aktivizaci (SA) vedoucí zaměstnanci a zaměstnanci, externí odborníci a spolupracovníci, vzdělávací instituce 2016 - 2018 průběžná aktivita

8

Plán rozvoje organizace „Člověku člověkem.“ finanční náklady a finanční zdroje

PRO 03

náklady: dle platného ceníku vzdělávací instituce zdroje: vlastní zdroje, dary, dotace (dle vyhlášených výzev) znalost a využívání biografického modelu péče v praxi

hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

aplikace smyslové aktivizace v každodenní praxi (skupinová a individuální) znalost a využívání metod bazální stimulace v praxi poskytování paliativní péče, doprovázení umírajících klientů vybudování reminiscenčních koutků a místností pro smyslovou aktivizaci

odpovědná osoba

vedoucí úseku SPA, vedoucí OZÚ, vedoucí EPÚ, ředitelka domova

3.2 Personální zabezpečení cíl 2

Profesní a personální rozvoj, řízení lidských zdrojů

opatření 2.1

Systematické vzdělávání a odborný rozvoj


Na základě měnících se podmínek, poznání, legislativy a vědecké základny jednotlivých oborů je nutné přijmout za svůj proces soustavného učení, zdokonalování a zvyšování odbornosti, aby námi poskytované služby byly vždy bezpečné, moderní, srovnatelné se zahraničními, a na vysoké profesionální úrovni. 1. zaměstnanci


2. klienti 3. kvalita služby a dobré jméno domova 1. provedení analýzy vzdělávacích potřeb

aktivity vedoucí k naplnění 2. tvorba Individuálních vzdělávacích plánů zaměstnanců opatření 3. aktualizace Vzdělávacího plánu organizace 4. realizace vzdělávání + zvyšování odborné kvalifikace u klíčových profesí realizátoři a partneři

vedoucí zaměstnanci, zaměstnanci, lektoři a externí vzdělávací společnosti

časový horizont

2016 aktivity 1-3; 2016 - 2018 aktivita 4 (průběžné plnění)

finanční náklady a finanční náklady: zanedbatelné pro aktivity 1-3, aktivita 4 dle platného ceníku zdroje zdroje: vlastní zdroje, projekty, dary indikátory: počet absolvovaných školení hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

Individuální vzdělávací plány Vzdělávací plán organizace výstupy: zvýšení a prohloubení kvalifikace klíčových zaměstnanců

odpovědná osoba


cíl 2


opatření 2.2

Zvýšení počtu pracovníků přímé obslužné péče Základem pro kvalitní poskytování služby je vzdělaný, odborně a lidsky vyzrálý personál, ale také jeho dostatečný počet. Zvláště zaváděné moderní koncepty péče (Smyslová aktivizace, Biografický model péče) kladou vyšší nároky na počet zaměstnanců v přímé péči, neboť s klientem pracují jiným způsobem než je v sociálních službách obvyklé.


1. zaměstnanci přímé péče předpokládaný dopad

2. klienti domova 3. kvalita služby a dobré jméno domova

1. postupné zvyšování počtu pracovníků přímé péče na cílový stav 50 PSS aktivity vedoucí k naplnění 2. vyjednávání se zřizovatelem o závazném ukazateli limit mzdových prostředků a počet opatření zaměstnanců 3. zajištění finančních prostředků na platy zaměstnanců realizátoři a partneři

ředitelka, zřizovatel

časový horizont

2016-2018 průběžné plnění aktivit

9


PRO 03

náklady: dle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. a aktuálních platových tabulek finanční náklady a finanční zdroje: vlastní zdroje (aktivní politika zaměstnanosti – spolupráce s ÚP a ESF), dotace, zdroje příspěvek zřizovatele hodnotící indikátory/ Indikátory/výstupy: počet pracovníků v přímé péči 50 předpokládané výstupy odpovědná osoba ředitelka

cíl 2


opatření 2.3

Vytvoření 2 nových pozic: manažer kvality, projektový/fundraisingový pracovník


Vytvoření nové pracovní pozice manažer kvality souvisí s požadavkem na ucelený systém řízení kvality služby na základě uplatňovaného konceptu Smyslové aktivizace a Biografického modelu péče. Potřeba nové pozice projektový/fundraisingový pracovník souvisí s požadavkem na rozšíření doplňkové činnosti, fundraisingem, přípravou a realizací vlastních projektů financovaných z ESF a operačních programů.


1. management organizace 2. kvalita služby a dobré jméno domova

1. vyjednání změny závazných ukazatelů limit mzdových prostředků, počet zaměstnanců aktivity vedoucí k naplnění 2. obsazení nových pracovních pozic (realizace výběrového řízení) opatření 3. zajištění finančních prostředků na plat nových zaměstnanců realizátoři a partneři

ředitelka, zřizovatel

časový horizont

2018

náklady: dle nařízení vlády č. 564/2006 Sb. a aktuálních platových tabulek finanční náklady a finanční zdroje: vlastní zdroje (aktivní politika zaměstnanosti – spolupráce s ÚP a ESF), případně zdroje příspěvek zřizovatele hodnotící indikátory/ Indikátory/výstupy: vytvoření a obsazení 2 nových pracovních pozic předpokládané výstupy odpovědná osoba

ředitelka

3.3 Řízená kvalita služby cíl 3

Řízení kvality

opatření 3.1

Management kvality - zavedení uceleného systému řízení kvality


Zavedení uceleného systému řízení kvality umožní kvalitně a efektivně řídit organizaci poskytující sociální služby, tak, aby byla schopna pružně reagovat na změny a požadavky zainteresovaných stran. 1. dopad na organizaci poskytující sociální služby (DS Tovačov)


2. dopad na zainteresované strany 3. dopad na systém řízení kvality 1. vytvoření strategického plánu managementu kvality

2. naplňování 5 struktur systému managementu kvality: struktura záměrů/cílů, struktura aktivity vedoucí k naplnění služeb, struktura organizace, struktura procesů a struktura dokumentace opatření 3. pravidelné podávání návrhů na zvýšení kvality zaměstnanci všech úseků 4. provádění hodnocení systému managementu kvality realizátoři a partneři

zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci, externí odborníci

časový horizont

2017 - 2018

finanční náklady a finanční náklady: kvůli časovému horizontu realizace nedokážeme odhadnout zdroje zdroje: vlastní zdroje, dary, dotace hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

indikátory: zpráva o provedeném hodnocení (evaluační zpráva)

odpovědná osoba

ředitelka

výstupy: zavedený systém řízení kvality

10


PRO 03

cíl 3

Řízení kvality

opatření 3.2

Zavedení systému učící se organizace


V dnešní době je jedinou možnou konkurenční výhodou schopnost učit se rychleji, než konkurence. Mnohem důležitější, než učit lidi konkrétním znalostem, či dovednostem, je podporovat jejich schopnost učit se. Zaměstnanci tak postupně zlepšují své schopnosti dosáhnout požadovaných výsledků, ustavičně se učí, jak se učit spolu s ostatními a objevují, jak se podílet na vytváření reality a jak ji mohou měnit. 1. zaměstnanci


2. organizace 3. konkurenční výhoda 1. vysvětlení modelu učící se organizace 2. motivace klíčových zaměstnanců k zapojení


3. zavedení procesu soustavného učení se a inovací 4. zapojení do EFQM modelu excelence - naplňování 9 základních kritérií: vedení, politika a strategie, pracovníci, partnerství a zdroje, procesy, výsledky směrem k zákazníkovi, zaměstnancům, společnosti, klíčové výsledky výkonnosti

realizátoři a partneři

zaměstnanci, vedoucí zaměstnanci, ředitelka, externí odborníci, APSS

časový horizont

2017 - 2018

finanční náklady a finanční náklady: na aktivity 1-3 zanedbatelné, na aktivitu 4 dle platného ceníku EFQM a APSS zdroje zdroje: vlastní zdroje indikátory: sebehodnocení a zlepšování hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

EFQM model excelence (sebehodnocení a zlepšování) E-Qalin (inovace a soustavné učení se) - APSS výstupy: vůle a schopnost zaměstnanců učit se

odpovědná osoba


3.4 Rozvoj materiálně technického zázemí cíl 4

Modernizace technického zázemí

opatření 4.1

Opravy a údržba budovy


Jelikož byly při rekonstrukci DS nevhodně zvoleny použité materiály, dochází k jejich rychlému opotřebení a nefunkčnosti, proto je nutné věnovat zvýšené úsilí a finance údržbě a opravám svěřeného nemovitého majetku.



1. kvalita bydlení v DS (spokojenost klientů i zaměstnanců) 2. rozpočet organizace 1. nouzový výtah pro budovu A, příprava na propojení budovy A a C průchozí půdou 2. výměna jednoduchých oken a balkonových dveří za euro okna/dveře 3. zateplení budovy k zamezení tepelných ztrát, nová fasáda


vedoucí EPÚ, pracovníci údržby, stavební firmy

časový horizont

2016 - 2018 průběžné plnění

finanční náklady a finanční náklady: dle zpracovaného projektu a aktuální cenové nabídky zdroje zdroje: dotace zřizovatele, dotace jiné (projekt), vlastní zdroje hodnotící indikátory/ výstupy: počet vyměněných oken/balkonových dveří, zateplení budovy + fasáda, předpokládané výstupy vybudovaný výtah, projektová dokumentace pro průchozí půdu mezi budovou A a C odpovědná osoba

zřizovatel, vedoucí EPÚ, ředitelka

cíl 4


opatření 4.2

Obnova dosluhujícího vybavení a pracovních pomůcek

11




PRO 03

Vzhledem k tomu, že většina vybavení a pomůcek byla pořízena při otevření domova před 18 lety, jsou tyto pomůcky a vybavení na hranici své životnosti. Proto je nutné vybavení DS postupně obnovovat. 1. klienti 2. zaměstnanci 1. obnova vybavení kuchyně (lednice, míchací kotel, vyhřívací tabletové vozíky)

aktivity vedoucí k naplnění 2. nákup 2 ks hydraulických zvedáků pro imobilní klienty a 2 ks sprchovacích lůžek opatření 3. nákup nočních stolků s výklopnou deskou 4. obměna mechanických polohovacích lůžek za elektricky polohovatelné realizátoři a partneři

vedoucí zaměstnanci DS + dodavatelé

časový horizont

2016 - 2017 pro aktivitu 1 - 2, 2016 – 2018 pro aktivity 3 - 4 (průběžné plnění)

finanční náklady a finanční náklady: dle aktuálních ceníků dodavatelů zdroje zdroje: vlastní prostředky, příspěvek zřizovatele výstupy: vyhřívací vozky, lednice a kotel do kuchyně, elektricky polohovatelné postele na hodnotící indikátory/ pokojích imobilních klientů, noční stolky s výklopnou jídelní deskou na všech pokojích, 2 předpokládané výstupy ks hydraulický zvedák, 2 ks sprchovací lehátko odpovědná osoba

ředitelka, vedoucí zaměstnanci

cíl 4


opatření 4.3

Revitalizace zahrady a nádvoří


Upravené, příjemné a funkční vnější prostředí (nádvoří, zahrada) přispívá ke komfortu a aktivizaci klientů, stejně jako ke zpříjemnění volných chvil na čerstvém vzduchu.



1. klienti 2. zaměstnanci 1. vybudování jezírka v části zahrady u márnice a osazení prostoru kolem něj rostlinami 2. vybudování smyslové zahrádky pro klienty se smyslovým postižením 3. renovace pergol a altánu, obnova zahradního posezení


pracovníci údržby, dodavatelé (materiálu, rostlin atp.)

časový horizont

2016 aktivita 1, 2017 aktivita 2, průběžně (2016-2018) aktivita 3

finanční náklady a finanční zdroje

náklady: dle ceny materiálu a zahradního nábytku

hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy odpovědná osoba

zdroje: vlastní, dary výstupy: jezírko a osázená plocha kolem něj, smyslová zahrádka v areálu zahrady, opravené pergoly a altán, doplněný zahradní nábytek (lavičky, zahradní houpačka, stoly) vedoucí EPÚ, ředitelka

cíl 4


opatření 4.4

Zvýšení počtu jednolůžkových pokojů


Zvýšení kvality bydlení zvýšením počtu jednolůžkových pokojů přispěje k atraktivitě DS pro klienty a odpovídá moderním trendům bydlení pro seniory v pobytových službách.


1. klienti


1. vytipované malé dvoulůžkové pokoje (10) změnit na jednolůžkové pokoje (10)


pracovníci údržby, zřizovatel

časový horizont finanční náklady a finanční zdroje

2017 - 2018 náklady: zanedbatelné, ovšem výrazný dopad na rozpočet organizace (snížení kapacity = snížení příjmů)

2. atraktivita domova pro veřejnost 2. vyjednat se zřizovatelem snížení kapacity o 10 míst

12

Plán rozvoje organizace „Člověku člověkem.“ hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy odpovědná osoba

PRO 03

Indikátory/výstupy: 30 jednolůžkových pokojů vedoucí EPÚ, ředitelka

3.5 Doplňková činnost cíl 5

Doplňková činnost

opatření 5.1

Rozvoj doplňkové činnosti


Další výdělečná činnost slouží k lepšímu využití hospodářských možností a odborností zaměstnanců a je doplňkovým zdrojem financování provozu organizace.


1. rozpočet organizace 2. udržitelnost financování organizace

aktivity vedoucí k naplnění 1. přednášková a lektorská činnost opatření realizátoři a partneři

ředitelka, odborní zaměstnanci

časový horizont

od r. 2017

finanční náklady a finanční náklady: zanedbatelné zdroje zdroje: vlastní hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

indikátory: realizace přednáškové/lektorské činnosti

odpovědná osoba

ředitelka, vedoucí EPÚ

cíl 5

Doplňková činnost

opatření 5.2

Fundraising


Fundraising je systematická činnost, jejímž výsledkem je získání finančních či jiných prostředků na obecně prospěšnou činnost organizace. V rámci fundraisingu lze též pořádat benefiční akce, prodávat určité výrobky nebo služby.


1. rozpočet organizace 2. sdílená odpovědnost 3. udržitelnost organizace

výstupy: finanční přínos

aktivity vedoucí k naplnění 1. oslovování dárců (sponzoring) opatření 2. pořádání benefičních akcí a další fundraisingové aktivity realizátoři a partneři

ředitelka, vedoucí zaměstnanci, dárci, spolupracující firmy

časový horizont

2017 - 2018 průběžné aktivity

finanční náklady a finanční náklady: zanedbatelné zdroje zdroje: vlastní hodnotící indikátory/ předpokládané výstupy

indikátory: počet dárců, počet realizovaných akcí

odpovědná osoba

ředitelka, vedoucí EPÚ

výstupy: finanční i nefinanční přínos

4 Finanční zajištění Financování většiny rozvojových aktivit bude probíhat prostřednictvím vlastního rozpočtu, dotací od zřizovatele a MPSV, u některých provozních činností prostřednictvím vícezdrojového financování, využívání dotačních titulů v rámci Evropských strukturálních fondů, Evropského sociálního fondu, využívání dalších grantových schémat a výzev.

13


PRO 03

Finanční zajištění aktivit se bude odvíjet od jejich charakteru:  aktivity investičního charakteru – financování prostřednictvím EU fondů, v rámci grantů a výzev  nové služby – financování z provozních prostředků, případně z dotací MPSV a zřizovatele  vzdělávání – financování z vlastních zdrojů, dlouhodobé projekty a vzdělávací aktivity prostřednictvím ESF, v rámci programu OP LZZ, případně prostřednictvím individuálních projektů  modernizace a materiální vybavení – využití vlastního investičního fondu, vlastních zdrojů a příjmů ze sponzorských darů  ostatní aktivity – financování především z vlastních zdrojů Nutností v rámci rozvoje organizace bude zaměření na fundraising a velmi významnou (ve smyslu nezbytnou) oblastí financování se jeví také sponzoring.

5 Zhodnocení přínosu změn Naplnění stanovených cílů a opatření, definovaných v rozvojovém plánu, přinese organizaci větší atraktivitu a prestiž jak pro zájemce o službu, tak pro zaměstnance i zřizovatele. V oblasti poskytování služby dojde ke ↑ kapacity služby DZR a rozšíření nabídky o další sociální služby. Aplikací mezinárodních konceptů Smyslová aktivizace®, Bazální stimulace® a Biografický model péče do každodenní praxe se domov stane moderním a odborným pracovištěm s potenciálem výukového pracoviště nejen pro studenty sociálních a zdravotnických oborů, ale též příkladem dobré praxe v rámci Olomouckého kraje. Další definované cíle a opatření, zvláště profesní a osobnostní rozvoj pracovníků a jejich dostatečný počet, zavedený systém řízení kvality služby a rozvoj materiálně technického zázemí, slouží především k naplnění hlavního cíle a poslání organizace, kterým je kvalitní poskytování odborné, bezpečné a moderní sociální služby pro seniory, srovnatelné s mezinárodní úrovní.

6 Závěr Plán rozvoje organizace je především strategickým dokumentem, který má umožnit celkové směřování organizace k trvale udržitelnému rozvoji a k trvale udržitelnému úspěchu, v návaznosti na měnící se vnější i vnitřní podmínky a potřeby. Není proto účelné chápat jej jako neměnný, striktně daný rozpis přesně stanovených akcí, ale spíše jako ukazatel cesty a zásobník kvalitně zpracovaných a managementem organizace schválených námětů, který umožní managementu efektivně vyhledávat existující finanční zdroje a také rychle využívat příležitostí, které se v této souvislosti budou objevovat.

14

Plán rozvoje organizace

Recommend Documents