1
Pengaruh Pendidikan, Kompensasi dan Kepuasan Kerja Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan (Studi Kasus di Pondok Modern Selamat) (Oleh :
Ahmad Solekhan, S.Ag., M.M Staf Pengajar STIESS Kendal
ABSTRACT The purposeof this study was to examine the influence of education, infrastructure and working environment on the performance of teachers. The research was conducted at Pondok Modern High School District Selamat Kendal (SMA Pondok Modern Selamat Kendal). Respondents who use das many as 43 peoples, using census model. The results showed noeducation have positive and significant effect on the performance of teachers. It can be seen on the results of the t test which showed thitung > ttable (1.469>2.01). While the infrastructure facilities also do not have a positive and significant impact on teacher performance. It canbe seen on the results of the ttest which showed thitung>ttable (2.597>2.01), but the significance of > 0.05. Working environment has positive and significant impact on teacher performance. It can be seen on the results of the ttest which showed thitung > ttable (3.786>2.01). Research using the Ftest results showed that education, infrastructure and working environment is very positive and significant effect on the performance of teachers. Data can beviewed on the value Fhitung > Ftabel (5.491>2.82). Keywords: education, job satisfaction and work environment and teacher loyality.
PENDAHULUAN LATAR BELAKANG MASALAH Tantangan globalisasi pada satu pihak, dan kebutuhan menciptakan SDM unggul khususnya dalam sains dan teknologi sehingga mampu mendapatkan tempatnya dalam perkembangan dewasa ini dan masa mendatang di pihak lain, sesungguhnya menempatkan pondok pesantren ke dalam dilema yang sulit. Permasalahan seputar pengembangan model pendidikan pondok pesantren dalam hubungannya dengan peningkatan kualitas sumberdaya manusia (human resources) merupakan isu aktual dalam arus perbincangan kepesantrenan kontemporer. Maraknya perbincangan mengenai isu tersebut tidak bisa dilepaskan dari realitas empirik keberadaan pesantren dewasa ini kurang mampu mengoptimalisasi potensi yang dimilikinya. Khusus dalam bidang pendidikan, misalnya, pesantren dapat dikatakan kalah bersaing dalam menawarkan suatu model pendidikan kompetitif yang mampu melahirkan out put (santri) yang memiliki kompetensi dalam penguasaan ilmu sekaligus skill sehingga dapat menjadi bekal terjun kedalam kehidupan sosial yang terus mengalami percepatan perubahan Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
2 akibat modernisasi yang ditopang kecangihan sains dan teknologi. Kegagalan pendidikan pesantren dalam melahirkan sumberdaya santri yang memiliki kecakapan dalam bidang ilmuilmu keislaman dan penguasaan teknologi secara sinergis berimplikasi terhadap kemacetan potensi pesantren kapasitasnya sebagai salah satu agents of social change dalam berpartisipasi mendukung proses transformasi sosial bangsa. (Masyhud, 2003). Hal lain yang umum dialami lembaga-lembaga pesantren adalah terbatasnya sumber dana pengembangan institusi, yang tentu secara tidak langsung berimplikasi pada terbatasnya sarana dan prasarana penunjang kualitas layanan pendidikan. Terlebih lagi pesantren-pesantren umumnya mendapatkan input peserta didik dari kalangan menengah ke bawah yang secara financial mengalami kesulitan dengan pembiayaan pendidikan yang tinggi, sementara disisi lain pesantren masih memandang sisi social kemasyarakatan dalam pengabdiannya mencerdaskan anak bangsa ,pengabdian agama sebagai sebuah keniscayaan yang terkadang mengesampingkan nilai –nilai profit. Problem berikutnya adalah tentang kualitas SDM para pendidik dan pengasuhnya. Tuntutan output pesantren yang harus menjadi agent social dan spiritual, harus ditunjang oleh tersedianya SDM yang handal, baik dalam kapasitas akademis atau mental. Hal ini dikarenakan peantren dengan corak boarding schoolnya mengedepankan pola pendidikan yang full time dan pembinaan karakter siswa, bukan saja pada saat di kelas tetapi justru banyak diluar kelas sebagai tindak lanjut aplikatif didikan guru atau ustadz. RUMUSAN MASALAH Mengacu pada pembatasan masalah di atas, penulis merumuskan masalah sebagai berikut : 1.Bagaimanakah pengaruh pendidikan terhadap loyalitas karyawan. 2.Bagaimanakah pengaruh kepuasan kerja terhadap loyalitas karyawan. 3.Bagaimanakah pengaruh kompensasi terhadap loyalitas karyawan. 4.Bagaimanakah pengaruh pendidikan,kepuasan kerja dan kompensasi secara bersama-sama terhadap loyalitas karyawan.
KAJIAN TEORI HUBUNGAN VARIABEL-VARIABEL PENELITIAN a. Hubungan Tingkat Pendidikan Terhadap Loyalitas Karyawan Steers (1977) mengembangkan model anteseden komitmen organisasi,termasuk di dalamnya loyalitas , yang meliputi: (1) karakteristik personal, (2) karakteristik yang berkaitan dengan pekerjaan atau jabatan, dan (3) pengalaman kerja. Beberapa hasil penelitian di luar negeri menunjukkan bahwa: karakteristik personal yang terdiri dari usia, masa kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin, suku bangsa dan kepribadian berkolerasi dengan komitmen organisasi. (Mathieu & Zajac, 1990; Mowday dkk, 1982 dalam Prawirosentono,1999 ). Angle dan Perry (1981) serta Steers (1977) berpendapat bahwa semakin tinggi pendidikan seseorang maka semakin tinggi pula harapannya sehingga tidak mungkin dipenuhi oleh organisasi; akibatnya semakin rendah komitmen karyawan pada organisasi. Mathieu dan Zajac (1990) juga menemukan bahwa tingkat pendidikan berkorelasi negatif kecil dengan komitmen organisasi. Senada dengan hal di atas Ismail Bakan (2011),menulis: there are some studies examining the relationship between education and organizational commitment. For example, Gallie and White found that higher educated employees have a higher task commitment, while in studies that focus on organizational commitment, a small negative correlation is found between level of education and commitment . So, education has often been found to be inversely Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
3 related to commitment . According to Mowday , this inverse relationship may result from the fact that more highly educated employees have higher expectations that the organization may be unable to satisfy and meet. Similarly, DeCotiis and Summers suggest that this negative correlation arises because it might be perceived that rewards do not adequately reflect the level of education, knowledge and skills. b.Hubungan Kompensasi Terhadap Loyalitas Karyawan Schultz (1990) mengatakan bahwa faktor-faktor personal dan faktor-faktor organisasional dapat meningkatkan komitmen terhadap organisasi. Lebih jauh lagi Spector, dkk (2000) menyebutkan beberapa hal yangmempengaruhi komitmen terhadap organisasi, yaitu: 1. karakteristik pekerjaan (jobcharacteristics) 2. kompensasi dan penghargaan (reward) yang diterima 3. kesempatan pekerjaan alternatif 4. perlakuan karyawan baru 5. karakter individu yang beragam juga mempengaruhi komitmen organisasi. Dari paparan di atas menunjukkan bahwa semakin tinggi kompensasi mempunyai pengaruh positif terhadap loyalitas karyawan terhadap organisasinya. c.Hubungan Kepuasan Kerja Terhadap Loyalitas Karyawan Tingginya tingkat turnover tenaga kerja dapat diprediksi dari seberapa besar keinginan berpindah yang dimiliki anggota (staff) suatu organisasi atau perusahaan. Penelitian-penelitian dan literatur yang ada menunjukkan bahwa keinginan berpindah seseorang terkait erat dengan kepuasan gaji, kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Menurut Mobley (1977) pada Judge (1993), keinginan untuk mengakhiri tugas atau meninggalkan organisasi berhubungan negatif dengan kepuasan kerja. Kepuasan kerja yang dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang untuk keluar. Evaluasi terhadap berbagai alternatif pekerjaan, pada akhirnya akan mewujudkan terjadinya turnover karena individu yang memilih keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih memuaskan di tempat lain. Alasan untuk mencari pekerjaan alternatif lain di antaranya adalah kepuasan atas gaji yang diterima. Individu merasakan adanya rasa keadilan (equity) terhadap gaji yang diterima sehubungan dengan pekerjaan yang dilakukannya. Kepuasan gaji dapat diartikan bahwa seseorang akan terpuaskan dengan gajinya ketika persepsi terhadap gaji dan apa yang mereka peroleh sesuai dengan yang diharapkan. Kepuasan kerja juga dihubungkan negatif dengan keluarnya karyawan (turnover intention) tetapi faktor-faktor lain seperti kondisi pasar kerja, kesempatan kerja alternatif, dan panjangnya masa kerja merupakan kendala yang penting untuk meninggalkan pekerjaan yang ada (Robbins, 2001; Tett and Meyer, 1995). Individu yang merasa terpuaskan dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam organisasi. Sedangkan individu yang merasa kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih untuk keluar dan organisasi. Kepuasan kerja yang dirasakan dapat mempengaruhi pemikiran seseorang untuk keluar. Evaluasi terhadap berbagai alternatif pekerjaan, pada akhirnya akan mewujudkan terjadinya turnover karena individu yang memilih keluar organisasi akan mengharapkan hasil yang lebih memuaskan di tempat lain. Penelitian yang dilakukan Meyer et al. (1993) mendukung bahwa peningkatan komitmen berhubungan dengan peningkatan produktivitas dan turnover yang semakin rendah. Komitmen organisasional memberikan kontribusi dalam memprediksi variabel-variabel penting organisasi yang berhubungan dengan outcome (misalnya: intensi keluar). Variabel outcome yang diuji pada penelitian ini berhubungan dengan keinginan individu unutk keluar dari organisasi dan sampel yang digunakan adalah perawat. Meyer juga menyimpulkan bahwa komitmen organisasional berhubungan signifikan dengan keinginan individu untuk keluar jabatan dan aktifitas dalam organisasi. Pekerja-pekerja dengan komitmen afektif yang kuat akan Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
4 tetap berada dalam organisasi karena mereka merasakan bahwa mereka sebaiknya bekerja demikian.(Johson et al., 1987; Tettand Meyer, 1995). Menurut hasil penelitian Shore dan Martin (1989) dan Muller dan Price (1990), yang dikutip dari Lum et al. (1998), menyimpulkan bahwa kepuasan kerja dan komitmen berhubungan dengan turnover, walaupun demikian komitmen organisasional lebih mempunyai hubungan yang kuat terhadap intensi keluar, berarti bahwa kepuasan kerja merupakan variabel mendahului komitmen organisasional. Dari uraian ini disimpulkan bahwa semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan , maka semakin tinggi pula tingkat loyalitas terhadap organisasinya. TEKNIK ANALISIS DATA Teknik analisis data dilakukan dua tahap, yaitu analisis deskriptif dan analisis kuantitatif. Analisis deskriptif yang dikembangkan dalam penelitian ini adalah untuk memperkuat argumentasi dan logika dalam menjawab dan mengimplementasikan dugaan yang diuraikan dalam analisis kuantitatif. Analisis ini dilakukan berdasarkan pada data yang dikumpulkan dari kuesioner penelitian. Analisis kuantitatif dilakukan berdasarkan data deskriptif kemudian dianalisis dengan alat-alat analisis secara statistic sebagai berikut: 1. Uji Koefisien Regresi a. Secara parsial menggunakan uji statistik t, dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1). Merumuskan hipotesis Ho : b1, b2, b3 = 0 (Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel X1, X2, X3 terhadap variabel Y) Ha : b1, b2, b3 ≠ 0 ( Ada pengaruh yang signifikan antara variabel X1, X2, X3 terhadap Y) Penelitian ini dalam pengolahan data menggunakan analisis data yaitu: Data kualitatif, yakni data yang berupa atau bersifat kata-kata, kalimat-kalimat, yang dalam penyimpulannya atau menganalisa diperlukan interprestasi terlebih dahulu. 2. Data kuantitatif, yakni data yang berupa angka-angka yang dalam penyimpulan atau penganalisannya dengan menggunakan teknik statistik. Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu: Analisis Regresi Linier Berganda. Analisis regresi linier berganda bertujuan untuk mengetahui pengaruh tingkat pendidikan,kompensasi dan kepuasan kerja terhadap loyalitas 1.
Pengujian analisis data yaitu: 1. Secara parsial menggunakan uji statistik t, dengan langkah-langkah sebagai berikut: a. Merumuskan hipotesis Ho : b1, b2, b3 = 0 (Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel X1, X2, X3 terhadap variabel Y) Ha : b1, b2, b3 ≠ 0 ( Ada pengaruh yang signifikan antara variabel X1, X2, X3 terhadap Y) b. Merumuskan tingkat signifikan, yaitu α 5 %, df = n-k, guna menentukan nilai t- tabel. c. Menghitung t- hitung dengan bantuan program komputer SPSS for Ms. Windows. d. Membuat kesimpulan dengan membandingkan nilai t- hitung dan nilai t- tabel, atau dengan membandingkan nilai sig dan signifikansi 5 % (0,005). 2. Secara simultan menggunakan uji statistik F dengan langkah-langkah sebagai berikut: a. Merumuskan hipotesis Ho : b1, b2, b3 = 0 (Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel X1, X2, X3 terhadap variabel Y) Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
5 Ha : b1, b2, b3 ≠ 0 ( Ada pengaruh yang signifikan antara variabel X1, X2, X3 terhadap Y) b. Memilih uji statistik F. Untuk menguji apakah hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak digunakan uji statistik F (Uji F), Rumus yang digunakan untuk statistik F (F test) adalah sebagai berikut:
Mean Square Regression F = -------------------------------Mean Square Error Uji F bertujuan untuk mengetahui pengaruh secara bersama sama variabel independen terhadap variabel dependen. Langkah-langkah pengujiannya adalah sebagai berikut : Menentukan Hipotesis Nihil Dan Hipotesis Alternatif Ho: β1=β2=β3=0, artinya variabel tingkat pendidikan,kompensasi dan kepuasan kerja secara stimulan tidak berpengaruh positif dan signifikan signifikan terhadap loyalitas karyawan di Ponpes.Modern Selamat. Ha: β1≠β2≠β3>0, artinya variabel tingkat pendidikan,kompensasi dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas karyawan di Ponpes.Modern Selamat. c. Menentukan tingkat signifikansi, yaitu α 5 %, df = n/k-k-1. d. Menentukan F hitung dengan bantuan program komputer SPSS for Ms. Windows. e. Membuat kesimpulan dengan membandingka F hitung dan F tabel, atau nilai sig dan signifikan 5 % (0,05). 2. Koefisien Determinasi Analisis ini digunakan untuk mengetahui perubahan variabel terikat disebabkan adanya perubahan variabel bebas dan digunakan sebagai pendekatan atas suatu hubungan linier antar variabel (X) lebih dari dua. Hasil koefisien dapat dilihat dengan menggunakan rumus berikut: Keterangan: R2 = Besarnya koefisien determinasi
B N X Y
= = = =
Slope garis estimasi yang paling baik Banyaknya data Nilai variabel X Nilai variabel Y
Nilai koefiensi determinasi berganda ini lebih besar dari 0 tetapi lebih kecil dari 1. Apabila: 1. Nilai koefisien determinasi menunjukkan angka mendekati 1, berarti variabel bebas (X) memiliki pengaruh yang besar terhadap variabel terikat (Y). 2. Nilai koefisien determinasi mendekati 0, berarti bahwa perubahan variabel terikat (Y) banyak dipengaruhi oleh faktor-faktor lain di luar variabel yang diteliti
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
6
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ANALISIS DESKRIPTIF Penelitian ini dalam menguji pengaruh jenjang pendidikan, kompensasi, dan kepuasan kerja terhadap loyalitas karyawan telah menyebarkan kuisioner sebanyak 70 lembar kepada seluruh karyawan sebagaimana metode sensus. Dari hasil penyebaran kuisioner tersebut seluruhnya dapat ditarik kembali oleh peneliti dengan item-item pertanyaan dalam setiap variabel sebagai berikut . IV.2.2.1..Analisis jawaban kuisioner tentang variabel pendidikan. Variabel pendidikan memuat 3 item pertanyaan yaitu : 1. Menanyakan tentang jenjang pendidikan formal yang dimiliki masing-masing karyawan sebagai penunjang tugas mereka. 2. Menanyakan tentang pendidikan nonformal sebagai penunjang tugas mereka. 3. Menanyakan tentang kesesuaian latar belakang pendidikan karyawan dengan tugas yang dibebankan pada mereka. Dari kuisioner ini, terangkum jawaban karyawan , yang akan diterangkan sebagi berikut. 1. Item pendidikan formal penunjang tugas Item ini mempunyai skor minimal 1 dan maksimal 5, dengan rentang skor 4.Dari 70 responden, diperoleh jawaban : Tabel 4.8 Hasil sensus pendidikan Kategori
Skor item
jumlah
Prosentase
Sangat baik
5
16
23%
Baik
4
26
37%
Cukup
3
15
21,4%
Tidak baik
2
13
18,5%
Sangat tidak baik
1
0
0%
70
100%
Jumlah
Sumber ;data primer yang diolah Dari tabel di atas bahwa sebagian besar responden berada pada kisaran 3 sampai dengan 5, sejumlah 57 orang ( 81 %), sedang nilai rata-rata sebesar 3,6, didapat dari total skor 255 : 70 = 3,6,menunjukkan bahwa pendidikan formal penunjang tugas bernilai baik. Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
7 Realitas di lapangan menunjukkan bahwa tidak banyak hambatan tugas karyawan yang disebabkan oleh pendidikan formal yang ia peroleh,walaupun jenjang pendidikannya rendah, karyawan sudah merasa dapat melaksanakan tugas dengan baik. Hal ini dikarenakan banyak tugas- tugas , yang memang tidak memerlukan keahlian khusus yang didapatkan dari pendidikan formal. 2. Item pendidikan nonformal Item ini mempunyai skor 1 sampai dengan 5, dengan rentang skor 4,dari 70 responden diperoleh jawaban sebagai berikut : Tabel 4.9 Hasil sensus pendidikan nonformal Kategori
Skor item
jumlah
Prosentase
Sangat baik
5
0%
0%
Baik
4
12
17,2 %
Cukup
3
28
40%
Tidak Baik
2
30
42,8%
Sangat Tidakbaik
1
0
0%
70
100%
Jumlah Sumber :data primer yang diolah
Dari tabel ini banyak karyawan tidak mendapat pendidikan nonformal penunjang tugas, baik yang diperoleh sendiri maupun yang diselenggarakan oleh lembaga melalui training – training peningkatan keahlian , atau kursus-kursus .Contoh kasuistik misalnya, juru masak tidak pernah mendapat pelatihan atau pembinaan bagaimana meningkatkan kemampuan memasak,tukang kebun tidak pernah mendapat pelatihan perawatan taman dan lain-lain. Di sisi lain untuk tenaga keuangan dan administrasi, pelatihan yang pernah diikuti adalah pelatihan pelaporan pajak secara incidental yang diadakan oleh pemerintah. Kesimpulan yang dapat ditarik adalah bahwa sebagian besar responden berkisar memilih skor 2 sampa 3, sebanyak 58 orang (83 % ),sedangkan rata-rata diperoleh 192 : 70 = 2,7 sehingga nilai pendidikan nonformalnya tidak baik. 3. Item kesesuaian latar belakang pendidikan Dari data kuisioner diperoleh hasil : Tabel 4.10 Hasil sensus background pendidikan Kategori
Skor item
Jumlah
Prosentase
Sangat baik
5
15 orang
21,6%
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
8 Baik Cukup Tidak Baik Sangat Tidak Baik Jumlah
4 3 2 1
20 orang 19 orang 16 orng 0
28,5% 27,1% 22,8% 0%
70
100%
Sumber :data primer yang diolah Kebanyakan responden memilih skor 3 dan 4 , sebanyak 55 %Rata-rata skor diperoleh 239 : 70 = 3,4 ,yang menunjukkan bahwa kesesuaian pendidikan dengan tugas kurang baik.Realitas di lapangan, karyawan di luar guru tidak mempertimbangkan latar belakang pendidikan. Pengamatan kasuistik menunjukkan , ada karyawan asrama berasal dari guru bahasa inggris,PAI, kepala pengembangan dan perawatan dari guru kimia. IV.2.2.2. Kompensasi 1.Kompensasi gaji Respon karyawan tentang gaji adalah sebagai berikut : Tabel 4.12 Sensus gaji Kategori Skor Item Jumlah Prosentase Sangat Baik
5
10
14,3%
Baik
4
55
78,6%
Cukup
3
5
7,1%
Tidak Baik
2
0
0%
0 70
0% 100%
Sangat Tidak baik 1 Jumlah Sumber :data primer yang diolah
Dari tabel tersebut 92,9 % responden menyatakan bahwa gaji sudah baik, sedangkan rata-rata skor adalah 275 :70= 3,9 % ,dengan beberapa alasan,yaitu : 1. bagi karyawan di level bawahan secara nominal sudah sesuai upah standar UMK,dan ada kenaikan rutin, setahun sekali berkisar antara 5 sampai dengan 10 % menyesuaikan kemampuan yayasan. 2. bagi karyawan di level middle atau manager, gaji tidak jauh terpaut dengan PNS,dengan rata-rata di tingkat S1 Rp. 2.000.000,00 , tingkat akademi Rp. 1.300.000,00 2.Kompensasi tambahan lembur Respon karyawan terhadap tambahan gaji lembur , sebagai berikut : Tabel 4.13 Sensus upah lembur Kategori Skor item Jumlah Prosentase Sangat Baik
5
0
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
0%
9
Baik
4
0
0%
Cukup
3
36
51,5%
Tidak Baik
2
34
48,5%
Sangat Tidak Baik
1
0%
0%
70
100%
Jumlah
Sumber :data primer yang diolah Tabel ini memberikan gambaran bahwa system upah lembur di lembaga ini tidak baik, rata-rata skor responden hanya 2,5 . pengamatan di lapangan menunjukkan bahwa Pondok Pesantren modern Selamat belum mempunyai system penggajian yang baik, termasuk upah lembur. Kalaupun ada tambahan gaji saat lembur, hal tersebut tidak terpola sebagai upah lembur hanya sekedar uang taktis, yang oleh sebagian karyawan diistilahkan sebagai “uang jamu” yang jumlah nominalnya tidak mengikat . 3.Bonus akhir tahun Hasil dari respon karyawan terhadap bonus akhir tahun, sebagi berikut : Tabel 4.14 Sensus bonus akhir tahun Kategori Skor Item Jumlah Prosentase Sangat baik
5
0
0%
Baik
4
9
14%
Cukup
3
36
51%
Tidak Baik
2
25
35,7%
Sangat Tidak Baik
1
0
0%
70
100%
Jumlah
Sumber :data primer yang diolah Deskripsi menunjukkan bahwa bonus akhir tahun dinikai tidak baik oleh sebagaian besar karyawan, karena rata-rata skor item 2,8 diperoleh dari194:70=2,8.Kenyataan di lapangan belum ada bonus akhir tahun yang dinilai positif oleh karyawan . Sebagian karyawan menerima bonus akhir tahun berdasar prestasi kerja dengan penikaian pihak yayasan, akibatnya bonus tidak sampai pada karyawan di level bawah, yang tentu akumulasi penilaiannya kalah dengan karyawan di level atas.moment-moment yayasan memberikan bonus akhir tahun biasanya saat awal tahun ajaran, saat kelulusan,saat akhir kalender, moment –moment khusus dengan bahasa “syukuran “.Selain itu belum ada standar yang jelas tentang bagaimana seorang karyawan mendapatkan apresiasi di akhir tahun. 4.THR Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
10 Data respon karyawan terhadap pemberian THR, adalah sebagai berikut : Tabel 4.15 THR karyawan
Kategori
Skor Item
Jumlah
Prosentase
Sangat Baik Baik Cukup Tidak Baik Sangat Tidak Baik Jumlah
5 4 3 2 1
0 18 39 13 0
0% 25,5% 55,7% 18% 0%
70 orang
100%
Sumber :data primer yang diolah Dari data di atas diperoleh bahwa rata-rata skor item 213 : 70 = 3,04, maka disimpulkan bahwa THR dinilai belum baik, karena intervalnya antra cukup dan baik. Kenyataan di lapangan karyawan sudah mendapat THR, namun jumlah nominalnya belum sesuai standar yang ditetapkan pemerintah. 5.Antar Jemput Karyawan Berkaitan dengan antar jemput karyawan , responden member penilaian tidak baik sebanyak 51 orang,atau 72,8 % , sedang member jawaban cukup sebanyak 19 orang atau27,1 %. Hal ini menunjukkan bahwa lembaga ini belum memberikan pelayanan transportasi bagi karyawan baik berupa tunjangan transport atau pelayanan transportasi langsung. Kenyataan di lapangan karyawan yang rumahnya luar kota dengan inisiatif sendiri melakukan upaya mendekatkan diri dengan lokasi kerja, dengan cara kos atau kontrak rumah. Inventaris transportasi yang dimiliki berupa 4 bis tanggung, kapasitas 25 kursi dan 1 mobil kijang kapsul, digunakan sebagai sarana kegiatan pondok secara umum,tetapi bukan untuk antar jemput karyawan. 6.Hak libur dan cuti Terkait hak libur dan cuti , jawaban yang diberikan responden ternyata hamper seragam, berkisar antara tidak baik (skor 2 )sebanyak 61 orang atau 87 %.Sementara yang menjawab cukup (skor 3)sebanyak 9 orang atau 13 %.berarti lembaga ini belum baik dalam memberlakukan aturan libur dan cuti.Praktek dilapangan karyawan tidak ada jadwal libur yang baku. Tetapi jika akan meninggalkan tugas harus mengajukan ijin kepada atasan dan atasan yang mempertimbangkan boleh tidaknya mengambil libur, dengan batas maksimal 2 kali sebulan. Sedang untuk cuti, walaupun belum tertulis secara eksplisit dalam aturan kerja lembaga, sudah diberlakukan kebiasaan bahwa hamil dan melahirkan diperbolehkan mengambil cuti selama 2 bulan,pernikahan 7 hari, kematian 3 hari, sakit 3 hari,hari raya 7 hari (bergilir ) opname menyesuaikan kebijakan atasan. 7.Training dan beasiswa Sampai dengan tahun 2009, belum ada kebijakan yayasan tentang beasiswa karyawan. Sementara training yang ada adalah training yang diberlakukan bagi karyawan baru sebagai percobaan kerja, bukan training upaya peningkatan prestasi karyawan dalam menjalankan Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
11 tugas.Baru pada tahun 2009, ada kesempatan beasiswa karyawan yang diberikan pada 16 karyawan mengikuti studi lanjut S2 , bekerjasama dengan STIEPARI Semarang. Dari hal itu respon karyawan terkait item ini, belu menunjukkan nilai bagus, menjawab tidak baik sebanyak 27 orang ( 38,5 % ), menjawab cukup sebanyak 27 orang (38,5 % ), menjawab baik sebanyak 16 orang (23 % ). 8.Jamsostek dan dana pension Item ini paling mendapatkan respon tidak baik oleh karyawan ,sebagaimana tabel berikut: Tabel 4.16 Jamsostek dan dana pensiun karyawan Kategori Skor item Jumlah Prosentase Sangat Baik 5 0 0% Baik 4 6 8,7% Cukup 3 30 42,8% Tidak Baik 2 34 48,5% Sangat Tidak Baik 1 0 0% jumlah 70 100% Sumber :data primer yang diolah Dari 70 karyawan hanya 8(11,5 %) orang yang menilai cukup, sedangkan 62 (88,5%)orang yang lain menilai tidak baik. Keadaan ini menggambarkan bahwa lembaga ini belum mempunyai system perlindungan dan jaminan kerja yang baik. Kenyataan di lapangan, walaupun status karyawan menjadi karyawan tetap yayasan, tetapi lembaga belum memfasilitasi perolehan jamsostek bagi karyawan . Gaji diberikan penuh, dan perolehan jaminan kesehatan,pension dan lain-lain diserahkan sepenuhnya pada karyawan masing- masing. Praktek di lapangan karyawan banyak yang mengikuti program jaminan kesehatan dan hari tua secara kolektiv mandiri. Dampaknya walaupun tidak ada PHK, karyawan yang sudah usia tua dan produktivitas serta kekuatan fisiknya menurun, karena tidak mampu menjalankan tugas sebagaimana yang dituntut lembaga, memilih untuk memutuskan berhenti bekerja atas kehendaknya sendiri, dan tidak ada kompensasi pesangon baku yang ditetapkan. IV.2.2.3.Kepuasan Kerja 1.kepuasan terhadap gaji Penilaian kepuasan gaji didapatkan hasil 12(17%) orang menilai cukup, sedang 58(83%) orang menilai baik. Hal ini hampir sama penilaiannya dengan respon item besaran dan kenaikan gaji dalam variabel kompensasi. 2.kepuasan terhadap promosi jabatan Respon karyawan terhadap promosi jabatan tergambar dalam data berikut :
Skor item 5 4 3 2 1
Tabel 4.17 Sensus promosi jabatan prosentase
Jumlah 0 6 30 34 0
0 8,7% 42,8% 48,5% 0
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
kategori Sangat baik baik Baik Tidak Baik Sangat Tidak
12 Baik jumlah 70 100% Sumber :data primer yang diolah Data ini rasional karena kebanyakan karyawan adalah tenaga teknis, dan tenaga kasar bukan tenaga professional atau highskill, jadi mereka tidak banyak mendapat promosi jabatan, dan tidak ada jenjang karier yang meningkat. Posisi structural di lembaga ini memang tidak banyak hirarki jabatannya, jadi jika karyawan telah menjabat menjadi kepala bidang, maka dipastikan sulit untuk berkesempatan menduduki jabatan yang lebih tinggi. Di samping itu penunjukan pejabat pada bagian tertentu, termasuk penunjukkan kepala sekolah tidak melalui uji kelayakan , cukup atas mandate dan instruksi yayasan. 3.kepuasan terhadap rekan kerja Kepuasan terhadap rekan kerja berkisar antara cukup (30 orang /43%) dan baik (40 orang/57 %). Kenyataan di lapangan setiap karyawa memiliki komitmen yang baik terhadap masing-masing korpnya.Hubungan sesama karyawan harmonis, dengan tetap terjalin ikatan emosional, seperti kunjungan musibah, perkawinan, sakit atau kunjungan kekeluargaan. Kegiatan ini mendorong komunikasi internal yang mendekatkan pada harmonisasi tim.Dalam hal jalinan rekanan, lembaga cukup merespon positif dengan memberikan fasilitas transportasi setiap diperlukan kunjungan kekeluargaan. 4.kepuasan terhadap kebijakan pimpinan Tabel berikut menjelaskan kepuasan terhadap kebijakan pimpinan: Tabel 4.18 Sensus respon kebijakan Skor item Jumlah prosentase kategori 5 0 0 Sanga Baik 4 6 9% Baik 3 49 70% Cukup 2 15 21% Tidak Baik 1 0 0 Sangat Tidak Baik jumlah 70 100% Sumber :data primer yang diolah
Data terkait kepuasaan terhadap kebijakan pimpinan adalah 15 orang(21%) menilai tidak baik,49 orang ( 70 % )menilai cukupdan 6 orang (9%)menilai baik.Hasil rata-rata skor adalah 2,8.Pendalaman tentang penilaian ini mengarah pada banyak karyawan yang kurang puas pada kebijakan pimpinan.Hal ini terkait dengan beberapa system dan peraturan kerja yang belum memenuhi keinginan karyawan, seperti jaminan kesehatan dan hari tua,hak cuti dan libur,THR, bonus dan lain-lain. 5.kepuasan terhadap pekerjaannya sendiri Karyawan memberikan jawaban terkait kepuasan 52(74 %) orang menilai cukup,18 (26 %)orang menilai baik.Karyawan cukup puas pada pekerjaannya sendiri. Selain faktor-faktor yang belum dinilai baik oleh karyawan, mereka merasakan hal lain yang membuatnya puas, misalkan apresiasi customer, baik wali siswa atau masyarakat umum, nurani spiritual dan lain-lain. IV.2.2.4..Loyalitas Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
13 Loyalitas terbentuk dengan beberapa pendekatan, yaitu pendekatan rasional,pendekatan emosional dan pendekatan spiritual.Pada kuisioner yang dijawab responden, peneliti mencamtumkan variabel loyalitas terdiri atas tujuh item, yaitu kepatuhan dan ketaatan terhadap organisasi, ketaatan dan kepatuhan terhadap atasan, sikap berkorban demi organisasi,sikap mengembangkan organisasi,jujur ,kesetiaan. Adapun setelah dirangkum, dapat di jelaskan hasil sebai berikut : 1.Ketaatan dan kepatuhan terhadap organisasi dan kepada atasan
Tabel 4.19 Kepatuhan terhadap organisasi dan atasan kepatuhan terhadap ketaatan thd organisasi
kepatuhan kataatan
atasan katagori jml sgt baik baik cukup tidak baik sgt tdk baik
9 51 10
70
prosentase jml 13% 6 73% 48 14% 16
100%
jml Sumber : Data primer yang diolah
prosentase 8,6% 68,5% 22,9%
70
100%
Respon karyawan terhadap kepatuhan dan ketaatan organisasi baik, rata-rata skor yang ditunjukkan adalah 3,9. Sedangkan nilai rata-rata kepatuhan dan ketaatan pada atasan sebesar 3,85. Dari hal ini, walaupun tidak puas atas kebijakan segala program,aturan dan instruksi di lembaga ini berjalan lancer karena kepatuhan dan ketaatan sudah menjadi budaya kerja. Dalam lembaga ini karyawan yang tidak patuh dan taat segera mendapat pembinaan dan jika tidak ada perbaikan sikap degera diambil langkah pemutusan hubungan kerja. Dalam hal ini,nanti akan dibuktikan faktor- faktor pendukung loyalitas, apakah terbentuk oleh variabel-variabel independent ,pendidikan,kompensasi dan kepuasan kerja. 2.Sikap berkorban demi organisasi Tabel 4.20 Sikap berkorban demi organisasi dan membesarkan organisasi
katagori
Berkorban Demi Organisasi jml prosentase jml
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
sikap membesarkan organisasi Prosentase
14 sgt baik baik cukup tidak baik sgt tdk baik
6 48 16 0 0
8,6% 68,5% 22,9% 0% 0%
8 41 21 0 0
11% 58,5% 30,5% 0 0 100%
Sikap berko rban,d an memb esark 70 100% 70 jml an Sumber : Data primer yang diolah organ isasi lembaga ini cukup baik, dengan rata-rata skor 3,81, hal ini menunjukkan bahwa semua karyawan komitmen terhadap organisasi. Praktek di lapangan, menunjukkan bahwa salah satu doktrin yang menjiwai komitmen karyawan adalah semangat religiusitas, bahwa lembaga ini merupakan sarana jihad maka wajib menmbangun da mengembangkannya.Salah satu contoh bahwa karyawan rela berkorban demi organisasi, adalah karyawan siap mendapatkan tugas apa saja dari lembaga, walaupu harus dengan konsekuen beban kerja yang overload, atau beberapa hari tidak pulang. 3.Sikap jujur, kepercayaan dan keyakinan terhadap organisasi serta kesetiaan sikap jujur
kepercayaan dan keyakinan pada organisasi jml %
kesetiaan
katagori jml % jml % 16 22,9% 17 24% sgt baik Baik 39 55,7% 49 69,5% 45 64% 15 21,4% 21 30,5% 8 12% Cukup tidak baik sgt tdk baik 70 100% 70 100% 70 100% Jumlah Sumber : data primer yang diolah Berkaitan kejujuran dan kesetiaan karyawan, hasil menunjukkan bahwa karyawan mempunyai kesetiaan yang baik, walaupun dibayang-bayangi perasaan puas. IV.3..PENGUJIAN INSTRUMEN IV.3.1.UJI VALIDITAS Untuk menguji hipotesa , terlebih dahulu akan diteliti validitas data yang terkumpul melalui kuisioner yang dibagikan pada seluruh karyawan dilingkungan pondok Pesantren Modern Selamat. Untuk mengetahui validitas masing-masing variabel, peneliti menggunakan SPSS, dengan hasil data sebagai berikut : Tabel 4.20 Rekapitulasi hasil pengujian validitas Variabel Item Pertanyaan r hitung signifikansi keterangan Pendidikan X1.1 0,921 0,000 Valid ( X1 ) X1.2 0,846 0,000 Valid X1.3 0,925 0,000 Valid X2.1 0,436 0,000 Valid Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
15 Kompensasi ( X2 )
Kepuasan (X3 )
X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.8 X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5
-0,016 0,576 -0,058 0,340 0,186 0,525 0,337 0,544 0,574 0,403 0,593 0,356
0,894 0,000 0,634 0,004 0,123 0,000 0,004 0,000 0,000 0,001 0,000 0,003
Tidak Valid Valid Tidak Valid Valid Tidak valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
X4.1 0,527 0,000 Valid X4.2 0,618 0,000 Valid X4.3 0,652 0,000 Valid X4.4 0,606 0,000 Valid X4.5 0,704 0,000 Valid X4.6 0,267 0,025 Tidak valid X4.7 0,554 0,000 Valid Sumber : Output SPSS,Correlations (lampiran 3) Untuk menentukan validitas data ,dengan membandingkan hasil r hitung (pearson correlation ) yang ditampilkan SPSS dengan r kritis . Bila r hitung > r kritis maka data tersebut valid. Cara lain menentukan validitas adalah dengan melihat hasil Sig.(2-tailed) dibandingkan 0,05, bila sig.(2-tailed) <0,05 maka data tersebut valid. Dari tabel di atas diketahui bahwa, pada variabel X1 (Pendidikan ), semua item menunjukkan validitas . Sedangkan variabel X2 (Kompensasi ), item ke 2,item ke 4 dan ke 6 tidak valid, dikarenakan r hitung lebih kecil dari r kritis.Pada variabel X3 (Kepuasan ) didapatkan bahwa semua item valid. Pada variabel X4 ( Loyalitas ) didapatkan bahwa item ke 6 tidak valid. Agar diperoleh hasil yang baik pada langkah penelitian selanjutnya, maka untuk item variabel yang tidak valid, tidak disertakan sehingga item variabel yang tersisa : X1 : semua item (3 item ) X2: X2.1 , X2.3, X2.5,X2.7 dan X2.8 (5 item ) X3: semua item ( 5 item ) X4 : X4.1,X4.2,X4.3,X4.5,X4.7 (6 item) Loyalitas ( X4 )
IV.3.2.UJI RELIABILITAS Uji reliabilitas pada semua item variabel dimaksudkan apakah reliable atau tidaknya suatu konstruk atau variabel penelitian.Melalui SPSS, diperoleh hasil uji reliabilitas sebagai berikut :
Variabel Pendidikan
Tabel 4.21 Hasil uji reliebilitas Alpha Cronbach Alpha Standard 0,876 0,6
Keterangan reliable
Kompensasi
0,723
reliable
0,6
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
16 Kepuasan kerja
0,688
0,6
reliable
Loyalitas
0,773
0,6
reliabel
Sumber : Output SPSS,Reliability (lampiran 4 ) Dari tabel di atas dapat disimpulkan bahwa semua variabel penelitian mempunyai nilai alpha cronbach yang lebih besar dari 0,6, maka semuanya dinyatakan reliable dan dapat dilanjutkan pada langkah penelitian selanjutnya.
PEMBAHASAN Pengaruh Pendidikan Terhadap Loyalitas Karyawan Di Pondok Pesantren Modern Selamat Dari hasil uji pengaruh variabel pendidikan terhadap loyalitas, didapatkan hasil bahwa pendidikan karyawan secara parsial mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap loyalitas kerja, yaitu 63 %.Dari temuan kasuistik ini, jika dikomparasikan dengan teori secara umum secara umum, sebagaimana yang dijelaskan pada bab II,ada ketidak sesuaian . Karena pendidikan berpengaruh negative pada loyalitas(steer ,1992),dengan logika bahwa semakin tinggi pendidikan karyawan maka ia akan mempunyai standar tuntutan yang lebih tinggi, sehingga ia akan menuntut ekspektasi yang lebih tinggi pula terhadap organisasinya.Maka saat organisasi tidak mampu memenuhi harapannya , ia akan mulai menurun komitmennya dan loyalitasnya. Demikian pula saat karyawan semakin perpendidikan dan berkeahlian tinggi, maka nilai tawar profesinya semakin tinggi pula, banyak orang yang butuh kepadanya, maka ia semakin berkesempatan memilih tempat bekerja di luar organisasinya yang lebih memberikan harapan baginya. Dari 70 karyawan yang menjadi responden penelitian ini,mempunyai level pendidikan yang berbeda dari SD sampai S2. Alasan yang menyebabkan bahwa justru tingginya loyalitas dipengaruhi oleh pendidikan karyawan, peneliti menemukan beberapa hal : 1.Karyawan pada level manager, baik high atau medium manager, seperti kabag, kasie,umumnya diambil dari karyawan yang mempunyai jenjang pendidikan yang tinggi (S1 ) dan masa kerja yang cukup lama,saat karyawan masuk pada manager level, mereka selalu mendapat motivasi,doktrin dan arahan dari Yayasan bahkan Pendiri Pondok(H.Slamet Soemadyo ), dengan meeting ,rapat rutin yang frekwensinya cukup tinggi, bahkan setiap pagi biasanya pukul 05.30 masing-masing kabid,kabag,kasie dan karyawan lain yang ditunjuk, mendapatkan arahan dari beliau. Dan materi yang sering ditekankankan antara lain adalah loyalitas kerja, walaupun dalam bahasa agama, seperti amanah,sidik,muthmainnah,istiqomah dan lain-lain.Arahan apel harian ini menjadi menjadi satu formula drill doctrinal, yang lambat laun melekat menumbuhkan loyalitas kerja lebih. Sementara karyawan yang berpendidikan rendah , karena tidak banyak audiensi dengan Yayasan atau Pendiri Pondok, maka mereka kurang mendapat penekanan doktrin loyalitas kerja.Arahan yang mereka dapatkan, cukup dari karyawan di level atasan mereka masing-masing, dengan bobot dan tekanan yang berbeda, dengan Pendiri Pondok, atau Pengurus Yayasan, sebagai pendiri,donator,sekaligus pengelola lembaga. 2.Karyawan yang berpendidikan tinggi, terlebih yang menduduki level manager merasa membawa jatidiri sebagai orang terdidik, terbawa dalam etika dan budaya Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
17 kerja.Di lembaga ini, masing – masing atasan di setiap level tertuntut sebagai standar teladan. Dalam sebuah kasus ,kepala tidak boleh pulang lebih awal dari anak buah,atau berangkat terlambat , bahkan tabu izin libur atau meninggalkan pekerjaan . 3. Posisi jabatan bagi karyawan yang berpendidikan tinggi, belum mencapai titik jenuh.Sehingga yayasan masih mampu memberi job dan kesuaian tugas,khususnya bagi eks guru yang dimutasi menjadi karyawan.Tetapi jika rasio jumlah karyawan yang berpendidikan tinggi banyak, dan tidak semua mampu tertampung dalam tugas yang selayaknya dan sesuai background pendidikan , maka tentu menjadi masalah, misalnya jika ternyata para tukang kebun nantinya ada yang sarjana,dan belum ada tugas yang sesuai dan layak dengan pendidikannya, maka masalah baru muncul. 4.Belum ada peluang bagi karyawan yang berpendidikan tinggi memperoleh pekerjaan lain yang memenuhi harapan.Yayasan nampaknya jeli, bahwa faktor yang mendorong karyawan berpendidikan tinggi tidak loyal dan komitmen adalah faktor “kesempatan dan pemenuhan kompensasi”.Maka karyawan yang berpendidikan tinggi dan menduduki level atasan, dipersempit peluang koneksi tas profesi. Contoh kasus, di lembaga ini karyawan ,termasuk guru merangkap pekerjaan di tempat lain dalam jam kerja aktif bahkan di luar jam kerja yang mengikat.Dalam kasus karyawan mendaftarkan diri sebagai CPNS, lembaga mengambil sikap tegas dengan diambil tindakan PHK. Sedangkan dalam pemenuhan kompensasi, yayasan memberikan gaji yang cukup bahkan tanpa banyak mempertimbangkan masa kerja.Walaupun karyawan baru tetapi segera menunjukkan kinerja yang bagus, maka Yayasan memberikan kompensasi yang tidakjauh berbeda dengan karyawan yang sudah lama masa kerjanya. Bagi karyawan yang berpendidikan master(S2 )yayasan memberikan tambahan gaji sebear Rp.300.000,00 disamping gaji bulanan, walaupun yang bersangkutan tidak menduduki jabatan manager. 5.Karyawan yang lebih tinggi pendidikannya, masih menaruh keyakinan terhadap eksistensi lembaga ini dalam mensejahterakan karyawan.Terlebih dengan dirintisnya pendirian sekolah tinggi dan ekspansi Pondok Modern Selamat di wilayah Batang, , beasiswa S2 dari Yayasan, menaruh harapan bahwa ke depan lebih baik. 6.Adanya faktor pendorong loyalitas lain dalam bekerja di lembaga ini, antara lain faktor loyalitas spiritual. Banyak karyawan yang berpendidikan lebih tinggi di lembaga ini, juga mendapatkan pendidikan nonformal keagamaan , seperti pesantren, madrasah diniyyah, kuliiyatul muallimin, yang sedikitnya mampu menanamkan spirit bekerja di lingkup lembaga pendidikan keaagamaan, termasuk Pondok Pesantren Selamat. Karyawan yang berpendidikan formal rendah bukan berarti tidak mampu ditingkatkan loyalitasnya dari sudut pendidikan. Sementara ini karyawan dalam low level belum mendapatkan upaya peningkatan produktivitas kerja dengan cara training,kursuskursus. Dengan kesempatan pelatihan,kursus karyawan akan mampu meningkatkan ketrampilan, dan mengarah pada naiknya kompensasi.Sementara ini yang menjadin inti penyebab turnovering karyawan di level bawah, bukan karena unsur pendidikannya yang tidak cocok,atau tidak mendukung tugas. Tetapi karena job kerjanya yang memang belum mampu diberikan kompensasi tinggi, misal juru dapur keluar dan menjadi TKI atau memilih bekerja di tempat lain. Pengaruh pendidikan terhadap loyalitas , memang tidak bersifat permanen, tetapi selalu mengalami fluktuasi seiring iklim organisasi yang bersangkutan. Maka dari itu nilai signifikansin dalam uji SPSS sebesar 63%, selama tidak ada perubahan budaya dan iklim organisasi.Di samping itu juga selama tidak ada perubahan karakteristik karyawan. Dalam contoh kasuistik, karakteristik karyawan berbeda dengan guru, dilihat dari sisi Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
18 loyalitas. Guru yang mempunyai level pendidikan lebih tinggi semisal S2,dengan kapasitas koneksi luas , lebih berkesempatan mencari pekerjaan lain.Hal inilah yang menyebabkan keputusan turnover guru lebih tinggi dari pada karyawan. Pengaruh kompensasi terhadap Loyalitas Karyawan Dalam hasil uji korelsi kompensasi terhadap loyalitas, didapatkan hasil bahwa kompensasi berpengaruh positif signifikan sebesar 37 %.Hasil ini sudah sesuai dengan grandteori tentang keterkaitan kompensasi dan loyalitas. Hanya saja yang menjadi bahasan adalah mengapa kompensasi yang menjadi inti pembentuk loyalitas, justru tidak berkontribusi besar terhadap loyalitas, yakni hanya 37 %.Kompensasi yang tinggi akan meningkatkan loyalitas,namun tingginya penilaian kompensasi tidak cukup dari besar gaji saja. Kompensasi melalui SPSS, diketahui bahwa secara umum bahwa penilaian kompensasi rendah, walaupun gaji sudah tinggi.Mean dari akumulasi item kompensasi 2,75, berarti antara tidak baik dan cukup. Kecilnya kontribusi kompensasi ini, disebabkan karena beberapa hal : 1.bentuk kompensasi 2.teknik kompensasi Bentuk kompensasi masih diwujudkan sepenuhnya dengan gaji, sehingga dalam pemenuhan kebutuhan hidup yang lain yang tidak sepenuhnya tercukupi dengan gaji,karyawan akan menjadi tidak loyal.Dalam contoh kasus, tentang hak cuti dan libur, karena sulit mengambil libur akhirnya banyak karyawan tidak kerasan dan keluar kerja.Dalam kasus lain ketika karyawan opname dan butuh banyak biaya, karena belum ada jaminan kesehatan yang diberikan lembaga, akhirnya kesulitan mendapatkan pelayanan kesehatan. Analisa selanjutnya adalah tentang teknik pemberian kompensasi. Di lembaga ini belum mempunyai system penggajian yang jelas dan baku, dengan mempertimbangkan jabatan, masa kerja,beban kerja, atau yang lain. Sementara sstem gaji lembur sudah diatur dalam Keputusan Menakertrans no 102 tahun 2004, antara lain menyebutkan: Pasal 8 (1) Perhitungan upah lembur didasarkan pada upah bulanan. (2) Cara menghitung upah sejam adalah 1/173 kali upah sebulan. Pasal 9 (1) Dalam hal upah pekerja/buruh dibayar secara harian, maka penghitungan besarnya upah sebulan adalah upah sehari dikalikan 25 (dua puluh lima) bagi pekerja/buruh yang bekerja 6 (enam) hari kerja dalam 1 (satu) minggu atau dikalikan 21 (dua puluh satu) bagi pekerja/buruh yang bekerja 5 (lima) hari kerja dalam 1 (satu) minggu. (2) Dalam hal upah pekerja/buruh dibayar berdasarkan satuan hasil, maka upah sebulan adalah upah rata-rata 12 (dua belas) bulan terakhir. (3) Dalam hal pekerja/buruh bekerja kurang dari 12 (dua belas) bulan sebagaimana dimaksud dalam ayat (2), maka upah sebulan dihitung berdasarkan upah rata-rata selama bekerja dengan ketentuan tidak boleh lebih rendah dari upah dari upah minimum setempat. Pasal 10 (1) Dalam hal upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka dasar perhitungan upah lembur adalah 100 % (seratus perseratus) dari upah. (2) Dalam hal upah terdiri dari upah pokok, tunjangan tetap dan tunjangan tidak tetap, apabila upah pokok tambah tunjangan tetap lebih kecil dari 75 % (tujuh puluh lima perseratus) keseluruhan upah, maka dasar perhitungan upah lembur 75 % (tujuh puluh lima perseratus) dari keseluruhan upah. Pasal 11 Cara perhitungan upah kerja lembur sebagai berikut : Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
19 Apabila kerja lembur dilakukan pada hari kerja : a.1. untuk jam kerja lembur pertama harus dibayar upah sebesar 1,5 (satu setengah) kali upah sejam; a.2. untuk setiap jam kerja lembur berikutnya harus dibayar upah sebesar 2(dua) kali upah sejam. Apabila kerja lembur dilakukan pada hari istirahat mingguan dan/atau hari libur resmi untuk waktu kerja 6 (enam) hari kerja 40 (empat puluh) jam seminggu maka : b.1. perhitungan upah kerja lembur untuk 7 (tujuh) jam pertama dibayar 2 (dua) kali upah sejam, dan jam kedelapan dibayar 3 (tiga) kali upah sejam dan jam lembur kesembilan dan kesepuluh dibayar 4 (empat) kali upah sejam. Berkaitan dengan item X2.8,tentang penilaian jamsostek dan jaminan pensiun, hampir semua responden menjawab tidak baik (point 2). Sementara lembaga sudah menaikkan gaji dengan asumsi karyawan akan berinisiatif sendiri mengikuti program jaminan kesehatan dan pensiun.Tetapi kenyataanya kenaikan gaji tidak efektif meningkatkan loyalitas karyawan tanpa ditunjang peningkatan bentuk kompensasi yang lain. IV.5.3.Pengaruh Kepuasan kerja dengan loyalitas karyawan Dari data olah SPSS, didapatkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap loyalitas sebesar 19 %. Artinya Kontribusi kepuasan kerja secara parsial dalam membentuk loyalitas kerja karyawan , hanya 19 %. Pokok bahasan yang akan dijabarkan disini adalah menganalisa faktor pembentuk kepuasan agar kepuasan dan loyalitas meningkat . Dari item kepuasan yang kerja yang perlu mendapatkan evaluasi adalah tentang kebijakan pimpinan. Hal ini terkait pula dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan,dan bagaimana kebijakan yang diterapkan. Langkah - langkah yang ditempuh oleh lembaga dalam rangka menumbuhkan kepuasan kerja baru sebatas pemenuhan gaji, sementara hal-hal lain yang berkaitan dengan evaluasi kebijakan,iklim kerja,promosi jabatan dan yang lain belum disentuh.Bagi karyawan yang memiliki potensi, begitu tidak ada prospek karier akan berpikir ulang apakah akan terus bertahan pada profesi, atau mencari alternative pekerjaan di tempat lain. Dari keterangan yang di himpun peneliti di lapangan, kebijakan-kebijakan pimpinan adalah kebijakan sepihak yang belum tentu mendapatkan respon antusias dari karyawan.Jika kebijakan tersebut tidak direspon positif, secara tidak langsung akan mengurangi komitmen karyawan dalam melaksanakan tugas, dan tugas dilaksanakan tidak sepenuh hati atau dengan keterpaksaan. Beberapa kebijakan yang menurut karyawan perlu dievaluasi,antara lain : overload jam kerja,kebijakan cuti dan libur, kebijakan jaminan kerja, kebijakan tata tertib karyawan,system gaji,penilaian kerja dan lain-lain. IV.5.4. Pengaruh Pendidikan,Kompensasi,dan Kepuasan Kerja terhadap Loyalitas Karyawan Pengaruh variabel pendidikan,kompensasi dan kepuasan kerja terhadap loyalitas secara simultan, adalah positif signifikan sebesar 68,8%. Sedangkan sebesar 31,2% yang lain dipengaruhi oleh faktor –faktor yang lain.Dari hasil ini maka diperoleh hasil bahwa pengaruh yang dihasilkan dari uji simultan, lebih tinggi dari parsial, yang masing-masing sebesar 63% untuk X1,37 % untuk X3, dan 19 % untuk X2. Langkah yang ditempuh pengelola agar mampu meningkatkan loyalitas karyawan adalah dengan cara meningkatkan masing-masing variabel bersama-sama. Di sisi lain juga harus mencari variabel lain sebagai pelengkap pembentukan loyalitas, antara lain iklim kerja,motivasi, gaya kepemimpinan,budaya organisasi dan lain sebagainya. Di samping itu pembentukan loyalitas juga dapat ditempuh dengan melalui pendekatan emosional dan spiritual.Pendekatan emosional misalnya dengan jalinan harmonis kemitraan antara karyawan dengan lembaga, yang terwakili oleh manager,yayasan.Kesan eksklusif Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
20 manager dengan karyawan, atau diterapkannya jalur yang terlalu birokratis, menjadikan kurang kedekatan emosional. Padahal ikatan emosional ini sangat mendukung kinerja secara teamwork dan loyalitas lembaga. Dari sisi spiritual, pondok pesantren sudah terasa cukup memberikan doktrin, dan arahan loyalitas melalui pendekatan spiritual, seperti kegiatan istighosah, tasyakuran,infaq,dan syiar islam. Namun yang tak kalah penting bahwa dalam masyarakat modern, telah terjadi pergeseran pertimbangan, sehingga loyalitas mudah dibangun dengan wujud pendekatan yang secara fisik bias dirasakan , yakni pendekatan rasional. SIMPULAN DAN SARAN A.SIMPULAN Berdasarkan hasil penelitian dapat ditarik simpulan sebagai berikut : 1. Pendidikan berpengaruh positif signifikan terhadap loyalitas karyawan di Pondok Pesantren Modern Selamat.Dengan demikian hipotesis yang pertama teruji,karena diterima, Ha diterima dan Ho di tolak dengan dasar t hitung > t tabel ,yaitu 10,894 > 1,994..R square senilai 0,636 > 0,5 maka model peneltian bagus, dan signifikansi tinggi. 2. Kompensasi berpengaruh positif terhadap loyalitas karyawan di Pondok Pesantren Modern Selamat.Dengan demikian hipotesis yang ke dua teruji ,karena Ha diterima dan Ho ditolak,dengan dasar t hitung .> t tabel ,yaitu 6,318 >1,994.R square senilai 0,370 < 0,5, sehingga signifikansinya tidak tinggi dan model penelitian kurang baik. 3. Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap loyalitas karyawan di Pondok Pesantren Modern Selamat.Dengan demikian hipotesis ke 3 teruji .karenaHa diterima dan Ho ditolak, dengan dasar t hitung sebesar 4,009 >1,994.Tetapi karena R squarenya hanya 0,179 . dan jauh dibawah 0,5 maka model penelitian ini tidak bagus,dan signifikansinya rendah. 4. Pendidikan,kompensasi dan kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap loyalitas karyawan di Pondok Pesantren Modern Selamat.Hipotesis ke empat teruji , Ha diterima dan Ho ditolak, dengan dasar F Hitung sebesar 48,617 >1,994.Sedangkan R squarenya adalah 0,68 > 0,5 sehingga tingkat signifikansi pengaruh X1,X2,X3 secara bersama-sama terhadap Y tinggi. SARAN 1. Dalam rangka peningkatan pendidikan karyawan di Pondok Pesantren Modern Selamat perlu training,pelatihan dan kursus bagi karyawan. 2. Program beasiswa peningkatan jenjang pendidikan bagi karyawan ,termasuk program S2 yang dilakukan oleh Pondok Pesantren Modern Selamat, perlu dilanjutkan, karena terbukti peningkatan pendidikan bersignifikansi dengan peningkatan loyalitas. 3. Kompensasi bagi karyawan hendaknya tidak hanya terfokus pada nilai gaji, tetapi diimbangi dengan kompensasi yang lain,dan yang sangat dituntut karyawan adalah jaminan kerja. 4. Untuk membangun kepuasan kerja perlu setiap kebijakan pimpinan mempertimbangkan respon karyawan, agar setiap kebijakan dapat dilakukan sepenuh hati,penuh kepatuhan dan ketaatan.
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
21 KETERBATASAN PENELITIAN 1. Penelitian ini hanya dalam lingkup Pondok Pesantren Modern Selamat, dengan 70 responden, sehingga dengan karakteristik khusus budaya organisasi di lembaga ini, maka hasil penelitian belum mampu menjadi standar bagi semua kasus yang serupa. 2. Penelitian ini belum seluruhnya mencakup seluruh aspek pembentuk loyalitas, karena baru meneliti tiga variabel, yakni pendidikan,kompensasi dan kepuasan kerja, maka dimungkinkan muncul variabel-variabel lain yang lebih efektif membangun loyalitas. 3. Penelitian ini belum mencakup seluruh segmen sumber daya manusia di institusi Pondok Pesantren Modern Selamat,seperti guru, siswa,penasehat dan dewan yayasan
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
22 DAFTAR PUSTAKA Andini,Rita.2006.Analisis Pengaruh Kepuasan ,Kepuasan Kerja, Komitmen Organizational terhadap Turnover Intention (Studi Kasus pada Rumah Sakit Muhammadiyyah Roemani Semarang).Tesis.Program Magister Manajemen.UNDIP Semarang. Arifin ,Timbul .2009.Model Peningkatan Loyalitas Dosen melalui Kepuasan Kerja, Jurnal Siasat Bisnis,Semarang,UNISSULA. Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian Suatu: Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta. Bakan,Ismail.2011.An Investigation of organizational Commitment and education level among employees.Minitesis.FEAS.Kahraman Sutcu University.Turkey. Gujarati, Damodar. 1995. Basic Econometrics. (Ed. 3). Boston: McGraw Hill. Hadi, Sutrisno. 1998. Analisis Regresi. Yogyakarta: Andi Offset. Handoko, T. Hani. 1997. Manajemen dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Liberty. Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. Hasan ,Mubasysyir.2007.Hubungan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi dengan Organizational citizenship Behaviour di Politeknik Kesehatan Banjarmasin,Yogyakarta.FMPK UGM,(tidak diterbitkan) Hasibuan, M.S.P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Hasibuan, M.S.P. 2003. Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara. Husein, Umar. 2004. Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta: PT. Sun. Iswanto, Yun. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Universitas Terbuka. Kuncoro, Mudrajat. 2001. Metode Kuantitatif. Yogyakarta: UPP AMP YKPN Mangkunegara, A.P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya Offset. Maria,Asti .2005.Pengaruh Tingkat Pendidikan terhadap Produktivitas Kerja Bagian Produksi pada Maharani Handicraft di Kabupaten Bantul,Skripsi ,Semarang ,FIS UNNES. Martoyo. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Surabaya: Duta Jasa. Notoatmodjo, Sukidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta. Retnaningsih,Sudarwanti.2007.Analisis Pengaruh Keadilan Kompensasi ,Peran Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja terhadap Komitmen Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Sentral Pengolahan Pos Semarang).Tesis.Program Magister Manajemen.UNDIP Semarang. Robbins, Stephen. P. 2006. Perilaku Organisasi. Jakarta: Preinhallindo. Santoso, Singgih 2000. Buku latihan SPSS Statistik Parametrik. Jakarta: Elek Media Komputindo. Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN. Sugiyono. 1999. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfa Beta. Sumantri, Suryana. 2001. Perilaku Organisasi. Bandung: UNPADJ. Surya,Muhammad.2008.Pengaruh Sosiodemografi dan Karakteristik Pekerjaan terhadap Keinginan Pindah Kerja Bidan di Kabupaten Serdang Bedagai.Tesis,Prog.Magister MKes,Universitas Sumatera Utara.
Jurnal Ekonomika dan Bisnis, volume 1 No.1 Juli 2014
