Outsourcing itthon és külföldön – divat vagy szükségszerűség? Turcsányi Katalin Budapesti Műszaki Főiskola, Keleti Károly Gazdasági Főiskolai Kar 1084 Budapest, Tavaszmező u. 15-17.
[email protected]
Absztrakt: Az egyre éleződő verseny a vállalatokat állandó megújulásra, új megoldásokra kényszeríti. A versenyhelyzet megtartásának, javításának a termelési költségek csökkentéséből remélhető tartalékai kimerültek, a logisztikai költségek csökkentése, a minőség javítása, a vevőkiszolgálás színvonalának emelése kerültek előtérbe. A költségcsökkentés egyik útja lehet, ha a magas költségigényi tevékenységeket kiszervezi magából a vállalat.. A vállalatok oldaláról kezdeményezett kiszervezési akcióknak a költségcsökkentés mellett - egyre inkább azt megelőzően - stratégiai előnyszerzés is célja. Kedvelt outsourcing tevékenységek az informatikai és logisztikai tevékenységek, nemzetközi viszonylatban népszerű célpontok az alacsony bérköltségű országok, motiváló tényezői a költségcsökkentés, adómegtakarítás, létszámleépítés.
1. Bevezető A költségcsökkentési kényszer, a stratégiai előnyszerzésre való törekvés, a piaci helyzet javítására irányuló vállalati igény napjainkban az outsourcing – kiszervezés folyamatban talál mozgásformát, szinte csodaszerként tartják számon. A vállalatoknál kezdeményezett kiszervezési folyamatoknál látványosabb, az állami szektorban zajló folyamat. Az állami szféra (központi és helyi) vállalatai és intézményei a költségvetés nagy hányadát kötik le, ugyanakkor a kiszolgálás színvonala egyre több elégedetlenséget vált ki és fékezi a gazdaság fejlődési lehetőségeit. Ezen szervezetek korábbi formában való működése konzerválná a magas költségek mellett alacsony színvonalú ellátást biztosító rendszereket. Tiszta viszonyok teremtésére van szükség, ahol világosan látszik, kinek, mi, mennyibe kerül. Erre kínál egyfajta megoldást a tevékenység-kihelyezés vagy kiszervezés. Azt mondhatjuk, hogy mindkét irányból – a vállalati szférából és az állami szférából induló outsourcing folyamatok azonos céllal történnek: költségcsökkentés, minőségjavítás és stratégiai pozíció erősítése.
Jelen dolgozatban áttekintem az outsourcing történetét, nemzetközi és hazai vonatkozásait, elméleti alapjait, főbb irányait és területeit.
2. Az outsourcing történetének rövid áttekintése A globalizáció terjedésével olyan óriási méretű nagyvállalatok jöttek létre, amelyek tevékenysége már nem volt megfelelően átlátható, ellenőrizhető, koordinálható a menedzsment számára. Ennek következtében felmerült az igény arra, hogy a vállalatok stratégiájuk szempontjából a kevésbé fontos területeket külső cégekre bízzák, és erőiket a lényeges tevékenységekre koncentrálják. Ez a kihelyezési hullám már a nyolcvanas években elkezdődött, és napjainkban is tart. Míg kezdetekben csak bizonyos területekre koncentrálódott (informatika, jog), addig napjainkban a vállalat minden területén alkalmazzák, sőt a versenyszférából átterjedt az állami szférába is. Két, egyenként is erőpróbáló feladat vár megoldásra a cégek számára, hogy helyt tudjanak állni a piaci versenyben: növelniük kell a működés hatékonyságát, és ezzel párhuzamosan csökkenteniük a költségeket. A világ számos országában, és most már hazánkban is, egyre kedveltebb és elterjedtebb megoldás erre a tevékenységek kihelyezése. Az outsourcing (kiszervezés), mint megoldás rendszerint akkor vetődik fel, ha egy szállító az adott munkát hatékonyabban vagy olcsóbban tudja elvégezni, ezért a megrendelő részéről bárminemű beavatkozás nagy valószínűséggel csak a hatékonyságot rontaná. Ebben az esetben a vevő nem ad konkrét utasításokat a munkavégzéssel kapcsolatban, számára pusztán a végeredmény a fontos, a megfelelő minőség, pedig a szállító felelőssége. A manapság oly sokszor emlegetett outsourcing kifejezés jelentése az ezen a területen végbemenő fejlődés hatására nem kis mértékben módosult. A különböző tevékenységek kihelyezésétől a vállalatok elsősorban a nagyobb hatékonyságot és ebből kifolyólag a költségek csökkenését várták. Mára ez a szemlélet megváltozott: a költségcsökkentésen túl sokkal fontosabb szemponttá vált a stratégiai előny megszerzése. Ehhez kapcsolódóan új fogalom is született: a BPO (business process outsourcing), az üzleti folyamatok kihelyezése. Az utóbbi években Magyarországon is megindultak azok a folyamatok, amelyek a tevékenység kihelyezésétől a hatékonyság növekedését és a méretgazdaságosságból származó előnyöket várják. A kezdeti időszakban a nagyobb outsourcing ügyletek főleg a banki szférában és néhány nagyvállalatnál zajlottak le. A döntéseket ezekben az esetekben mindig a szolgáltató cégek szakértelme, nemzetközi tapasztalatai és az így elérhető hatékonyságnövekedés motiválták.
Ezekről a kiszervezési folyamatokról igen sokat lehetett hallani a médián keresztül, hiszen oly sok helyen a költségcsökkentést létszám leépítéssel tudták megoldani ezek a nagyvállalatok. A létszám leépítés sok ember elbocsátásával járt. A hatékonyságnövekedését is úgy lehetett elérni, ha a piac változásaira minél gyorsabban tud reagálni a vállalat, csak így tudott versenyhelyzetben és életben maradni. Ehhez a két feltételhez azonban arra volt szükség, hogy minél inkább leépítsék saját szervezetükből azokat a folyamatokat, amelyeket mások kevesebb pénzért, vagy esetleg hatékonyabban el tudtak látni. Ezt látva a kis- és középvállalkozások is megpróbálkoztak az ezzel a megoldással elérhető stratégiai előny megszerzésére a piaci versenyben. Ha egy nagyvállalat meg tudja oldani, hogy csak az alaptevékenységére koncentráljon, akkor ezt egy kis- illetve középvállalkozás is meg tudja valósítani. Viszont erről már sokkal kevesebbet lehetett hallani, mivel egy-egy magán vállalakozás átalakulása nem volt olyan hangsúlyos, mint egy nagyvállalat átszervezése. Sokkal kevesebb embert érintett külön-külön, de együttesen ez is számottevő létszámot képez.
3. Az outsourcing fogalmi körülhatárolása A tevékenység kihelyezésre, vagyis a kiszervezésre egész kiszolgáló iparág született. Kezdetben csak olyan kiegészítő tevékenységek kerültek külső szolgáltatóhoz, mint az étkeztetés, takarítás, őrzés-védelem vagy a portaszolgálat. Napjainkban már előfordul, hogy a nagy cégek a teljes munkafolyamatot részekre bontják, kis vállalatokhoz kihelyezik, és már csak koordináló szerepet töltenek be a termék piacra jutásában. Az outsourcing tágabb értelemben a vállalati egységek, kihelyezését jelenti (pl. az informatikai rendszerek, jogi, pénzügyi tanácsadás, könyvelés, marketing stb.). De ide tartozik a részegységek, termékek előállításának kihelyezése, valamint a munkaerő-kölcsönzés is. Szűkebb értelemben a már meglévő, feladatok, funkciók, és a hozzájuk tartozó eszközök, berendezések, illetve kapacitások külső szolgáltatóhoz történő kihelyezését jelenti. Az egyre erősödő versenynek, a fogyasztók igényeinek kiszervezéssel megfelelni akaró cégek koncentráltabban tudják erőiket a termékre, a piaci kihívásokra, elvárásokra összpontosítani, szemben az erőteljesen hierarchizált társaikkal, amelyek már nem tudnak elég rugalmasan reagálni a piaci igények gyors változásaira. A világ egyre gyorsabban fejlődik, és ehhez a vállalatoknak naprakészen alkalmazkodniuk kell. Minél „karcsúbb” egy szervezet, ez annál könnyebb. Ráadásul a gyorsan avuló technológiai környezettel való lépéstartás is állandó infrastruktúra-fejlesztést igényel, nem beszélve a humánerőforrás-oldalról. Mindez
időnként komoly beruházással, máskor viszont visszafogásával járna, az igények függvényében.
az
alaptevékenység
Ily módon elérhető a szükséges szakértelem, és a szolgáltatás minőségének színvonala szembetűnően növelhető, sokkal inkább, mint ha házon belül egy-egy osztály látná el az adott feladatot. A vállalat érdeke, hogy fix, előre tervezhető költségekkel számolhasson, miközben vannak feladatok, amelyek számos rejtett költségelemet tartalmaznak. Szinte minden szervezetben létezik olyan terület, amely kiszervezhető, sőt szakértők szerint az alaptevékenységen kívül minden más a falakon kívülre engedhető.
3.1. Outsourcing – elméletek 3.1.1.
Tranzakciós költségek modellje
A TCE (Transaction Cost Economics) – tranzakciós költségek elmélete – (Williamson, 1995) gazdasági racionalitást feltételez a kiszervezési döntésekkel kapcsolatban. A gazdasági tevékenységek, tranzakciók elvégzése szerinte két alapvető módon történhet: vállalaton belüli megoldással és külső szolgáltató igénybevételével. A vállalaton belül elvégzett feladatokat hierarchián belüli, v. vállalati megoldásnak, a külső vállalkozó által végzett változatot piaci megoldásnak nevezi. A relatív hatékonyság alapján dönt a piaci vagy a hierarchián belüli megoldás mellett. Az elmélet szerint csak azok a vállalatok maradnak fenn, akik a legkisebb költséggel tudják tranzakcióikat lebonyolítani. Egy termék szervezeten belüli előállításához nagyobb termelési költség (bér, anyag) és kisebb koordinációs költség járul. Piaci megoldás esetén adott feladatra specializálódott külső szolgáltató igénybevételével alacsonyabb termelési költség, magasabb koordinációs költség képződik. E szerint addig célszerű vállalaton belül végezni egy tevékenységet, amíg az összes költség (termelési és koordinációs) a piaci változat költségei alatt marad. Fentiekből következően a vállalati megoldás a nagy kockázati tényezővel rendelkező tevékenységek valamint kevés piaci szolgáltató esetén előnyös. Kevés számú együttműködésre alkalmas partner, eszközigényes termelés és komplex együttműködési formák esetén előnyösebb a vállalati tranzakció. Bizonyos esetekben nincs mód, esetleg nincs is szükség részletes elemzésekre a kihelyezési döntéseknél, mert kapacitáshiány, vagy szakmai felkészültség hiánya miatt nem oldható meg vállalaton belül az adott feladat, máskor gondol mérlegelés tárgyát kell, hogy képezze. Ilyen döntés előkészítésre alkalmas matematikai modellt kínál például Cselényi – Bányainé(1).
3.1.2.
Szervezeti alapkompetencia modellje
Ezen elmélet (Pralahad és Hamel, 1990) szerint a vállalati szervezet mint alapvető képességek portfoliójaként kezelendő, így fedezhetők fel azok az alapvető képességek, amelyek sikeressé tehetik a vállalatot. Ehhez a vállalati folyamatokat osztályozni szükséges a tevékenységi profilt alapul véve. Ez az osztályozás alapvetően két fő egységre bontja a folyamatokat: 1. főfolyamatokra, vagy vezérfolyamatokra és 2. kisegítő, támogató vagy szolgáltató jellegű folyamatokra. Ebből adódóan a kiszervezés fő célpontjai a vállalaton belül végzett szolgáltatások, mint például könyvelés, bérszámfejtés, karbantartás, takarítás, informatika, étkeztetés, munkaerő megszerzésével kapcsolatos tevékenységek, reklámanyagok tervezése, stb Azokat az alapképességeket, kompetenciákat kell tehát megtalálni, amelyek egyértelmű előnyt jeleznek a konkurenciával szemben. Különbséget tesznek alapvető képességek – alaptermékek – végtermékek között. A hangsúly az első kettőn van: az alapvető képességek alaptermékekbe épülnek be, amelyek több végtermék meghatározó komponensei, részegységei lehetnek. Az elmélet képviselői szerint a versenyképesség meghatározója az alaptermék, illetve az alapvető képesség, ezért fontos ezek felismerése, fejlesztése, a bennük levő lehetőségek kiaknázása, a hosszú távú fejlődés érdekében. Az alapképességek fejlesztésének fontos feltétele bizonyos fokú centralizáció, a túlságosan széttagolt, üzleti egységekben gondolkodó vállalatvezetés több szempontból is veszélyes lehet. Az egyes üzletágak külön-külön nem képesek felelősséget érezni az alaptermékek életképes pozíciójának fenntartásáért, az ehhez szükséges beruházások megvalósításáért. Következésképpen az alaptermékekhez kapcsolódó tevékenységek nem lehetnek tárgyai outsourcing tevékenységnek, az alapképességek a vállalatok hosszú távú versenyképességének hordozói. Ezt tehát nem gazdaságossági, hanem stratégiai kérdés. Azok a tevékenységek, szolgáltatások viszont, amelyek kívül esnek az alapképességeken, különösebb gazdaságossági megfontolások nélkül is kiszervezhetők, figyelmet és erőforrásokat szabadítva fel az alapképességek javára. (1) dr. Cselényi – dr. Bányainé
3.1.3.
Hatalmi – politikai modell
Ez az elmélet a vállalati szervezetet hatalmi és érdekviszonyok keretének tekinti, A szervezeten belüli pozíció és a kritikus erőforrásokhoz való hozzáférés a hatalom kulcsa, a hatalmi erőviszonyok meghatározója. (Pfeffer, 1978). Az érintettek politikai aktusokkal igyekeznek viszonylagos előnyeiket érvényesíteni, illetve megszerezni. A legelterjedtebb politikai taktikák az információk és döntési kritériumok szelektív felhasználása, külső szakértők alkalmazása, a konkurencia beépítése a szervezetbe illetve bevonása a döntésekbe.
Itt az outsourcing döntések oka a hatalmi erőviszonyokban rejlik, külső szemlélő számára a hatalmi-politikai ismérvek és motiváló okok láthatatlan dolgok, a döntésekben betöltött szerepük a folyamat szerves résztvevői számára is nehezen nyomon követhető. A három idézett elmélet ritkán jelenik meg „tisztán” egy-egy kiszervezési akció keretében, különböző arányú keveredésük azonban nyomon követhető.
4. Az outsourcing mozgatórugói A vállalatok vezetőit nemcsak a költségcsökkentés, a hierarchia laposítása, hanem az adómegtakarítás, -kikerülés, a munkaerő-elbocsátástól való megszabadulás, kockázatok kiküszöbölése, az új technológiákkal járó tanulási problémák kikerülése is motiválja. Első helyen mégis a költségcsökkentés áll, hiszen a kiszervezett szolgáltatást nyújtó cégek lényegesen olcsóbban tudják megvalósítani ezeket a szolgáltatásokat, mert kihasználják a méretgazdaságosságból származó előnyöket (feltéve, hogy több megbízójuk is van). Ezek a cégek „time sharing” rendszerben dolgoznak, ami azt jelenti, hogy az ügyfelek ugyanazt a kapacitást használják, de eltérő időpontokban (ez többnyire az informatikai, jogi és pénzügyi szolgáltatóknál fordulnak elő).
4.1. Költségcsökkentés külső szolgáltató igénybevételével Külső szolgáltató igénybe vételével a fix költségek változó költséggé alakulnak, hiszen a szolgáltatási díjat az igénybevétel arányában kell fizetni. Nincs szükség hullámzóan kihasználható eszközparkra, megtakarítható a fejlesztési és oktatási költségek jó része, csökkennek az infrastruktúra és a karbantartás költségei. A kiszervezendő tevékenységhez tartozó eszközállomány a tőkelekötés hatékonysága szempontjából feltehetőleg a kevésbé hatékonyak közé tartozik, így kiszervezéssel a vállalati össztőke jövedelmezősége is javítható. A befektetett eszközök amortizációja helyett „azonnal” elszámolható költségek merülnek fel, ami kedvezően hat a vállalati adókra. A költség-összetétel változásának harmadik területe a személyi jellegű ráfordítások, a tevékenység-kihelyezés révén feleslegessé vált munkaerő leépítése következtében szintén csökkenthető. A szakcég által, több megbízónak végzett szolgáltatás fajlagosan olcsóbb és a hibákból eredő anyagi kockázat is megoszlik megbízó és szolgáltató között. További előnye a kihelyezésnek, hogy a munkaerő rugalmassá válik. Ha már a vállalatnál van egy betanított csapat, akkor nehéz tőlük megválni, még akkor is, ha
ez már indokolttá válna, míg a munkaerő-kölcsönzéssel rugalmasan tudnak alkalmazkodni a vállalat termékei iránti kereslet ingadozásaihoz. Ha még viszonylag rugalmas munkaerővel rendelkezik a cég, akkor is fennáll annak a veszélye, hogy bennragadhat a vállalatban a feleslegessé vált munkaerő. A munkaerővel kapcsolatos másik veszély, hogy a fejlődést, növekedést a specifikus munkaerő hiánya akadályozza. Mindkettőre megoldást jelent a munkaerőkihelyezés. Megszűnik az a probléma is, hogy a speciális tudással rendelkező alkalmazottak visszaéljenek azzal, hogy ők csaknem pótolhatatlanok. Az egyre népszerűbbé váló rugalmas foglalkoztatási formák (határozott idejű munkaszerződés, részmunkaidős foglalkoztatás, megbízásos jogviszony, távmunka) mellett gyakori a vállalkozóként alkalmazott munkavállaló, ami további bérköltség és járulékcsökkenést eredményez. A vállalkozó ez utóbbi esetben tulajdonképpen alkalmazott, a munkát a megbízó felügyelete, közvetlen utasításai alapján végzi. A munkafolyamatok kiszervezésének fő okát a megkérdezett vállalatok a következőkben jelölték meg: első helyen az alaptevékenységre fektetett hangsúly szerepel (36%), ugyanilyen arányban jelölték meg a költségcsökkentést, 1% tőkemegóvást említett, 10% a piaci helyzet javítását tartotta elsődleges szempontnak, 4% az innováció előmozdítását várta, 13% hivatkozott első helyen a minőség javítására. (2) (2) THE 2001 Outsourcing World Summit)
4.2. Az outsourcing veszélyei A kihelyezésnek nemcsak előnyei, hanem hátrányai és kockázatai is vannak, ami miatt talán sokan nem mernének belevágni a kiszervezésbe. Mégis elmondható, hogy a verseny okozta kényszer erősebb a félelemnél. A rosszul sikerült szerződés megkötésénél éppen a legnagyobb előny okozza a legnagyobb kockázatot. A megbízott cégek nem akarják testre szabni szolgáltatásaikat, vagy nem sikerül igazodniuk a cégek változatos igényeihez. A külső cégek gyakran nehezen birkóznak meg azokkal a kihívásokkal, amelyeket a megbízóik állítanak velük szemben. Gondot okozhat, ha a megbízott vállalat beékelődik a megbízóba, és ezáltal szétválasztja az összetartozó részeket. Különösen igaz ez, ha olyan kihelyezésről van szó, mint egy vállalat informatikai részlege, ahol szinte minden vállalati tevékenység összekapcsolódik. A partner nem helyes megválasztása is problémát vet fel. Csak az adott területen referenciával és nagy tapasztalatokkal rendelkező cég jöhet számításba. Ha a vállalatok nincsenek tisztában a partner cég múltjával, pénzügyi helyzetével, menedzseri struktúrájával, minőségbiztosítási rendszerével és relatív piaci helyzetével, sok nehézséggel kerülhetnek szembe. Gyakran a cégek saját
helyzetükkel nincsenek tisztában, s a hatékonyság javulását az outsourcingtől várják. Különösen a kihelyezés ellen szól az, hogy a külsős dolgozók megismerik a vállalkozásnál alkalmazott vállalati filozófiát, és így ezt nem feltétlenül tudják továbbra is titokban tartani a versenytársak előtt. A rosszul megfogalmazott szerződés is problémát jelent, például ha a rendkívüli helyzetekre nem megfelelően definiálják a kockázatok és költségek megosztását, akkor a vevő pórul járhat, ezért nagyon figyelni kell arra, hogy a szerződés ne hagyjon kibúvókat egyik félnek sem. A vevő elveszítheti az ellenőrzést, áttekinthetőséget a tevékenység fölött. Mindezeknek következtében beindult az insourcing, ami azt jelenti, hogy visszahozzák a kapun belülre a kihelyezett tevékenységeket. (Mindez a piaci igényekből is adódhat, hiszen a vállalatok nem merevedhetnek bele egy vállalati struktúrába, hanem a piaci kihívásokhoz igazodva kell azt módosítaniuk.) Nem mondható azonban, hogy ezek az ellenáramlatok megtörnék az outsourcing alkalmazásának bővülését, hanem a jövőre nézve a világháló egyre nagyobb mértékű elterjedésével, az idő és tér fogalmának teljes átértékelésével, az egyidejűség, a hely nélküli tér megjelenésével a gazdaság egyre kiterjedtebb szegmensein radikálisan csökkenti a piaci ügyletek tranzakciós költségeit.
5. Külföldi kitekintés Jó néhány külföldi és hazai példa is született már az outsourcing gyakorlatában, amit érdemes figyelembe venni, mielőtt egy cég belevágna a kiszervezésben. Mások tapasztalatából sokat lehet tanulni is, mivel konkrétan sehol sincs megfogalmazva, hogy mit hogyan kell tenni ahhoz, hogy a leghatékonyabban, a legminimálisabb költségekkel működhessen a cég, s emellett még stratégiai előnyre is szert tegyen. Kizárólag a gyakorlat igazolja, hogy egy-egy koncepció, ötlet mennyire lesz sikeres a megvalósítást követően.
5.1. Offshoring A kiszervezés-iparág már az elmúlt évtized elején átlépte az ország- és kontinenshatárokat, napjainkban pedig néhány alacsony költségű – elsősorban ázsiai, újabban pedig kelet-európai – országban mind fontosabb bevételi forrás. Ugyanakkor a legfejlettebb országokban egyre komolyabb problémának tekintik a kiszervezett munkahelyek külföldre áramlását. A gazdasági szakemberek és a politikusok érthető módon mind többet foglalkoznak az offshoringnak nevezett jelenséggel, amit így különböztetnek meg
az odahaza végzett outsourcingtól, mivel ebben az esetben a munkahelyek nem maradnak meg az országhatáron belül, hanem exportálódnak. Elemzések szerint, 2015-ig az Egyesült Államokból 3,3 millió irodai, „fehérgalléros” munkahely helyeződik át külföldre, főleg Indiába és más ázsiai országokba. (3) A nagyfokú munkaerő kiszervezés ellen a washingtoni szenátus elfogadott egy „kiszervezés elleni törvényt”, amelynek értelmében az állami megrendelések, valamint a szövetségi alapokból finanszírozott, illetve támogatott munkák nem szervezhetők ki külföldre. Az Egyesült Államok részesedése a kihelyezések világméretű üzletéből mintegy 70 százalék. A második helyen Nagy Britannia áll. A kiszervezés üzletágban az Accenture, az EDS és az IBM cégek járnak az élen a piacon ügyviteli és informatikai outsourcing szolgáltatásaikkal. (3) Forrester Kutatóintézet felmérései
Egy felmérés szerint a megkérdezett háromszáz cég hatvanhat százaléka többet várt a kiszervezéstől. A felmérésben részt vevő vállalatok harminckilenc százaléka megújítaná szerződését minden további feltételek nélkül jelenlegi outsourcing partnerével, s tizenöt százaléka pedig visszavenné a kiszervezett tevékenységet partnerétől. Az elégedetlenek leggyakrabban kulturális különbségekre, logisztikai szervezetlenségre, az adatok nem kellően biztonságos kezelésére panaszkodnak. (4)
A sikeres kihelyezés kis projektekkel kezdődik, és a kiszervezendő munkáknak ismétlődőeknek és előre kiszámíthatóaknak kell lenniük. Az adott ország nyelvének, számviteli és jogi szabályozásának alapos ismerete nélkül az azonnali döntéseket igénylő munkafolyamatokat nem érdemes külföldre kihelyezni. Fontos az együttműködő partner megbízhatósága, az átadott adatok biztonsága, és a szolgáltató elkötelezettsége, Egy piackutató cég felmérése szerint az informatikai projektek (elsősorban adatfeldolgozás és szoftverfejlesztés) kiszervezésének világpiacán a részt vevő vállalatok évi 150 milliárd dolláros bevételt érnek el, viszont az üzleti folyamatok kiszervezése már évente 250 milliárd dollárt mozgat meg a világon. (5)
5.2. Kihelyezési irányok Egyre több vállalkozás - főleg az IT ágazatbóll - alacsony bérköltségű országokba helyezi ki szoftverfejlesztő központját, call-centerét. Az alacsonyabb bérköltségek mellett az adózás terén elérhető megtakarítások is magyarázzák a külföldre való kihelyezést. (Itt most csak az előbbihez kapcsolódó kihelyezési irányokra utalok.)
5.2.1.
India – jelenleg a legnépszerűbb kiszervezési célpont
India méltán került előkelő helyre, mivel a munkaerővel az angol általános ismerete miatt nincsenek nyelvproblémák és az indiai szakemberek a képzettség tekintetében sem szorulnak hátrébb az európaiaknál. India szinte nagyhatalomnak számít ebben az iparágban. Ugyanez a megállapítás vonatkozik az indiai informatikai iparra is. A világon közel 25 milliárd dollár értékű informatikai tevékenység került kiszervezésre külföldre, ebből India részesedése meghaladta a 12 milliárd dollárt. (6) Ugyancsak vonzó, hogy az indiai informatikai vállalatok a nyugati cégeknél 60-80 százalékkal olcsóbban kínálják szolgáltatásaikat. E szolgáltatások palettája pedig meglehetősen színes, a komplex tanácsadástól az adatfeldolgozáson át a szoftverfejlesztésig terjed. Egyre többen szerveznek ki munkát Indiába a pénzügyi ágazatból is. A Barclays Bank közel ötszáz ügyviteli munkahelyet helyezett ki Indiába, többek között az adatfeldolgozást. A Standard Chartered Bank Indiába és Malajziába telepítette Nagy-Britanniából, az Egyesült Államokból, Japánból, Szingapúrból, DélKoreából és Hongkongból a bérelszámolást, az informatikai segítségnyújtást és a humánpolitikai tevékenység egy részét. Három földrészről vett (USA, Magyarország, India), három munkakörre (szoftverfejlesztő, könyvelő, programozó) érvényes éves béreket összehasonlítva, megállapítható, hogy valamennyi területen az indiai bérek a „győztesek”: szoftverfejlesztők estében az amerikai bérek 10%-át teszik ki az indiai bérek, könyvelőknél 20, programozóknál 8,4% ez az arány. A magyar bérek az indiainál 1-2% ponttal magasabbak (6). 5.2.2.
Európa – egyre vonzóbb kiszervezési célpont
Az outsourcing „virágzása” már a kelet-közép-európai térségben is megkezdődött. A Roland Berger vezetési tanácsadó cég felmérése szerint Magyarország, Lengyelország és Csehország mind kedveltebb kiszervezési célpont Európában. Lengyelország és Csehország piaca lendületesen fejlődik a technikai és tudományos munkaerő magas képzettsége miatt. Magyarország IT piaca lassabban növekszik ugyan, de a munkaerő jobb lehetőségeket nyújt az informatikai, menedzseri és vállalkozói képességek terén. Az Európai Unióhoz csatlakozott közép- és kelet-európai országoknak ugyanakkor arra kell készülniük, hogy belátható időn belül a térség cégei továbbvándorolnak, elsősorban Ázsiába és a volt Szovjetunió néhány utódállamába. Oroszország folyamatosan erősödik, de a hivatali bürokrácia és a kormányzati hozzáállás miatt még nem túl vonzó alternatíva a kihelyezés szempontjából. Az év végére a kelet-közép-európai régió bevételei az outsourcing révén meghaladhatják az egymilliárd dollárt, ha képes lesz szembeszállni a gazdasági problémákkal és a szakképzett munkaerő elvándorlásával. (6) (6) Gartner Piackutató cég adatai
6. Hazai példák Kezdetben a kifejezetten nagy, több száz főt alkalmazó cégeknél indultak el a kiszervezési folyamatok. Majd ezek a folyamatok beszivárogtak az üzleti életbe, és a kis- és középvállalkozások is elkezdték - a hatékonyságuk növelése érdekében - az egyes részfolyamataikat külső cégeknek, vállalkozásoknak kiadni. Az első nagyobb üzleti folyamat kiszervezés 1995-ben történt Magyarországon. Ekkor a GE (General Electric) Tungsram bérszámfejtési részlege az EDS Magyarország Kft. állományába került. A legnagyobb BPO–ként tartják számon a MOL Rt. számvitelének kiszervezését. Ma már nem egy-egy elszigetelt tevékenységet választanak le magukról a vállalatok, hanem minél nagyobb egységet igyekeznek külső, specializált szolgáltatóra bízni. Akár a teljes emberi erőforrás-gazdálkodást, a teljes informatikai háttereket, a beszerzési folyamatok intézését, a hagyományos pénzügyi folyamatok menedzselését vagy a logisztikai folyamtok teljes egészét is lefejthetik a vállalat törzséről a magánszférában tevékenykedő cégek, nagyságuktól függetlenül. A magyar vállalatok egyre inkább gondolnak a BPO-ra, mint a hatékonyság növelés lehetséges eszközére. Azok a cégek, akik jelen vannak a tőzsdén egy Magyarországon egészen újszerű, ámbár külföldön sikeresen alkalmazott módszerrel próbálják az outsourcing tevékenységeket véghezvinni. A cégek ilyenkor ugyanis háttértevékenységeik elvégzésére létrehoznak egy másik vállalatot, majd azt piaci áron értékesítik, és az egyszeri árbevételtől várnak előnyt. Vagyis, sem a hatékonyságnak a növelése hosszú távon, sem a végzett tevékenység színvonalának emelkedése nem domináns tényező a BPO igénybevételéhez. Jobbára rövid távú szempontok érvényesülnek, pedig ez ily módon számos bizonytalanságot is magában rejt, elsősorban amiatt, hogy a szakmai szempontok háttérbe szorulnak. Az Antenna Távközlési Rt. 2003. szeptemberi cégbírósági bejegyzését követően igazgatósági döntés született az anyavállalat távközlési tevékenységének kiszervezéséről, ezáltal az Antenna Hungária csoport távközlési tevékenysége egy leányvállalatba, az Antenna Távközlési Rt.-be integrálódik. Az Antenna Távközlési Rt. az Eurotel Távközlési és Informatikai Rt., az Antetra Professzinális Távközlési Szolgáltató Kft. és az Infotrade Informatikai és Kereskedelmi Kft. egyesülésével született. Az egyesülés a befektetési portfolió profiltisztítása és integrációja, valamint az Antenna Hungária Rt. privatizációjának előkészítése érdekében történt. Így 2003 októberében az Antenna Hungária Rt.-n belüli távközlési tevékenység kiszervezésre került az Antenna Távközlési Rt.-hez. Manapság a közepes méretű vállalatok is egyre gyakrabban döntenek úgy, hogy megszabadulnak az eddig szervesen a vállalathoz tartozó, akár hozzáadott értéket is termelő ágaktól, például a könyveléstől, a pénzügyi feladatok ellátásától, a
logisztikától, vagy egyre jellemzőbben a rendszerintegrátori, illetve egyéb ITfeladatoktól. Leggyorsabban hazánkban az informatikai outsourcing nőtte ki magát a többi kiszervezhető folyamat közül. Egyes szakértők vélemény szerint az informatikai feladatokat nem is ajánlatos a vállalatoknak maguknak megoldani. Akinek ügyfélkapcsolat-kezelő rendszerre van szüksége, érdemes mérlegelnie külső szakértő megbízását, mivel itt a speciális szakértelemnek különös jelentősége van. Egy nem megfelelően karbantartott szerver ugyanis akár a vállalat teljes adatállományának megsemmisülését okozhatja. Különösen igaz ez a kisebb költségvetésből és szűkösebb humánerővel gazdálkodó középvállalkozásokra. A T-Systems Hungary Kft. a T-Systems International, Európa második legnagyobb információ technológiai és telekommunikációs (info-kommunikációs) rendszerházának magyarországi leányvállalata. A már meglévő helyi üzletágak – az SAP-megoldások szállítása, tudásmenedzsment, rendszerintegráció – mellé az elmúlt évben kiépítettek egy új ágat is, ami nem más, mint a CRM (Customer Relationship Management – Marketing, Értékesítés, Szerviz, Elemzés). Ennek ellenére a hangsúly az outsourcing irányába tolódik el, és ez meg is jelenik a TSystems terveiben is. A forgalom felét erről a területről várják. Egy másik nagy informatikai cég a MÁV Informatika Kft. A teljes MÁV Rt. tulajdonában lévő, ám az anyavállalat informatikai igényeinek kielégítése mellett a hazai informatikai piacon is egyre fontosabb szerepet betöltő társaság fő tevékenységei közé az outsourcing (informatikai forráskihelyezés), a szoftverfejlesztés és a rendszerintegráció sorolhatók. A vállalat piaci árbevételének már 15%-a a MÁV Rt.-n kívüli ügyfeleitől jön, a jövőben pedig tovább kívánják növelni külső partnereik arányát. A MÁV Informatika Kft. a hazai outsourcing szolgáltatók közt jelenleg a harmadik helyen szerepel. Külső szolgáltatóként működteti többek közt a Kormányzati Portált és a SZIR Szállásátirányítási Információs Rendszert, melynek adatbázisa folyamatosan frissített információt szolgáltat a határainkon belül tartózkodó vasúti kocsik mozgásáról és azok tartalmáról. Mint ismeretes, a MÁV Rt.-nél koncepcióváltás zajlott, ami a leányvállalaton belül is komoly változásokat vont maga után. Ez nem létszámcsökkentést jelentett, hanem a belső struktúrák átalakítását és további, informatikai tapasztalatokkal rendelkező munkaerő igénybevételét. A Matáv Rt. 2005 és 2006 között hatalmas mértékű létszámleépítést tervez. Körülbelül négyezer – ez a dolgozói állományának a negyedét jelenti – embertől kívánnak megválni. A létszámleépítéstől éves szinten húszmilliárd forint költségcsökkenést remélnek. Az elbocsátott dolgozók közül 805 alkalmazott a kiszervezett tevékenységeket végző vállalatoknál fog munkát kapni a továbbiakban. A könyvelés, a szállítás és az ügyfélkapcsolat-tartás területén a
társaság tevékenység-kihelyezést hajt végre. Csak akkor helyez ki egy tevékenységet, ha az tartósan legalább húsz százalék költségmegtakarítást eredményez. Mintegy ötszáz alkalmazott jelenlegi nyolc órás munkaidejének hat órásra történő módosítását tervezi, ami esetükben húsz százalékos bércsökkenéssel jár. Egyre több hazai cég dönt úgy, hogy alaptevékenységére koncentrál és az eddig kiszervezett IT- valamint HR folyamatok mellett a logisztikai folyamatokat ahhoz jobban értő külső partnerre bízza. Egy hazai logisztikai outsourcing felmérés szerint a vállalatok közül legtöbben (66%-uk) a raktározást és a vámkezelést szervezi ki. A belföldi fuvarozást 62%-uk, a belföldi disztribúciót 55%-uk adta külső kézbe. (7) Az első nagy nemzetközi logisztikai szolgáltatók a 90-es évek közepén jelentek meg a hazai piacon. Kezdetben csak néhány multinacionális termelő cég élt a lehetőséggel, azonban az elmúlt 3-4 évben az outsourcing széles körben elterjedtté vált. A Pepsi Fővárosi Ásványvíz- és Üdítőipari Rt. egy vegyes megoldást választott logisztikai folyamatainak kiszervezésére. Az ország egyes területein házon belül, máshol külső partnerekkel végezteti a raktározást és szállítást. Ahol külső cég végzi a szállítást, ott a raktározást is kiszervezték. A Stollwerck Budapest Kft.-nél 1999 óra külső partner végzi a raktározást és több, mint tíz éve a szállítmányozást is. 2003-ban az eddig külön kézben levő szállítmányozást és raktározást ugyanazon cégnek adták ki. A társaság költségei csökkentek a kiszervezéssel, s emellett a szolgáltatási színvonal is javult. Míg 1998-ban 100 megrendelésből 94-95-öt voltak képesek teljesíteni, addigra 2003-ra ez az arány 100-ra emelkedett. Csökkent a raktárban keletkező selejt aránya is. Egy Magyarországon készített felmérés szerint a logisztikai folyamatok kiszervezését követően a megkérdezette vállalatok többsége (54%) találta úgy, hogy csökkentek logisztikai költségei, 32% növekvő költségekről számolt be, míg 14% nem tudott erről nyilatkozni, mivel korábban nem rendelkeztek ilyen irányú megfigyeléssel. (6) Karbantartási folyamatok kihelyezésére is találunk példát. A MÁV RT 2005. elején a villamos felsővezeték karbantartását a korábban MÁV tulajdonú VASÚTVILL KFT-re bízta, a teljes eszközállomány és alkalmazotti létszám átadásával. További tervei között szerepel a távközlés és biztosító-berendezések outsourcing-be adása. Összegzés Az utóbbi években Magyarországon is egyre több számban megvalósuló tevékenység kihelyezések láttán nem mindig tűnik egyértelműnek a kiszervezés megalapozottsága. A versenyben való helytállás költségcsökkentéssel, minőségjavítással, hatékonyságnöveléssel valósítható meg. Közvetlenül a
termeléssel összefüggő költségek csökkentésének tartalékai kimerültek, a költségcsökkentés lehetőségeit ma a kiszolgáló folyamatokban keresik a vállalatok. A vevőkiszolgálás elfogadható minőségének biztosítása költségcsökkentésnél is fontosabb a vállalatok számára. Ezért a kiszolgáló folyamatok költségcsökkentésének olyan módját keresik, ami a minőségi vevőkiszolgálást is garantálja. Ezt napjainkban az outsourcing kínálja a vállalatok számára itthon és külföldön egyaránt. (7) Logisztikai outsourcing Magyarországon KPMG 2003
Felhasznált irodalom [1.]
Dr. Cselényi József – Dr. Bányainé Dr. Tóth Ágota: Termelő vállalatoknál jelentkező logisztikai feladatok optimális outsourcingjának meghatározására szolgáló modellek Logisztikai Évkönyv 2000
[2.]
Frey Mária: A munkaidőrendszerek rugalmassá válása, Közgazdasági szemle, 2000/12
[3.]
Knoll Imre: Logisztika a 21. században KTI Kiadó 1999
[4.]
Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, 1998
[5.]
Forrester Piackutató cég jelentései
[6.]
Gartner Piackutató cég jelentései
[7.]
WWW.outsourcing.lao.hu
