A.Hazdra
Otevřený inovační model
Otevřený inovační model V následujícím textu vymezím inovace a načrtnu proces jejich řízení, načež popíšu uzavřený a otevřený inovační model. Nakonec ukáži dvě podstatné změny v procesu řízení, které přináší koncepce otevřeného modelu. Cílem je upozornit na současné trendy v přístupu k řízení inovačních aktivit. Co je inovace? Poněkud prostoduchá otázka, řeknete si. Každý ví, co je inovace. Inovace je uvedení nového nebo zlepšeného výrobku na trh, popřípadě zavedení nového technologického postupu. Peter Drucker říká, že inovace je tvorba nového rozměru výkonu firmy.1) Jeffrey Baumgartner hovoří o inovaci jako o realizované tvořivosti.2) Pro Joe Tidda je inovace změnou produktu, procesu, pozice nebo paradigmatu.3) Vida, tak jednoduché to s tou definicí není. Pro mě byla inovace zlepšením. To je však velmi nepřesné především z toho důvodu, že za slovem zlepšení vězí slovo dobrý. Co přesně znamená dobrý v podnikání? Můžeme požadovat zlepšení výroby, nebo zlepšení vztahu se zákazníkem. Nebo můžeme žádat úspory v nákladech, snížení počtu zmetků ve výrobě, rozšíření nabídky služeb, či zjednodušení procesu zadávání dat přes internet. Zlepšení má tedy spoustu možných výkladů, lišících se člověk od člověka. Zjednodušuje podstatu věci a zamlžuje ji. Řekl jsem, že pro mě inovace byla zlepšením. Později jsem si uvědomil dvě podstatné věci. Zaprvé, samotné zavedení nápadu je důležité. Kdybychom neměnili slova v činy, seděli bychom pořád v jeskyni u ohně. Sice bychom vytvořili úchvatné modely pastí na mamuty, ale dokud by je někdo nepostavil, ohlodávali bychom kosti od posledně. Pokud tedy nápad zůstává na papíře, není inovací. Zadruhé, zdroj inovací je zásadní. „Podnik, který chce skutečně systematicky pracovat na inovaci, musí mít následující dovednosti, schopnosti, praktiky, návyky: … motivace pracovníků, průběžné vzdělávání pracovníků, schopnost financovat inovační aktivity.“4) Představte si podnik, který má schopnost financovat inovační aktivity. Nebo jinak, představte si podnik, který si vyjde v létě na procházku. Další zjednodušení, další nepřesnost. Jsou to především lidé, kteří mají schopnosti a návyky. Jsou to lidé, kteří přicházejí s novými nápady. Tady je další pohled na věc: „Definice inovace zní: Lidé tvořící hodnotu zaváděním nových nápadů.“5) Takové vymezení je mnohem přesnější, avšak nesouhlasím s tím, že lidé jsou inovace. Nyní, po tom všem, nabízím vlastní definici: Inovace je takový výsledek lidského jednání, který zavádí účinnější způsob dosažení podnikových cílů. (Vliv Ludwiga von Misese je zjevný. Samotné lidské jednání může být neúspěšné. Účinnější je poněkud přesnější nežli dobrý, i tak pamatuji na obtíže s použitím. Podnikovým cílem není nutně zisk.) To by byla inovace.
1
A.Hazdra
Otevřený inovační model
Řízení inovačních aktivit Netroufám si vtěsnat souhrnný výklad tohoto tématu do několika řádků. Nabízím pouze jednoduché schéma celého procesu vycucnuté z Tidda.
Obr. 1 Fáze procesu řízení Zdroj: Tidd, str. 330, zjednodušeno.
Ve fázi průzkumu se hledají slibné myšlenky a převádí se do takové podoby, která umožňuje vedení firmy posoudit jejich možné využití. Následuje rozhodnutí, zda nápad uskutečnit. Schválený nápad projde vývojem a zkouškami, je zaveden (ne nutně na trh) a udržován (znovu vyhodnocován a poupravován). Celý proces je doprovázen učením, které v obrázku neuvažuji. Opět zdůrazňuji, že je to člověk, kdo se učí, nikoli podnik. K obrázku se za chvíli vrátím: bude třeba pro pochopení změn, které přinesl koncept otevřeného řízení. Uzavřený inovační model Vaše firma je zavedená, má dobrou pověst, vévodí trhu. Pracují pro vás ti nejlepší, to si považujete. Za inovace zodpovídá skvělé výzkumné oddělení. Konkurenty nevnímáte, nemají sil, nestačí vašemu tempu. Vlastníte široké znalostní zázemí, jste na to pyšní. Vaše společnost připomíná opevněné sídlo moudrosti v jinak pusté krajině.6)
Obr. 2 Model uzavřeného řízení inovací Zdroj: Chesbrough, Sloane,7) vlastní úprava
2
A.Hazdra
Otevřený inovační model
Na obrázku vidíte schéma průběhu uzavřeného inovačního modelu. Všimněte si především tlustých čar oddělujících firmu od vnějšího prostředí. Zaměstnanci firmy přicházejí s dostatkem nápadů, které se vyhodnocují, a ty nejlepší dojdou konečného uvedení. Takové smýšlení se vyplácelo ve dvacátém století. Vedení velkých podniků upřednostňovalo zajištění čehokoliv z vlastních zdrojů. Počítačové firmy obsahovaly výrobny všech nezbytných komponent, Xerox vyráběl i svůj papír. Bylo to hlavně z nutnosti, jelikož dodavatelé nebyli s to vyplnit (kvalitativní, cenové) požadavky. Výsledkem byla strnulá vertikální integrace a propast mezi podnikem a ostatním světem. Pak se změnilo prostředí a smýšlení ‚Pokud něco chceme, uděláme si to sami!‘ začalo ztrácet dech. Přibylo vysokoškoláků, kteří navíc častěji odcházeli za lepším místem, přibylo podnikatelů, kteří vkládali peníze do velmi rizikových příležitostí (odložené nápady pracovníků výzkumných oddělení), konkurenti začali dotahovat, zlevňovat a přebírat zákazníky. Neprůstřelný ocelový krunýř začal tížit při běhu přes překážky. Otevřený inovační model Henry Chesbrough udělal analýzu současných trendů a představil koncept otevřené inovace: „Otevřená inovace znamená, že hodnotné myšlenky přichází jak ze společnosti samé, tak i z vnějšího prostředí.“8)
Obr. 3 Model otevřeného řízení inovací Zdroj: Chesbrough, Sloane, vlastní úprava
Další obrázek se na první pohled liší od předchozího. I u otevřeného inovačního modelu je základem tzv. trychtýř, leč zde připomíná spíš cedník. Od začátku do konce se do procesu zapojují i nápady z vnějšku. Základní předpoklad se mění na: „Nemáme všechny nejlepší odborníky, ale dokážeme s nimi i tak výhodně spolupracovat.“ Teoretický rozdíl obou modelů je patrný. Co se ale mění ve skutečnosti? Je čas vrátit se k třífázovému procesu. 3
A.Hazdra
Otevřený inovační model
Těžba myšlenek Otevřený inovační model ovlivňuje první dvě fáze procesu, čili Průzkum a Volbu. Co se týče průzkumu, podstatně se rozšiřuje prostor, kde nalézáme nadějné myšlenky. Považte tento obrázek:
Obr. 4 Marcus-Ertelův model Zdroj: Phillips, str. 12, vlastní úprava
V modelu ponechávám původní označení kvadrantů. Phillips dělí možné přispěvatele podle stupně odbornosti a podle prostředí, z nějž pocházejí. Dříve vedení upřednostňovalo vlastní zaměstnance – odborníky (výzkum, vývoj) i řadové (kaizen) – jako zdroj nápadů. Otevřený model oproti uzavřenému zahrnuje navíc i celou horní část, kterou teď přiblížím. Strategická spolupráce Do této části patří spolupráce firem v rámci odvětví. Tidd dostatečně popisuje jednotlivé typy9), takže je pouze vyjmenuji: zatímco outsourcing, licencování, konsorcium, strategická aliance a společný podnik jsou známé a využívané, inovační síť jako zdroj nápadů není plně objasněná.10) Patří sem také spolupráce s výzkumnými středisky, tedy vysokými školami, think tanky, nezávislými institucemi, zájmovými skupinami apod. Přesahovou inovací myslím takové nápady, které pochází z jiných odvětví – přesahují do našeho. Inovace používané ve zcela odlišných podmínkách mohou být výhodné i pro naše potřeby: tlumiče u aut inspirovaly výrobce kol, z „kosmických“ materiálů se vyrábí nádobí. Žádný nápad není tak vzdálený, abychom jej mohli bez úvahy odmítnout. Udělej si sám Sem patří nápady zákazníků-uživatelů. Jsou to oni, kdo používají naše výrobky, oni si je poupravují, oni zkouší, co vydrží – oni nalézají nedostatky a odstraňují je. Hippel se zabývá tzv. vůdčími uživateli. Vůdčí uživatelé vědí, jak se vyvíjí technologie, znají nejnovější
4
A.Hazdra
Otevřený inovační model
produkty a přizpůsobují si je na míru. Vědí dříve než ostatní, co chtějí – jsou předvojem poptávky. I zákazník může přijít s novátorským řešením, není jen objektem, který na začátku vyřkne přání a na konci zakoupí statek. Co se týče zdrojů nápadů, v době internetu není udržitelné zavřít se před světem do laboratoře a míchat tam recepty na úspěch. Ať se zabýváte čímkoli, vždy je tu někdo další, kdo dělá to samé. Byla by škoda se něco nepřiučit, ne? Třídění odpadů Odpad, nepotřebná věc. Dříve jsme vyhodili vše do jedné popelnice. Pak nám došlo, že bychom ten a ten materiál mohli znovu zužitkovat – začali jsme odpad třídit. Obdobné je to s řízením inovačních aktivit ve fázi volby. Dříve představil původce svůj návrh a vedoucí rozhodl: ano, bude se hodit, nebo ne, nemám zájem; nápad pustil dál, nebo zahodil do popelnice. Jenže i nápad, který nezapadá do firemního plánu, může být přesto použitelný. Chesbrough uvádí dva příklady. Pracovníci výzkumného střediska Xeroxu vynalezli spoustu věcí – ne všechny se vedení firmy hodily do krámu. Výsledkem byly odchody zaměstnanců, kteří věřili v uskutečnění svých návrhů (tak byla založena např. firma Adobe). Druhý příklad je Lucent, společnost vzniklá odloučením od laboratoří Bell. Zaměstnanci Lucentu také vynalezli spoustu věcí a také jich dost nezapadlo do podnikové skládačky. Vedení Lucentu ale na rozdíl od Xeroxu zavedlo systém nakládání s tímto odpadem. Předkládám zobecněnou verzi:
Obr. 5 Vyhodnocení návrhu Zdroj: Chesbrough, vlastní úprava
Nápad nejprve prochází hodnocením z hlediska směrování firmy. Pokud podporuje či rozvíjí současnou strategii, je zaveden. Pokud se od ní odchyluje, je postoupen k dalšímu posouzení. Manažeři, kteří zodpovídají za zužitkování takovýchto rizikových příležitostí rozhodnou, zda je možné pro návrh vytvořit nový podnikatelský model, čili způsob, jakým bude proveden. Plné využití nápadu si může žádat rychlé a pružné jednání, nebo naopak dlouhodobou a cílenou přípravu. Měřit vždy stejným metrem (zavést např. několikastupňovou standardní 5
A.Hazdra
Otevřený inovační model
proceduru) by se proto nevyplatilo. Dalším krokem je se rozhodnout, zda se účastnit správy nového podniku (vlastnický podíl), či ne. V případě, že nejsme s to vymyslet způsob zpracování návrhu, neznamená to, že je to nemožné – může to vědět někdo jiný. Tím přichází do úvahy licencování. Co je odpad pro vás, není odpad pro jiného. Při vhodném hospodaření se dá vydělat i na pro firmu okrajových nápadech. Všelék? Otevřené řízení inovačních aktivit není kouzelnou pilulkou, která vám bez vedlejších účinků pomůže zhubnout přes noc. Alwattari namítá, že tento koncept zní slibně, ale zásadně se jím mění práce vědců, kteří se od zkoumání možností přesunují k hledání řešení na míru, tedy k jakémusi „technologickému nakupování“.11) Phillips zase ukazuje na problém s vyjasněním práv k duševnímu vlastnictví. Procter&Gamble sice spustil webové stránky s formulářem pro nabídku nápadů a denně tak získává podněty, avšak uvést práva majitelů těchto nápadu do souladu s firemním využitím je komplikované.12) Závěr Shrnuji: otevřené řízení inovačních aktivit je důležité pro a) rozšíření prostoru, kde nalézáme inovační podněty, b) doplnění postupu jejich vyhodnocování. Příhodný způsob řízení inovačního procesu je významný, poněvadž může být příčinou obtížně napodobitelné konkurenční výhody.13) Pojetí otevřeného inovačního modelu nás ve své podstatě pouze upomíná, že bychom si neměli zbytečně uzavírat některé dveře, které by mohly vést k budoucímu rozvoji.
Adam Hazdra, 1. května 2007
Tato práce spadá pod licenci Creative Commons. Můžete ji libovolně šířit. Bez mého souhlasu ji nemůžete měnit ani komerčně využívat. Více informací na http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
6
A.Hazdra
Otevřený inovační model
Poznámky: 1) v Karlsberg, R., Adler, J. 7 Strategies for sustained innovation. http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=185 (8.3.2007) 2) Baumgartner, Jeffrey. Imagination: The number one tool for innovation and creativity. http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=164 (11.3.2007) 3) Tidd, str. 11 4) Jáč, str. 59 5). Toto vymezení používá konzultační tým Innovation Network, založený Joyce Wycoffovou v roce 1993. http://www.thinksmart.com/mission/dna/index.html (22.3.2007) 6) Chesbrough, str. 24 7) Sloane, Paul. Quality and creativity: Enemies or allies? http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=199 (7.3.2007) 8) Chesbrough, str. 43. Vzhledem k vymezení inovace, které jsem udělal, je zavádějící označit výsledek počínání za otevřený. Proto překládám Chesbroughovu Open Innovation jako otevřený inovační model, či otevřené řízení inovací. 9) Tidd, str. 282 a následující. Do této kategorie spadají i klastry: více např. v Jáč, str. 121161 10) Diskuse inovačních sítí nezapadá do rozsahu této práce. Hagel a Brown popisují dělení a řízení inovačních sítí ve své studii, viz zdroje. 11) Alwattari, Ali. Open innovation sounds good, but how can scientists apply it in the lab? http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=242 (5.3.2007) 12) Phillips, str. 11. Stránky P&G: http://www.pgconnectdevelop.com 13) M. Grahamová: „… schopnost převést výzkum vytvořený jinde do použitelné technologie zůstane zcela jistě interní schopností individuálních firem.“ Tidd, str. 203 Zdroje: Hagel, J., Brown, J.S. Creation Nets: Harnessing the Potential of Open Innovation. http://www.johnhagel.com /creationnets.pdf (4.4.2007) Hippel, Eric von. Democratizing Innovation. Cambridge: MIT Press, 2006. Chesbrough, Henry. Open Innovation. Boston: HBS Publishing (paperback), 2006. Jáč, Ivan a kol. Inovace v malém a středním podnikání. Brno: Computer Press, 2005. Phillips, Jeffrey. What’s happening in innovation: What to expect in 2007 (white paper). http://www.ovoinnovation.com/pdf/2007Forecast.pdf (13.3.2007) Tidd, Joe a kol. Řízení inovací. Brno: Computer Press, 2007.
7
