OPTIMALISATIE VAN VERDELING VAN TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN TUSSEN BELEGGER EN VASTGOEDMANAGER

OPTIMALISATIE VAN VERDELING VAN TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN TUSSEN BELEGGER EN VASTGOEDMANAGER

Master Scriptie, Master of Studies in Real Estate, door Ing. A.J. de Graaf MBA Begeleider: M.E. Vermeulen

Voorwoord Deze afstudeerscriptie is geschreven in het kader van de studie Master of Studies in Real Estate aan de Amsterdam School of Real Estate te Amsterdam. In februari 2008 ben ik begonnen met de module Assetmanagement. Op dat moment had ik nog niet de intentie de gehele opleiding te volgen maar doordat ik zo enthousiast raakte heb ik mijn werkgever CB Richard Ellis B.V. kunnen overtuigen mij toe te staan het gehele traject te volgen. Zodoende ben ik in september 2008 gestart met de module „Investeringsanalyse‟ en in februari 2009 met de module „Waarderen‟. Ter afronding van de opleiding heb ik deze afstudeerscriptie geschreven.

De samenwerking tussen de belegger en de vastgoedmanager is een thema dat mij al enige jaren intrigeert. Berichten, in diverse media, over vele verschillende (type) vastgoedbeleggingsorganisaties, managementorganisaties en consultancy-/adviesbureaus, en hun onderlinge samenwerkingsverbanden, is voor mij regelmatig een trigger om te achterhalen hoe zij georganiseerd zijn en wat hun toegevoegde waarde en verdienmodel is. Ook in mijn dagelijkse werk heb ik periodiek van doen met situaties welke aanzetten tot het nadenken over de belangen en de rollen van verschillende stakeholders in de vastgoedbranche in het algemeen, en die van de belegger en vastgoedmanager in het bijzonder. Met deze master scriptie beoog ik de meest optimale verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager te achterhalen. Ook wil ik aangeven hoe deze organisatie dan in de praktijk vormgegeven kan worden.

Deze scriptie is tot stand gekomen met behulp van diverse personen. Het gaat te ver om eenieder persoonlijk te danken maar langs deze weg wil ik in het bijzonder Maarten Vermeulen, Robert Lodder en Eric Bakker bedanken voor hun bijdrage.

Ton de Graaf, februari 2011

Management Samenvatting De centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie, “Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie als blijkt dat verdere optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is?” wordt beantwoord door uitvoering van literatuur- en praktijkonderzoek. Het uitgevoerde literatuuronderzoek wijst uit dat de verbetersuggesties, ten aanzien van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager, met name gezocht moeten worden in uitbesteding van assetmanagement(taken) door de belegger aan de propertymanager. Deze ontwikkeling stokt echter met name als gevolg van het Principal-Agent Probleem. Toepassing van prestatieafhankelijke managementvergoeding, een beloningsstructuur waarmee voorgenoemd probleem in theorie overkomen kan worden, blijkt in de praktijk lastig implementeerbaar als gevolg van moeilijkheden bij vaststelling van de juiste prestatie-indicatoren. Op basis van algemene organisatiekunde eindigt het literatuuronderzoek met de stelling dat aanpassing van het samenwerkingsverband tussen belegger en vastgoedmanager, van een traditionele uitbestedingsrelatie naar een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid (een „business alliance‟), integratie van property- en assetmanagement zal faciliteren. Praktijkonderzoek wijst uit dat, hoewel zowel beleggers als propertymanagers menen dat de onderlinge samenwerking beter kan, met name beleggers weinig heil zien in integratie van property- en assetmanagement. De redenen voor deze „afwijzing‟ zijn uiteenlopend maar de belangrijkste reden is dat men de propertymanager niet bekwaam genoeg acht tot uitvoering van taken op tactisch niveau. Dit standpunt heeft mede tot gevolg dat vorming van een „business alliance‟ op weinig steun van beleggers kan rekenen. Ook propertymanagers zijn weinig enthousiast over deze samenwerkingsvorm, met name omdat zij vrezen dat opdrachtgevers die geen onderdeel vormen van de alliantie dergelijke samenwerkingsverbanden met concullega -beleggers niet zullen waarderen. Mogelijk dat onder aanvoering van buitenlandse beleggers in Nederlands onroerend goed en financiers van „distressed real estate‟ in de toekomst geleidelijk meer en meer assetmanagementtaken aan de full-service dienstverlenende propertymanagementorganisaties uitbesteed zullen worden. De propertymanagers zullen zich op dit hogere beleidsniveau moeten bewijzen om zodoende ook andere beleggers, waaronder naar alle waarschijnlijkheid in eerste instantie de private vastgoedfondsen, te overtuigen van het feit dat outsourcing van assetmanagementtaken tot een betere verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen beiden leidt.

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................ 2 Management Samenvatting ..................................................................................................... 3 Inhoudsopgave ......................................................................................................................... 4 1

2

Introductie.......................................................................................................................... 6 1.1

Aanleiding ................................................................................................................... 6

1.2

Probleemstelling ......................................................................................................... 6

1.3

Vraagstelling ............................................................................................................... 7

1.4

Afbakening .................................................................................................................. 7

Literatuuronderzoek .......................................................................................................... 8 2.1

Subvragen Literatuuronderzoek .................................................................................. 8

2.2

Werkmethode ............................................................................................................. 8

2.3

Terminologie ............................................................................................................... 9

2.3.1

Belegger ................................................................................................................. 9

2.3.2

Vastgoedmanager ................................................................................................... 9

2.4

Inventarisatie ............................................................................................................ 13

2.4.1

Uitbesteding .......................................................................................................... 15

2.4.1.1 2.5

Prestatieafhankelijke managementvergoeding .................................................. 16

Organiseren .............................................................................................................. 18

2.5.1

Managementbouwstenen ...................................................................................... 18

2.5.2

De relatie tussen managementbouwstenen & Besturing van een organisatie ........ 19

2.6 Organiseren tussen organisaties................................................................................... 21 2.6.1

De samenwerkingsvorm ........................................................................................ 21

2.6.2

De bouwstenen van de samenwerking .................................................................. 23

2.7

Samenvatting en Analyse ......................................................................................... 24

4

3

Praktijkonderzoek ........................................................................................................... 27 3.1

Subvragen Praktijkonderzoek ................................................................................... 27

3.2

Werkmethode ........................................................................................................... 27

3.3

Desk-research........................................................................................................... 28

3.3.1

Verschillende samenwerkingsvormen ................................................................... 28

3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.2 3.4

Samenvatting ........................................................................................................ 32 Interviews.................................................................................................................. 33

3.4.1

Interviews met Beleggers ...................................................................................... 33

3.4.2

Interviews met Propertymanagers ......................................................................... 34

3.5 4

Co-makership .................................................................................................... 29 Partnership ......................................................................................................... 30 Joint Venture ..................................................................................................... 31

Samenvatting en Analyse ......................................................................................... 35

Conclusies en Aanbevelingen ........................................................................................ 37 4.1

Conclusies ................................................................................................................ 37

4.2

Aanbevelingen .......................................................................................................... 41

Bijlage I: Bibliografie .............................................................................................................. 42 Bijlage II: Uitwerking van interviews ..................................................................................... 46

5

1 Introductie Deze scriptie bestaat uit vier hoofdstukken. Dit eerste hoofdstuk betreft de “Introductie”, hoofdstuk 2 is het “Literatuuronderzoek”, hoofdstuk 3 betreft het “Praktijkonderzoek” en hoofdstuk 4 tenslotte behandelt de “Conclusies en Aanbevelingen”.

1.1 Aanleiding Vastgoedmanagement is een complex vak. Het kent verschillende beleidsniveaus, verscheidene verschijningsvormen en organisatiewijzen en kan zowel nationaal als internationaal georganiseerd zijn. Het vakgebied heeft de afgelopen decennia een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Daar waar in de jaren tachtig de aandacht voor beheer beperkt blijft tot het administratief en technisch beheer komen in de jaren negentig commerciële aspecten aan de orde (Van Driel, 2010, blz. 22-23). De rol van vastgoedbeheer verandert in die periode, als gevolg van malaise in de kantorenmarkt, van „op de winkel passen‟ naar „dynamisch beheer‟ hetgeen gericht is op behoud van de zittende huurders. Onder invloed van deze trend worden opleidingen op het gebied van vastgoedbeheer opgestart. In het midden van de jaren negentig bereikt de professionalisering van vastgoedmanagement een volgende fase. Relatiebeheer speelt een grote rol en het belang van objectbeleid (een begrip dat in paragraaf 2.3.2 nader wordt toegelicht) wordt duidelijk. Het eerste decennium van de eenentwintigste eeuw ontwikkelt het vakgebied zich verder als spil voor een rendabele exploitatie van vastgoed, onder andere middels kasstroomoptimalisatie. De laatste tijd echter lijkt de ontwikkeling van het vakgebied te haperen. Zo wordt er al jaren een discussie gevoerd over de voor- en nadelen van het uitbesteden van assetmanagement(taken) door beleggers/vastgoedeigenaren aan propertymanagementorganisaties, met als doel de taken en verantwoordelijkheden (welke ik in het volgende hoofdstuk beschrijf) optimaal op elkaar te laten aansluiten.

1.2 Probleemstelling Hoewel vanuit zowel de beleggers als de vastgoedmanagementorganisaties argumenten te bedenken zijn waarom voorgenoemde vervolgfasen in de ontwikkeling van het vastgoedmanagement vakgebied uitblijven meen ik dat de tijd van „excuses‟ voorbij is. Optimalisatie van het rendement is mede de resultante van een goede samenwerking tussen de belegger en de vastgoedmanagementorganisatie (Van Driel, 2010, blz. 173). Zolang de samenwerking tussen belegger en vastgoedmanager ruimte voor verbetering biedt wordt de kans op rendementsoptimalisatie gemist.

6

1.3 Vraagstelling Op basis van het hiervoor gestelde lijkt het gerechtvaardigd om, middels literatuuronderzoek, reeds gedane suggesties ter verbetering van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager (met de eventueel daaraan verbonden belemmeringen) te inventariseren en te analyseren om vervolgens, middels praktijkonderzoek, de mogelijkheden tot, en voorwaarden voor, implementatie van deze aanbevelingen te achterhalen. De centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie luidt: Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie als blijkt dat verdere optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is? Om tot beantwoording van deze centrale onderzoeksvraag te komen zullen diverse subvragen, welke in de volgende hoofdstukken worden benoemd, worden beantwoord.

1.4 Afbakening Dit onderzoek beperkt zich tot; a.) het portefeuille-, asset- en propertymanagement, van b.) commercieel onroerend goed, zoals dit c.) in Nederland wordt uitgevoerd voor d.) vastgoedbeleggers die hun beleggingen op gestructureerde wijze managen. Ad a.) De begrippen portefeuillemanagement, assetmanagement en propertymanagement worden in paragraaf 2.3.2, op basis van de literatuur van Janssen (2008), Van Driel (2010) en Vermeulen (2010), nader gedefinieerd. Servicemanagement betreft het management van ondersteunende diensten. Investmentmanagement concentreert zich op de allocatie naar aandelen, obligaties en/of vastgoed. Service- en Investmentmanagement vallen buiten de scope van deze scriptie. Ad. b.) In deze scriptie wordt onder commercieel onroerend goed verstaan beleggingsvastgoed dat niet voor eigen gebruik wordt gehouden, waaronder kantoren, winkels, bedrijfshallen en woningen. Ad. c.) De beperking tot Nederland wordt aangehouden omdat in andere landen de relatie tussen de belegger en de vastgoedmanager anders is en vastgoedmanagement anders georganiseerd is. Ad. d.) Dit onderzoek wordt afgebakend tot vastgoedbeleggers welke op “geïnstitutionaliseerde wijze” werken. Dat wil zeggen dat in de organisatie van het vastgoedmanagement voorgenoemde vastgoedpiramide te herkennen moet zijn. Woningcorporaties, particuliere beleggers en vastgoed-CV‟s laat ik hiermee buiten beschouwing.

7

2 Literatuuronderzoek 2.1 Subvragen Literatuuronderzoek Om te komen tot beantwoording van de centrale onderzoeksvraag zullen in dit literatuuronderzoek de volgende subvragen, in chronologische volgorde, beantwoord worden: 1. Wat wordt precies verstaan onder „belegger‟ en „vastgoedmanager‟? 2. Welke suggesties, ten aanzien van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de belegger en de vastgoedmanager zijn reeds gedaan en welke belemmeringen zien de bronnen in deze? 3. Wat zijn belangrijke aandachtsgebieden binnen een organisatie in het algemeen? 4. Wat zijn belangrijke aandachtsgebieden bij samenwerking tussen organisaties?

2.2 Werkmethode Ter beantwoording van deze subvragen worden in paragraaf 2.3 ter zake doende begrippen uiteengezet. In paragraaf 2.4 worden reeds gedane suggesties op het vlak van verbetering van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de belegger en de vastgoedmanager geïnventariseerd. Vervolgens worden, in paragraaf 2.5 en paragraaf 2.6, de aandachtsgebieden welke van belang zijn binnen een organisatie respectievelijk tussen organisaties geschetst. In paragraaf 2.7 wordt mijn literatuuronderzoek samengevat, de suggesties van paragraaf 2.4 geanalyseerd (op basis van de theorie van paragraaf 2.5 en 2.6). Deze paragraaf eindigt met een hypothese. De werkmethode van dit literatuuronderzoek ziet er hiermee in blokvorm als volgt uit:

par. 2.3

par. 2.4

par. 2.5

par. 2.6

par. 2.7

•uiteenzetting van de begrippen belegger en vastgoedmanager •inventarisatie van aanbevelingen en beperkingen •schets van aandachtsgebieden binnen een organisatie •schets van relevante aspecten bij de samenwerking tussen organisaties •analyse van aanbevelingen, •formulering hypothese

Om gegevens en inzichten te verzamelen rondom de vraagstelling wordt gebruik gemaakt van literatuur en websites. Een overzicht van deze geraadpleegde bronnen is in Bijlage I weergegeven.

8

2.3 Terminologie In de centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie zijn begrippen gehanteerd welke nadere uitleg behoeven omdat een heldere vaststelling van termen bijdraagt aan eenduidige interpretatie van literatuur.

2.3.1 Belegger Zoals aangegeven beperkt dit onderzoek zich tot vastgoedbeleggers welke op “geïnstitutionaliseerde wijze” werken. Binnen deze afbakening zijn, volgens Vermeulen (2010, blz. 37), twee type vastgoedbeleggers te onderscheiden namelijk Institutionele beleggingsorganisaties en Vastgoedfondsen. De belangrijkste institutionele beleggingsorganisaties zijn verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen, die premiegelden beleggen in ruil voor toekomstige opbrengsten. Deze opbrengsten moeten minimaal voldoen aan de toekomstige betalingsverplichtingen. Om deze reden belegt dit type vastgoedbelegger vooral in vast-renderende waarden. Vastgoedfondsen (nationaal en internationaal) zijn, ondernemingen die zelf beleggen in direct (en/of indirect) vastgoed en die hiervoor het benodigde geld verkrijgen door het uitgeven van aandelen of door het aantrekken van vreemd vermogen. Vastgoedfondsen ontlenen hun bestaansrecht van participanten (particuliere beleggers of beleggingsorganisaties) die een deel van hun vermogen indirect in vastgoed wil beleggen. Er is een onderscheid te maken tussen beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde (“private”) vastgoedfondsen.

2.3.2 Vastgoedmanager Het vastgoedmanagement valt, volgens Van Driel (2010, blz. 25-27), onder te verdelen in drie (beleids)niveaus in de exploitatiefase van het vastgoed, te weten: 1. Strategisch niveau:  Investmentmanagement (valt buiten de afbakening van deze afstudeerscriptie)  Portefeuillemanagement Het portefeuillemanagement is verantwoordelijk voor het te bepalen beleggingsbeleid van de beleggingscategorie vastgoed. 2. Tactisch niveau:  Assetmanagement Deze discipline houdt zich inhoudelijk bezig met het objectbeleid en relatiebeheer. Assetmanagement vormt de schakel tussen portefeuille- en propertymanagement.

9

3. Operationeel niveau:  Propertymanagement Deze discipline is uit te splitsen in commercieel, promotioneel, technisch en administratief beheer.  Servicemanagement (valt buiten de afbakening van deze afstudeerscriptie)

investmentmanagement

portefeuillemanagement strategisch

tactisch

operationeel

assetmanagement

propertymanagement

servicemanagement

Figuur 1: Vastgoedpiramide

Tussen de verschillende beleidsniveaus vindt interactie plaats. In de volgende figuur is het vastgoedbeleidsproces weergegeven (Janssen, 2008, blz. 23). De gele lijnen illustreren de informatiestroom van lagere naar hogere beleidsniveaus. Op basis van deze managementinformatie worden op tactisch en strategisch niveau respectievelijk object- en portefeuilledoelstellingen geformuleerd. De rode pijlen zijn taakstellend en gaan om die reden van het hoge naar het lage beleidsniveau.

10

formuleren doelstellingen onderneming

1 formuleren doelstellingen

beleidsplan

onderneming 3

2

vastgoedportefeuille

vertalen portefeuille in objectplannen performance-analyse objectplannen

objecten

6 5 exploitatie objecten

7

Figuur 2: Het vastgoedbeleidsproces, bron: Janssen (2008)

Volgens Janssen (2008, blz. 23-24) wordt op het strategische niveau van de piramide het plan geformuleerd voor de gehele vastgoedportefeuille (2). Dit strategische plan dient een uitvloeisel te zijn van de doelstellingen van de onderneming (1). Op strategisch niveau zal periodiek (meestal om de drie jaar) een portefeuilleplan worden vervaardigd. Het portefeuilleplan omvat de uitgangspunten voor de gewenste wijzigingen in de portefeuilleopbouw en voor de exploitatie in hoofdlijnen. Om de portefeuilledoelstellingen en het daaruit voortkomende portefeuilleplan goed te kunnen onderbouwen is managementinformatie vanuit het tactische beleidsniveau (3) van groot belang. Op het tactisch beleidsniveau vindt een vertaling plaats van het strategisch portefeuilleplan in een concreet objectbeleid (4). Als basis voor de besluitvorming dienen de performance-analyses (5) van de objecten in portefeuille. Op basis van de performance-analyse zal beoordeeld worden of de objecten in portefeuille voldoen aan de in het strategisch portefeuilleplan opgestelde criteria (2). De conclusies uit deze beoordeling leiden tot het objectbeleid (6) wat per object kan inhouden: „doorexploiteren‟, „aanpassen van het vastgoed‟ of „verkopen (dispositie)‟. Daarnaast kan besloten worden nieuwe objecten te acquireren, hetgeen een specifiek vakgebied is. Op het operationele niveau vindt de uitvoering van het objectbeleid plaats (7). Op dit beleidsniveau wordt pas echt duidelijk hoe multidisciplinair het vakgebied vastgoedmanagement eigenlijk is. Daar waar vastgoedmanagers werken in opdracht van vastgoedbeleggers zijn de disciplines Administratief/Financieel Beheer, Technisch Beheer en Commercieel Beheer te onderscheiden.

11

Het navolgende overzicht, geeft globaal de verscheidene taken op de drie voor dit onderzoek relevante vastgoedmanagementniveaus weer. Het overzicht is een samenvatting gebaseerd op de taakverdeling zoals Janssen (2008), Van Driel (2010) en Vermeulen (2010) deze

Vermogensbeheer

(portefeuillemanagement)

Strategisch

presenteren.

Formuleren beleggingsbeleid en beleggingsdoelstellingen van de vastgoedportefeuille Analyse prestatie portefeuille Opstellen portefeuille plan

Toetsen objectprestatie aan het portefeuille plan Prestatieanalyse objecten, analyse marktontwikkelingen en opstellen concurrentieprofiel

(assetmanagement)

Tactisch

Opstellen objectplannen, Uitvoeren objectbeleid o

Doorexploiteren / Renovatie/Upgrading / Dispositie (Afstemming van het prestatieniveau van de objecten op de (te verwachten) marktvraag, positionering van de betreffende objecten in de (sub)markt)

o

Bepaling verhuurbeleid

o

Budgetbewaking

Fiscale en juridische zaken Taxatie van objecten Verhuur

Commercieel Management

(propertymanagement)

Operationeel

Contractbeheer o

Huurprijsherzieningen

o

Huurbeëindigingprocedure

Administratief Management

Technisch Management

Huuradministratie

Correctief onderhoud

Facturering & debiteurenbeheer

Planmatig onderhoud Mutatie onderhoud

Servicekostenafrekeningen o

Wederverhuur

Relatiebeheer

Projectmatig onderhoud

o

Huurderoverleg

Opstellen meerjarenonderhoudverwachtingen

o

Huurdertevredenheid-onderzoeken

Opleveringen

Voorstellen doen voor objectverbeteringen / verhuurbevorderende maatregelen Managementinformatie o

Leegstandsrapportage

Afhankelijk van de functionele indeling van de werkzaamheden vindt tussen elke discipline rapportage, informatieverstrekking en advisering plaats.

12

2.4 Inventarisatie In deze paragraaf worden de reeds gedane suggesties ter verbetering van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager geïnventariseerd, alsook de eventueel daaraan verbonden belemmeringen. De meest recente bron over het onderzoeksonderwerp betreft het artikel “Ontwikkelingen en trends in vastgoedmanagement: een internationaal perspectief”, (deel 1), waarin Vermeulen en Wieman de verwachting uitspreken dat de activiteiten van asset- en propertymanagement in de komende jaren steeds vaker zullen worden samengevoegd waardoor de eerder genoemde vastgoedpiramide als volgt zal veranderen: VAN

NAAR

portefeuillemanagement

S portefeuillemanagement

T assetmanagement

geïntegreerd asset- en propertymanagement propertymanagement

O

Figuur 3: Integratie van asset- en propertymanagement, bron: Vermeulen (2010)

Aan deze verwachting liggen de volgende ontwikkelingen ten grondslag: (Vastgoed)crisis. Als gevolg van overaanbod en leegstand, en bij afwezigheid van een dynamische beleggingsmarkt (als gevolg van beperkte financieringsmogelijkheden) verschuift de aandacht bij beleggers van aan- en verkoop van vastgoed (strategisch tactisch van aard) naar optimalisatie van de bestaande portefeuille en terugdringing van leegstand door actief management (tactisch operationeel van aard). Professionalisering van propertymanagementorganisaties. Nederlandse propertymanagementorganisaties hebben een grote professionaliseringsslag gemaakt onder druk van beleggers, door concurrentie en ingegeven door de eigen ambitie zich te profileren en positioneren. Deze ontwikkeling is minder sterk waarneembaar bij assetmanagementorganisaties omdat deze vaak deel uitmaken van de beleggingsorganisatie zelf waardoor zij minder concurrentie ondervinden en dus minder worden gestimuleerd zich te ontwikkelen. Het is hiermee waarschijnlijker (en natuurlijker) dat de propertymanagementorganisaties hun activiteiten zullen uitbreiden met taken op het

13

tactische beleidsniveau, dan dat belegging-/assetmanagementorganisaties hun dienstverlening verruimen met operationele activiteiten. Ontwikkeling in de informatie- en communicatietechnologie. Vroeger genereerde de propertymanagementorganisatie data en verwerkte de assetmanagementorganisatie deze data tot informatie ten behoeve van het portefeuillemanagement. Dankzij ICTontwikkelingen kunnen informatie en rapportages tegenwoordig in iedere vorm, op elk gewenst moment en zelfs „online‟ worden verkregen waardoor uitwisseling tussen partijen steeds efficiënter wordt. Hierdoor is een belangrijk deel van het werk van de assetmanager komen te vervallen en bestaat hun werk, wat dit aangaat, alleen nog uit het aansluiten van de rapportages en het verwerken van de informatie tot conclusies en aanbevelingen. Lean management. De oorspronkelijke vastgoedmanagementactiviteiten zullen in de toekomst steeds minder toegevoegde waarde of onderscheidend vermogen leveren voor de beleggers zodat dat deze activiteiten zo efficiënt en effectief mogelijk moeten worden uitgevoerd. Het onderscheidend vermogen zal gezocht moeten worden in het activiteitenpalet van vastgoedmanagementorganisaties en de competentieprofielen van haar medewerkers. Zo moet de dienstverlening worden uitgebreid met nieuwe kennis en vaardigheden op het vlak van bijvoorbeeld projectontwikkeling en energiemanagement. Er zullen hoge eisen worden gesteld aan de wijze waarop de vastgoedmanagementorganisatie met risicomanagement, transparantie en governance omgaat, alsmede de manier waarop de vastgoedmanagementorganisatie zijn sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheden vormgeeft. Medewerkers moeten dienstverlenend, creatief en flexibel zijn. Van de vastgoedmanagementorganisatie zal risicoparticipatie worden verwacht zodat de belangen van de vastgoedmanager meer gelijkgeschakeld worden met die van de belegger. Vermeulen en Wieman voorzien dus integratie van asset- en propertymanagement. Ook stellen de auteurs dat het waarschijnlijker is dat propertymanagementorganisaties hun activiteiten zullen uitbreiden, dan dat assetmanagementorganisaties hun dienstverlening zullen verruimen met operationele activiteiten. Voorts wijzen zij er op dat assetmanagementorganisaties vaal deel uitmaken van de beleggingsorganisatie zelf. Een en ander leidt tot uitbesteding van assetmanagement(taken) door beleggingsorganisaties aan propertymanagementorganisaties.

14

2.4.1 Uitbesteding Naast Vermeulen en Wieman (2010) focussen ook andere bronnen, te weten Van Driel (2010), Janssen (2008), Van Beukering (2008) en Goesten (2007), ten aanzien van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager, op het uitbestedingvraagstuk. Zij stellen het volgende. Met de strategische keuze om te in- of outsourcen hoopt een beleggingsorganisatie het financiële rendement te optimaliseren en waardeontwikkeling te creëren. Beleggingsorganisaties kunnen kiezen voor uitbesteden op basis van argumenten als flexibiliteit, economies of scale, toegang tot specialistische kennis en het terugkeren naar de core-business. Daarentegen kunnen beleggingsorganisaties kiezen voor insourcing op basis van argumenten als verlies van kennis en vaardigheden, afhankelijkheid van derden en direct contact met de huurders. Er zijn verschillende vormen van uitbesteding van vastgoedmanagement. Er kan op disciplineniveau worden uitbesteed (commercieel, technisch en administratief/financieel beheer) en op beleidsniveau (property-, asset-, portefeuillemanagement). Daarnaast kan een samenwerkingsverband tussen een beleggingsorganisatie en een vastgoedmanagementorganisatie worden aangegaan, zoals een joint venture of co-makership. De core-business van vastgoedbeleggers is het investment- en portefeuillemanagement. Of assetmanagement tot de core-business van beleggers behoort is discutabel, de discussie om al dan niet uit te besteden richt zich derhalve voornamelijk op het assetmanagement. Zolang de disciplines asset- en propertymanagement gescheiden blijven en twee partijen naast elkaar opereren, wordt mogelijk de kans van efficiency gemist. Door integratie van het tactische en operationele niveau is het mogelijk het rendement te verhogen door de kosten van het arbeidsapparaat te verlagen. De daadwerkelijke beslissing over wat te doen met een bepaald vastgoedobject (doorexploiteren, aanpassen of verkopen) wordt door beleggers gezien als core-business. Om dergelijke beslissingen te kunnen nemen is kennis over de uitgangspunten van het portefeuillebeleid noodzakelijk. Over deze uitgangspunten wordt de vastgoedmanager meestal niet geïnformeerd. Toch kan de vastgoedmanager hier van toegevoegde waarde zijn door te adviseren over positionering van vastgoedobjecten, door marktonderzoek te verrichten en door uitvoering van performanceanalyses op object- en portefeuilleniveau. Er lijkt een voorzichtige tendens gaande is dat het assetmanagement zich in tweeën splitst waarbij de financieel gerichte taken bij de belegger blijven en de vastgoed gerelateerde activiteiten aan de propertymanager worden gelaten. Het ondernemen met het

15

vastgoedbeleggingsobject als bedrijfsmiddel past niet binnen de visie van een specifieke financiële instelling, waarvan de belegger vaak onderdeel is. Los van het feit dat het achterblijven van het proces van uitbesteding van taken op tactisch niveau door beleggers onder meer wordt geweten aan gebrek aan professionaliteit van de vastgoedmanagementorganisaties en het praktijkprobleem van discussie over beslissingsbevoegdheid, is belangenverstrengeling het grootste nadeel van uitbesteden. De externe partij is namelijk wellicht werkzaam voor concurrenten. Dit fenomeen staat bekend als het “Pincipal-Agent Probleem”. Deze stelt dat wanneer een opdrachtgever een agent aanstelt om taken uit te voeren, de opdrachtgever de uitdaging heeft om de doelstellingen van de agent overeen te laten komen met de doelstellingen van de opdrachtgever, op een kosteneffectieve manier. Voorkomen moet worden dat er sprake is van verschillende belangen; „alignment of interest‟. Dit kan door het stellen van geschikte, gemeenschappelijke, doelen waaraan een beloningsstructuur gekoppeld zit zodat controle kan worden uitgeoefend. Om deze reden wordt uitbesteding van assetmanagementtaken door beleggers aan propertymanagers veelal in één adem genoemd met prestatieafhankelijke beloning. In het algemeen wordt verondersteld dat dit een ondersteunende werking op uitbesteding zal hebben. 2.4.1.1 Prestatieafhankelijke managementvergoeding Bij outsourcing is het, teneinde het Pincipal-Agent Probleem te overkomen, een optie om naast de vergoeding voor de tijdsbesteding een extra fee overeen te komen voor de geleverde kwaliteit, die moet c.q. kan leiden tot rendementsoptimalisatie. Het idee is dat prestatieindicatoren worden beschreven welke gerelateerd zijn aan doelstellingen van taken. Door het meten van de prestatie-indicatoren wordt de bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen bepaald en de bonus vastgesteld. De belegger en de vastgoedmanager hebben op deze wijze dezelfde doelstellingen voor ogen waarmee het Pincipal-Agent Probleem is overwonnen. Bij een prestatieafhankelijke managementvergoeding moeten de te definiëren prestaties niet alleen corresponderen met de doelstellingen van de belegger, ook moeten ze door de vastgoedmanager beïnvloedbaar zijn, objectief meetbaar zijn, te benchmarken zijn, weinig in getale zijn, duidelijk zijn, en gemakkelijk te verzamelen zijn. Dit gezegd hebbende betekent dat het vaststellen van juiste prestatie-indicatoren lastig is. Zo is het moeilijk te bepalen welk aandeel de vastgoedmanager heeft gehad in het bereiken van de doelstellingen, de vastgoedmanager handelt namelijk binnen kaders welke door de belegger worden vastgesteld. Ook aan de voorwaarde “beïnvloedbaar” kleven moeilijkheden. Zo spelen andere factoren een rol bij de totstandkoming van het beleggingsresultaat van ieder beleggingsobject zoals algemene economische ontwikkelingen, omgevingsontwikkelingen en de basiskwaliteit van het betreffende vastgoedobject.

16

Prestatie-indicatoren welke in aanmerking komen voor toepassing op outsourcing van assetmanagement(taken) zijn gerelateerd aan het debiteurensaldo, aan het leegstandspercentage, aan het servicekostenniveau en aan bezoekersaantallen. In de meest vergaande vorm is sprake van een vergoeding op basis van het behaalde rendement. Het rendement wordt dan vergeleken met het vooraf geëiste rendement, eventueel afgeleid van de ROZ-IPD-index. Zodra een vergoeding gekoppeld wordt aan het rendement, welke minder goed kan zijn dan het vooraf overeengekomen rendement of welke zelfs negatief kan zijn, is sprake van risicoparticipatie. De vastgoedmanagementorganisatie heeft dan niet alleen kansen om mee te delen in de lusten maar loopt dan ook het risico mee te delen in de lasten. Risicoparticipatie lijkt voor partijen vooralsnog een brug te ver. De belangrijkste redenen hiervoor zijn dat de bedrijfsstructuur dit vanuit regelgeving niet toe staat („governance‟), marktrisico‟s niet beïnvloedbaar zijn en dat de vastgoedmanager ten alle tijden een marge op haar activiteiten wenst te maken en zich derhalve geen risico op „een malus‟ kan veroorloven.

17

2.5 Organiseren Nu is geïnventariseerd welke aanbevelingen recentelijk op het vlak van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager zijn gedaan, zal in deze paragraaf de algemene theorie over organisatieleer geschetst worden en in de volgende paragraaf de algemene theorie over organiseren tussen organisaties. Deze kennis zal helpen in het ordenen van de reeds gedane aanbevelingen en zal helpen tot nieuwe aanbevelingen te komen zodat beantwoording van de centrale onderzoeksvraag dichterbij komt. De organisatieleer van deze paragraaf is grotendeels gebaseerd op The Art of Management, deel 1 Strategie en Structuur, uit 2003 van dr. M.A. Nieuwenhuis. Deze, aan de Universiteit van Twente gepromoveerde, managementexpert heeft de bestaande literatuur over dit thema op overzichtelijke wijze geanalyseerd en samengevat.

2.5.1 Managementbouwstenen Er blijken vijf aandachtsgebieden of managementbouwstenen te zijn, ook wel de besturings- of ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd, die overal en altijd van belang zijn binnen een organisatie. Het betreft „strategie‟, „structuur‟, „cultuur‟, „mensen‟ en „middelen‟. Een zesde, „resultaten‟, wordt soms als ontwerpvariabele gezien, soms als resultante. Het aandachtsgebied strategie gaat over de doelstellingen van de organisatie en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). Van belang is balans te vinden tussen de gewenste externe resultaten en de bestaande interne mogelijkheden (op basis van structuur, cultuur, mensen en middelen). Het aandachtsgebied structuur gaat over de organisatie- en de processtructuur. Het gaat erom hoe de bedrijfsactiviteiten georganiseerd zijn en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerkers hebben. Het aandachtsgebied cultuur gaat, net zoals structuur, over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. Het gaat dus om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar omgaan. Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de kennis- en vaardigheden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis- en vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling van de medewerker zelf. Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle „overige‟ resources te weten: geld, ICT, huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging en catering. Het aandachtsgebied resultaten, welke dus niet altijd als managementbouwsteen gezien wordt, gaat om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie opleveren. Uitgangspunt daarbij is het „van buiten naar binnen‟ kijken.

18

2.5.2 De relatie tussen managementbouwstenen & Besturing van een organisatie Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar samen en dienen in evenwicht met elkaar te zijn. In het volgende overzicht is verbeeld waarom alle aandachtsgebieden van belang zijn. +

structuur

+

cultuur

+

mensen

+

middelen

+

resultaten

=

verwarring

+

cultuur

+

mensen

+

middelen

+

resultaten

=

chaos

+

mensen

+

middelen

+

resultaten

=

weerstand

+

middelen

+

resultaten

=

ongerustheid

+

resultaten

=

frustratie

=

nutteloosheid

strategie

+

strategie

+

structuur

+

strategie

+

structuur

+

cultuur

+

strategie

+

structuur

+

cultuur

+

mensen

+

strategie

+

structuur

+

cultuur

+

mensen

+

middelen

+

Figuur 4: Nut van bouwstenen, bron: Nieuwenhuis (2003, blz. 11)

Naar gelang de bouwsteen welke niet in evenwicht is met de andere bouwsteen kan verwarring, chaos, weerstand, ongerustheid, frustratie en/of nutteloosheid ontstaan. De kern van management van een organisatie is dus integrale besturing van alle bouwstenen. Bij het besturen moet men op meerdere aspecten letten. Deze besturingsaspecten zijn in onderstaande tabel aan de bouwstenen gespiegeld. De toevoeging van „ketens‟ als bouwsteen lijkt terecht door het ontstaan van de netwerkmaatschappij waarin organisatiegrenzen vervagen en partners meer-en-meer onderdeel uitmaken van het bestuursspectrum. Besturingsaspect

Managementbouwsteen

Oriëntatie

De goede dingen doen

Resultaten

Effectiviteit

De dingen goed doen

Mensen en Middelen

Efficiëntie

De dingen beter doen

Structuur en Cultuur

Lerend vermogen

De dingen laten doen

Ketens

Sourcing Tabel 1:Besturingsaspecten, bron: Nieuwenhuis (2003, blz. 13)

In het overzicht ontbreekt strategie als managementbouwsteen omdat strategie niet een „te besturen‟ aspect is, het is een onderdeel van besturing. Strategie raakt alle bouwstenen en staat daarmee dwars op alle drie de besturingsniveaus. Het strategische besturingsniveau wordt ook wel het „richten‟ van de organisatie genoemd. Welke resultaten wil de organisatie de komende 3 tot 5 jaar gaan leveren aan wie en waar? Hoe wil de organisatie met partners omgaan en wat moet de plaats in de bedrijfskolom zijn? Het gaat erom wat de organisatie intern moet doen om de nieuwe externe richting te kunnen halen. Welke soort mensen is nodig en

19

welke technologische middelen? Hoe moet de structuur en de cultuur worden aangepast? Op het strategische niveau wordt richting gegeven aan alle andere bouwstenen. Ook het tactische besturingsniveau raakt alle bouwstenen, maar wel vanuit een andere invalshoek. Tactische besturing wordt het „inrichten‟ genoemd waarbij het om de tactische of meerjaren planning (1 tot 3 jaar) gaat. Hierbij vindt een toedeling of allocatie plaats van mensen en middelen aan organisatie-eenheden die bepaalde resultaatverplichtingen hebben gekregen. Voorts gaat het om (her)inrichten van de organisatie in termen van (proces-)structuur of cultuur. Op het operationele besturingsniveau, ook wel „verrichten‟ genoemd, worden alle bouwstenen afzonderlijk bestuurd (termijn minder dan 1 jaar), binnen de kaders die het tactische niveau heeft gesteld. Alle managementbouwstenen komen op alle besturingsniveaus terug. Rondom elke bouwsteen spelen op strategisch, tactisch en operationeel verschillende management thema‟s. Er is zowel een verticale relatie tussen de bouwstenen van één soort, als een horizontale relatie tussen verschillende bouwstenen.

20

2.6 Organiseren tussen organisaties In de voorgaande paragraaf is verduidelijkt dat een goede organisatie de resultante is van een goed evenwicht tussen managementbouwstenen op verschillende beleidsniveaus. Deze kennis biedt voldoende basis voor bestudering van de organisatie van samenwerkingsverbanden. Samenwerking tussen verschillende organisaties is namelijk hetgeen waar deze afstudeerscriptie zicht op richt. In deze paragraaf zal daar dieper op ingegaan worden. Kirkman Company, een onafhankelijke management adviesorganisatie, heeft in samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam en Universteit Nyenrode, een theorie ontwikkeld welke stelt dat bij samenwerking tussen organisaties zowel aandacht besteed dient te worden aan de samenwerkingsvorm als aan de inrichting daarvan. Aangezien deze theorie, ogenschijnlijk, alle andere theorieën over organiseren tussen organisaties (zoals die van Adviesbureau Twynstra Gudde) in zich heeft en dit op overzichtelijke wijze presenteert is deze paragraaf grotendeels gebaseerd op deze theorie.

2.6.1 De samenwerkingsvorm De voor een situatie best passende samenwerkingsvorm wordt bepaald door de antwoorden op twee vragen: wat willen de partijen met de samenwerking bereiken en wat is de mate van gelijkwaardigheid tussen de betrokken partijen? Op basis van deze twee invalshoeken kunnen vier basisvormen onderscheiden worden, welke uniek zijn en een typische situatie karakteriseren. Samenwerkingsrelaties zullen evolueren van de ene naar de andere vorm. Doel van de relatie: Operate of Innovate? Vanuit de praktijk van samenwerken is er een belangrijk onderscheid te maken naar de keuze tussen het willen verbeteren van een bestaande situatie (operate; beter of slimmer doen wat je al deed) of de wens tot het realiseren van iets nieuws (innovate; creëren van iets dat nog niet bestaat). Bij een samenwerking vanuit een operate-perspectief werken partijen samen in het bereiken van een optimale productie en procesgang, waarbij ze gericht gebruik maken van wederzijdse kernactiviteiten en expertise. Bij een innovate-relatie creëren partijen samen iets nieuws door het leggen van creatieve verbanden vanuit eenieders competenties en ervaringen. Mate van gelijkwaardigheid: Macht versus Kracht Samenwerkingsrelaties blijken zich te bewegen tussen vormen die uitgaan van een ongelijk speelveld waarin partijen een bovenliggende dan wel ondergeschikte positie hebben, en vormen die uitgaan van een gelijkwaardige verhouding tussen organisaties in het realiseren van een gezamenlijk product of dienst. Bij een relatie vanuit een macht-perspectief berust de samenwerking op de gedachte dat een dominante partij een zelfstandige behoefte heeft en anderen daar maximaal aan bij laat dragen. Bij samenwerking vanuit een kracht-perspectief

21

werken partijen samen voor een gemeenschappelijk doel en leveren complementaire bijdragen voor het realiseren van het grotere geheel. Vier typische vormen van samenwerking Voorgenoemde twee invalshoeken leiden tot vier typische vormen van samenwerking. Het onderzoeksonderwerp van deze scriptie spitst zich toe op optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden en gaat daarmee over het bereiken van een optimale procesgang en dus over “Operate”. Om deze reden worden de samenwerkingsvormen welke aan “Innovate” gerelateerd zijn, niet verder toegelicht. Coördineren

Innovate

Co-creëren

Macht

Kracht

Controleren

Operate

Coöpereren

Figuur 5: 4 typische vormen van samenwerken, bron: http://www.samenwerkingsverbeteraar.nl/samenwerkingsvormen.html, geraadpleegd op 13 oktober 2010

Controleren. Deze vorm kenmerkt zich door het inkopen van producten of diensten die duidelijk te specificeren zijn en waar veel aanbieders van zijn in de markt. Deze samenwerking is gelegen in het optimaal inzetten van de kennis, expertise en ervaring van ondergeschikte partijen in de behoefte aan functionaliteit en kwaliteit van een dominante partij. Bij deze vorm kan worden gedacht aan preferred supplier relaties en traditionele uitbestedingsrelaties. Wezenlijke succesfactoren zijn dat verwachtingen en doelen helder zijn, afgesproken resultaten en geleverde prestaties meetbaar zijn, beloning plaatsvindt op basis van geleverde prestaties en ongelijkwaardigheid tussen partijen functioneel blijft. Coöpereren. Partners zien zich in deze vorm voor een situatie gesteld waarin ze elkaar opzoeken om de lasten te minimaliseren, risico‟s slim te tackelen en de stabiliteit en productiviteit te vergroten. Partijen zijn gelijkwaardig en tot elkaar aangewezen en verdelen het werk op basis van direct toerekenbare toegevoegde waarde en duidelijke resultaten. Ze hebben gemeenschappelijke doelen en belangen. Bij deze vorm kan worden gedacht aan shared

22

services, co-sourcing, co-makership en joint ventures. Dit soort allianties worden ook wel „business alliances‟ genoemd. Partijen bundelen complementaire competenties en capaciteiten die geen van de betrokken individuele partijen allemaal tegelijkertijd zelf wil of kan ontwikkelen en beheersen. Wezenlijke succesfactoren zijn dat partijen loyaal zijn aan het gezamenlijke initiatief, de door hen beloofde inbreng leveren, waarde evenredig wordt verdeeld op basis van bereikte resultaten en het businessplan en het businessmodel periodiek worden geëvalueerd.

2.6.2 De bouwstenen van de samenwerking Verschillende samenwerkingsvormen vragen een verschillende inrichting. Ongeacht het type samenwerking dient een aantal aspecten

strategie

cultuur

te worden ingericht. Dit zijn de zes bouwstenen in het model hiernaast.

inrichting

omgang

besturing individu

Figuur 6: Bouwstenen van een samenwerking, bron: http://www.samenwerkingsverbeteraar.nl/bouwstenensamenwerking.html, geraadpleegd op 13 oktober 2010

Strategie gaat in op de afstemming tussen de strategieën van de organisaties en de strategie van de samenwerking: de doelstellingen en belangen, de scope, het verdelen van risico‟ s en de fit met de markt. Inrichting gaat in op het type overeenkomst dat is afgesloten binnen de samenwerking, de besturingsstructuur, het besluitvormingsproces, rollen, taken en verantwoordelijkheden, investering in de samenwerking, verdelen van kosten en baten en de normering van de samenwerking (o.a. prestatie-indicatoren). Besturing gaat in op de aanwezigheid van meetinstrumenten, frequentie van meten, inzet van stuurinstrumenten en de aanwezigheid van escalatieprocedures. Het cultuuraspect gaat in op de onderlinge fit tussen de partijen, de openheid die binnen de samenwerking geldt en de mate van vertrouwen tussen de partijen. Omgang richt zich op de mate van informele communicatie tussen de partijen, de mate waarin er kennis wordt uitgewisseld en hoe er wordt omgegaan met conflicten tussen de partijen en individuen. Individu gaat in op de juiste competenties van medewerkers binnen de samenwerking, het selecteren van de juiste mensen en de betrokkenheid en waardering van medewerkers. Op basis van het hiervoor gestelde kan geconcludeerd worden dat ook bij de organisatie van een samenwerkingsverband, de (harde en zachte) managementbouwstenen zoals deze in paragraaf 2.5 in min of meer vergelijkbare vorm zijn genoemd, dus van belang zijn. Ook een samenwerking leidt tot resultaten, heeft een eigen doelstelling en strategie, vereist een structuur, vraagt om toedeling van mensen en middelen, en ontwikkelt een eigen cultuur.

23

2.7 Samenvatting en Analyse Ter beantwoording van de centrale onderzoeksvraag “Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie als blijkt dat verdere optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is?” is in het literatuuronderzoek antwoord gegeven op vier subvragen. Ter beantwoording van de eerste subvraag zijn de begrippen „belegger‟ en „vastgoedmanager‟ uiteengezet en is de taakverdeling beschreven. In antwoord op de tweede subvraag is aangegeven welke suggesties, ten aanzien van de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de belegger en de vastgoedmanager, reeds zijn gedaan en welke belemmeringen de bronnen in deze suggesties zien. De rode draad van dit deelonderzoek laat zich als volgt presenteren; Om de verdeling van taken en verantwoordelijkheiden tussen belegger en vastgoedmanager verder te optimaliseren is integratie van property- en assetmanagement aanbevelingswaardig. De huidige uitbestedingsrelatie staat hiermee ter discussie.

Deze integratie wordt in de praktijk nauwelijks geconcretiseerd. De belegger is bang voor belangenverstrengeling (het Principal-Agent Probleem, 'alignment of interest').

Om uit de 'impasse' te geraken worden suggesties gedaan als invoering van prestatieafhankelijk beloning, ultimo gerelateerd aan het rendement van de vastgoedbelegging. Ook deze suggesties stuiten op de nodige bezwaren / moeilijkheden bij implementatie. Door inzichtelijk te maken dat een goede organisatie de resultante is van een goed evenwicht tussen de zes managementbouwstenen (strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten) op de drie verschillende beleidsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel) is de derde subvraag beantwoord. Tenslotte is, ter beantwoording van de vierde subvraag, verduidelijkt dat bij samenwerken tussen organisaties wederom de samenhang tussen de managementbouwstenen van belang is, maar dat ook op de keuze voor de juiste samenwerkingsvorm gelet moet worden.

24

Samenvoeging van de antwoorden op de eerste vier subvragen leidt tot onderstaand figuur. effectiviteit resultaten

efficiëntie mensen

lerend vermogen middelen

structuur /

focus

cultuur

ketens

inrichting De eindresultaten

Propertymanagers

ICT is ontwikkeld

Evolutie van de

De cultuur zal

Als gevolg van

(financiële en

zijn geprofes-

waardoor het

samenwerkings-

moeten matchen

diverse

operationele

sionaliseerd en zijn

management van

vorm van een

met de samen-

ontwikkelingen zal

doelstellingen) van

qua kennis en

data en informatie

traditionele

werkingsvorm.

asset- en property-

de vastgoed-

kunde dichter

eenvoudiger is

uitbestedingrelatie

management vanuit

managementketen

tegen de belegger

geworden.

naar een business

efficiencyoverwe-

vraagt om een

aan gekropen.

alliance lijkt

gingen, naar

effectiviteitslag (zie

gewenst en

verwachting, meer en

ook de probleem-

aanstaande.

meer worden

stelling van deze

samengevoegd.

scriptie). VRAAG

OORZAAK

GEVOLG

ONTWIKKELING

Figuur 7: Besturingsframe, bron: eigen invulling van Nieuwenhuis (2003, blz. 14-15)

Paragraaf 2.5 van deze scriptie leert dat de managementaspecten „structuur‟ en, daarop volgend, „cultuur‟ zich dienen te evolueren om in evenwicht te blijven met de andere aspecten welke reeds geprofessionaliseerd zijn („mensen‟ en „middelen‟), met een aspect welke zich aan het ontwikkelen is („ketens‟) en een aspect waarvan een hoger niveau gevraagd wordt („resultaten‟). Met de theorie van paragraaf 2.6 in gedachte laat het zich aanzien dat de ontwikkeling van de propertymanagementorganisatie ten opzichte van de, veelal in de beleggingsorganisatie geïncorporeerde, assetmanagementorganisatie ogenschijnlijk resulteert in een veranderde machtsverhouding. De huidige relatie tussen belegger en vastgoedmanager, welke gebaseerd is op een machtsverhouding en zich daarmee volgens de theorie van Kirkman Company kenmerkt door „controleren‟, zou derhalve logischerwijs moeten evolueren naar een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid, „coöpereren‟. Deze ontwikkeling in de samenwerking tussen belegger en vastgoedmanager wordt onderschreven door de theorie van het Instituut Nederlandse Kwaliteit welke stelt dat een organisatie 5 ontwikkelingsfasen doorloopt. Naar het zich laat aanzien is de vastgoedmanagementketen in fase IV, “Keten georiënteerd”, aanbeland. In deze fase wordt samen met partners in de keten gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren en besturingssystemen worden met elkaar verbonden.

25

Het hiervoor gestelde, in indirecte zin de antwoorden van de eerste vier subvragen van deze master scriptie, leidt tot de stelling dat de traditionele uitbestedingsrelatie ingewisseld dient te worden voor een alliantie. Hiermee wordt integratie van het property- en assetmanagement bevorderd waarmee de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager wordt geoptimaliseerd. Het literatuuronderzoek laat zich daarmee door het navolgende “model” presenteren. Uitkomst is een hypothese (gemarkeerd middels een rood kader), welke in het praktijkonderzoek verder wordt getoetst. (vastgoed)crisis professionalisering van propertymanagementorganisaties ontwikkeling in de informatie- en communicatietechnologie lean management



samenvoeging van asset- en propertymanagement

waarschijnlijker (en natuurlijker) dat de propertymanagementorganisaties hun activiteiten zullen uitbreiden, dan dat assetmanagementorganisaties hun dienstverlening verruimen met operationele activiteiten

Er dient een andere evenwicht tussen 6 managementbouwstenen op 3 verschillende beleidsniveaus samenwerkingen evolueren

samenwerkingsvorm tussen belegger en vastgoedmanager gekozen te worden.

angst voor belangenverstrengeling; het Principal-Agent Probleem geen alignment of interest moeilijkheden bij de vaststelling van een juiste beloningsstructuur a.g.v. problemen bij de vaststelling van goede prestatie-indicatoren

26

3 Praktijkonderzoek Op basis van het literatuuronderzoek laat het zich aanzien dat het antwoord op de centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie, “Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie als blijkt dat verdere optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is?”, gezocht moet worden op het vlak van aanpassing van de samenwerkingsrelatie tussen belegger en vastgoedmanager teneinde uitbesteding van assetmanagementtaken door de belegger aan de vastgoedmanager te faciliteren. Dit hoofdstuk gaat hier verder op in.

3.1 Subvragen Praktijkonderzoek De subvragen welke in dit praktijkonderzoek, in chronologische volgorde, beantwoord zullen worden zijn: 5. Vinden beleggers en vastgoedmanagers dat optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is? 6. Onderschrijven beleggers en vastgoedmanagers dat samenvoeging van de property- en assetmanagementorganisatie tot optimalisatie zal leiden of hebben zij andere suggesties? 7. Wat vinden beleggers en vastgoedmanagers van mijn stelling dat de traditionele uitbestedingsrelatie ingeruild dient te worden voor een „business alliance‟? 8. Wat zijn voorwaarden voor implementatie van de verbetersuggestie(s)?

3.2 Werkmethode Gezien de aard van de subvragen en het onderzoeksonderwerp is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek geeft inzicht in hoe mensen denken over een bepaald onderwerp. Het gaat om hypothesevorming, het is zoeken naar ideeën, achtergronden, motieven, weerstanden en beweegredenen. Dit in tegenstelling tot kwantitatief onderzoek waarbij het gaat over percentages en verhoudingen binnen de totale doelgroep. Kwalitatief onderzoek kan middels deskresearch, individuele interviews en groepsgesprekken. Dit praktijkonderzoek begint met deskresearch. Reden hiervoor is dat er reeds informatie beschikbaar is over verschillende samenwerkingsvormen. Vervolgens zullen de theoretische bevindingen worden getoetst aan de praktijk middels het interviewen van zes beleggers en vier vastgoedmanagers, allen op directie-/beslissingsniveau. De reden voor deze scheve verhouding is dat, vanuit de professie van de auteur van deze scriptie, vanuit „vastgoedmanagement-hoek‟ al meer informatie beschikbaar is. Van het houden van een groepsgesprek wordt afgezien omdat bij dit soort gesprekken een (of meerdere)

27

overheersend(e) perso(o)n(en) veelal de algehele opinie bepalen en het groepsgesprek daarmee weinig toegevoegde waarde zal leveren ten opzichte van de interviews. Van alle interviews die afgenomen zijn, zijn samenvattingen gemaakt welke in bijlage II van deze scriptie zijn opgenomen. Deze samenvattingen zijn ter beoordeling aan de geïnterviewden toegezonden zodat een correcte weergave is geborgd en het risico op vastlegging van de eigen mening wordt voorkomen. Nadat alle interviews zijn afgenomen en uitgewerkt zullen de resultaten worden geanalyseerd. In blokvorm ziet de onderzoeksopzet van dit praktijkdeel er als volgt uit:

•deskresearch op het gebied van 'business alliances' par. 3.3

par. 3.4

•toetsing van de uitkomsten van het literatuuronderzoek en desk-research aan de praktijk, middels interviews

•samenvatting en analyse par. 3.5

3.3 Desk-research Op basis van het literatuuronderzoek is dit desk-research beperkt tot de coöperatieve samenwerkingsvorm, de( verticale) alliantie.

3.3.1 Verschillende samenwerkingsvormen Een alliantie is een relatie tussen twee of meer bedrijven die erop is gericht om een gemeenschappelijk doel na te streven, welke de bedrijven zelfstandig niet kunnen bereiken, en gelijktijdig de risico‟s te minimaliseren. Hierbij worden kennis en vaardigheden uitgewisseld, maar soms ook kapitaal, technologie of personeel. Het stelt beide partners in staat bij haar core-competenties te blijven, beide partners kunnen elkaars competenties aanvullen en daarmee efficiënter en effectiever werken en de partners kunnen van elkaar leren waarna de opgedane kennis eventueel breder kan worden ingezet. De intensiteit van de samenwerking, de machtsverhoudingen, duur en de investeringen die ermee gemoeid gaan kunnen per type alliantie sterk verschillen. Allianties kunnen variëren van een informele samenwerking tot een joint venture.

28

De verschillende allianties welke in dit desk-research worden behandeld zijn in onderstaand figuur blauw gemarkeerd. →

overname

hoog

fusie

Joint venture

partnership

co-makership

uitbesteden

mate van integratie (en uitwisseling van middelen)

preferred supplier

←

laag

De traditionele uitbestedingsrelatie en het preferred suppliership worden buiten beschouwing gelaten omdat dit reeds het huidige vertrekpunt tussen belegger en vastgoedmanager is. Ook de fusies en overnames worden verder niet behandeld. Fusies en overnames resulteren in permanente, structurele veranderingen in hoe de moederorganisatie bestaat. Bij de allianties / samenwerkingsvormen welke beschouwd worden blijft de identiteit van de moederbedrijven ongewijzigd. De samenwerking staat gelijk aan “samen doen” terwijl een fusie en overname gelijk staan aan “samen gaan”. In het overzicht ontbreken enkele samenwerkingsvormen welke nogal eens genoemd worden maar welke, om verschillende redenen, buiten beschouwing worden gelaten: Business Process Outsourcing (BPO) betreft het geheel uitbesteden van een proces aan derden. Normaliter betreft het ondersteunende diensten als ICT, F&A of HR. Aangezien in deze scriptie niet wordt gekeken naar een ondersteunende dienst maar naar primaire processen valt deze samenwerkingsvorm buiten het onderzoeksveld. Een Shared Service Center (SSC) is een organisatie-eenheid waarin ondersteunende diensten/activiteiten, zoals ICT-dienstverlening, worden ondergebracht. Een SSC valt om dezelfde reden af als in het geval van BPO. Over Co-Sourcing wordt gesproken wanneer stafmedewerkers van de uitbesteder wordt ondersteund door medewerkers van de toeleverancier. Een voorbeeld is wanneer de interne auditor wordt ondersteund door een externe consultant. Ook deze samenwerkingsvorm raakt niet de kern van het onderzoeksonderwerp. 3.3.1.1 Co-makership De ontwikkeling van „leveranciers‟ naar „voorkeursleveranciers‟ naar „co-makers‟ wordt door Meuwissen (2001, blz. 4-5) als volgt beschreven; Leveranciers voldoen aan een minimum aantal basiscriteria, beschikken over een zekere vakkennis en bieden leverbetrouwbaarheid en een goede prijs-kwaliteitverhouding

29

(minimaal marktconform). Doordat met leveranciers op projectbasis of relatief korte termijn (circa één jaar) wordt samengewerkt, is het afhankelijkheidsrisico relatief klein. o

Voorkeursleveranciers hebben gedurende en bepaalde periode bewezen de beste prijskwaliteitverhouding te hebben en hebben daarnaast een goede kennis en expertise van processen, systemen en producten. Ze zijn betrouwbaar en nemen medeverantwoordelijkheid voor het primaire proces. Met voorkeursleveranciers wordt veelal op middellange termijn (drie tot vijf jaar) samengewerkt, waardoor de wederzijdse afhankelijkheid nog beperkt is. 

Uit de voorkeursleveranciers staat een klein aantal co-makers op, dat bereid is de verantwoordelijkheid voor het primaire proces van de uitbesteder zover op zich te nemen, dat ze hun eigen processen, systemen en producten hierop gaan afstemmen. Daarbij wordt veelal uitgegaan van samenwerkingstermijnen van minimaal vijf jaar. Co-makers behoren tot de beste in hun klas en staan open voor verdere verbetering. Ze zijn daarnaast bereid op een open en eerlijke wijze inzage te geven in hun kostprijsopbouw en dwingen daarmee respect en vertrouwen af.

Co-makership is een samenwerkingsvorm waarbij twee organisaties gezamenlijk tot een eindproduct komen (welke men alleen niet kan realiseren), of waarbij men tot verbeteringen op het gebied van product- en/of dienstontwikkeling, kwaliteit of kostenniveau komt. De benaming co-makership geeft aan dat beide partijen kennis en middelen inzetten. Co-makership gaat veel verder dan de traditionele manier van uitbesteden. De belegger en de vastgoedmanager leren nadrukkelijk van elkaar. Er kan worden afgesproken dat uitgespaarde kosten gedeeld worden. Een essentieel uitgangspunt van co-makership is dan ook een focus op continuïteit in de relatie tussen belegger en vastgoedmanager. Dit botst dan ook met een focus gericht op een korte termijn- en met een primair op winst georiënteerde marktbenadering. Het ontstaan van de comakership relatie is, volgens Goesten (2007, blz. 22-23), de voorbode van de grensvervaging tussen propertymanagement en assetmanagement. 3.3.1.2 Partnership De co-makers die het beste in staat zijn in samenwerking met andere partijen (vaak inclusief de eindgebruiker) mederisicodragend te werken aan snellere ontwikkeling van nieuwe producten voor de markt en daaropvolgende kwaliteitsverbetering en kostenreductie, ontwikkelen zich, volgens Meuwissen (2001, blz. 5), tot echte partners voor de uitbesteder. Deze samenwerkingsrelatie kenmerkt zich door een grotere onzekerheid over het resultaat van de inspanningen van de partners, waarbij men bereid is op lange termijn risico te lopen. Een partnership is de meest intensieve relatie, waarbij de wederzijdse afhankelijkheid maximaal is.

30

Bij een partnership komt de dienst tot stand onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van de belegger en vastgoedmanager. Beide partijen hebben beslissingsrecht en delen winst en/of verlies. Het resultaat is een uitgevoerde activiteit / dienst waarvan zowel belegger als vastgoedmanager eigenaar zijn. Een mogelijke overweging om een partnership aan te gaan is het leveren van kwalitatief beter werk. Omdat bij partnership kosten vaak worden gedeeld, kan kostenbesparing ook een overweging zijn. Een bijkomend effect van deze samenwerkingvorm is dat de concurrentiepositie van de belegger en vastgoedmanager verbetert. 3.3.1.3 Joint Venture Volgens Lugger en Van Duren (2006) ligt de focus bij het aangaan van een joint venture op het creëren van win-win situaties, het continu verbeteren van processen, het samen ontwikkelen van nieuwe vormen van dienstverlening en het verder uitbouwen van de gezamenlijke onderneming. In deze vorm wordt de partnership vorm gegeven middels een nieuwe onderneming. Producten en diensten die door de joint venture ontwikkeld en op de markt gebracht zijn, mogen niet concurreren met producten of diensten van een van de samenwerkende partijen. Volgens sommige definities is een joint venture een samenwerkingsvorm gericht op een bepaald doel of project en heeft deze dus een relatief korte tijdshorizon. Dit in tegenstelling tot een partnership waarbij de samenwerking gericht is op het langdurig gezamenlijke uitvoering van activiteiten. In dit onderzoek wordt dit onderscheid niet gemaakt, ook een joint venture kan opgericht worden ten behoeve van uitvoering van gezamenlijke activiteiten voor de lange termijn. Een joint venture is, in het geval van deze afstudeerscriptie, een gezamenlijke onderneming van de belegger en de vastgoedmanager. De belegger brengt de business en klantenkennis (en eventueel uitvoerende capaciteit) in, de vastgoedmanager brengt de managementsystemen, de knowhow, uitvoering en managementcapaciteit in. Complementariteit, partnership en termijnperspectief zijn begrippen die van groot belang zijn voor een succesvolle joint venture. De joint venture leent zich met name voor activiteiten met een hoge mate van arbeidsintensiviteit. Dat propertymanagement arbeidsintensief is, mag bekend verondersteld worden.

31

3.3.2 Samenvatting In onderstaande tabel zijn de belangrijkste verschillen tussen de verschillende samenwerkingsverbanden op een rijtje gezet. (voorkeur)leveran-

co-makership

partnership

joint venture

belegger koopt standaard

vastgoedmanager stemt

vastgoedmanager stemt

dienstverlening in bij

proces, systemen en

beleid en strategie af op

vastgoedmanager

procedures af op belegger

belegger

eindverantwoordelijkheid

gezamenlijke

ligt bij belegger

eindverantwoordelijkheid

ciersrelatie

geen nieuwe

wel een

gemeenschappelijke

gemeenschappelijke,

onderneming

nieuwe, onderneming

Tabel 2: Ontwikkeling van leveranciersrelaties, bron: eigen bewerking van Meuwissen (2001)

Hoe nauwer de samenwerking (naar rechts in bovenstaande tabel), deste eenvoudiger het voor de propertymanager zal worden, qua structuur, om op een hoger beleidsniveau te acteren.

strategisch tactisch operationeel uitbesteden

partnership Figuur 8: Samenwerking, bron: Lugger (2006)

32

3.4 Interviews In deze paragraaf zullen de theoretische bevindingen worden getoetst aan de praktijk. In een vroeg stadium van dit praktijkonderzoek zijn de opgedane ideeën en suggesties aangehouden tegen P.H.J. (Patrick) Ruwiel MRE MRICS, Fund Manager International Real Estate, Mn Services N.V. Vervolgens zijn 6 „beleggers‟ en 4 „propertymanagers‟ geïnterviewd. Leidraad voor de gesprekken zijn de uitkomsten van dit onderzoek tot dusverre geweest. In de navolgende paragraven volgt een samenvatting van de verschillende gesprekken. De volledige uitwerking van de interviews is opgenomen in Bijlage II.

3.4.1 Interviews met Beleggers Corio en Aberdeen geloven niet dat een externe propertymanager ooit 100% aligned zal raken omdat de propertymanager altijd haar eigen doelstellingen zal hebben, die niet volledig overeenkomen met de doelstelling van de belegger. Mede om deze reden hebben beide beleggers het propertymanagement geïnsourced. Corio benadrukt dat property- en assetmanagement verschillende vakgebieden zijn welke verschillende kwaliteiten van medewerkers verlangen. Om deze reden verdient integratie van property- en assetmanagement niet de voorkeur en is een alliantie tussen belegger en manager geen optie. Syntrus Achmea Vastgoed onderschrijft dit standpunt. Vesteda vindt dat de woningbeheerder niet capabel genoeg is voor uitvoering van assetmanagementtaken en gelooft niet dat de belegger ooit beslissingsbevoegdheid over zaken welke direct invloed hebben op de waardering en/of het rendement.. Op basis van deze argumenten is integratie van property- en assetmanagement, alsmede alliantievorming, uitgesloten. Zowel Vesteda als Syntrus Achmea Vastgoed (in beperkte mate) pleiten voor een prestatieafhankelijke managementvergoeding op basis van prestatie-indicatoren. Dit beloningssysteem kan worden vastgelegd via „service-level-agreements‟. Bouwfonds en Delta Lloyd bevestigen dat er sprake is van inefficiënties in de vastgoedmanagementketen als gevolg van overlappingen. Beide beleggers benadrukken dat de gehele keten bezien moet worden dus niet enkel het raakvlak tussen property- en assetmanagement maar ook die tussen asset- en portefeuillemanagement. Deze beleggers zien perspectief in uitbesteding van assetmanagementtaken aan de propertymanager onder de voorwaarde dat laatstgenoemde bereid is tegen een minimale basisvergoeding te werken en de marge te halen uit een prestatieafhankelijk deel. Middels deze risico-participatie wordt alignment bewerkstelligd.

33

Bouwfonds is, van de geïnterviewde beleggers, het meest enthousiast over het vormen van een alliantie. Zij adresseert wel dat de propertymanager goed dient na te denken over haar positionering in geval van uitvoering van assetmanagement. Dit omdat andere opdrachtgevers zich achtergesteld zouden kunnen voelen.

3.4.2 Interviews met Propertymanagers De propertymanagers welke onderdeel zijn van een full-service dienstverlenende organisatie, te weten DTZ Zadelhoff, Jones Lang LaSalle en CB Richard Ellis, zijn het er unaniem over eens dat uitvoering van assetmanagementtaken door de propertymanager zal leiden tot optimalisatie. Deze propertymanagers achten zichzelf ook capabel genoeg om deze taken te verrichten. Risicoparticipatie en/of alliantievorming, om het Principal-Agent Probleem te overkomen, is vanuit het oogpunt van deze organisaties niet nodig en niet wenselijk. Men is het er over eens dat beleggers vertrouwen zouden moeten hebben in de propertymanager. Dit vertrouwen, wat ingegeven door professionalisering van propertymanagementorganisaties, mogelijk geleidelijk zal ontstaan kan een stimulans krijgen door invoering van een prestatieafhankelijke managementvergoeding. In lijn met het advies van Bouwfonds beseffen de propertymanagers dat zij beducht dienen te zijn op de positionering van de assetmanagementorganisatie, dit om wantrouwen bij de andere opdrachtgevers (lees: beleggers) e voorkomen. WPM Kantoormanagement, een organisatie die geen andere diensten zoals aan- en verhuurbegeleiding, aan- en verkoopbegeleiding en uitvoering van taxaties verzorgt, is duidelijk een andere mening toegedaan. Hoewel zij van mening is dat de propertymanager capabel genoeg is voor uitvoering van assetmanagement(taken) meent zij dat de propertymanager deze rol, in het kader van transparantie en onafhankelijkheid, niet zou moeten willen. WPM Kantoormanagement meent, net als DTZ Zadelhoff en enkele beleggers, dat een grote optimaliseringslag geslagen kan worden door verbetering van de gegevensuitwisseling tussen belegger en propertymanager.

34

3.5 Samenvatting en Analyse Analyse van het uitgevoerde praktijkonderzoek vindt plaats aan de hand van een zogeheten “Verschillen- en Overeenkomstenmatrix”. Op deze wijze worden de interviews op overzichtelijke wijze samengevat. De reactie op de stellingen is door de geïnterviewden bevestigd.

Aberdeen

Bouwfonds

Corio

CB Richard Ellis

DTZ Zadelhoff

Jones Lang LaSalle

V

X

V

V

V

V

V

V

V

vastgoedmanager kan beter integratie van property- en assetmanagement

X

X

X

X

V

V

V

v/x

V

v/X

is theoretisch een verbetering integratie van property- en assetmanagement

X

X

X

V

V

X

V

V

V

X

is reëel / in de praktijk wenselijk middels prestatieafhankelijke vergoeding zal

V

v/x

V

V

v/x

v/x

V

V

V

(5)

(6)

V

v

X

X

X

x

V

X

X

V

V

V

V

V

V

Bevindingen / Stellingen

de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en

de manager „aligned‟ raken middels alliantievorming kan het PrincipalAgent Probleem in theorie overwonnen worden alliantievorming tussen een belegger en een vastgoedmanager is reëel/ in de praktijk wenselijk het datamanagement dient verbeterd te worden een service-level-agreement is een middel ter optimalisatie van de samenwerking tussen

WPM Kantoorman.

Vesteda

vastgoedmanagers

Syntrus Achmea

fondsen

Delta Lloyd

institutionelen

v/x (9)

(7)

v

(1) v/x (2)

V

V

V

v/x (8)

(3) X

X

v/x

V

v (4)

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

V

v/x (10)

belegger en vastgoedmanager (1): dit is sectorafhankelijk (2): alleen als de agent verder niet voor andere partijen werkt en de samenwerking dus “exclusief” is (3): onder de voorwaarde dat de manager participeert in het risico (4): propertymanagers moeten wel nadenken over hun positionering (i.v.m. andere beleggers) (5): toepassing over de lange termijn zal helpen maar de externe beheerder zal nooit 100% aligned raken (6): wel in geval van assetmanagement maar niet in geval van propertymanagement (7) en (8): de beantwoording “oneens” is symbolisch, de markt moet af van het zogeheten “polderen”; geen verschil tussen wat in de theorie goed en in de praktijk wenselijk is (9) en (10): dit verschilt per opdrachtgever Een hoofdletter betekent dat de mening stelliger is dan in geval van een kleine letter.

35

Op basis van het hiervoor gestelde kan de vijfde subvraag van deze scriptie, “Vinden beleggers en vastgoedmanagers dat optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is?”, in het algemeen gesteld, bevestigend beantwoord worden. Ten aanzien van de zesde subvraag is een duidelijke tweedeling waarneembaar. Propertymanagers vinden, in het algemeen, dat samenvoeging van property- en assetmanagement tot optimalisatie zal leiden terwijl de meeste beleggers deze mening juist niet zijn toegedaan. In antwoord op de zevende subvraag is gebleken dat er weinig enthousiasme is om het voorstel, de traditionele uitbestedingsrelatie in te ruilen voor een „business alliance‟, in de praktijk te effectueren. Dit ondanks dat men over het algemeen wel overtuigd is van de theoretische meerwaarde hiervan. Het antwoord op de achtste, en tevens laatste, subvraag laat zich moeilijk samenvatten, de verbetersuggesties zijn divers. De navolgende suggesties worden diverse malen genoemd: verbetering van data-uitwisseling tussen belegger en vastgoedmanager, invoering van prestatieafhankelijke beloning, al dan niet in combinatie met invoering van heldere service-level-agreements. Inzake verbetering van het datamanagement noemen een aantal partijen het Real Estate Data EXchange (REDEX) initiatief. Aangaande prestatieafhankelijke beloning worden de indicatoren Debiteurensaldo, Leegstandspercentage en Kasstroombeheer (Huurinkomsten in relatie tot Uitgaven) vaak benoemd.

36

4 Conclusies en Aanbevelingen 4.1 Conclusies In antwoord op de centrale onderzoeksvraag van deze afstudeerscriptie, “Wat zijn de randvoorwaarden voor succesvolle implementatie als blijkt dat verdere optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager mogelijk is?”, wijst het literatuuronderzoek uit dat integratie van property- en assetmanagement tot optimalisatie zou moeten leiden. Tevens blijkt dat implementatie van deze organisatorische wijziging tot op heden nauwelijks van de grond komt omdat de belegger bang is voor belangenverstrengeling. Dit fenomeen, waarbij de belegger meent dat de vastgoedmanager andere doelstellingen voor ogen heeft dan zijzelf, staat ook wel bekend als het Principal-Agent Probleem. Invoering van prestatieafhankelijke managementvergoeding om dit probleem te overkomen, door „alignment of interest‟, komt in de praktijk niet tot wasdom. De grootste moeilijkheid hierin is vaststelling van juiste prestatie-indicatoren. Het hiervoor gestelde geprojecteerd tegen de theoretische bedrijfskunde, en tegen de leer van het samenwerken tussen organisaties, resulteert in de suggestie de traditionele uitbestedingsrelatie tussen belegger en vastgoedmanager te wijzigen in een samenwerking gebaseerd op gelijkwaardigheid, een alliantie, om zodoende integratie van property- en assetmanagement te faciliteren.

Het praktijkonderzoek wijst uit dat zowel beleggers als vastgoedmanagers menen dat de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen beiden geoptimaliseerd kan worden. Op de bevinding dat integratie van property- en assetmanagement tot deze optimalisatie zal leiden wordt, in het algemeen, door beleggers negatief en door vastgoedmanagers positief gereageerd. Met name de grotere propertymanagementorganisaties zijn overtuigd dat integratie van property- en assetmanagement de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager ten goede komt. Zij zien hierin voordelen qua efficiëntie en effectiviteit, vanuit het oogpunt van de aandeelhouders. Deze propertymanagementorganisaties, welke onderdeel zijn van een full-service dienstverlenende adviesorganisatie, achten zichzelf capabel genoeg om de werkzaamheden op een hoger beleidsniveau uit te kunnen voeren.

37

Beleggers wijzen integratie van property- en assetmanagement voornamelijk af omdat zij menen dat de propertymanager niet capabel genoeg is. Uitvoering van taken op verschillende beleidsniveaus vereist verschillende type mensen met afwijkende competenties. Ten aanzien van de beleggers is dit onderzoek afgebakend tot de institutionele beleggingsorganisaties en de vastgoedfondsen. Het praktijkonderzoek, voor zover de resultaten generaliseerbaar zijn (hier wordt in de volgende paragraaf op teruggekomen), lijkt uit te wijzen dat de eerstgenoemde groep geen toegevoegde waarde ziet in integratie van property- en assetmanagement terwijl de tweede groep daar positiever lijkt tegenaan te kijken. Een reden voor terughoudendheid bij de institutionele beleggers zou kunnen zijn dat zij al sinds jaar en dag opdrachtgever zijn van de propertymanager en dat zij daardoor nog de beheerder van weleer voor ogen heeft, die minder bekwaam en professioneel is dan zijzelf. Bij de institutionele belegger lijkt hierdoor nog erg de gedachte te leven van “wij kunnen het assetmanagement wel en de propertymanager niet”. De samenwerking tussen deze belegger en de vastgoedmanager lijkt daarmee nog gebaseerd op „Macht‟ in plaats van „Kracht‟ (zie paragraaf 2.6 voor nadere uitleg hieromtrent). Ook betekent het feit dat de institutionele beleggingsorganisaties al jaren in vastgoed beleggen, dat zij een diepgewortelde eigen organisatie hebben die moeilijk te ontmantelen is. Voorts kan de financieringsstructuur achter dit type belegger meespelen; particulieren die maandelijks een verzekering- of pensioenpremie inleggen en/of andere institutionele beleggers. Dit type aandeelhouders staat in de regel op grote afstand van de belegging waardoor de aandeelhoudersdruk om efficiënt te opereren wellicht ontbreekt, ook nemen deze aandeelhouders mogelijk genoegen met een relatief laag, maar zeker, rendement. Gevolg is dat de absolute noodzaak voor de belegger om efficiënt en effectief te opereren, en daarmee een belangrijk motief voor integratie, ontbreekt. Dat vastgoedfondsen meer open lijken te staan voor integratie van property- en assetmanagement zou gelegen kunnen zijn in het feit dat zij over het algemeen jonger zijn en daarmee nog geen diep verankerde eigen organisatie hebben. Binnen de vastgoedfondsen lijken de beursgenoteerde vastgoedfondsen te kiezen voor insourcing van propertymanagement en vindt de integratie derhalve (deels) binnen de belegger plaats. De niet-beursgenoteerde (private) vastgoedfondsen daarentegen lijken open te staan voor outsourcing van assetmanagementtaken aan de externe propertymanager. Van alle type beleggers hebben private vastgoedfondsen wellicht te maken met de meest kritische aandeelhouders, met aandeelhouders welke het rendement van de belegging nauwgezet volgen. Dit zet aan tot efficiëntie en effectiviteit en daarmee tot nadenken over de meest optimale organisatievorm en dus de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager. Aan deze categorie kan, wat het onderzoeksonderwerp

38

van deze scriptie betreft, een nieuw type belegger worden toegevoegd: financiers welke het vastgoed, wegens onvoldoende prestatie, van de beleggingsorganisatie hebben teruggenomen. De Engelse term voor dit type vastgoed is „distressed real estate‟. Ook dit type belegger wordt gekenmerkt door grote druk om het vastgoed goed te laten renderen en de afwezigheid van een eigen, diep gewortelde, vastgoedorganisatie. Deze financiers hebben veelal een korte termijn visie: men wil de portefeuille optimaliseren en, indien mogelijk, afstoten.

Ondanks het feit dat de meerderheid van de geïnterviewde beleggers weinig heil ziet in integratie van property- en assetmanagement is men over het algemeen wel overtuigd van de theoretische meerwaarde van een alliantie tussen beleggingsorganisatie en vastgoedmanagementorganisatie om zodoende het Principal-Agent Probleem te overkomen. Onder de vastgoedmanagers is de mening hierover verdeeld. Of deze samenwerkingsvorm in de praktijk ook levensvatbaar is, is een ander verhaal. Hier is de meerderheid het er over eens dat dit geen wenselijke samenwerkingsvorm is. Vastgoedmanagers hebben in een dergelijke constructie angst dat de beleggersmarkt dit niet zal accepteren omdat men dan zal vermoeden dat de full-service dienstverlenende vastgoedmanager, en haar zusterafdelingen als Verhuur en Taxatie, de alliantiepartner zal voortrekken boven de andere beleggers. Beleggers zien de propertymanagers niet participeren in het risico, waarmee het partnership wat hun betreft niet levensvatbaar is. Datgene waar de meningen van de geïnterviewde beleggers en propertymanagers redelijk unaniem overeenkomen betreft „prestatieafhankelijke vergoeding‟, „datamanagement‟ en „service-level-agreements‟. Inzake prestatieafhankelijke beloning worden de indicatoren Debiteurensaldo, Leegstandspercentage en Kasstroombeheer (Huurinkomsten in relatie tot Uitgaven) vaak benoemd. Prestatieafhankelijke beloning kan geïncorporeerd worden in servicelevel-agreements. Ten aanzien van de data-uitwisseling tussen vastgoedmanager en belegger zijn partijen het er over eens dat dit efficiënter kan. Er worden nog te veel dubbele administraties gevoerd en er is nog te vaak sprake van het overtikken van gegevens. Partijen die werken met REMS hebben hun hoop gevestigd op REDEX, wat staat voor Real Estate Data Exchange, een nieuw initiatief waarmee op gestandaardiseerde wijze informatie uitgewisseld zou moeten kunnen worden. Andere partijen zoeken de oplossing in gebruik van software welke functionaliteiten voor zowel belegger als vastgoedmanager kent, zoals Yardi.

39

Resumerend kan gesteld worden dat er op dit moment weinig draagvlak onder beleggingsorganisaties bestaat voor optimalisatie van verdeling van taken en verantwoordelijkheden middels integratie van property- en assetmanagement. Mogelijk dat onder aanvoering van financiers van „distressed real estate‟ en buitenlandse beleggers in Nederlands onroerend goed, assetmanagementtaken geleidelijk meer en meer aan de fullservice dienstverlenende propertymanagementorganisaties overgelaten zullen worden. De private vastgoedfondsen zullen waarschijnlijk tot de “early adaptors” behoren. De eindverantwoordelijkheid, en daarmee het nemen van strategische en/of commerciële beslissingen welke invloed hebben op de waarde van het object, zal te allen tijde bij de belegger blijven. De beleggers kunnen zich alsdan focussen op de kerncompetentie, portefeuille- en investmentmanagement, en daarmee de winstgevendheid vergroten. Voorwaarde voor het slagen van deze gestage integratie is: Dat de vastgoedmanagers zich blijven professionaliseren, qua mensen (kennis en kunde), middelen (waaronder ICT / datamanagement) en processen (waaronder „compliance‟), alsook qua branche (onder andere middels Vastgoedmanagement Nederland), en Dat vastgoedmanagers in de praktijk bewijzen adequaat op dit tactische niveau te kunnen presteren door de opdrachten naar tevredenheid te vervullen. Door het opbouwen van een positieve staat van dienst kan de organisatorische wijziging een breder draagvlak onder vastgoedbeleggers krijgen. Inzet van prestatieafhankelijke vergoeding, al dan niet toegepast in service-level-agreements, kan een faciliterende werking op de samenvoeging van property- en assetmanagement hebben.

40

4.2 Aanbevelingen Nu de conclusies getrokken zijn en de centrale onderzoeksvraag beantwoord is, zullen in deze slotparagraaf, mede op basis van reflectie op het onderzoek, een aantal aanbevelingen gedaan worden voor mogelijke vervolgstudies. Het kwalitatieve praktijkonderzoek heeft duidelijk gemaakt dat het lastig is om een goede „steekproef‟ van de markt te selecteren. Het moge duidelijk zijn dat aan het interviewen van personen een maximum zit. Het is praktisch ondoenlijk om bijvoorbeeld 40 beleggers te interviewen, zeker op directieniveau. In dit onderzoek is gebleken dat 3 institutionele beleggers (waarvan 1 uitsluitend in woningen belegt), 1 beursgenoteerd vastgoedfonds (welke uitsluitend in winkelcentra belegt) en 2 private vastgoedfondsen een diverse en moeilijk vergelijkbare selectie betreft waarvan de representativiteit bediscussieerd kan worden. Om deze reden is het aanbevelingswaardig nader in te gaan op discrepanties tussen de verschillende beleggingscategorieën. In de gesprekken is bijvoorbeeld al aangestipt dat de beleggingswaarde van kantoren door de markt wordt bepaald waarbij factoren als locatie en ontwerp van het object van belang zijn, terwijl in geval van retail de vastgoedmanager een grotere invloed heeft op de beleggingswaarde door bijvoorbeeld zorg te dragen voor optimalisatie van de passantenstroom. Ook hebben de gesprekken geïnsinueerd dat er mogelijk verschil is in professionaliteit tussen woningbeheerders en kantoorbeheerders. Deze verschillen in beleggingscategorieën aan zowel belegger als vastgoedmanager zijde kan consequenties hebben in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen beiden. Voorts is melding gemaakt van een nieuwe categorie; „distressed‟ vastgoed, waarvan het eigen vermogen veelal uit het vastgoed is „verdwenen‟ doordat de beleggingswaarde onder de financieringswaarde is gezakt. Meer en meer financiers besluiten hierop het vastgoed terug nemen van de belegger en zelf de controle te nemen, met een vastgoedadviseur aan haar zijde. Over het handelen van deze financiers is, in de literatuur, nog weinig bekend. Een separaat onderzoek naar deze stakeholders kan zeker leiden tot interessante inzichten. Tenslotte wordt melding gemaakt van de Alternative Investment Fund Managers (AIFM), een richtlijn voor beheerders van alternatieve beleggingsinstellingen, welk 11 november 2010 door het Europees Parlement is goedgekeurd. De AIFM zal leiden tot ingrijpende wijzigingen met betrekking tot het toezicht op beleggingsinstellingen, waaronder ook vastgoedfondsen. Beleggingsorganisaties zullen onder andere worden geconfronteerd met een zware vergunningplicht en streng gedragstoezicht. Dat deze nieuwe regelgeving grote gevolgen zal hebben op het speelveld van de beleggers en de vastgoedmanagers lijkt duidelijk, maar welke consequenties het exact zal hebben is vooralsnog ongewis.

41

Bijlage I: Bibliografie Boeken Abbott, D. (2008). Encyclopedia of Real Estate Terms. London: Delta Alpha Publishing, 3de editie Beukering, C.A.J. van (2008). Vastgoedmanagement, Een integrale en systematische benadering voor effectief en efficiënt vastgoedmanagement. Den Haag: Sdu Uitgevers B.V., 2de druk Burgers, K. e.a. (2009). Uitbesteden? Samenwerken! Waardegeoriënteerd sourcen, de volgende stap in sourcing. Uitgeverij TIEM. Daft, R.L. (1998). Organization theory and design. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing Driel, A. van (2010). Strategische inzet van vastgoed. Amsterdam: WEKA Uitgeverij B.V. Geltner, D.M. e.a. (2006). Commercial Real Estate, Analysis & Investments. Mason USA: Thomson Higher Education Gerritsen, S. (2009). Schrijfgids voor economen. Bussum: Uigeverij Coutinho Gool, P. van e.a.(2007). Onroerend goed als belegging. Houten: Wolters-Noordhoff Groningen Goold, M. e.a. (2002). Designing Effective Organizations. Norfolk: Biddles Ltd. Hardjono, T.W. e.a. (2006). Management van processen. Deventer: Kluwer B.V., 2de druk, 3de oplage Janssen I.I. (2008). Kansen voor het vastgoedmanagement; Onderzoek naar het vastgoedmanagement in Nederland. Nieuwegein: NVM-VGM Johnson, G. e.a. (1999). Exploring Corporate Strategy. Hemel Hempstead U.K: Prentice Hall Europe, fifth edition Keeris, W.G. (2001). Vastgoedbeheer Lexicon. Wolters-Noordhoff Groningen, 2de druk, 2001 Mintzberg, H. (2008). Organisatie structuren. Amsterdam: Pearson Education Benelux B.V., 3de druk Nieuwenhuis, M.A. (2003). The Art of Management. Deel 1 Stategie en Structuur. Apeldoorn 2de druk

42

Slack, N. e.a. (1998). Operations Management. Pitman Publishing, 2de editie. Uittenbogaard, L.B. e.a. (2002). De vastgoedwereld van 2002 naar 2015. Stichting voor Belegging- en Vastgoedkunde School of Real Estate, Amsterdam Veld, J. in 't (2002). Analyse van organisatieproblemen, Wolters-Noordhoff Vermeulen, M.E. e.a. (2010). Handboek Vastgoedmanagement. Noordhoff Uitgevers Groningen, 1ste druk Artikelen, scripties, enz. Bakker, E.J. (2009) Certificering in de vastgoedexploitatieketen een keurmerkwaardig verschijnsel? dissertation MBA-programma Business School Nederland, i.o.v. Vastgoedmanagement Nederland Eertink, J.K. (2009). Benchmarking van de Winkel Asset Management Prestatie. afstudeerscriptie MRE, Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam Goesten, M.F.H. (2007). Outsourcing van assetmanagement; Een theoretisch onderzoek naar de voorwaarden voor extern assetmanagement. afstudeerscriptie MSRE, Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam Groot, L. de e.a.. “Meetbaar samenwerken tussen organisaties, Succesvol outsourcen” artikel in het tijdschrift Financieel Management, gepubliceerd 8 oktober 2008 Heijnen, S.P.M. (2003). Werken aan kwaliteit propertymanagement: een interactief proces. Het dichten van de verwachtingskloof tussen belegger en propertymanager. Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde, Stichting voor Belegging- en Vastgoedkunde School of Real Estate, Amsterdam Lensink E. e.a. (2006). Shared Services Centers voor vastgoedmanagement: doen of niet doen?. Real Estate, Corporate Real Estate Management. 2006 / 49 – 39 Lugger G. e.a. (2006). De Joint venture (deel 1 en 2). Facility Management Magazin 145 november Michon J.J. (2003). Benchmarking van de beheerprestatie : is er een benchmark voor succes in het shopping center management? afstudeerscriptie Stichting voor Belegging- en Vastgoedkunde School of Real Estate, Amsterdam

43

Nijs, W. de (2005). Kwaliteitsmeting vastgoedmanagementorganisaties; de visie van een pensioenfonds op bestaande relaties. afstudeerscriptie MSRE, Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam Ruwiel, P.H.J. (1994). Kansen voor vastgoedmanagementorganisaties. afstudeerscriptie MRE, Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam Ruwiel, P.H.J. (2004). De toekomst van het vastgoedmanagement. Real Estate Magazine, februari 32 Sulzle, M. (1999). Het uitbesteden van activiteiten bij een institutionele belegger, De uitdaging voor Vastgoedmanagementorganisaties. afstudeerscriptie Stichting voor Belegging- en Vastgoedkunde School of Real Estate, Amsterdam Vermeulen, M.E. e.a. (2010). Ontwikkelingen en trends in vastgoedmanagement: een internationaal perspectief (deel 1). Grondzaken in de praktijk, juni 2010, nr. 3, blz 14-17 Vermeulen, M.E. e.a. (2010). Ontwikkelingen en trends in vastgoedmanagement: een internationaal perspectief (deel 2). Grondzaken in de praktijk, augustus 2010, nr. 4, blz. 15-17 Wahyuni S. (2003). Strategic Alliance Development: A study on alliances between competing firms. Proefschrift Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Wit, R. de (2008). Er is nog een omvangrijke markt: onderzoek NVM en TU Eindhoven over kansen vastgoedmanagement. Vastgoedmarkt, 2008 mei, blz. 27 Zeelen, J.A. (1999). Benchmarking in het Property Management, If you can measure it, you can manage it. Amsterdam, afstudeerscriptie Stichting voor Belegging- en Vastgoedkunde School of Real Estate, Amsterdam Websites www.123management.nl www.allianceexperts.com www.businessissues.nl www.communicatieplein.nl www.encyclo.nl www.ink.nl

44

www.ivbn.nl www.kalshoven.nl/redex www.kwaliteit.com www.managementboek.nl www.managementsite.nl www.nevap.nl www.roz.nl www.samenwerkentussenorganisaties.nl www.smallbusinessnotes.com www.twynstragudde.nl www.vandale.nl www.vastgoedmanagementnederland.nl www.wikipedia.nl www.zbc.nu

45

Bijlage II: Uitwerking van interviews Interview gehouden met drs. F. (Frank) Vellinga MRE, Director Kantoor- en Bedrijfsruimtebeleggingen, Syntrus Achmea Vastgoed B.V., op 30 november 2010 te Amsterdam. Samenvoeging van asset- en portefeuillemanagement komt frequenter voor dan samenvoeging van property- en assetmanagement. Bij Syntrus Achmea Vastgoed (SAV) zijn asset- en portefeuillemanagement erg verweven met elkaar, men heeft onderling nauw overleg. Door assetmanagement per sector (bijvoorbeeld retail of kantoren of woningen) te organiseren kunnen schaalvoordelen gehaald worden. Kleine portefeuillemanagers gaan om deze reden vaker in indirect vastgoed of zijn sneller genegen te outsourcen. Mede als gevolg van vastgoedfraude wil de belegger dicht op de belegging zitten om zodoende controle te houden. Om deze reden is het onwaarschijnlijk dat assetmanagement zal worden uitbesteed. Voorts is insourcing van propertymanagement slechts in een uitzonderlijk geval, bij een enorme schaalgrootte, efficiënt. Het uitbesteden van propertymanagement zorgt er voor dat SAV zich kan focussen op het assetmanagement in plaats van op de ”bouten en moeren‟‟. In integratie van property- en assetmanagement lijkt weinig voordeel te zitten. Integratie lijkt alleen een optie als de belegger propertymanagement weinig toegevoegde waarde vindt hebben en zij derhalve geen of weinig kosten voor propertymanagement wenst te maken. SAV heeft de automatiseringssystemen dusdanig ingericht dat zij gegevens direct kunnen downloaden bij haar propertymanagers en andersom kunnen propertymanagers ook deels bij de informatie van SAV. Het huidige organisatiemodel werkt prima voor SAV. Men werkt met één service-level-agreement richting de beheerders, SAS 70 is geïmplementeerd, er is veel standaardisatie. Prestatieafhankelijke managementvergoeding wordt alleen toegepast bij woningen en eventueel deels bij winkelcentra. Bij woningen is de propertymanager verantwoordelijk voor verhuur, lage leegstand is dan gunstig voor zowel belegger als vastgoedmanager. In het geval van winkelcentra kan de propertymanager invloed uitoefenen op de bezoekersaantallen en daarmee op het rendement van het vastgoed. Bij kantoren zou je in een dergelijk geval discussie krijgen over de huurvrije perioden en/of incentives. Ook is elk kantoorgebouw uniek en dienen deze, qua inrichting en installaties, vaak te worden aangepast aan de gebruiker. De huurwaarde van een kantoor wordt bepaald door de markt, niet door de vastgoedmanager. In de kantorensector is het derhalve nagenoeg onmogelijk voor de propertymanager om waarde toe te voegen. Doordat kantoren niet uniform zijn zal de eindbeslissing bij de belegger blijven. Doordat een vastgoedmanager, zeker in de sectoren kantoren en retail, minder mogelijkheden heeft om zelfstandig waarde toe te voegen in een eventuele alliantie met een belegger, lijkt dit een onwaarschijnlijke constructie. SAV vertegenwoordigt de belegger. Dankzij de inrichting van governance kan men de eigen medewerkers aansturen. Extern georganiseerd propertymanagement geeft de assetmanager de mogelijkheid om gebruik te maken van de specialisatie en schaalvoordelen van de vastgoedmanager. Dit leidt tot efficiëntere organisaties voor zowel assetmanagement als vastgoedmanagement. Een risicomodel is voor een propertymanager, in verband met marktfluctuaties, niet aan te raden.

46

Interview gehouden met drs. B. (Bob) Reidsma, Director Asset Management, Country Head Netherlands, Aberdeen Property Investors, op 23 november 2010 te Amsterdam. Het Principal-Agent Probleem is niet te tackelen, derhalve zal er nimmer sprake zal zijn van 100% alignment tussen belegger en vastgoedmanager. Naast het nastreven van de doelstellingen van de opdrachtgever, de belegger, zullen de doelstellingen van de eigen organisatie, zoals bijvoorbeeld continuïteit van de eigen organisatie, mee kunnen spelen in het denken van de externe vastgoedbelegger. Gezien de relevantie van huurinkomsten is het contact met, en de kennis van, huurders dusdanig belangrijk dat propertymanagement vanuit strategisch oogpunt bij voorkeur niet wordt uitbesteed. Een assetmanager is zeer belangrijk teneinde langjarig, strategisch, toezicht op de portefeuille te kunnen houden, huuropbrengsten te kunnen optimaliseren middels goed huurdercontact en technische kosten te kunnen beheersen. Dit alles om de toegezegde distributie van dividend voor de aandeelhouders op peil te kunnen houden. In het hypothetische geval dat Aberdeen propertymanagement wel uitbesteed zou hebben, zou een business alliance, al dan niet met inzet van phantom shares, een hanteerbaar businessmodel kunnen zijn om het agency probleem op te kunnen lossen. Voorwaarde is wel dat dit op fondsbasis gebeurt en dat er goede afspraken over met name de vergoedingsstructuur worden gemaakt. Alsdan dient dispositie en acquisitie de verantwoordelijkheid van de belegger te blijven. Het structureren van vastgoedfondsen wordt steeds complexer als gevolg van regelgeving, eisen van beleggers, compliance, code of ethics, governance, social responsible investment. Het is tegenwoordig niet ongebruikelijk dat een belegger een uitgebreid eisenpakket neerlegt, al dan niet voorzien van best-practises, waaraan voldaan moet worden. Er wordt gevraagd om co-investment van de fondsbouwer en de fondsmanager, allignment van belangrijke personen voor een periode van 5 tot 6 jaar middels key-person-clauses. Het bouwen van een fonds wordt steeds ingewikkelder. Aan de ene kant krijg je het bouwen van een fonds, en aan de andere kant het runnen van het onroerend goed. Een businessmodel dat aan deze ontwikkeling eventueel invulling zou kunnen geven is samenwerking tussen enerzijds een fondsmanagementorganisatie die zich richt op financiën en governance en anderzijds een propertymanagementorganisatie die zich richt op stenen en huurders.

47

Interview gehouden met Ing. J. (Jan) Gaasenbeek MRE MRICS, Directeur Portfolio Management, Delta Lloyd Vastgoed, op 22 november 2010 te Amsterdam. Het is wenselijk het gehele spectrum tussen portefeuille- en servicemanagement onder de loep te nemen en niet een enkelvoudige begrenzing. Daar er in zekere mate overlap in de werkzaamheden van belegger en vastgoedmanager is waargenomen, is er dientengevolge dus sprake van inefficiënties. Een business alliance tussen belegger en vastgoedmanager is alleen denkbaar als een propertymanager naast het realiseren van een verbeterde winstmarge bereid zal zijn ook daadwerkelijk mede verlies te nemen. Dit vanuit de gedachte “samen uit samen thuis”. Om de propertymanager „aligned‟ te krijgen, in geval deze assetmanagementactiviteiten gaat verrichten, zou een prestatieafhankelijke managementvergoeding gestalte moeten krijgen met een kostendekkende basisvergoeding en een bonussysteem welke gekoppeld is aan prestatieindicatoren. De indicatoren dienen meetbaar te zijn en de regeling eenvoudig. Mogelijke indicatoren zijn „huuropbrengsten‟ en „leegstand‟. Er zullen altijd factoren zijn die je marginaal kunt beïnvloeden maar waarop je toch wordt getoetst. Bij de vaststelling van prestatie-indicatoren is risicobeheersing de uitdaging. De prestatie-indicatoren in de portefeuille dienen in evenwicht te zijn. Een propertymanager zou een object/portefeuille bij het “in beheer nemen” moeten wegen om zodoende breed gedragen afspraken te kunnen maken over de prestatie-indicatoren en de bijbehorende prestatieafhankelijke managementvergoeding. Een belegger zal, naar verwachting, niet het gehele assetmanagement kunnen uitbesteden, daar in de keten naar haar opdrachtgever ook een specifieke taak ligt. Dat de propertymanager bijvoorbeeld betrokken wordt bij acquisitie en dispositie lijkt onwaarschijnlijk. Ingrijpende organisatorische wijzigingen, zoals eventuele integratie van propertyen assetmanagement, hebben tijd nodig. Mede om deze reden is het aanbevelingswaardig niet te spreken over het opnieuw toewijzen van een volledig takenpakket (zoals het gehele assetmanagement), maar over grenscorrecties.

48

Interview gehouden met mr. J.L.M. (Jan) van Susante, Managing Director van de business unit Commercial Real Estate Investment, Bouwfonds REIM, op 16 november 2010 te Hoevelaken. Naast samenvoeging van property- en assetmanagement dient ook mogelijke samenvoeging van asset- en portefeuillemanagement bezien te worden. Binnen Bouwfonds REIM is een proef gaande om de portefeuillemanager, naast uitvoering van strategische activiteiten, ook activiteiten te laten verrichten welke dichter bij de stenen en de huurders liggen. De scheidslijn tussen de property-/assetmanager en de asset/portefeuillemanager komt daar te liggen waar commerciële beslissingen genomen moeten worden die strategische impact hebben. Het proces vóór de eindbeslissing, zoals bijvoorbeeld het adviseren en onderhandelen over de inhoud van de huurovereenkomst/huurverlenging, kan door de propertymanager worden uitgevoerd. Inzet van „key-person-clauses‟ zou tegemoet kunnen komen aan het probleem van het personele verloop binnen propertymanagementorganisaties. Ondanks mechanismen als het 4-ogen-principe en SAS-70, is „vertrouwen‟ de basis van een samenwerking en de basis voor het overkomen van het Principal-Agent Probleem. Aangaande constructies waarbij propertymanagers volledige beslissingsbevoegdheid hebben op tactisch beleidsniveau dienen deze propertymanagementorganisaties goed na te denken over hun positionering. Beleggers welke aan dergelijke organisaties louter propertymanagementtaken uitbesteden zouden zich achtergesteld kunnen voelen ten opzichte van beleggers welke wel assetmanagementtaken hebben uitbesteed en daarmee tot geliefde klant van de propertymanager zouden kunnen verworden. Dat invoering van een prestatieafhankelijke managementvergoeding verzandt in vaststelling van objectieve indicatoren zou zeker aanleiding kunnen zijn voor vorming van een alliantie. De propertymanagementorganisatie zal moeten participeren in het risico om „aligned‟ te raken. Mogelijk kan worden over gegaan tot een constructie met zogeheten „phantom shares‟ hetgeen betekent dat de propertymanagementorganisatie een fictief aandeel in het vastgoed(fonds) neemt. De managementvergoeding wordt alsdan gebaseerd op basis van de meerwaarde van de aandelenkoers van het vastgoedfonds of op basis van het uitgekeerde dividend. In de huidige praktijk van vastgoedfondsen dient de accountant toch al aan het eind van elk jaar de waarde van de aandelen te bepalen. Liquidatie van het fonds bij einde van de looptijd zal resulteren in een einduitkering voor zowel de aandeelhouders (op basis van de aandelen) als de alliantiepartner (op basis van de phantom shares). In geval van alliantievorming is het logisch dat de belegger de propertymanager betrekt bij acquisitie van het vastgoed. Er zal te allen tijde sprake moeten zijn van een basisvergoeding (ondergrens) voor de propertymanager. Dit om te voorkomen dat de propertymanager niet gehonoreerd wordt voor haar inspanningen, bijvoorbeeld in geval van slechte economische omstandigheden.

49

Interview gehouden met J.D.M. (Hans) Touw FRICS, Directeur Assetmanagement, Vesteda (tevens bestuurslid van het NeVaP) op 3 december 2010 te Amsterdam. Eenieder dient zich de vraag te stellen waartoe men op aarde is, wat zijn/haar toegevoegde waarde is. Er dient marktgedreven in plaats van productgedreven gedacht en gehandeld te worden. Vastgoedmanagers dienen op de behoefte van beleggers in te spelen wat niet betekent dat er bij de belegger te veel vrijblijvendheid mag heersen. De belegger dient de vastgoedmanager bij haar overwegingen te betrekken, dat is co-makership. Co-makership betekent niet dat een propertymanager waarde aan het vastgoed toevoegt omdat men daar nu eenmaal geen directe invloed op heeft. Dat zou pas relevant worden de propertymanager aan de knoppen mag draaien van de waardes, de waarderingen enz. Er is een groot verschil tussen woningen, kantoren en winkels. Bij winkels en kantoren zie je hoofdzakelijk de neiging van de beleggers (en zeker bij de kantoren) om zelf met de grote huurders contact houden. Reden is dat de waarde van het onroerend goed rechtstreeks is gekoppeld aan de kwaliteit van de huurder, dus de belegger wil daar een relatie bij hebben. In woningbeheer is merkbaar dat propertymanagers willen opschuiven richting het assetmanagement maar de ervaring op basis van hun handelen leert dat zij in haar ontwikkeling nog niet zover zijn. De belegger is nog altijd verder dan de woningbeheerder. Mogelijk is dit het gevolg van het feit dat veel propertymanagementorganisaties „urenfabrieken‟ zijn en daardoor te weinig in ontwikkeling van zichzelf investeren. Hoewel een belangrijke bijdrage aan het directe rendement bij de vastgoedmanager vandaan komt is het onwaarschijnlijk dat de beslissingsbevoegdheid over zaken welke direct invloed hebben op de waarderingen en daarmee op het rendement bij de vastgoedmanager komt te liggen. Daar wil de belegger een vinger in de pap blijven houden. Integratie van property- en assetmanagement is daarmee onrealistisch. Dat de propertymanager niet slechts meer data aanlevert, zoals in het verleden het geval was, maar informatie (een argument om propertyen assetmanagement te integreren) wordt straks deels teruggedraaid door REDEX, een centrale database waarin eenieder op uniforme wijze data gaat leveren. Een suggestie ter optimalisatie van de samenwerking tussen belegger en vastgoedmanager is het werken met service-level-agreements. In deze constructie ontvangt de vastgoedmanager een (minimale) basisvergoeding en bonussen bij goede score op prestatie indicatoren als Klanttevredenheid (via extern bureau), Huurinkomsten (ten opzichte van de gezamenlijk vastgestelde huurstroom) en Kosten/Uitgaven (onderhoud, WOZ, enz.). Voorts kan er worden afgesproken per jaar een specifiek onderwerp aan te pakken, zoals bijvoorbeeld het debiteurensaldo, en dit bij het behalen van de doelstelling extra te belonen. Een andere suggestie is dat een aantal beleggers een belang neemt in een vastgoedmanagementorganisatie. Op deze manier zou een efficiëntieslag gemaakt kunnen worden omdat veel moeite verloren gaat in alle verschillende methodieken waarin in opdracht van de belegger gewerkt moet worden, dit terwijl 80% van de werkzaamheden hetzelfde is.

50

Interview gehouden met C. (Caroline) Kievit, COO Corio Nederland (tevens bestuurslid van het NeVaP) op 15 december 2010 te Utrecht. Corio heeft de verschillende disciplines in de vastgoedketen, waaronder propertymanagement en verhuur, in de eigen organisatie geïntegreerd omdat het voor Retail van belang is dicht op de klant te zitten. De klant bepaalt namelijk de huurwaarde. De klant wordt gevormd door de huurders (winkeliers) en de consument. Huurders zoals Ahold komen op meerder plekken in de portefeuille voor en zullen altijd tot het huurderbestand behoren, dit in tegenstelling tot de kantorenmarkt waar de huurder meer een „passant‟ zal zijn. In het verleden opgedane ervaringen met extern propertymanagement, hebben geleerd dat een propertymanagementorganisatie minder toewijding voor de klant zal hebben dan Corio zelf. De reden hiervan is gelegen in het feit dat een externe propertymanager een eigen winstbelang heeft en meerdere opdrachtgevers, waardoor hij zijn aandacht over deze klanten moet verdelen. De externe propertymanager zal het punt opzoeken dat hij zo veel mogelijk beheervergoeding krijgt en de klanten net niet klagen. Een proef met een beheerovereenkomst die erg gericht was op output en op samenwerking tussen Corio en haar propertymanagers, en die de traditionele uitbestedingsrelatie derhalve los liet, heeft niet de gewenste verbetering opgeleverd. Corio heeft een structuur met Regiomanagers die teams leiden met daarin Centermanagers, Facilitymanagers en Promotiemanagers. Daarnaast opereren de afdeling Technisch Management (planmatig onderhoud en projectmanagement), de afdeling Asset-Control (coördinatie van taxaties en uitwerking van investeringsvoorstellen) en de afdeling Verhuur. Het voorstaande betekent dat op strategisch niveau de Directie en de Regiomanagers acteren, op tactisch niveau de Regiomanagers, de Asset-Controllers, en de Centermanagers, en op operationeel niveau de Centermanagers, de Promotiemanagers en de Facilitymanagers. Op operationeel en tactisch niveau zijn verschillende kwaliteiten benodigd, er worden verschillende manieren van denken en handelen verlangd. Om deze reden zal volledige integratie van property- en assetmanagement in één functie niet gaan. Corio is doende met het opzetten van een interne benchmark. Door het meten van verschillende prestatieindicatoren kan meer inzicht over het eigen functioneren verkregen worden. De moeilijkheid bij vaststelling van prestatie-indicatoren is dat korte-termijn succes ten koste kan gaan van het lange termijn belang. Bij prestatieafhankelijke beloning van externe propertymanagers zou er om deze reden ook altijd een langjarig samenwerkingsverband aangegaan moeten worden. Mogelijke prestatie-indicatoren zijn: debiteurensaldo, huurdertevredenheid en leegstand. Een joint-venture tussen een fondsbelegger en een externe propertymanager zou tot alignment of interest kunnen leiden, in geval van een beursgenoteerd vastgoedfonds, zoals Corio, lijkt deze constructie echter niet realiseerbaar.

51

Interview gehouden met mr. J. (Jac) Bressers MBA, directeur Investor Property Management, Jones Lang LaSalle (tevens voorzitter van Vastgoedmanagement Nederland) op 23 november 2010 te Rotterdam. De verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager is ook afhankelijk van economische omstandigheden. In de huidige slechte financiële omstandigheden daalt de belegger af naar een niveau waarop men bovenop de huurders zit. In economisch betere tijden is de verwachting dat de belegger weer meer afstand zal nemen en de vastgoedbelegging als een financieel product zal zien. De propertymanager is in staat is tot uitvoering van de meeste assetmanagementactiviteiten, met uitzondering van acquisitie en dispositie. Overigens is de portefeuillemanager of een dedicated team in de praktijk veelal verantwoordelijk voor acquisitie en dispositie, dus niet de assetmanager. Integratie van property- en assetmanagement zou leiden tot het schrappen van een managementlaag in de keten en daarmee tot optimalisatie. In geval van een fondsbelegger heeft een alliantie in theorie geen kleiner Principal-Agent Probleem tot gevolg dan een traditionele uitbestedingsrelatie. Of de fondsmanager nu het assetmanagement verricht of de propertymanager, in beide gevallen dient het probleem overwonnen te worden. Bij vorming van een alliantie tussen belegger en vastgoedmanager zouden andere opdrachtgevers van de vastgoedmanager kunnen vermoeden dat de vastgoedmanager het vastgoed dat is ondergebracht in het samenwerkingsverband voortrekt. Deze „verdenking‟ geldt overigens überhaupt voor propertymanagers die assetmanagementactiviteiten verrichten. Integratie van property- en assetmanagement via de traditionele uitbestedingsrelatie heeft zeker kans van slagen omdat op basis van prestatieafhankelijke beloning alignment of interest mogelijk is. Voorwaarde voor prestatieafhankelijke beloning is dat de hoeveelheid objecten, een portefeuille, een dusdanige goede mix genereert dat er een uitmiddelend effect optreedt en specifieke risico‟s worden gecompenseerd door andere positieve aspecten. Uitvoering van sec propertymanagementdiensten moet kunnen resulteren in een kleine marge, de assetmanagementactiviteiten moeten op variabele basis worden gehonoreerd, gerelateerd aan het resultaat. Mogelijke prestatie-indicatoren zijn; out-performance van de ROZ IPD, danwel de relatieve positie ten opzichte van de index; verbetering of verslechtering, leegstandspercentage, de financiële gegoedheid van nieuwe huurders (zeker als je ook verantwoordelijk bent voor propertymanagement en dus voor debiteurenbeheer is dit bepalend voor de inkomsten), meerjarige spreiding/afvlakking van onderhoudskosten over de portefeuille. Hoe dichter je bij het financiële resultaat komt, deste makkelijker vaststelling van indicatoren wordt. Softe indicatoren (zoals Huurdertevredenheid) zijn moeilijker objectief te meten dan harde doelstellingen (zoals Rendement). Prestatieafhankelijke vergoeding is dus makkelijker in te kleden voor assetmanagement dan voor propertymanagement. Integratie van property- en assetmanagement loopt niet alleen spaak op invoering van prestatieafhankelijke vergoeding. De marketing moet goed zijn. Ook dienen partijen het idee los te laten dat alle risico‟s middels prestatieindicatoren ondervangen moeten worden. Verschillende indicatoren kunnen tegenstrijdig met elkaar zijn, het verdient de voorkeur te focussen op de voor de belegger meest belangrijke indicatoren. Integratie van property- en assetmanagement lijkt praktisch onmogelijk omdat de assetmanagers veelal de opdrachtgevers van de propertymanagers zijn er zij derhalve in het eigen apparaat zouden snijden. Daarnaast is van nieuwe toetreders tot de Nederlandse vastgoedbeleggingsmarkt nauwelijks sprake.

52

Interview gehouden met Ing. R.C. (Robert) Lodder MRE, Executive Director Property Management, CB Richard Ellis B.V., op 17 december 2010 te Amsterdam. Co-makership is een optie als dit betekent dat de processen van de belegger en de vastgoedmanager op elkaar kunnen worden afgestemd. De vastgoedmanager moet vervolgens zelf aan haar deel van het proces (de inputkant) invulling kunnen geven om zich zodoende positief te kunnen onderscheiden van de concurrenten door systemen efficiënt in te richten en door te ontwikkelen en resources ter beschikking te stellen. Te veel openheid aan de inputzijde kan ten koste gaan van eigen „unique selling points‟ hetgeen een vastgoedmanager zich in de huidige vastgoedmarkt niet kan permitteren, dit is dus een aandachtspunt. Vastgoedmanagers die een aandeelhouderstructuur kennen, zoals CB Richard Ellis B.V., zullen niet snel genegen zijn risicodragend in een vastgoedfonds te participeren als dit tegen de rendementsdoelen van de aandeelhouders in gaat. Als beleggers bereid zijn een ondergrens te hanteren, waarmee de vastgoedmanager een gegarandeerde vergoeding voor haar inspanningen verkrijgt, zou deze situatie kunnen veranderen. Alliantie vorming met een fondsmanager is niet ondenkbaar als dit kansen biedt, binnen een te accepteren risicoprofiel. Als de partners complementair aan elkaar zijn, kunnen netwerken aan elkaar geknoopt worden die versterkend kunnen werken. Risico‟s en verantwoordelijkheden dienen van te voren te worden besproken om de aandeelhouders te kunnen overtuigen en aan haar doelstellingen te voldoen. Professionele vastgoedmanagementorganisaties, en zeker organisaties als CB Richard Ellis die full-service dienstverlening (waaronder taxatie en verhuurbegeleiding) bieden, zijn in staat tot uitvoering van assetmanagementtaken zoals het doen van investeringsvoorstellen en uitvoering van scenarioanalyses. Voorwaarde is dat het assetmanagement als een aparte entiteit binnen de organisatie wordt gepositioneerd zodat middels „Chinese walls‟, en afspraken over het handelen daaromtrent, de belangen van de opdrachtgevers worden gewaarborgd. De property-/assetmanagementorganisatie werkt in dit geval niet uitsluitend voor één opdrachtgever maar voor meerder beleggers. Dit model moet bestaansrecht hebben want in geval van verhuur functioneert dit reeds; een makelaar werkt voor meerdere opdrachtgevers en kan naast elkaar gelegen objecten, van verschillende beleggers, in verhuur hebben. Transparantie en open communicatie zijn essentieel voor het behoud van vertrouwen van de belegger. Ook hier geldt dat de belegger de besluitvorming verricht. De belegger moet ondervinden dat de vastgoedmanager aan haar zijde staat. Wellicht biedt periodieke controle door een externe auditor extra, door de belegger gewenste, overtuiging. Buitenlandse beleggers vinden het volkomen normaal dat de propertymanager ook assetmanagement verricht. Nederlandse opdrachtgever zijn traditioneler ingericht. Van oudsher is de Angelsaksische structuur meer gericht op uitbesteding zodat de belegger zich kan focussen op de financieel gerichte taken en het risicoprofiel van de assets. De Nederlandse opdrachtgever heeft tot enige jaren terug wellicht ook niet alle reden gehad om vertrouwen te hebben in de kwaliteit van het werk van propertymanagers. Terwijl beleggers al jaren gezamenlijk georganiseerd zijn, denk aan oprichting van de IVBN in 1995, is de professionalisering van de vastgoedmanagementorganisaties pas relatief kort in beweging, mede dankzij initiatieven als oprichting van de branchevereniging Vastgoedmanagement Nederland en bijvoorbeeld de NeVaP. Ook het specifieke karakter van de Nederlandse vastgoedmarkt heeft mogelijk bijgedragen aan het feit dat slechts weinig Nederlandse beleggers uitvoering van assetmanagement aan de propertymanager uitbesteden. Onder andere de complexiteit van ROZhuurovereenkomsten, het Nederlandse huurrecht en het bestaan van een servicekosten dragen er aan bij dat de Nederlandse belegger, vanuit het verleden, een hands-on propertymanager heeft ingeschakeld voor uitvoering van operationele taken. In het buitenland kan de belegger, overdreven gezegd, veelal volstaan met verzending van een huurnota.

53

Het is, naar verwachting, een kwestie van tijd dat beleggers assetmanagementtaken meer en meer aan de propertymanagers zullen uitbesteden. Het vertrouwen van de belegger in de kennis en kunde van de vastgoedmanager moet groeien. De huidige financiële crisis zal deze uitbesteding wellicht verder bevorderen als gevolg van het streven naar (kosten)efficiëntie. Met name fondsbeleggers kunnen op deze wijze de eigen organisatie inkrimpen en de winstgevendheid vergroten. Financiers die het vastgoed „terugnemen‟ van de beleggers hebben zelf geen vastgoedapparaat en schenken hun vertrouwen aan de (vastgoed)consultants, om hen bij staan in de „stenenpraktijk‟. Deze, naar verwachting, nieuwe toetreders tot de markt zullen een voorloper kunnen zijn van beleggers die assetmanagementactiviteiten uitbesteden. Prestatieafhankelijke managementvergoeding is in geval van propertymanagement geen manier om „aligned‟ met de belegger te raken. De marges zijn daartoe te klein en de indicatoren zijn te moeilijk vast te stellen en te meten. Goede prestaties, zoals het in staat zijn energie tegen gunstige tarieven te kunnen inkopen, zullen eerder als onderscheidend vermogen gezien worden dan dat zij aan de managementvergoeding gekoppeld zullen gaan worden. In geval van assetmanagement is prestatieafhankelijke vergoeding wel een middel. In geval van verhuur voorbeeld, is een courtagesysteem welke rekening houdt met de lengte van de afgesloten huurovereenkomst, en de incentives welke gegeven zijn, goed vorm te geven. In geval van het verrichten van assetmanagementactiviteiten is een vergoeding welke gerelateerd is aan het directe rendement niet ondenkbaar. Voorwaarde is dat de vastgoedmanager dan betrokken wordt bij vorming van het objectplan (met daarin onder andere diverse financiële parameters) en dat er, overeenkomstig de ROZ-IPD-benchmark, bijvoorbeeld gekeken wordt naar een 3-jaars gemiddelde. Dit impliceert dat er tussen belegger en vastgoedmanager een langjarige overeenkomst afgesloten moet worden. De gezamenlijke betrokkenheid is ook een trigger om inhoudelijke discussies te voeren en zodoende het probleem van de huidige verdeling van taken en verantwoordelijkheden, waarbij de propertymanager operationeel bezig is en niet overziet of de output in lijn is met het objectplan, te overkomen.

Interview gehouden met B.J. (Barbara) Graaff, directeur WPM Kantoormanagement B.V., op 7 december 2010 te Utrecht. Op het terrein van automatiseerde gegevensuitwisseling kan de samenwerking tussen belegger en vastgoedmanager nog aanmerkelijk worden verbeterd. De grote diversiteit in gegevensbehoeften voortkomend uit de diverse vertrekpunten van opdrachtgevers blijft inefficiënties aan de zijde van de vastgoedmanager in de hand werken. Ontwikkelingen in de vorm van REDEX worden dan ook door iedereen op de voet gevolgd en dit platform kan een oplossing bieden aan aanbod- en vraagzijde van vastgoedmanagement informatie. Bij de trend van indirecte vastgoedparticipaties hoort ook het geluid, dat aandeelhouders in vastgoedfondsen een voorkeur hebben voor geïntegreerde oplossingen van assetmanagement en propertymanagement. Communicatie zou verbeteren en ook de „grip‟ op gebruikers zou hiermee bevorderd worden. Hoewel beide partijen deze stap naar geïntegreerde dienstverlening kunnen maken, is mijn opvatting dat dit de transparantie en onafhankelijkheid van deze onderscheidende rollen niet bevorderd. Juist deze aspecten zijn in de huidige tijd van cruciaal belang. Prestatieafhankelijke beloning van de vastgoedmanager is een zeer goed mogelijk model om de belangen van eindbelegger, assetmanager en vastgoedmanager parallel te laten lopen. Voorwaarde is wel dat de prestaties objectief meetbaar zijn en de beloningen die neerwaarts in de kolom worden betaald telkens dezelfde belangen onderstrepen. Met andere woorden als de vastgoedmanager meer verdient, dient de asset manager dit ook te krijgen. Op deze manier kan de eindbelegger profiteren van de (gecombineerde) prestaties van deze dienstverleners.

54

Interview gehouden met M.J.H. (Han) Machielsen, Directeur/Partner, DTZ Zadelhoff Property Management B.V., op 8 december 2010 te Utrecht. De vastgoedmanagementketen vindt haar oorsprong in de financiële wereld welke financieel gedreven, wantrouwend, conservatief en gericht op controle is. Wij moeten het financiële/bancaire denken loslaten en de huurder, onze marktvraag, centraal stellen. Daarnaast zullen de investeerders op transparante wijze gekoppeld aan algemene geaccepteerde benchmarken geïnformeerd dienen te worden. De financiële crisis heeft geleid tot een enorme krimp die ook zijn gevolgen heeft in het organisatie-/personeelsbestand van de Nederlandse vastgoedsector. Doordat enerzijds de financieringsmarkt steeds krapper en veeleisender wordt en anderzijds Nederlandse vastgoedbeleggingen al jaren een redelijk stabiel en voorspelbaar rendement genereren is de verwachting dat het aandeel vastgoed in het totale belegd vermogen groter zal kunnen worden. De door institutionele beleggers gewenste rendementen zijn in de regel met vastgoed te maken. Het Principal-Agent Probleem is traditioneel denken. Buitenlandse opdrachtgevers verwachten juist dat de propertymanager ook aanvullende diensten, zoals taxatie en verhuur, levert. Nederlandse beleggers zien de propertymanager vaak nog te veel als leverancier, waardoor het minder snel komt tot een partnership. De verwachting is een toename van prestatieafhankelijke beloning zonder dat de propertymanager in het eigendom en risico participeert. De branche moet naar heldere service-level-agreements met goede, beïnvloedbare, prestatieindicatoren welke gekoppeld zijn aan de prestatieafhankelijke beloning. Prestatie-indicatoren voor uitvoering van assetmanagementactiviteiten dienen te zijn afgeleid van de propertymanagementactiviteiten. In de huidige verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen belegger en vastgoedmanager schermt de belegger haar activiteiten te veel af van de vastgoedmanager. Veelal heeft de propertymanager geen inzicht in de interne assetmanagementrapportages, waardoor de win-win-situatie van kennis en kunde niet goed benut wordt terwijl in de regel een goed geautomatiseerde propertymanagementorganisatie vergelijkbare overzichten kan vervaardigen. Mogelijke managementindicatoren zijn o.a.; inkomstenprognoses, liquiditeitsplanning op portefeuilleniveau, egalisatie van uitgaven/bestedingen en integraal debiteurenbeheer. Deze managementdata, inclusief een stuk marktanalyse, is prima aan te leveren door de propertymanagementorganisatie aan de investmentmanager. In beleggers geïncorporeerde assetmanagers kunnen onderhevig zijn aan zelfbelang. Verkoop van een object/portefeuille zou namelijk kunnen leiden tot inkrimping van eigen activiteiten. Dispositie en acquisitie moet zo hoog mogelijk in de keten, dus bij de investmentmanager liggen, die gewend is uitsluitend vanuit performance te redeneren. De hiermee te creëren afstand tussen integrale property -en assetmanagementservices kunnen een verdere bijdrage leveren aan de transparantie en dus de objectiviteit. Het is te verwachten dat er altijd verschil zal zijn in benadering bij vastgoedfondsen en institutionele fondsmanagers omdat er verschillen zijn in taakstelling en hun klanten/ aandeelhouders. Binnen de administraties zijn nog diverse efficiencyslagen te maken. Thans worden er nog te veel dubbele administraties gevoerd. De controlefunctie van de beleggers richten zich nog te veel op details. Een optie zou kunnen zijn dit meer over te laten aan accountants. De achilleshiel van de vastgoedketen is datamanagement: er wordt te weinig in gemeenschappelijke systemen gewerkt, belegger en vastgoedmanager geven elkaar te weinig inzicht in de „boekhoudingen‟, het ontbreekt aan goede software, beleggers vragen elk om data in hun eigen format aan te leveren. Mogelijk dat REDEX hier oplossing gaat bieden. De toegevoegde waarde van partijen moet niet zitten in het beschikken over data maar in het interpreteren van data.

55