Oprichting coöperatieve hoevewinkel de resultaten van een proces
Oktober 2012
Inagro vzw Afdeling Maatschappij en Leefomgeving Dienst landbouwverbreding en -educatie
Oprichting coöperatieve hoevewinkel, de resultaten van een proces Inleiding In december 2009 werd voor het eerst initiatief genomen om te brainstormen rond ‘een samenwerkingsproject’ met hoeveproducenten in de Westhoek, West-Vlaanderen. De aanzet daarvoor kwam op vraag van een aantal hoeveproducenten zelf. Tot dan toe was nog niet duidelijk hoe dit samenwerkingsverband ging vorm krijgen. Na enkele bijeenkomsten met de hoeveproducenten werd algauw het idee gelanceerd om een gezamenlijke, coöperatieve hoevewinkel op te starten. Een innovatief en uitdagend idee dat sinds die eerste brainstormbijeenkomst een hele weg heeft afgelegd. Via maandelijks overleg werd intensief gedebatteerd over mogelijke samenwerkingsvormen, partners, locatie, organisatie, financiële situatie, communicatie, enz. Het resultaat van dit proces omvat de oprichting van een coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid ‘Vershoeve cvba’ waarin 9 landbouwers participeren. De opening van de hoevewinkel zelf is momenteel nog niet gerealiseerd. Met de steun van de Vlaamse Overheid (pilootproject coöperatief ondernemen) konden de geïnteresseerde hoeveproducenten vanaf 1 oktober 2011 tot 30 september 2012 rekenen op begeleiding bij de oprichting van hun coöperatie. Er werd advies ingewonnen bij externe deskundigen. Op die manier werd voorliggende blauwdruk over de oprichting van een coöperatieve hoevewinkel ontwikkeld. Inagro vzw, het West-Vlaams praktijkcentrum voor land- en tuinbouw, was nauw betrokken bij dit initiatief en schreef voorliggende blauwdruk met de resultaten van dit proces. In deze publicatie wordt het proces om tot deze samenwerking te komen beschreven. Het uitwerkte financieel- en ondernemingsplan en de realisatie van de coöperatieve hoevewinkel is een belangrijke ‘proof of concept’. Op basis daarvan kunnen andere gelijkaardige initiatieven van hoeveproducenten worden gestimuleerd. Via dit pilootproject zullen nieuwe initiatiefnemers ook kapstokken aangereikt worden, zodat zij het proces van idee tot realisatie van een coöperatieve hoevewinkel een stuk sneller kunnen doorlopen en hierbij kunnen anticiperen op problematieken en uitdagingen die binnen voorliggend pilootproject worden aangeduid.
2
Inhoudsopgave 1. Voorstelling ...................................................................................................................... 5 2. Historiek........................................................................................................................... 5 2.1 Initiatief ................................................................................................................................5 2.2 Doelstelling ..........................................................................................................................5 2.3 Meerwaarde project ............................................................................................................6 2.4 Evolutieschets ‘oprichting coöperatieve hoevewinkel Westhoek’ ......................................6 2.4.1 Opstart ..............................................................................................................................6 2.4.2 Voorjaar 2010: het idee krijgt vorm ..................................................................................6 2.4.3 Najaar 2010: niet iedereen blijft .......................................................................................7 2.4.4 Voorjaar 2011: gemotiveerde groep met veel vragen......................................................7 2.4.5 Najaar 2011: discussies zorgen uiteindelijk voor duidelijkheid ........................................8 2.4.6 Voorjaar 2012: toch niet van start ....................................................................................8 2.4.7 Conclusie ...........................................................................................................................9 3. Missie, visie en strategie ................................................................................................... 9 3.1 Missie ...................................................................................................................................9 3.2 Visie ................................................................................................................................... 10 3.3 Strategische doelstellingen ............................................................................................... 10 4. Omgevingsanalyse .................................................................................................................... 11 4.1 SWOT-analyse ................................................................................................................... 11 4.1.1 Sterktes .......................................................................................................................... 11 4.1.2 Zwaktes .......................................................................................................................... 12 4.1.3 Opportuniteiten ............................................................................................................. 12 4.1.4 Bedreigingen .................................................................................................................. 12 4.2 Gelijkaardige initiatieven .................................................................................................. 12 4.3 Lokale positie .................................................................................................................... 12 5. Marketing en communicatie .............................................................................................13 5.1 Product-markt combinaties ............................................................................................... 13 5.2 Vier P’s van marketing ........................................................................................................ 14 5.2.1 Product ............................................................................................................................ 14 5.2.1.1 Kwaliteitsbeheersing: individueel of collectief? ......................................................... 14 5.2.1.2 Productassortiment: breed of breder?........................................................................ 14 5.2.1.3 Produc(en)t in de kijker ............................................................................................... 16 5.2.1.4 Productgamma, voor elk wat wils ............................................................................... 16 5.2.2 Prijs .................................................................................................................................. 16 5.2.3 Plaats ............................................................................................................................... 17
3
5.2.3.1 Positionering door de winkelinrichting ....................................................................... 17 5.2.3.2 Winkelcomfort ............................................................................................................. 17 5.2.4 Promotie .......................................................................................................................... 17 5.2.4.1 Positionering in promotie ............................................................................................ 17 5.2.4.2 Klant staat centraal ...................................................................................................... 18 5.2.4.3 Online communicatie................................................................................................... 18 5.2.4.4 Lancering...................................................................................................................... 18 6. (Juridische) structuur........................................................................................................18 6.1 Raad van bestuur ................................................................................................................ 18 6.2 Dagelijkse leiding ................................................................................................................ 19 6.3 Personeelsbeleid................................................................................................................. 19 6.3.1 Zelfstandige of in loondienst? ........................................................................................ 19 6.3.2 Taken en competenties ................................................................................................... 20 6.4 De rechtsvorm ................................................................................................................... 21 6.4.1 Wie zijn de vennoten? .................................................................................................... 21 6.4.2 Aandelen en stemrecht ................................................................................................... 22 6.4.3 Winstverdeling................................................................................................................. 22 6.5 Externe ondersteuning ....................................................................................................... 22 7. Financieel plan .................................................................................................................22 7.1 Kosten ................................................................................................................................. 23 7.2 Ontvangsten ....................................................................................................................... 23 7.2.1 Prijszetting ....................................................................................................................... 23 7.2.2 Omzet .............................................................................................................................. 24 7.2.3 Subsidiekanalen ............................................................................................................... 24 8. Lessons learned ...............................................................................................................25 8.1 Succesfactoren.................................................................................................................... 25 8.1.1 Overtuiging ...................................................................................................................... 25 8.1.2 Vertrouwen...................................................................................................................... 25 8.1.3 Relatieve afhankelijkheid................................................................................................. 25 8.1.4 Competenties en vaardigheden ...................................................................................... 26 8.1.5 Draagvlak ......................................................................................................................... 26 8.2 Knelpunten ......................................................................................................................... 26 8.2.1 Concurrentie .................................................................................................................... 26 8.2.2 Assortiment ..................................................................................................................... 27 8.2.3 Financieel ......................................................................................................................... 27 8.2.4 Wisselende vennoten ...................................................................................................... 27 8.2.5 Winkelpand en personeel ................................................................................................ 28
4
1. Voorstelling Naam initiatief: Coöperatieve Hoevewinkel Westhoek ‘Vershoeve cvba’ Naam verantwoordelijke: Inagro vzw - Anneleen Dedeyne Adres: Ieperseweg 87 , B-8800 Rumbeke-Beitem Telefoonnummer: 051 27 32 26 e-mail:
[email protected] website: www.inagro.be Oprichting Vershoeve cvba: 19 december 2011
2. Historiek 2.1 Initiatief De vzw West-Vlaamse Hoeveproducten (meer info: www.westvlaamsehoeveproducten.be) is een vereniging van een 70-tal West-Vlaamse hoeveproducenten, gegroepeerd onder de merknaam 100% West-Vlaams. Zij werken samen aan kwaliteit en promotie van hun hoeveproducten. De vzw WestVlaamse Hoeveproducten, ondersteund door Inagro vzw (meer info: www.inagro.be) en de Provincie West-Vlaanderen (www.west-vlaanderen.be), draagt netwerking en samenwerking hoog in het vaandel. Mede door de bijeenkomsten geïnitieerd door de vereniging vonden enkele hoeveproducenten elkaar in het idee een coöperatieve hoevewinkel op te starten. Inagro nam dit idee op en faciliteerde de verdere uitwerking van dit idee door de organisatie van de bijeenkomsten en het betrekken van de onderaannemers. Inagro vzw maakt werk van innovatief en duurzaam agrarisch ondernemen in de provincie WestVlaanderen. De vereniging heeft tot doel het ondersteunen en bevorderen van land- en tuinbouw in al haar vormen en aspecten, waaronder de verschillende productiemethoden en bedrijfsstrategieën, zoals de plantaardige en dierlijke productie, verbreding, diversificatie, innovatie, inclusief de biologische teeltwijze. Via praktijkgericht en toegepast wetenschappelijk onderzoek, kennisverspreiding, individuele begeleiding, vormingsactiviteiten, sensibiliseringsacties ter bevordering van een meer duurzame land- en tuinbouw, landbouweducatieve activiteiten en gespreksfora krijgt het doel van Inagro vzw vorm. De dienst landbouwverbreding binnen de Afdeling Maatschappij en Leefomgeving van Inagro vzw richt zich specifiek op het professionaliseren en promoten van West-Vlaamse hoeveproducenten en bezoekboerderijen. 2.2 Doelstelling Sinds december 2009 is het idee gelanceerd door verschillende hoeveproducenten in de Westhoek om een gezamenlijk afzetkanaal, namelijk een coöperatieve hoevewinkel, uit te bouwen. De hoeveproducenten zijn op zoek naar nieuwe afzetkanalen en zien daarvoor mogelijkheden door samen te werken. De bedoeling is een ruim gamma aan hoeveproducten (groenten & fruit, zuivel, vlees), dat wordt geteeld, gekweekt en verwerkt op de individuele bedrijven, aan de man te brengen via een coöperatieve hoevewinkel die deze producten bundelt en gezamenlijk verkoopt. Op die manier trachten de betrokken landbouwers een nieuw afzetkanaal te creëren voor hun producten via de korte keten. Klanten zijn immers op zoek naar een ruim aanbod en wensen comfortabel te winkelen. Ambachtelijk en lokaal geproduceerde hoeveproducten verkopen tegen een eerlijke prijs is de hoofddoelstelling van dit initiatief. De gezamenlijke hoevewinkel zou gelokaliseerd worden op een gunstige verkoopsligging in de regio Ieper-Veurne, los van de betrokken boerderijen.
5
2.3 Meerwaarde project Om dit proces wat kracht bij te zetten, nam Inagro het initiatief om het project ‘coöperatieve hoevewinkel Westhoek’ in te dienen binnen pilootprojecten coöperatief ondernemen van de Vlaamse Overheid. Binnen het project (van 1 oktober 2011 tot 30 september 2012) werden het ondernemingsplan met financieel plan, het huishoudelijk reglement en de statuten uitgewerkt. De betrokken hoeveproducenten hebben bovendien een marketingplan laten opmaken. Uiteindelijk werd de ‘Vershoeve cvba’ officieel opgericht op 19 december 2011. De opening van de hoevewinkel werd verder voorbereid. Tot op heden is de opening nog niet gerealiseerd (zie verder). De opstart van deze samenwerking is voor alle betrokken partijen nieuw. In de directe omgeving zijn er geen gelijkaardige voorbeelden, waardoor deskundige expertise in dit proces welkom was.
2.4 Evolutieschets ‘oprichting coöperatieve hoevewinkel Westhoek’ 2.4.1
Opstart
De vraag van hoeveproducenten in de Westhoek naar de opstart van ‘een’ samenwerkingsverband kende zijn grondvesten al in 2007 en 2008. Hoeveproducenten in de Westhoek, aangesloten bij de vereniging West-Vlaamse Hoeveproducten, hebben een traditie van netwerking en komen op regelmatige tijdstippen samen. Het idee om samen te werken is gegroeid vanuit enkele leden van de vereniging. De vereniging, structureel ondersteund door de Provincie West-Vlaanderen en vanaf 2008 door Inagro, is van haar kant steeds op zoek naar innovatieve initiatieven en stimuleert samenwerking. Met de ondersteuning van de vereniging West-Vlaamse Hoeveproducten vzw werden de eerdere individuele interessesignalen samengebracht in een brainstormsessie in december 2009. Diverse mogelijke samenwerkingsideeën kwamen uit bus: 1. 2. 3. 4. 5.
2.4.2
Centraal verkooppunt Elkaars producten verkopen Samenwerken aan het imago hoeveproducten Internetsite met locatie van de hoeves en producten, geen verkoopsite Nieuwe afzetdoelgroepen (bv rusthuizen, scholen)
Voorjaar 2010: het idee krijgt vorm
In het voorjaar 2010 werd verder gebrainstormd, waarbij de oprichting van een gezamenlijke hoevewinkel de voorkeur genoot. Met de geïnteresseerden werd een bezoek gebracht aan de coöperatieve hoevewinkel ‘Le Panier Vert’ te Frelinghien (Frankrijk) om inspiratie op te doen. Aan alle leden van de West-Vlaamse Hoeveproducten werd gevraagd wie wenst deel te nemen aan dit uitdagend project. Zeven aangesloten hoeveproducenten zijn geïnteresseerd en vormen een groep. Op dat moment bestaat die groep uit 1 ijsproducent, 2 hoeveslagers, 1 zuivelproducent, 1 producent van kleinfruit en 2 producenten van groenten. Iedereen werd op die manier de kans gegeven om mee te stappen in het project. Met deze groep werd: 1. het conceptidee verder besproken & vormgegeven.
6
2. de eerste financiële plannen uitgewerkt (i.s.m. SBB). 3. de mogelijkheid tot Leadersteun Westhoek nagegaan. Dit blijkt echt niet mogelijk te zijn, omdat de projectvraag niet overeen komt met de leadervoorwaarden. 4. een eerste winkellocatie werd besproken (winkelinrichting en investeringen). 5. de keuze voor een coöperatieve vennootschapsvorm met beperkte aansprakelijkheid als juridische vorm werd gemaakt.
2.4.3
Najaar 2010: niet iedereen blijft
Vier hoeveproducenten nemen ontslag in het najaar. Er blijven 3 hoeveproducenten over. Eén hoeveslager trekt zich terug uit de groep, omdat deze producent niet gelooft in een dubbelaanbod van rundsvlees. Voor het welslagen van het samenwerkingsverband lijkt het beter geen dubbel aanbod van producten aan te bieden. Deze regel blijft verder gehanteerd bij de uitbouw van de coöperatieve hoevewinkel. Ook één producent van groenten stapt uit de groep, niet omwille van een dubbel aanbod, maar de financiële inleg was te hoog en het financieel plan leek hen onrealistisch. Eveneens leek het hen niet mogelijk tijd te investeren in de opstart van zo’n initiatief. De zuivelproducent staat voor persoonlijke investeringen op zijn bedrijf en wenst zich daarop toe te leggen. Bovendien zien zij de verplaatsingen naar de gezamenlijke winkel van vlug bederfbare zuivelproducten niet zitten. De vierde producent had gehoopt op Leadermiddelen om de winkellocatie op zijn bedrijf uit te bouwen. Door het wegvallen van deze subsidies, ziet deze producent geen toekomst meer binnen de coöperatie in opstart. Er is op dat moment geen mogelijke winkellocatie meer, tot dan was dit de locatie die iedereen voor ogen had.
2.4.4
Voorjaar 2011: gemotiveerde groep met veel vragen
De drie overgebleven hoeveproducenten blijven samen komen en besluiten om andere producenten persoonlijk aan te spreken en te betrekken. Na enige tijd wordt een nieuwe gemotiveerde groep gevormd met zes nieuwe hoeveproducenten. De groep bestaat nu uit 1 ijsproducent, 1 hoeveslager, 1 zuivelproducent, 1 kaasproducent, 1 producent van kleinfruit, 2 producenten van groenten en 2 producenten van fruit. Met deze groep werd: 1. het conceptidee verder besproken en vormgegeven. Volgende zaken worden besproken: personeel, aandeelhouderschap, welke leveranciers, prijszetting, aankoop goederen, etc. (i.s.m. Unizo). 2. de mogelijkheid tot VLIF-steun werd nagegaan. Later blijkt dit echter niet mogelijk te zijn, omwille van de klemtoon op handelsactiviteiten in plaats van pure landbouwactiviteiten. 3. nogmaals een bezoek gebracht aan Le Panier Vert in Frelinghien (Frankrijk). 4. een gepaste winkellocatie gezocht. In 2011 werd gewerkt met drie locaties voor ogen. Deze zijn telkens afgesprongen omwille van het niet-comform zijn met de regelgeving inzake ruimtelijke ordening of de niet-geschiktheid. Opslagruimte, goede ligging, voldoende parking, etc. zijn immers van belang bij het vinden van een adequaat winkelpand. 5. de voorlopige statuten worden opgesteld (i.s.m. Coopburo).
7
6. het ondernemingsplan en huishoudelijk reglement worden in een werkgroepjes voorbereid.
2.4.5
Najaar 2011: discussies zorgen uiteindelijk voor duidelijkheid
Het VIA-project wordt goedgekeurd en start op 1 oktober 2011 t.e.m. 30 september 2012. Ondertussen ontstaat er een fundamentele discussie in de groep i.v.m.: 1. de grootte van de financiële persoonlijke inleg 2. het aantal personeelsleden in de winkel 3. de al dan niet aanwending van VLIF-steun Er werd beroep gedaan op dhr. Demyttenaere, algemeen directeur van de REO-veiling te Roeselare, voor een toelichting over samenwerken en het delen van zijn ervaringen aan de groep met als doel de neuzen in dezelfde richting te krijgen. De discussie leidt tot andere visies binnen de groep en hierdoor treden twee hoeveproducenten uit de groep: één fruitproducent en één ijsproducent. Ook verlaat de hoeveslager de groep. Maar dit om een andere reden. Zij zien hun diepvriesvlees niet te verkopen in de winkel. De overige 6 producenten gaan opzoek naar 3 collega’s. Eén producent van groenten, één producent van eieren en één sierteler vervoegen de groep. Met deze groep werd: 1. het financieel plan opgesteld (i.s.m. SBB en Unizo). 2. de financiële inleg en prijszetting besproken. 3. de statuten definitief opgesteld (i.s.m. Coopburo). 4. de winkelinrichting uitgewerkt. 5. mogelijk personeel gezocht. 6. gesproken met banken i.v.m. een lening. 7. het huishoudelijk reglement opgesteld. 8. een voorlopig huurcontract getekend. De Vershoeve cvba werd definitief opgericht op 19 december 2011 met 9 producenten.
2.4.6
Voorjaar 2012: toch niet van start
De 9 vennoten hebben een winkelpand, de Vershoeve cvba is opgericht, de winkelinrichter is gestart, de zoektocht naar geschikt personeel is gestart, enz. Alles is klaar om de opening voor te bereiden. De opening wordt voorzien op 1 april 2012. Bovendien werkt een marketingexpert samen met de vennoten aan een marketingplan. Echter, de toegewezen winkellocatie blijkt niet vergund te zijn voor handelsactiviteiten. Waardoor men op zoek moet gaan naar een nieuw winkelpand. De opening wordt daardoor voor onbepaalde tijd uitgesteld.
8
2.4.7
Conclusie
Gedurende het verloop van de oprichting van een coöperatieve hoevewinkel werd steeds vergaderd met een kerngroep van 3 tot 9 personen. Deze eerder beperkte groep maakt het mogelijk efficiënt te vergaderen. Aan enthousiasme ontbrak het niet. Deze is echter nodig om zich te buigen over de opstart en de samenwerking vorm te geven. Tijdens de opstartfase zaten er verschillende kandidaat-vennoten aan tafel. Door de wisselende samenstelling van de groep moest tijd genomen worden om elkaar te leren kennen en om grondig van gedachten te wisselen. De vele wissels maken dat er moet geïnvesteerd worden in een nieuwe groep. De voorgeschiedenis moet telkens opnieuw worden meegegeven. Bovendien moet iedereen zich kunnen scharen achter het eerder vastgelegde concept, missie, strategie en visie. Zo niet, moet deze worden aangepast. Dit moet goed besproken worden. Wanneer dit niet gebeurt, kan dit leiden tot een impasse. Om diverse redenen hebben er landbouwers afgehaakt. Slechts twee producenten die van bij het begin betrokken waren, zijn dit momenteel nog steeds. Maar liefst 16 personen hebben rond de tafel gezeten om mee te bouwen aan het samenwerkingsinitiatief. 9 daarvan hebben effectief de cvba opgericht. Ook de wissels van winkellocatie, maakt de weg naar de oprichting er niet gemakkelijker op. Bovendien is de opening van de coöperatieve hoevewinkel vastgelopen op dit punt.
3 Missie, visie en strategie Het is uitermate belangrijk om als groep stil te staan bij de missie, visie en strategie. Een zo volledig en concreet mogelijke omschrijving zorgt voor duidelijkheid en houvast onderweg. Op die manier kunnen alle vennoten of partners er zich 100% achter scharen. Gedurende de opstartfase heeft de groep geworsteld met de juiste formulering en het toekomstbeeld van de coöperatieve hoevewinkel. Enerzijds, zoals eerder omschreven, omwille van de wisselende kandidaat-vennoten, maar anderzijds ook doordat het niet duidelijk was wat iedereen wou en waar de coöperatieve hoevewinkel naar toe kan of zou leiden. Vanuit marketingoogpunt werd gekomen tot een eerder economische reden voor de samenwerking. De missie, visie en strategische doelstellingen werden daarop dan ook geënt.
3.1 Missie De doelstelling van de Vershoeve cvba is een nieuw afzetkanaal voor hoeveproducten en aanverwanten creëren, waarbij meerdere hoeveproducenten de handen in elkaar slaan. Ze werken op een constructieve manier samen om de organisatie van de verkoop op zich te nemen. De, in eerste plaats, economische bestaansreden heeft tot doelstelling het lokaal zelfstandig ondernemerschap te stimuleren. De ambachtelijk en lokaal geproduceerde hoeveproducten rechtstreeks verkopen tegen een eerlijke prijs is de hoofddoelstelling van dit initiatief. De Vershoeve in de markt zetten zodat het een rendabel verkoopskanaal wordt dat extra omzet genereert voor de vennoten-hoeveproducenten. Daarnaast heeft de coöperatie ook tot doelstelling meer mensen bewuster te laten omgaan met voedsel en voedselkilometers. Dit door het toegankelijker maken van hoeveproducten, door een ruim gamma aan te bieden op één locatie.
9
3.2 Visie De eerste jaren werkt de Vershoeve cvba aan bekendmaking en de uitbouw van de organisatie. Dit vraagt inzet en financiële middelen. Na de opstartfase van 2 à 3 jaar dient de concurrentiële kleinhandel winstgevend te zijn en een grote bekendheid te genieten. Als commerciële organisatie kan de coöperatie haar assortiment uitbreiden met traditionele, lokale producten uit onze landbouw en commercieel interessante streekproducten. Het assortiment heeft een seizoensgebonden karakter met de bedoeling binnen het seizoen continuïteit aan te bieden. Bij tijdelijk tekort zullen wij opteren om deze producten aan te vullen met producten van bij voorkeur collegalandbouwproducenten. De coöperatie wil kwaliteit aanbieden voor haar producten en haar dienstverlening. De productkwaliteit wordt gegarandeerd door de producent en blijft zijn verantwoordelijkheid. De coöperatie staat garant voor het respecteren van de houdbaarheidstermijn, de temperatuur, verpakkingen en presentatie. De coöperatie zorgt voor de verkoop met voldoende winkelruimte voor het totaalaanbod, het plaatsen en opvolgen van bestellingen, het instaan voor de administratie, de noodzakelijke promotie voor haar winkel, etc. Voldoende openingstijden, nette en verzorgde winkelruimte, klantvriendelijkheid, etc. worden te beheren aspecten qua dienstverlening richting consumenten. De onderlinge samenwerking loopt via regelmatige bijeenkomsten en een open communicatie. Er wordt beroep gedaan op een zelfstandige uitbater die ook op lange termijn de winkel doet draaien. De prijs wordt bepaald door de producent in overleg met de coöperatie en rekening houdend met de marktsituatie. Deze prijs voorziet in een goede vergoeding voor de producent en wil een correcte prijs zijn in de markt. De Vershoeve moet zich positioneren als een winkel waar volgende vier visiekernwaarden in terug te vinden zijn: 1. De aangeboden producten hebben een pure smaak, zijn kraakvers, komen rechtstreeks van de producent die je graag het verhaal achter het product vertelt. 2. Er wordt een goede prijs/kwaliteit-verhouding gehanteerd. Topkwaliteit aan eerlijke prijzen die best kunnen wedijveren met de supermarkten. 3. Het milieu krijgt een belangrijke plaats. Het zijn lokale producten uit eigen streek zonder verre transportkosten, geen overbodige verpakking, etc. 4. Het is er vlot en leuk winkelen. De winkel heeft een mooie inrichting met natuurlijke materialen en kleuren. De consument heeft een persoonlijke band met het vriendelijk personeel. Er is een snelle bediening en nuttige tips over de producten en hun bereiding worden gegeven.
3.3 Strategische doelstellingen Onderstaande strategische doelstellingen hebben als doelstelling de vier visiekernwaarden te realiseren. De visiekernwaarden moeten worden naar buiten gedragen en daarover moet worden gecommuniceerd richting de consument met behulp van de strategische doelstellingen. De consument dient na twee à drie jaar de coöperatieve hoevewinkel te associëren met deze vier kernwaarden. Of dit werkelijk het geval zal zijn, dient te worden geëvalueerd. 1. De aangeboden producten moeten er steeds fris en vers uitzien. Het product is het voornaamste argument, dat product moet er dus steeds onberispelijk uitzien. In de overeenkomst met de uitbater worden hierover duidelijke afspraken gemaakt. 10
2. De klant komt naar een hoevewinkel. In de volledige inrichting en aankleding van de winkel moet dit tot uiting komen (gebruik natuurlijke materialen, visuals, inrichting parking, kleding personeel, etc). 3. De aanwezigheid van de producenten draagt bij aan het beeld van authenticiteit. Deze aanwezigheid kan fysiek zijn, vergezeld van proevertjes, maar uit zich eveneens in visuals ter plaatse, filmpjes van het productieproces, in de communicatie,.... 4. Een strategie van scherpe en correcte prijzen: misschien niet altijd voor alle producten goedkoper dan de lokale supermarkten, maar in 80% van de gevallen zou dit toch wel zo moeten zijn. Er zijn steeds enkele (prijs)promoties die dit beeld bevestigen. 5. De Vershoeve moet in alles streven naar een milieuvriendelijke uitstraling: minimaliseren van verpakkingsmateriaal (herbruikbaar indien mogelijk), groene energie, natuurlijke materialen in plaats van kunststoffen, lokale producten volgens de seizoenen, wijze van communiceren, etc. 6. De menselijke interactie tussen verkoper en klant is uiterst belangrijk. Zowel in de processen als in de opleiding van personeel wordt hier aandacht aan besteed. 7. De Vershoeve biedt oplossingen voor gezinnen met weinig tijd, niet (altijd) met kant-enklaar maaltijden, maar vooral met tips voor eenvoudige gerechten met smaakvolle producten. 8. Er wordt een huisstijl uitgewerkt die de kernwaarden waar de Vershoeve voor staat moet weerspiegelen. Deze huisstijl moet overal consequent toegepast worden (inrichting, communicatie, etc). 9. Op een systematische manier moet er controle zijn of de vier kernwaarden waar de Vershoeve voor staat, ook terug te vinden zijn in het dagelijks beleid en herkend worden door de klant. Dit kan via (online) enquêtes, mystery shoppers,....
4 Omgevingsanalyse In de omgevingsanalyse wordt er gezocht naar factoren die de Vershoeve kunnen beïnvloeden. Het kan gaan om concurrenten, die hun gedrag mogelijks gaan aanpassen aan dat van de Vershoeve. Maar er zijn ook factoren die we zelf kunnen beïnvloeden en die opportuniteiten bieden: bedrijven, sportclubs,... in de buurt via dewelke we de doelgroepen kunnen bereiken. Aangezien de locatie nog niet bekend is, is het moeilijk daarop concreet in te gaan. Het is echter steeds zinvol om te starten met een oplijsting van de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen van de onderneming. We zoeken vooral naar die elementen die de Vershoeve kan onderscheiden.
4.1 SWOT-analyse 4.1.1
Sterktes
Product
de grootste sterkte is onmiskenbaar het product: boordevol smaak, rechtstreeks van de producent Prijs de prijs zou ook een troef moeten zijn, aangezien er geen tussenpersonen zijn Assortiment in vergelijking met de traditionele hoevewinkel is het assortiment ruimer door de combinatie van verschillende producenten Bereikbaarheid zeker in vergelijking met de traditionele individuele hoevewinkel, zal de Vershoeve langs een invalweg gelegen zijn Landbouwers met vaste wil om er iets van te maken Ondersteuning door overheid in combinatie met informatieverstrekkers 11
4.1.2
Zwaktes
Assortiment Marge Nieuw bedrijf Enkel lokaal Marketingbudget
4.1.3
Opportuniteiten
Ecologische argument Primeur voor de regio Nieuwe doelgroepen pensioen Sociaal aspect Kookprogramma’s
4.1.4
niet zo ruim in vergelijking met de supermarkt eerder laag in cvba van nul opstarten weinig schaalvoordeel in vergelijking met supermarkten beperkt
weinig CO2 want productie vlakbij dit zorgt voor nieuwswaarde meer tweeverdieners met weinig tijd en babyboomers gaan massaal met relatie met de producent geeft vertrouwen en kookboeken zijn in
Bedreigingen
Coöperatie Nieuwe doelgroepen Retailers Gemak Grote opstartkosten
samenwerking is geen evidentie teveel denken vanuit bestaand cliënteel van hoevewinkels zij hebben kracht / macht mensen koken steeds minder zelf, kopen bereide gerechten
4.2 Gelijkaardige initiatieven In Vlaanderen is er geen gelijkaardig initiatief te vinden. In Brussel hebben we het Boerengoed cvba, als voorbeeld. Deze winkel bood zowel hoeve-, bio- als artisanale producten aan. Dit was een boeren-consumenten-coöperatie. Deze coöperatie werd eind 2005 opgericht. In 2006 moest de winkel ook al eens zijn deuren sluiten om een jaar later terug open te gaan. In 2011 werd Boerengoed cvba definitief failliet verklaard. Bij onze Franse buren bestaat de coöperatieve hoevewinkel ‘Le Panier Vert’ te Frelinghien. Ongeveer 23 landbouwers maken deel uit van deze producentencoöperatie. Er gebeurt verwerking ter plaatse. Ook Carré des Halles en Ferme du Sart verkopen producten van lokale boeren in de regio. Deze winkels zijn echter geen coöperaties. De hoeveproducenten hebben deze Franse initiatieven gaan bezoeken.
4.3 Lokale positie De coöperatieve hoevewinkel moet zich positioneren in het veld van detailhandel van voedingswaren. De Vershoeve dient zich te onderscheiden van supermarkten, buurtwinkels, andere hoevewinkels of de eigen hoevewinkel van de betrokken vennoten. Door het aanbod van brood vormen ook de bakkers in de buurt voor concurrentie. Het is de bedoeling dat de winkel zich onderscheidt. Ten opzichte van een supermarkt of buurtwinkel heeft de coöperatieve hoevewinkel voldoende onderscheidend vermogen dankzij het uitgebreide en 12
unieke aanbod van lokale verse hoeveproducten tegen een eerlijke prijs. Ook kunnen zij anders dan de supermarkten het verhaal achter het product meegeven aan de consumenten. Ten opzichte van de andere hoevewinkels in de buurt, ligt dit moeilijker. Beiden bieden immers een assortiment van hoeveproducten aan. Alhoewel het aanbod van de Vershoeve veelal uitgebreider zal zijn dan het assortiment van een collega-hoeveproducent. De coöperatieve hoevewinkel heeft echter niet de bedoeling concurrentie aan te gaan met de hoeveproducenten en hoevewinkels die in de buurt gelegen zijn. Bij de opstart van een coöperatieve hoevewinkel wordt dan ook best een inventaris opgemaakt van de hoeveproducenten die in de buurt gelegen zijn. Deze hoeveproducenten moeten op de hoogte gebracht worden van het opstartende initiatief en dienen betrokken te worden. Zij kunnen bijvoorbeeld één van de leveranciers en/of vennoten worden . Op die manier kunnen beiden elkaar versterken. Dit is een belangrijk aandachtspunt die ook het draagvlak beïnvloedt. Gedurende de opstartfase van de Vershoeve stelde zich dit als een probleem. Door de locatiewissels werden enkele hoeveproducenten in de buurt van een mogelijke locatie niet betrokken. De komst van een coöperatieve hoevewinkel voelden deze hoeveproducenten dan ook aan als een bedreiging. Omdat de groep van vennoten op dat moment reeds was gevormd, kon de bestaande groep niet uitgebreid worden met nieuwe vennoten met eenzelfde productaanbod. Aangezien alle hoeveproducenten, lid van de vereniging West-Vlaamse Hoeveproducten, eerder de kans kregen om toe te treden tot het initiatief, werd door de groep geen oplossing gezocht voor dit probleem. Het probleem loste zichzelf op door het wegvallen van die locatie. Dit aspect verdient echter wel de nodige aandacht bij gelijkaardige initiatieven.
5 Marketing en communicatie De Vershoeve deed beroep op een marketingexpert die zich boog over het concept van de Westhoek. Zijn aanbevelingen en suggesties komen hierna aanbod. Het is echter niet zo dat de Vershoeve deze allemaal zal en kan realiseren. De omschrijving hierna kan ideeën opleveren voor gelijkaardige initiatieven. 5.1 Product-markt combinaties Op basis van alle gegevens die hierboven verzameld werden, definiëren we product-markt combinaties. Voor elke doelgroep (=markt) moeten we immers het product zelf of de wijze waarop we het presenteren wat aanpassen. Volgende product-markt combinaties vallen te onderscheiden: Tweeverdieners
Babyboomers
Groene jongens
Zij hebben weinig tijd, koken niet graag, hebben weinig inspiratie,... Aan deze doelgroep moeten we dus niet zomaar een product verkopen, we moeten oplossingen bieden voor hun probleem: in weinig tijd lekker eten op tafel toveren. Zij hebben wat meer tijd, koken vaker zelf, prijs is belangrijk maar niet doorslaggevend,.... Deze doelgroep gaat voor de kwaliteit van het product. Deze man / vrouw moeten we overtuigen dat hun gerecht beter zal smaken met producten van de Vershoeve. Zij zijn milieubewust maar ook prijsbewust, vaak grotere gezinnen die in grotere hoeveelheden kopen.
13
Comfortzoekers
Er is echter ook een publiek dat wel wil kiezen voor gezonde lokale producten, maar vooral ook heel praktisch wil winkelen wat bereikbaarheid en volledigheid van het aanbod betreft. We denken hierbij aan mensen met weinig tijd, vaak tweeverdieners met kinderen, die snel hun inkopen doen op de terugweg van het werk of tijdens het weekend.
Deze doelgroepen wil de Vershoeve bereiken door in te spelen op hun specifieke behoeften.
5.2 Vier P’s van marketing 5.2.1
Product
5.2.1.1 Kwaliteitsbeheersing: individueel of collectief? Om de coöperatieve hoevewinkel commercieel uit te bouwen dient de kwaliteit van de producten steeds supervers te zijn. Het superverse karakter is immers één van de visiekernwaarden. Om die superverse producten te garanderen, dient een garantieplan uitgewerkt te worden. Voor elk producttype dienen de minimale normen uitgewerkt te worden. De verantwoordelijkheden die moeten oordelen over de versheid van de producten dienen duidelijk te zijn. De leden van de coöperatie zijn een heterogene groep die een ruim gamma hoeveproducten aanbieden. De zuivelproducten staan voor versheid en bevatten geen toevoeging van bewaarmiddelen. Ook groenten en (klein)fruit en vers vlees zijn niet lang houdbaar. Daartegenover zijn er ook producten waarbij het probleem van houdbaarheid of vervallen producten zich minder stelt. Zoals kazen of confituren. De vennoten/hoeveproducten hebben er alle belang bij hun vers(t)e producten te leveren aan de coöperatieve hoevewinkel. Dit om de coöperatieve winkel te laten uitblinken in versheid. Hoe de coöperatie omgaat met dit kwaliteitsknelpunt, is een moeilijk gegeven. Draagt elke vennoot daartoe bij bijvoorbeeld? De vennoten van de Vershoeve kozen ervoor dit risico te dragen met de hele groep. De leveranciers (door regelmatig te leveren) en winkelbediende (door de verkoop goed op te volgen) zorgen ervoor een minimum aan vervallen producten te hebben. Vervallen producten van de vennoten worden door de coöperatie vergoed. De frequentie van leveren is van groot belang om verliezen te vermijden. Het valt te overwegen om producten ‘snelle verkoop’ aan te bieden aan klanten als oplossing. Dit om de bijna-vervallen producten nog te kunnen verhandelen.
5.2.1.2 Productassortiment: breed of breder? Dit zijn de hoeveproducten van de vennoten: - Zuivelproducten, kazen, roomijs - Vlees: rundsvlees en varkensvlees, kip, konijn, schaap, charcuterie en bereide gerechten - Groenten: aardappelen, prei, savooikool, witte kool, rode kool, rabarber, venkel, veldsla, rapen, courgette - Hardfruit (appelen en peren) en kleinfruit (aardbeien, frambozen, aalbes) - Bloemen: chrysanten, viooltjes, kerstrozen, geraniums - Confituren, coulis
14
-
Eieren
Onder de vennoten zit geen overlap aan producten. Bij overlap wordt onderling afgesproken wie wat zal verkopen. De coöperatie kiest bewust om slechts één productsoort te verkopen. Dit om geen onderlinge concurrentie tussen vennoten in de hand te werken. Het gamma van eigen hoeveproducten dient te worden uitgebreid. Dit vanuit de bedoeling het comfort van klanten te vergroten door een ruim(er) aanbod aan producten aan te bieden. Een ruimer aanbod biedt de winkel ook een commerciële meerwaarde. De uitbreiding gebeurt met: 1. hoeveproducten die niet worden aangeleverd door de betrokken vennoten, zoals courante groenten (sla, tomaten, witloof, wortelen, champignons,…). 2. hoeveproducten die bij de betrokken vennoten zijn uitgeput naar aanleiding van seizoensgebonden teelt, zoals bijvoorbeeld appelen. Deze producten worden in eerste instantie bij collega-landbouwers gezocht. Indien dit niet mogelijk is worden deze bij de veiling aangekocht. De zoektocht naar deze producten leek niet evident wegens het gevraagde transport naar de coöperatieve winkel. Er werd gedacht aan hoeveproducenten/groentenwinkels die reeds een eigen distributieronde hebben, in te schakelen om de hoevewinkel te beleveren. Dit vraagt de nodige (prijs)afspraken. Knelpunten bij dit laatste zijn: - Distributiekost te duur - Extern persoon koopt producten voor de coöperatieve hoevewinkel. Op die manier geen zicht op kwaliteit en aankoopprijzen. Delicate producten zoals sla, zullen problemen opleveren. - Geen garantie qua afzet en continuïteit (zeker in beginfase). De afspraken met enkele groetenwinkels zijn afgesprongen omwille van deze knelpunten. Een transportfirma inschakelen is ook een oplossing, maar deze zijn duur en leunen niet meer aan bij de missie. De conclusie: Samenwerken met zoveel mogelijk individuele boeren die kunnen leveren aan de winkel of bij één van de vennoten. Tot op heden is dit een knelpunt. 3. De hoevewinkel uitbreiden met streekproducten lijkt een logische stap gezien de provinciale context. Daarbij wordt een samenwerking tussen hoeve- en streekproducten onder de noemer 100% West-Vlaams nagestreefd. De vennoten bepalen welke streekproducten zullen verkocht worden in de winkel. Streekproducten kunnen ook aangeboden worden in streekmanden. Dit zou een verkoopsmeerwaarde kunnen betekenen. De aankoop en distributie van deze streekproducten werd nog niet volledig uitwerkt. Ook hier zullen de nodige (prijs)afspraken noodzakelijk zijn. 4. Daarnaast hebben de vennoten ook nagedacht over de mogelijkheid om externe producten, zoals exotisch fruit aan te bieden. Dit onderwerp was een discussiepunt. Sommige vennoten zijn van mening dat het aanbod van exotisch fruit nodig is om klanten naar de winkel te halen. Dit onder het motto ‘hoe meer aanbod, hoe meer klanten’. Andere vennoten waren van mening dat exotisch fruit niet hoort in een hoevewinkel en zo het onderscheidend vermogen van een winkel met lokale producten teniet doet. Een oplossing zou het aanbieden van bijvoorbeeld Fairtrade bananen kunnen zijn. Vermoedelijk wordt dit een duur product in aankoop. Bovendien is dit product ook niet lang
15
houdbaar. Deze piste werd tot op heden slechts beperkt onderzocht. Ook het aanbod van brood werd in overweging genomen.
5.2.1.3 Produc(en)t in de kijker Op commercieel vlak dient een verhaal rond elk product of rond elke producent opgebouwd te worden. Niet alleen het duurzaamheidsaspect dient aan bod te komen, ook de producten dienen in de kijker te worden gezet. Dit kan via proevertjes (bv. elke zaterdag), kooksessies (bv. in samenwerking met scholen) en grote visuals met close-up foto’s van de producten. Ook de aanwezigheid van de producenten is belangrijk voor de uitstraling van de winkel. Dit is echter niet steeds haalbaar, gezien de grote tijdsinvestering. Er wordt bovendien gekozen voor een zelfstandige gerant in de winkel, waardoor producenten niet in de winkel hoeven te staan. Natuurlijk kunnen activiteiten georganiseerd worden waarbij producenten aanwezig kunnen zijn (bv. hoeveproducenten bieden hun proevertjes aan op zaterdag)
5.2.1.4 Productgamma, voor elk wat wils De voedingstrends van de consument dienen even onder de loep te worden genomen om er als coöperatieve adequaat te kunnen op inspelen. Zo heeft de modale Vlaming op doordeweekse dagen noch de tijd, noch de zin om lang in de keuken te staan. Ook wonen meer en meer Vlamingen single en dan is het nog moeilijker energie op te brengen om dagelijks een maaltijd te bereiden. Vele warenhuizen breiden hun assortiment uit met kant-en-klare maaltijden. Ook zien we dat producten verpakt op portie-niveau nog heel wat potentieel hebben. Hoe rijker het assortiment (bulk, kleine porties en kant-en-klare producten) hoe meer klanten hun gading kunnen vinden. Natuurlijk kunnen niet alle producten kant-en-klaar aangeboden worden, bovendien vraagt dit aanbod ook heel wat arbeidsinzet. De vennoten van de Vershoeve wensen hun bulk producten aan te bieden in grote hoeveelheden of kleinere porties. Kant-en-klare gerechten zullen bij de start van de winkel echter niet worden aangeboden. Volumeverkoop kan dan weer bevorderd worden door bijvoorbeeld ‘een pakket van de week’ aan te bieden. Ook kan de prijs bij losse verkoop (met minimum hoeveelheid) lager liggen dan bij voorverpakte producten of kleine hoeveelheden. Het comfort van de consument kan ook verbeterd worden door het aanbieden van bijvoorbeeld receptenfiches voor eenvoudige bereidingen met de aangeboden seizoensproducten. 5.2.2
Prijs
Het bepalen van de prijs van de verschillende producten is een moeilijk gegeven. De vennoten van de Vershoeve hebben de algemene regel gehanteerd dat de producten tegen een iets hogere verkoopsprijs verkocht kunnen worden dan in de eigen individuele hoevewinkel. Een lichte meerprijs (10% op elk product) in coöperatieve hoevewinkel vergelijking met de eigen hoevewinkel is te verantwoorden, omdat er meer assortiment is. Die 10% is nodig om de coöperatie financieel leefbaar te houden. Individuele hoevewinkels hebben immers minder personeelskosten in tegenstelling tot de coöperatieve hoevewinkel. Speciale prijsacties kunnen, maar dienen een redenen te hebben (bv. een seizoensprijs, een volumeprijs, een introductieprijs). De prijszetting komt hierna verder aanbod (zie financieel plan).
16
5.2.3
Plaats
De verkoop van de eigen hoeveproducten van de 9 betrokken hoeveproducenten of vennoten in een gezamenlijke winkel vormt de hoofdactiviteit. De vennoten en andere leveranciers leveren hun waar aan de winkel, waardoor de winkel niet zelf hoeft in te staan voor de distributie van de producten. Er wordt enkel in de winkel verkocht. Een huis-aan-huis ronde of (thuis)levering wordt niet gedaan. Na verloop van tijd kan een webshop en de mogelijkheid om digitaal te bestellen tot één van de mogelijkheden behoren.
5.2.3.1 Positionering door de winkelinrichting De winkelinrichting en de gecreëerde uitstraling heeft invloed op de beleving van consumenten. De winkel dienen ze te associëren met authenticiteit, platteland, versheid, etc. Door bijvoorbeeld natuurlijke materialen (bv. hout) te gebruiken in de winkelinrichting kan dit leiden tot een winkelbeleving die past bij het verhaal van de hoeve en het platteland. De inrichting van een winkel is specialistenwerk en is locatie afhankelijk. Verlichting, looplijnen, producten op de schappen, etc. bepalen de aankoopbeslissingen op de winkelvloer. In de beginfase zouden de oprichters de winkel zelf inrichten. Rekken of een nieuw plafond zouden zelf worden gemaakt en geplaatst. Na verloop van het proces werd het winkelconcept grootster gezien en de groep besefte de nood aan advies inzake winkelinrichting. Hierdoor werd een onderaannemer winkelinrichting onder de arm genomen. Met de toenmalige locatie voor ogen werd een eerste plan van de winkel opgemaakt.
5.2.3.2 Winkelcomfort Klanten wensen vlot en ongestoord te kunnen winkelen. Daar oog voor hebben als winkel is cruciaal in het welslagen van de handelsactiviteit. Ruime parkeerplaatsen, een fietsrek, een laadzone aan de deur (voor eventuele grotere bestellingen), maar ook online verkoop met een afhaalpunt in de winkel dragen daartoe bij. Ook dienen openingsuren niet te ingewikkeld te zijn, zodat deze makkelijk te onthouden zijn. Deze dienen bovendien goed geafficheerd te worden. De vennoten van de vershoeve kozen ervoor de winkel 5,5 dagen per week te openen, ook op zondagvoormiddag waardoor klanten in de Vershoeve terecht kunnen wanneer de meeste andere winkels gesloten zijn.
5.2.4
Promotie
De Vershoeve is er tot op heden niet toegekomen om het luik promotie concreet uit te werken. De onderaannemer marketing deed echter een aantal suggesties met betrekking tot dit thema. Hierbij enkele tips.
5.2.4.1 Positionering in promotie Het authentieke karakter van de winkel dient ook in de ruime promotie naar voor te komen. Door een leuk logo met baseline (bv. recht van de boer) die daarnaar verwijst, kan daaraan tegemoet komen. Een herkenbare huisstijl moet consequent terug komen in alle communicatie en in de winkel.
17
Om de verbondenheid met de producenten in de kijker te stellen, dienen hun verhalen en beelden in de winkel zichtbaar te zijn. Zoals reeds eerder is aanbod gekomen kunnen ook het aanbieden van proevertjes van seizoensproducten of kookworkshops de belevingswaarde vergroten. Een planning opmaken met de (wekelijkse) promoties, kortingen, klantenacties is een aanbeveling. De verkoop van lokale producten sluit automatisch aan bij het verhaal van duurzame landbouw. De consument zal daarop attent gemaakt worden. Om dit verkoopsargument kracht bij te zetten, dient de gehele winkel die duurzaamheid uit te stralen. Ook het gebruik van ecologische verpakkingsmaterialen is daarbij een belangrijk aandachtspunt. Er wordt dan ook aanbevolen om de producten zo minimaal mogelijk te verpakken of gebruik te maken van herbruikbare verpakkingen. Waar mogelijk wordt papier gebruikt in plaats van plastiek. Zo kunnen ook herbruikbare tassen een oplossing bieden (bv. kunnen aangeboden worden als geschenk tijdens het openingsweekend of bij gelegenheid).
Ook het coöperatieve karakter van de Vershoeve kan in de promotie aanbod komen. Dat landbouwers de handen in elkaar slaan om een mooi lokaal productenaanbod aan te bieden, kan niet vergeten worden. 5.2.4.2 Klant staat centraal Bestaande klanten betrekken bij de winkel is een uitdaging en zorgt voor een noodzakelijke klantenbinding. Het uitbouwen een klantenbestand is een middel om te berichten over de winkelactiviteiten. Ook een klantenkaart bevordert die klantenbinding. Daarnaast is het handig om te weten wie de huidige klanten zijn, hoeveel deze komen winkelen en wat deze consumeren. Op die manier kunnen bijvoorbeeld nieuwe klantendoelgroepen gericht aangetrokken worden of kunnen klanten die een tijd wegblijven benaderd worden met speciale voordelen. Dit kan bijgehouden worden via een enquête onder de klanten of via een (digitale) klantenkaart.
5.2.4.3 Online communicatie Actief zijn op Facebook, een website met meer info, een online verkoopshop en een online nieuwsbrief met seizoens- en info, promoties, etc. zijn vandaag niet weg te denken en zijn ten sterkste aan te bevelen voor dergelijk initiatief, zoals de Vershoeve.
5.2.4.4 Lancering De opening van de winkel dient de nodige (pers)aandacht te krijgen. Dit kan door het organiseren van een persconferentie en het voorzien van een aantal weken reclame in de regionale pers. Ook kan een incentive of prikkelactie op poten gezet worden om de klanten een eerste maal naar de winkel te brengen (bv. receptie, een gratis geschenk, een korting bij eerste aankoop).
6 (Juridische) structuur 6.1 Raad van bestuur Een goede taakverdeling is van cruciaal belang om de nieuwe organisatie snel en efficiënt te doen werken. Als de groep niet te groot is, kunnen alle leden hiervan deel uitmaken. In het andere geval vaardig je best een kernteam af. In deze bestuursgroep zijn 3 kerntaken onontbeerlijk: een voorzitter 18
die het overleg organiseert en in goede banen leidt, een secretaris die alle afspraken schriftelijk vastlegt en een financieel verantwoordelijke die over de inkomsten en uitgaven waakt. Sinds de officiële oprichting van de Vershoeve cvba in december 2011 werd een voorzitter, een secretaris en een financieel verantwoordelijke onder de 9 vennoten aangesteld. Dit gebeurde organisch, want tijdens de voorbereidende vergaderingen kwamen deze rollen reeds naar voor. Enkel de ondervoorzitter werd met een geheime stemming aanvaard. De raad van bestuur bestaat uit 8 vennoten. Eén van de vennoten werd echter niet bereid gevonden deel te willen uitmaken van de raad van bestuur, omwille van de grote vergaderlast. In de statuten werd bepaald dat de raad van bestuur samengesteld is uit minimaal 5 en maximaal 9 leden. De algemene vergadering bestaat uit alle 9 vennoten. Na de officiële oprichting bleven de 9 vennoten vaak samen komen om de opening en winkelinrichting verder voor te bereiden. Iedereen vond het opportuun dat alle vennoten daarbij werden betrokken.
6.2 Dagelijkse leiding Een dagelijks bestuur, dat op regelmatige tijdstippen bijeenkomt, werd tot op heden door de Vershoeve nog niet samengesteld. Wel werden er in de opstartfase werkgroepjes opgericht met één of twee vennoten die elk verantwoordelijk zijn voor een thema. Zo was er een werkgroep personeel, winkel, aankoop, logistiek, financieel en marketing. Deze werkgroepjes deden voorbereidend werk en koppelden daarna terug op de vergaderingen met alle vennoten. De bedoeling was evenwel na de opstartfase en na de effectieve start van de winkel te werken met een dagelijks bestuur. Maar daar was deze coöperatie nog niet toe gekomen.
6.3 Personeelsbeleid 6.3.1
Zelfstandige of in loondienst?
Het onderwerp personeel is een cruciaal, maar moeilijk gegeven binnen dit initiatief. Aangezien de vennoten niet zelf de winkel kunnen uitbaten zijn andere personen nodig die dit kunnen doen. Door het vastgelegde omzetcijfer (zie verder) en de manier van uitbating (bv. geen zelfbediening voor groeten en fruit, kaas ter plaatse versnijden tot sneedjes,…) werd snel duidelijk dat één persoon niet voldoende is om de winkel te runnen. Minimum twee personeelsleden blijken nodig te zijn, aangevuld met vakantiejobbers of extra personeel op de drukste momenten. Volgende mogelijkheden leken het meest opportuun: Zo kan men opteren om personeel in loondienst aan te werven. Zij krijgen een vast maandelijks loon. Er werd geopteerd om bij deze optie ook een commissie op verkoop (een extra percentage op de verkoopsomzet na het bereiken van een vast te stellen streefomzetcijfer) uit te keren om zo de verantwoordelijkheid van de personeelsleden en bijgevolg de verkoop te vergroten. In dit geval is de coöperatieve vennootschap werkgever en bepaalt de vennootschap de regels.
19
Een andere mogelijkheid is ook het aantrekken van een zelfstandig gerant die de winkel uitbaat. Een zelfstandig gerant haalt autonoom een loon uit de verkoopsactiviteiten. Hij/zij zoekt dan een tweede personeelslid bij die door de gerant wordt vergoed en niet door de coöperatieve vennootschap. De zelfstandig gerant koopt aan en verkoopt op autonome wijze en runt de winkel naar eigen goeddunken (bv gerant bepaalt de openingsuren, de prijzen, aanbod producten, etc). Op die manier kan de uitbating geheel afwijken van de vastgestelde missie en visie van de coöperatie. Om dit te ondervangen dient deze gerant medevennoot te worden van de coöperatie. Op manier schaart de gerant zich mee achter de coöperatie die door alle vennoten wordt gedragen. Een nadeel is hierbij ook dat een zelfstandig gerant een grote uitdaging aangaat door een winkel van nul op te starten en uit te baten. Hoe dan ook is bij beide types van uitbating een goede verstandhouding en voldoende communicatie met de vennoten vereist. De werkgroep personeel staat in voor de opvolging van de winkelbediende en vormt het eerste aanspreekpunt. De vennoten van de Vershoeve kozen voor de optie van een zelfstandig gerant. Op die manier kunnen de vennoten de winkel op lange termijn wat meer loslaten. En kan de winkel autonoom draaien in handen van die zelfstandige. Bovendien waren de vennoten het erover eens dat een zelfstadige meer verantwoordelijkheid zal opnemen om de winkel te doen slagen. De vennoten deden een zoektocht naar een geschikte uitbater, maar dit lijkt geen evidente opdracht. Dergelijke job vraagt enige maturiteit, kennis van zaken, een juiste ingesteldheid en bovendien dient men het coöperatief concept ten volle genegen te zijn. Daarom worden nog heel wat zaken opgelaten die bij het vinden van een geschikte kandidaat kunnen worden besproken.
6.3.2
Taken en competenties
De Vershoeve denkt aan volgende taakeisen voor de winkeluitbater: -
waken over kwaliteit producten waken over uitstraling van de Vershoeve vriendelijkheid / hulpvaardigheid productkennis netheid van de winkel oplossingsgericht meedenken met de klant (“dit product kan je heel eenvoudig klaarmaken...”) promoties uitwerken website en sociale media beheren voorraadbeheer, aan- en verkoop, Interne controle en evaluatie ( Externe controle (klanttevredenheid nagaan)
De Vershoeve denkt aan volgende competenties voor de winkeluitbater: -
Betrokkenheid (vertelt en handelt stimulerend en enthousiast) Klantgericht (herkent behoeften, belangen en denkpatronen bij de klant en handelt in functie daarvan) Helikopterview (houdt inzicht over delen en geheel) Plannen en organiseren (stelt prioriteiten en acties voor zichzelf en de medewerkers)
20
6.4 De rechtsvorm Reeds van bij het begin was er de keuze om te kiezen voor een coöperatieve vennootschapsvorm met beperkte aansprakelijkheid. Dit vanuit de optiek om iets samen op te starten vanuit een gemeenschappelijke nood. Die gemeenschappelijke nood ligt in deze casus in het zoeken naar een bijkomende afzet voor lokale hoeveproducten van de betrokken vennoten. De doelstelling van coöperatief ondernemen “Het realiseren van gezamenlijke voordelen die door louter individuele inspanningen niet, of niet in dezelfde mate, kunnen gerealiseerd worden”, is immers ook de doelstelling van de landbouwers die gezamenlijk hun producten wensen af te zetten d.m.v. een coöperatieve vennootschap. Bovendien is het participatieve aspect in het juridische statuut van een coöperatie ingebakken. De vennoten doen niet alleen mee met hun centen. Ze hebben daarnaast ook iets te zeggen en ze bepalen mee de strategie en het beleid. De coöperatie is eigendom van de leden. De gebruikers bepalen de missie en doelstellingen van de coöperatie en ze oefenen er een democratische controle op uit. Alle hoeveproducenten hebben beslissingsmacht en er is geen strikte hiërarchie of gezag dat moet worden gevolgd. De keuze voor een coöperatieve structuur heeft ook te maken met de risico dat wordt gedeeld. De coöperatie wil een stuk het risicokapitaal vergoeden, maar de coöperatie is niet exclusief gericht om de aandeelhouderswaarde te vergroten. De coöperatieve hoevewinkel streeft geen woekerwinsten na, maar wil wel een eerlijke prijs voor de aangeboden lokale producten voor consument en producent. Deze eigenschappen van een coöperatie sluiten dan ook aan bij de wensen van de betrokken hoeveproducenten. Dit zijn de voornaamste redenen waarom de hoeveproducenten voor een coöperatieve structuur kozen.
6.4.1
Wie zijn de vennoten?
De Vershoeve cvba heeft enkel A-vennoten. Dit zijn de 9 hoeveproducenten die de winkel zullen opstarten en ook een deel financiële middelen zullen inbrengen. De coöperatieve doet ook beroep op andere landbouwers en streekproducenten die bijkomende producten zullen leveren en verkopen via de winkel. Er werd overwogen deze producenten als Bvennoten te laten aansluiten bij de coöperatie tegen andere voorwaarden (bv. na een half jaar leveren als proefperiode). Maar daar werd van afgezien, omwille van de bijkomende complexiteit ervan. Bovendien werden in een eerste rondvraag geen leveranciers bereid gevonden voor die structuur. Een alternatief werd vooropgesteld om aan deze producenten een soort instapkost te vragen. Want ook voor hen betekent dit immers een meerverkoop en een nieuw afzetkanaal die de oprichters op poten hebben gezet. Hoeveel de instapkost bedraagt en welke (kwaliteits)voorwaarden er zullen gesteld worden, dienen nog vastgelegd te worden. De Vershoeve hanteert een open structuur waarbij nieuwe A-vennoten kunnen toetreden mits er een aanvulling is van het productaanbod (in de eerste jaren wordt geen overlapping van producten aangeboden). Bovendien moeten nieuwe kandidaat-vennoten de coöperatieve gedachte genegen zijn. Ook voor nieuwe A-vennoten is de denkpiste een instapkost of billijke vergoeding te vragen samen met de aankoop van aandelen (met actuele waardeberekening).
21
De Vershoeve richt zich niet op het betrekken van consumenten. De vennoten hebben een consumentenvennootschap overwogen, maar omwille van de complexiteit werd daar verder niet op ingezet. Een vennootschap oprichten met 9 hoeveproducten heeft al heel wat voeten in de aarde, om nog meer partijen te betrekken zag de groep in de opstartfase niet zitten.
6.4.2
Aandelen en stemrecht
Elk aandeel heeft een nominale waarde van 100 euro. Het maatschappelijk kapitaal is verdeeld in 675 aandelen op naam. De vennoten kopen geen gelijk aantal aandelen aan. Het varieert van 50 aandelen tot 150 aandelen per vennoot. Dit naargelang de hoeveelheid producten die men wenst te verkopen en de vermoedelijke grootte van afzet. Dit werd niet expliciet uitgerekend, maar onderling overeengekomen. Ook daarin dient overeenstemming te zijn om goed van start te gaan. Ondanks de verschillen in het aantal aandelen is de regel één stem per man of vrouw.
6.4.3
Winstverdeling
De coöperatie kan bij winst een dividend uitkeren aan de vennoten. Ongeacht de omzet zal een gelijke winstdeling per aandeel uitgekeerd worden. Een tip die de vennoten hebben gekregen: Laat je niet te snel verleiden om winst uit het bedrijf te halen. Bij verlies zal in eerste instantie uitstel van aflossingsbetaling bij de bank gevraagd worden.
6.5 Externe ondersteuning Voor het traject dat tot op heden werd doorlopen, werd beroep gedaan op diverse onderaannemers. Zo werden voor de aspecten fiscaliteit en accountancy beroep gedaan op Unizo en SBB. Unizo gaf vooral advies in het opstarten van een samenwerkingsverband, zoals de Vershoeve. SBB legde zich dan weer toe op het opstellen van de financiële plannen. Coopburo, of het vroeger Coopconsult, werd geconsulteerd omwille van hun expertise in coöperaties. Zij stelden samen met de vennoten de statuten op. Een marketingplan werd uitgewerkt door Sales & Management bvba. De begeleiding en advisering door deze onderaannemers gebeurde steeds met de nodige betrokkenheid en professionaliteit. Het consulteren van deze onderaannemers werd mogelijk gemaakt dankzij het piloot project coöperatief ondernemen van de Vlaamse Overheid.
7 Financieel plan De vennoten hebben gestreefd naar een gezonde verhouding tussen eigen vermogen en vreemd kapitaal. De eigen inleg was oorspronkelijk bij het begin van het project lager, maar omdat men persoonlijke borgstelling bij de bank wilde vermijden, heeft men deze opgetrokken. Uiteindelijk werd 67.500 euro aan eigen vermogen bijeengebracht door de vennoten. 150.000 euro zou men bij de bank lenen. Een persoonlijke borgstelling werd tijdens de onderhandelingen niet vereist, wat wijst op een gezonde verhouding en het geloof in het project door de bank. Een lening werd op dit moment nog niet definitief afgesloten.
22
7.1 Kosten Hierbij een overzicht van de kosten en het procentueel aandeel ten opzichte van het totale kostenplaatje: -
-
-
Investeringskosten (afschrijvingen) - 14% o Oprichterskosten: notaris en statuten o Gebouwen en terreinen (bureautje in winkel inrichten, toegangsdeur, …) o Machines en installaties (koelingen, kassasysteem, telefoon, internet, winkelkarren, snijmachine, …) o Meubilair o Huurwaarborg Exploitatiekosten - 29,8% o Gebouwen (huur gebouwen, gas en elektriciteit,…) o Administratiekosten (kantoorbenodigdheden, telefoon, erelonen boekhouding, …) o Kosten installaties, machines (onderhoudsproducten, herstellingen, beroepskledij, klein hulpmateriaal, …) o Verkoopskosten (publiciteit, verpakkingskosten, representatie, FAVV, …) o Algemene kosten (verzekering exploitatie, bedrijfsafval,…) Personeelskosten - 53,5% o bruto personeelskosten en extra hulp op vrijdag, zaterdag en zondag Financiële kosten (kapitaalsaflossing) - 2,5% Andere kosten (taksen gemeente en provincie, sociale bijdragen vennootschap) - 0,2%
7.2 Ontvangsten 7.2.1
Prijszetting
De verkoop van de producten omvatten de inkomsten. Door de marges die zullen genomen worden, zal de winkel zijn kosten moeten kunnen betalen. Er wordt een gemiddelde marge van 23,5% genomen. De marges zijn echter verschillend van product tot product. Op het ene product kan veel marge genomen worden op een ander product minder. Volgende marges worden gemiddeld per productgroep gehanteerd: - Fruit: 33% - Groeten: 25 à 30% - Vlees voorverpakt: 20% Vlees versneden: 25% - Zuivel: 20 à 25% De producent bepaalt de verkoopprijs per product in overleg met de coöperatie en zelfstandige uitbater. Daarbij wordt volgende berekening gevolgd of als leidraad genomen: Er wordt vertrokken van de verkoopprijs van elk individueel product in de individuele hoevewinkel. Er wordt 10% bij die verkoopprijs geteld. Dit wordt dan de nieuwe verkoopprijs van het product in de Vershoeve. 25% van de nieuwe verkoopprijs gaat naar de werking van de coöperatieve hoevewinkel. De rest is voor de producent. Op die manier wordt een groothandelsprijs bepaald. De Vershoeve koopt tegen deze prijs de producten aan bij de vennoten. Deze werkwijze wordt voor elk product
23
toegepast. Maar elk product wordt afzonderlijk bekeken, waardoor marges nog steeds heel sterk verschillen. Vertrouwen in vennoten is belangrijk bij het vertrekken van de correcte verkoopprijs. De werkgroep aankoop volgen de verkoopprijzen en marges nauwgezet op. Prijszetting is dan ook een vast agendapunt op de agenda van het dagelijks bestuur of raad van bestuur. Aan leveranciers worden groothandelsprijzen gevraagd. De werkgroep aankoop maakt met hen prijsen leveringsafspraken.
7.2.2
Omzet
In het financieel plan wordt een jaarlijkse omzetstijging van 10% nagestreefd gedurende de eerste drie jaar. Er dient een groot omzetcijfer te worden behaald om de winkel gezond te houden. Het break-even punt wordt behaald in het tweede jaar. Om de omzet te vergroten worden ook andere gelijkaardige producten mee verkocht in de winkel, zoals streekproducten, brood, ijstaarten,… Deze producten hebben marges van 25% à 30%. Naast het aanbod van extra producten, dient ook een het aantal klanten te stijgen om de omzetstijging te halen. Er wordt gemikt op 100 à 150 klanten per dag.
7.2.3
Subsidiekanalen
Er werden verschillende subsidiekanalen onderzocht: Binnen Leader Westhoek werd het initiatief niet ontvankelijk verklaard, omdat Leadersubsidies niet mogelijk zijn voor coöperaties. Binnen VLIF, het Vlaams Landbouwinvesteringsfonds, is er een mogelijkheid om startpremie aan te vragen voor erkende samenwerkingsverbanden binnen de land- en tuinbouw. Land- en tuinbouwers die zich groeperen om de afzet van hun producten gezamenlijk te organiseren, kunnen onder bepaalde voorwaarden in aanmerking komen voor startsteun. Het dossier van de Vershoeve werd er echter gezien als een handelsactiviteit i.p.v. een landbouwactiviteit, waardoor ook het VLIF geen subsidies toekende. Het project Creatieve Starters ondersteunt startende ondernemers die zich op een creatieve of innovatieve manier willen onderscheiden van hun concurrentie. Bij goedkeuring werd vooral begeleiding voorzien. De Vershoeve diende een dossier in, maar werd goedgekeurd. De Vershoeve werd wel één van de laureaten van de Innovatieprijs 2012 uitgereikt door het Innovatiesteunpunt.
24
8 Lessons learned 8.1 Succesfactoren 8.1.1
Overtuiging
Het heeft heel wat voeten in de aarde gehad om te komen tot een samenwerkingsverband, zoals de Vershoeve. Vele vergaderingen gaan vooraf aan de oprichting van een coöperatieve hoevewinkel. Sommige bijeenkomsten leverden soms weinig resultaten op, omdat men het niet eens is over een bepaald onderwerp of omdat bijkomende info ontbreekt. Toch was er steeds de wil om door te gaan. Een samenwerkingsverband oprichten is geen evidentie en voor de meeste mensen rond de tafel bovendien een nieuw gegeven. Ondanks het lange en complexe traject was er steeds veel enthousiasme en engagement aanwezig bij de oprichters. In de loop van het traject hebben een aantal hoeveproducenten rond de tafel afgehaakt. Niet omdat men niet overtuigd is van het idee, maar omwille van andere redenen (bv. dubbelaanbod of eigen investeringen). We kunnen overtuiging en enthousiasme bij de betrokkenen aanduiden als dé cruciaalste succesfactor voor het welslagen van dergelijk project.
8.1.2
Vertrouwen
Een goed samenwerkingsverband is gebouwd op wederzijds vertrouwen. Vertrouwen is nodig om een werkzame balans te vinden tussen plannen, voorbereiden, sturen, opvolgen, etc. Op die manier kan men taken verdelen en andere taken loslaten. Het is daarom belangrijk om vanaf het begin te streven naar een maximale transparantie en betrokkenheid onder de leden. Elke betrokkene heeft immers persoonlijke belangen om samen te werken binnen een coöperatieve vennootschap. Persoonlijke belangen kunnen, zolang ze maar niet in strijd zijn met de belangen van de coöperatie. Om tot onderling vertrouwen te komen dienen deze persoonlijke belangen duidelijk te zijn. Daarover praten is een aandachtspunt. Ook tijdens de opstartfase van de Vershoeve kwamen verschillende persoonlijke belangen aan de oppervlakte. De één zijn motivatie (bv. grotere afzet, idealisme, tewerkstelling, etc.) is de andere niet. Eens deze werden uitgesproken, betekende dit voor de groep een vooruitgang. Vertrouwen, is naast transparantie over de eigen belangen, ook afhankelijk van andere factoren zoals eerlijkheid, eerdere ervaringen, aardig zijn voor elkaar, etc.
8.1.3
Relatieve afhankelijkheid
Bij het opstarten van een coöperatieve samenwerking is het belangrijk dat elke vennoot voordeel kan halen uit de samenwerking. De inbreng van de ene partner dient ook een toegevoegde waarde op te leveren voor de andere partner. Er moeten duidelijke spelregels afgesproken worden zodat de extra inspanningen die de vennoten leveren (financieel) beloond worden en beheersbaar blijven. Anders kunnen de vennoten vlug het gevoel krijgen dat zij vooral tijd en geld moeten investeren in de vennootschap zonder hiervoor gecompenseerd te worden. En dat is nefast voor de samenwerking. Voorbeelden van afspraken die de Vershoeve in dit kader heeft gemaakt hebben betrekking op het verdelen van kosten en inkomsten onder elkaar. Moet iedereen bijvoorbeeld de kosten helpen dragen voor producten die vlug vervallen zoals hoeveyoghurt en groenten & fruit? Moet bijvoorbeeld evenveel marge genomen worden op de verschillende producten of is dit productafhankelijk? Ook 25
moeten er afspraken gemaakt worden rond de kwaliteit van de producten die aangeleverd worden in de winkel. Eén slecht product kan immers de perceptie die klanten hebben over de kwaliteit van het totale productenaanbod beïnvloeden.
8.1.4
Competenties en vaardigheden
Elke betrokkene bij de Vershoeve heeft één of meerdere vaardigheden of competenties. Deze onderkennen en adequaat aanwenden in het verdelen van taken stimuleert een optimale werking van de coöperatie. De opstart van een coöperatieve samenwerking vraagt een geschikte trekker. Het is noodzakelijk dat er minstens één iemand in de groep de trekkersrol op zich neemt en daarvoor de nodige competenties bezit. De trekker neemt initiatief in de vele processtappen die moeten doorlopen worden en volgt deze op. Normaliter neemt de trekker ook de rol van voorzitter op zich. De trekker moet wel kunnen rekenen op de medewerking en steun van de andere vennoten. Tijdens de opstartvergaderingen kon de coöperatie in oprichting rekenen op enkele geëngageerde vennoten die de trekkersrol op zich namen.
8.1.5
Draagvlak
Een vijfde succesfactor die tijdens de oprichting van de Vershoeve is gebleken, is de aanwezigheid van voldoende draagvlak. Bij het opstarten van een coöperatie is het belangrijk dat er in de directe omgeving voldoende maatschappelijk en financieel draagvlak is. De vennoten moeten enerzijds een goed zicht hebben op de belangen van de stakeholders die mogelijks een positieve invloed kunnen hebben op de realisatie van een coöperatieve hoevewinkel. Anderzijds is het noodzakelijk dat lokale besturen, omwonenden, en ook gezinsleden het idee genegen zijn. Door elkaars belangen te bundelen kunnen de verschillende instanties elkaar versterken. De vennoten moeten dan ook voldoende de visie van hun coöperatieve hoevewinkel uitdragen naar de buitenwereld.
8.2 Knelpunten 8.2.1
Concurrentie
Het winkelconcept Vershoeve staat voor een grote uitdaging. Ondanks het feit dat de Vershoeve zich wil onderscheiden door lokale hoeveproducten te verkopen, zal het mogelijks concurrentie ondervinden van supermarkten en andere (hoeve)winkels in de buurt. De Vershoeve zal zijn troeven voldoende moeten uitdragen en uitspelen. Daarvoor zal ze zich moeten toeleggen op de geschikte klantendoelgroepen. Het is de bedoeling dat de winkel zich onderscheidt. Ten opzichte van een supermarkt of buurtwinkel heeft de coöperatieve hoevewinkel voldoende onderscheidend vermogen dankzij het uitgebreide en unieke aanbod van lokale verse hoeveproducten tegen een eerlijke prijs. Ook kunnen zij anders dan de supermarkten het verhaal achter het product meegeven aan de consumenten. Ten opzichte van de andere hoevewinkels in de buurt, ligt dit moeilijker. Beiden bieden immers een assortiment van hoeveproducten aan. Alhoewel het aanbod van de Vershoeve veelal uitgebreider zal zijn dan het assortiment van een collega-hoeveproducent. De coöperatieve hoevewinkel heeft echter niet de bedoeling concurrentie aan te gaan met de hoeveproducenten en hoevewinkels die in de buurt gelegen zijn. Bij de opstart van een coöperatieve hoevewinkel wordt dan ook best een
26
inventaris opgemaakt van de hoeveproducenten die in de buurt gelegen zijn. Deze hoeveproducenten moeten op de hoogte gebracht worden van het opstartende initiatief en dienen betrokken te worden. Zij kunnen bijvoorbeeld één van de leveranciers en/of vennoten worden . Op die manier kunnen beiden elkaar versterken. Dit is een belangrijk aandachtspunt die ook het draagvlak beïnvloedt.
8.2.2
Assortiment
Een doelgroep die voor de coöperatieve hoevewinkel belangrijk zal zijn, is het publiek dat wel wil kiezen voor gezonde lokale producten, maar vooral ook heel praktisch wil winkelen wat bereikbaarheid en volledigheid van het aanbod betreft. Daarom zal het aanbieden van een voldoende uitgebreid assortiment cruciaal zijn voor het succes van de coöperatieve hoevewinkel. Ook zullen een aantal basisproducten zoals bijvoorbeeld bananen, appels, …in de winkel voor handen moeten zijn. Het assortiment dat de vennoten kunnen aanbieden zal bijgevolg niet voldoende zijn. Bepaalde producten zoals appels zullen bijvoorbeeld niet het hele jaar geleverd kunnen worden door de vennoten. Hun productenassortiment zal daarom aangevuld moeten worden met producten van hoeveproducenten uit de buurt, de veiling, fairtrade producten,… Dit zal enige organisatie met zich meebrengen. Er moet wel de nodige aandacht besteed worden om hier een gezond evenwicht te bewaren. De coöperatieve hoevewinkel mag uiteindelijk niet evolueren tot een veredelde supermarkt. Ook mag het productenassortiment niet in strijd zijn met de missie en visie waar de coöperatieve hoevewinkel voor staat. Daarnaast worden er in de coöperatieve hoevewinkel hoofdzakelijk niet lang houdbare producten verkocht. Een correct voorraadbeleid zal dus heel belangrijk zijn. Aan de ene kant moet het uitgebreid assortiment steeds voor handen zijn, maar aan de andere kant zal de voorraad van bepaalde producten niet te groot mogen zijn om de productuitval te beperken. Een slecht voorraadbeleid kan een grote invloed hebben op het financieel resultaat van de coöperatieve hoevewinkel.
8.2.3
Financieel
Het opstarten van een coöperatieve hoevewinkel brengt zware investeringen met zich mee. Investeringen waarvan de vennoten op voorhand niet weten of de return on investment zal opwegen tegen de genomen risico’s. Het omzetcijfer die vooropgesteld wordt is hoog. De vennoten nemen dus allen een financieel risico. Een voordeel is wel dat door samen te werken met andere vennoten het risico gedeeld wordt.
8.2.4
Wisselende vennoten
Samenwerking vraagt een aanzienlijke investering van de partners, zowel in termen van tijd, financiële middelen als menselijk kapitaal. Het is een proces dat doorlopen moet worden. Zo ook kwamen in de opstartfase van de Vershoeve knelpunten naar boven waar voordien niet aan gedacht werd. Voor bepaalde vennoten waren deze onontkoombaar waardoor ze halverwege het proces afhaakten. Dit brengt met mee zich mee dat gedurende de opstart van de coöperatie de samenstelling van de vennoten kan wisselen. Nieuwe vennoten kunnen halverwege het proces instappen en zorgen voor een nieuwe invloed. Dit impliceert dat er op bepaalde beslissingen die eerder genomen werden terug gekomen moet worden.
27
Dit zal het proces vertragen, maar is onvermijdelijk en mag zeker niet gebanaliseerd worden. Het is uiterst belangrijk dat vennoten die halverwege het proces instappen zich volledig kunnen vinden in de afspraken die eerder werden gemaakt. Daar tijd voor nemen is noodzakelijk.
8.2.5
Winkelpand en personeel
De locatie en de infrastructuur van het winkelpand zal in grote mate het succes van de coöperatieve hoevewinkel beïnvloeden. Het vinden van een geschikt winkelpand is echter niet evident, zo is gebleken. Er moet met veel factoren rekening gehouden worden, namelijk: de vlotte bereikbaarheid van de winkel voor alle vennoten, voldoende parkeerruimte, is de winkel goed gelegen, is de omgeving het idee genegen, zitten er concurrenten in de buurt, etc. Dit bepaalt de zoektocht naar een geschikt pand. Er moet ook rekening gehouden worden met de eisen die vooropgesteld worden door ruimtelijke ordening. Daarnaast is het engageren van een geschikt personeelslid ook geen sinecure. Er worden immers heel veel eisen (organisatietalent, goed voorraadbeheer, klantvriendelijkheid, zelfstandigheid,…) gesteld aan de persoon die de winkel moet runnen. Bovendien is één van de hoofdredenen waarom een consument zijn aankopen in een hoevewinkel doet het rechtstreeks contact met de producent. De winkelbediende moet dus naast de vele andere kwaliteiten ook nog het ambassadeurschap voor de hoeveproducenten op zich nemen. Tevens is het belangrijk dat deze persoon het concept van de hoevewinkel genegen is en bijgevolg ook de missie en visie ten volle kan uitdragen. Het is dus een veeleisend profiel. Een strenge sollicitatieprocedure is een aanbeveling.
“Samenwerking is moeilijk, maar niet onmogelijk” (citaat vennoot Vershoeve cvba)
28
