Megalapozó tanulmány és szükségletfelmérés a Keresztury Dezső Városi Művelődési Központ „Intézményi és személyes célok közös útján - a sikeres közművelődési intézmény” című TÁMOP-2.4.5-12/7-2012-0031 kódszámú projektjéhez
Készítette: Cserpes Attila Tartalom I. A szükségletfelmérés módszerei .......................................................................................................... 2 II. Helyzetelemzés a célcsoportról ........................................................................................................... 3 III. A projekt megvalósulásának külső és belső környezete .................................................................... 5 III.1. A Keresztury Dezső ÁMK belső környezet ................................................................................... 5 III.2. Szervezeti egységek ..................................................................................................................... 5 III.3. Munkaköri arisztokratizmus ........................................................................................................ 6 IV. Általános és konkrét célok ................................................................................................................. 8 V. A projekt szakmai tartalma ................................................................................................................. 9 VI. A menedzsment és a szakmai megvalósítók .................................................................................... 12 VII. Költséghatékonyság ........................................................................................................................ 13 VIII. Fenntartás ...................................................................................................................................... 13
1
I. A szükségletfelmérés módszerei A szükségletfelmérés módszeréül kettős eszközrendszert használtunk fel. Egyrészről elemeztük az intézmény valamennyi működési dokumentumát, melyek alapján az egyes munkakörök szervezetben betöltött helyét, funkcióját éppúgy vizsgáltuk, mint a szervezet egészének működését. E vizsgálat alapjául a következő dokumentumok szolgáltak: 1. 2. 3. 4.
Alapító okirat Szervezeti és Működési Szabályzat Kollektív Szerződés munkaköri leírások
Másrészről összeállítottunk egy három kérdéscsoportból álló szervezetelemzési kérdőívet, amely kérdőívet – az intézményvezető rendelkezése alapján – valamennyi munkatársnak ki kellett töltenie. A kitöltés egyszerűségét és anonimitását szolgálta, hogy azt elektronikusan, a Google Docs szolgáltatáson keresztül tettük elérhetővé. A kérdőív első kérdéscsoportja a szervezet általános működéséről, a döntéshozatali folyamatokról, az egyes folyamatok általános egészéről kérdezte a kitöltőket. A második kérdéscsoport a kitöltő szervezeten belüli és azon kívüli kapcsolatrendszeréről, ezen keresztül pedig hálózati pozíciójáról gyűjtött adatokat, míg a harmadik kérdéscsoport a kitöltő munkakörének problémáit, az egyes munkaszervezeti egységeken belüli és egységek közötti kapcsolatokat, a munkavégzés körülményeinek javítására szolgáló lehetőségeket tárta fel.1 Míg a dokumentumelemzés alapjául szolgáló dokumentumokhoz nem okozott gondot hozzáférni, addig a kérdőíves lekérdezés megvalósítása több előzetes tanulságot is hordozott magában. Az intézményben 48 főállású munkatárs dolgozik, melyek közül – a közvetlen vezetői utasítás ellenére is – csupán 38-an végeztek határidőre a kitöltéssel. A vizsgálati célcsoport tehát nem vizsgázott jelesre szabálykövetésből, a kérdőív eredményei ennek ellenére relevánsak. Az alábbiakban kidolgozott projektet ezen eredményekre, illetve az intézmény Igazgatótanácsának az eredmények megismerését követő állásfoglalására alapozva dolgoztuk ki.
1
A kérdőívet lásd. az 1. számú mellékletben csatolva.
2
II. Helyzetelemzés a célcsoportról A projekt célcsoportja a Keresztury Dezső ÁMK valamennyi munkatársa, mindösszesen 48 fő. A munkatársak nemek szerinti megoszlását figyelembe véve 28 nő és 20 férfi dolgozik az intézményben. A nők körében 12-en rendelkeznek felsőfokú végzettséggel, míg a férfiak esetében 5 fő érte el ezt a képzettségi szintet. A munkatársak életkori adatait a következő táblázat mutatja: Korcsoport 50 év felettiek 40-50 év közöttiek 30-40 év közöttiek 30 év alattiak
Nők 14 5 9 0
Férfiak 10 3 6 1
Az intézmény női munkatársainak átlagéletkora 46, míg a férfiak átlagéletkora 45 év. A munkatársak 74%-a zalaegerszegi lakos, míg 26% az agglomeráció valamely kistelepülésén él, de egyetlen esetben sem messzebb, mint 27 km. A város, illetve az egyes intézményegységek tömegközlekedéssel jól ellátott területen helyezkednek el, míg az agglomeráció települései a közösségi közlekedés eszköztárából hátrányosan részesültek. A vonatközlekedés gyakorlatilag elkerüli e településeket, a buszközlekedést átlagosan napi 5 járat jellemzi. E tényezők jelentősen befolyásolhatják a munkatársak rugalmas munkamegoldások iránti pozitív, vagy negatív attitűdjét. A másik meghatározó tényező a munkatársak háztartásának elektronikai felszereltsége, különösen a távmunka szempontjából releváns munkatársak esetében. A munkahelyi technológiai infrastruktúrát a munkatársak 74%-a megfelelőnek találja a munkahelye felszereltségét. Az otthoni, távmunka szempontjából meghatározó eszközök az érintett dolgozók körében jellemzően rendelkezésre állnak. E munkatársak rendelkeznek otthoni szélessávú internetkapcsolattal s legtöbbjük számára már biztosított az intézmény otthon is használható, 3 évesnél nem régibb notebookot. A munkatársak mindegyike közalkalmazotti jogállású, így munkaerő-piaci helyzete speciális. A közalkalmazotti jogállás biztonsága alacsony kockázatvállalási hajlandóságra, a döntési helyzetek kerülésére és alacsony fokú kezdeményezőkészségre szocializálta a munkatársakat. Ugyanakkor a munkakörülmények, az intézmény szolgáltatási spektruma nyitottá és érdeklődővé tette a dolgozókat, amely nyitottságot, valamint az intézmény működésének alacsony bürokratizmusát jól fel lehet használni a szervezeti hatékonyságot növelő, a következő fejezetekben megfogalmazott célok elérésére. A munkatársak körében végzett mérés eredményei egyértelműen arra mutatnak, hogy a változtatásra való hajlandóság erős a célcsoport körében. A rugalmas munkahelyi megoldások pedig, az előnyök felismertetése esetén, magas elfogadottsággal illeszkedhetnek a szervezeti kultúrába. A kérdőíves felmérés során adott válaszokból kitűnik, hogy a munkatársak elsősorban a sikeres és eredményes munkavégzést elismerő ösztönző rendszerben látnának motivációt a 3
munkahatékonyság fejlesztésére, de majdnem ilyen arányban látják szükségesnek az egy komplex feladat megvalósításán együtt, de eltérő munkakörben dolgozók együttműködésének, leegyszerűsítve a projektteam típusú munkaszervezésnek a megvalósítását. Ugyancsak e munkaszervezési módszer bevezetésének szükségességét erősíti, hogy az intézményi események jobb koordinációja végzett a hatékonyságnövelő eszközök közül a negyedik helyen. Tanulságos eredmény, hogy a munkatársak – habár személyes beszélgetések során folyamatos leterheltségről és hiányos létszámról nyilatkoztak - a kérdőívben nem igazolták vissza létszámfejlesztés szükségességét. A válaszadók csupán 11%-a véli úgy, hogy új munkatárs bevonása javítana a munkaeredményességen. Számos olyan válasz található a fentiek között, melyek a kitöltés érvényességét és eredményességét erősítik. A válaszadók közül 51% szerint a jobb munkaeszközök javítanának az eredményességen, amely eredmény visszaigazolja a munkaeszközök milyenségére adott válaszok pontosságát. Ott ugyanis 49% volt elégedett a munkája tárgyi infrastruktúrájával. A korábbi válaszok relevanciáját igazolja ugyancsak, hogy a nagyobb vezetői figyelmet csupán 16% tart szükségesnek – korábban 62% megfelelőnek találta a vezetői támogatás és figyelmet -, 8% pedig a munkaidő átszervezésében látja a megoldást, míg korábban 89% jól tervezettnek és beosztottnak találta a munkaidőt. A válaszadó saját munkaköre kapcsán vizsgált szervezési eszközök esetében a rugalmas munkaidő-szervezés lehetősége nem kapott kiemelkedő támogatást, igaz, hogy ezen eszközt nem is lehet valamennyi munkakör esetében megvalósítani. Mindössze 28% vélte úgy, hogy javítana az eredményességén, ha a munkaideje 40-60% közötti hányadával szabadon gazdálkodhatna. Ennél is alacsonyabb, 19%-os támogatást kapott a heti 1 munkanapos, 5% támogatást a heti 2 munkanapos távmunka lehetősége, pedig ennek erős relevanciája lehetne a szakalkalmazotti munkakörökben éppúgy, mint az adminisztratív és gazdasági területeken. Fontos megjegyezni, hogy a kérdésben határozottan jeleztük, hogy a távmunkavégzés eszközrendszerét az intézmény biztosítaná bevezetés esetén, így a válaszadók ellenállását bizonyosan nem egy magánberuházás szükségessége miatti félelem indokolta. Különös és a munkakörök szigetszerű elkülönüléséből eredeztethető a munkakörök speciális megosztásának lehetőségét elutasító válaszok. Csupán 5% támogatná azt a megoldást, melyben jelenlegi munkaköre feladatait csak 4 órában végezné a továbbiakban a munkatárs s további 4 órában valamilyen más feladatot látna el. A megoldásban tehát a teljes munkaidős foglalkoztatás nem sérül, ugyanakkor megelőzhető a kiégés és kezelhető a rutinból, motiválatlanul végzett munka, melynek meglétét az első kérdéscsoport igazolta. A válaszok mögött valószínűleg számos motívum megbújik. Ilyen például a munkaköri arisztokratizmus, vagy a más munkakörbeni meg nem feleléstől való félelem éppúgy, mint a nélkülözhetetlenség mítosza. Az előbbi megoldásnál csupán a munkakör vállalkozásba történő kiszervezésének lehetősége kapott alacsonyabb támogatást, 3%-ot, amely választ ugyanakkor nem tekinthetjük teljesen releváns eredménynek. A kérdőívek kitöltésének folyamatában merült fel, hogy itt félreérthető volt a kérdés, mely arra irányult, hogy a munkatárs végezné-e jelenlegi feladatait vállalkozásban, ám úgy is érthető volt, hogy helyette azt egy vállalkozás végezné. A munkavégzés helyének kiterjesztése ugyancsak elutasításra talált, csupán 13% szerint volna ez eredményességet növelő megoldás. Azért különös ez, mert a konstrukció, melyben az adott feladatot abban az egységben 4
kell elvégezni, ahol az keletkezett, éppen a rugalmas munkaszervezést és az egyes szervezeti egységek partnerségét segítené elő, melynek hiányát több kérdésnél is jelezték a válaszadók. A konstrukciók közül legérdekesebb eredményt a teljesítményalapú értékelő és ösztönzőrendszer érte el, melyet 49% talál jó megoldásnak, 35% pedig bizonytalan a kérdésben. A kérdéscsoport első kérdése kapcsán ugyanis még 76% találta jó megoldásnak egy erősebb ösztönzőrendszer kialakítását. A jelentős eltérés okaként az utóbbi kérdés nagyobb fegyelmet és szabályozottságot sugalló mivoltát vélelmezzük. Az első válaszban a munkatársak a jelenleg – véleményük szerint – kifogástalanul végzett munkájuk alaposabb elismerésére szavaztak nagy aranyában, addig a második kérdés folyamatos teljesítményértékeléshez köti az elismerést. Az alacsonyabb elfogadottságból az tűnik ki, hogy a munkatársak úgy szeretnének előnyökhöz jutni, hogy a munkaszabályokban nem következik be különösebb változás.
III. A projekt megvalósulásának külső és belső környezete III.1. A Keresztury Dezső ÁMK belső környezet A projekt célcsoportja, vagyis a Keresztury Dezső ÁMK valamennyi munkatársak, mindösszesen 46 fő. A munkatársak közössége sokszorosan rétegzett. A rétegzettség elsősorban a munkavégzés helye, másodsorban a munkakörök alapján tárható fel részletesen. Az intézmény öt intézményegységből épül fel, amely intézményegységek a jelenlegi struktúra 2007. évi létrejöttét megelőzően részben, vagy egészben önálló intézményként működtek: 1. 2. 3. 4. 5.
Közművelődési és Felnőttképzési Intézményegység Városi Hangverseny és Kiállítóterem Art Mozi Kézművesek Háza Művészeti Iskola
III.2. Szervezeti egységek Az öt intézményegység mindegyikének sajátos munkaköri rendszere van, amelynek eredete a korábbi, önálló intézményként való működésben keresendő. Az intézményen belül erős a szervezeti konzervativizmus, melyet a fenntartói elvárások is gyakran erősítenek, így a munkaszervezeti kereteket ezidáig nem sikerült az ésszerűség jegyében hatékonyan átformálni. Az Art Mozi intézményegység speciális funkciói okán nem hasonul a másik három alstruktúrához, de mind a Közművelődési és Felnőttképzési Intézményegységben, mind a Kézművesek Házában, mind a Városi Hangverseny és Kiállítóteremben párhuzamos munkakörök működnek. Mindhárom intézményegység önállóan szervezi a programjait, önálló művelődésszervezői státuszon keresztül, emellett mindhárom intézményegység foglalkoztat műszaki és technikai kiszolgáló személyzetet (takarító, teremőr, díszletező, berendező stb.). A Művészeti Iskola, mint alapfokú művészetoktatással foglalkozó szervezeti egység pedig a közoktatási-köznevelési rendszer részeként teljesen elkülönült szakmai életet él az intézményen belül. Az intézményegységek nem csupán rosszul hangolják össze szakmai programjaikat, de az egyes párhuzamos munkakörök nem támogatják a más intézményegységek tevékenységét, ami a 5
munkaterhek egyenlőtlen eloszlásához vezet. A probléma súlyosságát jelzi, hogy az egyes munkatársak a más intézményegységekben dolgozókkal alig tartanak fenn aktív kapcsolatot. A munkatársak körében végzett felmérés eredményei szerint a munkatársak átlagosan 9 fővel tartanak rendszeres kapcsolatot az intézményen belül. Az átlag azonban nem mutat pontos értéket. A szakmai alkalmazottak, vezetők 15-20 fős csoporttal folytatott aktív interakcióról számolnak be, míg a többi munkakört 3-6 fős csoport jellemzi. A folyamatos kapcsolattartás eredményei jelentősen romlanak akkor, amikor a más intézményegységekben dolgozók számát kell meghatározni e csoporton belül. Itt 2 fős átlagot kapunk, ugyanakkor jelentősen árnyalja az eredményt, hogy a válaszadó 38 főből 20-an nulla értéket adtak meg, tehát egyáltalán nincs rendszeres kapcsolatuk más intézményegységekkel. Érdekes, hogy ezzel szemben a más intézményekkel (más ÁMK-k, közintézmények, iskolák stb.) kapcsolatos kapcsolati átlag 5 fős s ebben az esetben csupán 13 nulla válasz született. Ez arra utal, hogy a szervezet dolgozói jelentősen aktívabbak intézményen kívül, mint intézményen belül. Súlyos strukturális problémákra utal, hogy a válaszadók 78%-a szerint az egyes szervezeti egységek közötti együttműködés hiányos, a különböző egységek munkatársai nem érdeklődnek a többi munkatárs tevékenységei iránt. Ugyancsak strukturális problémákra utal, hogy a munkatársak 73%-a látja úgy, hogy a szervezet tagjai zárkózottak, nem bíznak egymásban s nem figyelnek a társaikra. Itt természetesen külön kell választani a közvetlen munkatársak körét a más munkakörben dolgozóktól, de ez az arány így is ijesztően magas. A más munkakörökben, más intézményegységekben dolgozóktól kapott elismerés, segítséget és támogatást már csak 49% találja megfelelőnek és elegendőnek, tehát ennél a kérdésnél tovább bővülnek az egyes intézményegységek, szervezeti egységek elszigetelődésére vonatkozó adatok. Az eredmények tehát azt mutatják, hogy a Keresztury ÁMK szervezeti rendszere számos olyan strukturális hibával működik, melyek az intézmény jó működése ellen hatnak. A megoldást pedig a párhuzamosságok áthidalásában és az információáramlás javításában találhatjuk meg.
III.3. Munkaköri arisztokratizmus A szervezeti egységek alapján szerveződő szigetközösségek mellett megfigyelhető az intézményben egy másfajta, a munkakörökre épülő elkülönülés is. A Keresztury ÁMK ebből a szempontból tipikus közművelődési szervezet, melynek belső környezeti viszonyait jól jellemzik az alábbiak: „A közintézményi szervezet legfontosabb eleme, hogy erős csoportszerveződésre épül, amely csoportok között gyakran dúl ellentét. A különböző csoportok tagjainak káros szokása, hogy mások, különösen a más csoportokba tartozók munkáját minősítsék, amely minősítés egyrészről sosem objektív, másrészről sosem marad az intézmény falai között. A közművelődési intézményekben ez a sajátosság még inkább kiélezett, mivel itt érvényesül az a furcsa tévhit is, miszerint „a rendezvényszervezéshez mindenki ért”. A közművelődési intézmények csoporttagozódása az intézményi szervezetre épül, így a szakmai munkatársak, népművelők és a műszaki munkatársak a két legaktívabb közösség, de létezik még a gazdaságisok csoportja is. A „szakma” meggyőződése, hogy küldetése a világ megjobbítása, melynek eszköze mindaz a rendezvény, esemény, ami általa létrejön. E küldetéstudat eredményezi azt is, hogy a művelendő nép igényei, elvárásai akár figyelmen kívül is hagyhatóak, hisz a „szakma” jobban tudja, mi vezet az kulturális üdvösséghez, mint a felhasználó maga. Mindez persze erősen sarkított vélemény, de jól tükrözi azt a régi időkből örökölt attitűdöt, aminek érvényesülése nehézkessé teszi a művelődési házak felzárkózását a felgyorsuló világ 6
elvárásaihoz. Az esetlegesen mellékvágányra futott küldetéstudat ugyanakkor nem csorbítja azt a tényt, hogy a művelődési házakban dolgoznak ma a rendezvényszervezés, közösségszervezés legjobb magyar szakemberei még akkor is, ha ma a tárgyban szerzett diplomát kevesebbre értékelik, mint a tárgyban kiváltott vállalkozói igazolványt. Legalábbis a fesztiváloknak az intézményekből vállalkozásokba kiszervezésének gyakorlata megalapozottá teszi a megszerzett képességek átértékelődésének e gyanúját. A műszakot alkotó személyek általában jó szakemberek, akik jó minőségű munkát végeznek, de rejtélyes belső motiváció okán ellenérdekelt félként is képesek viselkedni. Olyan esetek ezek, mint a rossz szerelőé, aki megvető félmosollyal nyugtázza, mikor kiderül, hogy a megrendelőnek fogalma sincs mi az a SIT kombináltszelep minimum-maximum szabályzó szerszám, lépcsőházi automata alkonykapcsoló, vagy sarokszelep, megállapítja, hogy a megrendelő fogyatékos. A népművelő sem mindig tudja, hogy hogyan kell a robotlámpát szabályozni, mekkora fénye van az altman lámpának, és milyen hatótávolságon működnek a mikro portok, ami vezethet feszültségekhez. A vezető megkerülhetetlen feladata ezért e két nélkülözhetetlen csoport folyamatos együttműködésének biztosítása. Amennyiben az intézményben a gazdasági vezető erős, és a gazdasági vezető az intézményekben általában erős, akkor a gazdasági-adminisztratív munkatársak csoportja is erős, így kialakulhat az a végzetes tévképzet, ami szerint a gazdaságisok a szakmai munkát segítő munkatársak pozícióját túlértékelik és fölé nőnek a szakmai munkának. Az egészséges arányok megtartása és betartása szintén az intézményvezető nehéz feladatai közé tartozik. Bármennyire is nélkülözhetetlenek az intézmény sikerében a műszakisok, vagy a gazdaságisok, a siker letéteményesei mégiscsak a szakmai munkatársak, amely a leginkább összetett csoport. Meghatározó tagjai az évtizedek óta a szakmában dolgozó munkatársak, akik kapcsolatrendszerük alapján kintről is segíthetik, vagy akadályozhatják a vezető és az intézmény munkáját. Bizonyosan van a csoportban legalább egy olyan személy, aki már akart igazgató lenni, ha csupán lelkileg is, ez pedig ellenzéki szócső szerepre kárhoztatja. Bizonyosan van közöttük „érinthetetlen”, aki a fenntartó valamely képviselőjével ápolt közeli kapcsolata okán gyakorlatilag kívül van az intézményvezető „hatáskörén”. E kollégák ugyanakkor nagyon hatékonyan és professzionálisan végzik el a munkájukat. Fontos azonban felismerni azt a korlátot, hogy jelentősebb innováció tőlük nem várható már el, ragaszkodnak a megszokott és bevált programjaikhoz, melyek egyúttal az intézmény megszokott és bevált programjai. Ha ezt a tényt elismeri, és érzékenységüket megfelelően kezeli a vezető, akkor az intézmény szolgálatába állíthatóak, mivel jobban ragaszkodnak az ismerthez, mint az ismeretlenhez. A már megismert vezetőhöz képesek lojálisak lenni, hisz egy új vezetőhöz mindig alkalmazkodni kell, s az alkalmazkodás hozhat rosszabbat is, mint ami éppen van. A közalkalmazottként szocializálódott munkavállalók ugyanis alacsony mértékben kockázatvállalók. A „szakma” másik csoportja a fiatalok, akik jellemzően friss diplomások. Mivel a „régi” kollégák nem tekinti őket teljes értékű munkatársnak, valódi szakmai feladatokra csak vezetői hatásra számíthatnak. A vezetőnek pedig kiemelt felelőssége, hogy úgy támogassa a fiatalokat, hogy az mégse tűnjék sem „stréberségnek”, sem kivételezésnek. A fiatalok ugyanis azok, akikkel meg lehet újítani egy intézményt, ám erre csak akkor válnak alkalmassá, ha sikerül őket felelős és új szemléletű munkatárssá nevelni.”2
A fenti elemzés megállapításait egyértelműen alátámasztják a kérdőíves felmérés eredményei. Mint fentebb bemutattuk, a munkatársak alig fele vélekedik úgy, hogy a más munkakörben dolgozók elismerik a munkáját, egyúttal ezen, más munkakörben dolgozókkal alig-alig működik az aktív munkatársi kapcsolat. A válaszadók 78%-a szerint a más munkakörben dolgozók nem érdeklődnek a munkájuk iránt s ugyancsak 78% szerint az egyes szervezeti egységek közötti együttműködés hiányos. Érdekes ellentettje e vélekedéseknek, hogy az azonos munkakörben 2
CSERPES Attila. Marketing és menedzsment a közművelődésben [könyv].- Zalaegerszeg: Keresztury ÁMK, 2011.
7
dolgozók, a közvetlen munkatársak kapcsán a kollegiális szellem meglétét 61% jelölte meg, s pontosan a válaszok 78%-a szerint a közvetlen munkatársak minden támogatást megadnak a hatékony munkavégzéshez. Habár az adatok nyilvánvalóan mutatnak szórást és bizonytalanságot, a válaszok arányszámai alapján az nyilvánvalóan megállapítható, hogy az intézményben erősen érvényesül a munkaköri arisztokratizmus, mely szerint az egyes munkakörökben dolgozók elkülönülnek a más munkaköröktől s saját munkájukat jóval fontosabbnak, saját munkavégzésüket sikeresebbnek látják, mint a többi dolgozóét. III.4. A projekt külső környezete A projekt külső környezete meglehetősen szűk horizont. A közintézményrendszerben folyó átalakítások eredményeként Zalaegerszegen valódi közművelődési tevékenységet kizárólag a Keresztury ÁMK lát el. Zalaegerszeg fenntartásában működik ugyan további három általános művelődési központ, ám ezek már most is jellemzően közoktatási tevékenységet látnak el s a projektmegvalósítás időszakában e funkció fog a közművelődés terhére tovább erősödni. Mivel az önkormányzat hatásköréből kikerül a köznevelési, szociális és egészségügyi intézmények sora, így saját piacán az intézmény egyedüli marad. A fenntartó viszonya ezért várhatóan kitüntetett lesz, ugyanakkor a projekt során elérhető hatékonyság egyértelműen egybevág a költségtakarékosságra és sikerességre vonatkozó tulajdonosi elvárásokkal. A projekt ennek megfelelően támogató magatartásra számíthat a fenntartó részéről. A szakmai programban megfogalmazott projektcélok és tevékenységek közül egyre sincs még megelőző példa az intézmény hatókörében, tehát Zalegerszeg város és agglomerációja földrajzi környezetében. A projekt ennek megfelelően pilot-kísérleti megoldásnak is tekinthető szándékaink szerint, melynek tanulságait és eredményeit más közművelődési intézmények számára is adaptálhatóvá kívánjuk tenni, hogy e projekt mintaprojektként, jó gyakorlatként járulhasson hozzá a közművelődési rendszer alulról szerveződő megújulásához.
IV. Általános és konkrét célok A projekt stratégiai célja, hogy a Keresztury Dezső ÁMK szervezetét felkészítse a 21. századi külső környezeti hatások elviselésére és az azokhoz történő alkalmazkodásra. A projekt ennek megfelelően át kívánja alakítani az intézmény működési és szervezeti jellemzőit, hogy ellensúlyozza a közintézményi szervezeti tulajdonságok hátrányait. A közintézményi szervezet a jelen folyamatosan alakuló világában olyan monolit, amelynek reakcióideje hihetetlenül magas, így nem képes versenybe szállni a külső környezet újdonságaival. A közművelődési intézményekben e verseny, illetve a versenyképesség hiánya különösen problémás állapot, mivel itt piaci szereplők folyamatos bővítő szándékaival és az intézmény igénybevevőinek, a piacnak állandóan fejlődő és változó elvárásaival egyszerre kell számolni. A szolgáltatásminőséget a közművelődési intézményben a rugalmasságot és piaci aktivitást jóval magasabb szinten művelő szervezetek szolgáltatásainak alapján ítélik meg a használók, így egyetlen út marad, a szervezet fejlesztési célú átalakítása, melynek során ezen sikeres – hazai és nemzetközi szervezetek – gyakorlatát adaptálva a helyi környezetre, alakítunk ki egy hatékony, piacérzékeny, rugalmas közművelődési intézményi 8
struktúrát. Nem titkolt célunk, hogy projektünk – sikere esetén - mintaként szolgálhassunk a rövidesen teljesen átalakuló közművelődési intézményrendszer számára. Úgy véljük, hogy ezen célok teljesülésével megtarthatóak azok a közalkalmazotti munkahelyek, melyekkel ma is dolgozik intézményünk, ugyanakkor átalakíthatóak olyan módon, hogy az az intézmény piaci igényeit és a munkatársak személyes elvárásait szervesen egyesítse magában. A projekt konkrét céljait úgy határoztuk meg, hogy egymásra épülő módon világos utat jelöljenek ki a fentebb vázolt stratégiai célok eléréséhez:
A munkatársak, különösen az intézmény vezetőinek felkészítése az új típusú munkaszervezési módszerek gyakorlati alkalmazására képzésekkel Az intézmény szervezeti egységeiben meglévő párhuzamos munkakörök felszámolása Az intézmény munkaszervezési gyakorlatának projekt alapú átszervezése, az egyes munkafolyamatok önállóan dolgozó projektteam-okba történő kiszervezése A munkaidő szervezésének az elvégzendő munkához történő alakítása – ügyeleti rendszer kialakítása, távmunkát integráló munkakörök kialakítása Az intézmény újonnan fejlesztett szolgáltatásinak megfelelő új munkakörök kidolgozása és új munkatársak foglalkoztatása osztott munkakörben e feladatok elvégzésére Az intézmény munkatársainak önfejlesztését, önképzését motiváló képzéstámogatási rendszer kialakítása és bevezetése A munkatársak számára a sikeres feladatok elvégzését jutalmazó munkaidő kedvezmények és extra szabadságok rendszerének kidolgozása, bevezetése.
V. A projekt szakmai tartalma A projekt szakmai tartalmát a IV. fejezetben meghatározott célok szerint mutatjuk be :
V.1. A munkatársak, különösen az intézmény vezetőinek felkészítése az új típusú munkaszervezési módszerek gyakorlati alkalmazására képzésekkel A képzési tevékenységek során két képzéstípust kívánunk lebonyolíttatni. Egyrészt az intézmény szervezeti egységeinek vezetői számára tervezünk egy „Rugalmas munkaszervezés közintézményekben” tréningmódszerű akkreditált képzést megvalósítani 30 órában. A résztvevők köre az igazgató – 1 fő, az intézményegység-vezetők – 5 fő, a gazdasági vezető – 1 fő, valamint a csoportvezetők – 4 fő, mindösszesen 11 fő részvételével. Másrészt „Távmunkára felkészítő gyakorlati képzést” kívánunk szervezni a szakmai munkatársak, mindösszesen 10 fő részére 90 órában, „blended learning” módszerrel (40% jelenléti oktatás + 60% e-learning). A két képzés célja, hogy a projektben meghatározott rugalmas munkahely módszerek és eljárások az intézményi működés mindennapjainak részévé váljanak s a vezetők és munkatársak körében az elfogadott gyakorlatok körébe bekerüljenek.
9
V.2. Az intézmény szervezeti munkakörök felszámolása
egységeiben
meglévő
párhuzamos
A Keresztury ÁMK 2007-es létrejöttekor a fenntartó 3, addig önállóan működő intézményt olvasztott össze, amely intézmények, mint azt korábban bemutattuk, jelentős konzervativizmussal igyekeznek megőrizni látszólagos önállóságukat. E gyakorlatnak része, hogy az egyes intézményegységek több olyan munkakört tartanak fenn, amely munkakörök párhuzamosan léteznek más intézményegységeknél is. Ezek felszámolását a következők szerint látjuk megvalósítandónak:
Műszaki Csoport – rugalmas műszaki team kialakítása, amely team a berendezői és karbantartói tevékenységeket egyszerre látja el valamennyi intézményegységben. ezzel párhuzamosan a többi intézményegység technikai-karbantartó személyzete beolvad a Műszaki Csoportba. A Csoport vezetője részt vesz az V.1. szerinti képzésen és ennek megfelelően, az aktuális feladatok időpontja és helyszíne alapján szervezi meg a csoport munkáját, így megszűnnek a jelenleg érvényes munkaidő-szabályozás rendjéből származó holtidők. A szakmai-népművelői munkakörök munkavégzésének helyét kiterjesztjük az egész intézményre, felváltva ezzel a jelenlegi, intézményegységhez kötött rendet. A művelődésszervezők esetében ez sokszínűbb feladatot, programhelyszínt, célcsoportot jelent, ami megelőzi a kiégést, egyúttal elősegíti a szervezeti egységek közötti jobb kommunikációt és koordinációt.
V.3. Az intézmény munkaszervezési gyakorlatának projekt alapú átszervezése, az egyes munkafolyamatok önállóan dolgozó projektteamokba történő kiszervezése Az intézmény jelenlegi munkaszervezési rendszerében szervezeti egységek kapják meg az egyes tevékenységekhez kapcsolódó részfeladatokat, amely szervezeti egységek vezetője határozza meg aztán, hogy a feladatot ki végzi el. Hosszabb megvalósítás esetén gyakran előfordul, hogy egyazon munkakörű,de más és más munkatárs tesz lépéseket egyazon folyamatban. E gyakorlat eredménye, hogy a személyes felelősség és motiváció nem érvényesül a munkavégzésben, a feladatokat a munkatársak – mint azt a szükségletfelmérés is kimutatta – rutinszerűen végzik. A fejlesztés célja, hogy az intézmény szakmai tevékenységeit, programjait projektszerűen szervezzük meg, amely projektekben minden egyes szakterület részéről személyes delegált működik közre. Így mind a műszaki, mind a gazdasági, mind az információs és természetesen a szakmai alkalmazottak is személyes felelősséggel, és - részben – delegált döntési jogkörrel bírnak az adott komplex megvalósítás tekintetében. A projekt során e munkaszervezési módszer folyamatait kívánjuk kidolgozni, azt beépíteni az intézményi működés dokumentumaiba, majd még a projekt időszakában be is kívánjuk vezetni.
V.4. A munkaidő szervezésének az elvégzendő munkához történő alakítása – ügyeleti rendszer kialakítása, távmunkát integráló munkakörök kialakítása Az intézményben számos olyan munkakör van – különösen adminisztrátor, médiamunkatárs, szakmai munkatársak -, melynek feladatait részben távmunkában is kiválóan meg lehet oldani. A 10
távmunka iránti fogékonyságot e munkakörök tekintetében igazolta a szükségletfelmérés is. A projekt során a távmunkavégzés szabályzóit és a teljesítménymérés, eredményesség mérőeszközeit kívánjuk kidolgozni, illetve még a projektidőszakban, egyes munkakörökben a távmunkavégzés lehetőségét be is vezetjük. A távmunka, munkahelyi jelenlét arányszámát heti 1, vagy 2 nap távmunkanapban tervezzük meghatározni, mivel előbbit a válaszadók 49%-a, utóbbit 37%-a támogatta, amely arány a potenciálisan érintett munkakörök esetében 80, illetve 75%-os elfogadottságot jelent.
V.5. Az intézmény újonnan fejlesztett szolgáltatásinak megfelelő új munkakörök kidolgozása és új munkatársak foglalkoztatása osztott munkakörben e feladatok elvégzésére Az intézmény olyan új, komplex kulturális információs-szervező szolgáltató rendszert vezet be, mely – elképzeléseink szerint – megújítja és javítja az intézmény helyi és regionális megbecsültségét, beágyazottságát és elfogadottságát. A szolgáltatás lényege, hogy egy ablakos rendszerben juttatjuk a felhasználókat a saját rendezvényeinkre és a partnerszervezetek rendezvényeire vonatkozó lényeges információkhoz, egyúttal megválthatják jegyeiket e rendezvényekre, valamint megelégedettség-mérésre is felhasználjuk a vásárlókkal való közvetlen kontaktust. Az e tevékenység során gyűjtött tapasztalatokat és információkat azonnal beépítjük a szolgáltatás helyszínéül szolgáló Art Mozi intézményegység tevékenységei közé, és ennek megfelelően szervezünk közérdeklődésre számot tartó eseményeket. Mivel ez a felhasználó-közeli szemlélet teljesen új az intézményben, új munkakör kidolgozását tervezzük a projekt során, amely munkakört aztán új munkatársakkal töltünk be. A közművelődési információs-szervező munkakör tartalmilag a fentieket jelenti, ugyanakkor betöltésére két, 4-4 órában foglalkoztatott, a munkát osztott munkakörben ellátó, lehetőség szerint pályakezdő, vagy Gyesről visszatérő, szakirányú végzettségű szakembert kívánunk alkalmazni.
V.6. Az intézmény munkatársainak önfejlesztését, önképzését motiváló képzéstámogatási rendszer kialakítása és bevezetése Az intézmény dolgozóinak motiváltsága saját megfigyeléseink és a szükségletfelmérés szerint is meglehetősen alacsony. A munkatársak motiváltságának, megelégedettségének fejlesztésére olyan önfejlesztés-támogatási rendszert kívánunk kidolgozni, amely rendszer hozzájárulhat a munkatársak munkakörön kívüli kompetenciafejlődéséhez. A rendszer lényege, hogy az intézmény biztosítja a tanulmányi szabadságot, amennyiben a munkatárs valamely képzésen kíván résztvenni, illetve évente meghatározott óraszám szerint hozzájárul a képzés költségeihez. A képzés témájának, tartalmának nem kell kötődnie a betöltött munkakör szakmai követelményeihez, sőt kifejezetten támogatjuk, ha kreatív, önfejlesztő, az egyéni érdeklődésnek megfelelő képzéseket választanak a kollégák. Úgy véljük, hogy az ilyen, önkiteljesítő tevékenységekben való aktív részvétel pozitívan hat vissza a kolléga munkahelyi hozzáállásához, szerepvállalásához s a más témakörben megszerezett, vagy megerősített kompetenciák hatékonyan használhatóak fel a munkaköri tevékenységek sikeresebb folytatásához is.
11
V.7. A munkatársak számára a sikeres feladatok elvégzését jutalmazó munkaidő kedvezmények és extra szabadságok rendszerének kidolgozása, bevezetése. Az intézmény tevékenységi köre számos olyan speciális munkaszervezési kérdést vet fel, amely a hagyományosan szervezett közintézményekben nem okoznak problémát. Mivel az intézmény működése rendezvények lebonyolítása köré épül, amely rendezvények a célcsoport pihenőidejéhez kötődnek elsősorban (hétvége, este), a munkatársaknak ugyanakkor a vonatkozó jogszabályok szerint a „rendes” munkaidő egy részét is a munkahelyen kell tölteniük, az ellentmondások feloldása érdekében a munkaidő-szervezési folyamatok teljes újragondolására készülünk a projektben. Mivel a szabadidő és szabadság munkatársaink esetében az intézmény működési rendje okán nem a megszokott módon férhető hozzá, ezért – a szükségletfelmérés eredményei szerint – a pénzbeli jutalmazási metódusok mellett a szabadságokkal történő jutalmazást találták a kitöltők a leginkább jó útnak. Ezért a projekt keretében olyan teljesítményalapú ösztönző rendszer kialakítását és bevezetését tervezzük, amely rendszer munkaidő-kedvezményekkel és extra szabadságokkal jutalmazza a jól teljesítő munkatársakat.
VI. A menedzsment és a szakmai megvalósítók A projekt megvalósulását irányító menedzsmentet az intézmény saját munkatársai köréből választottuk ki a szakmai alkalmasság és a feladatellátáshoz szükséges gyakorlat megléte alapján. A projekt vezetője, Cserpes Attila az intézmény Közművelődési és Felnőttképzési Intézményegységének vezetője, igazgatóhelyettes. 2006 óta vesz részt uniós forrású projektek tervezésében és megvalósításában. Szakmai végzettsége alapján okleveles andragógus, így a munkaerő-piaci relevanciájú felnőttképzés kapcsán megfelelő gyakorlatra tett szert a munkaerőpiaci ismeretek terén. 2009-2011 között szakmai megvalósítóként és képzőként vett részt intézményünk TÁMOP 3.2.3 projektjében, mely a régió közművelődési intézményeinek marketing és menedzsment szemléletű fejlesztését szolgálta. A tárgyban könyvet adott ki ugyancsak 2011-ben, így a szervezet fejlesztéséhez szükséges menedzsment, változásmenedzsment ismeretekkel ugyancsak rendelkezik. A projektben közreműködő munkatárs, Majer Piroska 2005 óta végez pályázatíró és projektmenedzser tevékenységeket uniós pályázatok kapcsán. A Keresztury ÁMK-ban szervezett szakmai ismeretei ugyanakkor képessé teszik az intézmény átszervezésének innovációjára. Jelenleg 6 órában végez munkát, mivel a közelmúltban tért vissza szülési szabadságról, így a rugalmas foglalkoztatás lehetőségeit közvetlen közelről ismeri. A projektet irányító team teljes szabadsággal fogja az intézményi szervezetben végezni. Az intézményt vezető igazgatótanács ezen önállósághoz a szükséges döntési kompetenciákat delegálja a szervezethez. Az önállóság további biztosítéka, hogy a projekt vezetője önállóan is jogosult az intézmény képviseletére.
12
A rugalmasan foglalkoztatott munkatársak kiválasztásának szempontja ugyancsak a szakmai alkalmasság és a megfelelő végzettség megléte. Az eljárást a Közalkalmazottak jogállásáról szóló 1992. évi XXXIII. tv. előírásai szerint bonyolítjuk le. A munkatársak helyettesítését, egyéb kérdéseit ugyancsak e jogszabály, illetve az intézmény Kollektív Szerződése alapján végezzük.
VII. Költséghatékonyság A projekt elsődleges célkitűzése, hogy a Keresztury ÁMK szervezeti működését hatékonyabbá és sikeresebbé tegye, amely cél elérésével az intézmény rendelkezésére bocsátott közpénzek felhasználóközpontúbb elköltését érjük el. A megtakarítások mellett fontos szempontnak tartjuk, hogy az intézmény jó hírneve erősödik s a „jó gazda” szemlélete beépül a szervezeti működésbe. A munkatársi elégedettség növekedése ugyancsak hozzájárul az intézmény jobb, sikeresebb működéséhez, így már középtávon gazdálkodásban mérhető eredményekhez vezet.
VIII. Fenntartás A projektben megvalósított tevékenységeket, kifejlesztett folyamatok, dokumentumok és új munkakörök mind beépülnek az intézmény működését szabályozó dokumentumokba, különösen a Szervezeti és Működési Szabályzatba, Kollektív Szerződésbe. Terveink szerint a megvalósított projekt olyan mértékben járul hozzá az intézmény sikeresebb és hatékonyabb működésébe, hogy valamennyi eredmény és folyamat szervesül a projektidőszak alatt az intézmény szervezeti kultúrájába. E két tény biztosítja, hogy a fenntartás időszakában, hosszú távon tovább működjön minden eredmény. A folyamatokat – mivel azok szervesülnek az intézmény struktúrájában – egyúttal részeivé válnak az intézmény stratégiájának, és fejlesztésük is megoldott ilyen módon. A folyamatokat, azok eredményességét természetesen rendszeresen monitorozni kívánjuk s szükség esetén az igazgatótanács beavatkozási területeket határoz meg.
13
1. sz. melléklet: A szükségletfelmérés kérdőíve (Google Docs elektronikus űrlap) A Keresztury ÁMK általános helyzetképe Szervezeti célok *
1
2
3
4
5
A szervezetben a célok nem tisztázottak, szétszórtak, ellentmondásosak, kevés érdeklődést kiváltóak.
Mindenki számára világosak, mindenkinek fontosak a célok, részeseknek érzik magukat megvalósításukban.
Az ÁMK vezetése *
1
2
3
4
5
A szervezet túlságosan függ egy vagy két embertől.
A szervezetre a „megosztott vezetés” jellemző, mindenki szabadon vállalkozik, mert látja, hogy a szervezet igényli ezt.
Munkatársak részvétele a döntési folyamatokban *
1
2
3
4
5 Mindenkor közös megegyezésre törekszenek, az eltérő véleményeket értékelik és felhasználják, a döntéseket mindenki támogatja.
A döntéseket csak az emberek egy része hozza, a döntéshozatalban részt nem vett személyek nem kötelezik el magukat a döntés megvalósításában. A személyes felelősség helyzete *
1
2
3
4
5 Ha problémák merülnek fel, vállalják a felelősséget, elemzik a problémákat, hogy kiderítsék hol hibáztak. Így a jövőben könnyebben oldják meg a nehézségeket.
Ha problémák merülnek fel, a felelősséget másra hárítják, a rossz eredményekért kölcsönösen egymást vádolják. A munkakörök megállapítása és szervezettsége *
1
2
3
14
4
5
A munkakörökhöz tartozó feladatok, kötelezettségek nem egyértelműek, nincsenek világosan meghatározva.
A munkakörök világosan meghatározottak, a feladatok, kötelezettségek egyértelműek.
A hatáskörök szabályozottsága *
1
2
3
4
5
Az ÁMK-ban a dolgozók hatásköre és felelőssége teljesen tisztázatlan.
Az ÁMK-ban a dolgozók hatásköre és felelőssége egyértelműen meghatározott.
A munkatársak önállósága *
1
2
3
4
5
A szervezetben nem bíznak az emberekben, folyton ellenőrzik őket, és kevés önállóságot adnak nekik.
A szervezetben az emberek maximális önállóságot élveznek, az ellenőrzés csak szükséges mértékű.
A munkatársak leterheltsége *
1
2
3
4
5
Az emberek munkaterhelése egyenlőtlen.
Ebben a szervezetben biztosítják az emberek egyenlő munkaterhelését.
A szervezeti problémák kezelése *
1
2
3
4
5
Az alapvető bajok helyett inkább a felszíni problémákat beszélik meg. A problémák vizsgálata helyett rögtön a megoldással hozakodnak elő.
Ha problémák adódnak, cselekvés előtt a helyzetet gondosan megvizsgálják, az alapvető problémákon akarnak javítani.
Az ÁMK problémamegoldó folyamatai *
1
2
A munkatársak körében nincs kezdeményezés a problémák megoldására, a problémák többségét
3
4
5 A legtöbb problémát helyben megoldják, csak azokat küldik tovább, melyek a vezetés
15
felfelé küldik, szabadulnak tőlük.
figyelmét kívánják.
A szervezeti egységek közötti együttműködés *
1
2
3
4
5
Nincs érdeklődés a szervezet munkájában szereplő más szakterületek iránt, mindenki csak a saját dolgával törődik. Nem törődnek mások problémáival.
Majdnem mindenki érdeklődő, és szívesen tanul valamit az egyéb szakterületektől. Érdeklődnek mások problémái iránt is.
Szervezeti innováció *
1
2
3
4
5
Javításra szinte semmi ötlet vagy javaslat nem merül fel, az új javaslatokat nem bátorítják.
Javításra sok ötlet és javaslat van, bátorítják a javaslattevőket.
Munkaminőség *
1
2
3
4
Rutinként teljesítik a feladatokat, nem figyelnek a minőségre, semmi lelkesedés, csak megkönnyebbülés a feladat végeztével.
5 Magas színvonalú feladatok, lelkesedés, és elégedettség érzése, hogy jó munkát végeztek.
Szervezeti kreativitás *
1
2
3
4
5
A szervezet merev, nem törekszik újszerű megoldásokra, tagjait nem ösztönzi fejlődésre, újszerű feladatok vállalására.
A szervezet rugalmas, új és jobb megoldásokra törekszik, az egyének változnak és fejlődnek, személyes támogatást kapnak a szervezettől.
A bizalom kérdése *
1
2
3
4
A szervezet tagjai nem bíznak egymásban, óvatosak, zárkózottak, felületesen figyelnek társaikra. Félnek
5 A szervezet tagjai bíznak egymásban, becsülik és felhasználják az egymástól kapott információkat, szabadon megnyilvánul-hatnak negatív reakcióik,
16
bírálni és tartanak a bírálattól.
hiszen megtorlástól nem kell félniük.
A megbecsültség érzése *
1
2
3
4
5
Ebben a szervezetben az emberek úgy érzik, nem becsülik meg őket.
Ebben a szervezetben az emberek úgy érzik, megbecsülik őket.
Munkahelyi légkör *
1
2
3
4
5
Nincs kollegiális szellem a szervezetben, az emberek nem segítik, támogatják egymást a munkájukban.
A szervezetre jellemző a kollegiális szellem, az emberek segítik, támogatják egymást a munkájukban.
2. oldal A következő oldal után: 1 Tovább a következő oldalra
Információáramlás az intézményben A belső információáramlás *
1
2
3
4
5
Az ÁMK-ban az emberek teljesen informálatlanok az intézmény jelenlegi helyzetéről.
Az ÁMK-ban az emberek pontosan informáltak az intézményhelyzetéről.
*
1
2
3
4
5
Az intézmény vezetése nem osztja meg az információkat a munkatársakkal
Az intézmény vezetése rendszeresen és megfelelő mértékben tájékoztatja a munkatársakat
*
1
2
3
17
4
5
Az egyes intézményegységek közötti információcsere akadozik, hibás, működésképtelen.
Az egyes intézményegységek közötti információcsere megfelelő, zavartalan.
Ön hány személlyel áll rendszeres, napi kapcsolatban az intézményen belül? * E személyek közül hányan dolgoznak másik intézményegységben ? * Ön hány személlyel áll rendszeres szakmai kapcsolatban más intézmények munkatársaival? *
Ön hány személlyel áll rendszeres, napi magánkapcsolatban ? *Kérjük becsülje meg a számot! Olyanokra gondoljon, akikkel együtt jár szórakozni, egy helyen lakik stb. (tehát barátok, szomszédok, családtagok), akikkel gyakran beszélget. Ön hány ismerőssel rendelkezik közösségi oldalakon ? *Kérjük összesítse a Facebook, Iwiw stb. ismerőseinek számát. Ön hány személlyel tart rendszeres napi kapcsolatot az interneten ? *Kérjük számítsa bele közösségi oldalakon, emailon stb. működtetett kapcsolatait s csak azokat vegye figyelembe, akikkel legalább 2-3 naponta üzenetet vált. Önhöz hány személyen keresztül jutnak el az intézményt érintő információk, a fontos döntések? *
Közvetlenül értesülök
A közvetlen vezetőmtől értesülök (1 fő)
A közvetlen munkatársaimtól értesülök (2-3 fő)
Több, mint 3 főn keresztül vezet az információ útja hozzám 3. oldal A következő oldal után: 2 Tovább a következő oldalra
Munkakörrel kapcsolatos kérdések Kérem válassza ki a munkaköre típusát! *
Kérem értékelje munkaköre munkaidőszervezését! *
1
2
3
4
5 A munkaidőm előre tervezett, jól átlátható.
A munkaidőm ad hoc szervezett, sosem tudom, hogy a következő napon mire
18
számítsak. Kérem értékelje az egyes feladataihoz rendelkezésre álló időkeretet! *
1
2
3
4
5
Soha nincs elég idő rendesen megcsinálni valamit, folyton kapkodok, túlórázok.
A feladatokra mindig elegendő az idő, jó minőségben el tudok mindent végezni.
Kérem értékelje a munkáját támogató infrastruktúrát! *
1
2
3
4
5 Az eszközeink modernek, jól működnek, alkalmasak a feladatok elvégzése.
A munkát elavult eszközökkel, hiányos felszereltséggel végezzük. Kérem értékelje a munkájához kapott támogatást! *
1
2
3
4
5
A vezetők nem fordítanak figyelmet a munkámra, nem segítenek.
A vezetők elismerik a munkámat és minden támogatást megadnak.
*
1
2
3
4
5
A közvetlen vezetőm nem ismeri el a munkámat, mindenben magamra hagy.
A közvetlen vezetőm elismeri a munkámat és minden támogatást megad.
*
1
2
3
4
5
A közvetlen munkatársaim nem segítenek a munkámban, nincs köztünk együttműködés.
A közvetlen munkatársaimmal jól dolgozunk együtt, támogatjuk egymás munkáját.
*
1
2
3
19
4
5
A más munkakörökben dolgozók nem ismerik el a munkámat, nem segítenek, gyakran hátráltatnak.
Jó az együttműködésünk a más munkakörökben dolgozókkal, segítjük egymás munkáját.
Milyen eszközökkel látja javíthatónak saját munkája hatékonyságát ? *Jelölje a 3 legfontosabbat!
Jobb munkaeszközök javítanák a hatékonyságot.
Nagyobb vezetői figyelem javítaná a hatékonyságot.
A feladatok jobb megszervezése javítaná a hatékonyságot.
Az egy feladat megvalósításában együttműködő munkakörök közötti nagyobb összhang javítaná a hatékonyságot.
A munkaidő átszervezése javítaná a hatékonyságot.
Új munkatársak bevonása, így a részleges tehermentesítésem javítaná a hatékonyságot.
Az intézmény által szervezett események jobb koordinációja javítaná a hatékonyságot.
Jobb ösztönzőrendszer (pénzügyi, egyéb) kialakítása javítaná a hatékonyságot. Milyen munkaszervezési eszközökkel látná javíthatónak munkaköre feladatellátást ? *
Jó megoldás
Talán
Rugalmas munkaidőszervezés, melyben a munkaideje legalább 40%-ával Ön gazdálkodik szabadon Rugalmas munkaidőszervezés, melyben s munkaideje legalább 60%-ával Ön gazdálkodik szabadon. Legalább heti 1 nap otthoni távmunka, melyhez az eszközöket az 20
Rossz megoldás
Jó megoldás
Talán
intézmény biztosítja. Legalább heti 2 nap otthoni távmunka, melyhez az eszközöket az intézmény biztosítja. A munkakör megosztása, melynek során az Ön munkáját 4 órában más végezné, míg Ön a fennmaradó 4 órában jelenleg más munkakörhöz tartozó feladatokat lát el. A munkakör kiszervezése vállalkozásba. Teljesítményalapú értékelő és ösztönzőrendszer kialakítása. A munkavégzés helyének kiterjesztése, tehát a feladatot ott kell elvégezni, amely szervezeti egységben az
21
Rossz megoldás
Jó megoldás
Talán
keletkezik.
Köszönjük a segítséget!
22
Rossz megoldás
