Marketingkommunikáció a desztináció menedzsmentben

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK NAPPALI TAGOZAT MARKETINGKOMMUNIKÁCIÓ SZAKIRÁNY

Marketingkommunikáció a desztináció menedzsmentben

Készítette: Semsei Sándor Budapest, 2011 1

Tartalomjegyzék:   Tartalomjegyzék: ........................................................................................................... 2 Bevezetés ....................................................................................................................... 3 Módszertan ..................................................................................................................... 6 1. fejezet: A desztináció menedzsment fogalma ............................................................ 7 1.1. A turisztikai desztináció fogalma ..................................................................... 7 1.2. A desztináció menedzsment fogalma ............................................................. 12 1.3. A desztinációs szervezetek szintjei, típusai.................................................... 13 2. fejezet: A desztináció marketingjének sajátos és hagyományos megoldásai .......... 18 2.1. Mikro és makro piacok felmérése .................................................................. 18 2.2. Stratégia alkotás ............................................................................................. 21 2.3. Desztinációk versenyképes pozícionálása ..................................................... 24 2.4. Desztinációs márkaépítés ............................................................................... 27 2.5. Fogyasztói trendek a turizmusban .................................................................. 29 2.6. Marketing mix és marketing eszközök a desztináció menedzsmentben ........ 31 2.7. Marketingkommunikáció a desztináció menedzsmentben ............................. 36 2.8. A legfontosabb kommunikációs eszközök a desztináció menedzsmentben .. 37 3. fejezet A dél-tiroli Tourismusverein Schenna és Marketing Geselschaft Meran működésének és faladatmegosztásának általános bemutatása ..................................... 44 3.1 Dél-Tirol általános bemutatása ....................................................................... 44 3.2 Schenna általános bemutatása, turizmustörténete........................................... 46 3.3 A Tourismusverein Schenna szervezeti felépítése, költségvetése, feladatai .. 48 3.4 A Tourismusverein Schenna marketing tevékenysége ................................... 51 3.5 A Tourismusverein Schenna marketing eszközei ........................................... 54 3.6 A Marketing Gesellschaft Meran általánosan................................................. 58 3.7. Az MGM marketingfeladatai, kommunikációs tevékenysége ........................ 61 3.8. Az MGM marketingeszközei .......................................................................... 62 3.9. Dél-Tirolról összességében ............................................................................. 66 4. fejezet TDM szervezetek Magyarországon, a Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület ...................................................................................................................................... 68 4.1. TDM szervezetek Magyarországon ................................................................ 68 4.2 A Badacsony Régió bemutatása, turizmustörténete ........................................ 69 4.3. A Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület (BCTE) működése, feladatai turisztikai termékei................................................................................................... 70 4.4. A Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület marketing tevékenysége ................ 75 4.5. A Badacsonyi Turisztikai Céh marketingkommunikációs eszközei ............... 77 4.6. További ajánlások a Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület számára ............ 80 5. fejezet: Összefoglalás............................................................................................... 82 Irodalomjegyzék .......................................................................................................... 85 Mellékletek .................................................................................................................. 87

2

Bevezetés   Szakdolgozatom témájául azért választottam a turisztikai desztináció menedzsment szervezetek marketingkommunikációját, mert meglátásom szerint az utóbbi években kezd

Magyarországon

kialakulni

ez

a

speciálisnak

tekinthető

marketing-

kommunikációs tevékenység. Fontosnak találom, hogy ezt az új hozzáállást és megközelítésmódot igénylő kommunikációs és vezetési gyakorlatot már sok éve jól működő külföldi példákon keresztül közelebb hozzam a magyar szakmához, illetve egy összehasonlítás segítségével rávilágítsak az utóbbi években itthon megalakult szervezetek esetleges szervezeti vagy marketingkommunikációs hibáira, a kialakult gyakorlat veszélyeire, illetve hogy felhívjam a figyelmet napjaink kommunikációs lehetőségeire. A jelenlegi magyarországi folyamatokat igen közelről figyelve jó néhány kérdés felmerült bennem, amikre ha szakdolgozatommal sikerül válaszokat találnom, valószínűleg másoknak is hasznos információkkal tudok szolgálni. Tapasztalataim szerint meglepően sokan nem tudnak róla, hogy a magyar turizmusban napjainkban alapvető szervezeti átalakulás zajlik. Sokan azzal sincsenek tisztában, főleg a turisztikai szakmán kívül, hogy egyáltalán mit jelent a turisztikai desztináció menedzsment, hogyan épül fel egy-egy desztináció menedzsment szervezet, milyen feladatai vannak, kik a tagjai, mik az érdekeik, stb. A már létrejött szervezetek esetében sokszor nem világos, hogy van-e hosszútávú működési vagy kommunikációs stratégiájuk, milyen piackutatási módszereket lenne érdemes alkalmazniuk, hogyan keressenek új piacokat, vagy hogyan tudnák megtartani a régi vendégeiket, hogyan pozícionálják térségüket, hogyan építsék fel márkájukat, turisztikai termékeiket. Vagy, hogy milyen marketing eszközöket használjanak a térség sikeres működésének érdekében. A világ sikeres turisztikai térségeinek legtöbbjében már 20-30 éve működnek turisztikai desztináció menedzsment szervezetek, és végzik sikeresen az adott térség turizmusának irányítását. A felvetett kérdéseim náluk már rég nem kérdésesek, véleményem szerint érdemes és van mit tanulnunk példájukból.

3

Magyarországon a desztináció menedzsment egyértelműen egy új turizmusirányítási módszernek tekinthető, a gyakorlatban mindösszesen nagyjából tíz éves múltra tekint vissza. Az első olyan szervezetek, amik ezeknek a külföldről már jól ismert módszereknek, felfogásnak megfeleltek, a 2000-es évek elején jelentek meg Magyarországon.

A

turisztikai

desztináció

menedzsment

napjainkban

kezd

országszerte igazán elterjedni. Az utóbbi években a kormányzat pályázatokkal támogatja az ilyen típusú szervezetek létrehozását és működését. A pályázatok és a helyi igények hatására az utóbbi 4-5 évben országszerte sorra alakultak az ilyen típusú turisztikai egyesületek, szövetségek. Mára az országban a Magyar Turisztikai Desztinációmenedzsment Szövetség 2011.10.27-es adatai alapján 66 pályázaton nyertes, regisztrált desztináció menedzsment szervezet működik. A területen tapasztalható gyors fejlődés sok újdonságot és kérdést rejt magában. A szervezetek

működése,

felépítése,

finanszírozása,

pontos

feladataik,

stratégiaalkotásuk még mind-mind folyamatban lévő, sok esetben megoldásra váró problémák. A szervezeti vezetők, munkatársak szakmai, szakirányos képzése is szintén az utóbbi években kezdődött el. Olyan intézmények indítottak TDM master szakirányt, mint a Pannon Egyetem, a Budapesti Kommunikációs Főiskola, a Gábor Dénes Főiskola vagy a Szegedi Tudomány Egyetem. A témában folyamatosan könyvek jelennek meg és oktatási anyagok készülnek, sok esetben szintén állami támogatással. Az érintetteknek képzéseket, konferenciákat, külföldi tanulmányutakat szerveznek, hogy minél gyorsabban meghonosodjon ez a külföldi turizmusban már többszörösen bizonyított módszer hazánkban is, amitől mindenki turizmusunk fellendülését, versenyképesebbé válását várja. A turisztikai desztináció menedzsment szervezeteknek és menedzsereiknek az egyik legfontosabb feladata az egy-egy turisztikai térség turizmusának egészét átfogó marketingkommunikáció.

Ez

a

tevékenység

ebben

a

szervezeti

formában

Magyarországon újszerű feladatként jelenik meg. Szakdolgozatom célja, hogy összehasonlítsa egy Európában működő fejlett turisztikai térség és helyi egyesület, Meran és Schenna átfogó marketingkommunikációs tevékenységét és működését egy magyarországi térség, a Badacsony Régió marketingkommunikációs tevékenységével és működésével. Szakdolgozatomban egy bizonyítottan régóta sikeres külföldi térségi szervezet

működését

és

egy

szintén 4

sikeres

helyi

szervezet

felépítését,

marketingkommunikációs stratégiáit, eszközeit fogom bemutatni, ami a frissen alakult hazai szervezetek számára követendő példa lehet. Ezzel a szervezettel párhuzamba állítva bemutatom, megvizsgálom egy pár éve alakult magyar szervezet működését, stratégiáját, azt, hogy mennyiben tudta meghonosítani a külföldön működő gyakorlatot. A szakdolgozatban igyekszem rávilágítani a különbségek okaira, illetve azokra a szakmai összefüggésekre, amiken érdemes lenne a hazai szervezeteknek változtatni. Összességében szakdolgozatommal egyrészt szeretném bemutatni, és mindenki számára érthetővé tenni, mi is valójában a turisztikai desztináció menedzsment, kik a tagjai egy-egy szervezetnek, mik a feladatai a szervezeteknek, vagy miért fontos, hogy ilyen irányba fejlődjön a magyar turizmus irányítása. Másrészt szeretném két sikeres külföldi szervezet marketingkommunikációs gyakorlatát egy sikeres magyar szervezettel és annak marketingkommunikációs tevékenységével összehasonlítani, rávilágítani arra, hogyan, milyen területeken, milyen fejlesztési stratégiákkal, kommunikációs eszközökkel tudna a Badacsony Régió még sikeresebb lenni.

5

Módszertan   A bevezetőm során megfogalmazott célok és feltevések vizsgálatához és a téma minél alaposabb megismeréséhez szekunder kutatásokat és kvalitatív primer kutatásokat végeztem. A felmerült kérdéseim megválaszolásához megkerestem a hazai desztináció menedzsment szakma hét elismert szakértőjét, akikkel személyes interjúkat készítettem. Az általuk adott válaszokból és anyagokból megismertem a desztináció menedzsment és marketingkommunikáció elméleti alapvetéseit és azt, hogy

mit

gondolnak

az

itthoni

szervezetek

helyzetéről

és

marketingkommunikációjukról. A konkrét példák bemutatásához a dél-tiroli szervezeteknél a marketingért felelős munkatársakkal készítettem interjút, a badacsonyi szervezet bemutatásához pedig a szervezet vezetőjével. elmondottak

alapján

mutatom

be

szervezeteik

Az általuk

működését

és

marketingkommunikációját. Kutatásaim során elsődleges célom az volt, hogy minél gyakorlatiasabb oldaláról ismerhessem meg a témát. Fontos volt számomra, hogy a szakmában dolgozók véleménye alapján tudjam bemutatni ezt a fajta irányítási módszertant és marketingkommunikációt, és ezáltal lehetőleg olyan részeit ismertethessem meg alaposabban, amik tényleg hasznosak és működnek a gyakorlatban is. A szakértői interjú típusú kutatási módszer bizonyult a legmegfelelőbbnek, hogy ezeket a hazánkban újnak mondható működtetési és marketingkommunikációs feladatokat minél gyakorlatorientáltabban tudjam bemutatni, ehhez a kvantitatív módszerek meglátásom szerint nem lettek volna megfelelőek. Dolgozatom a megszokottól eltérően nem tartalmaz külön részt az interjúk elemzéséről vagy egyéb szekunder és primer kutatásokról. A témából és újdonságából adódóan szükségesnek éreztem a kutatások során megismert információk összegzését, összefűzését és a szerzett ismeretek folyamatos felhasználását szakdolgozatomban. Az 1. Számú melléklet tartalmazza a kutatási tervemet, az interjúk kérdésvázlatát, azokat a személyeket és beosztásukat, akikkel az interjúkat készítettem. Ezúton szeretnék köszönetet mondani nekik, hogy segítségemre voltak és időt szántak arra, hogy megosszák velem ismereteiket a témában.

6

1.  fejezet:  A  desztináció  menedzsment  fogalma   Már önmagában a turisztikai ipar fogalmi meghatározása is okozhat nehézségeket, ha jobban belegondolunk, mit is nevezünk turisztikai iparnak, kik is pontosan a résztvevői ennek az iparágnak. Elég, ha csak a turizmusban igénybevett szolgáltatások

sokszínűségére

-

vendéglátás

(szállásadás,

étel/ital),

utazás,

utazásszervezés, szórakoztatás, egyéb szabadidős szolgáltatások - gondolunk. Ha végignézzük ezeket a szolgáltatástípusokat és végiggondoljuk a hozzájuk kapcsolódó cégeket, termékeket, egy hihetetlenül heterogén gyűjtő-iparágat kapunk, amiben a résztvevők a saját specializáltabb iparágaikkal vesznek részt. A legtöbb iparág jellemzően meghatározható egy-egy definícióval, a résztvevői általában hasonló termelési vagy szolgáltatói tevékenységet végeznek. A turizmus esetében azonban ilyen típusú definíciót szinte lehetetlen alkotni - ahány felmérés, tanulmány, annyi különböző megközelítés és definíció látott már napvilágot.1

1.1.  A  turisztikai  desztináció  fogalma   A fentiek alapján a turisztikai ipart is alapvetően a keresleti és a kínálati oldal piaci fogalmaival jellemezhetjük. A desztináció első megközelítésben a fogadótérség, vagy a turista szemszögéből nézve az utazási célterület, ahol a kereslet és a kínálat találkoznak. A desztinációnak képesnek kell lenni a turisták vonzására, illetve az odaérkezőket kielégítő szolgáltatások nyújtására. A desztináció valójában egy komplex turisztikai terméket felkínálni képes térség egésze, a kínálat helyszíne. “Néhány megállapítás a desztináció természetével kapcsolatban:

•

Hu-Ritchie (1993) szerint a desztináció a „turisztikai lehetőségek és szolgáltatások csomagja”, amely mint bármely más termék, számos multidimenzionális jellemzőből tevődik össze.

•

Buhalis (2000) szerint a desztináció a turisztikai termékek „amalgámja”,

1

Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Approach, 2008, Elsevier Inc., Oxford, p. 19-24

7

amely integrált tapasztalatokat nyújt a fogyasztók számára. •

Bieger (1998) megközelítésében a desztináció olyan, mint a turisztikai termék, amely a turisztikai piacon más termékekkel versenyez.

•

Ritchie-Crouch desztináció versenyképességi modellje megkülönbözteti a desztináció infrastruktúráját (víz, szennyvíz, utak, stb.) és szuprastruktúráját (turisztikai szolgáltatások, mint pl. szállodák, éttermek, információs központok, stb.), mint a desztináció tekintetében fontos két tényezőt.

•

Mások (Leiper, 1995; Martini, 2001; Pechlaner, 2000) szerint a desztináció vonzerőkből (természeti és épített), termékekből és szolgáltatásokból áll, amely képes a turisták vonzására.

•

Keller (2000) emlékeztet arra, hogy az emberek gyakran használják a régiót, a térséget, a lokalitást a turisztikai desztináció szinonimájaként

A kutatók azonban általánosságban megegyeznek abban, hogy a desztináció kiterjedtebb értelemmel bír, nem csupán fizikai vagy földrajzi értelemben meghatározható területi egység.”2 A turisztikai desztináció pontosabb fogalmi meghatározására szintén sokféle definíciót találunk. „A turisztikai desztináció legtágabb definíciója: Olyan földrajzi térség, amelyet a mindenkori utazó úti célként kiválaszt magának. A desztináció tartalmazza az összes szükséges intézményt/létesítményt, amely az elszállásoláshoz, ellátáshoz, szórakozáshoz/tevékenységhez szükséges”.3 “A WTO (1993) fogalmi meghatározása szerint: a desztináció turisztikai attrakciókkal, intézményekkel, szolgáltatásokkal bíró hely, amit a turista vagy annak egy csoportja látogatásra kiválaszt, és amit a turisztikai kínálati oldal piacra visz, értékesít. A fogalmi meghatározás kettősségének lényege tehát egyrészt az úticélként, másrészt a turisztikai termék-kínálatként történő meghatározása, mint ugyanazon dolog keresleti és kínálati oldala.” 4

2

Dr. Panyor Ágota: Desztináció és marketing menedzsment jegyezet (1. és 2. fejezet), 2010, TÁMOP, Szeged, p.7. 3 Nyirádi Ágnes és Id. Semsei Sándor: Balatoni TDM füzetek, 2007, BIFÜ, Siófok, p.12. idézi: Dr. Knut Scherhag: Touristische Destinations-Marken, előadás ITB, 2004 4 Dr. Panyor Ágota: Desztináció és marketing menedzsment jegyezet (1. és 2. fejezet), 2010, TÁMOP, Szeged, p.7.

8

A desztinációk képzése szokszor nem egyszerű feladat, nem mindig lehet, illetve szabad földrajzi, politikai vagy közigazgatási határok mentén kialakítani a turisztikai desztinációk határait, mert ezek a típusú határok a turista számára sokkal kevésbé fontos ismérvek. Egy desztináció kialakításánál érdemesebb egy-egy tájegységet, turisztikai potenciált és a köré épülő egységes kínálati láncot alapul venni. A területi megközelítés mellett a desztináció fogalmának meghatározására a szolgáltatók/intézmények irányából való megfogalmazás még közelebb visz a lényeg megértéséhez: „A desztináció a tulajdonképpeni turisztikai termék. Az ügyfél szemével nézve a turisztikai termék nem más, mint egy szolgáltatási láncolat, melynek elemei az oda- illetve visszautazást kivéve egy bizonyos térségben lokalizálódnak.”5 A desztinációnak olyan alapvető elemeket kell felsorakoztatnia, amik vonzóak a turista számára és megérkezése után biztosítják, hogy ott tartózkodása idején elégedett legyen. Az alapvető elemeket szétbonthatjuk vonzerőkre (‘must see’ és ‘must do’) és az összes többi elemre. Az alábbi 1.sz. ábra szemlélteti, hogy pontoson mely elemek tekinthetőek meghatározónak (ezekről bővebben a későbbiek folyamán lesz szó): A desztináció vonzerejét és élménykínálatát meghatározó tényezők

1.sz. ábra

World Tourism Organization: A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007, p.13.

A szakértői interjúk során is bebizonyosodott számomra, hogy a sikeres piaci szereplés érdekében egy modern, versenyképes desztináció, a következő alkotóelemekre kell, hogy épüljön:

5

Nyirádi Ágnes és Id. Semsei Sándor: Balatoni TDM füzetek, 2007, BIFÜ, Siófok p.12. idézi: Prof. Dr. Hartmut Luft: Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen Destination Management, Gmeiner-Verlag GmbH, Meßried, 2004

9

1. Az adott területen található szolgáltatók, létesítmények együttműködési készsége Fontos, hogy a szervezetek tagjai partnerként tekintsenek egymásra. Az összefogás hatására a kisebb szolgáltatók a “nagyobb” versenytársak egyenrangú partnerévé válhassanak a piacon. A hálózatba szerveződés lehetőséget teremt a szakmán kívüli vállalkozásokkal, intézményekkel való együttműködésre is. 2. Szolgáltatási láncolatok/hálózatok megléte, fejlettsége A professzionálisan menedzselt desztináció fontos vonása a jól működő, a megfelelő részpiacokra (kerékpározás, kalandtúra, kulturális turizmus, wellness, stb.) és az ennek megfelelően kiválasztott célcsoportokra irányuló szolgáltatási hálózatok megléte. Fontos, hogy a hálózatok az érkező vendég fogadásától a távozó vendég teljes elégedettségéig, azaz a tartózkodása teljes ideje alatt jól működjenek, ezért is kiemelten fontos a minőség-menedzsment megléte. 3. Menedzsment- és marketing-kompetenciák A desztinációnak rendelkeznie kell egy minden tagja számára elkötelező érvényű desztinációs stratégiával. Fontos, hogy a stratégiát a szolgáltatók magukénak érezzék, mert csak így lehet működőképes, tehát már a stratégia kidolgozásába be kell vonni magukat a partnereket is. 4. Professzionális struktúra Elengedhetetlenül szükséges a desztinációs szintnek megfelelő professzionális munkaszervezet megléte. A mennyiségi és minőségi személyi feltételek megléte az a tényező, ami a legdöntőbben befolyásolja a desztináció sikerét. 5. Eszközök A hatékonyan működő desztináció számára elengedhetetlen egy elektronikus információs- és foglalási rendszer működtetése. A szinteknek megfelelő marketing eszközök és a munkaszervezet működéséhez szükséges egyéb tárgyi eszközök megléte. 6. Márka(név) Minden

desztináció

kell,

hogy

valamelyes 10

márka-jelleggel

rendelkezzen.

Rendelkeznie kell valamiféle image-zsal, percepcióval a turisták számára. Egyedi tartalommal kell, hogy asszociálható legyen, rendelkeznie kell USP-vel. 7. A vendég perspektívája A desztináció kialakításának perspektívája kétséget kizáróan a vendég szemszöge. A politikai vagy közigazgatási határokról leválasztva, a desztináció az a terület kell legyen, amit a turista mint egységet érzékel.6 Kutatásaim során többen is kiemlték, hogy a desztinációk napjainkban már egy megváltozott helyzetben vannak, az egész turisztikai piac a repülőjegyek és utazási árak csökkenésével sokkal szűkebbé vált, ami azt eredményezi, hogy az adott desztinációnak a globális piacon kell sikeresnek lennie, kínálati elemei, vállalkozásai szinte a világ minden egyes turisztikai kínálatával, vállalkozásával versenyeznek. Az egyes desztinációk különböző releváns szintjeik szerint állnak egymással világszerte versenyben. A desztináció a turizmus alapvető egysége. Termék, amely tágabb érelemben más termékekkel versenyez a turizmus piacán. Felruházható imázzsal, percepcióval. Az egyes intézmények, vállalkozók, cégek, akik a desztinációt alkotják, egymagukban a legtöbb esetben megfelelő termék, szakmai tudás és forráshiány miatt képtelenek a nemzetközi turisztikai piacokon hatásosan megjelenni, ezért szükséges az összefogásuk: egy olyan komplex és integrált rendszer megalkotása, amelynek a sikeres működtetése korszerű turizmusirányítási és menedzsment szervezet meglétét feltételezi. Az adott desztináció szervezettsége, fejlettsége, piaci megjelenése az adott turisztikai térség sikerét alapvetően határozza meg, ezért fontos, hogy milyen magatartási elvre épül a mindennapi fejlesztés, menedzselés, értékesítés gyakorlata.

6

Nyirádi Ágnes és Id. Semsei Sándor: Balatoni TDM füzetek, 2007, BIFÜ, Siófok, p. 10-13

11

1.2.  A  desztináció  menedzsment  fogalma   A desztináció menedzsment elsődleges célja a desztináció sikeres piaci értékesítése, versenyképességének segítése. Ennek elérésére a következő lépések szükségesek: az adott település, tájegység vonzerőinek termékké alakítása, a termékek desztinációba ágyazott piacra juttatása, majd végül maga a sikeres értékesítés. A desztináció menedzsment tevékenységnek figyelembe kell venni a helyi viszonyokat, arra kell törekednie, hogy a turizmus rendszerének gazdasági-társadalmi hatásai arányosan érvényesüljenek az ott élők jólétének növelése érdekében.7 Desztináció menedzsment alatt, definíciószerűen a következőt értjük: “Egy adott földrajzi területen található vonzerők moduláris (szabadon kombinálható) termékké alakításának, hálózatba szervezésének, a termékek desztinációba ágyazott piac- és versenyképessége megteremtésének és értékesítésének folyamatát értjük, melynek célja a fenntartható fejlődés megőrzése mellett a turisztikai piaci siker elérésével a földrajzi terület fejlődésének, az ott élők jólétének növelése. A desztináció menedzsment során megvalósuló alapvető tevékenységek: •

Tervezés, stratégia és fejlesztés támogatása,

•

Kooperáció szervezése – koordináció,

•

Marketingfunkciók nyújtása (kutatás, termékfejlesztés támogatása, értékesítés, kommunikáció) ” 8

Ezeken belül a jól működtetett desztináció menedzsment ismétlődő körfolyamatokat hoz létre, amivel biztosítja a desztináció folyamatosan megfelelő működését és fejlődését.

Ezek a folyamatok címszavakban a következők: 7

Dr. Lengyel Márton: TDM Működési kézikönyv, 2008, Heller Farkas Főiskola, Budapest

8

Dr. Panyor Ágota: Desztináció és marketing menedzsment jegyezet (1. és 2. fejezet), 2010, TÁMOP, Szeged, p.10.

12

1. Vonzerők (értékek) felkutatása 2. Vonzerők termékképessé fejlesztése 3. Termékek, termékcsoportok kialakítása 4. A fejlesztett termékek desztinációba ágyazása 5. A desztinációk és a beléjük ágyazott termékek piacra vitele 6. A termékek értékesítése 7. A látogatók-vendégek maradéktalan élményének biztosítása 8. Az elégedett ügyfelek megtartása Ezek a lépcsőfokok szüntelenül kiegészítik és feltételezik egymást. Az adott térség turizmusának sikeressége elsősorban azon múlik, sikerül-e a térségnek a folyamat egészét és egyes lépéseit megtervezni, illetve a terveknek megfelelően menedzselni. A desztináció menedzsment tulajdonképpen nem más, mit a fent felvázolt (valójában hihetetlenül összetett és bonyolult) folyamatok tervezője és szabályozója. 9

1.3.  A  desztinációs  szervezetek  szintjei,  típusai   A turisztikai közösségek résztvevőinek felismerése, hogy közösen könnyebben elérhetik céljaikat és versenyképesebbé válhatnak a globalizálódó turisztikai piacon, a desztináció menedzsment szervezetek megjelenéséhez vezetett, ami körülbelül az 1980-as évekre nyúlik vissza. Mára lehetetlen megmondani, hogy hol és pontosan mikor alakult meg az első ilyen típusú szervezet, és az is megmondhatatlan, hogy hány ilyen szervezet működhet ma világszerte, de számuk több tízezerre tehető.10 A szolgáltatók és helyi vállalkozók által életre hívott turisztikai desztináció menedzsment rendszerek alapegységei, a desztináció menedzsment szervezetek a DMSZ-ek.

9

Nyirádi Ágnes és Id. Semsei Sándor: Balatoni TDM füzetek, 2007, BIFÜ, Siófok, p. 13-18 Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Approach, 2008, Elsevier Inc., Oxford, p. 36-40 10

13

A DMSZ-ek feladatai az eddigiek tükrében összefoglalva: • Partnerség ápolása • Kutatás • Tervezés • Fejlesztés • Projekt menedzsment • Attrakció menedzsment • Minőségbiztosítás • Monitoring • Desztinációs marketing • Pályázatírás, pályáztatás • Adminisztráció • Koordináció • Szakmai képzés • Tanácsadás Ezeknek a faladatoknak az ellátására a jól működő külföldi tapasztalatok alapján, (regionálisan) egy több (három) szintű, alulról építkező szervezeti rendszer, DMSZ hálózat bizonyult a leghatékonyabbnak.11 Ezek a szintek a következők: 1

Helyi, települési turisztikai egyesületek

2

Mikro-régiós szintű turisztikai szövetségek

3

Regionális szövetség

1. Helyi szintű DMSZ jellemzői: A helyi szintű DMSZ-t általában egy település hozza létre, ha a hatékony működés feltételei biztosítottak. Abban az esetben, ha a hatékony gazdaságos működés nem megoldható egy település esetén, akkor az adott településnek lehetősége van más településekkel közös helyi szintű szervezetet létrehozni, vagy javasolt a település vállalkozóinak csatlakozása a földrajzilag legközelebbi helyi szervezethez.

11

Nyirádi Ágnes és Id. Semsei Sándor: Balatoni TDM füzetek, 2007, BIFÜ, Siófok, p. 14-16

14

A helyi szintű DMSZ célja, hogy a piaci trendek alapján a helyi turizmus egész rendszerét tervezzék, fejlesszék és működtessék, annak érdekében, hogy az oda érkező turistáknak tökéletes utazási élményben lehessen részük. A látogatókkal csak a helyi szintű DMSZ van kapcsolatban, ezért kiemelt feladata tájékoztatásuk, mindennemű

szükségleteik

kielégítése,

panaszaik

kezelése.

A

tájékoztatási

feladatokat egy erre a célra létrehozott helyi információs iroda látja el. Továbbá a helyi szintű szervezetnek gondoskodni kell a térségben járt turisták elégedettségének méréséről is. A helyi szintű DMSZ-ek alapvetően a település(ek)ért mint termékért felelnek, ezért ezek a szervezetek alkotják a TDM struktúra alapját, bázisát. 2.

Mikro-régiós DMSZ-ek

A mikro-régiós (térségi) DMSZ szervezeteket a helyi szintű DMSZ-ek alkotják, az adott térségi szinten érdekelt vállalkozások, egyéb szervezetek csatlakozhatnak hozzá. Céljük, hogy a desztináció mint termék komplexitása növekedjen, a vonzerő fokozódjon. Fontos, hogy egy nagyobb térség jobban képes lehet komplex turisztikai terméket kialakítani, és így önálló desztinációvá válni, mert a földrajzi közelség következtében a vonzerók összegződnek és hatókörük megnő. A térségi szervezetek forrásait tekintve hatákonyabban tudnak piacra lépni, marketingre költeni. A mikro-régiós DMSZ-ek feladata a helyi szintű DMSZ-ek kutatási, tervezési, fejlesztési munkájának koordinálása és szintetizálása révén a mikrorégió egyedi, sajátos turisztikai arculatának kialakítása, kínálati elemeinek integrálása, egységes megjelenítése és piacra juttatása (elsősorban a belföldi turisztikai piacon). A koordinációs feladat kiterjed többek között a desztináció specializálódását megalapozó, döntéselőkészítő kutatásokra és elemzésekre, turizmus-fejlesztési tervek készítésére; a desztináció önálló kínálati profiljának és arculatának kialakítására (profil kialakítása), valamint a menedzsment-tevékenységre. A piacra juttatási tevékenységet segítik többek között a kiadványok és egyéb értékesítést támogató eszközök készítése, működtetése, a turisztikai vásárokon való részvétel (külföldön régióval együtt javasolt) és ez egyéb marketingkommunikációs kampányok,

illetőleg

turisztikai

információs

marketing, e-commerce).

15

rendszer

működtetése

(on-line

Feladatait akkor látja el teljeskörűen, ha folyamatos kapcsolatot tart tagságával (a helyi szintű DMSZ-ekkel), valamint a mikor-régió más szakmai és térségi szervezeteivel, illetve ha tagjai számára érdekképviseletet nyújt regionális és országos szinteken. 3. Regionális DMSZ A helyi és mikro-régiós szintű DMSZ-ek együttesen alkotják a regionális DMSZ szervezeteket. Ebben az esetben is csatlakozhatnak hozzá olyan szervezetek, állami intézmények, amelyeknek működése az egész régióra kihat (pl: nemzeti parkok, erdészetek, közlekedési vállalatok). “A régiós szervezetek célja a regió ismertségét, imázsát javítani, elősegíteni belföldi és külföldi piacokon történő értékesítését, marketing feladatait összefogni, a régió komplex kínálati adatmenedzsmentjét, annak informatikai hátterét biztosítani. Feladata a komplex turisztikai desztináció menedzselése, szereplőinek összefogása, szakmai munkájuk támogatása folyamatos képzéssel, a szakmai know-how átadásával, valamint érdekeik képviselete és érvényesítése révén.”

A kompetencia szintek definitív elválasztása az egyik záloga a hatékony működésnek. E szerint a szolgáltatók elsősorban saját szolgáltatásukért mint turisztikai termékért felelnek. A helyi (települési) szintű desztináció menedzsment szervezet feladata és felelőssége elssorban a települési szolgáltatások hálózatának mint terméknek a fejlesztése, ápolása a turista informálásától, a helyi szolgáltatók képzésén át egészen a panaszkezelésig. A mikro-régiós szint a helyi szintek által „beszállított” termékek piacra juttatásáért és értékesítéséért felel, míg a regionális szintű desztináció menedzsment mindenekelőtt a regió egészének „márkázását” végzi (1.sz. táblázat). Ez az alulról épülő (2.sz.ábra), minden szintjén a megfelelő (szakmai) kompetenciával felruházott rendszer számtalan előnyt kínál, melyek közül mégis talán a legfontosabb,

16

hogy a turizmus ügyeinek intézése a leginkább érintettek kezébe kerül: a turisztikai vállalkozókéba, azokéba, akik a turizmust „csinálják”.12 1.sz.táblázat

Forrás:Lengyel Márton: TDM működési kézikönyv, Heller Farkas Fiskola, Budapest, 2008

12

Nyirádi Ágnes és Id. Semsei Sándor: Balatoni TDM füzetek, 2007, BIFÜ, Siófok, p. 16-18

17

2.   fejezet:   A   desztináció   marketingjének   sajátos   és   hagyományos   megoldásai   A desztinációs marketing sok hasonlóságot mutat az általános szolgáltatásmarketinggel, de semiképp sem nevezhető annak. Az eltérések elsősorban a speciális szervezeti felépítésből és a megszokottól eltérő marketing feladatokból adódnak. A TDM szervezetek elsődleges feladata egy a tagok által elfogadott és támogatott stratégia megalkotása a desztináció számára. A stratégia tervezési folyamat elejétől fogva fontos, hogy a TDM szervezet jövője biztos alapokon álljon, ezt a turisztikai helyzet elemzésével, egy inspiráló és reális jövőképpel és a megfelelő jövőbeni célok kitűzésével érhetik el. A stratégiaalkotás első lépése a TDM szervezetek esetében is a jelen helyzet felmérése.

2.1.  Mikro  és  makro  piacok  felmérése   A TDM szervezetek reális pozíciójának felvázolását csak egy alapos elemzés teremtheti meg, hasonlóan, mint a marketing bármely területén. Az elemzésnek ki kell terjednie a makro és mikro piacokra egyaránt. A különböző desztinációs szinteken értelemszerűen más-más piacokat kell megvizsgálni, de az elemzéseknek minden esetben érdemes makro és mikro piaci elemeket tartalmaznia. Az elemzésekhez szükséges marketingkutatásokat végezni, ezek jellegüket tekintve lehetnek primer vagy szekunder kutatások egyaránt. A következő elemeket érdemes figyelembe venni a makro és mikro piaci helyzet elemzés során: A makro környezet: poltikiai, gazdasági, szocio-demográfiai, technológiai trendek hatása. Desztinációs erőforrások: tárgyi (látványosságok, nevezetességek, infrastuktúra, stb.), nem tárgyi (ismertség, image, kultúra, stb.) és emberi elemek (képességek, motiváció, szolgáltatási szint, stb.), ezekről elmondható, hogy más marketing területekhez képest igen speciálsak. Desztinációs piac: a meglévő és potenciális piacok teljesítménye, trendek, szezonális kereslet, szegmensek stb. 18

Iparágak támogatása: olyan iparágak támogatásának a képessége mint a kiskereskedelem, a közlekedés, építőipar, stb. Ipari szerkezet: ipari együttműködés, szervezés, stratégiai tervezés, stb.13 A legtöbb esetben a makro piaci történésekre a TDM szervezetek nem tudnak hatást gyakorolni (bár van rá példa, hogy bizonyos esetekben a politikai döntéshozók figyelembe veszik a térségi TDM szervezetek véleményét, ennek fejlesztése, a szervezetek turizmuspolitikai döntésekbe való beleszólása mindenképpen érdeke a szervezeteknek). A makro piaci történések ismerete azonban ettől függetlenül nagyon fontos része a stratégiaalkotásnak. A mikro piacok megismerésével feltérképezhetjük, mik azok a tényezők, amik közvetlenül befolyásolják/hatják a desztináció piaci szereplését. Ezeknek felmérésére sok módszer létezik, talán a két legismertebbet érdemes itt is kiemelni a SWOT és STEEPL analízist, amik a desztinációk esetében is tökéletesen alkalmazhatóak. SWOT analízissel megvizsgálhatjuk a desztinció helyzetét. Az analízis során egy négymezős mátrixban fel kell vázolni a desztináció erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és a veszélyeket. Az elemzés során a hangsúlynak nem azon kell lennie, hogy mindenféle erősséget, gyengeséget, lehetőséget és veszélyt felsoroljunk, hanem inkább azon, hogy felismerjük azokat, amelyek kapcsolatban állnak a stratégiával és a turizmussal. Fontos, hogy a SWOT-listát kiértékeljük abból a szempontból, hogy milyen következményei vannak a stratégiára nézve, és a stratégia alkotásánál milyen területeket kell még feltárni.14 A SWOT analízis alapján elgondolkozhatunk rajta, hogy támadó, vagy védekező marketing stratégiát folytassunk (3.ábra).

13

World Tourism Organization: A Practical Guide to Tourism Destination Management, UNWTO, Madrid, 2007,

p. 27-37 14

http://hu.wikipedia.org/wiki/SWOTelemz%C3%A9s

19

3. ábra

4. ábra

Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Communication Approach, 2008, p.122

A STEEPL analízis megfelelő stuktúrát biztosít a környezet vizsgálatához. Megvizsgálhatjuk a desztináció szempontjából fontos makrokörnyezeti hatásokat, egy jól átlátható struktúrában, hat szempont szerint rendezve, itt is érdemes azokat a tényezőket kiemelni, amik kimondottan a desztináció marketingre, turizmusra jellemzőek. Ezek a szempontok néhány példával a következők: Sociocultural (szociokultúrális) pl.: népességnövekedés, öregedés, stb. Technology (technológia) pl.: internet, okostelefonok stb. Ecomnomic (gazdasági) pl.: fapados légitársáságok, külföldi befektetések, valuta árfolyam stb. Environment pl.: klímaváltozás, újrahasznosítás, öko-turizmus stb. Political (politikai) pl.: kormányzati stabilitás, terrorizmus. Legal (törvényi) pl.: vízumok és útlevelek, adatkezelési törvények, biztonsági előírások, adózási törvények stb.15 Ezeknek az elemzéseknek a segítségével valós képet kaphatunk desztinációnk helyzetéről. Miután ezzel már tisztában vagyunk, nagyon fontos, hogy a tényleges versenytársainkhoz képest meghatározzuk helyzetünket és folyamatosan figyeljük tevékenységüket. Minden desztináció a turisztikai világpiac egy-egy szeletéért harcol, ahol a specifikus desztinációk között ez a harc sokkal kiélezetebb, ez egy sor hasonlóságon, azonosságon múlhat. Ezeknek a vizsgálata fontos és speciális a feladat a szervzetek számára. A vizsgálati szempontok a következők lehetnek: azonos 15

Bieger, Thomas.: Management von Destinationen , 2007, Oldenbourg, München

20

célpiac, azonos termék és élmény, azonos piaci szegmens, azonos távolság a célpiactól, azonos növekedési ütem, azonos szezon időszak, illetve leginkább ezek kombinációja. Ezeknek a szempontoknak megfelelően táblázatosan jól átláthatóvá tehető, hogy melyik desztináció mennyire tekinthető potenciális versenytársnak (2. sz. táblázat). Potenciális versenytársak elemzése

2. sz. táblázat.

Forrás: World Tourism Organization: A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, 2007, p. 34

Az elemzések során meghatározott előnyök nem jelentenek automatikusan versenyelőnyt is másokkal szemben, ahhoz hogy egy-egy összehasonlított előnyből versenyelőny

is

származzon,

szükség

van

annak

piacképessé

tételére,

kommunikációjára, piacra vitelére.

2.2.  Stratégia  alkotás   “A stratégiák kidolgozása egy elemző folyamat mentén történik, melynek lépcsői: • elemzés, • célmeghatározás, • stratégiai változatok, a stratégia kivalasztása, • megvalósítási intézkedések. Az egyszerű stratégiaalkotási folyamatot kibővíthetjük úgy, hogy abba új versenystatégiai koncepciókat építhessünk be.” 16 Az általános stratégiaalkotási 16

Pupos Tibor: Marketingkommunikáció II. (4. fejezet), 2010, TÁMOP, Keszthely, p. 58.

21

elméletekkel megegyező vagy különböző, a desztinációk szempontjából kiemelt feladatok a következők: Stratégiai üzleti területek és portfóliók A stratégia alkotás során meghatározhatunk stratégiai üzleti területeket és portfóliókat, termék-piac kombinációkat hozunk létre, amelyek likvidálhatóak, illetve stabilitást mutatnak a piac és a turisztikai termék viszonylatában. Cél, hogy a stratégiában minden egyes stratégiai üzleti terület esetében meghatározzunk egy fejlesztési

szándékot

a

következő

irányokkal:

“erősíteni”,

“elsorvasztani”,

“befektetni”, “differenciálni” stb. Piaci szegmentálás A stratégiai üzleti területeken belül meghatározhatjuk a pontos célpiacokat, ennek az alapja a gondos piac-szegmentálás. A szakértő interjúimból is kiderült, hogy a desztinációk esetében is egyre kevésbé használhatóak a korábbi szegmentálási szempontok (lakhely, kor, nem, képzettség, kereset, stb.), érdemes ezeket is figyelembe venni, de manapság, ahogy az általános szolgáltatás-marketing esetében is, egyre fontosabbak a pszichográfiai szempontok (életmód, értékorientáció, vásárlói helyzet, atitüd, stb.), ezek mentén sokkal pontosabban meghatározható egy-egy célcsoport. Versenystratégia A kínálat bizonyos minőségekkel történő definiálásához különböző megközelítési módok léteznek. Kiindulópont a termék pozícionálása kell legyen. Pozícinálás alatt a termék

meghatározott

célpiachoz

történő

hozzárendelését

és

a

megfelelő

tulajdonságokkal való felruházását értjük. A turisztikai termékek esetében is az infrastuktúra mellett, az egyre hasonlóbb kínálat miatt, egyre fontosabbak az image, life style és a vendégekkel való bánásmód-szerű szempontok. Marketing feladatok A desztinációk esetében az új piacok és turisták megszerzése mellett, a stratégiában minden esetben kiemelt helyen kell, hogy szerepeljen a vevőkötődés kialakítása.

22

“A vásárlói hűségnek a szolgáltatási szektorban, különösen a magas intranszparenciaszintű és ezáltal nagy vásárlói kockázattal járó termékek esetében, amilyen tipikusan az utazás is, hatalmas jelentősége van. Az új vásárlók akvizíciója komoly beruházást igényel az információk, a tranzakciók (kialkudandó feltételek), mindenkori garanciák és ígéretek területén, amelyeknek célja, hogy csökkentsék a vásárló oldalán a váltással járó megnövekedett kockázatokból fakadó költségeket.”17 A vevőkötődésből fakadó, legfontosabb előnyök a következők: • Adatok hasznosítása/értékesítése • A fizetési hajlandóság növekedése • Szájpropaganda • A keresztértekesítés lehetősége • Tranzakciós költségek megtakarítása Ezért

kiemelten

fontos

a

folyamatos

ügyfélkapcsolat-menedzsment,

ennek

támogatására mindenképpen célszerű IT megoldást alkalmazni, azaz egy külön erre a célra fejlesztetett CRM rendszert. Fontos és speciális marketing feladat továbbá a desztináció profiljának megalkotása és pozícionálása, ez a későbbiek során kerül bővebben bemutatásra. Eszközstratégia A marketing stratégiának fontos eleme az eszközstratégiai rész is. Itt a marketingkommunikáció különböző eszközeit szükséges meghatározni, melyek azok, amikre, hosszú és rövidtávon mindenképp támaszkodni szeretnénk. Ezek az eszközök a desztinációk esetében főképp a szájpropaganda, amit a termékminőség fejlesztésével lehet ösztönözni. Az élmányorientált image felépítése, szintén egy fontos szempont, amelynek az egyik legjobb eszköze az intenzív PR tevékenység. Valamint az eszközök szempontjából fontos megemlíteni az egyes helyi szolgáltatók ösztönzését olyan termékek kialakítására, fejlesztésére, amik megfelelnek a térség pozícionálásának. Ezek mellett a hagyományos eszközök (weboldal, tv, online hirdetés, plakát, kiadvány, vásár stb.) használata is elengedhetetlenül szükséges a desztinációk 17

marketingkommunikációs

tevékenységében,

a

stratégiai

Pupos Tibor: Marketingkommunikáció II. (4. fejezet), TÁMOP, Keszthely, 2010, p. 61.

23

üzleti

területeknek és célpiacoknak megfelelően. További Feladatok A

desztinációk

esetében

a

legfontosabb

feladat

a

legtöbb

esetben

a

termékmenedzsment és a márkateremtés következetes megvalósítása.

2.3.  Desztinációk  versenyképes  pozícionálása   A desztinációt tekinthetjük egy sokrétű igen speciális vállalatnak is akár, amely képes különböző termékek előállítására. Ahogyan egy ipari vállalatnak, a desztinációnak is többféle piaci szolgáltatást kell magkompetenciái és stratégiai erősségei köré kiépítenie. A desztinációknak elemi érdekük arra törekedni, hogy ne egy piactól függjenek és képesek legyenek a kapacitást egyenletesen kihasználni, ezért fontos, hogy több típusú terméket kínáljanak a vendégeknek. A termékeknek azonban nem szabad egymással ellentétes terméktulajdonságokat, image-t felmutatni, ezért érdemes a pozícionálási és termék stratégiák megalkotása során meghatározott hierarchiát felépíteni. A pozicionáláshoz először is a térség jellemzőinek, termékeinek átfogó ismerete szükséges, ezzekkel alakíthatók ki a desztináció kínálati elemei, amelyekből a desztináció azonósító és megkülönböztető jegyei is létrejönnek. „A pozícionálást mindig a kiválasztott piaci szegmens igényeihez, elvárásaihoz kell igazítani. Mivel egy adott desztináció több célpiacot (szegmenst) is megcélozhat, ezért mindegyik szegmensnek meg kell alkotni a neki szóló üzenetet, vagyis a desztinációt minden célpiacon pozícionálni szükséges.”18 Az utóbbi időben, mint a legtöbb piacon, a turisztikai piacon is jellemző, hogy standradizált termékek születnek (nemzetközi szállodaláncok, szállítási vállalatok homogenizáló hatása), minőségi kiegyenlítődés megy végbe (objektíven mérhető termékjellemzők egyre hasonlóbbak egymáshoz), fontossá vált az élményigény kielégítése, vagy az utazás értelmének megfoglamazása, és a verseny is egyre nő, amitől kapacitásfeleslegek alakulnak ki. A piacszegmentálási stratégiák az ilyen piacokon, így a turisztikai piacon is komoly sikertényezővé válnak. A szegmentációs

18

Győriné Kiss Erika: Marketingkommunikáció II. (5.fejezet), 2010, TÁMOP, Keszthely, p. 67.

24

merketing ezért elengedhetetlen a desztinációk számára, speciális piacokat szólít meg és igyekszik termékeit elkülöníteni a konkurenciától, azaz pozíconálni a piacon.19 Az utazók új desztinációkra, eddig ismeretlen helyekre, kultúrára és ételekre vágynak. Autentikus desztinációk és élmények jelentik jelen pillanatban a legnagyobb vonzerőt, a dél-ameikrai, közel-keleti, kelet-európai országok. Mindaemellet a „konzervetívabb” utazók körében is, az utóbbi években egyre nő a tematikus és élményközpontú utazások iránti igény. Egyre több rövidebb ideig (pár napig) tartó utazást szerveznek, és egyre inkább az emberek önmaguk szervezik meg útjukat az interneten.20 A pozícionálás során - a fentieket szem előtt tartva - meg kell határozni, hogy egy adott desztináció (márka), hogyan tud hatékonyan versenyezni egy bizonyos piacon. A pozícionálási teória három alapvetésre vezethető vissza. Az első, hogy életünk hihetetlenül felgyorsult, kommunikációs ingerektől hemzsegő világban élünk. A második, hogy agyunk védelmet fejlesztett ki ez ellen a zűrzavar ellen. Három: az egyetlen út, hogy ebből a zűrzavarból kiemelkedjünk és megszólítsuk az embereket, hogy célzott és leegyszerűsített üzeneteket szabad csak használnunk21, továbbá ezeket az üzeneteket következetesen érdemes használni, nem szabad gyakran váltogatni. Ha a közvetített üzenet nem áll összhangban a valósággal, akkor a pozícionálás nem lehet sikeres (5.ábra).

19

Győriné Kiss Erika: Marketingkommunikáció II. (5.fejezet), 2010, TÁMOP, Keszthely p. 57-63 Futurebrand: Country Brand Index 2011-2012, http://www.futurebrand.com/wpcontent/uploads/2011/11/20112012FBCBIENG.pdf 21 Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Approach, 2008, Elsevier Inc., Oxford, hivatkozik Ries & Trout: Postioning: The battle for your mind, 1986 20

25

A sikeres pozícinálás kulcsa

5. ábra

Forrás: Jobber Dávid: Európai marketing, 2002 Budapest

A desztinációs pozícionálás hét lépcsője: 1. A célpiac és utazási szokások azonosítása 2. A versenytársak azonosítása az adott célpiacon 3. A korábbi vendégek utazási motivációjának és az általuk elvárt előnyök azonosítása 4. A versenytárs desztinációk érzékelt erősségeinek és gyengeségeinek meghatározása 5. Az egyedi, differenciálási lehetőségek meghatározása 6. A kívánt piaci pozíció kiválasztása és implementálása 7. A pozícionálási stratégia folyamatos ellenőrzése22 A szegmentációs marketing kulcsa a desztinációk esetében is a USP (egyedi termék előny) és/vagy a UEP (egyedi érzelmi előny) megtalálása, felépítése és kommunikálása, hogy az emberek fejében egyedi turisztikai értékkel rendelkezzen a desztináció. A korábban jól ismert USP keresés és kommunikálás az utóbbi években egyre inkább UEP fejlesztéssé és kommuniklássá vált. Az érzelmek, amik megkülönböztetik a turisztikai élményeket, igazi előnyt és közvetlen kapcsolatot jelentenek a termékkel.

22

Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Approach, 2008, Elsevier Inc., Oxford, p 217-247

26

Közkedvelt turisztikai desztinációk USP-je és érzelmi ígérete

3. táblázat

Forrás: World Tourism Organization: A Practical Guide to Tourism Destination Management, Madrid, UNWTO, 2007, p. 43

2.4. Desztinációs  márkaépítés   A turistákért folytatott versenyben egyre inkább ez érzelmek és a desztinációkhoz kapcsolt képzetek a döntőek, nem az ár és a kézzel fogható infrastruktúra. Amióta a TDM szervezetek menedzselik a desztinációk image-át, a megfelelő márkaépítés kiemelkedően fontos eszköz a kezükben. A márka nemcsak egy védjegy (logó, ikon), hanem egy image, ami egy értékrendszert és pozíciót képvisel. Röviden egy ÍGÉRET, ami megalapozza az élményt, hogy a látogató mit várhat az adott desztinációtól.23 A marketing stratégiának a központi elemét kell, hogy képezze a márkaépítés, ami azt jelenti, hogy a marketing tervezés során előtérbe kell helyezni az előnyös márkaasszociációk fejlesztését, amelyek összekötik a márka tuljadonságait a fogyasztói igényekkel. „A marketing költségevetésre úgy kell tekinteni, mint egy befektetésre a fogyasztói márkaasszociációba.” 24 A márkák pénzügyi értékének mérése mellett, a másik fontos tényező marketing hatékonyságuk mérése. Ez utóbbi a fogyasztó alapú márkaérték (CBBE consumer-based brand equity), amelynek növelése a legfontosabb a szervezetek számára a márkaépítés szempontjából. A desztinációs márkák esetében a pénzügyi értékelés irreleváns, ha nincs alátámasztva mögöttes fogyasztó értékekkel. A fogyasztó alapú márkaérték a következőket foglalja magában: 23

World Tourism Organization: A Practical Guide to Tourism Destination Management, UNWTO, Madrid, 2007, p. 41-51 24 Peter Keller: Destination marketing: Strategic areas of inquiry, 2000, Venice, p. 32

27

•

Márkaismertség:

a

márkaismertség

az

alapja

minden

értékesítési

tevékenységnek. Az ismertség határozza meg a márka jelenlétének mértékét a célcsoport tudatában, de nem elég általános ismertségre törekedni, a cél az, hogy az ok is megmaradjon, hogy miért, miről ismerős az adott márka, desztináció. •

Márkaasszociácók: olyan segítség az emberek fejében, amikkel azonosítani tudják a desztinációt. Bármi, amit a márkához tudnak kötni a fejükben. A legfontosabb, hogy a márkaasszociáció legyen erős, kedvező és egyedi.

•

Márkarezonancia: a márkarezonancia egyfajta hajlandóságot jelent a desztináció felé. Ezt egy korábbi látogatás vagy egyéb élmény generálhatja.

•

Márkhűség: a CBBE modell csúcsa a márkahűség, ami végső soron egy ismételt vásárlás, utazás az adott desztinációba. Tekintettel a desztinációk helyettesíthetőségének növekedésére, a legnagyobb érték a desztinációk számára

a

visszajáró,

elégedett

vendég,

ennek

legfőbb

okai

a

költséghatékonyság, szájpropaganda és a csökkentett kockázat mindkét fél számára, ahogy erről már korábban is volt szó. A márkának jelképeznie kell valamit, egy ígéretet a vásárló számára, ami sokkal több, mint csupán egy szimbólum. Egy márka megjeleníti a „gyártó” identitását és egy image-et a vásárló számára. Ez alapján több részre bonthatjuk a márkát, márka identitásra (belső orientációra), amilyen image-t a desztináció láttatni szeretne magáról a piacon, és márka image-ra (külső piaci orientációra), ami nem más, mint a vásárlók fejében aktuálisan kialakult image a márkáról. A kettő között helyezkedik el a piaci pozícionálás, ami befolyásolja, hogy a belső identitásból, külső, a piacon is megjelenő image legyen.25

25

Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Approach, 2008, Elsevier Inc., Oxford, p. 173-199

28

Márka indentitás, pozícionálás és márka image

6. ábra

Forrás: Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Communication Approach, 2008, p. 179.

“Az élmények márkázása az egyik legnagyobb hatással bíró marketingtevékenység. A vásárlók számára nem az adott termék vagy szolgáltatásnyújtás minősége egyedül meghatározó. Ami számukra valóban fontos, az a termék használhatóságával kapcsolatban kialakult általános elégedettség. Az utazási élmény különböző szolgáltatások és viselkedésbeli megnyilvánulások láncolatát foglalja magába (Otto, Ritchie, 1995). A marketing figyelme ezért a desztináció vagy a márka mint egész által nyújtott élménybeli előnyökre kell, hogy koncentráljon.”26

2.5. Fogyasztói  trendek  a  turizmusban   A megfelelő marketing tevékenységhez és stratégia összeállításához ismerni kell a jelenlegi turisztikai, gazdasági és marketing trendeket, ezek közül néhány fontosabb: • Európa és Észak-Amerika lakossága öregszik, de idősebb korában is aktív, szívesen utazik. Ez az egézszégügyi turizmusban rejt lehetőségeket. •

A kor-kérdéskör másik végén ott vannak viszont a fiatalok, akiknek egyre több pénzük van és egyre jelentősebb szegmenst képviselnek. Ez az aktív turizmusban rejt lehetőségeket.

•

Megszületett az ázsiai és latin amerikai középosztály, akik 700 millió új utazót jelentenek. Hasonlóan a kelet-európai (pl.: orosz) utazók is egyre jelentősebb részt képviselnek.

•

26

Az utazások egyre rövidebbek lesznek.

Győriné Kiss Erika: Marketingkommunikáció II. (6.fejezet), 2010, p. 69.

29

•

Fontossá válik a környezetvédelem, környezettudatosság a turizmusban is, ez a falusi turizmus, házi készítmények, természetközeli utazási élmények, illetve ennek megfelelő utazási lehetőségek előtérbe kerülését jelentheti.

•

A golabalizáció folytatódik, egyre olcsóbb utazási lehetőségek jelennek meg a piacon, ami egyre nagyobb versenyt, de egyre több piaci lehetőséget is jelent.

•

Egyre homogénebbek a kultúrák, szolgáltatók, desztinációk, ez jelenthet egyfajta lehetőséget, érdemes arra törekedniük a desztinációknak, hogy minél autentikusabbak legyenek.

•

Egyre többen még ismeretlen, új helyekre vágynak, ezért egyre nehezebb a lojalitás felépítése, ami komoly nehézségeket okozhat a desztinációknak.

•

Egyre nagyobb kereslet van a spirituális, vallási élmények iránt, amik az önfejlesztéssel, egészséges élettel vannak összefüggésben

•

Nagyon fontos a könnyű megközelíthetség, az elsőszámú utazási mód az autó, de egyre nagyobb jelentősége van annak is, hogy a közelben legyen repülőtér, illetve a vonattal való utazás is újra egyre divatosabb, a megfelelő feltételek mellett.

•

Az utazási döntésekben leginkább mások véleménye számít, legyen az szóbeli, vagy az interneten leírt. Facebook, twitter, tripadvisor.com, TravelPost és az utazási blogok előtérbe kerülése.

•

Egyre inkább elterjedőben van az utazás terén is a „do it yourself” (csináld magad) felfogás. Egyre többen saját maguk állítják össze utazásukat az interneten. Ezt csak elősegíti a rengeteg last minute ajánlat, olcsó légítársaság, akiknél csak online lehet jegyet vásárolni.

•

Az utazáshoz szükséges információkat leginkább az internetről szerezzük be, a desztinációk saját weboldaláról, blogokból, egyéb közösségi vagy normál weboldalakról.

•

Mobilkommunikációs eszközök előtérbe kerülése, okostelefonok, tabletek használata

egyre

nagyobb

az

utazók

körében

is,

amik

sok

marketingkommunikációs lehetőséget rejtenek magukban.27

27

Futurebrand: Country Brand Index 2011-2012, http://www.futurebrand.com/wpcontent/uploads/2011/11/20112012FBCBIENG.pdf, http://www.etccorporate.org/resources/uploads/ETCTourismTrendsforEurope09-2006ENG.pdf, KSH: Jelentés a turizmus helyzetérl 2010

30

új

A hagyományos értelemben vett reklámozás egyre kevésbé jelent hatékony kommunikációt. Nehezebb figyelmet felkelteni, ráadásul bármilyen „valótlanság” kiderül (internet stb.). Ha az alapok nincsenek rendben, akkor csupán értékes források pazarlását eredményezi. A kutatási eredmények azt mutatják, hogy a turisták több mint 75 százaléka nem a hagyományos reklámcsatornákon (hirdetések, utazási irodák stb.) keresztül figyel fel egy desztinációra, vagy szerez be információt az adott desztinációról. A döntő többség szájhagyomány, internet és innovatív PR eszközök útján teszi meg ezt. Az emberek ki vannak éhezve arra, hogy megoszthassák élményeiket ismerőseikkel a Facebookon, Twitteren, Foursqueren, vagy az erre a célra létrjött utazási élménybeszámoló oldalakon, mint például a tripadvisor.com. Ezek a web 2-es élménybeszámólók lehetnek jó eseteben pozitívak és sokat segíthetnek marketingkommunikációs szempontból, de könnyen lehetnek negatívak is, amik romboló hatásúak, ezért is kiemelten fontos a desztinációk életében a folyamatos minőségmenedzsment, ami a tagok folyamatos monitorozására is ki kell, hogy terjedjen. Napjainkban az utazási döntéseket leginkább az ismerőseinktől vagy más emeberektől megismert vélemények befolyásolják, ezekre pedig csak úgy lehet hatással

egy

desztináció,

marketingkommunikációja

ha során

minőségi a

szolgáltatásokat

valóságnak

megfelelő

nyújt,

illetve

termékeket,

szolgáltatásokat, infrastuktúrát kommunikál.

2.6. Marketing  mix  és  marketing  eszközök  a  desztináció  menedzsmentben Világos jövőképpel, célkitűzésekkel, pozíconálással és márkaépítéssel a marketing stratégiának arra kell törekednie, hogy a lehető legvonzobbá tegye a desztinációkat az utazók számára. Ezt pedig megfelelő szegmentálással, marketing mixxel és marketing eszközök használatával teheti meg. A desztinációs marketing mix a desztinációs marketing terv központi eleme. Nehéz faladat a desztinációk számára a megfelelő marketing elemek kombinációjának az összeállítása, hogy a legversenyképesebbek legyenek a legjobb megtérülés mellett a célpiacokon úgy, hogy megvalósítsák a kitűzött célokat és faladatokat. „Míg korábban a piacot ellenörző és folyamatosan befolyásolni szándékozó szervezeti magatartás volt a meghatározó, mára már nélkülözhetetlen lett a potenciális vásárló 31

magatartásának és a vásárlásra irányuló döntés folyamatának ismerete, valamint a cég és potenciális vevőinek számtalan érintkezési pontjának tudatos fejlesztése, kézbentartása. Ez szükségszerűen magával hozta a környezettel kialakított kapcsolatok, a hol egyszerű, hol összetettebb üzenetek összehangolásának igényét, azaz egy egységes gondolkodásmódot. Angus Jenkinson, az integrált marketing atyja, négy pontban fogalmazza meg e gondolkodás fő ismérveit: • középpontjában a fogyasztó áll, • a vállalati / szervezeti kultúra, jövőkép és márka összhangja, • összehangoltan működő szervezet, • a márkával megegyező kapcsolódási pontok a fogyasztóval minden csatornán, platformon és médiában. Az integrált marketing jelentősége a menedzsment számára abban áll, hogy a szervezeti stratégia megjelenik a részletekben is, és minden érdekelt fél számára megfelelő értéket, magas színvonalú márkát hoz létre (7. Ábra)”28. Az intergált marketing fbb sajátosságai

7. Ábra.

Forrás: Holczer Ágnes: Marketingkommunikáció II, 2010, TÁMOP, Kszthely, p. 73.

A desztináció fejlesztési stratégiájában és a turisztikai desztináció menedzsment szervezet marketing tervében megfogalmazott célok nem állhatnak ellentétben egymással, mert ez óhatatlanul érdekellentétekhez vezet. E stratégiai célok az operatív és taktikai marketing tevékenység keretében alkalmazott marketing eszközök széles választékának megfelelő alkalmazásával valósulnak meg. A rendelkezésre álló

28

Holczer Ágnes: Marketingkommunikáció II, 2010, p. 73

32

eszközöket a szakirodalmak többféleképpen csoportosítják, ezek közül Kottler 4P-je a legelterjetteb, ami az idők során 7P-re bővült elsősorban a szolgáltatás-marketing szemponjait figyelembe véve, ami a desztinációs marketing alapja:

•

Product: termék, szolgáltatás, komplex élmény

•

Price: árpolitika, árszínvonal, kedvezmények rendszere

•

Place:

disztribúciós

csatornák,

közvetlen

és

közvetett

csatornák

menedzsmentje •

Promotion: kommunikációs politika, integrált marketingkommunikáció

+ People: megfelelően képzett személyzet a frontvonalon + Process: szolgáltatásmenedzsment, folyamatmenedzsment + Physical evidence: a fogyasztó által igénybe vett szolgáltatás, élmény kézzelfogható része Az interjúk során a tanácsadók és szervezeti vezetők elmondásából is kiderült, hogy a marketing mix szempontjából a fő nehézség a desztináció menedzsment szervezetek számára, hogy ezeknek az eszközöknek a nagy részére nincs közvetlen befolyásuk, mert a megfelelő alkalmazásuk a tagjaik döntésein múlnak. Ezért sokszor nem megoldható, hogy minden, a desztinációval kapcsolatba hozható marketingeszköz összehangoltan működjön. Ez rengeteg veszélyt hordoz magában (gyenge és zavaros image, pozícinálási ellentmondások, eszközök alkalamazásában párhuzamosságok, termékértékesítésében hiányosságok, stb.). Erre a megoldást a tagok által elfogadott és támogatott, jól kommunikált marketing stratégia jelenti, ami egyfajta ajánlási, előírási rendszerként működik és minden marketing tevékenység alapja. A menedzsment szervezeteknek a kommunikációs politikára van a legnagyobb közvetlen hatásuk, a szervezetek végzik a desztinációval kapcsolatos kommunikációs tevékénységet, tájékoztatást, image és márkaépítést. A disztribúciós poltikára történő hatásuk közepesnek mondható, működtethetnek saját helyi értékesítési szervezetet (közvetelen értékesítés), vagy értékesíthetnek tour operátorok számára csomagokat, és/vagy foglalási központot működtethetnek. A termékpolitikára csak kevés hatásuk van, tanácsadást végezhetnek, minőségi standardot alakíthatnak ki, csomagokat állíthatnak össze, programokat szervezhetnek, stb. A szervezeteknek az árpolitikára van a legkisebb hatásuk, pedig ez is nagyon fontos tényezője a marketing mixnek a 33

desztinációk esetében is, itt maximum annyiban befolyásolhatják tagjaikat, hogy egyértelmű árstuktúrát és kedvezményrendszert szabnak meg A szolgáltatásmarketingre jellemző plusz 3P esetében szintén változó a szervezetek befolyása. A megfelelő képzettség érdekében a tagok számára tanfolyamokat, továbbképzéseket szervezhetnek; az információs irodákban pedig szakképzett munkaerőt tudnak alkalmazni. Az egyesület nem igazán tudja befolyásolni, hogy a vendég az utazása során a desztinációban milyen tárgyi elemekkel találkozik, milyen szállás, termék, vagy egyéb eszközminőséggel, ebben az esetben is csak ajánlásokat tehet a tagoknak vagy a minősítési rendszer jelenthet megoldást, illetve az egyesület által kialakított szolgáltatások, termékek esetében tud közvetlenül hatással lenni ezekre az elemekre. A szolgáltatási folyamatok kialakítására közepes befolyása van az egyesületnek, a turista érkezése előtti folyamatok esetén a foglalási rendszerek megfelelő kialakítása lehet a feladata, illetve a megérkezés után információt tud szolgáltatni a vendégek számára,

amivel

jelentősen

támogatja

a

szolgáltatási

folyamatokat,

de

a

29

(4.

szolgáltatókkal történő közvetlen szolgáltatási folyamatokra nincs befolyása. Táblázat).

29

Bieger, Thomas.: Management von Destinationen , 2007, Oldenbourg, München, p. 182-197

34

A TDM szervezet és a marketing mix eszközök sajátosságai TDM szervezet befolyása Termékpoltikai csekély mértékő indirekt módon – tanácsadással – lehet befolyásolni az egyes szolgáltatókat, közvetlenül csak az információs irodában lehetséges Árpolitika Egyálatlán nincs

Az eszközcsoport jelentősége

ESZKÖZÖK

nagyon nagy (vendégelégedettség, szájpropaganda, törzsvendégek)

tanácsadás az egyes szolgáltatóknak, minőségi standard kialakítása és ellenőrzése, csomagok összeállítása, kiegészítő programok szervezése, helyben új csomagajánlatok ösztönzése, bizonyos infrastruktúra üzemeltetése (pl. iroda) márkastratégia

piaci szegmenstől függ, de általában nagyon nagy

egyértelmő árstruktúra és kedvezményrendszer ösztönzése, az árak kiegészítő programokkal történő indirekt befolyásolása

Disztribúciós politika közepes nagy nagyobb helyi szolgáltatóknak megvannak általában a saját értékesítési csatornáik

saját helyi értékesítési szervezet létrehozása, közvetlen értékesítés, vagy TO-k számára csomagok értékesítése, foglalási központ mőködtetése, a desztináció CRS-hez történő csatlakozásának biztosítása

Kommunikációs politika nagy az imázs és az információ jelentősége

Emberi tényezők Közepes

4. Táblázat

desztináció reklámozása, tájékoztatás a desztinációról, sales promotion (rendezvények, vásárok, study tour, stb.) PR szponzoráció

Nagy Az élményekben meghatározó szerepe van

Továbbképzések, tanfolyamok a tagok számára Szakképzett munkaerő az egyesületben

Tárgyi elemek Kicsi

Nagy

Az információs iroda eszközeinél és a desztinációs termékfejlesztés során tud csak közvetlenül beleszólni az egyesület a tárgyi elemekbe Minsőgbiztosítási rendszert kialakítása ajánlások

Folyamat közepes

Nagy

Fogalalási rendszerek üzemeltetése Információs iroda

Forrás: Bieger, Thomas: Management von Destinationen, 2008., p. 194 alapján saját kiegészítésekkel

Mint az az előzőekből kiderült, a menedzsment szervezeteknek a marketing eszközök közül a legnagyobb beleszólásuk a marketingkommunikációs politákába van, ezért is

35

érdemes kicsit jobban megvizsgálni, milyen eszközök állnak rendelkezésükre és mit érdemes használniuk napjainkban.

2.7. Marketingkommunikáció  a  desztináció  menedzsmentben   A marketingkommunikációs politika következetes megvalósításának, az eszközök koordinált használatának kiemelt jelentősége van a desztinációk számára, mivel csak ez biztosíthatja a vendégek körében kívánatos image kialakulását. Az interjúk során a szervezetek vezetői felhívták a figyelememet arra, hogy gyakran előfordul, hogy a szervezet életének különböző résztvevői (tagok, tour operátorok, helyi lakosság, önkormányzat) megpróbálnak beleszólni, tanácsot adni ezekben a kérdésekben, ami komoly veszélyeket rejt magában. Többek közt ennek kivédésére és a kívánt eredmények

elérésének

érdekében

szükséges

egy

marketingkommunikációs

koncepció kidolgozása, amely a megcélzott piacokra szabott, összpontosítja és ütemezi az eszközök használatát, világos elveket fogalmaz meg, adott esetben szokatlan ötleteket tartalmaz, és iránymutató lehet az összes helyi szolgáltatónak, tagnak. A

kommunikáció

megtervezése

során

folyamatosan

integrált

(360

fokos)

kommunikációban kell gondolkozni. Ez az integrált kommunikációs modell (ICM) magába foglalja a reklámozást, a PR tevékenységet, sales promotiont, promóciós eseményeket, személyes eladást, kapcsolati marketing tevékenységeket (CRM) és minden egyéb új típusú (pl.: okos telefon applikáció fejlesztést) kommunikációs tevékenységet. Manapság már nem sok értelme van a kommunikációt a klasszikus ATL és BTL felosztás szerint szétbontani és részletezni. A kommunikációs koncepcióhoz fel kell mérni a helyzetet, fel kell térképezni az aktuális image profilt, ismertséget, asszociációkat, ezekhez jó módszer lehet az AIDA modellnek vagy a számos asszociációs teszt valamelyikének az alkalmazása. Minden esetben fontos, hogy a kommunikációs koncepció megfelelő alapokból induljon ki, ehhez pedig elengedhetetlenül fontos, hogy piackutatást végezzünk, sőt ajánlott primer kutatást/okat végezni és azokból kiindulni.

36

A kommunikációs koncepcióban pontosan meg kell határozni a kommunikációs célokat, ilyen cél lehet például az imázs-erősítés, tájékoztatás, ismertség növelés. Ezek szorosan kapcsolódnak egymáshoz és kölcsönhatásban vannak egymással. Mindhárom cél esetében ki kell térni az egyes célcsoportokra, azaz az elérendő számszerűsített célokra, erre a hatékonyság ellenőrizhetősége miatt is szükség van. A kommunikációs üzenetre vonatkozó célokat is ki kell tűzni, ezek lehetnek megkülönböztetés,

emlékeztetés,

meggyőzés,

tájékoztatás.

E

célokhoz

is

célcsoportokat kell hozzá rendelni, amivel biztosíthatjuk, hogy az üzenet személyre szabott maradjon. A legnagyobb nehézséget általában az üzenet megfelelő megfogalmazása jelenti; fontos, hogy rövid, lényegre törő legyen és a kiválasztott célcsoporthoz szóljon. A céloknak megfelelő eszközök használatát, felosztását a kommunikációs stratégia határozza meg. A feladatokat egészen a legapróbb részletekig le kell bontani és időben is pontosítani. A marketingkommunikációs kampányok hossza a céloknak megfelelően változó lehet, azonban érdemes minimum egy, de inkább három éves időszakokban gondolkozni. A kommunikációs tervet az egyes eszközökre is pontosan el kell készíteni, ez alapozhatja meg a valóban integrált kommunikációt. A fő kérdések a kommunikációs stratégia kidolgozásánál: KINEK?(célcsoport), MIT? (információ és üzenet tartalma), HOGYAN? (az imázs erősítésével kapcsolatos célok határozzák meg), MIKOR? HOL? (milyen eszközökkel juttatom el a célcsoporthoz).30 A marketingkommunikációs kampányok megtervezésénél ajánlott külső szakértő partner céget (ügynökséget) keresni, aki tanácsot ad, vagy megtervezi és megvalósítja a kampányt a céloknak megfelelően.

2.8. A  legfontosabb  kommunikációs  eszközök  a  desztináció menedzsmentben Hirdetés, reklám A reklám szerepe, hogy ösztönözze a kívánt márka-image kialakulását a vásárlók fejében, ami a cselekvéshez, azaz ebben az esetben utazáshoz vezet. A turizmus területén abból lehet kiindulni (főleg a szabadidős turizmus esetében), hogy a

30

Holczer Ágnes: Marketingkommunikáció II (6. Fejezet), 2010, TÁMOP, Keszthely

37

fogyasztó a hangulatok és stílusok alapján emocionális döntést hoz. Ennek megfelelően az üdülőhelyek olyan szlogenekkel hirdetik magukat, melyek egy stílust vagy egy hangulatot kommunikálnak. Itt újra fontosnak tartom az interjúk alapján kiemelni, hogy a reklámkampányok tervezésébe és megvalósításába a tapasztalatok alapján érdemes szakértőt bevonni, a tanácsadó bevonása természetesen mindig a problémakörtől függ, de alkalmazása az alábbi területeken merülhet fel:

•

desztináció fejlesztési stratégia, marketingkoncepció és kommunikációs koncepció elkészítése,

•

reklámstratégia elkészítése,

•

reklámtervezés,

•

grafikai kivitelezés,

•

médiatervezés,

•

reklámeszközök használata/kihelyezése.

A számtalan reklámeszközön, médiumon belül fontosnak tartok kiemelni néhányat a desztinációs szervezetek szempontjából: 1. Prospektusok, nyomtatott információs anyagok A desztinációs marketingben a marketing eszközök terén leggyakrabban elkövetett hiba a prospektusok hatalmas összehangolatlan áradata, ez rossz azért, mert magas improduktív költséget jelent, megnehezíti az áttekintést, az egységes képet, image-t rombolja, megfelelő értékesítés (terjesztés) nélkül értelmét veszti. A prospektus a szolgáltatást bemutathatóvá és fizikailag megfoghatóvá teszi, a prospektusnak presztízstárgyként kell megjelennie. Ezért fontos, hogy a kiadványok megfelelő koncepció alapján szülessenek meg, erre a legjobb egy felelőst kijelölni a szervezeten belül. A prospektusok, kiadványok esetében nagyon fontos a megfelelő terjesztés, a magas előállítási költségek miatt kiemelten fontos, hogy a potenciális vendégek kezébe kerüljenek. Napjainkban egy érdekes trend, hogy egyre több TDM szervezet (főleg külföldi) jelentet meg nagyon jó minőségű, magazinszerű kiadványokat, érdekes cikkekkel, interjúkkal és természetesen „rejtett” utazási ajánlatokkal, amiket a CRM rendszereikben regisztrált korábbi vendégek számára postáznak ki.

38

Egy nyomtatott anyagra vonatkozó koncepció fontosabb elemei

5. táblázat

Forrás: Bieger, Thomas: Management von Destinationen, p. 208

2. Ajándéktárgyak, egyéb márkázott termékek A fogyasztó alapú márkaérték növelésére kimondottan jó eszköz lehet a saját márkajelzéssel ellátott termékek terjesztése, az ilyen termékek növelik a márka ismertségét, a fogyasztói hűséget, erősítik a márka asszociációkat. 3. Újsághirdetések, cikkek A nyomtatott sajtóban való megjelenés fontos reklámeszköz lehet a TDM szervezetek számára, ha jól használják őket. Nagy előnyük, hogy a számtalan típusú sajtóanyagnak köszönhetően, célzottan, jól elkülöníthető célcsoportok szerint hirdethetjük a desztinációt világszerte. Leginkább image és márkaépítésre, ismertség növelésre

alkalmazhatóak,

de

az

eladásösztönző,

különleges

ajánlatok

kommunikálására vagy hosszabb (fizetett) cikkek esetében tájékoztatásra is alkalmasak. 4. Online hirdetések Az online hirdetési felületek legnagyobb előnye a pontos mérhetőség és a pontos célozhatóság. Bannerhirdetésekkel az image és a márkaismertség növelhető, a szöveges (pl.: adwords) hirdetésekkel, online nyereményjátékokkal pedig az eladásokat ajánlott ösztönözni. Weboldal Különböző felmérések alapján az utazók kb. 80-85 %-a tájékozódik online is az úti cél kiválasztása előtt (vagy után) a desztinációkról. Ezért a menedzsment szervezetek számára kiemelten fontos, hogy saját, professzionális weboldallal rendelkezzenek. A 39

desztináció weboldala az a hely, ahol naprakész információkat lehet eljuttatni a vendégekhez,

tájékoztató

információkat

a

termékekről,

csomagajánlatokról,

programokról vagy egyéb időtöltési lehetőségekről. A weboldalon, jó esetben, a vendégek online lefoglalhatják szállásukat, vagy a desztináció által kínált egyéb lehetőségeket, csomagajánlatokat, belépőjegyeket. Tehát a weboldal működhet értékesítő helyként, alkalmas tájékoztatásra és nem utolsósorban image és márkaépítésre, ehhez nagyon fontos a professzionális webdesign, ami illeszkedik a desztináció arculatához, a megfelelő, könnyen átlátható struktúra és a professzionális tartalom menedzsment. A weboldal alkalmas lehet ismertség növelésre is, ha megfelelően lett kiválasztva a domain-név, és a keresőkben a megfelelő kulcsszavakra optimalizálják. Public Relations A marketing kommunikációval foglalkozó szakértők közül többen is elmondták, hogy manapság a megfelelő PR kommunikáció számít az egyik legjobb eszköznek a desztinciós marketing kommunikációban. A PR menedzsment célja egyértelműen a pozitív visszhang ébresztése a médiában, s ezen keresztül a bizalom kialakítása minél szélesebb körben. A turisztikai desztinációk mindig az érdeklődés középpontjában állnak, ezért könnyebben is jutnak szerkesztői oldalakhoz, mint más szakmák tagjai. Ezt a pozíciót persze meg is kell tudni tartani, ezért folyamatosan újdonságokról, eseményekről kell gondoskodni. A médiával kapcsolatos munkába célszerű valamiféle rendszert vinni, ápolni a kapcsolatokat a médiával, például a (szezon előtti) rendszeres sajtóanyag kiküldésével, személyes meghívásokkal, találkozókkal. Ha a jó kapcsolat megvan, akkor az esetleges negatív híreket is gyorsabban lehet kezelni. A hatékony PR erősíti a márkát, felkészül a változások kezelésére és folyamatosan figyeli az érdekeltek észrevételeit, megnyilvánulásait. A PR egy nagyon hatékony és viszonylag olcsó eszköz lehet a TDM szervezetek marketingkommunikációjában.

40

A desztináció PR-eszközei és célcsoportjai

8.ábra

Forrás: Holczer Ágnes: Marketingkommunikáció II, 2010, p. 91

A PR kommunikáció a következő célok esetén jó választás: •

Folyamatos image és márkaépítés, ami érdekes történetekkel, megjelenésekkel és egyéb üzenetekkel kelti fel az érdeklődést. o Ez történhet a célcsoportnak legmegfelelőbb újságírók, riporterek meghívásával, vendégül látásával, itt a kiválasztáson van a hangsúly, azaz azon, hogy kik azok, akiknél megtérül a befeketetés. o Minél

erősebb

érzelmi

töltetű,

pozitív,

új

publicisztikák

megjelentetésével. o Ismert emberek meghívásával és interjúikkal. o Elektronikus

hírlevelekkel,

a

termékújításokról,

különleges

ajánlatokról. o Desztinációs történésekkel, amik egy másik területhez kapcsolódnak, pl.: filmipar, termelési ipar, sportesemények, stb. •

Egy bizonyos kampány-üzenetet, eseményt, speciális promóciót szeretne a minél több emberhez eljuttatni, a fizetett megjelenéseket támogatni

•

Krízis, image romlás esetén, a PR az egyik legfontosabb eszköz a károk enyhítésére, (pl.: terrorcselekmény, természeti csapás, járván esetén). Fontos, hogy ezekre az esetekre is fel legyen kommunikáció szempontjából készülve a szervezet.

41

Amikre érdemes a PR kommunikáció során figyelni: -

Érdemes a helyi médiával is jó viszonyt ápolnia a szervezeteknek, mivel a helyi közvéleményt befolyásolják, és sokszor a nagyobb médiumok is a kisebbektől vesznek át híreket.

-

A szervezet operatív tagjainak megfelelő ismeretekkel kell rendelkezniük a médiumokkal kapcsolatban.

-

Szükséges a médiamegjelenések és az általuk generált eredmények monitorozása, ezek is támpontot adhatnak a stratégia és kampánytervezéseknél.

A PR kapcsolatok esetén nagyon fontos a folyamatos kapcsolatápolás a médiumokkal, a befektetett energia a tapasztalatok alapján megtérül. Kapcsolatmenedzsment a meglévő ügyfelekkel, CRM A desztináció menedzsmentben kiemelkedő szerepe van a már meglévő vendégekkel való kommunikációnak. Sokkal könnyebben és hatékonyabban lehet újbóli vásárlásra (utazásra) ösztönözni azokat, akik egyszer már az adott desztinációt választották és pozitív élményekkel távoztak. Nem beszélve arról, hogy mint ezt már korábban több helyen is említettem, a fogyasztó alapú márkaérték, image és a szájpropaganda kiemelten

fontosak

a

desztinációk

számára,

ezek

pedig

a

folyamatos

kapcsolatmenedzsmenttel is fejleszthetőek. A megfelelő kapcsolatmenedzsmentben elengedhetetlenül fontos manapság egy CRM IT rendszer használata, ahol kezelhetik a vendégek adatait, panaszaikat, igényeiket, szokásaikat, érdeklődési körüket, és amiből személyre szabott ajánlatokat, leveleket küldhetnek a vendégek számára. A CRM rendszernek statisztikai adatokat is tudnia kell szolgáltatni a korábbi évek vendégeiről, amik a marketing és fejlesztési stratégiák megtervezése során elengedhetetlenül szükségesek. A már meglévő ügyfelek esetében a desztinációk esetében is komoly lehetőséget jelent a keresztértékesítés, a már meglévő ügyfeleknek számukra új, ismeretlen ajánlatokat állíthatunk össze, amik egy már ismert és kedvelt márkához kapcsolódnak. A CRM a desztináció menedzsmentben kiemelkedően fontos terület.

42

Szakdolgozatom első fejezetében célom a desztináció menedzsmenttel kapcsolatos alapvető fogalmak tisztázása, a szervezetek felépítésének, céljaiknak, feladataiknak, típusaiknak bemutatása volt. A második fejezet során a marketinggel kapcsolatos tevékenységüket részleteztem. Ezek alapján látható, hogy a desztinációs szervezetek is bizonyos szempontból hasonlóan működnek, mint egy szolgáltatásokat értékesítő cég, de nagyon sok sajátos tulajdonsággal is rendelkeznek, amik főképp az egyesületi formából és a sajátos piaci környezetből fakadnak. Szakdolgozatom első felében próbáltam a speciális marketing feladatoknak, eszközöknek az általános bemutatására koncentrálni, illetve arra, hogy a stratégiaalkotási, fejlesztési folyamatok, illetve a marketingkommunikáció során melyek azok a tényezők, amiket a szervezetek vezetőinek figyelembe kell venniük ahhoz, hogy sikeresek legyenek a turisztikai piacon. Ezeknek a bemutatásában különböző szakirodalmak, esettanulmányok, piaci kutatások és a primer kutatásom során elvégzett személyes szakértői interjúk, beszélgetések segítettek (a személyeket és beosztásukat az 1.sz. melléklet tartalmazza).

43

3.   fejezet   A   dél-­‐tiroli   Tourismusverein   Schenna   és   Marketing   Geselschaft   Meran   működésének   és   faladatmegosztásának   általános  bemutatása   A TDM szervezetek működésének, céljainak és marketingkommunikációjának elméleti ismertetése után fontosnak tartom a gyakorlati, való életben történő megvalósulás bemutatását is. Azt, hogy a szakértők szerinti optimális működést, marketingkommunikációs elméleteket hogyan lehet megvalósítani és gazdasági sikerré változtatni. Ehhez először bemutatok egy már sok éve jól teljesítő külföldi turisztikai régióból két különböző szinten elhelyezkedő szervezetet. Utána pedig egy itthoni szervezetet, ami az utóbbi években alakult, de hazai tekintetben szintén sikeresnek mondható. A szervezetek működését és kommunikációját megpróbálom összehasonlítani és rávilágítani arra, hogy az itthoni, újonnan alakult TDM szervezeteknek min és milyen irányba kellene változtatniuk, hogy még sikeresebbek lehessenek a turisztikai (világ)piacon. A szervezetekkel kapcsolatos információim online kutatásaimból és a szervezetek munkatársaival folytatott szakértői interjúkból származnak.

3.1 .  Dél-­‐Tirol  általános  bemutatása   Észak-Olaszország egyik önálló (autonóm) régiója Dél-Tirol. A térség turisztikailag európai és világ szinten is kiemelkedő teljesítményt nyújt évről-évre. Dél-Tirol területe: 7 400 km2, lakosainak száma: 474.394, ami nagyjából egy magyar megyének felel meg, 116 településére 90 turisztikai egyesület és 11 turisztikai szövetség jut. Méreteihez képest azonban 2010-ben több mint 28,531 millió vendégéjszakát töltöttek el a dél-tiroli régióban a turisták, és ez a szám az utóbbi években folyamatosan nőtt. Ezzel szemben egész Magyarországon 2010-ben a vendégéjszakák száma összesen 23,1 millió32 körül volt. Természetesen lehetne azt mondani, hogy csak azért van ekkora

különbség,

mert

jobbak

a

természeti

adottságaik,

vagy

mert

összehasonlíthatatlanul jobb az infrastruktúrájuk. Az igaz, hogy a turisztikai és egyéb 31

SMG (Südtirol Marketing Geselschaft): Südtirol in zahlen http://www.smg.bz.it/de/was-wir-bieten/zahlen-fakten/s%C3%BCdtirol-in-zahlen/ 32 KSH: Tájékoztatási adatbázis/Turizmus, vendéglátás/Szálláhely szolgáltatás http://statinfo.ksh.hu/Statinfo/ 44

infrastruktúra mindenképpen fejlettebb, mint nálunk, de ez nem volt mindig így, folyamatos fejlesztések eredményeként jött létre ott is (mint mindenhol), amire Magyarországon is adott a lehetőség. Véleményem szerint az, hogy ilyen sikeresek lettek a turizmusban, elsősorban a megfelelő szervezeti felépítésnek, a TDM szervezeteiknél

megismert

elkötelezettségnek,

a

hozzáértő

irányításnak

és

profizmusnak köszönhető. Dél-Tirol turizmusát évek óta a TDM szervezetek irányítják, ezt a 106 településre jutó 90 egyesület száma is sugallja. Működésük, felépítésük, a különböző szinteken elhelyezkedő szervezetek közötti munkamegosztás ésszerűen és demokratikusan van megszervezve. A TDM szervezetek a különböző szinteken alulról építkező szervezeti rendszerben működnek, ahol a turizmus irányítása ténylegesen a szolgáltatók kezében van, azokéban, akik a turizmust „csinálják”. Az egész rendszer egy három szintű piramisként van felépítve, ahol az alapot a helyi szolgáltatók adják, a tetején pedig az SMG (Südtirol Marketing Geselschaft) áll. A szervezeti szintek egymásra épülnek és a szervezetek által elvégzett munkát, teljesítményt a tagok értékelik és ők hozzák a végső döntéseket. Ezáltal a siker elsősorban az ő érdemük, a helyi szervezetek tagjaié, a turisztikai szolgáltatóké (helyi lakosoké) és természetesen az általuk létrehozott szervezetekben dolgozó profi szakembereké. Ezeknek az elképesztő számoknak és különbségeknek a tükrében szeretném bemutatni két régebbi, a szervezeti rendszer különböző szintjén működő szervezet történetét,

felépítését,

feladatait

és

szervezeti

szintjüknek

megfelelő

marketingkommunikációs tevékenységüket. A következőkben bemutatásra kerülő szervezetek és fő feladataik: Tourismusverein Schenna Schenna településének helyi turisztikai egyesülete. Az egyesület elsősorban az ott tartózkodó vendégek maradéktalan élményének biztosításáért felel, de mindemellett marketingkommunikációs tevékenysége sem elhanyagolható, meglévő és új turisztikai termékeit viszi a piacra, illetve a már meglévő törzsvendégkörének ápolásával foglalkozik.

45

Marketing Geselschaft Maren (MGM) A meráni térségben 15 helyi egyesület által létrehozott szövetség operatív szervezete. A klasszikus TDM szervezeti besorolás alapján a mikro-régiós szervezetek szintjén helyezkedik el. Fő feladata a

térség egységes profiljának létrehozása és

marketingkommunikációja. Südtirol Marketing Geselschaft (SMG) Szakdolgozatom terjedelme miatt bővebben nem fogom ismertetni céljait, felépítését, pontos tevékenységét. (A hazai turizmusban a Magyar Turizmus Zrt. felelne meg neki, de a két szervezet tulajdonosi köre, felépítése, feladatai annyira eltérnek egymástól, hogy nem érdemes összehasonlítani őket.) A fontosabb tudnivalók a szervezetről röviden: - Az SMG 100%-ban állami finanszírozású - A társaság célja a turizmusmarketing alakítása és erősítése tartományi szinten (Dél-Tirol tartomány értékesítése bel- és külföldön). - Fő feladata a Dél-Tirol (Südtirol) márka építése világszerte, branding - Ez a településekkel és mikro/térségekkel, illetve más gazdasági szektorokkal való együttműködés során valósul meg. E célból a tartomány önálló költségvetést hoz létre, mellyel az érintett gazdasági szektorok egyenlő mértékben rendelkeznek. - A tartományi marketing csúcsszervezete.

3.2  Schenna  általános  bemutatása,  turizmustörténete Általános információk 2780 lakos, a lakosság 98%-a német, 48 km2, a település 300 m-es szintmagasság és 2781m (Hirzer) között terül el, a településközpont 600 m-en van. A férőhelyek száma 1959-ben 49, 2006-ban 5510 volt.

46

Vendégéjszakák száma: 1952

355

1960

6.676

1970

364.639

1980

701.583

1990

882.179

1995

968.034

2000

853.516

2006

965.475

2010

1.041.14733

Időjárás: 2010-ben 102 nap egész nap napsütés, 186 nap részben napos, 77 nap borús, ebből 2 nap esett egész nap. 205 szálláshely, 5522 férőhely.34 Annak ellenére, hogy azt gondolnánk, Dél-Tirolban a tél számít főszezonnak és a turisták nagyrészét a síelők teszik ki, ha megnézzük a statisztikai adatokat, akkor kiderül, hogy Schennában a nyári hónapok számítanak a főszezonnak, és ez Dél-Tirol egészét nézve sincs másképp. Dél-Tirolban a vendégéjszakák 39%-a realizálódott a téli félévben és 61%-a esett a nyári félévre. Schenna turizmusának történetében és turisztikai sikerében kiemelkedő szerepe volt a szolgáltatóknak és az általuk alapított egyesületek tevékenységének, a turisztikai fejlődés menetét a 2. számú melléklet tartalmazza. Az egyesület egyik legfőbb feladata a marketing kommunikáció, legkiemeltebb „marketingeszközük” (Werbeträger) a törzsvendég, aki szájpropagandát végez ismeretségi körében. A marketingmunka mellet fontos, komoly feladat a gyalogtúra útvonalak javítása (jelölések, kitáblázás, padok, szemetesek), hiszen elsősorban emiatt érkeznek Schennába a vendégek, valamint természetesen az információ-szolgáltatás a vendégeknek. Mindemellett a helyi iroda és a weboldaluk működtetése is kiemelt feladatuk.

33

http://www.schenna.com/static/cms/pdf/StatistikAnkuenfteundUebernachtungen195 0-2010.pdf 34 Tourismusverein Schenna saját adatai http://www.schenna.com/ortsinfo/ 47

A 80-as években a túrázást kiegészítendő, kulturális programlehetőségeket állítottak össze/dolgoztak ki, amit a többi egyesülettel közösen bonyolítanak le: koncertek, diaés

filmvetítések,

művészettörténeti

sétaút,

főzőtanfolyam

(Knödelkochkurs),

sportversenyek, stb., illetve alma tanösvényt alakítottak ki. Ahhoz, hogy a programok ne csak a nyári hónapokra korlátozódjanak, amikor is szabad téren le lehet bonyolítani őket, szükség lett egy rendezvényteremre, mára ez is teljesen megoldódott. Kiemelt nagyrendezvényük a Südtirol Classic – Oldtimer Treffen minden júliusban, ennek a rendezési jogát megvásárolta az egyesület. Kiemelten fontos információnak tartom, hogy a szálláshelyek (Betriebe) 95 %-a schennai lakosok kezében van és nem szállodaláncok vagy egyéb multinacionális vállalatok üzemeltetik.

3.3 .  A  Tourismusverein  Schenna  szervezeti  felépítése,  költségvetése,   feladatai   Az egyesület a TDM szervezetek szintjei közül a helyi turisztikai egyesületek szintjén helyezkedik el, ennek megfelelő a szervezeti felépítése, költségvetése és a feladatai is, ahogy ezt a szervezet marketing tevékenységéért felelős munkatársától megtudtam. Szervezeti felépítés: 15-20 fős választmány, akik a különböző szektorokból kerülnek ki úgy, hogy minden ágazat képviselve legyen (kézművestől a kereskedőn át a szállásadókig, az alapszabály határozza meg, kik milyen szavazati joggal és hogyan képviseltetik magukat), ami jó megoldás arra, hogy minden ágazat be legyen vonva. Évente kb. 4szer üléseznek. Ezen belül működik az elnökség (4-5 fős), akik 10-14 naponta jönnek össze, hogy az időszerű kérdéseket megvitassák. Egy-egy témakörhöz, feladathoz kisebb munkacsoportot hoznak létre, akik felelősek az előkészítésért (pl. túraútvonalak, rendezvények, marketing, téli szezonhosszabbítás). Nagyon sok kérdésben az elnök, az igazgató és az adott feladat felelőse dönt (pl. marketing kérdésekben keretösszeget határoz meg a Választmány, annak felhasználásába nem szólnak bele), ez a fajta döntési szabadság garantálja, hogy gyors és hozzáértő szakmai döntések születhessenek . 48

Az egyesületnek kb. 250 tagja van, (nagyjából) mindenki tag, aki a turizmusban érdekelt. Az, hogy kinek milyen döntési jogköre van, nincs lefektetve, az élet alakította ki, ez nem biztos, hogy tökéletes megoldás,

de alapvetően elmondható, hogy a

Választmány stratégiai kérdésekben dönt, míg kisebb kérdéseket az elnökség vitat meg és dönt el. Bizonyos dolgokat az elnök és az igazgató együtt döntenek el (pl.: marketing keret felhasználása – hol, mikor, mennyiért hirdetnek), de ehhez hozzátartozik az is, hogy ebben az esetben az elnök elismert szakember. Költségvetés A részletes költségvetést, a bevételek és költségek megoszlását a 3. Számú melléklet tartalmazza. 2010-ben a költségvetés kiadási adatai alapján 1.945.000 Euro volt az egyesület kiadása és 1.990.000 Euro a bevétele. A bevételek nagy része a tagdíjakból származott, a legtöbb kiadást pedig marketingre és személyi költségekre fordították. IFA-t a tagok nem fizetnek, így amit a vendégéjszakák után befizetnek, az teljes egészében az egyesületé, marketing és egyéb célokra fordítható. Ezért kiemelten fontos az egyesület működésének szempontjából, hogy a tagok bevallják a vendégéjszakák pontos számát. Erre jelent egy egyszerű, de működő megoldást a kedvezménykártya, amit a vendéglátók kötelesek a vendégnek minden 3 éjszakás tartózkodáson túl adni. Az egyesület fő feladatkörei: •

Információs iroda működtetése

•

Marketing

•

Rendezvények

•

Törzsvendégprogram

•

Településkép javítása

Az operatív szervezet tagjai, munkatársak Az irodában 6,5 fővel dolgoznak, + 1 fő szezonális, + 3 fő külső munkatárs (aki a turista utakat tartja karban). Ők látják el az összes egyesülettel kapcsolatos tevékenységet is. 49

A feladatkörök nagyon tisztán lehatároltak az egyesület munkaszervezetében. Ezt interjúalanyom is kiemelte, és meglátásom szerint is nagyon fontos az, hogy a feladatokat megfelelő mennyiségű és szakképzettségű ember végzi a szervezetben. Mindenkinek megvan a maga szakterülete, és csak a meghatározott feladatokkal kell foglalkoznia. A döntési szintek is jól lehatároltak a szervezetben, viszonylag nagy a döntési önállóság, megbíznak a munkatársak szakértelmében, ami szintén fontos a megfelelő működéshez. Kereskedelmi tevékenység Térképeket, kisebb könyveket, Schenna logóval ellátott tárgyakat árusítanak, amik marketing szempontból is hasznosak. Növelhetik a vevői kötődést és a márkaismertséget. Kedvezménykártyák A kedvezménykártyák kiemelten fontosak az egyesület életében, a korábban említett tagdíjbefizetések miatt és marketing szempontból is, a következő típusokat forglamazzák: − Schenna Mobil 3 €, 7 napig érvényes a Gästebus-ra, helyi közlekedésre, illetve a merani járatra. 81.000 db-ot adtak el 2010-ben belőle. − Schenna Card 47 €, gyerek: 28 €, 7 napra érvényes, a felvonókat ingyen lehet vele használni, buszos utakból 10 % kedvezmény, ill. a különböző programokból kedvezmény. Idén 1.800 fogyott belőle. − Gästekarte Minden vendég a szállásadótól kapja, teljesen ingyen. A kártyát a Meran-i Marketing Társaság (MGM) összes településén alkalmazzák, az előlapja mindenhol azonos, a hátoldalon van az adott település logója. 1975-ben vezették be, hogy „bekényszerítsék” az egyesületbe a szállásadókat, hiszen csak egyesületi tagok vendégei kaphatták a kártyát, azaz a kedvezményeket. Kedvezmények mellett ma is fontos, egyfajta felügyeletet ad a vendégek lejelentésére vonatkozóan.

50

A hagyományos információs irodai tevékenység Schennában eléggé egyedi módon kiegészül: Utazási iroda Az egyesület rendelkezik utazási irodai tevékenységi jogosultsággal. Kisebb-nagyobb távolságra szerveznek utakat, min. 6 fő-től elindítják. A hét minden napjára van garantált programjuk szezonban, vagyis márciustól novemberig. A Schennába való eljutást segítendő: „Sonnenzug”, repülőjegy foglalás (probléma, hogy a járatok évről évre változnak). Statisztika A szállásadók az irodának jelentik le havonta a vendégforgalmat, majd az iroda továbbítja az ASTAT (nálunk a KSH) felé. Statisztikai adatokat a szállásadók havi bevallásaiból (küldőországonként), TIC web (portál) statisztikáiból nyernek, valamint az SMG (Südtirol Marketing Gesellschaft) kutatásait használják Saját kutatást (pl. vendégelégedettség) nem végeznek, mert a tevékenységükhöz elegendő adattal rendelkeznek. A pontos statisztikai adatok hozzájárulnak a megfelelő stratégiák kidolgozásához és a marketingtervezési folyamatokban is nagyon hasznosak. Panaszkezelés A beérkező panaszokról feljegyzés készül, amit aztán megtárgyalnak, és szükség szerint továbbítják az illetékesnek a felmerült problémát, megpróbálják közösen megtalálni a megoldást.

3.4 .  A  Tourismusverein  Schenna  marketing  tevékenysége   Marketing tevéknyeségükről általánosan A schennai egyesületnek nem a marketingkommunikáció a legfontosabb feladata, hanem a település mint turisztikai termék karbantartása és fejlesztése, valamint a vendégek informálása és kiszolgálása. Az egyesület elsősorban az ott tartózkodó vendégek

maradéktalan

élményének

biztosításáért 51

felel,

de

mindemellett

marketingkommunikációs

tevékenysége

sem

elhanyagolható.

Marketing-

kommunikációjukban kiemelte fontos a szinergiák kihasználása, ezért azt az alapelvet követik, hogy minden marketingkommunikációs eszközön megjelenik az adott térség, település és Dél-Tirol logója is. Például SMG előírás szerint a névhasználat, ténylegesen Schenna névhasználata: Schenna in der Ferienregion Meraner Land. A merani régión belül konkrét, saját USP-vel, benchmarkkal nem rendelkeznek, ilyet nem kommunikálnak. USP-vel, saját profillal a régió rendelkezik, ennek a megalkotása és kommunikálása az MGM feladata, az MGM építi fel a régió egységes image-át, a helyi szervezetek, települések nem rendelkeznek önálló profillal. Jelenlegi marketing céljaik: A szezon meghosszabítása, jelenleg március közepétől november közepéig tart. A csúcsszezon augusztus-október. Az interjúban elmondottak alapján fő feladatuknak jelenleg a téli szezonra való rászervezést tekintik, vagyis hogy egészéves desztinációvá váljanak, bár jelenleg is bent vannak Dél-Tirol legjobb 25 téli desztinációja között. A téli időszakra a szálláshelyek nagy része (kb. 65%) november közepén bezár, és április 15-én nyit ki újra. Célcsoport: Schennába Németországból érkezik a legtöbb vendég, utána Svájc, Olaszország, majd Ausztria következik a sorban. Kínált turisztikai termékeiknek megfelelően vendégkörük főleg 30 és 60 év közötti, jómódú, aktív, kirándulást és napfényt kedvelő emberekből áll. Kommunikációjukban is ezekre az országokra és attitűdre összpontosítanak. Marketingtervezés, stratégia: Éves feladat-/intézkedési terv nincs, hosszú évek tapasztalata alapján dolgoznak, illetve a költségvetés összeállításával a feladatterv is meghatározásra kerül. 3-5 éves stratégia nincs, de kitűzik az elérendő célt, és egy-egy munkacsoport folyamatosan dolgozik a részleteken, ennek az az oka, hogy nagy a vezetőségbe vetett bizalom, Ennek – különösen Magyarországon - véleményem szerint megvannak a veszélyei, nem mindenáron követendő példa.

52

Kommunikációs és médiaterv A kommunikációs és médiatervet viszont évről évre elkészítik, ez tartalmazza, hogy pontosan milyen médiumokban, mettől meddig, milyen formában hirdetnek. A médiatervet országokra lebontva, a célcsoportoknak megfelelően, az MGM és az SMG kampányaihoz igazodva készítik el. Általánosságban elmondható róla, hogy TV-ben egyáltalán nem hirdetnek. Reklámmegjelenéseik általában fizetett PR cikkek formájában történnek, újságokban, magazinokban, online felületeken céljuk az új és meglévő turisztikai termékeik (kiránduló útvonalak, programok, stb.) erősítése, értékesítése, klasszikus eladásösztönző (akciók, csomagajánalatok) hirdetéseik nincsenek ebben a formában. A pontos médiatervüket a 4. számú melléklet tartalmazza, ami alapján piaconként a következők mondhatóak el: Az olasz piacon csak internetes és újsághirdetésekkel kommunikálnak. Az olasz újsághirdetéseik január és május között jelennek meg, a szezon előtt, amikor még nincsenek feltöltve a szálláshelyeik. Az SMG kampányaival együtt, elsősorban tematikus, sport és utazási lapokban jelentetnek meg cikkeket, hirdetéseket turisztikai termékeikről. Az interneten is tematikus weboldalakon hirdetnek és a Google Adwords hirdetési felületeit használják, főleg eseményeik és egyéb kampányaik promotálására, valamint e-mail hírleveleket küldenek ki az év elején ajánlataikkal. Arányosan a német piacon jelennek meg a legtöbb hirdetési felületen, ami érthető is, figyelembe véve, hogy Németország az első számú célpiac számukra. Ezen a piacon állandó megbízással egy német PR ügynökséget foglalkoztatnak. Az állandó PR tevékenységük mellett 12 német lappal állnak kapcsolatban, köztük megtalálhatóak a legnagyobb német napilapok és magazinok (Bild, Frankfuter Allgemeine Zeitung) is, és olyan tematikus magazinok, amit a célcsoportjuk alapján a legmegfelelőbbnek ítélnek, pl.: Nordic Walker (túra magazin). A német újságok esetében is elmondható, hogy elsősorban az év első felében jelentetik meg hirdetéseiket, és az MGM-mel és az SMG-vel egyeztetett kampányokat folytatnak. Az újsághirdetések mellett, különböző útikönyvekben, autóatlaszokban jelennek meg, amiket egész évben meg lehet venni. a A nyomtatott sajtó mellett ezen a piacon is az interneten vannak leginkább jelen, különböző hírportálokon, tematikus oldalakon, ezek mellett itt is folyamatosan 53

kulcsszavak alapján célzott google adwords hirdetéseket használnak a szabad kapacitások feltöltésére. Németországban az év eleji éves hírleveleken kívül folyamatosan erősítik kampányaikat hírlevelekkel is. Svájc és Lichtenstein esetében is erős az internetes és újságokban való jelenlétük. A sajtóban itt is az év első felében reklámoznak, tematikus és presztízs-lapokban. A helyi kiadású autós és egyéb atlaszokban szintén megjelennek. Az internetes hirdetési tervük itt is a némethez áll a legközelebb, tematikus oldalakon hirdetnek, fizetett cikkekkel, hírekkel, érdekességekkel építik turisztikai termékeik ismertségét. A Google Adwords-jelenlét itt is egész éves, ahogy az elektronikus hírlevelek kiküldése is. A Benelux-államokban és Ausztriában a többi piachoz képest csak minimálisan költenek hirdetési felületekre, csak az interneten és hírlevél küldéssel vannak jelen. (1.sz. melléklet Mediaplan 2010 alapján) Összességében

a

kommunikációs

tervükről

elmondható,

hogy

nagyon

professzionálisan és szakértők által megtervezett, amiben nagy segítséget jelentenek a külső

ügynökségek.

A

térségi

szervezetekkel

100%-osan

összehangolt

kommunikációt folytatnak, és a hirdetési költségvetésüket majdnem teljes egészében a turisztikai termékeik megismertetésére, népszerűsítésére költik.

3.5 .  A  Tourismusverein  Schenna  marketing  eszközei   Kiadványok Kiadványcsalád: magazin (szálláskatalógus), településtérkép, éves rendezvénynaptár, infókatalógus Schenna Kártya, menetrend, buszos kirándulások, valamint fizetős kiadványok: Waalwege, falutörténet, túraajánlatok, túratérkép. Szálláskatalógus 2012-től szálláskatalógusuk a hagyományos forma helyett Schenna-magazinként jelenik meg. Történeteket, cikkeket is tartalmazni fog, a szállásadók listája csak behúzva fog belekerülni. Példányszám: 60 ezer német, 5 ezer olasz, 5 ezer francia+angol+holland egyben. 54

Kiemelt megjelenésért fizetnek a tagok: 1/4 oldal: 765 € + 20 % Áfa (2011-ben 610€) 1/8 oldal: 525 € + Áfa (2011-ben 390€) A kiadvány hátulján jelzik, hogy csak az egyesületi tagok szerepelnek benne. Profi fotóssal, grafikai stúdióval/ügynökséggel dolgoztatnak. Éves rendezvénynaptár mellett havi és heti programajánlókat készítenek, amit tagjaiknak e-maileznek, hirdetőkre kiraknak, ill. az irodában mindig fellelhető. Vásárokba nem járnak, egyáltalán nincs vásárban terjesztve a kiadvány, viszont magazinból (szálláskatalógusból) 15-20 000 példányt kipostáznak (2010-ben 35 ezer € volt csak a postaköltségük) rögtön a megjelenéskor korábbi vendégeknek, érdeklődőknek, akik az CRM rendszerükben szerepelnek. Ezt a megoldást a hazai szervezeteknek is érdemes lenne követni, sokat segít a törzsvendégkör kialakításában. PR és hirdetések Németországban PR és média ügynökséggel dolgoztatnak, de amellett ők is hirdetnek, elsősorban kampányszerűen, az MGM-mel és az SMG-vel összehangoltan. Hirdetni általában januártól márciusig szoktak, utána csak kedvező, különleges ajánlat esetén ill. maradék pénz elköltésére. TV-ben és rádióban, plakáton nem vagy csak minimálsan hirdetnek. Főleg újság és online felületeket használnak a célpiacoknak és célcsoportoknak megfelelően. Általában presztízs és tematikus oldalakon és lapokban hirdetnek, nem használnak klasszikus eladásösztönző hirdetéseket, sokkal inkább image építést végeznek, cikkek, hírek, érdekességek megjelentetésével. Bővebben a kommunikációs és médiatervnél került kifejtésre. Weboldal Jelenleg készítik új weboldalukat, amely illeszkedik a kiadványok arculatához. A szabad-szoba kapacitás folyamatos online (szobatükör) kezelését úgy oldották meg, hogy a szállásadóknak, tartományi előírás értelmében, 3 naponta be kell jelentkezniük, különben a rendszer lekapcsolja az objektumot. Érintő képernyős terminál van az iroda előtt, amit információszerzésre használnak is a vendégek, elsősorban irodai nyitva tartáson kívül.

55

Az webes IT rendszerükbe a következő évi árakat ők töltik fel: kiküldött adatlapot a szállásadók kitöltve leadnak az irodának. Jelenleg gyakornokot alkalmaznak, akinek kizárólagos feladata az adatok felvitele. A szállások nem fizetnek a www.schenna.com oldalon való megjelenésért. Ha a szállásadó kér linket, ami a saját weboldalára mutat, azért fizetnie kell 120 €-t, illetve kérhet a saját weboldalára foglalási lehetőséget, amiért külön fizetnie kell. A kiadványigényléseket a weben keresztül válaszolják meg és rögzítik az érdeklődéseket. Nagy hangsúlyt fektetnek a szálláskatalógus kipostázására. Az új katalógust minden rendszerükben lévő címre megküldik. Saját weboldaluk mellett több helyen is megjelennek, hirdetnek, aminek szintén komoly költségvonzata van. A kommunikációs és médiatervnél került bővebb kifejtésre. Csomagajánlatok 2005-től az SMG „kérésére” kezdett csomagokat összeállítania minden egyesület. Az egyesület összeállítja a maga ajánlatát, és felkéri a vállalkozókat a csatlakozásra, Nagyon kevés csomagajánlatos foglalásuk van, de nem is ez a célja, sokkal inkább a kínálat egyetlen pillantással való áttekinthetősége a lényeges itt (Schaufenster, kirakat-funkció). A szálláshelyen foglal a vendég és ott is fizet. Az iroda vouchert állít ki a szállások által lejelentett csomagokról, majd havonta számláznak a szállásadónak. A szállásadónak, ahhoz hogy bekerüljenek a csomagajánlatokba, fizetniük kell. (1 csomagért 60 €, 3 csomagban való megjelenésért 130 €+Áfa). Rendezvényszervezés Nagyon fontos feladatuk, a hét minden napjára szerveznek programot. Ezek hetente ismétlődő, részben változó programok. Vannak rendezvények, amelyek ingyenesek, de többnyire, ha csak jelképes összeget is, de a turistának fizetnie kell. Vezetett túrákat 3 €-tól kínálnak, attól függően, hogy mit tartalmaz a program. Az irodában kell minden programra bejelentkezni, és az IT rendszeren keresztül adnak vouchert. Az előzetes bejelentkezés alapján biztosan tudják a létszámot, de a díjat alacsonyan tartják. Törzsvendég program 1969 óta létezik a program. Azóta 26 ezer kitűzőt osztottak ki a törzsvendégek között. 56

10-20-30-40-50 éve visszajáró vendégeik vannak. A törzsvendégek oklevelet és arany kitűzőt kapnak. A költségek felét a szállásadó (10 éves: 21 €, 40 éves kb. 100 €), másik felét az egyesület állja. (2010-ben az egyesült 55 ezer €-t fordít erre). A 30 és több éve visszatérő vendégeket a kastélyban köszöntik. Nincs komoly nyilvántartása a vendégeknek e téren, a program bizalmi alapon működik. - 10 évesek kitűzőt (18 karátos Goldnadel), Dorfzeitung különkiadását kapják az előző évi összes törzsvendéggel, ill. oklevelet - 30 évesek ua., csak nagyobb kitűzőt + Schenna könyvet - 40 évesek ua., csak érmét a kitűző helyett + a nők virágcsokrot kapnak, továbbá fotó készül mindenkiről, amit másnap ingyen megkapnak. Volt közöttük, aki a 40 év alatt 3 évnyi időt töltött Schennában, azaz évi kb. 1 hónapot. - 50 éves – 2007-ben adták ki először A törzsvendéget a polgármester és az elnökségből köszönti valaki. A vendégek nagyon büszkék, (a 10 éves a 30 évesre irigykedik), büszkék a szállásadók, hiszen nekik (is) köszönhető a vendégek „hűsége”. A programnak komoly presztízse és garantáltan kiemelkedő „szájpropaganda” értéke van. Egyéb feladatok, érdekességek: − Szülinapos gyerek, nászutas pár ajándékot kap. A gyermek korától függően, pl. Puzzlet, plüss állatot. − Az általuk készíttetett fotókat a tagok rendelkezésére bocsátják, ingyenesen. − 204 objektumból 35 szállásnak nincs saját weboldala, azaz 83%-nak van. 77%-nak olaszul is működik a weboldala, angolul már csak 34%-nak. − www.szallashelyneve.schenna.com A www.schenna.com név az iroda tulajdonában van. Az aldomain neveket email címmel illetve tárhellyel „eladja” a szolgáltatónak, melynek ára évi 120€ − Több esetben megosztják a szállásadókkal a költségeket, pl. repülőtéri transzfer, törzsvendégprogram, csomagajánlatok − Igény szerint postáznak pénzes kiadványokat is a vendégeknek, amit aztán vagy átutalnak vagy nyaralásuk során személyesen rendezhetnek az irodában.

57

Minőségbiztosítás A helyi Szállodaszövetség (HGV) dolgozta ki a kritériumokat, ez alapján készül a besorolás, melyet ellenőriz a település is. A falusi vendéglátóknál is a saját tartományi egyesület dolgozta ki kritériumrendszert. Az egyesület nem ellenőrizheti a szállásokat, és nem is szankcionálhat. Panasz esetén csak a HGV-nak tudja továbbítani a reklamációt.

3.6 . A Marketing  Gesellschaft  Meran  általánosan Az MGM-et 2006-ban hozta létre, a Meran-város körüli völgyben található 15 helyi szintű

(települési)

szervezet,

többek

között

az

előbb

bemutatásra

került

Tourismusverein Schenna. A helyi szintű szervezeteknek a turisztikai erejükhöz mérten van beleszólásuk a szervezeti döntésekbe, működésbe. A marketing feladatok, mint láthatjuk (majd) pontosan el vannak osztva a szervezeti szintek között. Az előzőekből kitűnt, hogy például Schenna nem végez profilalkotást és nem épít külön image-t magának, csak a vendégekkel foglalkozik (pl.: törzsvendég program, egyéb minőséggel kapcsolatos feladatok stb.) és konkrét turisztikai termékeit kommunikálja a piacok felé. A profilalkotással és image-építéssel kapcsolatos feladatok csak mikrorégiós szinten, az MGM által valósulnak meg. Az MGM-ről szintén egy munkatársukkal folytatott interjú alkalmával tudtam meg fontosabb információkat, a szervezeten belül az ő feladata a PR kommunikáció, ami talán a legfontosabb eszközük, ezért erről bővebb információkat kaptam. A szervezet bevételeinek és költségeinek megoszlása A szervezet bevételei és megoszlásuk Tartományi finanszírozás

755 000 €

Helyi szervezetek tagdíjai

212 000 €

Helyi szervzetek marketing

200 000 €

Marketingbeiträge? Partenerek

584 000 €

Marketingbeiträg? Einnahmen aus Werbemittelproduktionen

170 000 €

Összesen

1 921 000 €

58

6. táblázat

A szervezet kiadásai és annak megoszlása: Működési költségek

639 000 €

Marketing költségek

1 240 000 €

Desztináció fejlesztés

28 000 €

Összesen

1 907 000 €

7. táblázat

Forrás: Az MGM 2010-es éves beszámolója

Az MGM fő céljai és tevékenysége A szervezet alapvető céljait és tevékenységét négy csoportra bonthatjuk, ezek pontosan, jól meghatározzák tevékenységüket: 1. A

merani

üdülőkörzet

turisztikai

továbbfejlesztése

minőségi

céljainak

meghatározása. 2. A térség profilalkotásának a Dél-Tirol ernyőmárkával való összhangban történő következetes továbbvitele olyan termékek kidolgozásával, melyek ezt a profilt megélhetővé teszik. 3. A kijelölt célpiacok megdolgozása olyan eszközökkel, amelyek növelik a térség vonzerejét és támogatják a szolgáltatók értékesítési tevékenységét. 4. Szakmai kompetenciák gyűjtése és átadása a térség turisztikai szereplőinek. Az operatív szervezet felépítése Az MGM összesen 7 állandó munkatársat foglalkoztat, akiknek a munkaköre pontosan meg van határozva. A munkaszervezetben hárman menedzselik a marketingkommunikációt, ezen belül külön van egy ember, aki a sajtóval, egy, aki a reklámokkal és a statisztikákkal, egy pedig, aki az internetes megjelenésekkel foglalkozik. A munkaszervezet másik két tagja közül egy ember foglalkozik a desztináció- és termékfejlesztéssel, projektmenedzsmenttel, egy pedig a helyi szervezetekkel való belső kommunikációért és projektekért felel. A vezetőség végzi az egésznek a koordinációját és a stratégiaalkotást. (9. Ábra)

59

Az MGM munkaszervezetének felépítése

9. ábra

Forrás: http://mgm.bz.it/unternehmen/mitarbeiterstruktur.html

A Meraner Land üdülőrégió profilja A régió profilját röviden összefoglalva három kijelentésre bontják. A profilt meghatározó kijelentések határozzák meg az MGM működési irányát. 1. A merani térség Dél-Tirol kontrasztokban leggazdagabb térsége. A mediterrán üdülővárost, Merant, különböző magasságokon fekvő falvak és alpesi völgyek veszik körül, amelyek magas hegyvidékekbe mennek át. 2. A legkülönbözőbb tájak adják az egész évben enyhe éghajlat alapját a merani medencében, illetve a friss klímáét a környező völgyekben. E kettősség az alapja annak az egyedi vegetációnak, amely a mediterrán és az alpesi növényvilág formájában talál egymásra a térségben. 3. A térség különböző életformák kifejeződése: polgári Meranban mint kulturális központban, paraszti a környező völgyekben. Ez a kontraszt az építészeti kultúrában is megjelenik: kortárs építészet és szecesszió alakítják a város képét, kastélyok és paraszti udvarok a környező vidékekét. 60

Ezekből egészen pontosan kiderül, hogy mi Meran profilja, image-a, az MGM milyen üzeneteket

kommunikál,

kommunikációjában. kommunikálása,

A

milyen szervezet

erősítése

és

az

image-t legfőbb ehhez

kell,

feladata szükséges

hogy ennek

megjelenítsen a

folyamatos

profilnak

a

fejlesztések

koordinálása.

3.7.  Az  MGM  marketingfeladatai,  kommunikációs  tevékenysége   Jelenlegi marketing céljaik: A profilban meghatározottak alapján az MGM-nek a következők a marketing céljai: 1. Meran térségét mint kontrasztokban gazdag élményteret bemutatni DélTirolon belül. 2. A térség profilját élesíteni a célpiacokon. 3. A keresletet jobban elosztani a szezonban, értsd: a mellékszezonokat felértékelni. 4. Az eddigi fő küldőpiactól, Németországtól való függőséget csökkenteni más piacok megszólításával. 5. A térség termékeit és kínálatát még vonzóbbá tenni a piacokon. 6. A szálláshelyek révén történő tevékeny értékesítés aktív támogatása Az MGM célcsoportja A meráni üdölőrégió célcsoportja Dél-Tirol célcsoportjából következik: 30 év fölöttiek, ahol a háztartás nettó havi jövedelme 2500 € felett van, olyanok, akik jellemzően élmény-orientáltak, szeretnek enni és inni, érdeklődnek a kultúra iránt és aktív utazók. Földrajzilag az MGM fő célpiaca szintén Németország, innen érkezik a legtöbb vendég a régióba, utána Olaszország, majd Svájc, illetve az utóbbi időben az SMGvel közösen a benelux turisztikai piacon kezdtek kampányba.

61

3.8.   Az  MGM  marketingeszközei   Az MGM által használt eszközöket, csatornákat a legjobban a „marketing zongorájuk” érzékelteti, amin jól játszani interjúalanyom szerint hasonlóan nehéz feladat, mint egy valódi zongorán (10. Ábra).

Az MGM marketing eszközei

Forrás: Die Struktur und die Aufgaben der Marketinggesellschaft (http://mgm.bz.it/fileadmin/userupload/documents/pdf/MGMStrategiepapier.pdf)

10. ábra

Meran

Nyomtatott kiadványok Saját nyomtatott termékeik: Maren-O magazin, Meran-o Vitae (program magazin), GuestCard (kedvezménykártya és katalógus), SkiCard (a régió 5 sírégiójáról nyújt információkat), régiós menetrend, túratérkép a környék hegyeiről. Fontos, hogy az összes kiadvány teljes mértékben megfelel az arculati előírásoknak, ezáltal egységes képet sugall a térségről. Nyomtatott kiadványaik közül kiemelt figyelmet kap a Meran-O nevű magazinjuk. A magazint évente kétszer jelentetik meg, van egy téli és egy nyári szám, 70-80 oldal hosszú, 70-80 ezer példányban jelenik meg, postán és a régión belül ingyenesen terjesztik. Érdekességeket, cikkeket tartalmaz a környék aktuális témáiról, kultúrájáról, programjairól, a cikkek háromnyelvűek (német, olasz, angol), presztízs magazin, magas minőséget képvisel. 62

PR kommunikáció és sajtóhirdetések Sajtómegjelenéseiket és PR tevékenységeiket az SMG-vel összhangban végzik, ebben nagy segítség, hogy a német nyelvterületeken közös PR ügynökséget alkalmaznak; a Cross PR nevű céget. A pontos médiatervet az ügynökség állítja össze. Főleg az év elején (szezon előtt) vannak fizetett sajtóhirdetéseik, a helyi szervezetekkel összhangban, ahogy ez Schenna médiatervénél is látható volt. Ezeket a fizetett cikkeket is általában profi újságírók írják. Az egyesület kommunikációért felelős munkatársa az interjú során elmondta, hogy a Cross Pr egy ún. média-érzékenységi felmérés keretén belül megvizsgálta, mely médiumok mely témákat kapták fel 2009-ben. Az eredmény nagyjából tükrözi a Németországban a merani térségről alkotott képet. A médiák egyrészt az új témákkal foglalkoztak, pl. kortárs építészet az Alpokban, illetve hagyományos témákat mutattak be, mint pl. innováció a túrázásban. Különösen a kiemelten értékes magazinok járultak hozzá ahhoz, hogy a régió image-a felértékelődjön és kiemelkedjen a térség turisztikai termékminősége. Egyidejűleg a hetilapok és a hirdetési újságok témaválasztása Merant mint Németország „idősek otthonát” mutatták be. Az elemzés eredményeképpen elmondható, hogy a turisztikai szolgáltatók és az MGM eddigi munkája kezdi meghozni első gyümölcseit a térség minőségi újrapozícionálásának terén. A média-rezonancia-vizsgálat alapján kidolgozott stratégia a köv. súlypontokra épít: - a sajtómunka szigorú fókuszálása a térség átdolgozott profiljára: egészség és vitalitás - egyetlen témára való összpontosítás, pl. gasztronómia 6 hónapon keresztül, hogy az adott tematika teljesen kimeríthető legyen. - az elsőrangú szaksajtó azon részének erőteljesebb megszólítása, amelyben Dél-Tirol kevésbé van jelen - újságírók személyre szabott megszólítása individuális ajánlatokkal Már az első tevékenységi év után elmondhatják, hogy sikerült az új médiát érzékennyé tenni Dél-Tirol iránt, válogatott újságírókat helyben üdvözölni és jónéhány

attraktív

cikket

generálni.

Ezzel

párhuzamosan

optimalizálták

a

médiafigyelést, hogy havi rendszerességgel lássák a friss megjelenéseket. 2011-ben 63

különösen erős hangsúlyt fektettek az internetes sajtóra és a social media bevonására a kommunikációs munkába. Merano Feel Good projekt Az olasz piacon már másodszor valósított meg az MGM a merani termálfürdővel a Press Way ügynökség segítségével a social network portálokon kommunikációs projektet. Célok: -

az online jelenlét javítása/erősítése a „Benessere”(wellness) témában

-

elismert bloggerek szenzibilizálása a térség turisztikai témái iránt

Az ügynökség gondos munkával kiválasztott 10 bloggert, akiket meghívtak Meránba. Mindegyikőjük kiválasztott három felkínált egy hetes programból egyet, melyek közül mindegyik a “benessere” (wellness) és az egészség témakörének más-más aspektusát érintette. A „Merano Feel Good” mottó alatt többek között megtanulhatták a dél-tiroli gyógynövényekkel való bánásmódot, elektromos biciklivel tettek kirándulást, kipróbálhatták a gyógynövény- és széna-fürdőt (Kräuter- und Heubad), s közben folyamatosan szakemberek kísérték őket. A felfedező-túrával párhuzamosan érdeklődő hobbi- és hivatásos fotósokat hívtak meg, hogy a flickr.com-on a külön e célból létrehozott accounton közzétegyék kedvenc képeiket a Merano Feel Good témához. A tíz legjobb képet októberben egy hétig kiállították a merani fürdő előtti téren nagy méretben, majd poszter formájában elküldték őket a fotósoknak. A részletes tervezés és a tartalmi fókuszálás egyetlen aktuális témára azt eredményezték, hogy mindkét kitűzött célt rövid időn belül elérték: a legjelentősebb olasz blogokon megjelent 123 oldalnyi publikáció és a meglepően sok beszámoló a hagyományos print-médiában minden várakozásukat felülmúlta. Ezen felül a projekttel sikerült lényegesen javítanik az internetes keresőkben a „vacanze e benessere“ szókapcsolatokra a weboldal pozícióit, és ezzel az egész térség versenypozícióját is. A jövőben az MGM sajtómunkáját továbbra is a Dél-Tirol ernyőmárka értékeinek egyértelmű kommunikációjából, az innovatív kezdeményezésekből és a kortárs témák feldolgozásából álló tartalmi mix fogja alapvetően meghatározni. 64

Online hirdetések Az SMG-vel és sok esetben helyi tagszervezeteikkel közösen hirdetnek online felületeken, általában a régióról jelentetnek meg kedvcsináló cikkeket, image és profilépítő céllal a célcsoportjuk kedvelt weboldalain. A német piacon állandó megbízással egy német PR céggel dolgoznak együtt, aki az SMG-nek is dolgozik, így teljes mértékben összehangolt a két szervezet kommunikációja. Itt is a tematikus weboldalakon való megjelenés a legjellemzőbb. TV Fizetett klasszikus tv reklámaik, szponzorációik nincsenek. A TV-ben főleg a PR munkának köszönhetően, utazással kapcsolatos műsorokban kerül a régió bemutatásra, ami így minden szempontból a lehető legkedvezőbb számukra. Weboldal Az MGM kezeli a régió átfogó turisztikai weboldalát (www.marenerland.com), amit az idén alakítottak át. A weboldal megjelenése és kezelhetősége is már első ránézésre kiemelkedően jó minőséget tükröz. Az oldalon a legkiemelkedőbb helyen a profilt kommunikáló hangulatképek láthatóak, a régió megközelíthetősége, az események és az egyéb aktív időtöltéshez szükséges információk vannak még előtérbe helyezve. Az oldalon böngészhetőek a szálláshelyek, amiket le is lehet akár foglalni. Összességében a weboldal 100%-ban illeszkedik a térség arculatába és látszik rajta, hogy a legfontosabb pontja az MGM kommunikációjának. A szervezet hirdetéseivel leginkább erre az oldalra irányítja az érdeklődőket, ahol minden szükséges információt megad nekik a térségről és az ott fellelhető turisztikai termékekről. Mindezt egy egyszerű és szép designnal körített, nagyon könnyen átlátható és kezelhető stuktúrában teszi. Az oldal szép példája egy jó desztinációs weboldalnak. Web 2 és online videók Pillanatnyilag a web 2-es jelenlétük nem túl erőteljes, ez a célcsoportjuk miatt nem is létfontosságú jelenleg, de a stratégiai tervek között szerepel az erőteljesebb web 2-es jelenlét. 2009-ben készült egy online image videó, ami tökéletesen tükrözi a meráni

65

térség profilját, megjelennek benne az alpok hegyei, a mediterrán pálmafák, a modern építészet és az érintetlen paraszti udvarok és természetesen a helyi gasztronómia is.35 Hírlevelek A stratégiának megfelelően különböző témakörök szerint hírlevél kampányokat folytatnak. A hírleveleikre fel lehet iratkozni a weboldalon, ahol azt is megadhatjuk, hogy milyen témájú információkat szeretnénk kapni, így személyre szabottabban tudnak mindenkit informálni. A vendégeknek szóló hírlevelek mellett természetesen szakmai hírleveleket is rendszeresen küldenek az érdekelteknek. Kiállítások Nemzetközi és belföldi turisztikai kiállításokon, vásárokon is csak az SMG-vel közösen vesznek részt, a Dél-Tirol ernyőmárka részeként, saját önálló standdal általában nem jelennek meg. Kooperáció Az MGM többek közt a Mercedes Benz céggel működik együtt, akik saját ügyfélmagazinukban jelentettek meg több oldalas cikket a régióról. Másik kiemelt partnerük az olasz Skipool, akik egy sícipő bemutatót tartottak a Schnalstal gleccsernél, amiért cserébe az összes síeléssel foglalkozó médiumban megjelent a régió.

3.9.  Dél-­‐Tirolról  összességében   Az interjúk során szerzett információk alapján bemutatott példák összességében azt mutatják, hogy Dél-Tirolban a szervezeti szintek között egy jól elhatárolható feladatmegosztás figyelhető meg a marketingkommunikációban. A dél-tiroli turisztikai régió a profi stratégiáknak és marketingkommunikációnak köszönhetően a számok tükrében is egyike Európa legsikeresebb turisztikai térségeinek. Ezen belül a meráni üdülőrégió profiljával tökéletesen illeszkedik a Dél-Tirol márkába. Marketingkommunikációjuk mesteri profizmussal van felépítve, kutatásokon alapul, amikből stratégiákat, részcélokat alakítanak ki, majd ezeknek megfelelően választják ki a leghatékonyabb eszközöket. A feladatokat megbízható, profi cégekre bízzák, 35

http://www.youtube.com/watch?feature=playerembedded&v=8EaZp5nVaLk

66

folyamatosan nagyon precízen monitorozzák a ráfordításokkal elért eredményeket. A szakmai hozzáértésnek és profi tervezésnek/működésnek köszönhetően minden egyes marketingkommunikációra elköltött euro sokszorosan térül meg.

Ezt a sikeres

működést a TDM szervezeti struktúra teszi lehetővé, hogy a megfelelő pozíciókban a megfelelő szakemberek dolgoznak, a rendszer teljesítmény alapú, ha valaki nem teljesíti a kitűzött céljait, vagy szakmailag inkompetens, nem kérdés, hogy mi lesz a sorsa. A rendszer alapját az ott élő szolgáltatók, vállalkozók alkotják, ha nem is közvetlenül, de az ő kezükben van minden döntés, például a schennai szolgáltatókéban, akiknek jelenlegi sikereit 50 évnyi folyamatos munka és fejlesztés alapozza meg, amihez elengedhetetlenül szükséges volt a mindenkori politika támogatása és a turisztikai feladatok teljes körű átadása a helyi szervezeteknek.

67

4.   fejezet   TDM   szervezetek   Magyarországon,   a   Badacsonyi   Céh   Turisztikai  Egyesület   4.1.  TDM  szervezetek  Magyarországon A magyarországi TDM szervezetek helyzetét az országos szakmai szövetség elnökével folytatott interjúm során sikerült jobban megismernem. Magyarországon az egyik első helyi turisztikai desztináció menedzsment szervezet 2003-ban jött létre Gyenesdiáson, ez volt az első helyi egyesület, amely legfőbb céljának a helyi turizmus általános fejlesztését tűzte ki, és eredményesen be tudta vonni az ebben érdekelt vállalkozókat. Ennek mintájára sorra elkezdtek megalakulni hasonló egyesületek (pl.: Balatonfüreden). 2007-ben a Balatoni Fejlesztési Tanács egy programot dolgozott ki, amelynek a célja a turisztikai desztináció menedzsment szervezetek gyors és hatékony kialakításának, valamint fenntartható működésének az elősegítése volt. Ennek a programnak a segítségével jött létre a badacsonyi szervezet is. Az elmúlt években több, külön a TDM szervezetek létrehozásához és elindulásához igénybe vehető (az állam és az Európai Unió által támogatott) pályázatot hirdettek meg, aminek hatására jelenleg 60-80 TDM szervezet működik országszerte. A szervezeti szintekről az mondható el, hogy még nem igazán alakultak ki. A létrejött szervezetek általában mind helyi turisztikai egyesületek, akik még nem szerveződtek nagyobb szövetségekbe. A mikro-régiós szövetségek (az MGM szintje) helyenként már megjelentek, például a Nyugat-Balaton Térségmarketing Kht., amelynek hét helyi szervezet a tagja. Az első regionális szervezet nagyjából egy hónapja alakult meg a Balatonnál, hosszútávon hasonló (főleg marketing) feladatai lennének, mint az SMG-nek. Az idén januárban alakult meg az országos szövetség is, a Magyar Turisztikai Desztináció Menedzsment Szövetség (TDMSZ), aminek a legtöbb helyi TDM szövetség tagja. A TDMSZ vállalt feladatai és céljai - mint azt a szervezet elnökétől megtudtam - a szervezetek érdekképviselete és tanácsadás a tagok számára (marketinggel nem foglalkozik). Ebben a rendszerben a helyi turisztikai egyesületek szintjén helyezkedik el a Badacsony Régió kistelepülései (Badacsonytomaj, Ábrahámhegy, Szigliget, Badacsonytördemic) által létrehozott TDM szervezet, a Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület (BCTE). A szervezet egyik vezetőjével készített interjúm során részletesen megismerhettem a régiót, és a szervezetet. 68

4.2 A  Badacsony  Régió  bemutatása,  turizmustörténete   A Badacsony Régió egyike hazánk természeti értékekben leggazdagabb térségeinek, neve egyet jelent a páratlan szépségű tájakkal és kitűnő borokkal. Gazdag turisztikai kínálata kitűnő alapot nyújt a mai kor autentikus és élményközpontú turizmus iránti igényeihez, ám minőségében alapvetően fejlesztésre szorul épp a mai kor követelményeihez

igazítandó.

A

szálláshelykínálat

összetételét

tekintve

a

magánszálláshelyek abszolút dominanciája jellemző. A négy településen található összes kiadható férőhely 85%-a magánszálláshelyeken áll rendelkezésre. Az Egyesület működése már az első 3 éven belül látványos változást hozott, hiszen az általa bevezetett „buszos körjárat” és a „Badacsony Régiós kedvezmény kártya” jól sikerült szolgáltatások, vonzó termékek.

Általános információk A régióhoz közigazgatásilag négy település tartozik, ezek: Badacsonytomaj, Ábrahámhegy, Szigliget, Badacsonytördemic. A négy település állandó lakosainak a száma a KSH adatai alapján 4982 fő. A KSH adatai alapján 983 regisztrált szállásadó található a régióban. A szálláshelyek 85%-a magánszálláshely. Vendégéjszakák 1999. és 2009. között a Badacsony Régió települései szerint

Forrás: KSH

69

8. táblázat

A Badacsony Régió turizmusának története A régió turizmustörténete már több mint 100 évre nyúlik vissza, tehát összességében elmondható, hogy egy nagy múltú üdülőhelyről van szó. A korábbi rendszer alatt sok káros hatás érte turisztikai szempontból, a szálláshelyek színvonala és az infrastruktúra fejlesztésre szorul, hogy a mai kor elvárásainak megfeleljen. A mikrorégiót marketing szempontból itthon és külföldön is mindenképp szükséges újra pozícionálni, egy új, modern profilt alkotni számára és ennek megfelelően kell fejleszteni a turisztikai termékkínálatát is.

4.3.  A  Badacsonyi  Céh  Turisztikai  Egyesület  (BCTE)  működése,  feladatai   turisztikai  termékei Általános információk A helyi vállalkozók és négy önkormányzat (Badacsonytomaj, Ábrahámhegy, Szigliget, Badacsonytördemic) összefogásával jött létre (pontosabban alakult át TDM szervezetté a jogelőd szervezet, bővült ki további érdekelt szolgáltatókkal és az érintett önkormányzatokkal) 2007-ben a Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület. Az azóta eltelt 3 év alatt az egyesület és a desztinációt alkotó 4 település önkormányzatainak együttműködését, a turizmus szervezeti integrációját és hatékony működtetését

„gyakorolták”

a

szereplők

bíztató

kezdeti

sikerekkel.

Az

önkormányzatok és az egyesület együttműködése a kezdetektől kitűnőnek értékelhető, a két fél partnersége szinte példaértékűnek mondható. Az önkormányzatok felismerték a turisztikai desztináció menedzsment rendszerben rejlő potenciált, értékeket, és ennek megfelelően az első lépésektől kezdve az egyesület mellett álltak, átadva a turizmusirányítás kompetenciáit a szervezet részére. Az egyesület felépítése Jelenleg az egyesületnek 185 tagja van, akik nagyrészt szállásadók, borászok, vendéglátásban érdekeltek és egyéb turisztikai szolgáltatók. Ez a szám a turizmusban érdekeltek számához képest elég kevésnek mondható, a szállásadók esetén 10% tag (a kevés

kereskedelmi

szálláshely

jórésze

azonban

tagja

az

egyesületnek),

vendéglátóhelyek esetén is 10% az arány, a borászok esetében 54% tag. A legtöbbjük esetében az érdekképviselet és a kedvezménykártya volt a legfőbb motiváció a 70

belépéshez. Ezt a taglétszámot mindenképp szükséges lenne növelni, az elérendő cél a magyar szervezetek esetében is az lenne, hogy a turizmusban érdekelt helyi vállalkozók 80-90% az egyesület tagja legyen. Az egyesület legfelsőbb szerve a közgyűlés, magába foglalja a szervezeti tagok összességét. Az Alapszabályt ez a testület/szerv határozza meg, ez a fórum választja és hívja vissza a vezetést, s dönt a tagdíjról, hagyja jóvá az éves költségvetést és programot, elfogadja a pénzügyi beszámolókat, valamint dönt minden lényeges szervezeti kérdésben. Az egyesület alapszabályában évi egy kötelezően megtartandó közgyűlést ír elő. A tagság sajnos nem mondható túlzottan aktívnak a közgyűléseken; kb 1/3 arányban vesznek részt, a résztvevők viszont nagyrészt aktív, lelkes tagjai a szervezetnek.

Az elnökség az egyesület vezető és végrehajtó testülete, amely gondoskodik a közgyűlés határozatainak végrehajtásáról, valamint az egyesület folyamatos működéséről. Az Egyesület tizenhárom tagú vezetőségét az elnök, alelnök és az elnökségi tagok alkotják, ebből négy elnökségi tagságot betöltő személyt a mindenkori együttműködő tagönkormányzatok delegálhatnak. A Badacsonyi Céh esetében alapvetően az elnökség dönt a lényeges szakmai ügyekben, ezért az elnökség már összeszokottan dolgozik együtt, gyakorta (2-3 hetente) üléseznek és minden kérdést alaposan megvizsgálva döntésre előkészítenek, illetve döntenek. Az egyesület szakmai munkájának eredményessége nyilvánvalóan ezen a közösségi és tevékeny hozzáálláson is múlott. Az elnökség, amint az interjúból is kiderült, sok folyamatban és operatív döntésben is részt vesz, ami magában hordozza annak a veszélyét, hogy bizonyos esetekben nem szakmai döntések születnek. Érdemes lenne minél inkább arra törekedni, hogy az operatív munkaszervezetben dolgozó szakembereknek növeljék az önálló döntési jogköreit. A tagok által elvárt legfontosabb feladatok: “1. Párbeszéd fenntartása az érintett önkormányzatokkal (78,8%) 2. A turisztikai kínálat fejlesztése és új szolgáltatások bevezetése (71,4%) 3. A kínálat piacravitele (70,6%) 4. Civil összefogás megteremtése az érintett vállalkozókkal (54,5%) 5. Rendezvények szervezése (44,1%) 6. A városkép gondozása, közterületek karbantartása (33,3%)“ 36 36

A BCTE 2010-es éves beszámolója

71

Költségvetés A BTCE 2010-es bevételei

Önkormányzati támogatás

13 000 000 Ft

Pályázati bevétel

2 000 000 Ft

Üzleti bevétel

3 000 000 Ft

Tagdíj

3 000 000 Ft

Borút egyesület díja

460 000 Ft

Egyéb

1 200 000 Ft

Összesen

Kb 24 000 000 Ft A BTCE 2010-es kiadásai

Rendezvényszervezés Régiós

termékekre

9. táblázat

9. Táblázat

2 500 000 Ft fordított

kiadás 7 000 000 Ft

(buszjárat, kártya) Reklám, hirdetési kts. Irodafenntartás,

személyi

2 500 000 Ft kts.,

egyéb 6 000 000 Ft

ráfordítás Tanulmányok, stratégiák

3 000 000 Ft

Árubeszerzés

2 000 000 Ft

Összesen

Kb 23 000 000 Ft Forrás: Saját a BCTE 2010-es éves beszámolója alapján

Az egyesület feladatai - Badacsony és környéke környezetvédelme; - Badacsony és környéke környezetének fejlesztése; - A helyi idegenforgalom fejlődésének elősegítése; - A tagok érdekképviselete a közigazgatási és önkormányzati szervek irányában; - A tagok továbbképzése, előadások szervezése, kiadványok készítése az egyesület céljainak minél hatékonyabb megvalósítása érdekében; - Turisztikai szolgáltatások közvetítése, elsősorban szálláshely közvetítés; - Turisztikai szempontból fontos rendezvények, programok kezdeményezése, megvalósítása; - Az Egyesület tulajdonát képező, illetve az Egyesület használatában lévő tárgyi eszközök bérbeadása. 72

Az egyesület operatív munkaszervezete A munkaszervezetet helyileg a helyi Tourinform iroda, illetve annak alkalmazottai alkotják a turisztikai menedzser vezetésével. A szakmai kérdésekben az ún. „TDM menedzser” a legkompetensebb döntéshozó, ám javaslatait megfelelően kidolgozva éves terv formájában az Elnökség hagyja jóvá, majd a jóváhagyott terv a Közgyűlés elé kerül elfogadásra. A munkaszervezetben állandó munkatársként 3 fő vesz részt, szezonálisan még 5 embert foglalkoztatnak. Kereskedelmi tevékenység Térképeket, Badacsonnyal kapcsolatos könyveket, Badacsony logóval ellátott tárgyakat árusítanak, a logózott termékek marketing szempontból jó eszközök, mert erősítik a vevői kötődést és a márkaismertséget. Érdemes lenne ezeknek a tárgyaknak a körét (minél autentikusabban) tovább bővíteni. Kedvezménykártyák A kedvezménykártyák kiemelten fontosak az egyesület életében, a tagtoborzás és marketing szempontból is fontos szerepet töltenek be. Kártyatípusok: - Standard: egy vendégéjszaka eltöltése után automatikusan megkapják a vendégek a szállásadójuktól. A kártya 30% kedvezményt biztosít a strandbelépőből, valamint további kedvezményeket 70 elfogadóhelyen (vendéglátóhelyek, borospincék, múzeumok, hajózás, szolgáltatók stb.) Nem csak tagok adhatják ki, a hivatalos vendégéjszakaszámot, így az IFA-bevételeket egy év alatt a duplájára emelte, felügyeletet jelent a vendégek bejelentésére vonatkozóan. - 100% - VIP: A Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület különleges ajánlata azok számára, akik az egyesület tagjainál szállnak meg. A standard kedvezményeken felül: ingyenes strandolás akár egy héten keresztül és egy napig korlátlan számú, ingyenes utazás a Régiójáró busszal, valamint további kedvezmények 70 elfogadóhelyen. (vendéglátóhelyek, múzeumok, borospincék, hajózás, szolgáltatók, stb. ) Ára: 1750 Ft felnőtteknek és 1000 Ft (14 éves korig). Fontosnak tartom és komoly előnyt jelent a szervezet számára, hogy idéntől elektronikussá tették a kedvezménykártyájukat. Az elektronikus kártyák használatával és regisztrációjával, fontos statisztikákat és címlistákat gyűjthetnek, amiket a tervezés során és a törzsvendég programban fel tudnak majd használni. Az elektronikus

73

kártyák adatai a tagokkal és az önkormányzattal történő egyeztetések és beszámolók során is hasznosnak bizonyultak. Statisztikák, piackutatás Folyamatosan készítenek saját kérdőívek alapján vendégelégedettségi vizsgálatokat, amiket a tervezés és a jövőkép kialakításakor figyelembe is vesznek. Az idén indult elektronikus kártyarendszerből származó adatokból is értékes statisztikákat fognak kapni a vendégek nemzetiségéről, tartózkodási idejéről, stb., amit a későbbiekben fel fognak használni. A KSH adatait is elemzik és figyelembe veszik. Információ, nyújtás panaszkezelés A munkaszervezet egyik legfőbb feladata a Badacsonyba érkező turisták informálása a helyi lehetőségekről, progamokról. A badacsonyi tourinform iroda a Balaton legforgalmasabb irodája, országosan a 9. legforgalmasabb. A megkeresésekről, panaszokról statisztikát vezetnek és továbbítják az illetékeseknek. Marketing szempontból kiemelt turisztikai termékek és rendezvények: Kedvezménykártyák A kedvezménykártyák a belső és külső marketing szempontjából is fontosak az egyesület számára, vonzóak lehetnek a turisták számára, PR megjelenéseket generálnak, statisztikai eredményeket produkálnak és a tagság növelésében is szerepet játszanak, bővebben feljebb kerültek részletezésre. Régiós buszjárat

A régiós buszjárat 2009 óta üzemel. A régióban a különböző szolgáltatókat, látnivalókat, fontosabb helyszíneket köti össze. Az egyesület és az érintett szolgálatatók közös finanszírozásában szezonban és szezonon kívül a kiemelt események alkalmával működik. Idegenvezető is van rajta. A vendégek körében nagyon közkedvelt, mivel más, hatékony tömegközlekedési eszköz nem áll rendelkezésre

a

régióban.

A

buszjárattal

sajtómegjelenések.

74

kapcsolatosan

folyamatosak

a

Badacsonyi Borút

A Badacsonyi Borutat egy erre a célra alakult külön egyesület hozta létre 1999-ben, a tagságban borászok, önkormányzatok és megánemberek vannak jelen. A Badacsonyi Borút 39 állomásból (általában borászatból, pincéből) áll, különböző programokat szerveznek (pl.: borvacsorát, borkostolókat a szezonon kívül is). Összefogja a környék borászait, akik így egységesen jelennek meg különböző marketing eszközökön (pl.: térkép, plakát, szórólap). A BCTE szorosan együttműködik a Borút Egyesülettel, segít nekik a piacra jutásban és egyéb promóciókban. Nordic walking túraút

A térségben egy 4 pályás minősített nordic walking túraút kialakítása van folyamatban, folynak a szakmai egyeztetések és a kialákításához az egyesület pályázati támogatást is elnyert. Rószakő Fesztivál

2008-óta

rendezik

meg

a

Badacsonyi

Rózsakő

Fesztivált

az

egyesület

kezdeményezésére, ami egy legendára épülő esemény. A lényege, hogy pünkösdkor, aki a rózsakőnél tartja eljegyzését, az boldog házasságban fog élni. Az egyesület programokat, koncerteket szervez az esemény köré. Az idei eseménynek különösen nagy sajtóviszhangja volt, több országos TV, online és nyomtatott megjelenést generál és a látogatószámot is számottevően élénkítette.

4.4.  A  Badacsonyi  Céh  Turisztikai  Egyesület  marketing  tevékenysége   Az egyesület marketing tevékenységéről általánosan Az egyesület jelenleg nem rendelkezik kidolgozott, hosszú távú kommunikációs és marketing stratégiával. A stratégiák elkészítéséhez pályázati forrást nyertek és egy külső szakértő cégre bízták az anyagok elkészítését, ami jelenleg is folyamatban van. Ettől függetlenül, az elmúlt három év során a különböző kutatások alapján megfogalmazódtak bennük a marketing célok, és körvonalazódott a megszólítandó célcsoport is számukra. A termékeik, amit szeretnének piacra vinni, szintén fejlesztés alatt vannak. Az interjú során kiderült, hogy a régió profilja is már megfogalmazódott a menedzsmentben, az image kialakítása is folyamatban van, például az arculati kézikönyv még az idénre várható. Összességében tehát elmondható, hogy elindultak 75

azok a folyamatok, amik a megfelelő marketingkommuniációt megalapozhatják. Az infrastrukturális és minőségi fejlesztéseken túl, kommunikációs szempontból a piacra vitelhez szükséges csatornák megtalálása lesz számukra a következő nagy faladat. A források jelenleg eléggé szűkösek, ami szintén nagy nehézséget okoz már most is a megfelelő marketingkommunikációban, ha ez nem változik, akkor a jövőben is komoly nehézségekkel néz szembe ezen a téren az egyesület. Fontos lenne, hogy a meglévő

forrásokat

szakmailag

jól

megtervezve

költsék

el,

és

olyan

marketingkommunikációs eszközök használatára fordítsák, amik biztosan eredményre vezetnek. Kommunikációs célok - A Badacsony márka létrehozása (újrapozícionálása) – Badacsony mint autentikus és egyedi élményközpontú balatoni desztinációvá fejlesztése - Új célcsoportok felkutatása és megszólítása (pl. incentive- és rendezvényturizmus, aktív turizmus /nordic walking, kerékpár, természetjárás, borkultúra – senior és junior célcsoportok) - Új (tavaszi és őszi) szezonok megteremtése - Visszatérő és lojális vendégkör kialakítása -

Új

turisztikai

védjegyrendszer/minőségbiztosítás

kialakítása

és

ennek

kommunikálása - Új attrakciók kialakításának előmozdítása (Rodostó Kilátó, Badacsonyi Kisfaludy Kilátó felújítása, Bazalt lépcső felújítása, Badacsonyi Borok Háza létrehozása, stb.) Célcsoport A jövőben egy magasabb jövedelmű vendégkört szeretnének megszólítani, akik a minőséget kedvelik, szeretik a jó minőségű borokat, a túrázást és kultúrát. Célcsoportjukat több részre bontják. A gyerekes családokra, a 25 és 35 közötti igényes borkedvelőkre, akik baráti társasággal együtt mennek el üdülni, kikapcsolódni és az idősebb, aktív senior korosztályra, akik szintén potenciális célcsoport számukra. A jövőre nézve fontos lenne a célcsoportokat minél pontosabban, attitüdök alapján definiálni, manapság szükséges a célcsoportok minél kisebb szegmensekre való 76

bontása a könnyebb és olcsóbb elérés érdekében. Ezeket a speciális szegmenseket (mint például a nordic walking szerelmesei), kellene a jövőben koncentráltan megszólítaniuk. Célpiacok Jelenleg vendégeik 81%-a magyar, ezen mindenképp szeretnének változtatni és a jövőben a fizetőképesebb osztrák, német, szolvák, cseh és észak-európai piacok felé elmozdulni. Tervezés és stratégia Jelenleg még nincs kiforrott pozícionálási stratégiája a térségnek, a stratégia elkészítése folyamatban van, várhatóan a jövő év elejére készül el. Ezzel kapcsolatosan az előzetes elképzelések, hogy Badacsonyt a Balaton egyik legminőségibb üdülőhelyeként pozícionálják a piacon (Top of the lake). A víz, a hegy és a borok hármasát szeretnék hangsúlyozni és az ezek által átélhető élményeket. Az ezt megalapozó egységes arculat kialakítása szintén folyamatban van, a logó már elkészült és használatban van, de sajnos nem egységesen jelenik meg mindenhol. A régión belül több megjelenési változatával is találkozhatunk, ez remélhetőleg megváltozik, ha elkészül az arculati kézikönyv. Az egyesület célja, hogy a márkát felépítse és a pozícionálásnak megfelelő minőséget (szállások, infrastruktúra) is kialakítsa a régióban, ami még valószínűleg egy hosszabb folyamat lesz, de a térség alkalmasnak látszik a kitűzött célok elérésére.

4.5.  A  Badacsonyi  Turisztikai  Céh  marketingkommunikációs  eszközei Meghatározott kommunikációs és médiatervvel nem rendelkezik az egyesület. Főleg az MT Zrt-vel közösen hirdetett és turisztikai kiállításokon, vásárokon vett részt az elmúlt években. Kiadványok Az egyesület kiadványai: invitatív és informatív kiadvány a régióról, Régiójáró (régiós buszmenetrendet és térképet tartalmaz az útvonalon lévő szolgáltatókról, zsebnaptár badacsonyi eseményekkel, borlelőhely és túratérkép Régiós kiadvány 77

Szépen megtervezett, minőségi (díjnyertes) kiadvány. 35 oldal hosszú hasznos információk, tippek, kedvcsináló, bemutató szövegek találhatóak benne a régióról. 30.000 példányban gyártották (ebből 5.000 német, 5.000 angol nyelvű). Terjesztése kiállításokon, tourinform irodákban és a szolgáltatókon keresztül történik. A kiadvány nagyon jó minőségű, már annak a fizetőképesebb célcsoportnak szól, akiket a jövőben szeretne az egyesület megszólítani. A többi kiadványt és megjelenést (térképet, menetrendet) is érdemes lenne stílusában és kivitelezésében a régiós kiadványhoz igazítani, ebben valószínűleg az arculati kézikönyv tudja majd segíteni az egyesület munkáját. Hirdetések, fizetett megjelenések Az egyesület a 2010-es év folyamán nem készített médiatervet, mivel a fizetett hirdetésekre fordított összeg elhanyagolhatónak mondható. Általában az MT Zrt. által számukra felajánlott helyeken jelentek meg cikkekkel és egyéb hirdetésekkel, belföldön és külföldön egyaránt. Itt is a pontos, előre elkészített (éves) médiaterv és a stratégia hiánya az, ami a nehézségeket okozza. Valószínűleg költséghatékonyabban és eredményesebben lehetne az erre szánt összeget elkölteni, ha pontos, szakszerű koncepciók és tervek alapján valósulnának meg a médiavásárlások. Internet / Weboldal Az egyesület már évek óta saját weboldalt üzemeltet (www.badacsony.com) címen. Itt minden információ megtalálható a régióról, a tag szolgáltatókról, az eseményekről, az oldalt folyamatosan karbantartják. Az oldal megjelenésében jól tükrözi az elérni kívánt célokat, áttekinthető és rendezett, minőséget képvisel. Az oldalon keresztül közvetlen ajánlatot kérhetünk a szállásadóktól vagy foglalhatunk szállást online is. Az oldalon megtalálhatóak a régió kiemelt termékei, időtöltési lehetőségek, valamint csomagajánlatok is, amik szintén vonzóak lehetnek a

turisták számára, további

hasznos funkció az utazástervező is, amivel utazásunk előtt összerakhatjuk a minket érdeklő információkat, majd PDF-ben letölthetjük az egészet. Az interneten a weboldalon kívül, az egyesület saját oldallal van jelen a Facebookon is, ahol érdemes lenne még több rajongót gyűjtenie, ebben egy nyereményjáték vagy egyéb kampány akció szervezése sokat segíthetne. Fizetett internetes hirdetéseik, kampányuk nincsen, bannerrel barter alapon jelen vannak néhány weboldalon. 78

Hírleveleket rendszeresen küldenek, de adatbázisuk egyelőre nem túl jelentős, az idén a kártyák által regisztrált vendégek nagyban növelhetik ezt a számot. A hírlevél a jövőben nagyon fontos online eszköze lehet az egyesületnek. A rendszeres hírlevelekkel olcsón jól mérhető eredményeket érhetnek el, ahogy ezt a dél-tiroli példákból is láthattuk. Google Adwrods hirdetéseik a jövő szezon előtt fognak indulni. PR A sajtóval való kapcsolattartást az operatív munkaszervezet sajtólista alapján végzi, illetve a megjelenésekben a Magyar Turizmus Zrt. Balatoni Regionális Marketing Igazgatósága segíti munkájukat. Az egyesület média-megjelenései többnyire a fejlesztések és az események kapcsán számottevőek. Az év elején tartottak egy a sajtó számára rendezett Borbarangolás tanulmányutat, a nyáron pedig meghívták a sajtót is a szigligeti várjátékokra és egy borkóstolóra, ami szintén nagy sikert aratott és kiemelkedő sajtóvisszhangot eredményezett. A cikkek, eseményajánlók olyan hírportálokon és tematikus weboldalakon jelentek meg egész évben, mint a port.hu, index.hu, itthon.hu, vinoport.hu, stb. A nyomtatott sajtóban is sok megjelenést értek el napilapokban és magazinokban egyaránt. Programajánlóik szerepeltek a Funzine és a Balatoni Est programmagazinokban. A sajtónak szervezett események hatására cikket írt a régióról, eseményekről a Magyar Nemzet, a Heti Válasz, a Metropol, a Turizmus Panoráma, Kiskegyed, Gyöngy, Glamour stb. és régiós helyi lapok egyaránt. Az országos rádiókban és a TV-kben is voltak megjelenései a régiónak, például a Class FM-en rendszeresen bemondták az eseményeiket, és a különböző utazással kapcsolatos TV műsorokban (m1 programajánló, m1 Balatoni Nyár, Hír TV) is bekerült a régió az egyesület PR munkájának köszönhetően. Arról azonban, hogy ezek a megjelenések pontosan milyen eredményeket hoztak a régiónak, nincsenek pontos információi az egyesületnek. Külföldön csak az MT Zrt.-vel közösen jelentek meg. A PR tevékenység mindenképpen eredményesnek mondható, de ez az eredmény talán tovább növelhető lenne, ha szakmailag pontosan meg lennének tervezve a kampányok éves szinten, esetleg külső cég, szakember megbízásával, ahogy ezt a déltiroli példák esetében is láthattuk. Természetesen ez forrásokat igényelne, de valószínűleg érdemes lenne rá áldozni.

79

Kiállítások vásárok Az egyesület a 2010-es év folyamán részt vett az összes fontosabb turisztikai vásáron. Kezdve az budapesti Utazás Kiállítástól az egyéb belföldi kiállításokig (pl.: (Veszprém, Pécs, Debrecen, Miskolc, Szeged, Szolnok). A kiállításokon való részvétel manapság már nem biztos, hogy jó marketingkommunikációs eszköznek tekinthető. Nehezen mérhető az eredményessége és az ott elérhető közönség valószínűleg nem az újonnan kijelölt célcsoportból tevődik össze. A vásárokon a helyi szintű szervezeteknek önállóan megjelenni nincs sok értelme, maximum a nagyobb országos szintű rendezvényeken, a régió standján belül. Csomagajánlatok Az egyesület tagjai jelenleg is készítenek saját csomagajánlatokat, amit közzétesznek az egyesület weboldalán. Ezek a csomagajánlatok jó marketing kommunikációs eszközként

szolgálhatnak,

például

hirdetésekben

és

egyéb

eladásösztönző

megjelenésekben felkelthetik az érdeklődést a régió iránt. Fontos lenne ezeket továbbfejleszteni és még komplexebb csomagokat kialakítani, akár a tágabb régióban található nevezetességek, szolgáltatók bevonásával is.

4.6.  További  ajánlások  a  Badacsonyi  Céh  Turisztikai  Egyesület  számára   Összességében az egyesület marketingkommunikációjáról elmondható, hogy sajnos nincs igazán megtervezve, de az ehhez szükséges alapvető anyagok, tanulmányok elkészítése folyamatban van. Azonban ezek nélkül is kezd megfogalmazódni, hogy milyen célokat szeretnének elérni, milyen célcsoportokhoz kellene szólniuk, de mindez még pontosításra szorul. Fontos lenne, ha a marketingkommunikáció minden területén hosszú- és rövidtávon egyaránt a szak- és tervszerű megközelítésmódot alkalmaznák. Ennek megvalósításában, megtervezésében, ha szükséges, külső szakértőt vonnának be és az operatív szervezeten belül is lenne egy állandó munkatárs, akinek kimondottan csak marketingkommunikációs, PR és ezekhez kapcsolódó feladatai lennének. A tervszerűséggel együtt valószínűleg megjelenne a célcsoport-központú

megközelítés

is,

ebben

pontosan

definiálni

kellene

a

célcsoportokat és a hozzájuk rendelhető eszközöket, attitűd és érdeklődési kör alapján minél pontosabban meghatározható csoportokat lenne érdemes létrehozni. A PR tevékenységet és média kapcsolatokat is fontos lenne folyamatosan bővítenie és 80

ápolnia az egyesületnek. A PR tevékenységen keresztüli megjelenés olcsó és hatékony formája lehet a marketingkommunikációnak, amint azt a dél-tiroli példákból is jól láthattuk. A bemutatott szervezeteknél a PR tevékenység talán a legfontosabb és leghatékonyabb marketingkommunikációs eszköznek nevezhető, fontos lenne erre Badacsonynak is több forrást szentelnie. A minőség fejlesztésével és ennek kapcsán egy minőségbiztosítási rendszer bevezetésével, továbbfejleszthetné Badacsony kialakult jó hírnevét, ami a turizmusban legfontosabb eszköz, a szájpropaganda erősítéséhez

vezethetne.

Ebben

még

segítséget

jelenhetne

egy

megfelelő

törzsvendégprogram kialakítása is, erre jó példa az, amit Schennában alkalmaznak. A törzsvendégprogram kialakítása kapcsán és egyébként is fontos lenne, ha az egyesület többet foglalkozna kapcsolati marketinggel, ha kihasználnák a meglévő CRM rendszerük nyújtotta lehetőségeket. A korábbi vendégeknek személyre szabott ajánlatokat és hírlevelek küldenének ki, vagy az invitatív prospektust postázhatnák, ahogy

teszik

évről-évre

Dél-Tirolban

(ennek

természetesen

magasabb

a

költségvonzata, de a tapasztalatok alapján megtérül). A további helyi autentikus termékek fejlesztése is nagyban segítheti az egyesület eredményességét. A további hagyományőrző rendezvényekkel érdemes lenne szélesíteni a szezont, amik a sajtó számára is értékes hírként szolgálhatnak. A sportolóknak szóló további termékek kialakításában is komoly lehetőségek rejlenek, mint pl. a nordic walking túraútvonal. Összességében elmondható, hogy az egyesület marketing elképzelései jók és megfelelő hozzáállást tükröznek, de eredményes megvalósításukhoz valószínűleg több erőforrásra lenne szükség, anyagi és humán téren egyaránt.

81

5.  fejezet:  Összefoglalás   A bemutatott turisztikai szervezeteknél sok hasonlóságot és különbséget láthattunk a működésben, feladatokban, célokban, marketingkommunikációban egyaránt. DélTirol esetében az egyik legfontosabb előny minden szempontból, hogy megvannak a szervezeti szintek (helyi, mikro-régiós és régiós/tartományi). A szervezeti szintek között a feladatok tökéletesen el vannak különítve, mindenki azzal foglalkozik, ami kompetenciájába tartozik. Ez itthon még közel sem alakult ki, s ez nagy gátja a fejlődésnek. Szerencsére vannak jelek, hogy ez a közeljővben megváltozhat. 2011. október 20-án megalakult az első regionális szervezet, a Balatoni Regionálsi TDM szövetség, amihez csatlakozott az összes (19) helyi szervezet. A mikro-térségi szervezetek szintje azonban továbbra is hiányzik, csak a Nyugat-Balatonnál és Balatonfüred környékén jött létre. A régiós szervezet megalakulásával új rész kezdődik a szervezetek történetében, elkezdődhet az a fajta egységes image-építés és pozícionálás, amire már hosszú évek óta szükség lenne a Balatonnál. Természetesen sok még a megválaszolatlan kérdés, például: a pontos finanszírozásé, illetve, hogy az MT Zrt. átadja-e a régiós feladatokat és forrásokat a szervezeteknek, ha igen, akkor ez milyen formában fog megvalósulni. Mindenesetre elkezdődtek a folyamatok a szervezeti szintek kialakulásának irányában. Ez azért is fontos, mert onnantól kezdve az elsődleges brand (a Balaton-márka) építése, a megfelelő kezekbe kerülne. A másik fontos lépés a mikro-régiós szint kialakulása lenne, ami professzionálisan elvégezné a mikro-régiók profilalkotását és pozícionálását, ahogy ezt teszi Dél-Tirolban az MGM. Egy ilyen szervezet megalakulására a badacsonyi régióban az elmondottak alapján a közeljövőben nem sok esély van, mivel a regió többi desztinációja (pl.: Révfülöp vagy a Káli-mednce) egyelőre még helyi TDM szervezettel sem rendelkezik. Ez a feladat marad egyelőre a helyi badacsonyi egyesületé, ami komoly plusz feladatokat és terheket jelent számára, amikre jelenleg nincs sem humánerőforrás-kapacitása, sem anyagi forrása. A szervezeti rendszer kiépülése révén a helyi egyesület sokkal több forrást tudna fordítani a valódi feladataira, mint pl. a termékek fejlesztése és azok értékesítése, a helyi infrastruktúra fejlesztése, karbantartása, az ott tartózkodó vendégek maradéktalan élményének biztosítása és minél nagyobb törzsvendégkör kialakítása.

82

Mindenesetre ezeken - az egyesületen kívül álló okokon - kívül elmondható az egyesületről, hogy szervezetileg jól sikerült felépíteni, úgy működik, ahogy egy helyi TDM szervezetnek kell. A szervezettség tekintetében is folyamatosan haladnak előre. Elérendő célként fogalmazódik meg, hogy a turisztikában érdekeltek 80-90%-tag legyen és a tagok a jelenleginél tevékenyebbek legyenek az egyesületi életben. Ezeket a célokat nem lehet rövid távon elérni, ehhez hosszú és kitartó munkára van szükség, hogy az egyesület elnyerje az emberek bizalmát és elhiggyék azt, hogy ez végre egy olyan szervezet, ami tényleg értük van, és ahol számít a véleményük. Alapvető problémát jelent a Badacsonyban kitűzött célok elérésében a megfelelő infrastruktúra és forrás hiánya. Amíg nem lesznek a szállások, az infrastruktúra és az egyéb szolgáltatások azon a magas szinten, amit az egyesület pozícionálása során kitűzött maga elé, addig nem is szabad mást kommunikálni a célcsoportok felé, mert a legrosszabb, ha az élmény, amit a vendégek megélnek, a csalódottság. Sőt lehet, hogy addig, amíg ezt a magas szolgáltatási szintet nem éri el az infrastruktúra, érdemesebb más célcsoportokat keresni, akiket a jelenlegi állapotok kielégítenek. Aztán szépen lassan a fejlesztésekkel párhuzamosan egyre feljebb lehet pozícionálni a térséget. A forráshiány viszont tényleg komoly gátat szab a fejlődésnek minden téren, ez főleg a marketingkommunikáción látszik Badacsony esetében. Fontos lenne, hogy külön szakember foglalkozzon ezzel a feladattal az egyesületen belül, ahogy ez Schenna esetében is működik, aki külső szakemberek bevonásával alakítja ki a térség kommunikációját, megjelenéseit, image-át. A többi munka elvégzéséhez is szükség lenne még állandó munkatársakra, mert a jelenlegi operatív munkaszervezet láthatóan túl van terhelve, több szakirányos (pl.: marketingkommunikáció, eseményszervezés stb.) végzettséggel és gyakorlattal rendelkező munkatársra lenne szükség a látványos fejlődéshez. A szervezetek marketingkommunikácója A példákból jól láthatóan kirajzolódik a szakdolgozatom első felében taglalt elméleti marketingkommunikációs sajátosságok megvalósulása a hétköznapi munkában. Schenna

és

Meran

kommunikálnak

a

esetében szervezetek.

a

TDM

Minden

szakirodalomban kommunikációs

megírtak

szerint

tevékenységüket

a

stratégiában meghatározottak alapján (célok, feladatok, stb.) végzik. A stratégiát hosszú távra tervezik, nagyon megalapozott tényekre (piackutatásokra) támaszkodva. 83

A stratégia alapján részcélokat tűznek ki, amiknek az eléréshez sebészi pontossággal választják ki a megfelelő eszközöket. Csak olyan megjelenésekre, kampányokra költenek, amikről már előre tudják, hogy lesz eredményük. Az elért eredményeket pedig folyamatosan, szintén nagyon precízen monitorozzák, amilyen mélységig csak tudják. Fontos, hogy a szervezetekben annyi ember dolgozik, amennyi ahhoz kell, hogy el tudják látni a kitűzött feladatokat, a pozíciókban képzett és naprakész ismeretekkel rendelkező szakemberek dolgoznak, akiknek feladatköre egészen pontosan meg van határozva. A belső szakemberek mellett megbízható, a piacon már bizonyított külső cégek segítik kommunikációjukat. Ez a fajta megközelítés és működés Badacsony esetében jelenleg nem megvalósítható a források hiánya miatt, a jövőre nézve fontos cél a munkaszervezet kommunikációs szakemberekkel való bővítése, amihez a bevételeiket lenne szükséges növelni. Összességében elmondható, hogy az elmúlt 5-10 évben elindultak azok a folyamatok az országban, amik sikeressé tehetik az ország turizmusát hosszútávon. Fokozatosan alakulnak ki a szervezetek és a szervezeti szintek. Jól látható az a fejlődési folyamat, ami Nyugat-Európában már lezajlott ezen a téren. A célok eléréséhez azonban még hosszú és kitartó munkára van szükség. A fejlődési irány mindenképpen jó, láthatóan és bizonyítottan szükség van a turisztikai iparágban érdekeltek összefogására és kommunikációjára minden téren, minden desztináció esetén, ahhoz hogy sikeresek és versenyképesek maradhassanak a turisztikai piacon.

84

Irodalomjegyzék   Steven Pike: Destination Marketing An Integrated Marketing Approach, 2008, Elsevier Inc., Oxford, Dr. Panyor Ágota: Desztináció és marketing menedzsment jegyezet, 2010, TÁMOP, Szeged Nyirádi Ágnes és Id. Semsei Sándor: Balatoni TDM füzetek, 2007, BIFÜ, Siófok Dr. Knut Scherhag: Touristische Destinations-Marken, előadás ITB, 2004 Prof. Dr. Hartmut Luft: Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen Destination Management, Gmeiner-Verlag GmbH, Meßried, 2004 Dr. Lengyel Márton: TDM Működési kézikönyv, 2008, Heller Farkas Főiskola, Budapest World Tourism Organization: A Practical Guide to Tourism Destination Management, UNWTO, Madrid, 2007 Pupos Tibor - Győriné Kiss Erika - Holczer Ágnes: Marketingkommunikáció II., 2010, TÁMOP, Keszthely, Jobber Dávid: Európai marketing, 2002, Budapest Peter Keller: Destination marketing: Strategic areas of inquiry, 2000, Venice Bieger, Thomas.: Management von Destinationen , 2007, Oldenbourg, München, Tasnádi József: A turizmus rendszere, 2002, Aula Kiadó, Budapest Luft H.: Destination Management in Theorie und Praxis: Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen, 2007, Gmeiner Verlag

85

Mundruczó Györgyné, Graham Stone: Turizmus elmélet és gyakorlat, 1996 Lengyel Márton: A turizmus általános elmélete I.-II. 2000, Heller Farkas Kiadói Kft., Budapest ’E-marketing for Tourism Destinations’, Handbook, ETC / UNWTO 2007 Bieger-Pechlaner-Steinecke: Erfolgskonzepte im Tourismus - Marken, Kulturen, neue Geschäftsmodelle, 2001, Linde Verlag, Wien Puczkó L-Rátz T. Az attrakciótól az élményig. A látogatómenedzsment módszerei, 2000, Geomédia, Budapest

86

Mellékletek 1. számú melléklet: Primer kutatási terv Hipotézis: A nemrég megalakult magyarországi desztináció menedzsment szervezetek tevékenysége nem kellőképpen strukturált, feladataik, céljaik és a hozzájuk rendelt eszközök meghatározása nem egyértelmű. Hosszú távú gazdasági-társadalmi fenntarthatóságuk

egyik

legfontosabb

záloga

működési

struktúráik

és

marketingkommunikációs tevékenységük megfelelő példákon orientálódó átalakítása. Célok: Célom a kutatás során, hogy választ kapjak arra a kérdésre, hogyan folytathat sikeres marketingkommunikációt egy TDM szervezet. Kiderítsem, milyen feltételeknek kell teljesülni ahhoz, hogy a magyarországi szervezetek is sikeresek lehessenek az itthoni és a nemzetközi turisztikai piacon egyaránt. Ehhez meg szeretném ismerni már régóta, és az eredmények alapján jól működő TDM szervezetek marketing kommunikációs tevékenységét, működését és a szervezetek viszonyrendszerét a felettük és alattuk álló TDM szervezetekkel. Két konkrét szervezet tevékenységén, működésén, stratégiáin kívül vizsgálnom kell olyan kérdéseket is, mint hogy az egy régióba/országba tartozó adott szervezetek mennyire függnek egymástól? Stratégiaalkotásuk mennyiben tér el vagy egyezik meg? Milyen célpiacokon milyen eszközöket használnak közösen vagy egyénileg? Valamint betekintést szeretnék nyerni a magyarországi szervezetek életébe is, hogy a megismert jól működő példához képest hogyan működik egy itthoni szervezet, az itthoni szervezetek milyen kapcsolatban vannak egymással és a most alakuló szervezeteknek milyen céljaik, elképzeléseik vannak. Kutatási módszer és minta: A céloknak megfelelően kvalitatív kutatási módszert szeretnék alkalmazni, ezen belül is szakértői interjúk elkészítését tervezem. A témában 8-10 szakértőt szeretnék megkérdezni, akik különböző TDM szervezetekben és TDM tanácsadó cégeknél 87

dolgoznak. A szakértők hazai és külföldi TDM szervezetek, TDM-mel foglalkozó cégek vezetői és munkatársai lesznek, többségében az MGM és a A Badacsonyi Céh Turisztikai Egyesület munkatársaival és a velük közvetlen kapcsolatban álló szervezetek munkatársaival fogok interjút készíteni. A szakértőktől a következő témakörökben várok válaszokat: 1. Általános információk a desztináció menedzsmenttel kapcsolatosan, fogalmak tisztázása, szervezeti szintek felépülése, feladatmegosztásuk, egyedi kutatási módszerek, egyedi marketingkommunikációs megoldások és eszközök... 2. Általános információk Dél-Tirol egyik helyi (Schenna) turisztikai egyesületéről, az egyesület felépítése, finanszírozása, van-e települési marketingstratégia, milyen piacokon és hogyan jelennek, kik a célcsoportjuk, milyen tuirszikai termékeket kínálnak, milyen kapcsolati marketing eszközöket használnak.... 3. Általános információk egy Dél-Tiroli mikro-térségi szervezetről (MGM), as szervezet viszonya a hozzá tartozó 15 települési szervezettel, hogyan oszlanak el a marketing kommunikációs feladatok, helyi turisztikai termékfejlesztéseik, milyen piacokon és hogyan jelennek meg településként és hol csak az MGM-mel, arculatban, egyéb marketing eszközökben mennyire egységesek az MGM-hez tartozó települések, stratégia felépítése és meghatározása, profil alkotás és márkázás, marketing eszközök bemutatása... 4. A magyarországi TDM szervezetek működésének és marketing elképzeléseinek feltérképezése, finanszírozása, strukturális felépítésük, egymással vagy esetlegesen más turisztikai szervezetekkel milyen viszonyban vannak, stratégiaalkotásuk, márkaés termékfejlesztésük, marketing eszközeik… Vázlatosan a következő általános kérdések megfogalmazását tervezem: Áltlánosságban milyen desztinációs szintekeket lehet elkülöníteni? A szintek között mi az optimális feladatmegosztás? Hogyan épül fel optimálisan egy TDM szervezet? Milyen kutatási módszerekre érdemes a TDM szervezeteknek támaszkodniuk? 88

Milyen

fontosabb

lépései

vannak

a

desztinációs

(marketing)

stratégiák

megalkotásának? Miben tér el a desztinációs marketing az általános szolgáltatás marketingtől? Milyen fogyasztói trendek figyelhetőek meg mostanság a turisztikai piacokon? Ezek hogyan hatnak a desztinációk kommunikációjára? A marketing mix mely elemei a legfontosabbak a desztináció marketingben? Hogyan építhető fel egy jó desztinciós márka, image? Milyen marketingkommunikációs eszközöket érdemes használniuk a szervezeteknek? A vizsgált szervezetek vezetőinek tervezett kérdéseim: Hogyan és mikor alakult meg a szervezet? Hogyan épül fel a szervezet? Hányan vannak? Milyen faladatkörökkel? Milyen képesítéssel? Milyen forrásokból finanszírozzák a működésüket? Mik a szervezet működésének alapvető céljai? Milyen stratégiai elképzeléseik vannak a következő egy évre, öt évre, tíz évre? Milyen piackutatási módszereket alkalmaznak? A stratégiaalkotáskor milyen kutatási módszerekre támaszkodnak? Mennyire ismerik a versenytáraikat? Hogyan monitorozzák őket? Milyenek operatív feladatokat kell ellátniuk? Hogyan határozzák meg térségük USP-jét, profilját? Milyen TDM szervezetekkel milyen viszonyban állnak? Hogyan működnek együtt? Milyen szerepet tölt be a szervezetük életében a marketing kommunikációs tevékenység? Rendelkeznek-e kommunikációs tervvel? Milyen eszközöket használnak a marketingkommunikáció területén? Megítélésük szerint hogyan fog változni a tevékenységük a jövőben? Ha ismeri, mit gondol a jelenlegi magyarország TDM-ek helyzetéről? A témákban szakértői interjút adott személyek: Tasner Mónika: a Badacsonyi Turisztikai Céh egyesüet menedzsere Tanja Egger: a Tourismus Verein Schenna online, marketing és PR tevékenységekért felelős munkatársa

89

Barbara Schnittzer: a Marketing Geselschaft Meran PR kommunikációért felelős munkatársa Balogh Károly: a Magyar Turisztikai Desztináció Menedzsment Szövetség elnöke Pálffy Tamás: A Bük, Bükfürdő Közhasznú Turisztikai Egyesület menedzsere Fekete Tamás: Balatonföldvár Kistérségi Turisztikai Egyesület menedzsere, Balatoni Regionális TDM Szövetség elnökségi tagja Nyirádi Ágnes: TDM Consulting cég tulajdonosa és vezetője, TDM szervezetek tanácsadója, több könyv, tananyag szerzője lektora Holczer Ágnes: TDM Consulting cég tulajdonosa és munkatársa, TDM szervezetek tanácsadója, több könyv, tananyag szerzője lektora

2. számú melléklet: Schenna turizmustörténete • 50-es években a „tömegturizmus” terjedésével, megjelenésével még belföldiek (olaszok), majd a 60-as évektől egyre több vendég érkezett az NSZK-ból. • 1956-ban

megalakul

a

„Schenna-i

Hagyományőrző

és

Településszépítő

Egyesület” (Verein für Kultur, Heimatpflege und Verschönerung von Schenna) • 1957: információs „iroda” nyílik privát vendéglőben (Stube) (’63-ban költözik, majd 1975-ben kerül mai helyére az iroda, de azóta többször bővítették) • 1957-59: út megszélesítése, járdaépítés • 1955: az egyesület sétaútvonalak kijelölése mellett dönt + 30 pihenőpad kihelyezéséről + 50 útvonaljelző tábla (Wegweiser) készül • 1960-as évek elején előadások a vendéglátóknak, szállásadóknak, hogy könnyebben megértsék magukat a külföldiekkel • 1963: megépül az első drótkötélpálya/lanovka (Seilbahn) magán(!), majd ’68-ban, ’73-ban, ’74-ben nyílnak a következők, újabb lehetőségeket adva. Megnyitásukkal a parasztok is egyre inkább be tudtak kapcsolódni a turizmusba. A túraútvonalak összekötik a parasztudvarokat, melyek vendéglátó egységek is egyben (Buschenschänke, Jausestation) • 1965: vendégéjszakák száma meghaladja a 100 ezret, gombamód nőnek a panziók, de a parasztok is egyre inkább felfedezik az idegenforgalmat, mint bevételi forrást

90

• 1969: közvilágítás kiépülése lakossági támogatással (önkorm. csak 5 évvel később tudta volna megvalósítani, mivel előbb a csatornázást, csapadékvíz elvezetést kellett megoldania) • 1964: egyesület első hirdetése német újságban • 1962-től vendégek kedvéért külön mise • 1969-től törzsvendég program (Goldene Nadel) • 1974: megnyit a strandfürdő (Freibad Schenna) az egyesület támogatásával Mivel sokan tagdíjfizetés nélkül próbálták az egyesületi munka eredményeit élvezni, kihasználni, bevezették a Vendégkártyát (Gästekarte), amivel a tagok vendégei különböző kedvezményekben részesülhettek. 1982-ben már az egységek 95 %-a fizetett tagdíjat. Kezdetben ágyszám után, majd később vendégéjszakák után fizetik a tagdíjat – azaz ismét becsületbeli kérdés lett a tagságból, ezért aztán bevezették a vendégkártyát, amit 3 nap után kötelező a vendégnek adni. • 1978: végleg különválik a Turisztikai Egyesület a Kulturális Egyesülettől • 1960-1980 között robbanásszerűen nő a szálláshelyek, ill. a férőhelyek száma Mennyiségi növekedés mellett lassan a minőségre került a hangsúly, így pl. egyre több medence épült (kezdetben betonból, majd műanyagból, végül fűthető is lett) 1977-ben a 150 szálláshelyből 108 rendelkezett medencével. Mivel a szálláshelyek, vendéglátó egységek mind magánkézben voltak, pontosabban családok vezették, azaz minden magánkezdeményezésre történt. Schenna alulról építkezett, ezért tudott kitörni, és komoly eredményeket elérni. • 70-es években már olyannyira függtek a turizmustól, annyira rá építettek mindent, hogy a túlélésre csak a folyamatos fejlesztés, minőségi javulás lehetett megoldás: • 1977-től ágyszámstop (80-ban Landesgesetz), csak komfortfokozaton javíthatnak. Tömegturizmus helyett a minőségi turizmus a cél. • 1993-tól Tourismusverein Schenna, azaz a turizmusirányítás „privatizálva” lett, létrejött a hivatalos desztináció menedzsment szervezet, melynek létrejöttét az 1992-es törvény ösztönözte, így már a szervezetnek valóban, elsődleges feladata lett a turizmusfejlesztés. Tagdíjakat a közgyűlés határozza meg. Választmány: 8 fő 91

a vendéglátók közül (Gastwirtenverband-ból), 1-1 fő képviseli a következő foglalkozási köröket: szobakiadók, kereskedők, falusi turizmus, felvonók, kézművesek, továbbá a Szálloda Szövetség (HGV) elnöke és a polgármester vesz részt a munkában. Emellett 3 fős Felügyelő Bizottság működik. • 1982 óta foglalkoznak komolyabban marketinggel • 1995 óta a Meraner Land-dal sok közös ill. egyeztetett marketingmunka • 1989 óta működik a Gästebus: tavalyig ingyenesen igénybe lehetett venni a buszjáratot, ami településhatárokon belül működött. 2007-től 3 €/ hét, de a Merani járatra is érvényes, így a szomszédos kisvárosba is el lehet vele jutni. Ez kiemelten a felvonók miatt is. • 1992. Sonnenzug: Hamburg-ból vonat márciustól novemberig

3. számú melléklet: Költségvetési adatok Tourismus Verein Schenna 2010-es költségvetés kiadási adatok (1 945 000 Euro) Marketing

32 %

Rendezvények

10 %

Utazásközvetítés (Reisevermittlung)

14 %

(busztranszferek, repülőjárat, Schenna kártya) Személyi költség

25 %

Irodafenntartás

9%

Egyéb

10 %

Bevételek alakulása 2010-ben (1 990 000 Euro): Tagdíj:

50 %

Állami támogatás:

10 %

Települési támogatás/hozzájárulás:

6%

Rendezvények:

2%

Közvetítői tevékenység:

13 %

Különböző turisztikai bevétel:

14 %

Kereskedelmi árusítás:

3%

Rendkívüli bevétel:

2%

92

A kötelező, alaptagdíjon túl, ami 30 €, a szállásadók havonta vendégéjszakák után, kategóriánként változó összeget fizetnek. Tagdíjak: Hotel ****S

1,35 €

Hotel ****

1,30 €

Hotel ***S

1,10 €

Hotel ***

1,00 €

Panzió, Garni, Residence***

0,90 €

**

0,70 €

*

0,60 €

Nem kereskedelmi szálláshely

0,50 €

93

4. számú melléklet Tourismus Veriein Schenna Médiaterv 2010

94

95

5. számú melléklet: A Badacsony Régió turizmustörténete •

1900-as évek elején magyar nemesség, tehetős polgárság szőlőbirtokokat vásárolt Badacsonyban és környékén, villák és kúriák épültek, elindult a balatoni hajózás (személyszállítás), a gazdagok körében divat lett a Balatonon üdülni

•

1920-as években fürdőegyesületek alakultak, amik balatoni strandokat alakítottak ki

•

világháború után a Balaton a belföldi tömegturizmus közptonjává vált, ennek megfelelő infrastuktúra, település kép, szálláshelyek, vendéglátó egységek alakultak ki, és elindult az üzemi mazőgazdaság is a hegyen, ami sokat rontott a tájképen és a helyi borok minőségén

•

1965-ben tájvédelmi körzetté nyilvánították a hegyet, a korábbi bányászatot megszüntették

•

1990-ig a német NSZK és NDK jelentette a fő külföldi piacot, azóta a német piacról és az más külföldi országokból érkezők száma csökken

•

1990-től infrastrukturális fejlesztések valósultak meg: strandfejlesztés, mederkotrás, csatornázás, közvilágítás

•

1996-tól

tourinform

iroda

működik

a

településen,

önkormányzati

finanszírozásban •

1997-től az üdülési csekk megjelenésétől újra egyre több lett a belföldi turista

•

2004 Bevezetésre kerül a Badacsony kártya, ami „kifehéríti” a szállásadók bevételeit, megnő az IFA bevétele az önkormányzatnak

•

2007-ben TDM egyesület megalakulása, a Balaton Partnerségi Program keretében, Tourinform iroda működtetése is átkerült az egyesülethez

•

2009 Régiós buszjárat elindítása

•

2011 Badacsony kártya megújítása, elektronikus alapon működik, statisztikát és információt nyújt

•

2012 Kompjárat indul Badacsony és Fonyód között (a badacsonyi kikötő a Balaton legforgalmasabb kikötője volt már korábban is, sok az olyan látogató, aki csak egynapos kirándulásra érkezik)

96