MARKETING EN MUSEA Het gebruik van marketing in kindgerichte musea Josine Dusée
Wetenschapswinkel Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg
Wetenschapswinkel Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg Postbus 90153 5000 LE Tilburg Tel. 013 - 466 2645 E-mail:
[email protected] Internet: http://cwis.kub.nl/~dso/wewi/ ISBN
Voorwoord Door de Wetenschapswinkel
Voorwoord Dit rapport is een beknopte versie van twee scripties. "Museumprojecten in de kinderschoenen - actuele ontwikkelingen van kinderprojecten in Nederlands musea" van Sanneke Crok ter afronding van haar studie Vrijetijdwetenschappen en "De haalbaarheid van een kinderruimte in het Nederlands Leder en Schoenenmuseum" van Josine Dusée ter afronding van haar studie Letteren. Dit onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van het Nederlands Leder en Schoenenmuseum in Waalwijk. Binnen het museum bestond de behoefte om uit te breiden op het gebied van kinderactiviteiten. Om dit idee beter te kunnen onderbouwen wilde men twee zaken onderzocht hebben: een algemeen onderzoek naar kinderprojecten of -activiteiten binnen Nederlandse musea en een toegespitst onderzoek naar de mogelijkheden van een kinderruimte binnen het museum zelf. Deel I van dit rapport bevat het algemene onderzoek van Crok. In dit deel onderzoekt zij de argumenten van musea in Nederland voor de opzet van kinderprojecten. Deze argumenten plaatst ze tegen de hedendaagse ontwikkelingen in de museumsector. Musea hebben te maken met een veranderende omgeving door het overheidsbeleid, maar ook door de vrijetijdssector en culturele sector. Musea worden meer in de richting van de vrije markt geduwd waardoor publiekscijfers zwaarder gaan tellen. Musea ontkomen niet aan deze veranderende omgeving en worden daardoor beïnvloed bij het ontwikkelen van hun beleid en activiteiten. Deel II van dit rapport bevat het toegespitse onderzoek van Dusée. Waar deel I ingaat op de algemene ontwikkelingen van musea in Nederland op het gebied van kinderprojecten, staat in deel II het museum centraal dat opdracht gaf tot het onderzoek. De aanleiding voor het onderzoek heeft onder meer te maken met de bezoekersaantallen. Het museum moet andere publieksgroepen binnen gaan halen, zodat meer mensen het museum gaan bezoeken. Men besluit zich daarbij te willen richten op de publieksgroep kinderen en onderwijs. Aan de hand van een strategisch marketingplan onderzocht Dusée vervolgens de kansen en bedreigingen voor het museum bij de ontwikkeling van een kinderruimte. Deel I staat niet los van deel II. Het museum dat opdracht gaf tot het onderzoek bevindt zich in dezelfde veranderende museumsector als de musea in het algemene onderzoek. Ook dit museum wordt beïnvloed door en moet reageren op veranderingen, zoals het belang van bezoekersaantallen. Beide onderzoeken werden vanuit een marketingperspectief opgezet. Gezien de huidige eisen van onder meer de overheid aan musea op het gebied van bezoekersaantallen en
subsidies blijkt marketing een handig hulpmiddel te zijn om visie, doelstellingen en publieksgroepen duidelijker in beeld te krijgen. Hoewel misschien niet ieder museum eraan wil biedt dit onderzoek in zijn geheel een introductie op het gebruik van marketing in een museale organisatie. De twee delen samen geven informatie over marketing, zowel in theorie als in de praktische uitvoering middels het strategisch marketingplan. Het rapport kan gezien worden als een inleiding op de mogelijkheden van marketing binnen de museumorganisatie. Mocht een museumorganisatie besluiten meer marktgericht te gaan handelen dan kan zij dit rapport zien als een beknopte handleiding. Wil men daarna nog verder lezen dan kunnen de volledige scripties opgevraagd worden.
Inhoud Deel I 1 Inleiding
4
2 Musea in een maatschappelijke context 2.1 Cultuurnota 1997-2000 ‘Pantser of ruggengraat’ 2.2 Veranderende museumomgeving 2.3 Ontwikkeling vrijetijdssector 2.4 Musea in de vrijetijdcontext 2.5 Naar een marketing visie 2.5.1 Marketing: een reductie van onzekerheid 2.5.2 Profit versus non-profit
5 5 6 6 7 7
3 Kinderen en educatie 3.1 Inleiding 3.2 De publiekstaak 3.3 Museum versus onderwijs 3.4 Kindermusea
9 9 9 10 11
4 Theoretisch kader 4.1 Missie en beleidsplan 4.2 Model van bestaansvoorwaarden 4.2.1 Beïnvloeding van de bestaansvoorwaarden 4.2.1 Omgevingsfactoren 4.2.3 ‘Fits’ 4.3 Richting een marketing theorie 4.3.1 Ruil 4.3.2 Marketing-instrumenten 4.4 Koppeling van management en marketing theorie
11 11 12
5 Onderzoeksresultaten 5.1 De onderzoeksresultaten 5.2 Conclusie
14
16 16 16 20
Inhoud Deel II Inleiding
22
1 Marketing 1.1 Managementfilosofieën 1.2 het strategisch marktetingplan
24 24 26
2 De educatieve functie van musea
26
3 Probleemveld: het museum 3.1 bestaansgrondenanalyse 3.2 probleemdefiniëring 3.3 probleemidentificatie 3.4 onderzoeksvragen
27 27 28 29 30
4 Interne analyse 4.1 Organisatie audit 4.1.1 materiële activa 4.1.2 immateriële activa 4.2 Financiële audit
30 30 31 32 33
5 Externe analyse 5.1 Bepalen van het werkterrein 5.2 Marktafbakening, concurrentieanalyse 5.3 Analyse branchestructuur
34 34 35 36
6 Sterkte/Zwakte analyse 6.1 Interne analyse 6.2 Externe analyse 6.3 Doen of Niet doen?
36 37 38 39
Samenvatting deel I Samenvatting deel II Literatuurlijst deel I Literatuurlijst deel II
DEEL I 1
Inleiding
In de jaren zestig en zeventig van deze eeuw ontstond de “museumdiscussie”. Museummedewerkers gingen zich afvragen waarom grote delen van de bevolking geen of vrijwel geen gebruik maakten van de museale voorzieningen en hoe dit veranderd zou kunnen worden (Vlug, 1988). De wens het museum voor meer mensen toegankelijk te maken kwam voort uit de cultuurspreidingsidealen zoals die al gedurende enige decennia in het overheidsbeleid en in de culturele sector werden nagestreefd. Museummedewerkers vormen zich in deze jaren een gedifferentieerder beeld van de (gewenste) bezoekers. In een aantal musea werd het aanbod geleidelijk aan meer afgestemd op uiteenlopende bezoekersgroepen (wat betreft leeftijd, opleiding, beroep, mogelijke interesses, etc.) in plaats van op het publiek. Het ‘doelgroepenbeleid’ deed zijn intrede. Een andere verandering in het denken over presentatie betrof de toename van de museale aandacht voor de overdracht van actuele informatie. Door het instellen van een educatieve dienst werd getracht een brug te slaan tussen het museum en haar publiek. De dienst moest onder andere een vertaling maken van het informatieve aanbod van het museum naar de begrijpbare taal van de nietdeskundigen (Vlug, 1988). Vanaf eind jaren tachtig doet zich een nieuwe ontwikkeling op het gebied van publieksbenadering voor. Als gevolg van terugtrekkende overheid, toegenomen onderlinge museale concurrentie en concurrentie van andere vrijetijdsbestedingen, worden musea min of meer gedwongen de markt te betreden en meer aandacht te hebben voor hun publiek. Marketing-technieken worden steeds frequenter toegepast. Musea dienen vanuit het publiek te gaan denken. Welke wensen en behoeften heeft het publiek en hoe kunnen deze bevredigd worden? Kinderen zijn ook een publieksgroep die bediend moet worden. Ze moeten niet alleen leren op school, maar leren moet ook gezien worden als het ontwikkelen van verbeeldingskracht en van persoonlijke normen en waarden. De relatie tussen cultuur en school nemen in deze periode een centrale plaats in, in het beleid van het ministerie. Informatie-overdracht aan het publiek en de recreatieve functie staan dan voorop. Het publiek is tijdens deze recreatieve functie in haar vrije tijd, op zoek naar beleving en plezier. Door de toenemende externe druk komt de noodzaak naar
voren dat musea publieksgerichter moeten gaan worden, willen zij hun continuïteit waarborgen. Een middel om de continuïteit te waarborgen is het strategisch museumbeleid in te richten volgens de marketing-beginselen.
2
Musea in een maatschappelijke context
Er zijn veel veranderingen in de doelstellingen van musea tot stand gekomen onder invloed van tijd- en cultuurgebonden factoren. Deze factoren zijn vervolgens bepalend voor de positie die musea in de maatschappij innemen. Musea moeten zich systematischer en strategischer op hun omgeving (de doelgroep) richten om hun continuïteit te waarborgen. Hierdoor moeten er steeds vaker marketing-technieken worden toegepast. 2.1 Cultuurnota 1997-2000 ‘Pantser of ruggengraat’ De toenmalige staatssecretaris Nuis wil jongeren meer bij cultuur te betrekken: ‘Leren doe je niet alleen op school en leren houdt veel meer in dan kennisoverdracht. Leren is ook het ontwikkelen van verbeeldingskracht en persoonlijke normen en waarden.’ Tevens wordt aangegeven dat het belangrijk is waar de lacunes in het overstelpende aanbod zitten. Het toenemende aanbod geeft de noodzaak aan waarom de relatie tussen cultuur en school de komenden periode een centrale plaats inneemt in het beleid van dit ministerie. Het is daarom van belang dat kinderen en jongeren al op school kennismaken met cultuur, in een combinatie van zelf doen, ernaar kijken en er met elkaar over praten. Cultuureducatie wordt zo een zaak van ouders, opvoeders, het onderwijs en de cultuursector samen. Nuis riep onder andere musea op aan dit thema speciale aandacht te schenken in hun beleidsplannen (Ministerie van WVC, 1995). 2.2 Veranderende museumomgeving Nuis wijst erop, dat subsidies die kunnen werken als pantser waarmee men zich probeert af te sluiten van maatschappelijke en economische ontwikkelingen, vermeden dienen te worden. Ook musea kunnen niet zonder meer voorbijgaan aan belangrijke veranderingen zoals bijvoorbeeld: een wijzigende bevolkingssamenstelling, nieuwe media etc. Tegen deze achtergrond lijkt een publieksgerichtere benadering voor musea zijn bestaansgrond te hebben gekregen. De musea kunnen voortbestaan doordat ze zich meer bezighouden met de wensen van de bezoekers. Toch functioneren veel van de musea nog niet als ondernemingen in de zin van organisaties die zich bewust zijn van hun maatschappelijke functies. Een heldere visie op de rol van het museum, de kansen, bedreigingen en verantwoordelijkheden ontbreekt in veel gevallen. Er zijn slechts enkele musea die in hun plannen blijk geven dat zij de verantwoordelijkheid hebben om zich maximaal in te zetten ten behoeven van de samenleving, gezien het feit dat ze in hoge mate door de gemeenschap
gefinancierd worden (De Boer, 1987). In de adviesaanvraag die de staatssecretaris voor cultuur begin 1996 aan de Raad voor Cultuur voorlegde, stelt Nuis dat ook de gesubsidieerde musea en kunstinstellingen zich- zij het binnen grenzen- meer als marktpartijen zullen moeten gaan gedragen (Nuis,1996). Vanuit het oogpunt van efficiëntie maar ook om de concurrentie met alleen marktgerichte aanbieders beter aan te kunnen. Daarbij kan dit ook leiden tot een duidelijker profiel en een betere dienstverlening aan het publiek. 2.3 Ontwikkeling vrijetijdssector Na de Tweede Wereldoorlog heeft het fenomeen vrijetijd zich gevestigd in de Nederlandse samenleving. Volgens Knulst (1991) hebben er vier ontwikkelingen aan bijgedragen: 1. De groei van de hoeveelheid vrijetijd per week, jaar en mensenleven, door onder andere de invoering van de vrije zaterdag (1961), uitbreiding van het aantal vakantiedagen en de arbeidsduurverkorting in de jaren tachtig. 2. De groei van het surplus aan geld en energie dat mensen dankzij gestegen welvaart, uitbreiding van de collectieve zorg en verminderde sociale controle vrij kunnen besteden. 3. De opkomst van vrijetijd als herkenbaar en profijtelijk segment op de markt van goederen en diensten. Het aanbod van voorzieningen, accommodaties en organisaties is enorm gegroeid. 4. Institutionele ordening van vrije uren door collectief geregelde bedrijfs- en schoolvakanties, collectief geregelde openingstijden van winkels en dienstverlenende instellingen en de centraal geprogrammeerde uitzendtijd van de televisie. Daardoor is het onderscheid tussen de eigen tijd en de tijd van de baas scherper geworden. Deze ontwikkelingen hebben het gevolg dat het vrijetijdsgedrag van de Nederlanders verandert. Een groot deel van het publiek is zijn vrije tijd gevarieerder gaan besteden (Knulst, 1995). 2.4 Musea in de vrijetijdcontext Het bezoeken van een museum doet men over het algemeen in de vrije tijd. Nederland kan nu, in vergelijking met veertig jaar geleden, als een ‘vrijetijdssamenleving’ beschouwd worden. Dit biedt kansen voor het museum als een op vrije tijd gericht product. De stijging van het scholingsniveau zou stimulerend kunnen zijn voor deze belangstelling. Er is echter ook een aantal bedreigingen. In de eerste plaats is de vrije tijd niet bij iedereen toegenomen; zo hebben mensen uit de leeftijdsklasse 35 t/m 49 jaar (en zeker tweeverdieners) niet
meer vrije tijd gekregen. Juist deze categorie bezoekt relatief vaak een museum. Ten tweede zijn de mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding sterk uitgebreid, waardoor de concurrentie is toegenomen. De derde bedreiging voor museumbezoek is de behoefte van de consument aan ‘meer, beter en sneller’ en het feit dat de consument steeds gedifferentieerder wordt. Niet alleen zijn er steeds meer doelgroepen te onderscheiden, ook één en dezelfde consument heeft op verschillende momenten verschillende behoeften. Bovendien wordt de consument veeleisender: comfort is een vrijwel algemeen geldende eis. Deze bedreiging vormt ook een kans voor de musea; indien zij de vereiste kwaliteit bieden, is hun marktpositie gewaarborgd (Plaisier et al., 1992). 2.5 Naar een marketing visie Er worden juist veel negatieve associaties gemaakt met betrekking tot marketing door de culturele sector. “Marketing heeft maar één doelstelling en dat is winst”. Een andere vooronderstelling is dat ‘marketing ervoor zorgt dat alleen maar producten gemaakt worden die het grote publiek wil’. Marketing druist als het ware in tegen het uitgangspunt van culturele instellingen dat het artistieke product autonoom vastgesteld dient te worden (Smiers et al., 1994). Toch zijn er voor musea tal van redenen aan te voeren om aan marketing te gaan doen: - de behoeften van het publiek veranderen en zullen blijven veranderen; - de overheid wil dat musea zich marktgerichter opstellen; - als gevolg van toenemende concurrentie op de vrijetijdsmarkt, zowel tussen musea onderling als tussen musea en andere vrijetijdsinstellingen, dient een museum zich te positioneren op deze markt. 2.5.1 Marketing: een reductie van onzekerheid Een culturele instelling moet adequaat blijven reageren op de uitdagingen in haar omgeving als ze haar maatschappelijke functie wil waarmaken. De uitdagingen van de markt worden extra gecompliceerd doordat ook de cultuurconsument door onzekerheid bevangen wordt. Dat hangt samen met het specifieke karakter van kunst en cultuur. Bij een museumbezoek weet de bezoeker nog niet of het gebodene ook werkelijk aan zijn verwachtingen zal voldoen. Het consumeren van cultuuruitingen is vaak een onzekere factor voor mensen die graag van te voren willen weten waar ze aan toe zijn. De bezoeker wil het liefst kiezen uit alternatieven die op een duidelijke en comfortabele manier worden aangeboden (Kat, 1994).
Hier ligt volgens Vermeulen (1988) de kans voor een inventieve en marktgerichte cultuurmanager. Als hij zo grondig mogelijk nagaat waar zijn publiek zich bevindt, wat het voor wensen heeft en welke trends zich in het consumentengedrag ontwikkelen, dan kan hij zijn actuele en potentiële klanten met de juiste boodschap benaderen. Bij een meer systematische benadering van het publiek staat de inhoud van het culturele product niet ter discussie, want die wordt door artistieke en museale waarden bepaald. Op basis van dit principiële uitgangspunt kan men overigens wel trachten de programmering en de presentatie van culturele producten optimaal af te stemmen op de wensen en verlangens van de bezoeker. Een weloverwogen marketingaanpak kan veel problemen die voortvloeien uit de onzekerheden die de culturele markt regeren, tot een aanvaardbaar minimum reduceren. Marketing lukt alleen als directie en medewerkers er de zin van inzien en het om die reden echt willen (Vermeulen, 1988). 2.5.2 Profit versus non-profit Het feit dat er verschillen bestaan tussen de profit en non-profit sector en dat de marketingstrategie in eerste instantie is ontwikkeld in de profitsector, wil nog niet zeggen dat het marketingprincipe niet van toepassing is op instellingen die niet het maken van winst als hoofddoel hebben. De verschillen moeten wel gesignaleerd worden om een zekere doelmatigheid van een geplande strategie te garanderen in overeenstemming met de doelen van een instelling. Als een museum haar beleid bijvoorbeeld uitsluitend richt op het werven van publiek ten einde dit te vergroten, loopt het de kans andere museumdoelen te verwaarlozen. Musea zijn meestal kleine organisaties, non-profit, met weinig traditie inzake zakelijkheid, meer georiënteerd op inhoud dan op bedrijfsvoering, met achterstanden in het beheer van hun collecties, met toenemende verwachtingen van publiek en bestuurders, gewend eigen prioriteiten te stellen, zonder een eenduidige externe maatstaf voor het functioneren, voor financiering afhankelijk van anderen en met de beschikking over beperkte middelen. In veel musea is er weinig verloop van personeel. Het dagelijks handwerk moet voor een groot deel in de praktijk worden geleerd (Plaisier et al., 1992). De belangrijkste algemene ontwikkeling in musea is die van verzakelijking. Het is in deze tijd normaal dat men zich aan planningen en budgetten houdt. Voor het geld van de sponsor biedt het museum een volwaardige tegenprestatie (Plaisier et al. 1992). Marketing toegepast op de culturele sector wordt door Van der Reijden en De Leeuw (1989) als volgt omschreven: ‘Marketing is een gestructureerde wijze van
denken en handelen om een situatie te scheppen waarin zoveel mogelijk mensen het besluit nemen om van artistieke en museale uitingen te genieten’. Daarbij wordt systematisch en stap voor stap gekozen: Wat het culturele product inhoudt, voor wie het bestemd is, en hoe het aan het publiek kan worden gepresenteerd. Het doel van marketing is niet ‘het werven van zoveel mogelijk mensen’, maar het doel van marketing wordt te allen tijde bepaald door de organisatie zelf, evenals de inhoud van het museale product.
3
Kinderen en educatie
3.1 Inleiding Schouten (1996) signaleert dat de laatste decennia het aantal museumbezoekers sterk is gegroeid. Uit een nadere beschouwing van de cijfers blijkt echter dat eerder het aantal bezoeken is gestegen dan het aantal bezoekers. Een belangrijk verschil: de zware gebruikers gebruiken meer, terwijl er maar weinig nieuwe publieksgroepen bij komen. Volgens Schouten (1996) is voor velen museumbezoek nog steeds geen interessant uitje. In het algemeen realiseren musea zich onvoldoende dat ze te maken hebben met een breed en heterogeen publiek met een heel diverse belangstelling. In veel musea is de presentatie nog steeds gericht op de hoger geschoolde bezoeker. Conservatoren hebben de neiging te vergeten dat wat duidelijk voor hen is, niet noodzakelijkerwijs voor de leek even duidelijk is (ROM, 1976). Volgens Schouten (1996) is de communicatie in veel musea is nogal conventioneel: iedereen wordt verondersteld vanaf hetzelfde punt te beginnen en zich in hetzelfde tempo door het museum te bewegen. De bezoeker speelt daarbij een passieve en het museum een actieve rol. De staf bepaalt in sterke mate wat ‘correct’, ‘begrijpelijk’ en ‘educatief’ is. De diensten die het museum het publiek aanbiedt, moeten volgens Schouten (1996) gevarieerder worden en het museumpersoneel moet zich nadrukkelijker met de vragen, wensen, verlangens en het kennisniveau van hun bezoekers bezighouden om de toenemende concurrentie op de vrijetijdsbestedingsmarkt het hoofd te bieden. 3.2 De publiekstaak In het trendrapport museumeducatie onderscheiden Haanstra en Wijdenis in 1996 de volgende drie aspecten van de publieksgerichte taak: de ‘passieve’ presentatie, waaronder de museale presentatie of museuminrichting verstaan wordt, de ‘actieve’ presentatie: de begeleiding van groepen of individuen door middel van rondleidingen, lezingen en groepsactiviteiten, en de externe contacten: werving, voorlichting en public relations. Het educatieve werk wordt vooral vereenzelvigd met de actieve begeleiding van individuen en groepen. Daarnaast vallen onder het educatieve werk tal van aspecten van de passieve presentatie. Ook externe contacten met onderwijsinstellingen, sociaal-culturele instellingen, uitgeverijen en media met als doel informatieverschaffing of gezamenlijke activiteiten worden tot het educatief werk gerekend. Kortom activiteiten die erop gericht zijn de afstand tussen museum en publiek te verkleinen.
Haanstra en Wijdenes (1996) gevn aan aan dat er drie clusters van doelen zijn te onderscheiden in musea. Verschaffen van kennis, informatieoverdracht en het bevorderen van esthetische ervaringen; Vergroten van plezier in het bezoek, bevorderen van beleving en ‘inleving’ en vergroten van bezoekersaantallen; Ten slotte zijn er doelen die de nadruk leggen op de maatschappelijke taak van het museum, zoals het benaderen en begeleiden van specifieke groepen zoals allochtonen. Het ‘overdragen van kennis en inzicht’ wordt het meest zinvol geacht. Educatie wordt als belangrijk item beschouwd als het gaat om de overdracht van informatie op het publiek. Er zijn verschillende redenenen aan te geven waarom educatie gelegitimeerd en zinvol wordt geacht. Educatie kan van belang zijn omdat zij kan dienen als ondersteuning bij het omgaan met cultuur. Het omgaan met cultuur moet een actief proces zijn in de samenleving. Het educatieve werk in het museum omvat activiteiten die erop gericht zijn de afstand tussen museum (collectie) en het publiek te verkleinen, door middel van het publiek te betrekken bij museum activiteiten, het te helpen bij het bevredigen van de nieuwsgierigheid, het verwerven van inzicht en te prikkelen tot eigen activiteiten (Nota WVC ‘Naar een nieuw museumbeleid, 1976). 3.3 Museum versus onderwijs Musea richten zich binnen het onderwijs het meest op het basisonderwijs en het minst op hoger en volwassen educatie. Bij het groepsbezoek buiten schoolverband zijn kinderen en toeristen de belangrijkste doelgroepen. Uit gegevens van het CBS blijkt dat onderwijsvolgenden de categorie is met het hoogste percentage museumbezoek, namelijk 51%. Het vermoeden bestaat dat bezoek in schoolverband hiervan een substantieel deel uitmaakt. Onder de jeugd zijn het de leerlingen in de hoogste klassen van het basisonderwijs die het meest musea bezoeken. Ongeveer de helft van de 11- en 12-jarigen bezoekt jaarlijks tenminste een museum. Onderzoek wijst uit dat het merendeel van degenen die al op kinderleeftijd ingewijd werden in de wereld van kunst en cultuur de kans vergroot dat men op latere leeftijd iets aan cultuur zal doen. Tijdens een discussiebijeenkomst in 1995 tussen vertegenwoordigers van de museumwereld en de onderwijswereld bleek dat er nog steeds een kloof bestaat. Onderwijsgevenden spraken regelmatig een voorkeur uit van puur hedendaagse onderwerpen, veel activiteiten, ‘ervaringsgerichtheid’ en ‘ dingen waar je aan mag komen, terwijl vertegenwoordigers van het museum woorden in de mond
namen als ‘kijkinstituut’ en ‘inzicht’. De geringe interesse van het onderwijs in musea werd ook duidelijk in het trendrapport. Naast het financiële probleem is deze desinteresse waarschijnlijk te wijten aan het groeiende aanbod kinderactiviteiten van musea, in relatie tot de kleine hoeveelheid ruimte die scholen hebben om tijd te maken voor cultuur. Musea worden zo gedwongen om zoveel mogelijk kinderen binnen te krijgen, met het gevolg dat ze zich steeds meer op de wensen van scholen en kinderen richten. Verder wordt aangegeven in het trendrapport, dat de deskundige begeleiding die geboden moet worden in het onderwijs, belangrijk is. De leerkrachten hebben meestal gebrek aan kennis op het gebied van de in musea verzamelde objecten. Daarom hanteren musea diverse oplossingen zoals rondleidingen, kijkbegeleidingen en puzzeltochten. Activiteiten die voldoen aan de spelformule hebben de (jonge) deelnemers meer te bieden dan alle andere vrijetijdsbesteding. Niet omdat het spelkarakter heilig is, maar omdat de spanning bij een spel mensen en kinderen tot bijzondere prestaties uitdaagt. Het gevoel van voldoening is groter nadat kinderen een spel gespeeld hebben, omdat ze hebben het gevoel zichzelf te moeten bewijzen. Activiteiten die deze spanning van een spel kunnen bieden zijn de beste remedie tegen verveling en dit is juist wat bij kinderen in een museum vaak voorkomt (Groffen 1967, Wippler 1987). Een voorbeeld van het profileren van musea bij kinderen door middel van een spel is “de nationale junior museumweek” (NJM) geweest. Deze week is bedoeld om kinderen extra te stimuleren musea te bezoeken. 3.4 Kindermusea In de Verenigde Staten werd eind vorige eeuw het eerste museum voor kinderen opgericht: Het Brooklyn Children’s Museum in New York. Inmiddels telt Amerika vierhonderd van zulke musea. Wat houdt zo’n musea nu precies in? De Children’s Museums presenteren zichzelf als unieke en betrouwbare leerscholen voor kinderen en hun familie. De kinderen leren door middel van ‘hands-on’ activiteiten, dat wil zeggen dat kinderen de voorwerpen mogen aanraken en dat alle zintuigen gebruikt moeten worden bij de verwerking van informatie. De voorwerpen in de tentoonstellingen moeten nieuwsgierigheid, participatie en exploratie bereiken bij de jonge bezoekers. De kinderen moeten het museum en de voorwerpen zelf ‘ontdekken’ en op deze manier wordt hen iets geleerd. Educatie staat in de Children’s Museums voorop. De naam kindermuseum verwijst naar de doelgroep van het museum: de kinderen, meestal in de leeftijd tussen de 4 en de 12 jaar oud. Het museum is
normaal gesproken een openbare ruimte die voor iedereen toegankelijk is. Een verschil tussen een ‘gewoon’ museum en een kindermuseum is dat het eerste zich meer richt op de collectie en de presentatie daarvan en het laatste juist sterk op educatie. Veel musea in Nederland hebben wel speciale activiteiten voor kinderen en vaak ook een aparte ruimte ingericht, maar de kindermusea zijn nog niet zo ver ontwikkeld als in Amerika. De kinderprojecten in Nederland zijn vaak niet meer dan een educatief gedeelte speciaal gericht op kinderen. Onder de jongere generatie is gebleken dat een museumcollectie die abstract en afstandelijk is opgesteld, niet zorgt voor het museumbezoek als ideale vrijsetijdsbesteding. Hoe opwindender het museumbezoek hoe beter en –indien mogelijk- met inschakeling van alle zintuigen. Door middel van het samenvoegen van educatie en entertainment (edutainment) moet de afstand tussen het museum en het jonge publiek verkleind worden. Het educatieve werk van musea in Nederland omvat vooral de begeleiding van groepen door middel van rondleidingen, lezingen en groepsactiviteiten, en de externe contacten, werving, voorlichting en public relation.
4
Theoretisch kader
4.1 Missie en beleidsplan In een sterk veranderd economisch klimaat met politieke nadruk op ondernemerschap, winst en concurrentie, is de vraag voor musea in deze stijl mee te gaan voorstelbaar, en wordt de noodzaak van een duidelijke definiëring van de bestaansredenen van de individuele musea steeds groter (Belcher, 1991. Een missie dwingt een organisatie na te denken over waarom zij bestaat (bestaansrecht), en welke plaats zij inneemt in het culturele aanbod. De missie geeft de essentie van de organisatie weer, zodat voor iedereen binnen de organisatie duidelijk is waar die organisatie voor staat. Boorsma (1998) is van mening dat de globale termen waarin missies zijn gedefinieerd weinig concrete aanknopingspunten voor het beleid bieden. Voor concrete aanknopingspunten voor het marketingbeleid is in ieder geval een marktdefinitie nodig. Ook kunstorganisaties zouden hun marketingbeslissingen moeten baseren op een missie die in ieder geval een marktdefinitie bevat. Boorsma geeft vijf elementen weer van de marktdefinitie van gesubsidieerde kunstorganisaties, die ook kunnen gelden voor musea, namelijk: - Een typering van de producten. - Formulering van de beoogde maatschappelijke functies. - Keuze van de functies vanuit professioneel perspectief. - Afbakening van de gebruikersgroep per type product. - Formulering van de gebruikersfuncties per product-marktcombinatie. 4.2 Model van bestaansvoorwaarden Musea die publieksgerichter gaan werken hebben te maken met een organisatieverandering. Met dit doelgroepenbeleid veranderen medewerkers, subsidievoorwaarden, het vakmanschap, de conjunctuur etc. Het reageren op die veranderingen door het aanpassen van structuur, taken en functie-eisen is belangrijk. Het opnieuw vaststellen van de structuur van de organisatie en het veranderen van de organisatiecultuur is noodzakelijk om te voorkomen dat de organisatie niet isoleert. Lievers en Lubberding (1996) hebben een model ontwikkeld die de vraag centraal stelt hoe deze veranderingen in organisaties doorgevoerd kunnen worden. Om te kunnen voortbestaan dient een organisatie ten minste te voldoen aan de drie voorwaarden: bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid. Deze bestaansvoorwaarden beïnvloeden elkaar sterk.
Bestaansrecht Een organisatie of instelling heeft bestaansrecht indien zij producten of diensten aanbiedt die voorzien in een behoefte in de markt, waarvoor zij in ruil voldoende middelen moet krijgen om het product mogelijk te maken. De kern van het bestaansrecht is gelegen in de wil van een externe groep(ering) die middelen aan de organisatie ter beschikking stelt in ruil voor door de organisatie te leveren goederen of diensten. Inrichting Wanneer een organisatie bepaalde goederen of diensten wil leveren, heeft zij daarvoor middelen nodig. Inrichting verwijst naar die middelen waarover de organisatie beschikt en de wijze waarop deze middelen zijn gerangschikt die aan de organisatie een bestaansmogelijkheid geven. Een organisatie beschikt over materiële en intellectuele middelen. Een organisatie wordt gekenmerkt door de verdeling van arbeid, macht, kennis en verantwoordelijkheden. Het gaat hierbij om een wel overwogen verdeling die is aangebracht om de vastgestelde doelstellingen te bereiken. Leefbaarheid De derde bestaansvoorwaarde is leefbaarheid. Elke organisatie die wil blijven voortbestaan moet arbeidsvoorwaarden scheppen die door het personeel als ‘voldoende leefbaar’ worden beoordeeld. De leefbaarheid van een museum kan worden vergeleken met een cultuur van een organisatie. Onder een organisatiecultuur verstaan Eppink & Keunink (1993) het volgende: “Een organisatiecultuur is het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen medewerkers, met leveranciers, klanten en overige partijen kanaliseert en vorm geeft”. Hieronder staat het model van de bestaansvoorwaarden afgebeeld (Bron: Lievers & Lubberding, 1996).
Leefbaarheid
Marktgerichtheid Inrichting
Bestaansrecht Interngerichtheid
4.2.1 Beïnvloeding van de bestaansvoorwaarden De kern van het model van Lievers en Lubberding is dat de voorwaarden elkaar beïnvloeden. Als er iets in het bestaansrecht verandert, heeft dat ook gevolgen voor de andere twee voorwaarden. Binnen de drie bestaansvoorwaarden zijn er ontwikkelingen denkbaar tussen de verschillende bestaansvoorwaarden (zie figuur 4.1). De ontwikkelingen die bruikbaar zijn voor dit onderzoek worden hier besproken: 1. Marktgerichtheid: de middelen moeten marktgerichter worden gespecialiseerd in de richting van het bestaansrecht. Als het bestaansrecht verandert moet er met een nieuwe dienst een nieuwe markt worden bediend. Omdat vandaag de dag de wereld overspoeld wordt met aangeboden diensten, wil de consument alleen datgene waar hij behoefte aan heeft. De organisatie moet zich steeds nadrukkelijker afvragen op welke behoeften van welke afnemers zij zich wil richten. Met andere woorden: de organisatie doelstelling is een afgeleide van de doelstellingen van de klant. 2. Intern gerichtheid: als er veranderingen noodzakelijk zijn, zal een intern gerichte organisatie weerstand bieden tegen deze veranderingen. Als een museum zich in een zeer gesloten organisatie-omgeving bevindt, is het moeilijker zijn visie te veranderen. In deze benadering komt het erop neer dat de klant/bezoeker maar heeft te nemen wat de organisatie kan maken en aanbiedt. De organisatie of het museum in dit geval bedenkt dan een nieuw product en ‘hoopt’ dat de klant/bezoeker aan dit product behoefte heeft. 4.2.1 Omgevingsfactoren Elke organisatie kent een wisselwerking met haar omgeving. De organisatie heeft haar bestaansrecht ontleend aan de wil van buiten de organisatie staande mensen die haar de middelen van bestaan geven in ruil voor door de organisatie te leveren diensten. In de omgeving bevinden zich mensen die voor wat betreft hun behoeften op zoek zijn naar diensten die daaraan kunnen voldoen. Er worden twee soorten omgevingen onderscheiden op een continuüm, namelijk een rustige, stabiele omgeving en een turbulente omgeving. Onder een rustige omgeving verstaan we een omgeving die voor het management geen verrassingen in petto heeft. We spreken van een turbulente omgeving wanneer het gaat om een serie tot dusverre onbekende trends en ontwikkelingen die op de organisatie afkomt. Het is de onvoorspelbaarheid van deze ontwikkelingen die de turbulentie veroorzaakt (Lievers& Lubberding,1996).
4.2.3 ‘Fits’ Organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling. Het management heeft daarbij tot taak steeds opnieuw ‘fits’ te ontwikkelen en te implementeren, dat wil zeggen: een zodanige combinatie van bestaansvoorwaarden te maken dat de organisatie in staat is optimaal te functioneren in haar omgeving. In een zeer stabiele omgeving waar strategisch gepland wordt, kan men alle aandacht geven aan het zo efficiënt mogelijk inrichten van de organisatie. Een dergelijke ideaaltypische ‘fit’ wordt als stabiel gekarakteriseerd (interngericht). In een turbulente omgeving is niets zeker, zodat het moeilijk is voor het management om strategisch te plannen. Het moet eerder alert reageren op de ontwikkelingen in de markt en daar ook de organisatie op inrichten. In dit geval wordt de fit als dynamisch gekarakteriseerd. In de praktijk zal een organisatie vrijwel nooit een ‘fit’ hebben die de stabiele of dynamische situatie exact weerspiegeld. Er is organisatiekundig een probleem als de ‘fit’ niet meer voldoet. Meestal wordt de fit verstoord doordat de organisatie (nog) geen antwoord heeft gevonden op ontwikkelingen in de omgeving. Rustige omgeving Å 1 van interngericht
5 naar
turbulente omgeving Æ 10 marktgericht
De stabiele en dynamische ‘fit’ (Bron: Lievers & Lubberding, 1996) 4.3 Richting een marketing theorie Marketing is niets anders dan het op doeltreffende wijze in goede banen leiden van transacties. Ook een museum houdt zich bezig met transacties, zij het dat deze een aantal specifieke kenmerken vertoont (Plasier et al., 1992). 1. Bij transacties tussen museum en consument is er sprake van een ‘geestelijke’ overdracht. De consument neemt niet een fysiek element tot zich, maar aanschouwt of beleeft het product. 2. De transactie is gebonden aan de locatie van het museum; de consument neemt geen fysiek product mee, maar alleen een belevenis, of nieuwe kennis. 3. De productzijde van de transactie kenmerkt zich door een zekere onveranderbaarheid. De cultuurhistorie van een streek kan bijvoorbeeld niet aangepast worden aan de wensen van de klant.
4.3.1 Ruil Marketing is volgens Broere & Heuvel (1994) gericht op het verkrijgen van transacties met doelgroepen. Als organisaties ruilrelaties met hun doelgroepen kunnen aangaan, is marketing door die organisaties toe te passen. Bij een transactie vindt een ruil plaats, doorgaans van goederen of diensten tegen geld. De ruil wordt als een centraal begrip in de marketing gezien. De kern van het bestaansrecht ligt ook in een externe groep(ering) die middelen (vaak financieel) ter beschikking stelt in ruil voor door de organisatie te leveren diensten (een museum bezoek). In een echte marketingorganisatie begint en eindigt alles met de klant. Binnen de marketing wordt onder de markt het geheel van huidige en potentiële afnemers verstaan. Non-profit organisaties die geen marketing toepassen, besteden doorgaans weinig aandacht aan de grootte en samenstelling van hun markt. Culturele instellingen zien hun afnemers als een beperkte groep van kenners en liefhebbers, die voorstellingen of exposities uit zichzelf zullen bezoeken. Veel non-profit organisaties zijn zo overtuigd van het nut en de noodzaak van hun product, dat zij er niet bij stilstaan dat hun klanten daar anders over denken (Broere & Heuvel, 1994). 4.3.2 Marketing-instrumenten Het marketing-instrument biedt een heel duidelijke systematiek die als volgt kan worden geformuleerd: “Als een organisatie een doelstelling heeft geformuleerd (I) ten aanzien van de doelgroep(en) waarmee/waarvoor zij die doelen wenst te realiseren (II) zijn er vier ‘instrumenten’ die in samenhang met elkaar (de zogenaamde marketingmix) (III) ingezet kunnen worden om dat doel met die doelgroep te realiseren’ (De Boer, 1987). De drie punten zullen verder worden uitgewerkt. I Doelen: Het marketing-instrument biedt houvast bij het plannen van activiteiten om de doelen te realiseren. In een hanteerbare doelstelling hoort verwoord te worden welk resultaat/effect de organisatie wenst te bereiken. II De doelgroepen: Volgens de marketing-systematiek volgt na de doelformulering de bestudering van cliëntengroepen en mogelijke gebruikersgroepen (De Boer, 1987). III Marketing-mix: Er moet een zo aantrekkelijk mogelijk product/aanbod gecreëerd worden. Dit moet gebaseerd zijn op de kennis over de doelgroep, de eigen mogelijkheden (capaciteit, geld, faciliteiten) en de eigen visie op de
problematiek. Het is van belang te bepalen welke producten men aanbiedt. Er worden in musea twee producten onderscheiden: het product in enge zin (de collectie) en het product in ruime zin. Het laatste omvat de wijze waarop de collectie in het museum aan het publiek zichtbaar gemaakt wordt. Nauw gekoppeld aan het aanbod is het aspect prijs, waaronder de psychische kosten (het overwinnen van een drempel), fysieke kosten (tijd, energie) en alternatieve kosten (wat moet de klant ervoor opgeven om van het aanbod gebruik te maken). Ook wordt bepaald op welke plaats (geografisch en qua sfeer) het aanbod gedaan moet worden, op welke manier en op welk tijdstip. Het gaat erom een zodanige plaats, sfeer, manier en tijd te kiezen dat de doelgroep die als ‘logisch’ zal ervaren. Bij het promoten van het aanbod is het van belang dat er nagegaan kan worden hoe het aanbod onder de aandacht van de doelgroep wordt gebracht, zodanig dat ze van het aanbod gebruik gaan maken (De Boer, 1987). Van der Reijden en De Leeuw (1989) vinden een goede communicatie met het publiek de hoeksteen van het marketingbeleid van musea; zonder dat kan geen sprake zijn van effectieve werving of binding van bezoekers. 4.4 Koppeling van management en marketing theorie Volgens Vlug (1988 ) moeten de diensten die het museum het publiek aanbiedt, gevarieerder worden en moet het museumpersoneel zich nadrukkelijker met de vragen, wensen, verlangens en het kennisniveau van hun bezoekers bezighouden. Musea moeten zich marktgerichter gaan presenteren. Binnen het model van bestaansvoorwaarden wordt de marketingtheorie toegepast (zie figuur 4.5). Als centraal punt in het model wordt de inrichting gezien. Een museum moet duidelijke richtlijnen voor ogen hebben en haar marketing aanpassen aan de doelgroep. Er wordt in deze scriptie onderzocht of er behoefte is op de markt aan een kindergedeelte binnen het museum. De vernieuwde “inrichting” moet immers geschikt zijn voor de nieuwe doelgroep, de kinderen. De marketing-mix moet ervoor zorgen dat er een zo aantrekkelijk mogelijk product wordt gecreëerd. Deze moet gebaseerd zijn op de kennis over de doelgroep, de eigen mogelijkheden en de eigen visie op de problematiek en de maatschappelijke ontwikkelingen. Dit kan alleen als er een optimale relatie is tussen het bestaansrecht, de inrichting en de leefbaarheid in combinatie met een goede marketing.
5
Onderzoeksresultaten
Dit hoofdstuk geeft de resultaten van het onderzoek weer. In totaal zijn er dertien interviews afgenomen bij verschillende musea in Nederland. Aan de hand van deze beschrijvingen wordt er een idee gegeven wat de verschillende musea hebben opgezet voor kinderen. 5.1
De onderzoeksvragen
1 Wat is de reden geweest voor het opzetten van kinderactiviteiten? De eerste vraag heeft ten doel te bekijken wat de beweegredenen zijn geweest voor de musea om te beginnen met kinderactiviteiten. Misschien kan het in relatie kan worden gebracht met een marktgerichter denken binnen de museumwereld. Door het marktgerichter denken moeten musea namelijk meer bezoekers trekken. Het blijkt moeilijk voor de respondenten aan te geven waarom ze toentertijd kinderprojecten hebben opgestart. Het meest voorkomende antwoord is dat het museum een educatieve taak heeft en dat het automatisch aan de kinderen moet worden doorgegeven. Samenvattend kan gezegd worden dat er twee hoofdredenen zijn voor musea om kinderprojecten te beginnen. De eerste is dat een belangrijke taak van musea de educatieve taak is en dat deze taak ook overgedragen moet worden aan kinderen. Omdat musea deze educatieve taak altijd al hebben gehad en over het algemeen niet eerder dan de jaren negentig zijn begonnen met kinderactiviteiten kan dit niet als de hoofdreden gezien worden. De tweede en dus belangrijke reden voor het opzetten van kinderactiviteiten zijn de bezoekersaantallen. Het wordt voor musea steeds moeilijker geld binnen te krijgen. Bezoekersaantallen en inkomsten worden daardoor steeds belangrijker. Kinderen vormen nieuwe doelgroepen en kunnen zelfs op latere leeftijd terug verwacht worden. Daarnaast is het mogelijk via de kinderen de ouders en grootouders naar het museum te krijgen. 2 Welke geformuleerde doelen/visies hebben de musea ten aanzien van het kinderproject? De vragen die hierbij hoorden waren gericht op de algemene missie van het museum en de relatie van het kinderproject tot de missie van het museum. Veel respondenten gaven aan dat de belangrijkste doelstelling is het overdragen van kennis (educatie) en “een plezierige ervaring opdoen”. De meeste kinderactiviteiten vallen onder dezelfde doelstelling als de “gewone”
tentoonstellingen in het museum. Voor musea in het algemeen kunnen verschillende doelstellingen geformuleerd worden die grofweg te herleiden zijn tot: 1) collectievorming en –behoud; 2) het toegankelijk maken van de collectie voor publiek; 3) wetenschappelijke kennisvergaring rond de collectie. Marketing is met name gekoppeld aan de tweede doelstelling. Ook de kinderactiviteiten in musea vallen onder de tweede doelstelling. Wat duidelijk naar voren komt in bijna alle missies is dat kinderen niets meer zijn dan een doelgroep en dat er voor hun (net als voor elke andere doelgroep) bepaalde afgeleide doelstellingen zijn. Van belang is dus in de doelstelling ook de doelgroep te vermelden. De missies van de kinderprojecten komen neer op het zo goed mogelijk overbrengen van de collectie op de kinderen. Maar dit moet net zo goed worden overgedragen aan andere doelgroepen. 3 Op welke wijze zijn de veranderingen in bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid zichtbaar bij musea die kinderprojecten hebben opgezet? Bestaansrecht Veel musea zien een goede collectie als de basis van het bestaansrecht. Een mooie unieke collectie zorgt voor voldoende bezoekers en deze bezoekers zorgen weer voor voldoende inkomsten. De musea die door overheden of gemeentelijke instanties worden gefinancierd vinden het ook belangrijk voldoende bezoekers te trekken. Het vergroten van de bezoekersaantallen is noodzakelijk, niet alleen om meer mensen 'op te voeden', maar ook om financiële redenen: om het voortbestaan van het museum te garanderen. Voor een aantal musea is de collectie belangrijker dan het bezoekersaantal. Dit zijn vaak de musea met een lange historie die het zeer belangrijk vinden het culturele erfgoed te bewaken en over te dragen. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat het bestaansrecht nauwelijks veranderd is met het opzetten van kinderactiviteiten in de musea. Eigenlijk kunnen de musea die bezocht zijn in twee categorieën verdeeld worden: de ene groep richt zich meer op hun bezoekers en zijn dus marktgericht, terwijl de andere groep de ‘eigenheid’ van de collectie belangrijker vindt dan de bezoekers; deze worden ‘traditionele’ musea genoemd. Opvallend is dat beide groepen geen duidelijke organisatieverandering kunnen aangeven binnen de musea.
Inrichting (organisatiestructuur) Bij de meeste musea worden er beslissingen genomen vanaf het niveau van de directie. Het managementteam komt meestal met ideeën. Deze ideeën moeten worden verwerkt in jaarplannen en vervolgens kunnen er projectopdrachten geformuleerd worden. Als het project goedgekeurd is wordt er een projectleider aangesteld en is deze verantwoordelijk voor de inhoudelijke gang van zaken. Bij elk project wordt er een educator, een PR-medewerker en enkele technische medewerkers aangesteld. Deze organisatiestructuur wordt ook gebruikt bij het opzetten van een kinderproject of een kindertentoonstelling. Er kan geconcludeerd worden dat het opzetten van kinderprojecten weinig concrete verandering in de inrichting met zich mee brengt. De kinderprojecten vallen onder een projectopdracht en net als voor andere tentoonstellingen wordt er door het managementteam een projectleider aangesteld die inhoudelijk verantwoordelijk is voor het project. Leefbaarheid Wat bleek uit eerdere onderzoeksvragen was dat de musea opgesplitst konden worden in de meer intern en de meer extern gerichte organisaties. Wat in dit gedeelte van de onderzoekvraag beantwoord dient te worden is hoe het komt dat een musea meer intern dan wel extern gericht is. Wat gebleken is uit de interviews is dat bij het opzetten van kinderprojecten in musea er weinig organisatorische veranderingen plaatsvonden. De organisatiecultuur van een museum zou veranderd kunnen worden door het aannemen van nieuwe werknemers. Er wordt bij het aannemen van een nieuwe werknemer gekeken of hij in de organisatie past. Maar over het algemeen zijn er geen nieuwe werknemers aangesteld bij de kinderprojecten in musea. Dit heeft tot gevolg dat het niet is aan te geven in hoeverre er sprake is van een verandering in de organisatiecultuur. Er kan wel gesteld worden dat de musea die intern gericht zijn een sterke cultuur hebben. 4 In hoeverre wordt de verandering (in bestaansvoorwaarden) beïnvloed door een structurele toepassing van marketing? Het blijkt dat de musea die zich richten op kinderactiviteiten meer bezoekers proberen te trekken door andere dan de reeds aanwezige doelgroepen te benaderen. Steeds zijn product, plaats, prijs en promotie de instrumenten waarmee ingespeeld kan worden op de bestaande doelgroep, of waarmee in dit geval doelgroepverbreding nagestreefd wordt. De marketing in musea is moeilijker te definiëren omdat er bij de transactie tussen museum en de bezoeker
sprake is van een ‘geestelijke’ overdracht. De consument neemt geen fysiek element tot zich, maar aanschouwt of beleeft het product. Uit de interviews komt naar voren dat marketing in musea meestal wordt geassocieerd met ‘nieuwe groepen naar het museum krijgen’. De collectie wordt daarvoor toegankelijk gemaakt voor het publiek. In de meeste musea ziet men marketing als ‘verkooptruc’. Bij een ‘maatschappelijk’ of een ‘cultureel product’ zoals een museum, wordt aanpassing aan een publiek vaak onaanvaardbaar geacht. Toch verandert de houding wel en wordt marketing ook als een hulpmiddel gezien. De behoeften van de bezoekers moeten kunnen worden bevredigd zonder de verandering van de culturele waarde van het product. De traditionele musea zoals het Teylers museum en het Gemeentemuseum houden zich sterk vast aan die culturele waarde en passen dus maar in beperkte mate marketing toe. De “marktgerichte musea” houden zich meer met de wensen en behoeften van de bezoeker bezig en zij gaan vanzelfsprekend ook vrijer om met de culturele waarde van hun producten. 5 Op welke manier hebben omgevingsfactoren invloed gehad op de vorming van de kinderprojecten in musea? Het is duidelijk dat de veranderingen in de museumeducatie een gevolg zijn van veranderingen in de maatschappij. Zoals uit de interviews naar voren komt zijn de kinderen in de jaren negentig mondiger en als gevolg daarvan zijn de educatieve programma’s aangepast. Kinderen zijn zelfstandiger geworden en worden steeds vaker zonder begeleiding van een museummedewerker het museum ingestuurd. Kinderen krijgen zoveel stimuli te verwerken dat ze immuun zijn geworden voor een eenvoudige benadering, er is meer nodig om hen te vermaken. De nieuwe term die in veel musea wordt gebruikt is een hands-on opstelling. Dat wil zeggen dat er met een collectie “gespeeld” kan worden. Er moeten meer zintuigen worden gebruikt bij de verwerking van de informatie. De traditionele musea onderscheiden zich, omdat ze zo min mogelijk proberen mee te gaan met de hedendaagse ontwikkelingen van nieuwe media. In de wijze waarop de musea tegen concurrentie aankijken blijkt opnieuw een verschil tussen de museum typen. Over het algemeen zien de marktgerichte musea andere musea of toeristische attracties eerder als concurrenten dan de traditionele musea. Dit is te verklaren doordat deze musea zich meer bezig houden met de omgeving en de wensen van de kinderen dan de traditionele musea. Ten slotte wordt als een ander belangrijke omgevingsfactor van kinderprojecten het overheidsbeleid gezien. Het Ministerie van OCW maakt geld
vrij voor kinderprojecten in musea. De musea krijgen subsidie als ze de aanvragen richten op de kinderactiviteiten. Er kan gezegd worden dat de laatste jaren verschillende omgevingsfactoren veel invloed hebben gehad binnen de kindereducatie in musea, maar deze veranderingen bestaan voornamelijk uit toevoegingen. Het basispakket, de rondleidingen en speurtochten die musea al jaren in hun programma hebben, is niet losgelaten. 5.2 Conclusie In het model van Lievers en Lubberding (1996) werd aangegeven dat er twee belangrijke ontwikkelingen tussen het bestaanrecht en de inrichting van een museum plaatsvinden. De ene ontwikkeling geeft de ontwikkeling van de musea weer die intern gericht zijn, de andere ontwikkeling de marktgerichte musea. De ‘traditionele’ musea zijn de musea die in hun doelstelling gericht zijn op de collectievorming en –behoud. Bij de doelstelling in relatie tot de kinderprojecten is het voor de traditionele musea van belang dat de collectie op een juiste wijze aan de kinderen wordt overgebracht. De collectie staat centraal. Deze musea zien het als hun taak het culturele erfgoed te bewaken en over te dragen. Het bestaansrecht van de traditionele musea zal niet snel veranderen. De traditionele musea bepalen het aanbod van collecties en tentoonstellingen zonder daarbij rekening te houden met de wensen van de bezoekers. Bij de de organisatiecultuur van musea zal onder de kinderprojecten bij traditionele musea geen veranderingen met zich mee brengen. De kinderprojecten staan los van een organisatieverandering. De traditionele musea zien marketing als een ‘verkooptruc’. Tegengesteld aan het ideaaltype van de traditionele musea staat het ideaaltype van de ‘marktgerichte’ musea. De marktgerichte musea zijn die musea die als de belangrijkste kerntaak ‘het toegankelijk maken van de collectie voor het publiek’ hebben. De doelstelling van de kinderprojecten voor het marktgerichte ideaaltype is laagdrempeligheid van museumbezoek voor kinderen. Hierbij staat niet de collectie centraal, maar de jonge bezoekers. Er vindt een ‘vrije’ vertaling van de collectie naar het publiek plaats om de laagdrempeligheid te waarborgen. Deze musea zien de bezoekersaantallen als een essentiële factor van het bestaansrecht, de kerntaak is ten slotte het overbrengen van de collectie op de bezoekers. Het bestaansrecht zal veranderlijk zijn, want is onderhevig aan verschillende trends in de maatschappij. De markt bepaalt immers de vraag en de musea passen het aanbod hierop aan. De genoemde types musea kunnen worden gesitueerd in een
dynamische en stabiele ‘fit’. Traditionele musea zitten in een rustige, stabiele omgeving omdat ze zich weinig aantrekken van de omgeving. Deze musea hebben een intern gerichte organisatie. Een dynamische ‘fit’ in de organisatie wil zeggen dat het museum alert reageert op ontwikkelingen in de markt en daar ook de organisatie op inricht. Het is duidelijk geworden dat de kinderprojecten voor een groot deel het gevolg zijn van toenemende publieksgerichteid in de museumsector en dat het per museum verschilt hoe de musea dit in hun organisatie hebben vormgegeven. De keuze voor een organisatieveranderings theorie en een marketing theorie blijkt in dit onderzoek erg zinvol te zijn. Veel musea hebben onduidelijke organisatiestructuren. Indien deze musea publieksgerichter willen worden, dan dient het management reageren op veranderingen door het aanpassen van de doelstelling, de structuur en cultuur van de organisatie. Het is tevens gebleken dat in de huidige museumorganisatie ieder voor zich bepaalt in hoeverre men de commerciële strategieën inzet zonder dat deze de ‘eigenheid’ van het museum aantasten. Uit dit onderzoek is gebleken dat er een onderscheid bestaat tussen musea die van marketing-praktijken gebruik maken en in mindere mate letten op het behoud van de ‘eigenheid’ van de musea (de marktgerichte musea) en de musea die zich voornamelijk bezig houden met de eigenheid van het museum. Deze twee verschillende visies zitten in het organisatieproces verweven. Het bepaalt de doelstelling, de structuur en de cultuur van een museum.
DEEL II Inleiding Deel II bevat de samengevatte versie van het toegespitste onderzoek. In dit deel staat één museum centraal. Zoals in het voorwoord al vermeld werd wil het Nederlands Leder en Schoenenmuseum zich richten op de publieksgroep kinderen, dit om het bezoekersaantal te verhogen. Dat is een marktgerichte vraag en daarom werd gekozen voor een marktgerichte aanpak middels een strategisch marketingplan. Aan de hand daarvan werd in kaart gebracht wat de mogelijkheden, de voor- en nadelen van een kinderruimte zijn. Sanneke Crok, die het algemene onderzoek deed, concludeert in het eerste deel dat er traditionele musea en marktgerichte musea zijn. Traditionele musea richten hun doelstellingen op collectievorming en behoud. Zij zien marketing als een verkooptruc. Maar ook de overheid verlangt van non-profit instellingen als musea een meer marktgerichte houding. Vele musea zijn daar niet op berekend. In de museumcultuur staat het eigen produkt centraal; de verzameling en de conservering daarvan. Het publiek, hoewel men daar natuurlijk wel aandacht aan besteed, komt op de tweede plaats. Er ontstaat dan een spanningsveld. Dit bleek ook het geval bij het Nederlands Leder en Schoenemuseum het geval. Hoewel zij een zeer marktgerichte vraag hadden was het museum meer intern-, dan marktgericht. Binnen dit spanningsveld werd dit onderzoek geschreven; een botsing tussen het marktgericht denken en de visie van het museum dat in het algemeen intern, op het eigen produkt, gericht is.
1
Marketing
1.1 Managementfilosofieën Zoals in de inleiding al werd aangestipt, is het marktgerichte denken nog niet echt ingeburgerd in de museumwereld. In de nu volgende paragraaf volgt een toelichting op het marketingconcept. Marketing als visie of de marketingconceptie is een uitgangspunt voor het nemen van beslissingen in organisaties. De marketingconceptie is voorafgegaan door andere managementfilosofieën. In de marketingliteratuur wordt een aantal elkaar opvolgende managementfilosofieën onderscheiden. Vanaf 1900 tot 1930 was de managementstijl productie georiënteerd. Bij verschuivingen van verkopersmarkten naar kopersmarkten is de op het product georiënteerde managementfilosofie geleidelijk aan gecompleteerd door een groter wordende aandacht voor de verkoop. Van 1930 tot 1950 wordt de aandacht gericht op de effectiviteit van de verkoop. De verkoop georiënteerde filosofie. Na 1950 komt het marketingconcept van de grond en daarmee de oriëntatie op deelmarkten. De wensen en verlangens van de afnemer op de markt of dat deel van de markt waarop de organisatie haar aandacht en inspanningen heeft gericht, staat centraal. De tegenstelling tussen marketing en verkopen is bijzonder groot (Leeflang, 1987). Het verschil tussen het hanteren van de marketingconceptie en de verkoop georiënteerde filosofie komt in de volgende tegenstelling tot uitdrukking: - marketingconceptie: ‘vindt behoeften en vervult die’; - verkoopconceptie: ‘maakt producten en verkoopt die’. Ook de marketingconceptie heeft een ontwikkeling doorgemaakt. Leeflang onderscheidt vier fases. Hier bespreken we alleen de laatste fase: De strategische marketingconceptie(1983-?) waaruit het strategische marketingplan ontstaan is. Een belangrijke tekortkoming van de klassieke, geïntegreerde en maatschappelijke marketingconcepties (de 3 voorgaande fases) bestaat uit de geringe aandacht voor de belangengroep concurrenten. Hierdoor ontstond in de jaren ‘80 een discrepantie tussen marketingtheorie en marketingpraktijk. In de strategische marketingconceptie wordt expliciet aandacht besteed aan deze belangengroep. Strategische marketingconceptie houdt in; lange termijn oriëntatie, gericht op realisatie van verdedigbare concurrentievoordelen in de relaties met klanten en de ‘handel’ (environmental management).
Marketing heeft zich vanaf 1950 tot nu van een enge definitie van klantgerichtheid en een geïntegreerde inzet van marketinginstrumenten ontwikkeld tot een geïntegreerde inspanning van heel de organisatie en een gerichtheid op alle relevante belangengroepen. In tegenstelling tot wat het overzicht suggereert, zijn er ook nog steeds organisaties waarin product- of verkoopgericht gedacht en gehandeld wordt. Uit deze scriptie blijkt dat in de sector musea vaak nog productgericht gedacht wordt. Er is een product, namelijk de collectie, dat opengesteld wordt voor het publiek. Men vraagt zich daarbij niet af of bezoekers dat deel van de collectie ook willen zien. De bezoekers van een museum bekijken de collectie die het museum presenteert. De museumorganisatie vraagt zich daarbij niet af wat de wensen van de bezoekers zijn. Wanneer men dit wel zou doen, zou er sprake zijn van een marktgerichte houding. De vraag naar publieksvergroting kan het beste via een marketingconcept aangepakt worden. De wens van het museum meer bezoekers te trekken zal in combinatie met een productgerichte houding verzanden in een markt van vele streekmusea. Deze musea bieden ongeveer hetzelfde dankzij dezelfde productgeoriënteerde aanpak. De keuze van de consument voor een bepaald museum kan daardoor makkelijker toevallig zijn dan wanneer een museum haar product toesnijdt op de wensen en behoeften van de bezoeker. Het publiek, scholen en kinderen kunnen kiezen uit zeer veel musea die vanuit het marketingperspectief dezelfde behoefte kunnen vervullen. Hiermee wordt bedoeld dat het product of de collectie op zich geen behoefte vervult. Een presentatie die inspeelt op de educatieve behoefte van scholen en kinderen doet dat wel. 1.2 Het strategische marketingplan Een strategisch marketingplan is een combinatie van strategische planning mét commmunicatie tussen de planners en de mensen die met de markt in contact staan. Strategische planning is het formuleren van de koers voor de onderneming voor een aantal jaren. Zonder de relatie met marketing heeft deze planning de neiging statisch te worden. Bedrijvigheid speelt zich af in een veranderende omgeving. Alleen via marketing-input kunnen adequaat sociale, economische, politieke en technologische omgevingsveranderingen in de beschouwing worden betrokken en worden doorgetrokken naar het inspelen op consumentenbehoeften (Jain, 1993).
Er zijn twee eisen voor een strategie, namelijk: interne consistentie ten aanzien van onder meer de marktbenadering (bijvoorbeeld, de breedte van het domein van opereren) en de organisatie (bijvoorbeeld, de organisatievorm) en passen bij de omgevingssituatie en de omgevingsontwikkelingen. Afhankelijk van de snelheid en de impact van de diverse omgevingsontwikkelingen zal de onderneming een meer flexibele opstelling moeten hebben. Hier ligt het gevaar van concurrentie. Met omgeving wordt niet alleen gedoeld op toeleveranciers, afnemers en concurrenten en dergelijke, maar ook op de bedrijfstak in zijn geheel en de maatschappelijke omgeving (denk bijvoorbeeld aan politieke ontwikkelingen). Het is de vraag of concurrentie van anderen op dit moment de grootste bedreiging is of dat het grootste gevaar het veranderend subsidiebeleid van de overheid is. In ieder geval dwingt het veranderende subsidiebeleid musea tot een meer marktgerichte houding wat in strijd is met de productgerichte houding van veel musea. Deze twee eisen voor een strategie kunnen ook op musea toegepast worden. De organisatie moet bijvoorbeeld toegesneden zijn op de activiteiten die in het museum bij te wonen zijn, denk bijvoorbeeld aan de kennis die nodig is om een presentatie te realiseren die aan de behoefte aan educatie of informatie tegemoet komt. Voor wat betreft de omgevingsontwikkelingen: hoewel deze voor een museum misschien langzaam veranderen dient zij wel mee te gaan met de tijd en in te spelen op bijvoorbeeld nieuwe behoeftes. Opbouw van het strategisch marketingplan, waarbij de cijfers voor de achtereenvolgende hoofdstukken staan. probleemdefiniëring (3) interne analyse (4)
externe analyse (5)
swot analyse
(6)
2 De educatieve functie van musea Een groot deel van de informatie over musea kunt u terugvinden in deel I van dit rapport. In deze paragraaf nog een aantal punten die voor het meer toegepaste deel van het onderzoek van belang waren. In dit onderzoek staat de educatieve functie of de educatieve mogelijkheden van een museum centraal. Er wordt vanuit gegaan dat de educatiebehoefte een belangrijke behoefte is die scholen vervuld willen zien bij een museumbezoek; alleen in een educatief kader is schoolbezoek van belang. Bovendien is van oudsher de actieve begeleiding van zowel de vaste collectie als van tijdelijke tentoonstellingen in sterke mate gericht op het onderwijs (Haanstra en Wijdenes, 1996). In 1994 werd met de cultuurnota Pantser of Ruggegraat cultuureducatie wederom een belangrijk uitgangspunt van. In de meest recente cultuurnota Cultuur als confrontatie (1999) wordt dit beleid voortgezet. Maar vooral in kleine musea is een gebrek aan geld, personeel en faciliteiten een belemmering voor het educatieve werk. Musea zijn nog altijd voornamelijk gericht op zichzelf, met alle aandacht voor het verzamelen en conserveren en behouden in plaats van echt aandacht te geven aan de publieksfunctie en vooral aan de wensen die het publiek heeft.. Een belangrijk middel voor actieve presentaties is nog altijd de rondleiding en het publiek heeft nog vaak een passieve rol en kan alleen de route van het museum volgen. De meeste musea gaan af op de internationale definite van het ICOM: “Een museum is een permanente instelling ten dienste van de gemeenschap en haar ontwikkeling, toegankelijk voor het publiek, niet gericht op het maken van winst, die de materiële getuigenissen van de mens en zijn omgeving verwerft, behoudt, wetenschappelijk onderzoekt, presenteert en hierover infomeert voor doeleinden van studie, educatie en genoegen.” Deze definitie is oud, uit 1974, en is intern gericht in plaats van gericht te zijn op de hedendaagse publieksvraag en marktontwikkelingen. De definities zijn voornamelijk productgericht, aan de markt voor het product wordt niet gedacht. Musea zijn het niet gewend om buiten hun Icom definitie te kijken. Bovendien laat de huidige Icom definitie weinig ruimte om andere doelstellingen te bereiken zoals de behoeften en wensen van de klanten. De hoeveelheid musea die ondertussen marktgericht werken is niet bekend. Bovendien is het de vraag in hoeverre kleine musea ook in hun wens om marktgericht te werken belemmerd
worden door financiën, personeel en faciliteiten. Ook lijkt er geen onderzoek gedaan te worden naar de wensen van het publiek; de effecten van museumbezoek worden bekeken, de ontwikkeling van educatief werk wordt onderzocht, maar tijdens dit onderzoek stuitten we nergens op een uitgebreid marktonderzoek naar de behoeften van het publiek dat een museum bezoekt. Maar marketing moet toch ook in musea bruikbaar kunnen zijn: “Marketing is a relevant discipline for all organizations insofar as all organizations can be said to have customers and products” (Kotler en Levy, 1969).
3 Probleemveld: Het museum Gezien de geschiedenis van het educatieve werk en de duidelijke relatie die er ligt tussen het museum en het onderwijs past het voorstel van het Nederlands Leder en Schoenenmuseum (NLSM) om zich te richten op de jeugd door middel van een kinderafdeling bij die traditie. Uit het voorgaande blijkt dat voor musea in het algemeen schoolkinderen een geschikte doelgroep zijn. De vraag is of deze gerichtheid op schoolklassen ook voor dit museum zal werken. Recente ontwikkelingen dwingen het NLSM op zoek te gaan naar nieuwe vormen van inkomsten door middel van het trekken van meer publiek. Op deze ontwikkelingen wordt in dit hoofdstuk ‘probleemdefiniëring’ ingegaan. Een eerste schets wordt gegeven van het NLSM. In termen van het strategische marketingplan heet dit: doelgericht informatie verzamelen over het geïdentificeerde probleemveld (Frambach, Nijsen 1995). 3.1 Bestaansgrondenanalyse De maatschappelijke bestaansgrond van het NLSM Het museum heeft een historische functie, maar ook een informatieve en educatieve functie. De maatschappelijke bestaansgrond van het museum die onder meer ligt in haar publieke functie geldt een publiek van alle leeftijden, dus ook voor kinderen. Het museum kan onder meer haar educatieve functie, die zowel historisch als technisch is, bij deze leeftijdsgroep uitstekend uitoefenen. Bij deze leeftijdsgroep is van oudsher vooral de educatieve functie als belangrijk argument aangevoerd voor museumbezoek. De financieel economische bestaansgrond De financiële bestaansgrond van het museum is gelegen in de opbrengsten van de entreegelden, de museumwinkel en koffieshop, vitrines en overige opbrengsten, fundraising, subsidies en bijdragen van derden. Het museum moet een groter publiek zien binnen te halen. Het NLSM ontvangt het liefst een meer structurele subsidie om de presentatiefunctie te verbeteren en zo meer bezoekers te trekken. Maar de vraag is hoe het museum meer bezoekers kan trekken door alleen op de presentatiefunctie te focussen (productgericht), zonder daarbij rekening te houden met de wensen van het publiek. Het Ministerie van OC en W wil juist minder subsidiëren en meer het marktgericht denken bij musea stimuleren. Met een kinderruimte kan het museum marktgericht aan de slag, maar de vraag is of het de financiële bestaansgrond zal helpen verbeteren.
De sociaal maatschappelijke/culturele bestaansgrond Het bestaan van het museum vindt een grond in de vereniging van musea waar zij bij aangesloten is. De museumdefinitie van het ICOM geeft het museum op sociaal maatschappelijke en culturele vlak bestaansgrond. Bovendien werkt het museum op (inter-)nationaal niveau samen met ander musea. Met de opzet van een kinderruimte richt het museum zich meer op een bepaald segment van de markt. Op deze manier vindt het museum een meer specifieke verankering. Wanneer het museum kinderen als publieksgroep weet binnen te halen en bijvoorbeeld iedere groep zeven of acht van basisscholen uit de regio het museum gaat bezoeken, ontstaat een zekere verankering in de markt. De organisatorische bestaansgrond Het museum is particulier bezit en heeft een algemeen en een dagelijks stichtingsbestuur. Dan is er de organisatie van mensen die in dienst van het museum werken. Aan het hoofd staat een directeur die verantwoording dient af te leggen aan het stichtingsbestuur. Samen met het dagelijkse bestuur neemt hij besluiten die in het belang zijn van de continuïteit van het museum. De directeur werkt aan de andere kant ook samen met de medewerkers van het museum, samen met dat team wordt het museum draaiende gehouden. 3.2 Probleemdefiniëring Een onderzoeksbureau concludeert in haar rapport van januari ‘98 dat het museum een achterstand heeft voor wat betreft de kerntaken die zij zichzelf gesteld heeft. Voor het voortbestaan van het museum is het van belang dat alle kerntaken aandacht krijgen. Het onderzoeksbureau analyseerde het museum in relatie tot het collectiebeleid, de publiek- en marketingfunctie, bedrijfsvoering en organisatie en de financiering en besturing. Uit de conclusie van dit onderzoek naar het optimaliseren van de presentatie- en publieksfunctie blijkt dat het museum zich voor de toekomst het beste kan concentreren op de collectie en de presentatie. Inzetten op één van de twee zou het museum tekort doen. Als het museum zich alleen richt op de collectie is men daar verantwoord mee bezig, maar wordt de publieksfunctie die ook deel uitmaakt van de ICOM definitie vergeten. Als het museum zich eenzijdig inzet op de presentatie (de publieksfunctie) voldoet het aan het cultuurbeleid van de gemeente, maar wordt op langere termijn de collectie ondermijnd en valt de basis onder het museum weg.
3.3 Probleemidentificatie Het museum verdient verbetering op het gebied van haar kerntaken: verwerving, conservering, documentatie, informatie en presentatie. Het museum heeft een exploitatietekort en zal trachten dit te verminderen door andere bezoekersgroepen naar het museum te trekken. Het museum kiest voor meerdere doelgroepen, zo blijkt uit een marketingplan gebaseerd op onder meer het verslag van het onderzoeksbureau. Het is een goed uitgangspunt voor het museum om zich te richten op verschillende bezoekersgroepen, maar vanuit een marketingperspectief is het de vraag of het aan te raden is alle genoemde bezoekerscategorieën te willen bereiken. Het is niet zonder meer het geval dat de behoeftes van de verschillende doelgroepen hetzelfde zijn. Dat impliceert dat het museum een groot aantal ‘productvariaties’ moet aanbieden, toegesneden op de doelgroep, dat kost geld. Door van een marketingperspectief uit te gaan kun je je concentreren op de behoeften van één of meer groepen. Het is van belang te weten welke behoeften er bij een bepaalde publieksgroep bestaan en hoe deze ingevuld kunnen worden door het museum. Het NLSM koos onder meer voor scholen omdat daar de behoefte vrij homogeen is. Bovendien spelen musea reeds in op die educatieve behoefte van scholen. Zoals in het bovenstaande al werd aangegeven wil het museum zich meer op het basisonderwijs als bezoekersgroep gaan richten. Voor deze bezoekersgroep wil het museum een kinderruimte creëeren. Kan het museum goed inspelen op de doelgroep basisscholen? Tot op heden heeft het museum weinig ervaring met bezoek van kinderen aan het museum. Er komen wel schoolgroepen, maar die krijgen een nagenoeg gelijke rondleiding als de volwassenen. Middels een strategisch marketingplan zal in dit onderzoek bekeken worden wat de kansen en bedreigingen zijn voor zo’n afdeling binnen het museum. Kan een kinderruimte zoveel schoolklassen doen toestromen dat het bezoekersaantal stijgt? In plaats van naar aantallen kinderen te kijken kun je dan ook naar kosten en opbrengsten kijken die de kinderruimte met zich mee zal brengen. 3.4 Onderzoeksvragen Zijn basisschoolleerlingen een rendabele doelgroep voor het Museum 1 in termen van kosten voor - de afdeling, het opzetten, inrichten (en onderhouden) van de kinderruimte, - benadering, de benodigde publiciteit om schoolklassen naar het museum te trekken, dit is een belangrijk aspect bij het trekken van een nieuwe publieksgroep,
2 in termen van opbrengsten voor - entreegeld, in hoeverre stijgt de kaartverkoop? Gaat het museum daadwerkelijk een hoger bezoekersaantal bereiken door zich op basisschool groepen te richten, en dus meer inkomsten genereren? - verkoop (de verkoop van snoep en drank in de koffiehoek, maar ook de verkoop van cadeautjes in de museumwinkel). Subvragen van dit onderzoek: - Kan een kinderafdeling ervoor zorgen dat er meer bezoekers komen? Bijvoorbeeld een stijging van het bezoekersaantal van 22.000 naar bijvoorbeeld 25.000 per jaar? Deze vraag hangt samen met een deel van de hoofdvraag of het museum meer rendabel zal worden door de verkoop van een hoger aantal kaartjes. - Kan het museum voldoen aan criteria die nodig zijn voor een kinderafdeling? Kan het museum goed inspelen op de doelgroep basisscholen? Deze vragen hangen samen met de kosten die het museum zal moeten maken wanneer zij een kinderruimte wil inrichten.
4 Interne analyse De interne analyse stelt vragen over het museum als instelling: de materiële en immateriële activa. Wat voor materialen heeft het museum op dit moment in huis om een kinderruimte mee op te zetten of om het museum meer kindgericht te maken? Hoe ziet de organisatiestructuur van het museum eruit en hoe is het met de financiële situatie? Alles wat in het museum aangetroffen wordt bij de interne analyse kan getoetst worden op de vraag: is het geschikt voor kinderen en basisschoolklassen? 4.1 Organisatie audit De missie van het Nederlands Leder en Schoenenmuseum heeft betrekking op de geschiedenis van Waalwijk en de Langstraat als centrum van de Nederlandse leder- en schoenenindustrie. Deze uitgangspunten impliceren mede het kweken van belangstelling voor de producten van de Nederlandse leer- en schoenindustrie en de dominante rol welke Waalwijk daar als centrumgemeente eeuwen in vervulde (uit: Een museum op weg naar morgen). Met deze missie heeft het museum zich tot op heden alleen op volwassen bezoekers gericht. De missie van het museum bestaat uit de ICOM museumdefinitie, namelijk: verzamelen, beheren en conserveren, documenteren, presenteren en informeren. Dit is een zeer productgerichte missie. Er wordt weinig gezegd over de publieksfunctie van musea. De functie die het museum voor zichzelf ziet weggelegd met betrekking tot kinderen en basisschoolklassen is een educatieve. Er is geen specifieke missie ontwikkeld die op kinderen betrekking heeft, de Icom definitie is ook op kinderen van toepassing. De missie voor een kinderafdeling is dan ook te vergelijken met die van het volwassenenmuseum. 4.1.1 Materiële activa Het museum bevindt zich op het industrieterrein van Waalwijk in een oude schoenenfabriek. Het museum beschikt over: Een museale tentoonstellingsruimte, een congresruimte, de entree met winkel en koffiehoek, een documentatiecentrum, het depot. en een ruimte voor tijdelijke exposities. Hieronder volgt een uitgebreidere beschrijving van een aantal ruimtes van het museum met daarbij aandacht voor de mate waarin deze bruikbaar zijn voor de kinderafdeling.
Presentatie De tentoonstellingsruimte was ingericht op groepsbezoekers die een rondleiding krijgen (ondertussen werd deze ruimte aangepast red.) Hoewel het museum toegankelijker dient te worden voor de individuele bezoeker is het beleid van het museum om zich vooral op groepsbezoeken te richten. Basisschoolgroepen passen goed in dat beleid. Het betekent dat kinderen straks zowel gebruik kunnen maken van de al aanwezige tentoonstellingsruimte en daarnaast ook nog hun eigen ruimte zullen hebben. Om een kindgericht museum te worden moet het museum zich wel aanpassen aan de doelgroep kinderen en hun behoeften. Collectie Het is moeilijk aan te geven hoe deze collectie bij de kinderafdeling ingezet kan worden. Een museum bestaat door de aanwezigheid van een collectie, dit is het belangrijkste aspect van een museum. Dit beleid, dat voor alle musea geldt, duidt wederom op het belang van de collectie van het museum, dat is het product en het eigenlijke doel van museumbeleid. Zou men hier marktgericht willen denken, dan dient er een complete omslag plaats te vinden, namelijk verzamelen voor de doelgroep en niet voor de collectie. Die omslag is op korte termijn niet waarschijnlijk. Op dit ogenblik zijn er in de collectie geen objecten waarmee het museum zich specifiek op kinderen richt. Zonder de collectie daarop af te stemmen kan natuurlijk toch bekeken worden welke objecten in de collectie geschikt zouden zijn om te gebruiken op de kinderafdeling, met als doel aan de educatieve behoefte van scholen te voldoen. Documentatiecentrum Het documentatiecentrum zal in eerste instantie niet gericht zijn op educatieve doeleinden voor kinderen van de basisschool. Er is wel een aantal boeken met betrekking tot kinderen en schoenen die door het museum gebruikt worden, zoals een boek met sprookjes over schoenen en een boek ‘maak zelf schoenen’. In een documentatiecentrum dat zich wel voor de kinderafdeling inzet kan een relatie worden gelegd tussen schoolprojecten met betrekking tot schoenen en de kinderafdeling in het museum. Het kindermuseum De ruimte voor het kindermuseum ligt boven de tweede tentoonstellingsruimte. Deze ruimte werd tot nog toe gebruikt voor de tijdelijke exposities. De L-vormige ruimte die 80m2 bedraagt, is leeg op vloerbedekking en verlichting na.
4.1.2 Immateriële activa Het NLSM heeft een kleine organisatie. De stichting van het museum heeft een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur. Het dagelijks bestuur bestaat uit een voorzitter, secretaris, penningmeester en de directeur van het museum. De directeur bepaalt het beleid binnen het museum en legt verantwoording af aan het bestuur. De staf van het museum legt verantwoordelijkheid af aan de directeur. Op tijdelijke basis werden aangenomen een manager publiciteit en marketing, een manager educatie en en een documentaliste. Dit gebeurde naar aanleiding van de resultaten van het onderzoeksbureau en hangt samen met de kwaliteitsverbetering van het museum. Het is evenwel in het belang van de continuïteit van het museum dat er niet tijdelijk, maar constant kennis aanwezig is op het gebied van beleid, organisatie, presentatie, educatie, publiciteit en marketing, maar door een tekort aan financiële middelen is dit niet mogelijk. Op dit ogenblik is geen van de personeelsleden gespecialiseerd in het werken met kinderen. De manager educatie en presentatie kan zich bezighouden met de kinderafdeling. Toch zal er ook na haar vertrek iemand op de kinderafdeling aanwezig dienen te zijn om kinderen uitleg te kunnen geven, activiteiten te organiseren tijdens bijvoorbeeld de vakanties. Kortom, om het werk van de manager presentatie en educatie voor wat betreft het educatieve programma voort te zetten. Concluderend kan gezegd worden dat het belangrijk is om alle ‘activa’ van het museum ook op kinderen te richten. Dit om een zo kindgericht mogelijk museum te krijgen dat een structureel onderdeel van het volwassen museum is. Op dit ogenblik is daar nog geen sprake van. Concreet heeft men een rondleiding en een speurtocht te bieden. Verder heeft men geen specifieke kennis op het gebied van kinderen en educatie, althans niet in de permanente personeelsbezetting. Er is, afgezien van de speurtocht voor kinderen, sprake van eenzelfde museum voor zowel kinderen als volwassenen. 4.2 Financiële audit Geld is noodzakelijk bij het draaiende houden van iedere organisatie. Dit geldt ook voor het museum. Er is sprake van een gedeeltelijke verantwoordelijkheid in het museum; de uitvoering berust op particulier intitiatief, waarbij de gemeente de middelen voor het instandhouden van het museum verschaft.
4.2.1 De rentabiliteit van de activiteiten Een museum is een non-commerciële instelling en heeft publieke, door de overheid van belang geachte, functies. Dit soort culture instellingen ontvangt van provinciale en lokale overheden een subsidie om haar taak uit te kunnen voeren. Ook het museum ontvangt subsidie. Door de keuze van een strategisch marketingplan ontstaat hier een verschil tussen de bedrijfscultuur waar dit plan normaliter gehanteerd wordt en een museumcultuur waarin winstgevendheid van de activiteiten (het bedrijfsresultaat) niet op die manier aan de orde is. Een museum heeft een andere missie waar zij op afgerekend wordt. Maar in deze scriptie zijn we erop uit om de ‘overlevingskansen’ van het museum in een veranderend politiek klimaat te verhogen. De belangrijkste vraag is of geld beschikbaar is voor het opzetten van een kinderruimte of een kindgericht museum. Er zou eigenlijk geld over moeten zijn binnen de begroting van het museum, zodat dit gebruikt kan worden voor de ontwikkeling van het kindermuseum. Daarnaast heeft het museum-binnen-het-museum ook permanente kosten, zoals het onderhouden van de afdeling en het blijven investeren in de collectie, het ontwikkelen van een op de behoefte van basisscholen toegesneden rondleiding en PR. Gezien de financiën van het museum zal dit niet makkelijk worden. Op dit ogenblik is er geen geld voor een kindermuseum. Er is nu al een exploitatietekort zonder de extra kosten voor de ontwikkeling van een kindgericht museum. De vraag of er geld is, hangt samen met de vraag welke prioriteit het dagelijks bestuur van het museum bij een kindgericht museum legt en bij het trekken van een nieuwe publieksgroep. Op basis van dit onderzoek naar de kansen en bedreiging voor een kinderafdeling in het museum kan eventueel een bedrag vrijgemaakt of een subsidie aangevraagd worden. Een exploitatietekort is in de museumwereld een normaal gegeven, vanuit die optie kunnen de kosten voor een kinderruimte wel gemaakt worden. De overheid wil bovendien musea wel marktgerichter zien worden, maar ook willen zij meer samenwerking tussen musea en het onderwijs; op dit ogenblik is dat één van de speerpunten van overheidsbeleid. Vanuit dat perspectief is de aanvraag van een subsidie voor educatieve activiteiten gerechtvaardigd.
5 Externe analyse In de externe analyse wordt nagegaan in welke omgeving het Museum moet opereren. Hoe ziet het eigen werkterrein eruit, wie zijn de concurrenten en wie de relevante omgevingspartijen waarmee het Museum te maken heeft? 5.1 Bepalen van het werkterrein aan de hand van een Abell schema Het Abell-schema heeft drie assen: doelgroepen, behoeften en technologieën. Door middel van deze drie assen kan een driedimensionale illustratie gemaakt worden van de blokken. De ruimte binnen deze blokken is het domein van het marktsegment dat het museum als haar maatschappelijke taakveld ziet. Het geeft aan welke doelgroepen het museum voor ogen heeft, welke behoefte deze doelgroep volgens het museum heeft en de technologieën waar het museum gebruik van maakt om aan de behoefte(s) van de doelgroep(en) tegemoet te komen. 5.1.1 Doelgroepenas Het museum bedient op dit moment vooral senioren, zoals uit de interne analyse bleek. Het Museum wil zich ook gaan richten op het voortgezet onderwijs en op de basisschool. Voor een kindgericht museum richten wij ons in het onderzoek op de laatstgenoemde doelgroep. Dit is geen vreemde keuze. Het museum heeft een educatieve functie, leerlingen in het basisonderwijs en het voortgezet onderwijs hebben een educatiebehoefte, zoals we kunnen opmaken uit de behoefteas. Er komen vooral basisscholen naar het museum. 5.1.2 Behoeftenas de behoeften die het museum in het algemeen voor haar bezoekers vervult ‘presentatie en informatie voor doeleinden van studie, educatie en genoegen’. Musea worden wel marktgerichter en kijken meer naar bezoekerswensen. “Vergroten van plezier in het bezoek, bevorderen van beleving en ‘inleving’ en het vergroten van bezoekersaantallen vormen doelen ontleend aan de meer marktgerichte aanpak van musea (Haanstra en Wijdenes, 1996). Wanneer gekeken wordt naar de behoeften van de oudere bezoekers kan voorzichtig gesteld worden dat ze hoofdzakelijk gericht zijn op ontspanning. Voor wat betreft het onderwijs echter is educatie de belangrijkste behoefte. “Alleen in een educatief kader is bezoek in schoolverband relevant” (Haanstra en Wijdenes, 1996).
Illustratie Abell schema 5.1.3 Technologieënas Deze as geeft de categorieën aan waar het museum zich op zou kunnen richten. Er werd gewerkt met de indeling van de SMJK (Stichting Museum Jaarkaart), deze stichting hanteert een standaardindeling van categorieën. Het SMJK onderscheidt 10 museale categorieën; Beeldende kunst (BK) / Kunstnijverheid (KN) / Volkenkundig (VK) / Historisch (HI) / Cultuurhistorisch (CH) / Archeologisch (AR) / Natuuurhistorisch (NH) / Wetenschap, Techniek en bedrijf (WTB) / Transport (TR) / Maritiem (MA) Het Nederlands leder en Schoenenmuseum schaart zich in de SMJK-lijst onder de productcategorie: Wetenschap, Techniek en Bedrijf. Op basis van de hoofdbestanddelen van het gehele museumbezit wordt het museum in dit onderzoek ook ingedeeld bij de categorieën Kunstnijverheid voor wat betreft de schoenencollectie en de categorie Cultuurhistorie waar de objecten die te maken hebben met de geschiedenis van de Langstraat toe gerekend worden. 5. 2 Marktafbakening, concurrentieanalyse Na het bepalen van het werkterrein van het museum is het bij een externe analyse van belang te bepalen wie concurrenten zijn van het museum. Om de analyse geografisch in te perken werd alleen gekeken naar potentiële concurrenten in Noord-Brabant. Bovendien kan het NLSM in Noord-Brabant het beste vergeleken worden met regionale musea en streekmusea waaruit basisscholen een keuze kunnen maken wanneer zij op zoek zijn naar een educatief uitstapje. Zoals uit het Abell schema bleek, is de behoefte van een basisschoolgroep educatie en recreatie. Besloten werd om het terrein verder af te bakenen middels de productcategorieën van de SMJK. Op deze manier worden alle musea in Noord Brabant geselecteerd die in dezelfde categorieën als het Museum vallen. Deze musea hebben in meer of mindere mate eenzelfde product aan te bieden, waardoor zij concurrenten zijn van het museum. Daarnaast werd gekeken naar bezoekersaantallen in een jaar. Musea met vergelijkbare aantallen bezoekers en in dezelfde regio kunnen concurrenten zijn, omdat ze qua grootte en capaciteit overeenkomen. Er werd ook gelet op kinderactiviteiten. Zijn er musea in Brabant die kinderactiviteiten ontwikkelen en zo ja, wat voor activiteiten zijn dat dan? De vraag die daarbij van
belang is, is de volgende: Is het museum uniek in de regio met het opzetten van een kinderafdeling of zijn er ook al andere musea die zich op kinderen richten? Er zijn 16 musea gevonden die qua grootte, en productcategorie vergelijkbaar zijn met het museum. Uit de tabellen (hier niet opgenomen) kunnen we afleiden dat tien van deze musea zich ook bezig houden met kinderactiviteiten. Deze activiteiten zijn ongeveer gelijk aan elkaar en ook gelijk aan de kinderactiviteiten in het museum. Er zijn maar een paar musea in Brabant, vergelijkbaar met het Museum, die al een programma opgezet hebben voor kinderen en speciaal voor scholen. Dit betekent dat het Museum een ‘unique selling proposition' in handen heeft wanneer zij echt aandacht besteedt aan een kinderafdeling. 5.3 Analyse branchestructuur Het is ook van belang om te bekijken hoe het museum nu binnen het kader van haar branche structuur past. Wat is de positie van het Nederlands Leder en Schoenenmuseum tussen concurrenten, kapitaalverschaffers, belangengroepen, overheden en andere omgevingsvariabelen? Dit maakt het beeld compleet van het NLSM in de dagelijkse omgeving zoals dat bij een externe analyse beoogd wordt. Dit is het grote kader waarin ook concurrenten en afnemers zijn opgenomen. Dit grotere kader kan een reden zijn om een museum wel of niet kindgericht te maken, misschien is er geen draagvlak in de dagelijkse omgeving van het museum. Bovenaan in het schema staat het kernmarketing systeem, waarin de belangrijkste partijen aangegeven worden waardoor het museum draait. Daaronder staan de andere belangengroepen. Belangengroepen waar het museum baat bij heeft en vice versa. Als laatste staan de andere omgevingsvariabelen geregistreerd; de maatschappelijke trends van het moment die ook van invloed kunnen zijn op het museum. De onderste brede laag van andere omgevingsvariabelen. Deze laag geeft aan hoe op een bepaald moment door de politiek over, in dit geval musea, gedacht wordt. Daarnaast geeft de omgevingsanalyse inzage in de economische situatie, van belang voor musea, omdat zij afhankelijk zijn van geldschieters zoals overheid en bijvoorbeeld bedrijfsleven, maar ook van hun bezoekers. Als derde wordt ook het culturele en sociale draagvlak van de regio en gemeente aangestipt. Belangrijk daarbij is te weten in hoeverre het museum gesteund wordt door de omgeving waarin zij zich bevindt. Daaruit kan opgemaakt worden wat voor economisch en politiek draagvlak er is voor kunst en cultuur in een bepaalde
periode en hoe het museum zelf haar plek ziet in samenhang met het beleid van de gemeente. Schema van de organisatie en haar omgeving.
6 Sterkte / zwakte analyse Na het hoofdstuk ‘probleemdefiniëring’ werden de interne en externe analyse uitgewerkt. Op basis van deze twee analyses, respectievelijk die van het museum zelf en de omgeving van het museum, kunnen we nu een opsomming maken van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen bij de ontwikkeling van een kindgericht museum. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan: de belangrijkste strategische aandachtspunten en knelpunten waarmee de onderneming zich geconfronteerd ziet. 6.1 Interne analyse 6.1.1 Kansen 1. Kinderruimte In het museum is een ruimte aanwezig waarin de kinderafdeling geplaatst kan worden (zie plattegrond MUSEUM en de beschrijving van deze ruimte in de interne analyse). Daarnaast is er ook nog een grote congresruimte waarin eventueel nog een kinderontvangsthoek ingericht kan worden. Hier zou klein meubilair geplaatst kunnen worden of kunnen kussens op de grond gelegd worden. 2. Documentatiecentrum In het documentatiecentrum is een aantal boeken aanwezig dat zich richt op ‘kinderen en schoenen’. Dit houdt in dat er op dat gebied al materiaal aanwezig is voor een kinderafdeling. Het moet nog bekeken worden hoeveel daarvan educatief materiaal is. Hier moet wel een kanttekening bij geplaatst worden. Het documentatiecentrum richt zich in de eerste plaats op het Museum zelf en niet op kinderen of op een kinderafdeling. Bij de opzet van een kinderafdeling zal het documentatiecentrum zich ook meer op kinderen en basisscholen moeten richten. 3. Rondleiding Er zijn binnen het Museum mogelijkheden voor een kindgericht museum. Op dit ogenblik worden er voor basisschoolklassen rondleidingen gegeven. De rondleiders bezitten veel vakkennis van de schoenindustrie en het maken van schoenen. 4. Bezoekersaantallen Bij de opzet van een kindermuseum en met een redelijke publiciteit wordt verwacht dat het aantal bezoekers, dat wil zeggen kinderen tussen 6 en 12 jaar, zal stijgen. Via de kinderen zullen bovendien meer ouders en grootouders naar het museum komen. Het is moeilijk te zeggen hoeveel
het bezoekersaantal uiteindelijk zal stijgen. Dit hangt in grote mate af van de kwaliteit van het educatieve kinderprogramma dat het MUSEUM zal bieden en van de bekendheid die aan het project wordt gegeven. 6.1.2 Bedreigingen 1. Exploitatietekort Een van de grootste bedreigingen van het kindermuseum is het exploitatietekort. De kinderafdeling mag eigenlijk geen geld kosten, terwijl de gehele kinderafdeling nog opgezet moet worden. Bovendien moet er eventueel iemand aangetrokken worden voor het begeleiden van de basisschoolgroepen, het opzetten van een nieuwe rondleiding en speurtocht en andere activiteiten zoals het ontwikkelen van educatieve programma’s voor de basisschool. 2. Publiciteit Bij de opzet van een kinderafdeling zal straks ook een publiciteitscampagne opgezet dienen te worden. Het educatieve kindermuseum dient namelijk bekend gemaakt te worden op de basisscholen. Een mogelijkheid is het uitnodigen van leerkrachten van verschillende scholen uit de regio. 3. Kindermuseummedewerker In het museum is normaalgesproken geen medewerker of vrijwilliger die ervaring of kennis heeft op het gebied van werken met kinderen of met educatie en/of educatie in musea. Iemand met kennis van educatie is eigenlijk altijd noodzakelijk voor de continuïteit en kwaliteit van de kinderafdeling. Het probleem is dat deze medewerker het museum geld zal kosten. 4. Winst of verlies? Wanneer de opbrengsten en kosten van een op te zetten kinderruimte tegen over elkaar gezet worden, zal er in eerste instantie verlies geleden worden door het museum. De inrichting kost geld en ook daarna zal een kindgericht museum hoogstwaarschijnlijk meer geld kosten dan het oplevert. Het is daarom noodzakelijk om voor de opzet van dit museum te zoeken naar sponsors en donateurs. Alleen als het huidige aantal schoolklassen blijft komen en het museum weet nog eens 3000 kinderen binnen te halen (en uit de bereking bleek dat dat veel kinderen zijn) zullen de kosten en baten ongeveer gelijk zijn.
6.2 Externe analyse 6.2.1 Kansen 1. Concurrentie zeer weinig musea in Noord-Brabant zich bezighouden met basisschoolklassen en een educatief programma leveren. Er is op dat gebied zeer weinig concurrentie, wat positief is voor een eventueel op te zetten kindermuseum in het Museum. Het museum zou met een kinderafdeling een ‘unique selling proposition’ in handen hebben wat het aantal jeugdige bezoekers kan doen stijgen. 2. Draagvlak het huidige ministerie van OC en W een groot voorstander is van een relatie en samenwerking tussen culturele instellingen en het onderwijs. Het Museum zou hier met een kinderafdeling heel goed op inspringen. Er moet daarom zeker bekeken worden of in deze richting subsidie verkregen kan worden. De gemeente ziet het als taak om zich in ieder geval te richten op jeugd en jongeren als doelgroep. Het draagvlak van zowel landelijke overheid, provincie en gemeente is van groot belang bij de aanvraag van subsidie. Dit draagvlak wordt nog versterkt door de wens van de overheid musea een marktgerichter beleid te laten voeren. Een educatief kinderprogramma toegesneden op de behoefte van kinderen en basisscholen haakt daar op in. 6.2.2 Bedreigingen 1. Concurrentie Hoewel de verschillende streekmusea en musea in het algemeen niet echt met elkaar concurreren, zijn er wel veel (streek-)musea in Noord-Brabant waar uit gekozen kan worden wil een school een educatief uitstapje organiseren. Het betekent dat het Museum een goede publiciteitscampagne dient te hebben om scholen te prikkelen tot een bezoek aan de kinderafdeling. Zo’n publiciteitscampagne kost veel geld, precies datgene waar het museum een gebrek aan heeft. 2. Draagvlak Het kindgericht museum wordt voornamelijk opgezet om voor het musem om meer bezoekersaantallen binnen te halen. Het zegt echter niet zoveel over het enthousiasme waarmee het bestuur van het museum aan dit project begint. Het is van groot belang dat het kindgericht project ook binnen de museumorganisatie voldoende draagvlak heeft. Het museum dient zich dus af te vragen of zij door middel van een kinderafdeling meer bezoekers wil trekken.
6.3 Doen of niet doen? We kunnen nu een antwoord geven op de onderzoeksvragen en een advies uitbrengen over het wel of niet opzetten van de kinderafdeling binnen het museum. Op de vraag of basisschoolleerlingen een rendabele doelgroep zijn voor het museum moet negatief geantwoord worden. In de interne analyse werd middels een grove berekening aangetoond dat de kosten van de afdeling hoogstens gelijk zullen zijn aan de opbrengsten. De kosten voor het opzetten en inrichten van een kinderafdeling, de publiciteit en het aanhouden van een parttime medewerker educatie zullen ongeveer evenredig zijn aan de opbrengsten uit entreegelden (bij een jaarlijks bezoek van ongeveer 4000 kinderen). Hoewel er dus meer inkomsten gegenereerd zullen worden, zal het museum er financieel niet veel op vooruitgaan. Het zal niet bijdragen aan het verminderen van het exploitatietekort. Om een aantal andere redenen zou het museum wel een kinderafdeling moeten opzetten. Er is nog niet zo veel concurrentie; andere musea met een kinderafdeling, zijn er in het genre bijna niet. Er zijn voldoende mogelijkheden om binnen het museum een kinderafdeling en een daarbij behorend educatief programma te ontwikkelen. Er zullen meer bezoekers komen, het museum zet zichzelf beter op de landkaart van musea en bovendien is het goed voor het imago van het museum. Uit de externe analyse bleek ook dat de overheid de samenwerking die ontstaat tussen het onderwijs en culturele instellingen als uitgangspunt van cultuurbeleid voert. Daarnaast juicht de overheid het toe dat musea marktgerichter worden. Belangrijk is vooral dat het programma uitgevoerd wordt door een enthousiaste educatief medewerker. Daarnaast moet er vooral draagvlak zijn voor de kinderafdeling binnen de gehele museumorganisatie.
Samenvatting deel I Dit deel van het rapport beschrijft een onderzoek naar kinderprojecten in Nederlandse musea. Elk museum moet zich openstellen voor de uitdaging andere wegen in te slaan om nieuwe bezoekers te trekken. Dit is geen vorm van liefdadigheid, maar een puur zakelijke overweging. De doelstelling van het onderzoek kan als volgt geformuleerd worden: “Nagaan waarom en hoe organisatorische en inhoudelijke veranderingen in de museumsector tot kinderprojecten in Nederlandse musea hebben geleid.” Er zijn de laatste jaren belangrijke ontwikkelingen in de museumsector. De ontwikkelingen binnen de overheid, de vrijetijdssector en de culturele sector hebben invloed gehad op de museumsector. Musea worden meer in de richting van de vrije markt geduwd en hierdoor gaan publiekscijfers zwaarder tellen en spelen economische belangengroepen zoals sponsors een steeds grotere rol. Al deze veranderingen zullen invloed uitoefenen op de programmering van de activiteiten in het museum. Het gaat hier om de houding van musea tegenover het publiek. Uitgaande van het voorgaande is de volgende probleemstelling opgesteld: “In hoeverre zijn kinderprojecten in Nederlandse musea het gevolg van toenemende publieksgerichtheid in de museumsector en op welke wijze hebben musea dit in hun organisatie vorm gegeven?” De volgende onderzoeksvragen zijn daarbij geformuleerd: 1. Wat is de reden geweest voor het opzetten van kinderactiviteiten? 2. Welke geformuleerde doelen/ visies hebben de musea ten aanzien van het kinderproject? 3. Op welke wijze zijn de veranderingen in bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid zichtbaar bij musea die kinderprojecten hebben opgezet? 4. In hoeverre wordt de verandering (in bestaansvoorwaarden) beïnvloed door een structurele toepassing van marketing? 5. Op welke manier hebben omgevingsfactoren invloed gehad op de vorming van de kinderprojecten in musea? Reden kinderactiviteiten: Kinderen als een nieuwe doelgroep om bezoekers te trekken is een uitstekende manier om het bezoekersaantal daadwerkelijk te verhogen Het voordeel van kinderen als doelgroep is dat ze zelfs op latere leeftijd terug verwacht worden.
Doelstelling/missie: De kinderactiviteiten zijn in veel gevallen niet door het museumbeleid op schrift gesteld. De belangrijkste doelstelling voor musea is het overdragen van kennis en ‘een plezierige ervaring opdoen’. (NLSM) Musea zullen zich marktgericht moeten opstellen en vanuit de inrichting zal bekeken moeten worden wat de wensen en behoeften van de doelgroep zijn. Bestaansvoorwaarden: Het bestaansrecht van musea staat veelal direct in verband met de bezoekersaantallen. Om dit bestaansrecht te behouden moeten musea marktgerichter gaan denken. Er moet persoonlijke aandacht zijn voor de kinderen, ze moeten gastvrij worden ontvangen, er moeten lespakketen zijn voor schoolkinderen etc. Het is wenselijk de inrichting van het museum aan te passen aan de nieuwe situatie in het museum. (NLSM) moet een projectleider aanstellen om het hele kinderproject te sturen. De leefbaarheid van een museum is bepalend voor het beleid en de doelstellingen. Als het museum zich structureel marktgerichter wil gaan presenteren, moet er een verandering in de organisatiestructuur en -cultuur doorgevoerd worden. Marketing-activiteiten: Het product in een museum kan worden vergeleken met een dienst die aangeboden wordt. De wensen en behoeften van de kinderen moeten bekend zijn. De gemiddelde entreeprijs is ƒ 3,50. De meeste musea geven aan dat ze hier niet van rond komen, maar met de subsidiegelden die beschikbaar zijn gesteld voor kinderprojecten in musea is het mogelijk een bestaansrecht te hebben. De plaats van het museum is van belang omdat veel scholen een vervoersprobleem hebben. Een museum kan een ‘deal’ sluiten met een busmaatschappij in de omgeving om tegen een gereduceerd tarief iets af te spreken. Omgevingsfactoren: Doordat kinderen in de jaren negentig mondiger zijn geworden werkt een brave rondleiding waar allen maar geluisterd hoeft te worden niet meer. Met een handson opstelling kunnen kinderen spelenderwijs leren hetgeen de verwerking van informatie blijkt te stimuleren. De Efteling en andere musea in de omgeving hoeven niet als concurrenten te worden gezien. Een museum kan door samenwerking juist de concurrentie uitschakelen en zich zodoende met andere musea profileren.
Samenvatting deel II Een onderzoeks- en adviesbureau voerde in 1998 een onderzoek uit naar de presentatie en publieksfunctie van het museum. Dit gebeurde in opdracht van het museum en de gemeente. Reden voor dit onderzoek zijn de ontwikkelingen in bezoekersaantallen (te laag) en het exploitatietekort. Het onderzoeksbureau concludeert in haar rapport dat het museum zich op andere publieksgroepen moet richten om de bezoekersaantallen te doen stijgen. Het museum moet zich onder meer richten op de regio en op scholen. Het museum besluit meer publiek binnen te willen halen door zich onder meer te richten op kinderen en onderwijs. Daartoe willen zij een kinderafdeling of kinderruimte in richten, maar de vraag is hoe? En wat? Dit onderzoek richt zich op de mogelijkheden en op de haalbaarheid van een dergelijke kinderruimte. De vraag -wij willen meer bezoekers, wij willen ons daarbij richten op kinderen en onderwijs- is een marktgerichte vraag. Voor het onderzoek werd daarom ook gekozen voor een marktgerichte aanpak middels een strategisch marketingplan. Aan de hand daarvan werd in kaart gebracht wat de mogelijkheden, de voor- en nadelen van een kinderruimte zijn. Hoofdvraag van dit onderzoek: zijn basisschoolleerlingen een rendabele doelgroep voor het museum 1 in termen van kosten voor - de afdeling, het opzetten, inrichten (en onderhouden) van de kinderruimte, - benadering, de benodigde publiciteit om schoolklassen naar het museum te trekken, 2 in termen van opbrengsten voor - entreegeld, in hoeverre stijgt de kaartverkoop? Gaat het museum daadwerkelijk een hoger bezoekersaantal bereiken door zich op basisschool groepen te richten en dus meer inkomsten genereren? - verkoop (de verkoop van snoep en drank in de koffiehoek, maar ook de verkoop van cadeautjes in de museumwinkel.) Subvragen van het onderzoek: - Kan het museum voldoen aan criteria voor een kinderafdeling? Kan het museum goed inspelen op de doelgroep basisscholen? Deze vragen hangen samen met de kosten die het museum zal moeten maken wanneer zij een kinderruimte wil inrichten. - Kan een kinderafdeling ervoor zorgen dat er meer bezoekers komen?
Bijvoorbeeld een stijging van het bezoekersaantal van 22.000 naar bijvoorbeeld 25.000 per jaar Op de vraag of basisschoolleerlingen een rendabele doelgroep zijn voor het museum moet negatief geantwoord worden. In de interne analyse werd middels een grove berekening aangetoond dat de kosten van de afdeling hoogstens gelijk zullen zijn aan de opbrengsten. De kosten voor het opzetten en inrichten van een kinderafdeling, de publiciteit en het aanhouden van een parttime medewerker educatie zullen ongeveer evenredig zijn aan de opbrengsten uit entreegelden (bij een jaarlijks bezoek van ongeveer 4000 kinderen). Hoewel er dus meer inkomsten gegenereerd zullen worden, zal het exploitatietekort van het museum hoogstwaarschijnlijk niet kleiner worden. Om een aantal andere redenen zou het museum wel een kinderafdeling moeten opzetten. Uit het onderzoek blijkt dat er mogelijkheden zijn om binnen het museum een kinderafdeling op te zetten. De bezoekersaantallen zullen stijgen, of er 4000 kinderen per jaar zullen komen hangt af van de kwaliteit van de kinderafdeling en de publiciteit die eraan gegeven wordt. Uit de externe analyse blijkt dat de overheid de samenwerking tussen het onderwijs en culturele instellingen als één van de uitgangspunten van cultuurbeleid voert. Daarnaast juicht de overheid het toe dat musea marktgerichter worden. Hier dient wel een kanttekening bij geplaatst te worden: De onderzoeksvragen uit dit onderzoek pasten niet naadloos aan bij de aard van het museum. Het botste tussen de marktgerichte vraag van het museum en de productgerichte organisatie die het eigenlijk is. De marktgerichte vraag richt zich op de wensen en behoeften van de consument, terwijl een productgerichte organisatie zich richt op het eigen aanbod, in dit geval de collectie. Deze botsing heeft te maken met de functie van musea als ‘collectioneur’ en het onderhouden van de collectie. Daarvoor ontvangen zij subisidie van de overheid. Maar er zijn sinds de jaren ‘90 veranderingen opgetreden in het beleid van de overheid ten aanzien van musea. Zij verwacht een marktgerichte houding van musea en daarvoor is een cultuuromslag van de musea nodig.
Literatuurlijst deel I Andreasen, A. & P. Kotler (1991). Strategic marketing for nonprofit organisations. Precentice Hall: Englewood Cliffs. Baarda, D.B., M.P.M. de Goede & J. Teunissen (1998). Kwalitatief onderzoek. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Houten: Educatieve partners Nederland BV. Beeren, W.A.L. (1994). Het musée imaginaire en de terugtredende overheid. Katholieke Universiteit Nijmegen: druk Pabo Print b.v. Boonstra, J. & P. Van der Heijden (1995). In: Museumvisie. Leren van de USA. resultaten van een studiereis. p. 37-40. De Boer, J. (1987). Oog voor de doelgroep. Marketing voor welzijns- en andere non-profit organisaties. Deventer: Van Loghum Slaterus. Belcher, M. (1991). Exhibitions in museums. Leicester. Bertheux, M. (1994). Het toegankelijk maken van beelden kunst. Katernen Kunsteducatie: kunsteducatie op de drempel van de 21e eeuw, LOKV. Boorsma, M. (1998). Marketing van theater en andere kunsten. Vergroting van publieksdeelname in theorie en praktijk. Amsterdam: Boekmanstichting. Broere, F. & J. Heuvel (1994). In: reader organisatie van cultuur. Marketing van non-profit organisaties. Bunt Van de (1998). Optimalisering Presentatie en publieksfunctie Nederelands Leder- en Schoenenmuseum. Organisatie en Adviesbureau Van de Bunt. Centraal Bureau voor de Statistiek, sociaal-culturele berichten, 1993-14. Centraal bureau voor de statistiek (1994). Vijfennegentig jaren statistiek in tijdreeksen. Den Haag: Sdu. Centraal Bureau voor de Statistiek (1996). Persbericht CBS: Ruim 25 miljoen museumbezoekers in 1996. Daamen, D. & F. Haanstra (1980). Het educatieve werk van Nederlandse musea, activiteiten, opvattingen en positie van educatieve medewerkers. Kohnstamm Instituut, Universiteit van Amsterdam.
Dahles, H. (1995). Aantekeningen cursus Kwalitatieve Methoden van Vrijetijdonderzoek. Dasberg, L. (1989). De hele mens: waartoe en hoe kunstzinnige vorming? Tijdschrift Kunsten en educatie, 3, p.5-10. Deutman, E. (1988). Beelden bekijken. Tijdschrift Kunsten en educatie, 1. P.3344. Elshout, D. (1989). Het Museumbeleid nader belicht. In: Boekmancahier, 1e jaargang nov., nr.2, pp 105-115. Eppink, D. & D. Keuning (1993). Management en organisatie: theorie en toepassing. Leiden: Stenfert Kroese. Ganzeboom, H. & F. Haanstra (1989). Museum en publiek, Rijswijk. Groffen, W. (1967). Keuzeprocessen in de vrijetijd. Rijksuniversiteit Groningen, Groningen. Haan de., J./SCP (1997). Het gedeelde erfgoed. Een onderzoek naar veranderingen in de cultuurhistorische belangstelling sinds het einde van de jaren zeventig. Rijswijk. Haanstra, F. & J. Oostwoud Wijdenes (1996). Trendrapport museumeducatie, Amsterdam. Hagoort, G. (1992). Cultureel ondernemerschap. Een inleiding in kunstmanagement. Culemborg: Phaedon. Van der Heijden, P. (1995). Onderwijs en musea zoeken wegen voor cultuureducatie. In: museumvisie 4, 1995, p.51. Hamersvoort, I. Van & J. Groothedde (1998). Nieuwe Nederlanders en musea. Amsterdam: Boekmanstudies/ Mondriaan Stichting. Handboek Recreatie en Toerisme, Cultuurtoerisme, p. 7020-3 t/m 7020-16, augustus 1994. Hitters, E. (1996). Patronen van patronage. Mecanaat, protectoraat en markt in de kunstwereld. Utrecht: Uitgeverij Jan van Arkel. Hudson, K. (1975). A social history of museums: what the visitors thought, London. In: Museumbeleid nader belicht, D.Elshout, Boekmancahier, nr.2, 1998.
Kessels, E. (1996). MuseummarketingManagement: Delphi-onderzoek naar een ontwikkelingsmodel voor marktoriëntatie van musea. Doctoraalscriptie Vrijetijdwetenschappen, Leiden. Knulst, W. (1991). In: Het vraagstuk van den vrijentijd. Leiden/ Antwerpen: Stenfert Kroese, p. 234-244. Knulst, W.P. (1995). De milde muze. Een beschouwing over het telkens terugkerend pleidooi voor een tolerant kunstbegrip. LOKV, Nederlands Instituut voor Kunsteducatie, Utrecht. Knulst, W.P. (1995). Podia in een tijdperk van afstandsbediening. Rijswijk, SCP, pp.221-235. Leering, J. (1992). ’Museumbeleid’. Onderwerp van 25 jaar denken en handelen, van kritiek en evaluatie, kunst en museumjournaal nr.2 4(1992)1-8. Lievers, B. & Lubberding, J.B. (1996). Change Management. Groningen: Wolters-Noordhoff. Lübbe, H. (1983). Der Fortschritt und das Museum. In: Dilthey Jahrbuch, Band I . Gottingen: Frith Rodi. McManus (1998).In: Museum Management and Curatorship. Good companions. More on the social detremination of learning-related behaviour in a science museum. Vol.7, p. 37-44. Maso, I. (1990). Objectiviteit in kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. Ministerie van WVC (1993). Investeren in cultuur. Cultuurnota 1993-1996. Rijswijk. Ministerie van OCW (1996). Cultuurnota 1997-2000 ‘Pantser of ruggengraat’. Den Haag. Moore, K. (1994). Museum management. London: Routledge. Nederlands Leder en Schoenen Museum informatiefolder (1998). Nederland Leder en Schoenen Museum (1993-1996). Beleidsnota. Nederlandse Museum Vereniging (1998). Gids met alle musea in Nederland.
Nuis, A. (1996). Adviesaanvrage cultuurnota 1997-2000 ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Den Haag. Nuis, A. (1995). Pantser of Ruggengraat. Uitgangspunten voor cultuurbeleid Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, Den Haag. Overduin, H. & P. Aburdene (1990). Megatrends 2000. New York: Morrow. Pitman-Gelles, B. (1981). Museum Magic & Children. Youth educations in museums. Plaisier, C.F., C. van Katwijk & K. Schoemaker (1992). Bedrijfsvoering in musea. ‘s- Gravenhage: VUGA Uitgeverij. Reijden, M. van der & F. de Leeuw (1989). Marketing Mits. Verslag van een proefproject marketing in vijf culturele instellingen. Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur, Rijswijk. ROM (1976). Communicating with the museum visitors, guidelines for planning. Royal Ontario Museum, Toronto. Sas, J. (1995). In: Museumvisie 1. Evenementen. Educatief werk in een nieuwe verpakking. P.89-91. Schouten, F. (1996). In: Vrijetijdsstudies. Uitdagingen voor de musea. Vol 3, p.52-56. SCP (1994). Sociaal en Cultureel Rapport 1994. Den Haag: Vuga. Smiers,J. & G. Hagoort (1994). Handboek management kunst en cultuur. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Secties: J.E.Bos, Creatieve autonomie en effectieve bedrijfsvoering, Verzelfstandiging van musea als voorbeeld, pp.B 7500-3 t/m B 7500-40. Vaessen, J.A.M.F. (1986). Musea in een museale cultuur. De problematische legetimering van het kunstmuseum. Zeist: Kerckebosch. Vermeulen, M. (1981). Hoe publieksgericht is een museum? Leiden: Reinwardtcahier, Vlug, A.J.E. (1988). Spiegel van het dagelijks leven: sociaal culturele themavoorstellingen in Nederlandse musea 1972-1987. Doctoraalscriptie, Amsterdam.
Volkskrant 9/2/1999. Musea moeten meer bieden dan Vermeers Melkmeisje. Vrakking, W.J. (1986). Management van Organisatievernieuwing. Lelystad: Koninklijke Vermande B.V. Wippler, R. (1987). Kulturelle Ressources gesellschaftlicher erfolg und lebensqualität. In: Sociologie der sizialen ungleichheit. Westdeutscher verlag 1987. Opladen p221-254. WVC (Ministerie van welzijn, volksgezondheid en Cultuur),1976. Nota ‘ Naar een nieuw museumbeleid’ Internet-pagina’s WWW. artplanetinternational.com/junior/junior2.htm. WWW.erfgoedactueel.nl/ WWW.hcom.org/ WWW. Sdu.nl/overheid/cultuur/
Literatuurlijst deel II Aanzet-cultuurnota 1996, sector welzijn, gemeente Waalwijk, september 1996. Beleidsnota, Een museum op weg naar morgen: Het Nederlands Leder en Schoenmuseum in 1998. Blok, W., beleidsnota Nederlands Leder en Schoenmuseum 1993 t/m 1996. Blok, W., Hoe komt het? Uit: Op de Leest, Aug 1998, nr 2. Boorsma, M.A.,Kunstmarketing: hoe marketing kan bijdragen aan het maatschappelijk functioneren van kunst, in het bijzonder van toneelkunst in Nederland, Amsterdam: Boekmanstichting, 1998. Brabantse Museumstichting 1999, Bezoekersaantallen musea in Noord - Brabant 1995 t/m 1998. Bunt, van de, Eindrapportage optimalisering presentatie en publieksfunctie Nederlands Leder en Schoenmuseum, jan 1998. Crok, Sanneke, Museumprojecten in de kinderschoenen, actuele ontwikkelingen van kinderprojecten in Nederlandse musea, KUB, Tilburg, 1999. Exploitatiebegroting Nederlands Leder en Schoenenmuseum 1998, Algemeen Bestuur 1997. Figee, Henk, De schoenen van de zee, Amsterdam Leopold, 1994. Folder, Nederlands Leder en Schoenenmuseum, een uitgave van het Nederlands Leder en Schoenenmuseum, 1997. Folder. Zomerprogramma 1999 van het Nederlands Textielmuseum Tilburg en het Nederlands Leder en Schoenenmuseum Waalwijk, 1999.
Frambach, R., Nijssen, E., Marketingstrategie, het schrijven van een strategisch marketingplan, Stenfert Kroese, Houten 1995. Haanstra, F., Wijdenes, J., Trendrapport museumeducatie, SCO-Kohnstamm Instituut, Amsterdam 1996. Informatieboekje over het Nederlands Leder en Schoenenmuseum, uitgave van het Nederlands Leder en Schoenenmuseum, 1997. Leeflang, P.S.H., Probleemgebied Marketing, een managementbenadering, Band Ia, Stenfert Kroese, Leiden/Antwerpen, 1987. Leeflang, P.S.H., Probleemgebied Marketing: de markinstrumenten, deel II, Stenfert Kroese, Houten, 1994. Leemans, H., Wat is marketing, uit reader: Marketing van Boeken, 1996. Lokin, D., Het Nederlands Leder en Schoenenmuseum, uit Handwerken zonder grenzen, 4/88. Ministerie van OC en W, Uitgangspunten voor Cultuurbeleid (Cultuurnota Pantser of Ruggegraat), vergaderjaar 94/95. Ministerie van OC en W, Cultuur en School notitie (Cultuurnota Pantser of Ruggegraat), vergaderjaar 94/95. Musea in Nederland verdeeld over museale categorieën, Stichting Museum Jaarkaart 1999. Museum Magazine Noord-Brabant, overzicht van de Brabantse musea en hun tentoonstellingen. Een publicatie van de Brabantse Museumstichting, 1998/1999. Museum Magazine Noord-Brabant, overzicht van de Brabantse musea en hun tentoonstellingen. Een publicatie van de Brabantse Museumstichting, 1999/2000. Nederlandse Museumvereniging, De, ICOM, Museale Gedragslijn,1991.
Simons, M., J.G. Waldorp, Junior Museum Routegids, 1998/’99, Rainy Day Amsterdam. Staring, K., Het Nederlands Leder en Schoenenmuseum, 1998. Staring, K., Marketingplan voor het NLSM , september 1998 t/m september 1999, 1998. Wengen, G.D., van, Educatief werk in musea, Tjeenk Willink Grongingen, 1975. Wierenga, B., Raaij, van, W.F., Consumentengedrag, theorie, analyse en toepassing, Stenfert Kroese Leiden, 1987.
De figuur die het Abell schema weergeeft (fig. 3) laat het domein zien waarin het Nederlands Leder en Schoenenmuseum opereert. Op basis van de vraagstelling behoeften studie educatie recreatie
WTB CH KN VK H BK AR NH TR MA
----------------------------------------------------doelgroepen I senioren II gezinnen III basisscholen I II III IV onderbouw middenbouw bovenbouw IV Voortgezet Onderwijs LBO MBO VWO HBO
technologieën We richten ons op kinderen uit de middenbouw en bovenbouw van de basisschool in de leeftijd van zes tot en met twaalf. Op basis van het kinderprofiel uit de interne analyse spitsen we vervolgens het onderzoek toe op bovenbouw. Groep 7 en 8 zijn meestal de groepen die het museum bezoeken. Onder de jeugd zijn het de leerlingen in de hoogste klassen die het meest musea bezoeken. Ongeveer de helft van 11- en 12 jarigen bezoekt jaarlijks tenminste één museum (De Haan, 1997).
richten we ons met dit onderzoek op het marktsegment basisscholen, aangegeven als kubus III.
Schema van de organisatie en haar omgeving
kern
leveranciers particulieren bedrijven
organisatie NLSM Afnemers bezoekers concurrenten Regionale musea uit de produktcategorie WTB/KN/CH met kinderactiviteiten.
specifieke kapitaal verschaffers werknemers overheden belangengroepen gemeente vast personeel gemeente scholen in de regio provincie vrijwilligers Rijk basisscholen en/of bezoekers (met/zonder provincie voortgezet onderwijs vrienden van speciale opleiding) sponsors andere belangengroepen
economische politieke Totale conjunctuur, Politiek draagvlak: de economie is op het huidige beleid van dit moment goed overheid is erop gericht waardoor: alle culturele instellingen - de gemeente een publieksgerichter te maken ruimer budget heeft, daarnaast hecht zij belang aan - bezoekers meer musea vanwege kennis, geld te besteden hebben documentatie en verzameltaak. andere omgevingsvariabelen
algemeen publiek media de krant Langstraat stagiaire
culturele en sociale De gemeente Waalwijk ziet het Kindermuseum als een belangrijk onderdeel in de verbetering van het NLSM omdat het een belangrijk deel van de geschiedenis van Waalwijk en de Langstraat weergeeft.
Sanneke Crok titel: Museumprojecten in de kinderschoenen ondertitel: actuele ontwikkelingen van kinderprojecten in Nederlandse Musea Vrijetijdwetenschappen functieprofiel: marketing themaprofiel: Toerisme Begeleider: Erik Hitters
Josine Dusée titel: De haalbaarheid van een kinderruimte in het Nederlands Leder en Schoenenmuseum Faculteit der Letteren afstudeerrichting: cultuur en letteren marketing en sociologie van het boek Begeleider: Mia Stokmans
Beide scripties agerond augustus 1999 Samenvatting van beide delen voor de Wetenschapswinkel door Josine Dusée, maart 2000.
