KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL MENUJU KESIAPAN IMPLEMENTASI BEYOND BUDGETING

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL MENUJU KESIAPAN IMPLEMENTASI BEYOND BUDGETING Studi Kasus dengan Simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta

TESIS . PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN .

.. . . Diajukan oleh Prana Djati Ningrum 132222205 . .

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2016


KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL MENUJU KESIAPAN IMPLEMENTASI BEYOND BUDGETING Studi Kasus dengan Simulasi di PT Bank MNC Internasional,Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta TESIS UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2 . . PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN . .

. . . . . Diajukan oleh Prana Djati Ningrum 132222205 . . . FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SANATA DHARMA 2016

i




PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Yogyakarta, 8 Januari 2016

Prana Djati Ningum

iv


LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma : Nama

: Prana Djati Ningrum

Nomor Mahasiswa

: 132222205

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul : Kepemimpinan Transformasional Menuju Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting. Studi Kasus dengan Simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya di Internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta ijin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini yang saya buat dengan sebenarnya. Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal : 29 Maret 2016 Yang menyatakan

( Prana Djati Ningrum )

v


KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini bertujuan untuk memperoleh gelar sarjana S-2 pada Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta. Selama penyusunan tesis ini banyak hambatan dan kesulitan yang dihadapi, namun demikian hambatan dan kesulitan itu dapat teratasi berkat adanya bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: a. Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D., selaku Rektor Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis. b. Dr. H. Herry Maridjo, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian pada penulis. c. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA., selaku Dosen Pembimbing I yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis.

vi


d. Dr. Fr. Reni Retno Anggraini, M.Si., Akt., selaku Dosen Pembimbing II yang bersedia membimbing dan meluangkan waktu dalam memberikan pengarahan dan saran selama penulisan tesis. e. Bapak Susilo Apriyanto dan Bapak M. Agus Setiawan, selaku Sub Branch & Branch Business Manager dan Branch Operasional & Service Manager PT Bank MNC Internasional, Tbk. KC Yogyakarta atas kerjasamanya dalam penyusunan tesis ini. f. Dosen-dosen yang telah memberikan ilmu kepada penulis dan seluruh staf sekretariat MM atas pelayanan yang baik sehingga dapat memperlancar penulisan tesis ini. g. Bapak Daru Jati Yuwono, Ibu Yekti Andayani, Mas Djati Kuswantoro, Dek Kurnia Djati Kumala sebagai orang tua, kakak, adik yang selalu memberikan dorongan, semangat, dan doa sehingga tesis ini dapat selesai. h. Keluarga besar penulis di Yogyakarta: Alm. Mbah Kakung, Bulek Eko, Mbak Tanti, Mas Bowo, Aksa, Yuda, Anet yang selalu memotivasi aku. i. Keluarga besar Maheka & Co. atas segala dukungannya. j. Sahabat tercintaku: Riska Brigitta Hapsari Kojongian, Fransiska Pordika Yulitasari, Fransiska Hera Gitasari, Maria Oktaviana Harum, Dian Aristyorini atas persahabatan dan kekompakkan kita. k. Teman-teman MM terutama angkatan I atas kebersamaan belajar selama ini.

vii


l. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu atas segala dukungannya. Penulis berharap tesis ini bermanfaat bagi pembaca yang berminat dan dapat juga sebagai referensi untuk penelitian selanjutnya. Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu penulis dengan rendah hati mengharapkan kritik dan saran yang dapat memberikan manfaat bagi penulis. Semoga tesis ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Yogyakarta, Januari 2016

Penulis

viii


DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL......................................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING..............................… ii HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………….. iii HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS.......................... iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI........................ v HALAMAN KATA PENGANTAR................................................................. vi HALAMAN DAFTAR ISI............................................................................... ix HALAMAN DAFTAR TABEL....................................................................... xi HALAMAN DAFTAR GAMBAR.................................................................. xii HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN............................................................... xiii ABSTRAK........................................................................................................ xiv ABSTRACT...................................................................................................... xv BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah.......................................................... 1 B. Rumusan Masalah.................................................................... 8 C. Batasan Masalah...................................................................... 8 D. Tujuan Penelitian..................................................................... 8 E. Manfaat Penelitian................................................................... 9 F. Sistematika Penulisan.............................................................. 9 BAB II LANDASAN TEORI A. Penganggaran........................................................................... 11 1. Definisi Anggaran ...........................................................… 11 2. Syarat Anggaran ................................................................. 11 3. Fungsi Anggaran ................................................................ 12 4. Proses Anggaran ................................................................ 13 5. Sistem Penganggaran ......................................................... 14 B. Beyond Budgeting ................................................................... 15 1. Definisi Beyond Budgeting ……......................................… 15 2. Prinsip-Prinsip Beyond Budgeting ...................................... 18 3. Implementasi Beyond Budgeting ........................................ 23 C. Kepemimpinan ........................................................................ 27 1. Definisi Kepemimpinan …………………………………. 27 2. Perilaku Kepemimpinan …………………………………. 28 D. Peran Kepemimpinan dalam Proses Penganggaran Tradisional 33 E. Peran Kepemimpinan dalam Implementasi Beynd Budgeting.. 34 F. Kerangka Penelitian …………………………………………. 38 BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian.......................................................................... 43 B. Tempat dan Waktu Penelitian................................................... 43 C. Subjek dan Objek Penelitian..................................................... 43 D. Data dan Teknik Pengumpulan Data........................................ 44 E. Triangulasi …………………………………………………... 45 F. Variabel Penelitian ................................................................... 46 ix


G. Pengukuran Variabel ................................................................ H. Teknik Analisis Data................................................................ BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Perusahaan ................................................................. B. Visi dan Misi Perusahaan ...................................................... C. Proses Penyusunan Anggaran ................................................. D. Struktur Organisasi ................................................................. BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Deskripsi Data.......................................................................... B. Analisis Data............................................................................ C. Pembahasan.............................................................................. BAB VI PENUTUP A. Kesimpulan.............................................................................. B. Keterbatasan Penelitian........................................................... C. Saran........................................................................................ DAFTAR PUSTAKA........................................................................................ LAMPIRAN......................................................................................................

x

46 51 57 58 58 60 61 63 71 93 94 94 95 99


DAFTAR TABEL Halaman Tabel 1.

Tabel 2. Tabel 3. Tabel 4. Tabel 5. Tabel 6. Tabel 7. Tabel 8. Tabel 9. Tabel 10. Tabel 11. Tabel 12. Tabel 13.

Tabel 14. Tabel 15. Tabel 16. Tabel 17.

Tingkatan Kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta Mengimplementasikan Beyond Budgeting………………………......................................... 24 Matrik Pengukuran Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ...... 47 Salah Satu Contoh Skor Penilaian Kuesioner Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ………………………………….. 49 Matrik Pengukuran Kepemimpinan Transformasional .................... 49 Skor Penilaian Kuesioner Kepemimpinan Transformasional ........... 50 Tingkatan Kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta Mengimplementasikan Beyond Budgeting........ 51 Tabel Rekapitulasi Data Kuesioner BBES ........................................ 52 Kategori Warna Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ............ 52 Wawancara Konsep Beyond Budgeting dikaitkan dengan Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ………………………… 53 Tabel Rekapitulasi Data Kuesioner Kepemimpinan Transformasional Versi MLQ-5X ..................................................... 54 Tabel Persentase Variabel Kepemimpinan Transformasional............ 55 Matrik Kepemimpinan Transformasional menuju Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting ….................................. 55 Tingkatan Kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta Mengimplementasikan Beyond Budgeting………………………......................................... 63 Rekapitulasi Data Kuesioner BBES.................................................. 64 Kategori Warna Implementasi Beyond Budgeting ………………… 65 Rekapitulasi Data Kuesioner Kepemimpinan Transformasional Versi MLQ-5X................................................................................... 69 Persentase Variabel Kepemimpinan Transformasional……............. 70

xi


DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 1. Kerangka Penelitian …………………………............................... 41 Gambar 2. Struktur Organisasi ……………………………………………… 60

xii


DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran 1. Kuesioner .................................................................................. 100 Lampiran 2. Surat Ijin Penelitian ................................................................... 109

xiii


ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting, (2) mengetahui apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting merupakan hal penting yang perlu dimiliki oleh manajemen perusahaan sebagai upaya perubahan perilaku yang lebih mendukung kinerja perusahaan. Kepemimpinan transformasional diharapkan dapat mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting pada sebuah organisasi karena di samping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan dengan atasan, pemimpin dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik. Penelitian yang dilakukan berupa studi kasus dengan simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta . Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli 2015 sampai dengan Januari 2016. Data dikumpulkan dengan teknik dokumentasi, wawancara, kuesioner dan observasi. Wawancara dan kuesioner ditujukan untuk dua manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk Kantor Cabang Yogyakarta. Teknik analisis data menggunakan analisis isi. Teknik triangulasi menggunakan triangulasi sumber dan metode. Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) PT Bank MNC Internasional, Tbk Kantor Cabang Yogyakarta memiliki potensi kesiapan rendah dalam mengimplementasikan beyond budgeting. Artinya, tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran., (2) Potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional yang kuat tanpa diikuti oleh penerapan prinsip-prinsip beyond budgeting secara penuh tidak akan mendukung keberhasilan perusahaan dalam mengimplementasikan beyond budgeting. Kata Kunci: Penganggaran, Penganggaran Tradisional, Budgeting, Kepemimpinan, Kepemimpinan Transformasional

xiv

Beyond


ABSTRACT

This study aimed to (1) determine of whether PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta is ready to implement beyond budgeting, (2) determine of whether transformational leadership supports implementation readiness of beyond budgeting at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. Transformational leadership, in the implementation of beyond budgeting, is an important aspect needed by the company’s management as an effort to support the behavior change of the company performance. This research was carried out in form of case study with simulation at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. This study was conducted in July 2015 until January 2016. Data collected by the technique of documentation, interviews, questionnaires, and observations. Interviews and questionnaires were undertaken and distributed to two manager at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. Data was analyzed using content analysis technique. Triangulation technique was implemented through triangulation of sources and methods. The results shows that (1) PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta has a low potential readiness to implement beyond budgeting, because there is no need nor readiness of the organization to change the budgeting process; (2) Potential success of implementation beyond budgeting is low at PT Bank MNC Internasional, Tbk. Branch Office Yogyakarta. A strong transformational leadership without being followed by the full implementation of beyond budgeting principles will not support the company’s success in implementing beyond budgeting. Keywords: budgeting, traditional leadership, transformational leadership.

xv

budgeting,

beyond

budgeting,


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Perencanaan merupakan bagian yang tak dapat dipisahkan dari proses manajemen organisasi. Demikian juga anggaran mempunyai posisi sangat penting. Anggaran menyediakan perencanaan, pengendalian, dan standar pengukuran kinerja bagi manajemen. Saat ini masih banyak organisasi yang menggunakan anggaran tradisional untuk mencapai tujuannya. Penganggaran yang dilakukan ini merupakan sesuatu yang melelahkan dan membosankan bagi sebagian besar manajemen organisasi. Anggaran seringkali dibuat terlalu kaku dan tidak fleksibel. Akibatnya, pengambil keputusan tidak dapat merespon permintaan pelanggan dengan cepat dan tepat. Mereka hanya dapat melakukan kegiatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan (Yudianti, 2013; Firnanti, 2011). Proses penganggaran tradisional biasanya dimulai dengan pernyataan visi dan misi. Mereka diturunkan dalam rencana strategis perusahaan yang memberikan

arahan

tujuan

perusahaan.

Rencana

strategis

disusun

berdasarkan anggaran tahunan yang berasal dari divisi atau departemen seperti penjualan, operasional dan belanja modal atau investasi. Secara keseluruhan anggaran akan menuju pada perencanaan pendapatan dan arus kas untuk tahun depan. Proses penganggaran tersebut tidak dapat disetujui langsung oleh pihak yang terlibat tetapi memerlukan negosiasi ulang antara 1

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2

unit bisnis dan kantor pusat atau manajemen puncak perusahaan. Setelah anggaran disetujui, proses selanjutnya adalah pelaporan rutin untuk mengontrol kinerja yang telah disepakati (Hope dan Fraser, 2003). Banyaknya komentar negatif terhadap sistem penganggaran tradisional memunculkan sebuah konsep baru, yaitu beyond budgeting untuk merespon secara cepat perkembangan pasar dalam lingkungan ekonomi yang serba cepat (Daum, 2002). Konsep beyond budgeting adalah salah satu model manajemen bisnis yang mencoba untuk menangkap dan menghilangkan konflik yang bisa menghambat pencapaian tujuan perusahaan seperti, kepuasan pemegang saham, kepuasan pelanggan, manajemen operasi yang efisien, manajemen perusahaan yang efektif dan pelaporan keuangan secara etis (Yudianti, 2013). Selain itu, konsep beyond budgeting lebih menekankan pada keinginan dan kesempatan untuk merespon permintaan pelanggan sebagai strategi untuk pengambilan keputusan manajemen. Manajer tidak lagi bertanggung jawab untuk pemenuhan anggaran yang telah disiapkan dan disetujui, tetapi lebih bertanggung jawab dalam mengambil tindakan atau keputusan yang memaksimalkan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Ini berarti bahwa manajemen memiliki fleksibilitas untuk mengelola anggaran yang diperlukan (Yudianti, 2013). Beyond budgeting memberikan sebuah pendekatan yang radikal, implementasinya membutuhkan komitmen dan dukungan seluruh anggota manajemen (Daum, 2002).


Implementasi beyond budgeting terutama ditujukan untuk perusahaan berskala besar dengan kompleksitas usaha yang begitu luas di mana kontrol yang ketat dan hirarkis akan menghambat inovasi dan kreativitas manajer lini dalam menangkap peluang pasar. Kondisi ini akan diperburuk ketika lingkungan bisnis berubah sangat cepat. Penganggaran dan model kontrol yang statis dan tetap menjadi penghalang untuk pertumbuhan (Pflaeging, 2006). Kondisi persaingan lembaga keuangan bank yang semakin kompetitif dan perubahan lingkungan yang sulit diprediksi berdampak pada pengelolaan lembaga keuangan bank yang mau tidak mau harus menjadi lebih profesional untuk memenuhi keinginan dan harapan pelanggan dengan lebih cepat dan tepat. Beyond budgeting menjadi salah satu alternatif model manajemen yang bisa menyelesaikan permasalahan tersebut karena tidak membutuhkan ritual penyusunan anggaran tetapi cukup kejelasan target atau sasaran eksternal bagi unit bisnis di level menengah. Kesuksesan perusahaan sangat dipengaruhi oleh sensitivitas dan kecepatan perusahaan untuk menangkap peluang yang tersedia sebelum diambil oleh pihak lain (Yudianti, 2013). Salah satunya, yaitu PT Bank MNC Internasional, Tbk. (MNC Bank) yang merupakan perusahaan berskala besar dan lahir setelah MNC Group mengakuisisi PT Bank ICB Bumiputera, Tbk. Kunci untuk menjadikan sebuah bank lebih profesional terletak pada kepemimpinannya yang tidak hanya di puncak hirarki, tetapi di seluruh lini organisasi. Dengan demikian, bank sebagai organisasi bisnis dapat


memberikan pelayanan yang prima kepada nasabahnya dan menciptakan kepuasan kerja karyawannya. Yudianto (2009) menjelaskan bahwa implementasi beyond budgeting dalam sebuah organisasi didasari oleh konsep yang berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan. Konsep ini mempromosikan model baru kepemimpinan yang mendorong persaingan sehat dalam organisasi, yang pada akhirnya akan menciptakan peningkatan kinerja anggota organisasi dan kepuasan bagi pelanggan. Konsep baru kepemimpinan ini didasarkan pada prinsip pemberdayaan manajer dan karyawan, serta proses manajemen yang mampu beradaptasi (Firnanti, 2011). Salah satu prinsip penting menuju model beyond budgeting, yaitu kepemimpinan visioner (Pflaeging dan Borck, 2008). Kepemimpinan ini disebut juga sebagai kepemimpinan transformasional (Bass dan Riggio, 2006).

Melalui

proses

pengembangan,

pemimpin

transformasional

memberdayakan bawahan sehingga membantu bawahan menjadi individu yang lebih mandiri dan kompeten mencapai aktualisasi diri dan memiliki tingkat moralitas yang lebih tinggi dalam mengejar hasil yang bernilai (Popper dan Mayseless, 2003). Pemimpin yang melihat peluang beyond budgeting sebagai desentralisasi radikal percaya bahwa pada akhirnya hal ini akan memberikan keunggulan kompetitif secara signifikan (Hope dan Fraser, 2003). Bank Handelsbanken di Swedia yang telah beralih menuju implementasi beyond budgeting membuktikan bahwa beyond budgeting mampu menciptakan dampak positif bagi perusahaan terutama terkait dengan


perbaikan proses pengambilan keputusan, pemberdayaan manajemen menengah, dan memberikan respon yang cepat pada perubahan lingkungan bisnis yang terus berubah dan berkembang (Hope dan Fraser, 2003). Hal ini dicapai

dengan

menjadikan

karyawan

mampu,

berkomitmen,

dan

diberdayakan di garis depan. Sayangnya, kepemimpinan transformasional menuju implementasi beyond budgeting tampaknya belum banyak diungkapkan dan diteliti. Hal ini dikarenakan masih banyak perusahaan yang menerapkan sistem tradisional dalam penyusunan anggarannya. Horngren et al. (2012) menjelaskan bahwa anggaran tradisional tersaji sebagai panduan perintah dan pengendalian (command and control). Pemimpin terlalu berfokus pada anggaran yang selalu memaksakan pada tercapainya target dan sering mengevaluasi kesuksesan atau kegagalan berdasarkan pada pencapaian target anggaran serta tidak berpikir pada konsekuensi jangka panjang. Selain itu, Zeller dan Metzger (2013) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan pada pengganggaran tradisional mengambil keputusan dalam batasan dari anggaran operasi yang ada. Anggaran tradisional terkunci dalam ekspektasi kinerja. Dengan demikian, kepemimpinan berdasarkan penganggaran tradisional meletakkan kebijakan di tangan pembuat keputusan sehingga budaya bisnis mengarah pada perintah dan pengendalian (command and control). Implementasi beyond budgeting pada lembaga keuangan bank di Indonesia seringkali dipandang sebagai suatu hal di luar kebiasaan sehingga menyebabkan manajemen bank enggan untuk mengimplementasikannya.


Pada kondisi seperti ini, kehadiran seorang pemimpin dibutuhkan dengan membawa konsep dan paradigma yang jelas sehingga dapat memotivasi, mengarahkan, dan memberikan pemahaman arti penting implementasi beyond budgeting, yaitu mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perencanaan dan pengendalian keuangan dalam bank. Bank sebagai lembaga keuangan tampaknya perlu mengimplementasikan konsep beyond budgeting karena diharapkan mampu membantu bank secara penuh untuk mewujudkan tujuan bank dalam mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal. Dengan begitu, jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki bank dalam menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting merupakan hal penting yang perlu diterapkan oleh manajemen perusahaan sebagai upaya perubahan perilaku pemimpin yang lebih mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, manajer dituntut untuk terus berkolaborasi dengan bawahan dalam memberikan input atau informasi atas setiap tindakan yang hendak dijalankan. Kepemimpinan transformasional diharapkan dapat mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting pada sebuah organisasi karena di samping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan dengan atasan, pemimpin dapat pula menciptakan suatu bentuk


kepemimpinan yang timbal balik, yaitu dengan garis organisasi yang tidak hanya top down tetapi sekaligus berupa bottom up (Yudianto, 2009) Penganggaran tradisional dipertimbangkan sebagai alat manajemen yang paling penting untuk mengelola organisasi, mengevaluasi kinerja dan memotivasi karyawannya. Oleh karena itu, banyak perusahaan di Indonesia masih menggunakan penganggaran tradisional dan belum mengenal beyond budgeting. Namun, banyaknya kritik dan komentar negatif terhadap penganggaran tradisional harus menjadi

perhatian

bagi

manajemen

perusahaan. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada penelitian akuntansi manajemen di mana peran manajemen lini atau menengah belum tampak, yaitu dengan mengenalkan alternatif penganggaran yang dikenal dengan beyond budgeting kepada manajemen kantor cabang. Model ini diharapkan mampu menciptakan kepemimpinan transformasional yang mendorong strategi pengambilan keputusan dan persaingan sehat dalam usaha. Dalam penelitian ini, peneliti melakukan simulasi dengan menganalisis apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan

beyond

budgeting

dan

apakah

kepemimpinan

transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.


B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka peneliti merumuskan masalah, sebagai berikut: 1. Apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting? 2. Apakah

kepemimpinan

transformasional

mendukung

kesiapan

implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta? C. Batasan Masalah Dari rumusan masalah yang telah dijelaskan tersebut, maka penelitian ini dibatasi pada dimensi perilaku kepemimpinan oleh Bass dan Avolio (2005) yang meliputi pengaruh ideal: atribut (idealized influence: attributes), pengaruh ideal: perilaku

(idealized influence: behaviors), motivasi

inspirasional (inspirational motivation), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan pertimbangan individual (individualized consideration). D. Tujuan Penelitian 1. Untuk mengetahui apakah PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta siap mengimplementasikan beyond budgeting. 2. Untuk mengetahui apakah kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.


E. Manfaat Penelitian 1. Bagi Penulis Penelitian ini dapat digunakan untuk menerapkan teori-teori yang didapat dari perkuliahan dan sumber-sumber bacaan. 2. Bagi Perusahaan Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan bagi perusahaan dalam menanggapi isu penganggaran tradisional menuju implementasi beyond budgeting. 3. Bagi Universitas Sanata Dharma Penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan bahan bacaan dan acuan pustaka, yang dapat memberi masukan bagi pihak-pihak yang berminat akan topik ini. F. Sistematika Penulisan Bab I. Pendahuluan Pada bab ini diuraikan latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan. Bab II. Landasan Teori Bab ini menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung berkaitan dengan penelitian dan digunakan sebagai dasar dalam melakukan pembahasan.


Bab III. Metode Penelitian Bab ini menjelaskan cara yang akan digunakan dalam melakukan penelitian, meliputi jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, subjek dan objek penelitian, data dan teknik pengumpulan data, variabel penelitian, pengukuran variabel, dan teknik analisa data. Bab IV. Gambaran Umum Bab ini menjelaskan gambaran secara umum tentang PT Bank MNC Internasional, Tbk. KC Yogyakarta. Bab V. Analisis Data dan Pembahasan Bab ini menjelaskan deskripsi data yang diperoleh, analisis data dan hasil penelitian serta interprestasi. Analisis dan pembahasan didasarkan pada teori yang telah dikemukakan. Bab VI. Penutup Bab ini merupakan bagian akhir penelitian yang mengemukakan kesimpulan dari hasil analisis, keterbatasan penelitian serta saran penulis.


BAB II LANDASAN TEORI

A. Penganggaran 1. Definisi Anggaran Salah satu tujuan dari akuntansi manajemen adalah perencanaan. Komponen utama dari perencanaan adalah anggaran. Anggaran yaitu rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya (Hansen dan Mowen, 2006). 2. Syarat Anggaran Adisaputro dan Anggarini (2007) menyatakan bahwa keberhasilan program perencanaan dan pengendalian laba mensyaratkan ketentuanketentuan sebagai berikut: a. Fleksibel, yang berarti bahwa pada saat pelaksanaan rencana, seharusnya ada kebijakan untuk melakukan sedikit perubahan sehingga anggaran tidak dipaksakan sebagai “jaket yang ketat” dan semua peluang menguntungkan dapat dimanfaatkan walaupun peluang tersebut tidak terdapat dalam anggaran. b. Realistis yakni bahwa dalam perencanaan dan pengendalian laba, manajemen harus realistis dan menghindari optimisme yang berlebihan atau tidak berdasar. Kecermatan dalam menentukan targettarget anggaran menentukan kegunaan anggaran. Untuk itu, tujuan11


tujuan perusahaan dan target spesifik dalam anggaran harus menunjukkan harapan yang realistis. c. Kontinyu, yang berarti bahwa perencanaan sebagai fungsi pertama manajemen harus dilakukan secara kontinyu. Hal ini karena dengan berlalunya waktu, perusahaan perlu melaksanakan perencanaan kembali dan membuat rencana-rencana baru. 3. Fungsi Anggaran Ada beberapa fungsi anggaran (Ikhsan dan Ishak, 2005: 160), yaitu: a. Anggaran

merupakan

hasil

akhir

dari

proses

perencanaan

perusahaan/organisasi. Sebagai hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. b. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan/ organisasi untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. Anggaran menunjukkan bagaimana beragam subunit organisasi harus bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. c. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus informasi

dari

departemen

ke

departemen

berfungsi

untuk

mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke tingkatan


organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran. d. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja dari manajer pusat biaya dan laba. e. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan/organisasi. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat. f. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi. 4. Proses Anggaran Proses anggaran meliputi (Mahsun, dkk 2006: 83): a. Tahap Persiapan Anggaran Pada tahap persiapan anggaran dilakukan taksiran pengeluaran atas dasar taksiran pendapatan yang tersedia. b. Tahap Ratifikasi Anggaran Tahap ini merupakan tahap yang melibatkan proses politik yang cukup rumit dan cukup berat. Dalam tahap ini pimpinan eksekutif dituntut tidak hanya memiliki managerial skill namun juga harus


memiliki political skill, salesmanship, dan coalition building yang memadai. c. Tahap Pelaksanaan Anggaran Dalam tahap pelaksanaan anggaran, hal terpenting yang harus diperhatikan oleh manajer keuangan publik adalah sistem akuntansi, sistem informasi akuntansi, dan sistem pengendalian manajemen. d. Tahap Pelaporan dan Evaluasi Anggaran Tahap ini adalah tahap akhir dalam siklus penganggaran. Pada tahap ini anggaran dipertanggungjawabkan dalam bentuk laporan dan dievaluasi pelaksanaannya. 5. Sistem Penganggaran Becker, dkk (2009) menjelaskan perkembangan sistem penganggaran sebagai berikut: a. Traditional-Based Budgeting System Sistem penganggaran ini menggambarkan penyusunan anggaran yang didasarkan dari mana dana ini berasal dan untuk apa dana tersebut digunakan (Bastian, 2006). b. Zero-Based Budgeting System Sistem penyusunan anggaran yang benar-benar didasarkan pada kebutuhan saat ini tanpa berpatokan pada anggaran tahun lalu (line item dan incrementalism). Dengan sistem ini, penyusunan anggaran diasumsikan mulai dari nol sehingga item-item anggaran tahun lalu mungkin dikurangi, ditambah, atau bahkan diganti sama sekali


dengan item yang baru yang sesuai dengan kebutuhan saat ini (Mahsun dkk, 2012). c. Activity-Based Budgeting System Sistem ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas yang diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga memenuhi beban kerja yang diramalkan dan tujuan strategik yang telah disepakati (Adisaputro & Anggarini, 2007). d. Beyond Budgeting Sistem ini merupakan sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas managerial di mana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling bergandengan (Johnson, 2005). B. Beyond Budgeting 1. Definisi Beyond Budgeting Hope dan Fraser (2003) menyatakan bahwa beyond budgeting merupakan

satu

set

prinsip-prinsip,

yang

jika

diikuti,

akan

memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja dan mendesentralisasi proses pengambilan keputusan tanpa kebutuhan untuk anggaran tradisional. Tujuannya adalah memungkinkan organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari informasi ekonomi, misalnya untuk bersikap adaptif dalam kondisi tak terduga. Hal yang dilakukan beyond budgeting adalah menghilangkan anggaran, tetapi fungsi anggaran yaitu, planning, controlling, dan pengukuran kinerja tidak hilang (Mahrofi,


2008). Beyond budgeting adalah sebuah model yang membawa pengembangan bagi responsibilitas managerial di mana kekuatan dan tanggung jawab merupakan dua hal yang saling bergandengan (Johnson, 2005). Pflaeging (2006) mendefinisikan beyond budgeting sebagai filosofi kepemimpinan berdasarkan serangkaian proses alternatif dipandu oleh beberapa prinsip utama. Tujuan dari konsep beyond budgeting untuk membantu perusahaan menyadari sepenuhnya tujuan perusahaan, yaitu mempertahankan seluruh komitmen dengan pihak internal dan eksternal. Perusahaan akan menunjukkan kekuatan dalam menghadapi persaingan ketat yang memerlukan strategi tepat terhadap berbagai perubahan lingkungan dan pelanggan. Tujuan dari penerapan konsep ini terutama untuk meningkatkan secara keseluruhan efisiensi dan efektivitas yang diharapkan oleh perusahaan. Hope dan Fraser (2003) mengusulkan konsep beyond budgeting, sebagai berikut: Perencanaan a. Perencanaan bukan merupakan aktivitas formal untuk tim garis depan yang selalu mengambil sinyal pasar untuk memodifikasi arahan b. Tim garis depan fokus pada memaksimalkan nilai-nilai pelanggan dan pemegang saham c. Menetapkan target keuangan berdasarkan indikator utama kinerja (KPI)


d. Membahas strategi dalam waktu yang lebih singkat e. Tim garis depan bertanggung jawab atas kinerja dan strategi, sementara eksekutif bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi dan menetapkan strategi jangka panjang dan target jangka menengah f. Kebijakan dalam strategi tergantung pada sistem atau metodologi yang diterapkan di perusahaan seperti balanced scorecard, EVA g. Kinerja manajer dalam melaksanakan anggaran diukur dengan indikator relatif, tolok ukur internal dan eksternal h. Pemegang anggaran optimis pada peningkatan laba i. Menjadikan sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika mereka dibutuhkan melalui persetujuan cepat dan akses yang lebih mudah ke sumber daya operasional Pengendalian a. Pengendalian bertingkat b. Lebih fokus pada trend dan rolling forecasts c. Eksekutif memantau kinerja anggaran dan turut campur hanya ketika indikator atau tren melewati batas d. Pengendalian kinerja dilakukan ketika kinerja tidak sesuai anggaran sebelumnya e. Informasi terbuka dan transparan


2. Prinsip-Prinsip Beyond Budgeting Hope dan Fraser (2003) mengembangkan sebuah model dengan dua belas prinsip di mana satu sampai enam berkaitan dengan proses manajemen kinerja dan tujuh sampai dua belas berkaitan dengan tindakan kepemimpinan, sebagai berikut: Proses Manajemen Kinerja a. Menghadapi persaingan b. Memberikan penghargaan berdasarkan kesuksesan kelompok c. Membuat strategi menjadi sebuah proses yang berkelanjutan dan inklusif d. Mengambil sumber daya ketika dibutuhkan e. Mengkoordinasi interaksi antar perusahaan melalui kekuatan pasar f. Menyediakan informasi yang cepat dan terbuka bagi pengendalian multilevel Tindakan Kepemimpinan g. Menciptakan iklim kinerja berdasarkan persaingan yang sukses h. Membangun komitmen kelompok dalam sebuah tujuan bersama, nilai bersama, dan pembagian penghargaan i. Menyerahkan pembentukan strategi kepada kelompok yang berada di lini depan dan memberikan kebebasan untuk bertindak j. Mementingkan kecermatan dan menantang terbentuknya kontribusi bernilai tambah bagi semua sumber daya


k. Mengorganisasi hubungan antar kelompok dan menggabungkan kemampuan mereka untuk melayani pelanggan l. Mendukung sistem informasi yang transparan dan terbuka Prinsip-prinsip beyond budgeting menawarkan model manajemen koheren. Prinsip-prinsip ini mengasumsikan bahwa manajer lini dapat mengatur kinerja mereka sendiri. Senior eksekutif memberikan peran pendukung. Mereka memberi tantangan dan pelatihan, tetapi keputusan yang diambil dalam kerangka ketentuan desentralisasi berdasarkan prinsip-prinsip, nilai-nilai, dan batas-batas yang telah ditetapkan. Mereka semua mendukung kebutuhan manajer lini dan manajer eksekutif yang menempatkan diri sebagai badan pengawas. Hope dan Fraser (2003) menunjukkan ada dampak yang luar biasa bagi perusahaan yang menerapkan konsep beyond budgeting. Ini membuat perusahaan lebih adaptif dan fleksibel untuk perubahan lingkungan bisnis. Contoh perusahaan yang telah sukses menerapkan konsep ini seperti Svenska Handelsbanken, Bank di Swedia; ALDI, retailer diskon di Jerman; UBS Wealth Management dan Bisnis Perbankan di Swiss serta berbagai perusahaan lain dari berbagai industri. de Waal (2005) menyatakan bahwa Beyond Budgeting Round Table (BBRT) telah bekerja sejak 1998 dalam pengembangan sebuah alternatif terhadap proses anggaran. Setelah melakukan penelitian pada beberapa organisasi yang secara penuh atau sebagian menghilangkan anggaran mereka, BBRT mengembangkan sebuah model umum yang didasarkan


pada 12 prinsip. Dalam organisasi beyond budgeting yang ideal, 12 prinsip diimplementasikan secara penuh.. Prinsip satu sampai enam menciptakan struktur organisasi yang fleksibel di mana otoritas dilimpahkan kepada karyawan. Prinsip tujuh sampai dua belas sepakat dengan merancang proses manajemen adaptif untuk struktur organisasi yang fleksibel. Kedua belas prinsip beyond budgeting dijelaskan sebagai berikut (Hope dan Fraser, 2003; de Waal et al., 2005): a. Kerangka tata kelola mandiri. Dalam organisasi beyond budgeting, struktur organisasi hirarkis dibagi menjadi lebih kecil menjadi unit pengelolaan

mandiri.

Manajer

memiliki

kewenangan

untuk

menjalankan unit mereka seperti yang mereka mau. Struktur hirarkis digunakan hanya jika keputusan harus diambil yang mempengaruhi semua unit. Karena unit pengelolaan mandiri kecil, struktur organisasi tidak terlalu rumit dan lebih fleksibel, sehingga biaya eksploitasi menurun. b. Pemberdayaan manajer. Anggota organisasi memiliki kebebasan dan kesempatan untuk bertindak pada kebijakan mereka sendiri. Manajer unit pengelolaan mandiri bertindak dalam nilai-nilai dan batas strategis

yang

ditetapkan

oleh

manajemen

senior.

Manajer

bertanggung jawab untuk tujuan jangka pendek dan menengah dan dapat memutuskan sendiri bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. c. Akuntabilitas untuk hasil yang dinamis. Sumber daya manusia dalam organisasi beyond budgeting bertanggung jawab untuk mencapai hasil


yang kompetitif, bukan untuk mencapai target yang telah ditetapkan untuk sebuah departemen atau fungsi. Hasil yang diinginkan ditetapkan secara dinamis (dapat disesuaikan sepanjang tahun) dan tidak ditetapkan terlebih dahulu karena akan menghambat kinerja karyawan melebihi target yang telah ditetapkan. d. Jaringan organisasi. Organisasi beyond budgeting disusun sedemikian rupa sehingga unit pengelolaan mandiri bersifat independen menjadi entitas yang berfokus pada pelanggan. Entitas ini berfokus sepenuhnya pada pasar dan memberikan nilai kepada pelanggan. Mereka beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan serta peluang yang tak terduga dan ancaman di pasar. e. Koordinasi pasar. Layanan dari unit pendukung pusat (seperti HRM, ICT) dapat dibeli oleh unit pengelolaan mandiri atas dasar perjanjian tingkat layanan. Setiap unit dapat memutuskan sendiri apakah ingin menggunakan jasa dari dukungan pusat atau apakah ingin menggunakan dukungan eksternal. Unit dukungan pusat (seperti HRM, ICT) dengan cara ini ditantang untuk memberikan kualitas tinggi dan layanan hemat biaya. f. Kepemimpinan yang mendukung. Para anggota organisasi didorong untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dan dilatih oleh manajer senior dalam memperolehnya. Para manajer senior bertindak sebagai mentor (coach) yang mengkoordinasikan hubungan dengan dan antara manajer unit.


g. Target yang relatif. Target ditetapkan dalam kaitannya dengan pesaing utama organisasi atau organisasi yang sebanding (dalam hal organisasi nirlaba). Manajer terlibat dalam proses penyusunan target, yang memiliki efek memotivasi yang kuat. Target terus disesuaikan berdasarkan kinerja pesaing dan perkembangan pasar. h. Penetapan strategi berkesinambungan. Proses penetapan strategi dalam

organisasi

beyond

budgeting

merupakan

proses

berkesinambungan dan dari bawah ke atas (bottom-up). Strategi ini terus disesuaikan dengan keadaan, berdasarkan sinyal dan masukan dari garis depan organisasi. i. Sistem antisipasi. Rolling forecast tidak hanya dibuat pada akhir tahun saja, tetapi setidaknya setiap kuartal sekali manajer membuatnya untuk kedua faktor penentu keberhasilan perusahaan, yaitu keuangan dan non-keuangan. Para manajer senior memberikan dukungan kepada manajer unit pengelolaan mandiri mengenai tindakan masa depan, berdasarkan pada ramalan tersebut. j. Sumber daya sesuai permintaan. Manajer mengalokasikan sumber daya untuk unit-unit mana yang paling membutuhkan, pada saat yang paling dibutuhkan. Unit pengelolaan mandiri memutuskan sendiri berapa banyak sumber daya yang mereka butuhkan untuk memenuhi tuntutan pasar mereka dan membuat rencana investasi yang sesuai. k. Kecepatan pendistribusian informasi. Informasi yang cepat tersedia dan mudah untuk diakses bagi mereka yang membutuhkan dalam


organisasi. Manajemen senior secara teratur memeriksa untuk melihat apakah proses pengelolaan mandiri dapat berjalan dengan baik atau apakah arahan perbaikan diperlukan. l. Imbalan tim relatif. Imbalan didasarkan pada hasil unit pengelolaan mandiri dan organisasi secara keseluruhan, dibandingkan dengan kompetisi. Dalam hal ini, struktur imbalan didasarkan pada kombinasi antara imbalan individu dan kelompok, yang akan mampu memotivasi semangat tim organisasi. 3. Implementasi Beyond Budgeting Yudianto (2009) menjelaskan bahwa implementasi beyond budgeting dalam sebuah organisasi didasari oleh konsep yang berbicara mengenai prinsip kinerja manajemen dan kepemimpinan. Konsep ini diturunkan dari berbagai situasi manajemen yang mulai tertekan dengan perubahan saat ini. Konsep yang akan diajukan lebih merupakan perbaikanperbaikan pada hal-hal yang tidak mampu dipecahkan oleh budget di masa lalu, yaitu penganggaran tradisional. Beyond budgeting memberikan sebuah pendekatan yang radikal, implementasinya membutuhkan komitmen dan dukungan seluruh anggota manajemen (Daum, 2002). de Waal (2005) menjelaskan model pertanyaan yang dikembangkan dari Beyond Budgeting Entry Scan (BBES) untuk membantu organisasi dalam menilai apakah mereka siap untuk memulai proses perubahan yang kuat

meninggalkan

anggaran

tradisional.

Model

pertanyaan

ini

dihubungkan secara langsung dengan kedua belas prinsip beyond


budgeting dan terdiri dari tiga kategori, yaitu kebutuhan pada beyond budgeting, status organisasi, dan prasyarat keberhasilan implementasi. Secara umum cara menilai kesiapan implementasi beyond budgeting dapat dirumuskan sebagai berikut (de Waal, 2005): a. Menghitung tingkatan skor kesiapan implementasi beyond budgeting, dengan mencari nilai interval data dan mengkategorikannya, yaitu menggunakan rumus:

Interval 

Skor

tertinggi  Skor terendah Banyaknya skor

Dalam penelitian ini skor tertinggi dari interval kuesioner (model pertanyaan BBES) kesiapan implementasi beyond budgeting adalah 3 dan skor terendah adalah 1, serta banyaknya skor adalah 3. Sehingga setelah dimasukkan dalam rumus, nilai intervalnya:

3 1  0,67 3 Kesiapan implementasi beyond budgeting dikategorikan sebagai berikut: Tabel 1 Tingkatan kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mengimplementasikan beyond budgeting Skor Kesiapan Kategori Kesiapan Tinggi 2,35 - 3,00 Green Sedang 1,68 - 2,34 Orange Rendah 1,00 – 1,67 Red Sumber: de Waal (2005)


25

b. Melakukan interpretasi warna 1) Green. Potensi kesiapan tinggi, artinya implementasi beyond budgeting harus dipertimbangkan dengan serius karena adanya

otoritas atau wewenang untuk melakukannya. Hampir tidak ada hambatan untuk implementasi prinsip beyond budgeting ini. 2) Orange. Potensi kesiapan sedang, artinya diperlukan perhatian khusus pada beberapa elemen jika perusahaan berencana mengimplementasikan beyond budgeting. 3) Red. Potensi kesiapan rendah, artinya tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran. Banyak hambatan dapat diperkirakan selama implementasi prinsip beyond budgeting ini.

Menurut Daum (2002), berbagai pengembangan yang mendukung pelaksanaan beyond budgeting antara lain: a. Pengurangan tingkat detail perencanaan atau tingkat detail tergantung pada area dan situasi perencanaan b. Rolling forecast secara kontinyu bukan hanya perencanaan tahunan c. Perubahan perencanaan strategis yang dapat menyebabkan juga pada perubahan perencanaan strategis pertengahan tahun d. Ukuran kinerja non-keuangan mengalir ke rencana atau anggaran operasional, yang diarahkan untuk target relatif e. Perubahan dalam operasional bisnis atau target strategis menyebabkan penyesuaian rencana atau anggaran pertengahan tahun,


26

f. Semua area operasi dianggap penting, sebagai hasil dari trade off dalam sistem bisnis perusahaan, seperti antara target laba jangka pendek dan tujuan inovasi jangka panjang, menjadi transparan untuk dikelola secara aktif g. Mengandalkan sistem pertanggungjawaban atas desentralisasi h. Menggunakan sistem perencanaan dan manajemen kinerja berbasis software

Yudianto (2009) menyatakan bahwa penerapan konsep beyond budgeting sebaiknya harus didukung oleh paling kurang delapan hal yang telah diberikan di atas. Hal ini dimaksudkan agar konsep yang akan diterapkan atas dasar prinsip-prinsip yang ingin dikembangkan mampu teraplikasi dengan baik. Perombakan sistem manajemen secara keseluruhan harus didukung oleh semua sektor. Dapat dilihat bahwa mulai dari tingkatan level manajemen yang mempengaruhi penyusunan perencanaan sampai kepada teknologi (software) yang dipakai harus menjadi pertimbangan. Sandalgaard

dan

Bukh

(2014)

melakukan

penelitian

untuk

menginvestigasi alasan-alasan organisasi menuju beyond budgeting dan masalah-masalah praktik yang dihadapi organisasi ketika mereka mengubah sistem akuntansi manajemennya berdasarkan inspirasi dari model beyond budgeting. Banyak organisasi yang mengubah sistem akuntansi manajemen mereka atas dasar inspirasi dari beyond budgeting tetap mempertahankan anggaran tradisional (Sandalgaard dan Bukh, 2014). Dengan demikian, beyond budgeting bukanlah solusi standar dan


27

beyond budgeting belum tentu sesuai untuk semua jenis organisasi dan

dalam segala situasi. C. Kepemimpinan 1. Definisi Kepemimpinan

Dalam sebuah organisasi, kepemimpinan merupakan salah satu faktor utama yang mendukung kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan. Kepemimpinan

pada

hakikatnya

adalah

ilmu

dan

seni

untuk

mempengaruhi dan mengarahkan orang lain dengan cara membangun kepatuhan, kesetiaan, kepercayaan, hormat, dan bekerja sama dengan penuh semangat dalam mencapai tujuan. Banyak ahli yang mencoba untuk mendefinisikan kepemimpinan. Hughes (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan fenomena kompleks yang melibatkan tiga hal utama, yakni pemimpin, pengikut, dan situasi. Fenomena mengenai kepemimpinan ini diyakini memiliki pengaruh terhadap produktivitas dan kohesivitas kelompok (Bass, 1985). Bass (1985) menyimpulkan berbagai definisi kepemimpinan yang telah ada. Bass menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu interaksi antara dua orang atau lebih di dalam suatu kelompok yang mengatur atau mengatur ulang situasi, persepsi, dan ekspektasi dari para anggota. Pemimpin adalah agen perubahan, di mana perilakunya mempengaruhi orang lain. Kepemimpinan dapat terbentuk dalam suatu kelompok ketika satu anggota kelompok mengubah motivasi atau kompetisi antara satu sama lain dalam kelompok.


28

2. Perilaku Kepemimpinan

Menurut Hendri dan Almahdy (2012) dari beberapa teori pendekatan kepemimpinan diketahui bila hubungan relasi proses kepemimpinan terjadi secara efektif, maka menghasilkan kinerja (performance) yang baik, melalui rangkaian proses, mulai dari sifat (traits) dan skil (skills) yang dimiliki oleh pemimpin, perilaku pemimpin, proses pengaruh (influence processes) dan juga ditentukan oleh sikap atau perilaku pengikut (follower attitudes dan behavior) dan situasi (situational) yang terjadi saat itu. Perilaku kepemimpinan adalah perilaku pemimpin yang memiliki perhatian utama dalam mengidentifikasi perilaku kepemimpinan yang efektif (Yukl, 2010). Menurut Yukl (2010) pada tahun 1985 Bass memformulasikan

perilaku

kepemimpinan

berbentuk

Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ) yang di dalam kuesioner ini

mengemukakan perilaku kepemimpinan yang terdiri dari perilaku kepemimpinan

transformasional

dan

perilaku

kepemimpinan

transaksional. Pendekatan perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional yang telah disempurnakan oleh Bernard M. Bass dan Bruce J. Avolio merupakan salah satu pendekatan yang banyak dilakukan saat ini. Menurut Bass dan Avolio (2005) perilaku kepemimpinan terdiri dari tiga kategori, yakni: transformasional, transaksional dan pasif.


29

a. Kepemimpinan Transformasional

Bass dan Avolio (2005) menyatakan, kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang membangun kepercayaan. Kepemimpinan transformasional terdiri dari lima dimensi, yakni: 1) Pengaruh ideal: atribut (idealized influence: attributes) Pemimpin

mendahulukan

kepentingan Pemimpin

orang

lain

menimbulkan

kepentingan dari kesan

perusahaan

kepentingan pada

dan

diri

sendiri.

karyawan

bahwa

pemimpin memiliki keahlian untuk melakukan tugas pekerjaan, sehingga patut dihargai (Andira dan Subroto, 2003). 2) Pengaruh ideal: perilaku (idealized influence: behaviors) Pemimpin

berusaha

mempengaruhi

karyawan

dengan

menekankan pentingnya nilai-nilai dan keyakinan, pentingnya keikatan pada keyakinan tersebut, perlu dimilikinya tekad mencapai tujuan. Pemimpin memperlihatkan kepercayaan pada cita-cita, keyakinan, dan nilai menunjukkan

pengembangan

hidup.

Pengaruh

idealis

rasa percaya dan hormat pada

bawahan. Pemimpin dengan pengaruh idealis berperan sebagai model dengan tingkah laku dan sikap yang mengandung nilainilai yang baik bagi perusahaan. Perilaku kepemimpinan transformasional ini mampu menularkan nilai-nilai tersebut pada karyawan lini depan (Andira dan Subroto, 2003).


30

3) Motivasi inspirasional (inspirational motivation) Pemimpin

mampu

antara lain

menimbulkan

dengan

inspirasi

menentukan

pada

pegawai,

standar-standar

tinggi,

memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Karyawan merasa diberi inspirasi oleh sang pemimpin. Aspek kepemimpinan transformasional ini berperan terutama untuk menciptakan dan menjaga

semangat karyawan

lini

depan

agar

selalu

berorientasi pada kepuasan konsumen/ pelanggan (Andira dan Subroto, 2003). 4) Stimulasi intelektual (intellectual stimulation) Karyawan merasa bahwa manajer mendorong pegawai untuk memikirkan kembali cara kerja karyawan, untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan tugas, karyawan merasa mendapatkan cara baru

dalam

mempersepsikan

tugas-tugas

karyawan. Stimulasi intelektual memberikan kontribusi yang besar pada sikap karyawan lini depan yang mampu mengambil inisiatif untuk memberi pelayanan yang

memuaskan

pada

konsumen dalam situasi yang berbeda-beda. Karyawan lini depan dituntut untuk selalu mampu melakukan inisiatif terhadap asumsi dasar

untuk memilih berbagai cara untuk mengambil

tindakan dalam waktu yang singkat sesuai dengan apa yang diperlukan dan apa yang diinginkan (Andira dan Subroto, 2003).

konsumen/ pelanggan


31

5) Pertimbangan individual (individualized consideration). Karyawan khusus oleh

merasa

diperhatikan

pemimpin.

dan

Pemimpin

diperlakukan

secara

memperlakukan

setiap

karyawan sebagai seorang pribadi dengan kecakapan, kebutuhan, dan keinginan masing-masing. Pemimpin memberikan nasihat yang bermakna, memberi pelatihan yang diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan karyawan. Konsiderasi individu merupakan kunci suksesnya suatu kualitas fungsional karena hal ini menunjukkan adanya keterlibatan dari semua karyawan lini depan untuk memberikan kontribusi yang tinggi melalui kinerja yang diberikan pada saat terjadinya interaksi dengan pelanggan (Andira dan Subroto, 2003). b. Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional menurut Bass dan Avolio (2005) fokus kepada kerjasama antara pimpinan dan bawahan dalam pencapaian tujuan

organisasi

yang

dihubungkan

dengan

memberikan

penghargaan atau hukuman (reward and punishment) terdiri dari dua dimensi, yakni: 1) Faktor imbalan (contingent reward) Jika bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan yang menguntungkan organisasi, maka kepada mereka dijanjikan imbalan yang setimpal.


32

2) Manajemen

pengecualian:

aktif

(management-by-exception:

active)

Pemimpin secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan tugas pekerjaan bawahannya agar tidak membuat kesalahan, atau kegagalan sehingga kesalahan dan kegagalan tersebut dapat secepatnya diketahui untuk diperbaiki. c. Kepemimpinan Pasif

Kepemimpinan pasif terdiri dari dua dimensi yakni: 1) Manajemen

pengecualian:

pasif

(management-by-exception:

passive)

Pemimpin baru bertindak setelah terjadi kegagalan dalam proses pencapaian tujuan, atau setelah benar-benar timbul masalah

yang serius.

Seorang pemimpin transaksional akan

memberikan peringatan dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh bawahan yang

bersangkutan.

Namun

apabila proses

kerja

yang

dilaksanakan masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak memberikan evaluasi apapun kepada bawahan (Harahap, 2010). 2) Laissez-faire Pemimpin

membiarkan

bawahannya

melakukan

tugas

pekerjaannya tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu dan hasil pekerjaan

seluruhnya

merupakan

tanggung

jawab


33

bawahannya. Pandangan seorang pemimpin yang laissez faire memperlakukan para bawahan

sebagai

orang-orang

yang

bertanggung jawab, orang-orang yang dewasa, orang-orang yang setia dan lain sebagainya. Nilai yang tepat dalam hubungan atasan-bawahan adalah nilai yang didasarkan kepada saling mempercayai yang besar. D. Peran Kepemimpinan dalam Proses Penganggaran Tradisional

Jika gaya kepemimpinan yang diterapkan sesuai dengan kebutuhan organisasi, maka diharapkan motivasi dan partisipasi pimpinan dan bawahan akan meningkat, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja. Horngren et al. (2012) mendefinisikan anggaran tradisional sebagai ekspresi kuantitatif dari usulan rencana tindakan oleh manajemen untuk periode tertentu dan bantuan untuk mengkoordinasikan apa yang perlu dilakukan untuk melengkapi rencana tersebut. Dalam hal ini, anggaran tradisional tersaji sebagai rencana keuangan dalam mendukung target tertentu. Anggaran tradisional juga tersaji sebagai penduan perintah dan pengendalian (command and control). Kepemimpinan berfokus pada anggaran yang selalu memaksakan pada tercapainya target. Selain itu, kepemimpinan sering mengevaluasi kesuksesan atau kegagalan berdasarkan pada pencapaian target anggaran dan tidak berpikir pada konsekuensi jangka panjang. Zeller dan Metzger (2013) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan pengganggaran tradisional mengambil keputusan dalam batasan dari


34

anggaran operasi yang ada. Anggaran tradisional terkunci dalam ekspektasi kinerja. Pemimpin menghabiskan waktu untuk memahami varians anggaran sebagai metode pembelajaran dan umpan balik. Keputusan berfokus pada gerakan perusahaan dalam mencapai nilai anggaran. Dengan demikian, kepemimpinan berdasarkan penganggaran tradisional meletakkan kebijakan di tangan pembuat keputusan sehingga budaya bisnis mengarah pada perintah dan pengendalian (command and control). E. Peran Kepemimpinan dalam Implementasi Beyond Budgeting

Hope dan Fraser (2003) menjelaskan bahwa melakukan transformasi terhadap potensi kinerja organisasi dengan membebaskan dari perangkap kinerja tahunan dan melepaskan kemampuan penuh dari orang garis depan merupakan visi utama beyond budgeting. Pengimplementasian proses manajemen yang lebih adaptif bukan berarti bahwa manajer proyek perlu menyimpang sangat jauh dari zona nyaman mereka. Pelimpahan tanggung jawab kinerja kepada orang garis depan menjadi lebih radikal dan membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan ditentukan dari puncak organisasi. Akan tetapi, manfaat yang diperoleh akan jauh lebih besar dan bertahan lama. Daum (2002) menyatakan bahwa dua elemen fundamental model beyond budgeting adalah prinsip-prinsip kepemimpinan baru yang didasarkan

pada pemberdayaan manajer dan karyawan, dan proses manajemen baru yang lebih adaptif. Prinsip-prinsip kepemimpinan baru harus membuka potensi penuh manajer dan karyawan dalam rangka memungkinkan organisasi untuk


35

bereaksi dalam cara yang tepat dan secepat mungkin terhadap kesempatan dan risiko baru dalam lingkungan pasar. CAM-I BBRT juga menyebut ini sebagai devolusi. Sejak tahun 1998, BBRT telah melakukan berbagai studi kasus organisasi yang telah berpindah atau mulai berpindah menuju devolved leadership model.

Devolved leadership adalah pelimpahan kewenangan

pengambilan keputusan kepada tim-tim di level rendah organisasi. Tujuannya adalah memungkinkan setiap orang untuk berpikir dan bertindak seperti seorang pemimpin (Wheatley, 1997). Pflaeging dan Borck (2008) menjelaskan bahwa salah satu prinsip penting menuju model beyond budgeting, yaitu kepemimpinan visioner dengan koalisi panduan yang

merupakan kekuatan pendorong transformasi, bukan “command and control”. Bass dan Riggio (2006) juga menyebut kepemimpinan visioner

sebagai kepemimpinan transformasional. Jika ditelusuri lebih jauh, ada kemiripan ciri-ciri yang dimiliki antara devolved leadership dengan kepemimpinan transformasional, yaitu terkait pemberdayaan manajer dan karyawan dan adanya pelimpahan kewenangan kepemimpinan pada level rendah organisasi. Perubahan transformasional dianggap sebagai proses mematahkan bingkai yang menghasilkan perubahan radikal pada organisasi atau masyarakat (Zhu et al., 2005). Pemimpin yang melihat peluang beyond budgeting sebagai desentralisasi radikal percaya bahwa pada akhirnya hal ini

akan memberikan keunggulan kompetitif secara signifikan (Hope dan Fraser,


36

2003). Hal ini dicapai dengan menjadikan karyawan mampu, berkomitmen, dan diberdayakan di garis depan. Dengan begitu, melalui proses pengembangan, pemimpin transformasional memberdayakan bawahan sehingga membantu bawahan menjadi individu yang lebih mandiri dan kompeten mencapai aktualisasi diri dan memiliki tingkat moralitas yang lebih tinggi dalam mengejar hasil yang bernilai (Popper dan Mayseless, 2003). Scott dan Bruce (1994) dalam Cheung dan Wong (2011) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan faktor situasional yang berpengaruh kuat pada kreativitas. Gumusluoglu dan Ilsev (2009) dalam Cheung dan Wong (2011) juga menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional, khususnya, telah dikaitkan erat dengan kreativitas bawahan pada tingkat individu. Hal ini karena ketika bawahan bekerja dalam pekerjaan jasa yang tidak secara eksplisit mengharuskan mereka untuk datang dengan ide-ide dan layanan yang sangat baru, pemimpin transformasional dapat menginspirasi bawahan untuk melampaui kemampuan mereka untuk menyediakan layanan yang lebih baik atau cara yang lebih baik menyelesaikan tugas-tugas mereka. Hasil penelitian Cheung dan Wong (2011) menunjukkan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kreativitas bawahan lebih kuat ketika ada perhatian tinggi dari tugas dan hubungan dukungan pemimpin. Dalam hal ini, kreativitas bawahan termasuk dalam prinsip akuntabilitas untuk hasil yang dinamis sedangkan dukungan pemimpin termasuk dalam prinsip kepemimpinan yang mendukung dari prinsip-prinsip beyond budgeting yang diperlukan dalam implementasi beyond budgeting.


37

Ozaralli (2003) menyatakan bahwa konsep kepemimpinan menarik perhatian tinggi dari ilmuwan sosial untuk beberapa dekade. Saat ini, fokus kepemimpinan bergeser dari model kepemimpinan tradisional atau transaksional ke sebuah gaya baru teori kepemimpinan, dengan penekanan pada kepemimpinan transformasional, yang sering diistilahkan sebagai visioner,

karismatik,

atau

kepemimpinan

baru.

Studi

dalam

gaya

kepemimpinan ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai hubungan positif terhadap kepuasan karyawan dan pada perilaku dalam peran yang merupakan prestasi kerja. Kepemimpinan transformasional juga terkait pada hasil seperti efektivitas kepemimpinan, inovatif, perbaikan kualitas, dan peringkat subjektif dan objektif kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkontribusi terhadap pemberdayaan diri yang dilaporkan karyawan dan sebagian besar karyawan yang tergabung dalam tim kerja merasakan pemberdayaan tim, yang lebih efektif dari tim yang ada sebelumnya. Hasil penelitian tersebut sejalan dengan pemikiran Bass dan Riggio (2006) bahwa pemimpin transformasional memotivasi orang lain untuk melakukan lebih dari yang awalnya ditujukan mereka dan bahkan lebih daripada yang mereka mungkin pikirkan. Mereka menetapkan ekspektasi yang lebih menantang dan biasanya mencapai kinerja yang lebih tinggi. Pemimpin transformasional juga cenderung memiliki bawahan yang lebih berkomitmen dan merasa puas. Selain itu, pemimpin transformasional memberdayakan bawahan dan memperhatikan kebutuhan masing-masing

dan

pengembangan

pribadi,

membantu

bawahan


38

mengembangkan potensi kepemimpinan mereka sendiri. Hasil dari kepemimpinan transformasional berkaitan dengan prinsip-prinsip yang ada dalam beyond budgeting sehingga dapat dikatakan bahwa implementasi beyond budgeting memerlukan pemimpin yang efektif, inovatif, berkualitas,

dan objektif. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki peran dalam implementasi beyond budgeting. Firnanti (2011) menyatakan bahwa beyond budgeting memberikan suatu model yang adaptif dan terdesentralisasi. Model ini mempromosikan model baru kepemimpinan yang mendorong persaingan sehat dalam organisasi, yang pada akhirnya akan menciptakan peningkatan kinerja anggota organisasi dan kepuasan bagi pelanggan. Model baru kepemimpinan ini didasarkan pada prinsip pemberdayaan manajer dan karyawan, serta proses manajemen yang mampu beradaptasi. F.

Kerangka Penelitian

Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran merupakan hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan. Selain itu, anggaran juga dapat mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi (Ikhsan dan Ishak, 2005).


39

Suatu sistem akan bertransformasi ketika tipe sistem itu diperkirakan menjadi berubah (Ackoff, 1999). Misalnya, dalam penelitian yang akan dilakukan

terkait

kesiapan

perusahaan

untuk

mengubah

sistem

penganggarannya dari sistem penganggaran tradisional menjadi beyond budgeting.

Dalam

mengimplementasikan

perusahaan

membutuhkan

para

beyond

pemimpin

yang

budgeting,

sebuah

memiliki

perilaku

kepemimpinan yang kuat dan konsisten (Hope dan Fraser, 2003). Dengan begitu, seorang pemimpin transformasional adalah seseorang yang dapat mendorong dan memfasilitasi pembuatan visi yang menggerakkan suatu sistem yang bertransformasi. Firnanti (2011) menjelaskan bahwa agar dapat berhasil, implementasi beyond budgeting harus dilakukan dengan memberikan pemahaman yang

jelas dalam melakukan perubahan dengan menjelaskan semua keunggulan yang akan diperoleh. Manajer harus dapat memutuskan dengan hati-hati tingkat desentralisasi yang memungkinkan untuk dilakukan dalam organisasi mereka, serta perlu ada sebuah kerangka kerja dengan prioritas dan batasan yang jelas. Manajer juga perlu mengembangkan etos kerja yang didasarkan pada persaingan sehat dalam mencapai kesuksesan dengan memberikan kebebasan bagi anggota kelompok lini depan untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, kepercayaan dan keterbukaan dalam organisasi merupakan hal yang sangat penting. Implementasi beyond budgeting pada lembaga keuangan bank di Indonesia seringkali dipandang sebagai suatu hal di luar kebiasaan sehingga


40

menyebabkan manajemen bank enggan untuk mengimplementasikannya. Pada kondisi seperti ini, kehadiran seorang pemimpin dibutuhkan dengan membawa konsep dan paradigma yang jelas sehingga dapat memotivasi, mengarahkan, dan memberikan pemahaman arti penting implementasi beyond budgeting, yaitu mengenai prinsip kinerja manajemen dan

kepemimpinan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas perencanaan dan pengendalian keuangan dalam bank. Bank sebagai lembaga keuangan tampaknya perlu mengimplementasikan konsep beyond budgeting karena diharapkan mampu membantu bank secara penuh untuk mewujudkan tujuan bank dalam mempertahankan seluruh komitmennya baik dengan pihak internal maupun eksternal. Dengan begitu, jelas akan terbukti kekuatan yang dimiliki bank dalam menghadapi persaingan yang begitu ketat dan membutuhkan strategi-strategi tertentu dalam melawan berbagai perubahan. Kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting merupakan hal penting yang perlu dimiliki oleh manajemen perusahaan sebagai upaya perubahan perilaku yang lebih mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, manajer dituntut untuk terus berkolaborasi dengan bawahan dalam memberikan input atau informasi atas setiap tindakan yang hendak dijalankan. Peneliti menganggap kepemimpinan transformasional dalam implementasi beyond budgeting pada suatu organisasi sangat penting mengingat aspek ini dipengaruhi oleh berbagai dimensi ilmu di luar akuntansi seperti psikologi dan aspek perilaku. Berdasarkan hal tersebut, kerangka penelitian dalam penelitian ini dibuat sebagai berikut:


41

Prinsip Beyond Budgeting Struktur Organisasi Fleksibel 1. Kerangka tata kelola mandiri 2. Pemberdayaan manajer 3. Akuntabilitas untuk hasil yang dinamis 4. Jaringan organisasi 5. Koordinasi pasar 6. Kepemimpinan yang mendukung

Prinsip Beyond Budgeting Proses Manajemen Adaptif 7. Target relatif 8. Penetapan strategi berkesinambungan 9. Sistem antisipasi 10. Sumber daya sesuai permintaan 11. Kecepatan pendistribusian informasi 12. Imbalan tim relatif

Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting

Kepemimpinan Transformasional

1. 2. 3. 4. 5.

Dimensi Kepemimpinan Pengaruh ideal atribut Pengaruh ideal perilaku Motivasi inspirasional Stimulasi intelektual Pertimbangan individu

Gambar 1. Kerangka Penelitian Berdasarkan

kerangka

penelitian

di

atas,

pemimpin

dengan

kepemimpinan transformasional diharapkan dapat mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting pada sebuah organisasi karena di samping menciptakan suatu hubungan yang harmonis antara bawahan dengan atasan, pemimpin dapat pula menciptakan suatu bentuk kepemimpinan yang timbal balik, yaitu dengan garis organisasi yang tidak hanya top down tetapi sekaligus berupa bottom up. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada penelitian akuntansi manajemen di mana peran manajemen lini atau menengah belum tampak. Oleh karenanya, pertama, dengan keduabelas prinsip beyond budgeting, peneliti ingin menganalisis apakah PT


42

Bank

MNC

Internasional,

Tbk.

Kantor

Cabang

Yogyakarta

siap

mengimplementasikan beyond budgeting. Selain itu, dengan Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), peneliti ingin menganalisis apakah

kepemimpinan transformasional mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.


BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian studi kasus dengan simulasi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Penelitian ini merupakan penelitian yang bertujuan untuk mencari gambaran melalui sebuah model di mana di dalam model tersebut dilakukan manipulasi atau kontrol untuk melihat pengaruhnya. B. Tempat dan Waktu Peneltian

Penelitian ini dilakukan di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta dan dilaksanakan pada bulan Juli tahun 2015 sampai dengan Januari 2016. C. Subjek dan Objek Penelitian

1. Subjek penelitian adalah manajer yang terlibat dalam proses penganggaran di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. 2. Objek penelitian adalah kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mengimplementasikan beyond budgeting, dan kepemimpinan transformasional dalam rangka menuju implementasi beyond budgeting.

43


44

D. Data dan Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan cara: 1. Dokumentasi Dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengamati serta menyalin dokumen atau catatan yang diperlukan dalam penelitian. Data yang dibutuhkan adalah data tidak langsung berupa gambaran umum PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. 2. Wawancara dan Kuesioner Wawancara pribadi secara mendalam dan terstruktur dilakukan dalam penelitian ini, dengan tatap muka berdasarkan kuesioner tertutup, dan ditambah satu set pertanyaan terbuka yang membantu untuk memperjelas poin-poin tertentu (gambaran umum perusahaan atau menguji rumusan masalah). Kuesioner dalam penelitian ini ditujukan untuk dua manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta yang terdiri dari tiga bagian yaitu: 1) Bagian pertama, berisi tentang identitas responden 2) Bagian kedua, berisi pertanyaan yang dikembangkan dari BBES (de Waal, 2005) untuk membantu organisasi dalam menilai apakah mereka

siap

meninggalkan

untuk

memulai

anggaran

proses

tradisional.

perubahan Model

yang

pertanyaan

kuat ini

dihubungkan secara langsung dengan kedua belas prinsip beyond budgeting dan terdiri dari tiga kategori, yaitu kebutuhan pada beyond budgeting, status organisasi, dan prasyarat keberhasilan implementasi.


45

3) Bagian ketiga, berisi dua puluh pernyataan mengenai kepemimpinan transformasional versi MLQ-5X yang dikembangkan Bass dan Avolio (2005). 3. Observasi Dalam penelitian ini observasi yang akan dilakukan adalah observasi terhadap hal-hal yang dianggap relevan sehingga dapat memberikan data tambahan terhadap hasil wawancara seperti mengamati dan menganalisis kebijakan internal perusahaan dan perilaku pimpinan terhadap karyawan. E. Triangulasi

Triangulasi adalah metode yang digunakan dalam penelitian kualitatif untuk memeriksa dan menetapkan validitas dengan menganalisa dari berbagai perspektif (Patton, 2001). Triangulasi merujuk pada konsistensi suatu penelitian. Metode triangulasi diperlukan untuk memastikan bahwa penelitian yang dilakukan sudah sesuai atau valid. Validitas penelitian menjadi penting untuk menghindari hasil penelitian yang diragukan reliabilitasnya atau subjektifitas peneliti yang berlebihan. Terdapat dua macam teknik triangulasi yang digunakan peneliti dalam penelitian ini, yaitu: 1. Triangulasi Sumber Triangulasi sumber dilakukan dengan cara membandingkan data dengan fakta dari sumber lainnya. Triangulasi ini dilakukan dengan cara mencari manajer yang terlibat dalam proses penganggaran. Selain itu, informasi itu diperoleh dari kebijakan internal perusahaan dan karyawan di luar informan dengan wawancara tidak terstruktur.


46

2. Triangulasi Metode Triangulasi metode dilakukan dengan cara menggunakan beberapa metode dalam teknik pengumpulan data. Selain menggunakan metode wawancara mendalam dan kuesioner terhadap informan, juga dilakukan observasi untuk memastikan kondisi yang sebenarnya. F. Variabel Penelitian

Variabel adalah segala objek penelitian yang menjadi titik perhatian suatu penelitian. Variabel dalam penelitian ini: 1. Variabel kesiapan implementasi beyond budgeting, yaitu kebutuhan pada beyond

budgeting,

status

organisasi,

dan

prasyarat

keberhasilan

implementasi. 2. Variabel kepemimpinan transformasional. G. Pengukuran Variabel

1. Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting Variabel kesiapan implementasi beyond budgeting yang ada pada kuesioner

bagian

kedua

diukur

menggunakan

pertanyaan

yang

dikembangkan oleh BBES. Pertanyaan-pertanyaan tersebut disajikan dalam matrik pengukuran kesiapan implementasi beyond budgeting.


47

Tabel 2 Matrik Pengukuran Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting No Indikator Pengukuran Item Kebutuhan pada Beyond Budgeting 1 Apakah Anda merasa puas dengan proses penganggaran di perusahaan saat ini? 2 Apakah perusahaan tempat Anda bekerja siap untuk mengubah proses penganggaran? Status Organisasi/ Perusahaan 1 Sampai sejauh mana perusahaan Anda terdesentralisasi saat ini? 2 Apakah mungkin untuk mengimplementasikan (lebih lanjut) desentralisasi? 3 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melaksanakan desentralisasi? 4 Sampai sejauh mana manajer level menengah memiliki tingkat kebebasan untuk mengambil keputusan secara mandiri? 5 Apakah mungkin memperbesar wewenang manajer untuk bertindak? 6 Apakah manajemen senior di perusahaan siap untuk mendelegasikan wewenang? 7 Sampai sejauh mana target dinamis di perusahaan tempat Anda bekerja (misalnya, target dapat disesuaikan naik atau turun, tergantung pada keadaan)? 8 Apakah mungkin untuk mengenalkan target yang dinamis? 9 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengenalkan target yang dinamis? 10 Sampai sejauh mana perusahaan Anda saat ini berfokus pada nasabah? 11 Apakah mungkin untuk mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah? 12 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah? 13 Sampai sejauh mana gaya manajemen yang berlaku di perusahaan Anda bisa dideskripsikan sebagai pembinaan (coaching)? 14 Apakah mungkin mengembangkan gaya manajemen pembinaan (coaching)? 15 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan pengembangan gaya manajemen pembinaan (coaching)? 16 Sampai sejauh mana target di perusahaan Anda ditentukan relatif terhadap persaingan? 17 Apakah mungkin mengimplementasikan penetapan target relatif? 18 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan penetapan target relatif? 19 Sampai sejauh mana proses penetapan strategi di perusahaan Anda terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)? 20 Apakah mungkin membuat proses penetapan strategi terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)?


48

Tabel 2 (lanjutan) Matrik Pengukuran Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting No Indikator Pengukuran Item Status Organisasi/ Perusahaan 21 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan proses penetapan strategi terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)? 22 Sampai sejauh mana perusahaan Anda menggunakan rolling forecasts yang melihat enam kuartal ke depan? 23 Apakah mungkin mengimplementasikan rolling forecasts yang melihat enam kuartal ke depan? 24 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan implementasi rolling forecasts? 25 Bagaimana sumber daya dialokasikan di perusahaan Anda? 26 Apakah mungkin mengimplementasikan proses alokasi yang lebih fleksibel, berdasarkan pada rencana bisnis berkualitas baik? 27 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk membuat proses alokasi lebih fleksibel? 28 Sampai sejauh mana perusahaan Anda saat ini memiliki proses pasokan informasi manajemen yang efisien dan efektif, termasuk seperangkat indikator keuangan dan non-keuangan? 29 Apakah mungkin memperbaiki proses pasokan informasi manajemen? 30 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk melakukan perbaikan proses pasokan informasi manajemen? 31 Sampai sejauh mana perusahaan Anda menggunakan struktur penghargaan (reward) berdasarkan pada kombinasi penghargaan individu dan kelompok? 32 Apakah mungkin mengimplementasikan struktur berdasarkan pada hasil individu dan kelompok? 33 Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk mengimplementasikan struktur berdasarkan pada hasil individu dan kelompok? Prasyarat Keberhasilan Implementasi 1 Apakah perusahaan tempat Anda bekerja bagian dari perusahaan yang lebih besar atau group perusahaan? 2 Apakah perusahaan tempat Anda bekerja berwenang untuk adaptasi dan mengubah proses penganggaran? Skala ordinal digunakan untuk mengukur respons subyek ke dalam tiga poin skala dengan interval yang sama, disesuaikan dengan kemungkinan jawaban pertanyaan.


49

Tabel 3 Salah Satu Contoh Skor Penilaian Kuesioner Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting Alternatif Jawaban Skor Penilaian Tidak Siap 1 Cukup Siap 2 Siap 3

2. Kepemimpinan Transformasional Kuesioner yang dibuat pada bagian ketiga yang berisi tentang pernyataan mengenai kepemimpinan transformasional akan dijabarkan pada matrik pengukuran berdasarkan versi MLQ-5X. Versi ini dikenal juga sebagai MLQ standar dan dipilih karena merupakan instrumen terbaik dan telah teruji dalam mengukur kepemimpinan transformasional. Tabel 4 Matrik Pengukuran Kepemimpinan Transformasional No Indikator Pengukuran Item Dimensi Pengaruh Ideal: Atribut 1 Bangga mengajak orang lain untuk bergabung dengannya 2 Meninggalkan kepentingan pribadi untuk kebaikan kelompok 3 Bertindak dalam cara-cara yang membuat orang lain menghargainya 4 Menunjukkan kekuasaan dan percaya diri Dimensi Pengaruh Ideal: Perilaku 5 Membicarakan tentang nilai-nilai & keyakinan yang dianggap paling penting 6 Menetapkan pentingnya memiliki fokus pada tujuan 7 Mempertimbangkan moral dan konsekuensi etika dari keputusan 8 Menekankan pentingnya untuk memiliki rasa kebersamaan dalam misi Dimensi Motivasi Inspirasional 9 Bicara optimis tentang masa depan 10 Bicara dengan antusias tentang apa yang perlu dicapai 11 Mengucapkan visi masa depan yang memotivasi 12 Mengekspresikan dengan percaya diri bahwa tujuan akan tercapai


50

Tabel 4 (lanjutan) Matrik Pengukuran Kepemimpinan Transformasional No Indikator Pengukuran Item Dimensi Stimulasi Intelektual 13 Menguji kembali asumsi-asumsi kritis apakah sudah sesuai terhadap pertanyaan 14 Mencari perspektif yang berbeda ketika memecahkan masalah 15 Mengajak orang lain melihat permasalahan dari sudut yang berbeda 16 Menyarankan cara-cara baru dengan memperlihatkan bagaimana tugas-tugas diselesaikan Dimensi Pertimbangan Individual 17 Meluangkan waktu untuk mengajar dan membina 18 Memperlakukan orang lain sebagai individu, bukan hanya sebagai anggota kelompok 19 Mempertimbangkan masing-masing individu yang memiliki perbedaan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi dari yang lain 20 Membantu orang lain untuk mengembangkan kekuatan mereka Skala Likert dalam MLQ-5X digunakan untuk mengukur respons subyek ke dalam lima poin skala dengan interval yang sama. Semakin tinggi nilai atau

skor

yang

diperoleh,

maka

semakin

kuat

transformasional yang ada di perusahaan. Tabel 5 Skor Penilaian Kuesioner Kepemimpinan Transformasional Alternatif Jawaban Skor Penilaian Sering Sekali 5 Cukup Sering 4 Kadang-Kadang 3 Hampir Tidak Pernah 2 Tidak Pernah 1

kepemimpinan


51

H. Teknik Analisis Data

1. Untuk menjawab permasalahan yang pertama dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut: a. Memasukkan data karakteristik responden yang meliputi jenis kelamin, usia, dan jabatan karyawan di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. b. Menghitung tingkatan skor kesiapan implementasi beyond budgeting, dengan mencari nilai interval data dan mengkategorikannya, yaitu menggunakan rumus: Interval 

Skor tertinggi  Skor terendah Banyaknya tingkatskor

Dalam penelitian ini skor tertinggi dari interval kuesioner kesiapan implementasi beyond budgeting adalah 3 dan skor terendah adalah 1, serta banyaknya tingkat skor adalah 3. Sehingga setelah dimasukkan dalam rumus, nilai intervalnya: 3 1  0,67 3 Kesiapan implementasi beyond budgeting dikategorikan berdasarkan nilai rata-rata sebagai berikut: Tabel 6 Tingkatan kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mengimplementasikan beyond budgeting Skor Kesiapan Kategori Kesiapan Tinggi 2,35 - 3,00 Green 1,68 - 2,34 Sedang Orange Rendah 1,00 – 1,67 Red Sumber: de Waal (2005)


52

c. Memasukkan data kuesioner BBES ke dalam tabel rekapitulasi Tabel 7 Tabel Rekapitulasi Data Kuesioner BBES Skor Pertanyaan Kebutuhan Status Responden Prasyarat beyond Organisasi budgeting X1

Xdst

X1

Xdst

X1

Jumlah V1

Mean Jawaban Responden

Xdst

1 2 Jumlah Keseluruhan Variabel Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting Mean Dua Responden Keterangan: X1 = Pertanyaan Pertama V1 = Variabel Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting d. Memasukkan data kuesioner BBES ke dalam tabel kategori warna Tabel 8 Kategori Warna Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting Kategori Responden Red Orange Green 1,00 s.d 1,67 1,68 s.d 2,34 2,35 s.d 3,00 1 2 Perusahaan Keterangan: Perusahaan = Rata-Rata Skor Nilai Responden e. Melakukan interpretasi warna berdasarkan hasil kuesioner, wawancara mendalam dan observasi. Hasil kuantitatif dikonfirmasi melalui wawancara mendalam dan dihubungkan dengan semua data yang diperoleh dari kuesioner dan observasi untuk menjawab permasalahan penelitian sehingga diperoleh kesimpulan yang tepat.


53

Tabel 9 Wawancara Konsep Beyond Budgeting dikaitkan dengan Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting Konsep Beyond Budgeting Perencanaan (Planning) Perencanaan bukan merupakan aktivitas formal untuk tim garis depan yang selalu mengambil sinyal pasar untuk memodifikasi arahan Tim garis depan fokus pada memaksimalkan nilai-nilai pelanggan dan pemegang saham Menetapkan target keuangan berdasarkan indikator utama kinerja (KPI) Membahas strategi dalam waktu yang lebih singkat Tim garis depan bertanggung jawab atas kinerja dan strategi, sementara eksekutif bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi dan menetapkan strategi jangka panjang dan target jangka menengah. Kebijakan dalam strategi tergantung pada sistem atau metodologi yang diterapkan di perusahaan seperti balanced scorecard, EVA Kinerja manajer dalam melaksanakan anggaran diukur dengan indikator relatif, tolok ukur internal dan eksternal Pemegang anggaran optimis pada peningkatan laba Menjadikan sumber daya tersedia dan dapat diakses oleh tim garis depan ketika mereka dibutuhkan melalui persetujuan cepat dan akses yang lebih mudah ke sumber daya operasional Pengendalian (Controlling) Pengendalian bertingkat Lebih fokus pada tren dan rolling forecasts Eksekutif memantau kinerja anggaran dan turut campur hanya ketika indikator atau tren melewati batas. Pengendalian kinerja dilakukan ketika kinerja tidak sesuai anggaran sebelumnya Informasi terbuka dan transparan Penyimpangan direview dalam kasus penyimpangan besar. Jika hanya sebuah penyimpangan kecil, hal ini akan tergantung pada tingkat unit yang lebih rendah Revisi dilakukan jika benar-benar diperlukan Sumber: Hope dan Fraser (2003); Yudianti (2013) Interpretasi Warna: 1) Green. Potensi kesiapan tinggi, artinya implementasi beyond budgeting harus dipertimbangkan dengan serius karena adanya

otoritas atau wewenang untuk melakukannya. Hampir tidak ada hambatan untuk implementasi prinsip beyond budgeting ini.


54

2) Orange. Potensi kesiapan sedang, artinya diperlukan perhatian khusus pada beberapa elemen jika perusahaan berencana mengimplementasikan beyond budgeting. 3) Red. Potensi kesiapan rendah, artinya tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran. Banyak hambatan dapat diperkirakan selama implementasi prinsip beyond budgeting ini.

2. Untuk menjawab permasalahan yang kedua dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut:

a. Memasukkan data kuesioner kepemimpinan transformasional versi MLQ-5X ke dalam tabel. Tabel 10 Tabel Rekapitulasi Data Kuesioner Kepemimpinan Transformasional Versi MLQ-5X Skor Pernyataan Resp Jumlah X1 X2 Xn 1 2 Jumlah Keseluruhan Mean Keseluruhan Keterangan: X1 = Pernyataan 1 X2 = Pernyataan 2 n = Jumlah Pernyataan b. Membandingkan jumlah nilai yang diperoleh dari rata-rata (mean) keseluruhan pada tabel 10 dengan jumlah nilai maksimum dengan asumsi jika hasil lebih besar dari 50% maka kepemimpinan transformasional kuat. Selanjutnya, menganalisis lima dimensi yang


55

ada pada kepemimpinan transformasional berdasarkan pada hasil kuesioner, wawancara yang mendalam dan observasi untuk dikaitkan dengan kesiapan implementasi beyond budgeting. Jumlah

nilai

maksimum

indikator

variabel

kepemimpinan

transformasional = 5 x 20 = 100 Tabel 11 Tabel Persentase Variabel Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan Nilai rata-rata Nilai Persentase Dua Maksimum Responden yang bisa dicapai Responden Transformasional c. Menarik

kesimpulan

berdasarkan

hasil

kuesioner,

wawancara

mendalam dan observasi Tabel 12 Matrik Kepemimpinan Transformasional Implementasi Beyond Budgeting

menuju

Kesiapan

Kepemimpinan Transformasional

>50%

≤50%

Keberhasilan Implementasi Cukup Tinggi Keberhasilan Implementasi Rendah Red

Keberhasilan Implementasi Cukup Tinggi Keberhasilan Implementasi Rendah Orange

Keberhasilan Implementasi Tinggi Keberhasilan Implementasi Rendah Green Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting


56

1) Apabila kategori warna implementasi beyond budgeting Green dan hasil nilai kepemimpinan transformasional >50%, maka potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting tinggi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. 2) Apabila kategori warna implementasi beyond budgeting Orange dan hasil nilai kepemimpinan transformasional >50%, maka potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting cukup tinggi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. 3) Apabila kategori warna implementasi beyond budgeting Red dan hasil nilai kepemimpinan transformasional >50%, maka potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. 4) Apabila kategori warna implementasi beyond budgeting Green, Orange atau Red dan hasil nilai kepemimpinan transformasional

≤50%, maka potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta.


BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan

PT. Bank MNC Internasional, Tbk. (MNC Bank) lahir setelah MNC Group mengakuisisi PT. Bank ICB Bumiputera, Tbk. Dengan visi baru "Menjadi Bank masa depan yang memberikan layanan bintang lima, yang mengikuti gaya hidup nasabah berlandaskan teknologi terkini dan membuat semua transaksi keuangan menjadi mudah". Produk dan layanan MNC Bank siap dinikmati oleh seluruh segmen nasabah. Dengan dukungan dan komitmen yang tinggi dari MNC Group serta manajemen baru yang berpengalaman di bidang perbankan, MNC Bank akan terus berkembang menjadi bank terkemuka di Indonesia. Pada 27 Januari 2014 PT. MNC Kapital Indonesia Tbk. memiliki saham

PT

Bank

ICB

Bumiputera

Tbk.

sebesar

Rp1,31

miliar

atau 24% melalui Bursa Efek Indonesia (BEI). Pada 22 Juli 2014 berdasarkan surat Otoritas Jasa Keuangan No. SR-120/D.03/2014, PT. MNC Kapital Indonesia Tbk. menjadi Pemegang Saham Pengendali Bank. Pada 15 Oktober 2014 melalui keputusan Dewan Komisioner Otoritas Jasa Keuangan No.18/KDK.03/2014 tanggal 15 Oktober 2014, nama Bank berubah menjadi PT. Bank MNC Internasional Tbk.

57


58

B. Visi dan Misi Perusahaan

1. Visi Visi MNC Bank, yaitu Menjadi Bank masa depan yang memberikan layanan bintang lima, yang mengikuti gaya hidup nasabah berlandaskan teknologi terkini dan membuat semua transaksi keuangan menjadi mudah. 2. Misi Misi MNC Bank, yaitu menawarkan layanan keuangan yang mengikuti gaya hidup dengan membuat hidup nasabah menjadi lebih mudah, untuk nasabah retail dengan segmen menengah ke atas, termasuk di dalamnya para usaha kecil dan menengah, dengan memberikan pengalaman layanan perbankan yang memuaskan melalui cabang dan electronic channels. C. Proses Penyusunan Anggaran

Anggaran sebagai hasil negosiasi antaranggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa

depan. Selain itu, anggaran mencoba untuk

mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi (Ikhsan dan Ishak, 2005). Proses penyusunan anggaran di PT Bank MNC Internasional, Tbk, khususnya Kantor Cabang Yogyakarta secara umum hampir tidak jauh berbeda dengan sebelum diakuisisi. Dalam hal penyusunan anggaran, secara umum kantor cabang diberikan suatu kebebasan untuk mengisi form anggaran yang telah tersedia daftar kebutuhan kantor cabang dari kantor pusat. Form anggaran


59

tersebut disediakan dalam bentuk excel oleh kantor pusat. Setelah itu form anggaran tersebut dikirim kembali ke kantor pusat. Kantor pusat melakukan review dan diskusi atas form anggaran yang dikirim oleh kantor cabang dan pada akhirnya kantor pusatlah yang berwenang menentukan anggaran tahunan untuk kantor cabang mereka. Dengan kata lain, penganggaran PT Bank MNC Internasional, Tbk. masih dalam bentuk top down, di mana kantor cabang harus menggunakan anggaran tahunan yang telah disetujui oleh kantor pusat. Selain itu, penggunaan rolling forecast dalam penyusunan anggaran di PT Bank MNC Internasional, Tbk. masih terbatas dilakukan oleh kantor pusat dengan menggunakan asumsi-asumsi, seperti salah satu contohnya BI rate yang digunakan untuk menentukan rata-rata suku bunga pinjaman.


60

D. Struktur Organisasi Special Asset Management Group

Branch & e – Channel Ops Group

Region I Group Head

Branch Manager Credam Center Manager Semarang

Branch Business Manager

Credit Review

BOSA

Branch Ops & Service Manager

TL Funding

TL Lending

AO Funding

AO Lending

Cash & Account Ops

FL Manager

CS

Teller

Kliring/ Payment/ Cash Mgt

Desk Ops

Dcc. Maint Acc.

Acct. & Trade Desk

GA/IT & Desk

Credam Desk

Kantor Cabang Branch Manager

Branch Ops. & Service Manager

Sub Branch Manager

Kantor Cabang TL Funding

TL Lending

Branch Manager

FL Manager

Branch Ops. & Service Manager AO Funding

AO Lending

CS

Teller

Sub Branch Manager

TL Funding

TL Lending

AO Funding

AO Lending

FL Manager

CS

Teller

Collection


BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Deskripsi Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini merupakan data kualitatif yang diangkakan (scoring) yang diperoleh dari hasil pengukuran berskala ordinal dan data kualitatif yang diperoleh dari hasil wawancara yang mendalam. Responden dalam penelitian ini adalah Sub Branch & Branch Business Manager dan Branch Operasional & Service Manager di PT. Bank

MNC Internasional Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Mereka dipilih karena mempunyai posisi dan peran yang penting dalam tim bisnis perusahaan, terutama dalam proses penganggaran. Informasi dan pengalaman mereka dalam proses penganggaran ini diharapkan mampu untuk menjawab permasalahan yang diajukan Data diperoleh dengan membagikan kuesioner kepada 2 responden yang diisi secara lengkap. Berdasarkan hasil kuesioner tersebut kemudian peneliti melakukan wawancara yang mendalam kepada kedua responden untuk memperoleh konfirmasi atas jawaban mereka. Berdasarkan kuesioner yang telah diisi terdapat karakteristik responden yang terdiri dari jabatan, jenis kelamin, umur, dan lama menjabat. 1. Jabatan Kedua responden dalam penelitian ini mempunyai jabatan pada level manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kntor Cabang Yogyakarta. Manajer yang terlibat sebagai responden yaitu Sub Branch & Branch Business Manager dan Branch Operasional & Service Manager.

61


62

2. Umur Kedua responden yang menjabat sebagai manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta berumur di atas 40 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa kedua responden dengan rentang umur di atas 40 tahun berada pada usia matang dalam pengambilan keputusan. 3. Jenis Kelamin Kedua responden yang menjabat sebagai manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta berjenis kelamin laki-laki. Meskipun manajer tidak harus laki-laki tetapi sebagian besar manajer yang ada di MNC Bank berjenis kelamin laki-laki. 4. Lama Menjabat Kedua responden yang menjabat sebagai manajer di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta menjabat di atas 5 tahun. Hal ini dikarenakan mereka memiliki kinerja yang baik dan dipercaya untuk membawa perusahaan menjadi lebih maju dan lebih baik lagi.


63

B. Analisis Data

1. Untuk menjawab permasalahan yang pertama dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut: a. Menghitung tingkatan skor kesiapan implementasi beyond budgeting, dengan mencari nilai interval data dan mengkategorikannya. Tabel 13 Tingkatan kesiapan PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mengimplementasikan beyond budgeting Skor Kesiapan Kategori Kesiapan Tinggi 2,35 - 3,00 Green Sedang 1,68 - 2,34 Orange Rendah 1,00 – 1,67 Red Sumber: de Waal (2005) b. Memasukkan data kuesioner BBES ke dalam tabel rekapitulasi Tabel rekapitulasi data kuesioner BBES dapat dilihat pada tabel 14.



c. Memasukkan data kuesioner BBES ke dalam tabel kategori warna Tabel 15 Kategori Warna Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting Kategori Responden Red Orange Green 1,00 s.d 1,67 1,68 s.d 2,34 2,35 s.d 3,00 1 2,70 2 2,57 Perusahaan Sumber: Data diolah tahun 2016

2,64

d. Melakukan interpretasi warna berdasarkan hasil kuesioner, wawancara mendalam dan observasi Tabel

15

menunjukkan

bahwa

kategori

warna

kesiapan

implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta yaitu Green. Hasil tersebut kemudian dikonfirmasi dan diverifikasi oleh peneliti melalui wawancara mendalam dan observasi sehingga diperoleh kesimpulan bahwa kategori warna implementasi beyond budgeting yang sesuai di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta yaitu Red. Perubahan dari Green menjadi Red disebabkan oleh adanya perbedaan dari hasil kuesioner dengan wawancara mendalam dan observasi. Oleh karena adanya inkonsistensi ini, maka peneliti menggunakan teknik triangulasi sumber dan metode dengan menghubungkan semua data yang diperoleh untuk meningkatkan kepercayaan penelitian dan mengungkap kesimpulan yang tepat. Peneliti melakukan wawancara tambahan kepada dua karyawan bagian Desk Operasional yang juga


memahami proses penganggaran dan melihat kebijakan internal dari kantor pusat. Berdasarkan hasil wawancara dengan kedua karyawan bagian Desk Operasional diketahui bahwa saat ini proses penganggaran di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta tidak jauh berbeda dengan sebelum diakuisisi karena masih dalam tahap perbaikan dan pengembangan sistem. Mereka merasa puas dengan proses

penganggaran

membutuhkan

saat

perubahan

ini pada

sehingga proses

menganggap

penganggaran.

tidak Semua

permintaan penggantian biaya harus ditandatangani oleh karyawan dan atasan dari karyawan yang mengajukan serta disetujui oleh pejabat yang berwenang sesuai dengan batas wewenang yang ditentukan. Setiap kantor cabang harus mendanai semua kegiatan mereka dengan sumber daya yang sudah ada. Akan tetapi, karyawan tersebut menyatakan bahwa proses penganggaran menjadi lebih baik dengan adanya kebijakan internal dan kepemimpinan yang mendukung. Misal, adanya kebijakan pengendalian biaya yang disusun untuk memastikan adanya pengendalian atas biaya, mencegah fraud, dan meningkatkan efektifitas aktivitas operasional dalam mendukung usaha. Selain itu, kebijakan pengendalian biaya juga mengatur kewenangan pemberian persetujuan atas biaya atau penggantian biaya yang ditentukan berdasarkan jenis pengeluaran.


Dengan adanya konfirmasi dan verifikasi melalui wawancara mendalam maka kedua manajer dapat lebih terbuka dalam menjelaskan dan mengungkapkan proses penganggaran yang ada di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Hal ini diperkuat melalui wawancara tambahan dengan kedua karyawan dan kebijakan internal yang mendukung. Kesimpulan yang diperoleh peneliti ternyata sesuai dengan kondisi perusahaan berdasarkan prinsip-prinsip beyond budgeting seperti yang disampaikan oleh kedua manajer, karyawan, dan kebijakan pengendalian biaya. Kantor cabang tidak mempunyai cukup kewenangan untuk membuat kebijakan. Mayoritas kebijakan dibuat oleh kantor pusat. Dengan demikian, kategori warna kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta yaitu Red. PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mempunyai potensi kesiapan rendah. Artinya, tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran. Banyak hambatan dapat diperkirakan jika organisasi mengimplementasikan beyond budgeting. Pertama, kantor cabang merasa puas dengan proses penganggaran saat ini sehingga tidak membutuhkan perubahan proses penganggaran. Kedua, prinsip-prinsip beyond budgeting belum sepenuhnya diterapkan di kantor cabang sehingga kantor cabang tidak memiliki wewenang atau tidak pada posisi memutuskan kebijakan. Ketiga, kantor cabang merupakan bagian dari entitas yang lebih besar sehingga manajer tidak


berwenang

untuk

melakukan

adaptasi

dan

mengubah

proses

penganggaran yang ada tanpa otorisasi dari kantor pusat. 2. Untuk menjawab permasalahan yang kedua dilakukan analisis isi (content analysis) dengan langkah-langkah sebagai berikut: a. Memasukkan data kuesioner kepemimpinan transformasional versi MLQ ke dalam tabel Tabel rekapitulasi data kuesioner kepemimpinan transformasional versi MLQ-5X dapat dilihat pada tabel 16.



b. Membandingkan jumlah nilai yang diperoleh dari rata-rata (mean) keseluruhan pada tabel rekapitulasi data kuesioner kepemimpinan transformasional versi MLQ-5X dengan jumlah nilai maksimum dengan asumsi jika hasil lebih besar dari 50% maka kepemimpinan transformasional kuat. Selanjutnya, menganalisis lima dimensi yang ada pada kepemimpinan transformasional berdasarkan pada hasil kuesioner dan wawancara yang mendalam untuk dikaitkan dengan kesiapan implementasi beyond budgeting. Jumlah

nilai

maksimum

indikator

variabel

kepemimpinan

transformasional = 5 x 20 = 100 Tabel 17 Persentase Variabel Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan Nilai rata-rata Nilai Dua Maksimum Responden yang bisa dicapai Responden Transformasional 85,5 100 Sumber: Data diolah tahun 2016 c. Menarik

kesimpulan

berdasarkan

hasil

kuesioner,

Persentase

86%

wawancara

mendalam dan observasi Berdasarkan hasil kuesioner yang telah dikonfirmasi dan diverifikasi melalui wawancara mendalam dan observasi serta diperkuat menggunakan teknik triangulasi sumber dan metode dengan menghubungkan semua data yang diperoleh, dapat disimpulkan bahwa kategori warna implementasi beyond budgeting yang sesuai di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta, yaitu Red


dan hasil nilai kepemimpinan transformasional > 50% yaitu 86%, maka potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu prinsip penting menuju model beyond budgeting. Akan tetapi, kepemimpinan transformasional yang kuat tanpa diikuti oleh penerapan prinsipprinsip beyond budgeting secara penuh tidak akan mendukung keberhasilan

perusahaan

dalam

mengimplementasikan

beyond

budgeting. C. Pembahasan 1. Kesiapan

Implementasi

Beyond

Budgeting

di

PT

Bank

MNC

Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta Berdasarkan wawancara mendalam yang dilakukan peneliti terhadap responden mengenai kepemimpinan transformasional menuju kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta diperoleh hasil jawaban yang menjadi pendukung untuk menganalisis data dan menarik kesimpulan serta memberikan penjelasan informasi yang diperlukan dalam penelitian ini. Sebuah kemungkinan implementasi model beyond budgeting dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan untuk beradaptasi dan mengubah proses penganggaran. Setelah semua itu, jika organisasi tidak mengalami masalah dengan proses penganggaran saat ini, implementasi model baru akan sedikit atau tidak ada nilai. Oleh karena itu benar-benar diperlukan


untuk memeriksa apakah ada ketidakpuasan dalam organisasi dengan proses penganggaran yang ada. Setelah hal itu menjadi jelas bahwa ada kebutuhan untuk perubahan, kesediaan organisasi untuk beradaptasi dan mengubah struktur organisasi dan proses manajemen harus diidentifikasi (de Waal, 2005). Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan terhadap kebutuhan pada beyond budgeting, maka diperoleh hasil bahwa manajer pada PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta merasa puas dengan proses penganggaran saat ini. Mereka merasa bahwa proses penganggaran yang dilakukan saat ini sudah berjalan dengan baik. Selain itu, mereka juga mengungkapkan bahwa secara umum lembaga keuangan bank di Indonesia masih menggunakan proses penganggaran tradisional, salah satunya termasuk PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Berdasarkan hal tersebut, kedua manajer menyatakan bahwa untuk saat ini dan beberapa tahun ke depan tampaknya perusahaan akan masih menggunakan proses penganggaran tradisional seperti yang telah berjalan sebelumnya. Hal ini didukung pula oleh hasil wawancara dengan karyawan yang menyatakan bahwa mereka merasa puas dengan proses penganggaran saat ini sehingga menganggap tidak membutuhkan perubahan pada proses penganggaran. Penentuan tingkat kesiapan organisasi dalam mengimplementasikan beyond budgeting didasarkan pada 12 (dua belas) prinsip beyond budgeting. Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan pada status


organisasi, maka diperoleh hasil untuk prinsip-prinsip beyond budgeting, sebagai berikut: a. Prinsip pertama yaitu kerangka tata kelola mandiri. Sebuah struktur organisasi yang terdesentralisasi dengan unit pengelolaan mandiri merupakan dasar dari beyond budgeting. Keputusan dalam beberapa struktur dibuat di lini depan yang paling dekat dengan pelanggan. Hal ini memungkinkan untuk merespon dengan cepat terhadap ancaman dan peluang yang muncul. Ancaman yang dimaksud lebih pada adanya kondisi ketidakpastian dalam bisnis, seperti perubahan lingkungan dan kebutuhan pelanggan. Unit pengelolaan mandiri berisi beberapa disiplin ilmu seperti pemasaran, penjualan, logistik dan keuangan. Remote management dipraktikkan oleh manajemen senior dengan bertindak ketika sebuah unit berkinerja buruk selama jangka waktu yang lama untuk menjaga otonomi unit (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip pertama ini diperoleh jawaban bahwa secara umum PT Bank MNC Internasional, Tbk. mempunyai struktur desentralisasi sebagian dengan tim bisnis. Artinya, kantor cabang hanya memiliki otonomi yang terbatas dan ketika berkinerja buruk maka kantor pusat akan langsung bertindak. Dalam hal kuantitatif

berupa

rupiah,

penganggaran

di

PT

Bank

MNC

Internasional, Tbk. dilakukan dalam bentuk top down. Namun, dalam hal kualitatif berupa penetapan strategi, kantor cabang mempunyai


wewenang dan kebebasan untuk menentukan sendiri sejauh mana strategi-strategi yang akan mereka lakukan untuk bisa mencapai target yang telah ditetapkan oleh kantor pusat. Kantor pusat hanya sebatas menetapkan strategi secara umum, misalnya dalam hal KPR, setiap kantor cabang harus melakukan kerjasama dengan perusahaan properti atau developer yang kemudian strategi tersebut secara khusus ditetapkan sendiri oleh masing-masing kantor cabang sesuai kondisi yang ada di setiap kantor cabang, misalnya syarat dan ketentuan pinjaman KPR oleh nasabah. Strategistrategi inilah yang akan digunakan oleh setiap kantor cabang sebagai sarana dalam mencapai target tahunan yang telah ditetapkan. Dalam hal ini kantor cabang tidak pada posisi memutuskan strategi secara mandiri. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah karena saat ini kantor cabang masih mengandalkan strategi yang ditetapkan kantor pusat. b. Prinsip kedua, yaitu pemberdayaan manajer. Para manajer unit harus memiliki kebebasan untuk bertindak pada kebijakan mereka sendiri, dalam batas-batas yang strategis sehingga beyond budgeting menjadi efektif. Ini berarti bahwa manajer, jika kondisi memungkinkan, dapat secara independen mengatur tindakan tertentu tanpa persetujuan sebelumnya dari manajemen senior. Jika kondisi pasar menguntungkan, tidak akan sulit untuk mematuhi prinsip ini. Namun, jika kondisi kurang menguntungkan, pendelegasian


tanggung jawab dapat menimbulkan masalah bagi manajemen senior. Misalnya, akan ada kebutuhan yang meningkat untuk memantau unit pengelolaan mandiri dan untuk memeriksa dan mengendalikan operasi mereka (de Wall, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip kedua ini diperoleh jawaban bahwa secara umum manajer level menengah PT Bank MNC Internasional, Tbk. memiliki tingkat kebebasan yang terbatas untuk mengambil keputusan secara mandiri. Misal, anggaran yang telah disetujui kantor pusat dan didelegasikan ke masing-masing kantor cabang tidak langsung

sepenuhnya

dapat

dibelanjakan,

tetapi

dalam

setiap

realisasinya juga perlu persetujuan dari kantor pusat. Tanggung jawab didelegasikan kepada tim bisnis hanya sebatas pada penetapan strategi yang disesuaikan dengan kondisi kantor cabang masing-masing dengan tujuan untuk mencapai target yang telah ditetapkan kantor pusat. Misal untuk pencapaian target funding, maka kantor cabang menetapkan strategi yang disesuaikan dengan kondisi kantor cabang, seperti melakukan kanvasing. Kanvasing merupakan kegiatan mencari nasabah secara door to door dengan mendatangi nasabah atau calon nasabah potensial dan menawarkan program yang dimiliki bank. Hal ini ditegaskan oleh Sub Branch & Branch Business Manager. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah karena manajer kantor cabang masih memerlukan persetujuan dari


kantor pusat dalam pengambilan keputusan sehingga mereka bertindak secara tidak independen. c. Prinsip ketiga, yaitu akuntabilitas untuk hasil yang dinamis. Dalam model beyond budgeting, anggota organisasi bertanggung jawab kepada manajemen senior untuk mencapai target yang menantang dan dinamis, misalnya menggunakan acuan target industri atau perusahaan pesaing. Mereka dievaluasi pada hasil yang dibandingkan dengan realisasi. Penetapan target internal tidak digunakan dalam organisasi beyond budgeting dan sebagai gantinya target yang ditetapkan secara dinamis dibandingkan dengan pesaing atau organisasi yang setara (de Wall, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip ketiga ini diperoleh jawaban bahwa secara umum beberapa target dinamis ditetapkan di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Manajer bertanggung jawab pada pencapaian target tahunan yang telah ditetapkan. Target tahunan yang telah ditetapkan oleh kantor pusat bisa sewaktu-waktu disesuaikan dengan acuan target Bank Indonesia atau pesaing dan kondisi pencapaian target pertengahan tahun yang ada di kantor cabang. Misalnya, pada sekitar pertengahan tahun 2015 PT Bank MNC Internasional, Tbk. melakukan sebuah evaluasi atas pencapaian target bisnis yang telah dilakukan oleh setiap kantor cabang. Apabila dalam proses evaluasi tersebut target bisnis dirasa sulit untuk dicapai di akhir tahun 2015, maka kantor pusat akan melakukan penyesuaian atas target


bisnis yang telah ditetapkan sebelumnya. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah karena kantor cabang tidak pada posisi memutuskan untuk melakukan penyesuaian target secara mandiri. d. Prinsip keempat, yaitu jaringan organisasi. Organisasi beyond budgeting terdiri dari unit-unit mandiri yang berfokus pada pelanggan. Unit-unit ini berfokus terutama dalam memberikan nilai kepada pelanggan, merespon dengan cepat, dan mengantisipasi perubahan keadaan lokal atau ancaman dan peluang yang tak terduga (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip keempat ini diperoleh jawaban bahwa secara umum PT Bank MNC Internasional, Tbk. sangat berfokus pada nasabah. Kedua manajer mengungkapkan bahwa melalui kantorkantor cabangnya, perusahaan ingin berkembang menjadi bank lifestyle dengan teknologi mutakhir dan setara dengan bank-bank yang lain, seperti Bank Mandiri dan BCA. Hal-hal yang akan dilakukan dalam waktu dekat, antara lain meluncurkan mobile banking dan internet banking sehingga dalam bertransaksi nasabah tidak perlu datang ke cabang tetapi cukup dengan menggunakan gadget yang mereka punya. Kebijakan tersebut tercermin dalam visi dan misi PT Bank MNC Internasional, Tbk. Selain itu, perusahaan ingin mengakselerasi pelayanan melalui teknologi dan memfokuskan diri pada sektor konsumen dan korporasi setelah mengakuisisi PT Bank ICB Bumi


Putera, Tbk. Kebijakan ini dilakukan untuk memaksimalkan nilai-nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah karena kantor cabang tidak pada posisi membuat keputusan yang berkaitan dengan nasabah. e. Prinsip kelima, yaitu koordinasi pasar. Dalam

beyond

budgeting,

kegiatan-kegiatan

organisasi

dikoordinasikan atas dasar permintaan dan penawaran, bukannya dikendalikan oleh perencanaan, anggaran dan kontrol pusat. Setiap unit dapat memutuskan sendiri apakah ingin menggunakan jasa atau layanan dari dukungan pusat atau dukungan eksternal, seperti manajemen sumber daya manusia atau teknologi informatika dan komunikasi. Hal ini akan mendorong unit dukungan pusat untuk memberikan layanan berkualitas tinggi seefisien mungkin. Oleh karena pengorganisasian unit dukungan pusat tidak mempengaruhi implementasi beyond budgeting, maka tidak ada pertanyaan yang dirumuskan terkait prinsip kelima (de Wall, 2005). Dalam hal ini, PT Bank MNC Internasional, Tbk Kantor Cabang Yogyakarta tidak dapat memutuskan sendiri mengenai kebijakan dalam menggunakan jasa atau layanan dari dukungan pusat atau eksternal. Kantor cabang masih bergantung pada kebijakan yang ditetapkan oleh kantor pusat untuk dilaksanakan sesuai yang diharapkan kantor pusat.


f. Prinsip keenam, yaitu kepemimpinan yang mendukung. Dalam organisasi beyond budgeting, anggota organisasi dikelola atas dasar pembinaan, bukan menerima dan melaksanakan perintah. Manajer senior bertindak sebagai pelatih yang segera menghubungi manajer level lebih rendah untuk menjelaskan kesalahan mereka. Kabar buruk secara langsung dibagikan oleh unit pengelolaan mandiri dan manajemen senior, sehingga mereka dapat memberikan tawaran dukungan yang diperlukan. Gaya pembinaan mendorong anggota organisasi untuk lebih berjiwa wirausaha (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip keenam ini diperoleh jawaban bahwa secara umum gaya manajemen yang berlaku di PT Bank MNC Internasional, Tbk. bisa dideskripsikan sebagai pembinaan (coaching). Dengan memiliki visi misi yang begitu hebat, maka pemimpin mengajak setiap karyawan yang bergabung di MNC Bank harus berubah pola pikir dan cara bekerja. Misal, dari yang semula bekerja dengan santai karena tidak akan dikenakan punishment jika target tidak tercapai kemudian harus berubah bekerja keras bersama dengan yang lainnya untuk membangun bank menjadi lebih maju dan masuk dalam sepuluh besar bank secara nasional. Dalam hal ini, pemimpin juga proaktif dan terjun ke setiap kantor cabang untuk memahami satu per satu kondisi yang ada di cabang dan memberikan dukungan yang diperlukan. Selain itu, bank juga menganggarkan 5% dari biaya karyawan digunakan untuk pelatihan karyawan yang cukup besar.


Meskipun PT Bank MNC Internasional, Tbk. merupakan organisasi hirarkis, tetapi tim manajemen mengelola perusahaan dengan cara pembinaan kepada seluruh karyawan. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah pada prinsip ini karena harus selalu menyesuaikan gaya manajamen yang diterapkan oleh kantor pusat. g. Prinsip ketujuh, yaitu target yang relatif. Manajer-manajer dalam organisasi beyond budgeting menetapkan tujuan dalam kaitannya dengan kompetisi. Mereka mengupayakan rencana aksi mereka dalam mengalahkan pesaing, bukan anggaran. Pengaruh spekulasi yang sering terjadi selama penetapan target tidak ada karena semua target yang ditetapkan sama atau lebih baik dari pesaing. Target relatif, yaitu target yang disesuaikan berdasarkan kinerja pesaing dan perkembangan pasar (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip ketujuh ini diperoleh jawaban bahwa secara umum target di PT Bank MNC Internasional, Tbk. ditentukan relatif terhadap pesaing. Target tahunan yang telah ditetapkan oleh kantor pusat bisa sewaktu-waktu disesuaikan dengan kondisi persaingan dan perkembangan pasar yang ada, terutama pada masing-masing kantor cabang. Misal, penentuan target dan anggaran dilakukan di akhir tahun berjalan. Pimpinan cabang dipanggil semua ke kantor pusat dan memaparkan pencapaian di tahun berjalan. Direksi memberikan target dan anggaran tahun berikutnya kepada setiap


pimpinan cabang dan mereka harus mempunyai komitmen untuk mencapainya. Kadang di pertengahan tahun target bisnis bisa disesuaikan berdasarkan perkembangan tingkat inflasi pasar. Dengan kondisi seperti ini target bisnis yg ditetapkan awal bisa tidak tercapai dan oleh karenanya, dilakukan koreksi atas target bisnis tersebut. Jika pencapaian melebihi target maka evaluasi tetap dilakukan dan menjadi pertimbangan dalam penentuan struktur penghargaan (reward) bagi individu dan kelompok. Hal ini sering terjadi seperti yang dikatakan oleh kedua manajer. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah pada prinsip ini. Kantor cabang tidak pada posisi untuk melakukan penyesuaian atas target tahunan berdasarkan kompetisi karena dalam hal ini kantor pusat yang berwenang melakukannya. h. Prinsip kedelapan, yaitu penetapan strategi berkesinambungan. Perubahan keadaan dapat membuat strategi ketinggalan jaman. Proses penetapan strategi dalam organisasi beyond budgeting merupakan proses yang berkesinambungan. Hal ini dilakukan dalam bentuk bottom-up karena strategi didasarkan pada masukan dari unit pengelolaan mandiri di lini depan (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip kedelapan ini diperoleh jawaban bahwa secara umum proses penetapan strategi di PT Bank MNC Internasional, Tbk. berkesinambungan dan dari bawah ke atas (bottomup). Proses penetapan strategi dilakukan dari bawah ke atas (bottom-up)


atas dasar masukan dari tim bisnis yang ada di setiap kantor cabang dengan menyesuaikan kondisi yang ada karena strategi yang dimiliki kantor cabang yang satu dengan yang lain berbeda. Jika diperlukan, tim bisnis dapat melakukan review dan penyesuaian strategi dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. Misal dalam hal KPR, Branch Operasional & Service Manager mengungkapkan bahwa syarat dan ketentuan KPR antara kantor cabang daerah Bali dan Jogja berbeda apalagi harga perumahan yang dijual juga berbeda. Jika di Bali minimal harga perumahan bisa mencapai 1 milyar, sedangkan di Jogja hanya mencapai 300 juta. Hal ini tentunya akan berdampak pada syarat dan ketentuan KPR di kantor cabang Bali akan lebih sulit jika dibanding dengan kantor cabang Jogja. Dengan adanya perbedaan tersebut pastinya strategi yang dilakukan oleh masing-masing kantor cabang juga berbeda dan perlu untuk selalu direview dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah pada prinsip ini. Kantor cabang masih bergantung pada proses penetapan strategi yang dipilih dan diterapkan

oleh

kantor

pusat

dan

sebisa

mungkin

untuk

menyesuaikannya. i. Prinsip kesembilan, yaitu sistem antisipasi. Rolling forecasts adalah proses di mana penggerak bisnis utama diprediksi dan ditinjau secara terus menerus. Rolling forecasts disebut juga sebagai perencanaan berkelanjutan yang akan membantu


organisasi menemukan peluang di tengah persaingan yang ketat (Garlapati dan Durga, 2011). Organisasi beyond budgeting membuat rolling forecasts dari berbagai indikator keuangan dan non-keuangan dengan melihat enam kuartal ke depan. Para manajer senior memberikan dukungan kepada manajer unit mengenai tindakan masa depan berdasarkan pada forecasts tersebut (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip kesembilan ini diperoleh jawaban bahwa secara umum PT Bank MNC Internasional, Tbk. menggunakan rolling forecasts secara terbatas dengan melihat enam kuartal ke depan. Kantor cabang dalam hal ini PT Bank MNC Internasional, Tbk. KC Yogyakarta tidak mempunyai wewenang menggunakan rolling forecasts karena hanya kantor pusat yang berwenang dalam penggunaan rolling forecasts. Branch Operasional & Service Manager mengungkapkan bahwa rolling forecasts biasanya dilakukan oleh tim pusat dengan menggunakan asumsi-asumsi, seperti salah satu contohnya tingkat inflasi pasar. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah karena rolling forecasts hanya digunakan secara terbatas di kantor pusat saja. j. Prinsip kesepuluh, yaitu sumber daya sesuai permintaan. Unit-unit pengelolaan mandiri dalam organisasi beyond budgeting tidak secara otomatis mendapatkan anggaran sumber daya di awal tahun, yang dibangun pada anggaran tahun sebelumnya. Mereka harus mendapatkan sumber daya berdasarkan rencana bisnis yang berkualitas


baik. Adaptasi dalam alokasi ini dapat dilakukan selama tahun berjalan, berdasarkan perubahan keadaan internal dan eksternal. Manajemen senior harus dengan cepat mengevaluasi rencana sehingga unit-unit dapat menangkap peluang (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip kesepuluh ini diperoleh jawaban bahwa secara umum sumber daya yang dialokasikan di PT Bank MNC Internasional, Tbk. atas dasar rencana investasi yang sebelumnya dibuat. Kantor cabang bekerja seperti yang direncanakan kantor pusat. Konkritnya, setiap kantor cabang harus mendanai semua kegiatan mereka dengan sumber daya yang sudah ada dan tidak bisa memanfaatkan peluang yang terjadi pada tahun berjalan. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah karena kantor cabang bekerja seperti yang direncanakan kantor pusat. k. Prinsip kesebelas, yaitu kecepatan pendistribusian informasi. Dalam organisasi beyond budgeting, informasi manajemen berkualitas baik tersedia secara bebas dan mudah diakses oleh setiap orang dalam organisasi. Informasi ini, yang mencakup seperangkat indikator

yang

tertinggal

dan

terkemuka,

digunakan

untuk

membandingkan hasil dari unit pengelolaan mandiri dengan target, hasil dari

unit

lain

dan

pesaing

atau

organisasi

yang

sebanding

(benchmarking) (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip kesebelas ini diperoleh jawaban bahwa saat ini PT Bank MNC Internasional, Tbk. memiliki proses


pasokan informasi manajemen yang terbatas, termasuk dalam hal indikator keuangan dan non-keuangan. Dalam hal ini, MNC Bank baru melakukan pembenahan atas informasi manajemen. Sub Branch & Branch Business Manager mengungkapkan bahwa ada divisi sendiri di kantor pusat yang bernama Corporate Secretary yang bertugas memberikan informasi secara detail dan cepat kepada setiap kantor cabang, seperti kegiatan-kegiatan yang telah dicapai, kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan dan juga termasuk target bisnis dan paparan kondisi keuangan perusahaan. Setiap berkala kantor cabang akan memperoleh informasi terkini dari divisi yang hanya ada di kantor pusat ini. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah karena memiliki proses pasokan informasi manajemen yang terbatas, termasuk dalam hal indikator keuangan dan nonkeuangan. l. Prinsip keduabelas, yaitu imbalan tim relatif. Struktur imbalan dalam organisasi beyond budgeting didasarkan pada kombinasi hasil dari unit pengelolaan mandiri dan hasil dari organisasi secara keseluruhan. Pada akhir tahun, hasilnya dievaluasi dan dibandingkan dengan hasil yang mungkin untuk dicapai dalam situasi pasar tertentu, dibandingkan dengan pesaing dan organisasi yang sebanding (de Waal, 2005). Dari pertanyaan terkait prinsip keduabelas ini diperoleh jawaban bahwa PT Bank MNC Internasional, Tbk. menggunakan struktur


penghargaan (reward) berdasarkan pada kombinasi penghargaan individu dan kelompok untuk keseluruhan perusahaan. Kedua manajer mengungkapkan bahwa belum ada pernyataan resmi dari manajemen berupa surat edaran mengenai model struktur penghargaan tersebut. Akan tetapi, ada rencana bahwa ke depannya MNC Bank akan melakukan sistem reward dan punishment. Struktur penghargaan (reward) yang diberikan perusahaan bagi individu dan kelompok di PT Bank MNC Internasional, Tbk. didasarkan pada macam-macam penilaian dari kedisiplinan, kepatuhan, dan kinerja karyawan, baik individu maupun kelompok. Penilaian bagi individu terekam dalam sebuah sistem data pribadi setiap karyawan yang dapat dilihat dari e-measure. Secara nasional, struktur penghargaan (reward) yang ada di bank didasarkan pada laba tahunan bank. Artinya, jika pada akhir tahun laporan keuangan sebuah bank menunjukkan laba, maka struktur penghargaan (reward) akan diterapkan. Akan tetapi, jika pada akhir tahun laporan keuangan sebuah bank menunjukkan rugi, maka tidak ada struktur penghargaan (reward) yang diterapkan. Hal tersebut terjadi pada PT Bank MNC Internasional, Tbk. Perubahan dari PT Bank ICB Bumi Putera Tbk. menjadi PT Bank MNC Internasional, Tbk. akan membawa perubahan dari yang semula hanya ada penerapan struktur penghargaan (reward), tetapi saat ini akan diterapkan struktur penghargaan (reward) dan punishment. Pada


dasarnya tujuan dari penerapan struktur penghargaan (reward) dan punishment di PT Bank MNC Internasional, Tbk. untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa kantor cabang mempunyai potensi kesiapan rendah pada prinsip ini karena sistem reward dan punishment masih dalam sebuah rencana belum menjadi realisasi. Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan terhadap prasyarat keberhasilan implementasi, maka diperoleh hasil bahwa PT Bank MNC Internasional, Tbk. KC Yogyakarta merupakan bagian dari entitas yang lebih besar. Akan tetapi, manajer tidak berwenang untuk melakukan adaptasi dan mengubah proses penganggaran yang ada tanpa otorisasi dari PT Bank MNC Internasional, Tbk. Hasil kuesioner menunjukkan bahwa kategori warna implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. KC Yogyakarta yaitu Green. Hasil tersebut kemudian dikonfirmasi dan diverifikasi oleh peneliti melalui wawancara mendalam dan observasi sehingga diperoleh kesimpulan bahwa kategori warna implementasi beyond budgeting yang sesuai di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta yaitu Red. Perubahan dari Green menjadi Red disebabkan oleh adanya perbedaan dari hasil kuesioner dengan wawancara mendalam dan observasi. Oleh karena adanya inkonsistensi ini, maka peneliti menggunakan

teknik

triangulasi

sumber

dan

metode

dengan

menghubungkan semua data yang diperoleh untuk meningkatkan


kepercayaan penelitian dan mengungkap kesimpulan yang tepat. Peneliti melakukan wawancara tambahan kepada dua karyawan bagian Desk Operasional yang juga memahami proses penganggaran dan melihat kebijakan internal dari kantor pusat. Berdasarkan hasil wawancara dengan kedua karyawan bagian Desk Operasional diketahui bahwa saat ini mereka merasa puas dengan proses penganggaran saat ini sehingga menganggap tidak membutuhkan perubahan pada proses penganggaran. Proses penganggaran saat ini sudah berjalan dengan baik. Mereka juga menjelaskan bahwa semua permintaan penggantian biaya harus ditandatangani oleh karyawan dan atasan dari karyawan yang mengajukan serta disetujui oleh pejabat yang berwenang sesuai dengan batas wewenang yang ditentukan. Setiap kantor cabang harus mendanai semua kegiatan mereka dengan sumber daya yang sudah ada. Akan tetapi, karyawan tersebut menyatakan bahwa proses penganggaran menjadi lebih baik dengan adanya kebijakan internal dan kepemimpinan yang mendukung. Misal, adanya kebijakan pengendalian biaya yang disusun untuk memastikan adanya pengendalian atas biaya, mencegah fraud, dan meningkatkan efektifitas aktivitas operasional dalam mendukung usaha. Selain itu, kebijakan pengendalian biaya juga mengatur kewenangan pemberian persetujuan atas biaya atau penggantian biaya yang ditentukan berdasarkan jenis pengeluaran. Dengan adanya konfirmasi dan verifikasi melalui wawancara mendalam maka kedua manajer dapat lebih terbuka dalam menjelaskan


dan mengungkapkan proses penganggaran yang ada di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Dari wawancara mendalam yang dilakukan diperoleh jawaban bahwa untuk saat ini dan beberapa tahun ke depan implementasi beyond budgeting belum bisa diterapkan di PT Bank MNC Internasional, Tbk. khususnya Kantor Cabang Yogyakarta karena perusahaan dalam hal ini PT Bank MNC Internasional, Tbk. (MNC Bank) masih dalam proses perbaikan dan pengembangan sistem setelah mengakuisisi PT Bank ICB Bumi Putera, Tbk. Hal ini diperkuat melalui wawancara tambahan dengan karyawan dan kebijakan internal yang mendukung. Kesimpulan yang diperoleh peneliti ternyata sesuai dengan kondisi perusahaan berdasarkan prinsip-prinsip beyond budgeting seperti yang disampaikan oleh kedua manajer, karyawan, dan kebijakan pengendalian biaya. Kantor cabang tidak mempunyai cukup kewenangan untuk membuat kebijakan. Mayoritas kebijakan dibuat oleh kantor pusat. Dengan demikian, kategori warna kesiapan implementasi beyond budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta yaitu Red. PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta mempunyai potensi kesiapan rendah. Artinya, tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran. Banyak hambatan dapat diperkirakan jika organisasi mengimplementasikan beyond budgeting, terutama pada kedua belas

prinsip

beyond

budgeting.

Organisasi

tidak

dapat


mengimplementasikan beyond budgeting karena organisasi tidak memiliki wewenang untuk melakukannya. 2. Kepemimpinan Transformasional Menuju Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta Suatu sistem bertransformasi ketika tipe sistem itu diperkirakan berubah (Ackoff, 1999). Dalam mengimplementasikan beyond budgeting, sebuah perusahaan membutuhkan para pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan yang kuat dan konsisten (Hope dan Fraser, 2003). Dengan begitu, seorang pemimpin transformasional adalah seseorang yang dapat mendorong dan memfasilitasi pembuatan visi yang menggerakkan suatu sistem yang bertransformasi. Berdasarkan analisis data kepemimpinan transformasional dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta kuat. Hal ini tercermin dari besarnya persentase indikator variabel kepemimpinan transformasional yang ada di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta, yaitu sebesar 86% dan didukung oleh hasil wawancara mendalam dengan kedua manajer. Selain itu, juga diperkuat oleh hasil wawancara dengan kedua karyawan bagian Desk Operasional. Karyawan tersebut menyatakan bahwa pemimpin di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta merupakan pemimpin yang mampu menciptakan dan menjaga semangat bawahannya untuk mencapai tujuan


dan menjadi pemimpin yang menempatkan diri sebagai pembina sehingga mau mendampingi dan membina bawahan menjadi lebih baik dalam bekerja. Oleh karenanya, karyawan tersebut merasa puas dengan kepemimpinan yang ada saat ini. Kepemimpinan transformasional yang ada di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta terdiri dari lima dimensi, yaitu pengaruh ideal: atribut (idealized influence: attributes); pengaruh ideal: perilaku

(idealized influence: behaviors); motivasi inspirasional

(inspirational motivation); stimulasi intelektual (intellectual stimulation); dan pertimbangan individual (individualized consideration). Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan, secara umum kelima dimensi ini tercermin kuat dalam diri seorang pemimpin di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Hasil ini diperkuat dengan hasil wawancara yang mendalam dan observasi. Kedua manajer mengungkapkan bahwa tidak ada sekat antara manajemen puncak dan manajemen menengah. Pemimpin tidak hanya meminta bawahan untuk mengejar target saja, tetapi juga memotivasi bawahan dengan datang langsung ke lapangan. Pemimpin tidak hanya memerintah saja tetapi juga mengarahkan bawahan agar berubah untuk maju.

Pemimpin

yang

sekarang

benar-benar

mendampingi

dan

membimbing setiap karyawan agar bisa ditempatkan pada posisi sesuai kemampuannya. Dengan sikap terbuka yang dimiliki pemimpin, maka bawahan dapat mengemukakan pendapat secara terbuka untuk kemajuan


perusahaan. Pemimpin memberikan nasihat yang bermakna, memberi pelatihan yang diperlukan dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan bawahan. Kepemimpinan transformasional yang ada di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta kuat, tetapi hal ini hanya merupakan salah satu faktor dari sekian banyak faktor yang mendukung keberhasilan

implementasi

beyond

budgeting.

Kepemimpinan

transformasional yang kuat akan mendukung kesiapan implementasi beyond budgeting jika diikuti dengan prinsip-prinsip beyond budgeting yang diimplementasikan secara penuh. Berdasarkan hasil analisis mengenai kesiapan implementasi beyond budgeting dan kepemimpinan transformasional, maka dapat disimpulkan bahwa potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank

MNC

Internasional,

Tbk.

Kantor

Cabang

Yogyakarta.

Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu prinsip penting menuju

model

beyond

budgeting.

Akan

tetapi,

kepemimpinan

transformasional yang kuat tanpa diikuti oleh penerapan prinsip-prinsip beyond budgeting secara penuh tidak akan mendukung keberhasilan perusahaan dalam mengimplementasikan beyond budgeting. Hal ini didukung oleh de Waal (2005) yang menyatakan bahwa dalam organisasi beyond budgeting yang ideal dan sukses, prinsip-prinsip beyond budgeting harus diimplementasikan secara penuh.


BAB VI PENUTUP

A. Kesimpulan Berdasarkan analisis data dan pembahasan maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta memiliki potensi kesiapan rendah dalam mengimplementasikan beyond budgeting. Artinya, tidak ada kebutuhan maupun kesiapan organisasi untuk perubahan proses penganggaran. Banyak hambatan dapat diperkirakan jika organisasi mengimplementasikan beyond budgeting, terutama pada kedua belas prinsip beyond budgeting. Organisasi tidak dapat mengimplementasikan

beyond

budgeting

karena

organisasi

tidak

memiliki wewenang untuk melakukannya. 2. Potensi keberhasilan implementasi beyond budgeting rendah di PT Bank MNC Internasional, Tbk. Kantor Cabang Yogyakarta. Kepemimpinan transformasional yang kuat tanpa diikuti oleh penerapan prinsip-prinsip beyond budgeting secara penuh tidak akan mendukung keberhasilan perusahaan dalam mengimplementasikan beyond budgeting.

93


B. Keterbatasan Penelitian 1.

Pada penelitian ini hanya melibatkan manajer kantor cabang sebagai responden sehingga data yang diperoleh hanya terbatas pada kantor cabang.

2.

Penelitian dilakukan secara studi kasus dengan simulasi sehingga kesimpulan yang didapat hanya berlaku pada objek dan subjek yang diteliti.

C. Saran 1.

Bagi para peneliti selanjutnya, sebaiknya melibatkan pimpinan kantor pusat dan kantor cabang sebagai responden agar penelitian selanjutnya lebih berkembang dari penelitian sebelumnya.

2.

Bagi para peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian secara empiris pada kantor pusat bank-bank di Indonesia sehingga dapat diketahui kepemimpinan transformasional menuju kesiapan implementasi beyond budgeting pada bank-bank di Indonesia.


DAFTAR PUSTAKA

Ackoff, R.L. (1999). Transformational Leadership. Strategy & Leadership, Jan/Feb, pp. 20-25. Adisaputro, Gunawan dan Yunita Anggarini. (2007). Anggaran Bisnis (Cetakan Pertama). Yogyakarta: UPP STIM YKPN. Andira

dan Subroto B. (2003). Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan Lini Depan Perusahaan Jasa. Jurnal Universitas Sriwijaya.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance peyond expectation. New York: Free Press. Bass, B. dan Avolio, B. (2005). Multifactor Leadership Questionnaire Feedback Report. Published by Mind Garden, Inc. Bass, Bernard M., & Riggio, Ronald E. (2006). Transformational Leadership. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates ,Inc. Bastian, Indra. (2006). Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar. Jakarta: Erlangga. Becker, B. E., Mark, A. H., dan Ulrich, D. (2009). The HR Scorecard: Mengaitkan Manusia, Strategi, dan Kinerja. (Translated Copy). Jakarta: Penerbit Erlangga. Cheung, Millissa F.Y., & Wong, Chi-Sum. (2011). Transformational leadership, leader support, and employee creativity. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 32 – Iss 7, pp. 656 – 672. Christensen, Peter. McElravy, Jeff. Miranda, Rowan. (2003). What’s Wrong With Budgeting?. Government Finance Review, pp. 12-13. Daum, Jurgen H. (2002). Beyond Budgeting: A Model for Performance Management and Controlling in the 21st Century?. Newsletter Controlling and Finance, July Issue. de Waal, André A. (2005). Is your organisation ready for beyond budgeting?. Measuring Business Excellence, Vol. 9 – Iss 2 pp. 56 – 67.

95


Firnanti, Frisak. (2011). Beyond Budgeting-Model Manajemen Alternatif pada Era Informasi. Jurnal STIE Trisakti. Garlapati, Narsimba Rao dan Durga, Ramya. (2011). Replacing the Annual Budget with Rolling Forecasts. Teaneck, NJ: Cognizant George, Jennifer M. and Jones, Gareth. (2005). Understanding and Managing Organizational Behavior (4th ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Hansen, Don. R dan Mowen, Maryanne M. (2006). Akuntansi Manajemen (Penerjemah: Dewi Fitriasari, M.Si dan Deny Arnos Kwary, M. Hum). Edisi 7. Jakarta: Salemba Empat. Harahap. (2010). Pengaruh Stres Kerja, Motivasi dan Komunikasi terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Cabang Padangsidempuan. Skripsi. Medan: Fakultas Ekonomi Universitas Sumatra Utara. Hendri, dan Almahdy, Indra. (2012). Analisis Leadership Behaviours pada Industri Manufaktur. Jurnal Universitas Mercu Buana Jakarta Hope, J., & Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press. Horngren, C., Datar, S., & Rajan, M. (2012). Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River: Prentice Hall. Hughes, Richard L. (2006). Leadership: Enhancing The Lesson of Experience. New York: McGraw-Hill. Ikhsan, Arfan dan Ishak, Muhammad. (2005). Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat. Jogiyanto. (2004). Metodologi Penelitian Bisnis (Edisi 2004/2005). Yogyakarta: BPFE. Johnson, Shane. (2005). Beyond Budgeting. University of Glamorgan, Paper 3.3. Mahrofi, Zubi. (2008). Masa Depan di Pundak Beyond Budgeting. Retrieved from https://rambu.wordpress.com/2008/08/29/masa-depan-di-pundakbeyond-budgeting/ Mahsun, Firma Sulistyowati, Andre Purwanugraha. (2012). Akuntansi Sektor Publik (Edisi Kedua). Yogyakarta: BPFE.


Muslimatun. (2009). Kepemimpinan Transformasional Bidang Pendidikan dalam Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah pada SD Negeri Sudirman Kecamatan Ambarawa Kabupaten Semarang. Eprints: Walisongo. Nurhadi, Habsul dkk. (2013). Kepemimpinan dan Perubahan. Retrieved from http://www.kompasiana.com/habsulnurhadi/kepemimpinan-dan perubahan_552cc6de6ea834041b8b457a Özaralli,

Nurdan. (2003).Effects of Transformational Leadership on Empowerment and Team Effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24 - Iss 6, pp. 335-344.

Patton, M.Q. (2001). Qualitative Research and Evaluation Methods. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Pflaeging, Niels, & Borck, Gebhard. (2008). The Case for Transformation. White Paper: Beta Codex Network. Pflaeging, Niels (2006). What is Beyond Budgeting. Beyond budgeting Round Table. Hampshire: UK. Popper dan Mayseless. (2003). Back to Basics: Applying A Parenting Perspective to Transformational Leadership. The Leadership Quarterly 14, pp. 4165. Priyatno, Duwi. (2010). Teknik Mudah dan Cepat Melakukan Analisis Data Penelitian dengan SPSS. Yogyakarta: Gava Media. Sandalgaard, Niels, & Bukh, Per Nikolaj. (2014). Beyond Budgeting and Change: A Case Study. Journal of Accounting & Organizational Change, Vol. 10 - Iss 3, pp. 409 – 423. Sugiyono. (2014). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan Kombinasi (Mixed Method). Bandung: Alfabeta. Wheatley, M. J. (1997). Goodbye, Command and Control. Leader to Leader, No 5 The Peter F. Drucker Foundation for Non Profit Management. Yudianti, Fr. Ninik. (2013). Transforming Financial Planning and Control by Using Beyond Budgeting Concept Case Study in Garment and Mining Companies in Indonesia. IBEA, International Conference on Business, Economics, and Accounting. Thailand: Bangkok. Yudianto, Ivan. (2009). Beyond Budgeting. Working Paper Universitas Padjajaran.


Yukl, G. (1998). Leadership in Organizations (4th ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc. Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations (7th ed). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc. Zeller, Th.L. dan Metzger, L.M. (2013) Good by Traditional Budgeting, Hello Rolling Forecast: Has The Time Come?, American Journal of Business Education, vol. 6, no. 3, May/June, pp. 299 – 310. Zhu, W., Chew, I., and Spangler, W. (2005). CEO Transformational Leadership and Organizational Outcomes: The Mediating Role of Human Capital Enhancing Human Resource Management. The Leadership Quarterly, vol. 16, pp.39-52.


LAMPIRAN

99


Lampiran 1 Kuesioner Penelitian Dengan Hormat, Saya yang bertanda tangan di bawah ini : Nama

: Prana Djati Ningrum

Nim

: 132222205

Pendidikan

: Mahasiwi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma

Memohon kesediaan Bapak/ Ibu untuk meluangkan waktu mengisi dan menjawab dengan jujur pernyataan dalam kuesioner yang berkaitan dengan penelitian saya yang berjudul ”Kepemimpinan Transformasional Menuju Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk KC Yogyakarta”. Peneliti akan menjaga kerahasiaan informasi yang Bapak/ Ibu berikan hanya untuk kepentingan ilmiah, atas kesediaan dan partisipasi Bapak/ Ibu, penulis mengucapkan terima kasih.

Yogyakarta, Juli 2015 Peneliti

(Prana Djati Ningrum)


SURAT PERSETUJUAN MENJADI RESPONDEN

Saya yang bertanda tangan dibawah ini: Nama

:

Umur

:

Jabatan

:

Jenis Kelamin

: P/L (coret yang tidak perlu)

Lama Bekerja

:

Setelah saya mendapat penjelasan mengenai penelitian yang dilakukan saudari Prana Djati Ningrum, mahasiswi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta dengan judul ” Kepemimpinan Transformasional Menuju Kesiapan Implementasi Beyond Budgeting di PT Bank MNC Internasional, Tbk KC Yogyakarta”, maka dengan ini saya tidak keberatan memberikan informasi yang benar sesuai dengan pengetahuan saya. Demikian surat persetujuan ini saya buat tanpa paksaan dari pihak manapun dan agar dapat dipergunakan sebagaimana mestinya.

Yogyakarta, Juli 2015 Responden

(___________________)


KUESIONER

BAGIAN I KARAKTERISTIK RESPONDEN Silakan mengisi dan memberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban yang sesuai dengan keadaan yang sebenarnya 1. Nama

:...............................................................(boleh tidak disebutkan)

2. Jabatan

:□ Kepala Cabang □ Manajer Personalia □ Manajer Pemasaran □ Manajer Keuangan □ Kepala Divisi □ Staf

3. Jenis Kelamin

:□ Laki-laki □ Perempuan

4. Umur

:□ 20-30 tahun □ 31-40 tahun □ di atas 40 tahun

5. Lama Menjabat

:□ 0-5 tahun □ 6-10 tahun □ di atas 10 tahun


BAGIAN II Pada bagian ini Bapak/ Ibu/ Saudara diminta memberi jawaban yang berhubungan dengan kebutuhan atau kesiapan implementasi beyond budgeting. Dimohon Bapak/ Ibu/ Saudara untuk memilih salah satu dari tiga jawaban yang tersedia dengan memberikan tanda silang (x) pada kolom jawaban yang telah disediakan yang sesuai dengan persepsi dan kondisi Bapak/ Ibu/ Saudara pada saat ini. A. Kebutuhan pada Beyond Budgeting No

Pertanyaan

Jawaban

1

Apakah Anda merasa puas dengan proses penganggaran di perusahaan saat ini?

2

Apakah perusahaan tempat Anda bekerja siap Tidak Siap untuk mengubah proses penganggaran?

Puas

Cukup Puas

Tidak Puas

Cukup Siap

Siap

B. Status Organisasi/ Perusahaan No

Pertanyaan

1

Sampai sejauh mana terdesentralisasi saat ini?

2

Apakah mungkin untuk mengimplementasikan (lebih lanjut) desentralisasi?

3

Jawaban perusahaan

Anda

Tidak Sama Sekali

Sebagian

(Hampir) Sepenuhnya

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap melaksanakan desentralisasi?

Cukup Siap

Siap

4

Sampai sejauh mana manajer level menengah Tidak Ada memiliki tingkat kebebasan untuk mengambil keputusan secara mandiri?

Terbatas

Besar

5

Apakah mungkin memperbesar manajer untuk bertindak?

Cukup Mungkin

Mungkin

6

Apakah manajemen senior di perusahaan siap Tidak Siap untuk mendelegasikan wewenang?

Cukup Siap

Siap

wewenang

Tidak Mungkin


No

Pertanyaan

Jawaban

7

Sampai sejauh mana target dinamis di perusahaan Semua tempat Anda bekerja (misalnya, target dapat target disesuaikan naik atau turun, tergantung pada ditentukan keadaan)? dan tetap

Beberapa target dinamis

Semua target dinamis

8

Apakah mungkin untuk mengenalkan target yang dinamis?

Cukup Mungkin

Mungkin

9

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap mengenalkan target yang dinamis?

Cukup Siap

Siap

10

Sampai sejauh mana perusahaan Anda saat ini berfokus pada nasabah?

Hampir Tidak Fokus

Sebagian

Sangat Fokus

11

Apakah mungkin untuk mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

12

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap mengimplementasikan struktur berfokus pada nasabah?

Cukup Siap

Siap

13

Sampai sejauh mana gaya manajemen yang Hampir berlaku di perusahaan Anda bisa dideskripsikan Tidak Bisa sebagai pembinaan (coaching)?

Sebagian

Sangat Bisa

14

Apakah mungkin mengembangkan manajemen pembinaan (coaching)?

Cukup Mungkin

Mungkin

15

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap melakukan pengembangan gaya manajemen pembinaan (coaching)?

Cukup Siap

Siap

16

Sampai sejauh mana target di perusahaan Anda ditentukan relatif terhadap persaingan?

Tidak ada target yang relatif

Beberapa Semua target relatif target relatif

17

Apakah mungkin penetapan target relatif?

Tidak Mungkin

18

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap melakukan penetapan target relatif?

gaya

mengimplementasikan

Tidak Mungkin

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

Cukup Siap

Siap


No

Pertanyaan

Jawaban

19

Sampai sejauh mana proses penetapan strategi di perusahaan Anda terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)?

Tahunan, dari atas ke bawah (topdown)

Tahunan, dari bawah ke atas (bottom-up) atau fleksibel, dari atas ke bawah (topdown)

Fleksibel, dari bawah ke atas (bottom-up)

20

Apakah mungkin membuat proses penetapan strategi terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

21

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap melakukan proses penetapan strategi terus menerus dan dari bawah ke atas (bottom-up)?

Cukup Siap

Siap

22

Sampai sejauh mana perusahaan Anda menggunakan rolling forecasts yang melihat enam kuartal ke depan?

Tidak sama sekali

Terbatas

Secara Penuh

23

Apakah mungkin mengimplementasikan rolling forecasts yang melihat enam kuartal ke depan?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

24

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap melakukan implementasi rolling forecasts?

Cukup Siap

Siap

25

Bagaimana sumber perusahaan Anda?

di

Atas dasar anggaran

Atas dasar rencana investasi yang sebelumnya dibuat

Pada waktu dan tempat di mana dibutuhkan

26

Apakah mungkin mengimplementasikan proses alokasi yang lebih fleksibel, berdasarkan pada rencana bisnis berkualitas baik?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

27

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap membuat proses alokasi lebih fleksibel?

Cukup Siap

Siap

28

Sampai sejauh mana perusahaan Anda saat ini memiliki proses pasokan informasi manajemen yang efisien dan efektif, termasuk seperangkat indikator keuangan dan non-keuangan?

Terbatas

Secara Penuh

daya

dialokasikan

Tidak sama sekali


No

Pertanyaan

Jawaban

29

Apakah mungkin memperbaiki proses pasokan informasi manajemen?

30

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap melakukan perbaikan proses pasokan informasi manajemen?

Cukup Siap

Siap

31

Sampai sejauh mana perusahaan Anda menggunakan struktur penghargaan (reward) berdasarkan pada kombinasi penghargaan individu dan kelompok?

Tidak sama sekali

Untuk beberapa level manajemen

Untuk keseluruhan perusahaan

32

Apakah mungkin mengimplementasikan struktur berdasarkan pada hasil individu dan kelompok?

Tidak Mungkin

Cukup Mungkin

Mungkin

33

Apakah orang-orang dalam perusahaan siap untuk Tidak Siap mengimplementasikan struktur berdasarkan pada hasil individu dan kelompok?

Cukup Siap

Siap

C. Prasyarat Keberhasilan Implementasi No

Pertanyaan

Jawaban

1

Apakah perusahaan tempat Anda bekerja bagian dari perusahaan yang lebih besar atau group perusahaan?

2

Apakah perusahaan tempat Anda bekerja Tidak berwenang untuk adaptasi dan mengubah berwenang proses penganggaran? untuk adaptasi penganggaran

Bukan bagian dari entitas yang lebih besar

Bagian dari entitas yang lebih besar

Bukan bagian dari entitas yang lebih besar atau bagian dari entitas yang lebih besar

Wewenang terbatas untuk adaptasi penganggaran

Berwenang untuk adaptasi penganggaran


BAGIAN III Pada bagian ini Bapak/ Ibu/ Saudara diminta memberi jawaban yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional. Dimohon Bapak/ Ibu/ Saudara untuk memilih salah satu dari lima jawaban yang tersedia dengan memberikan tanda silang (x) pada kolom jawaban yang telah disediakan yang sesuai dengan persepsi dan kondisi Bapak/ Ibu/ Saudara pada saat ini. Tiap pernyataan mempunyai lima alternatif jawaban yaitu: Sering Sekali

(SS)

Cukup Sering

(CS)

Kadang-Kadang

(K)

Hampir Tidak Pernah

(HTP)

Tidak Pernah

(TP)

A. Pengaruh Ideal: Atribut No

Pernyataan

1

Bangga mengajak orang lain untuk bergabung dengannya

2

Meninggalkan kepentingan pribadi untuk kebaikan kelompok

3

Bertindak dalam cara-cara yang membuat orang lain menghargainya

4

Menunjukkan kekuasaan dan percaya diri

SS

CS

K HTP

TP

SS

CS

K HTP

TP

B. Pengaruh Ideal: Perilaku No

Pernyataan

5

Membicarakan tentang nilai-nilai dan keyakinan yang dianggap paling penting

6

Menetapkan pentingnya memiliki fokus pada tujuan

7

Mempertimbangkan moral dan konsekuensi etika dari keputusan

8

Menekankan pentingnya kebersamaan dalam misi

untuk

memiliki

rasa


C. Motivasi Inspirasional No

Pernyataan

9

Bicara optimis tentang masa depan

10

Bicara dengan antusias tentang apa yang perlu dicapai

11

Mengucapkan visi masa depan yang memotivasi

12

Mengekspresikan dengan percaya diri bahwa tujuan akan tercapai

SS

CS

K HTP

TP

SS

CS

K HTP

TP

SS

CS

K HTP

TP

D. Stimulasi Intelektual No

Pernyataan

13

Menguji kembali asumsi-asumsi kritis apakah sudah sesuai terhadap pertanyaan

14

Mencari perspektif yang berbeda ketika memecahkan masalah

15

Mengajak orang lain melihat permasalahan dari sudut yang berbeda

16

Menyarankan cara-cara baru dengan memperlihatkan bagaimana tugas-tugas diselesaikan

E. Pertimbangan Individu No

Pernyataan

17

Meluangkan waktu untuk mengajar dan membina

18

Memperlakukan orang lain sebagai individu, bukan hanya sebagai anggota kelompok

19

Mempertimbangkan masing-masing individu yang memiliki perbedaan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi dari yang lain

20

Membantu orang lain untuk mengembangkan kekuatan mereka

“terima kasih atas partisipasinya”


KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL MENUJU KESIAPAN IMPLEMENTASI BEYOND BUDGETING

Recommend Documents