Jäckel Katalin • Nagy Orsolya
Üzleti terv készítése
A kiadvány a 14447/5/2009 ügyiratszámon 2009. október 27-tõl tankönyvvé nyilvánítási engedélyt kapott. Szerzõk: © Jäckel Katalin, 2009 © Nagy Orsolya, 2009 Szaklektor: Kissné dr. Cserhalmi Ildikó Pedagógiai lektor: Pukli István Felelõs szerkesztõ Gerussi Nóra A pénzügyminisztérium által kirendelt szakértõk: Dr. Lakrovits Elvira Magdáné Német Ildikó Vágó Magdolna
A kiadvány szerzõi jogi védelem alatt áll, arról másolat készítése a kiadó elõzetes írásbeli engedélye nélkül tilos. A kiadvány másolása és jogosulatlan felhasználása bûncselekmény!
ISBN 978-963-394-772-2
Kiadja a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörûen Mûködõ Részvénytársaság A kiadásért felelõs Kiss János Tamás cégvezetõ Borítóterv Jeney Zoltán Grafika Lukácsy Tibor Mûszaki szerkesztõ Kiss Tamás Terjedelem 26,78 (A/5) ív Tömeg 520 g
Tartalom I. A vállalkozások környezete, a szervezetek tagolása. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Piacelemzés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. A vállalat céljai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3. A vállalati mûködés érintettjei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4. A társadalmi igényeket kielégítõ szereplõk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 II. A vállalat helye a társadalmi rendszerben. 1. A vállalkozások szerepe a társadalomban. . . 2. Az üzleti világ jellemzõi napjainkban. . . . . 3. Az állam gazdasági szerep . . . . . . . . . . 4. Piaci viszonyok . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
25 27 29 32 33 38
III. Az üzleti terv célja, felépítése . 1. Az üzleti terv . . . . . . . . . . . 2. Az üzleti terv tartalma. . . . . . . 3. Az üzleti terv felépítése . . . . . . 4. A vezetõi összefoglaló jelentõsége Felhasznált irodalom . . . . . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
39 41 41 42 46 57
IV. A vállalkozás általános bemutatása . . . . . . . . . . 1. A vállalkozás története . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. A vállalkozás céljai, küldetése . . . . . . . . . . . . . . 3. A stratégiák típusai és jellemzõi – a stratégiák érintettjei.
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
59 61 61 66
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
Üzleti terv készítése
4. A vállalkozás gazdasági környezete. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 5. A vállalkozást befolyásoló politikai-jogi környezet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 V. A vállalat termelési és szolgáltatási stratégiája . . . . . . . . . . . 1. Termékek/szolgáltatások, alkalmazott technológiák . . . . . . . . . . 2. Célkitûzések, teljesítménycélok, kulcsfontosságú teljesítménymutatók 3. Termelõ berendezések, valamint a termelési folyamat irányítása . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
73 76 80 82 86
VI. Marketing terv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 1. A marketing fogalma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 2. A hatékony marketing-mix jellemzõi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3. A stratégia lényege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4. Stratégia az üzleti életben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5. A stratégia szintjei és készítésének folyamata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6. A marketing terv felépítése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 VII. Humánerõforrás-tervezés . . . . . . . . . 1. Az emberierõforrás-menedzsment . . . . . . 2. Az emberierõforrás-gazdálkodás tartalma . . 3. Az emberierõforrás-gazdálkodás stratégiája . 4. Az emberi erõforrás tervezése a vállalatoknál . 5. Motiváció, ösztönzés . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
105 107 109 110 111 112 114
VIII. Mûködési terv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. A vállalat mûködési tere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Szervezetek hálójában . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. A szervezetek mûködési környezetének kihívásai – a versenykörnyezet 4. A vállalat erõforrásainak, képességeinek értékelése . . . . . . . . . . 5. A vállalat innovációs politikája . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
115 117 118 120 124 129 131
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
133 139 141 143 145 152 156
IX. Statisztikai-pénzügyi alapfogalmak 1. Statisztikai adatsorok és táblák . . . . 2. Viszonyszámok . . . . . . . . . . . . 3. Indexszámítások . . . . . . . . . . . . 4. Pénzügyi alapfogalmak . . . . . . . . 5. Pénzügyi alapszámítások . . . . . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . .
8
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
Tartalom
X. A gazdasági tevékenység elemzésének módszerei 1. Megtérülési mutatószámok . . . . . . . . . . . . . 2. Eszközértékelési mutatószámok . . . . . . . . . . . 3. Pénzügyi és piaci mutatószámok . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
157 159 161 162 168
XI. Pénzügyi terv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. A vállalat pénzügyi stratégiája. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Pénzügyi elemzések, kimutatások: mérleg, eredménykimutatás, fedezeti pont, cash-flow-terv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. A költséggazdálkodás politikája . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Beruházási/befektetési és finanszírozási politika . . . . . . . . . . . . . . . . 5. A kockázatok kezelése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
173 181 182 187 191
XII. Az üzleti terv mellékletei . . . . . . . . . . . . . . . Felhasznált irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Idegen szavak és kifejezések, valamint rövidítések jegyzéke Irodalomjegyzék . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
193 200 201 202
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . . . 169 . . . . . 171
9
IV. A vállalkozás általános bemutatása
A fejezet célja választ adni a következõ kérdésekre: 1. Miért fontos a vállalati célok pontos meghatározása? 2. Mit jelent a vállalati vízió és misszió? 3. Milyen vállalati stratégiákat különböztethetünk meg, mi az oka a stratégiák különbözõségének? 4. Mely elemekbõl tevõdik össze a nemzetközi gazdasági, politikai és jogi környezet?
IV. A vállalkozás általános bemutatása
1. A vállalkozás története Egy vállalkozás történetének bemutatása attól függõen tartalmaz információkat, hogy már mûködõ vagy csak most induló vállalkozásról beszélünk. Már mûködõ vállalkozás bemutatása
Most induló vállalkozás bemutatása
A vállalkozás alapításának ideje és oka, mi céllal jött létre
Rögzíteni kell, hogy az üzleti terv megírását mi ösztönözte (például hitelfelvételi kérelem, befektetõ keresése, pályázat elnyerése, egyéb)
Cégfilozófia, a vállalat küldetése
Miért érné meg a befektetõnek, hitelnyújtónak stb. a vállalkozás támogatása, hogyan profitálhat belõle
Mûködésének története, áttörõ sikerek, mélypontok
Cégfilozófia, a vállalat küldetése, mit szeretne elérni
Díjak, szakmai elismerések Folyamatban lévõ fejlesztések, jövõre vonatkozó célkitûzések 16. ábra: A vállalkozás történetének bemutatása induló és már mûködõ vállalkozás esetében
FELADAT: Gondolja végig, hogy a fentieken kívül Ön milyen információkat mutatna be a vállalkozás történetébõl egy induló és egy már mûködõ vállalkozás esetében!
2. A vállalkozás céljai, küldetése Az elsõ fejezetben a vállalat célrendszerét és az érintettek körét részletesen tárgyaltuk. A vállalat tényleges mûködését az érintettek céljai, törekvései határozzák meg. A belsõ érintettek (tulajdonosok, menedzserek, munkavállalók) fõként a vállalat céljait határozzák meg. A külsõ érintettek (fogyasztók, versenytársak, beszállítók, részvényesek stb.) pedig a célok elérésének feltételrendszerét határozzák meg. A vállalat céljai és a bonyolult feltételrendszer közegében a vállalati stratégia teremt rendet. A vállalati stratégia arra ad választ, hogyan valósítsa meg egy vállalat az alapvetõ célját. A vállalati stratégia a vállalati mûködés vezérfonala. A vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg a vállalat helyzetének értékelése és a környezet elõrejelzése alapján. A stratégia meghatározott célok elérése érdekében kidolgozott akcióterv. A vállalkozások céljaikat kifejezhetik a forgalom nagyságában, a növekedési ütemben, a profit bizonyos százalékában, a piacrészben, a befektetésbõl nyert nyereségben vagy más formában. A stratégiák a szervezet különbözõ szintjein kerülnek kidolgozásra. Például vállalati, üzleti egységi szinten. Ezek együttesébõl tevõdik össze a vállalat, mint egész, átfogó terve. Tehát, a vállalati stratégia a vállalati egységek stratégiáinak együttese, plusz valamilyen jövõre vonatkozó elképzelés. A stratégiai tervezés alapvetõ jellemzõi: • Piacorientált: A piaci lehetõségekhez igyekszik igazítani a vállalat célkitûzéseit, stratégiáit és erõforrásainak felhasználását.
61
Üzleti terv készítése
• Dinamikus: A vállalat piaci és tágabb üzleti környezete állandó változásban van, ezt a tevékenység tervezésében és megvalósításában figyelembe kell venni. • Jövõorientált: A vállalat hosszabb távon kíván a piacon megmaradni, nyereségesen mûködni, ezért hosszabb távra határozza meg céljait és tevékenységének fõ irányait. • Integratív: A funkciók, a belsõ folyamatok összehangolására törekszik a vállalati adottságok figyelembevételével. A stratégiai terv tartalmazza a vállalat küldetését, céljait, valamint az ezek elérését célzó stratégiákat. Információk Gazdaság Technológia Társadalom Politika, jog Versenytársak Vevõk Partnerek Belsõ információ
A vállalat stratégiai terve A vállalat küldetése, jövõképe A vállalat céljai A vállalat stratégiái A vállalati portfólió terve A vállalat erõforrásterve
Funkcionális tervek Marketing terv Kutatás és fejlesztés terve Termelési terv Beszerzési terv Pénzügyi terv Személyzeti terv
Stratégiai helyzetelemzés
17. ábra: A stratégiai tervezés fõ elemei és folyamata (Forrás: Vágási, 2007)
FELADAT: Értelmezze a fenti ábrát! Milyen kapcsolat van a stratégiai tervezés egyes folyamatelemei között?
A stratégia formailag a kitûzött célhoz vezetõ utat jelenti, tartalmilag a környezethez való aktív vagy passzív alkalmazkodást fogalmazza meg. Segít abban, hogy a piacon szereplõ versenytársak stratégiáját, azok egymásra hatását értékelje, elemezze. Ez alapján találhatja meg a szervezet a legmegfelelõbb utat céljai eléréséhez. A stratégiai terv készítése a vállalat számára segítséget jelent abban, hogy: • Céljaikat, törekvéseiket ne a meglévõ feltételek korlátozzák, hanem megtalálja a megfelelõ módját a célok eléréséhez szükséges feltételeket megteremtésének. • Ne érje be a vállalat azokkal a piaci lehetõségekkel, amelyeket a versenytársai a számára hagynak. Aktív, kezdeményezõ stratégiával, információval, tudással arra törekedjen, hogy meghatározó szereplõje lehessen a piaci versenynek. • Olyan tevékenységi kört válasszon, amely versenyelõnyökre építve és a környezeti lehetõségeket kihasználva növeli a tartós piaci siker esélyét. 62
IV. A vállalkozás általános bemutatása
• A vállalati sikeresség kereteit a szervezet valamennyi dolgozója számára megadja. Ezáltal lehetõvé válik az egyéni teljesítmény értékelése a vállalati jövõkép viszonylatában. A stratégia megfogalmazása azért rendkívül bonyolult folyamat, mert különbözõ résztvevõk, érdekeltek eltérõ elképzeléseit, céljait kell összhangba hozni. Ezt fogalmazza meg Minzberg is: „Saját és egyéb kutatók vizsgálatai is azt mutatják, hogy a stratégiaalkotás roppant komplex folyamat. Magában foglalja a legkifinomultabb, legfinomabb módjait és idõnként a tudatalatti elemeit is az emberi gondolkodásnak.”
A stratégiai terv – ahogy a fentiekben olvasható – megléte segíti a szervezetet céljai megvalósításában. A következõkben a vállalati stratégia alapvetõ jellemzõit mutatjuk be: • A stratégiában különbözõ tevékenységek, tevékenységcsoportok jelennek meg. Ez segíti a vállalatot abban, hogy megkülönböztesse magát versenytársaitól, és értékes pozíciókat harcoljon ki magának a piacon. • Választást, döntést foglal magában. A stratégia több a „mit tegyünk” és „mit ne tegyünk” tevékenységek csoportjánál. A vállalatnak döntenie kell arról, hogy kinek és mit kínál a piacon. Az egész szervezetnek azon szükséges munkálkodnia, hogy a kijelölt piacokon a kívánt stratégiai pozíciókat elérje. • Az egyes elemek illeszkednek egymáshoz. A stratégiában megfogalmazott tevékenységeknek illeszkedniük kell egymáshoz. Összhangban kell lenniük a vállalat küldetésével, vezetõ értékeivel és jövõképével. • Folytonosságot kell biztosítania. Az iparágon belül átstrukturálódások mehetnek végbe az idõ folyamán. Ezáltal a stratégiák is változnak idõrõl idõre, ám azok változása nem minden alkalommal gyökeres. A változások új lehetõségeket vagy veszélyeket jelentenek, amelyek beépülnek a stratégiába. Ilyenek például az új technológiák használata vagy új szabályozási környezet létrejötte. • Különféle gondolkodási folyamatok eredményeképpen jön létre. A stratégia egyaránt magában foglal fogalmi és elemzõ aspektusokat a vállalat belsõ és külsõ környezetérõl. Ennek megismerése, átlátása, analitikája, értékelése emberi gondolkodási folyamat eredménye. Esettanulmány – Szervezeti jellemzõk A szervezet eszköz. A szervezeteknek annál nagyobb a teljesítõképességük, minél inkább egy adott feladatra specializálódnak. A szervezetek egyedi célokat szolgáló intézmények. Hatékonyak, mert egy adott feladatra összpontosítanak. Tegyük fel, a következõ felszólalást tesszük az Amerikai Tüdõgyógyász Társaság ülésén: „Az amerikai felnõtt lakosság 90%-a szenved körömbenövéstõl. Az Önök szakszerû kutatására, gondozó és megelõzõ munkájára van szükség ahhoz, hogy felszámolhassuk ezt a kóros állapotot.” Ezt a válasz kapnánk: „Mi csak azzal foglalkozunk, ami a csípõ és a váll között található.” És ennek így is kell lennie. Azért ér el eredményeket az Amerikai Tüdõgyógyász Társaság, mert csak azzal foglalkozik, ami szorosan a feladatkörébe tartozik. A szervezeteknek egyetlen célt kell szem elõtt tartaniuk, máskülönben tagjai összezavarodnak. A szervezetek kizárólag egy cél felé irányuló, egyértelmû közös küldetéssel tarthatók egyben, és csakis így érhetõk el eredmények is. Post-Capital Society
63
Üzleti terv készítése
FELADAT: Nézzen az interneten utána, hogy a BKV és a MÁV milyen küldetésnyilatkozattal rendelkezik. Véleményezze a nyilatkozatokat!
Esettanulmány – A lehetõségekre összpontosító szervezet. A jól teljesítõ szervezetek örömmel teszik, amit tesznek. „Nem sok szervezet képes arra, hogy éljen a sikerrel, amit én a siker kiaknázásának nevezek. Vessünk egy pillantást a világ egyik szórakoztató elektronikai cégére, a Sonyra. A Sony lényegében nem tett többet, mint megragadta a magnetofonban rejlõ lehetõséget, majd annak sikerére épített. Ha ezt a szemléletet beépítjük a szervezetünkbe és mindenkivel szemben elvárásként támasztjuk, megteremtjük azt a fogékonyságot, ami ahhoz kell, hogy a problémák helyett a lehetõségekre összpontosítsunk. Ami ennél is fontosabb: örömteli környezetet teremtünk. Tudom, nem hangzik túl tudományosan, de a jól teljesítõ szervezetek örömmel teszik, amit tesznek. Gyakran megkérdezik tõlem, mi alapján döntöm el, melyik szervezetnél vállalok tanácsadói munkát. Az ajtón belépve két perc is elég, hogy tudjam, az emberek szívesen végzik a munkájukat vagy sem. Ha nem, akkor inkább nem dolgozom a cégnek. Egészen más hangulat alakul ki ott, ahol örömmel dolgoznak, és érzõdik a holnapba vetett hit.” „Meeting of the Mind” Across the Board: The Conference Board Magazine
Elõször két alapfogalmat különböztetünk meg: a víziót (jövõképet) és a missziót (küldetést). A vízió a vállalat által felvázolt, kívánt jövõbeni állapotot rögzíti. A misszió azt a küldetést, amelyet a vállalat a jövõben be akar tölteni. A küldetés fogalmához rendszerint érzelmi töltés is kapcsolódik, ami szoros kapcsolatban van a vállalat társadalmi felelõsségével. Vannak vállalatok, amelyek csak a víziójuk, vannak, amelyek csak a missziójuk, és vannak, amelyek mindkettõ megfogalmazását fontosnak tartják. A jó vállalati jövõképnek mindössze néhány egyszerû kritériuma van. Mégis az egyik legnehezebb menedzsmentfeladat megírni azt a pár mondatot, ami vízióként használható. A vállalati vízió (jövõkép) kritériumai: • A jelenleginél elõnyösebb pozíciót tûz ki maga elé. • Valódi kihívás jelent, nem teszi túl alacsonyra a mércét. • Egyetlen célra összpontosít. • A vállalat egyediségét hangsúlyozza, nem általános, nem közhelyes. • Stílusa világos, egyértelmû, egyszerû. A jövõkép a szervezet kívánatos és egyben megvalósítható jövõbeni állapotát, pozícióját jeleníti meg a fejlõdés mérésére alkalmas kritériumokkal együtt. A vízióban kifejezésre kerül, hogy hogyan látja magát a vállalat 5, 10, 15 év múlva. Ennek a képnek konkrétnak, jól körülhatároltnak kell lennie ahhoz, hogy lefordítható legyen a stratégia, illetve a célkitûzések nyelvére. A jövõkép a vállalati szervezet tagjai számára egyben gondolkodási keretet is biztosít, segít kijelölni azt az irányvonalat, amelyet a jövõben követniük kell. A hatékony vállalati vízió néhány sajátossága a következõkben összegezhetõ: • Tömör. A megfelelõen megfogalmazott jövõkép megragadja a figyelmet, s jellemzõen szlogenszerû, egyszerû formában készítik el. Pl. Canon: „Gyõzd le a Xeroxot!”, Honda: „Mi leszünk a második Ford!” 64
IV. A vállalkozás általános bemutatása
• Hatást gyakorol a vállalt tulajdonosaira. A vállalati víziót a cég minden tulajdonosa vagy a vállalati sikerességben való érdekelt számára befolyást gyakorlóan célszerû megfogalmazni. Legyen az dolgozó, tulajdonos, vásárló, beszállító stb. • Összhangban áll a misszióval és a vállalati vezetõ értékekkel. A vízióban olyan jövõkép készül a vállalatról, amely a misszióban megfogalmazottak elérését kell hogy szolgálja. E kettõ összehangolásával biztosítja a megvalósíthatóságot. • Ellenõrizhetõ. Úgy kell a jövõképet megfogalmazni, hogy mérhetõ legyen annak teljesülése. Az érdekelteknek világosan tudniuk kell, hogy a leírásban foglaltakat a vállalat teljesítette-e vagy sem. Amíg a misszió és a vezetõ értékek állandóak, addig a jövõkép mindig egy adott periódusra vonatkozik. A periódus idejének leteltével változni fog, változnia kell. • Megvalósítható. A vállalati jövõképnek szorosan illeszkednie kell a valósághoz, a realitásokhoz. Ennek biztosítására a víziónak a vállalati folyamatok, a piaci körülmények, a versenytársak, az iparági trendek stb. ismeretében kell elkészülnie. • Inspiráló. Az elvárt cél, állapot, pozíció elérésére kell hogy ösztönözze a vállalat egészét, nem elegendõ, ha csupán keret szab gondolkodásuknak. Ennek elérése érdekében világosan megfogalmazott, konkrét, kézzelfogható célkitûzéseket állítsunk a szervezet elébe. Néhány példa: • „A Microsoftnál egyetlen vízió határozza meg minden tettünket: egy számítógép minden íróasztalon és minden otthonban. (...) Hisszük, hogy ez az álom megvalósítható, és mi képesek vagyunk megvalósítani.” • „Mi bevisszük az internetet az emberek zsebébe. Minden együtt növekszik – a mobil és az internet, és a Nokia velük növekszik.” • „Meg tudjuk változtatni azt a módot, ahogy az emberek élnek és dolgoznak, játszanak és tanulnak. Stratégiai cél: az elsõ vagy a második helyet elfoglalni a piacokon.” (GE) • „Azt szeretnénk, hogy az olaszok által legjobban szeretett SCAVOLINI konyha családtaggá váljon az egész világon.”
A vállalati küldetés a szervezet alapvetõ céljait fogalmazza meg, vagyis miért létezik, miért tevékenykedik. A misszió a puszta tulajdonosi értéken túl megvizsgálja a szervezet létrejöttének legfontosabb indokát. Ezenkívül visszatükrözi a dolgozók motivációit a vállalati tevékenységek folytatásában. A hatékony vállalati küldetés a következõ tulajdonságokkal rendelkezik: • Változásra ösztönzõ. Noha a misszió nem változik, a küldetés a szervezeten belüli változtatásokra kell, hogy ösztönözzön. • Természetében hosszabb idõszakra vonatkozik. A vállalati küldetés évtizedekre készül, egyes szakemberek, pl. Niven szerint 100 évre. Míg a stratégiák és a tervek egy adott idõperiódus alatt többször változnak, addig a misszió a szervezet alapját képezi, minden jövõbeni döntés irányaként szolgál. • Könnyen érthetõ és kinyilatkoztatható. A missziót hétköznapi nyelvezettel, szakzsargon használata nélkül kell megfogalmazni, hogy mindenki számára érthetõ legyen. Egy érdekes, könnyen megjegyezhetõ küldetés mélyen megérinti az embereket. Olvasói úgy érzik, hogy hozzájuk szól, és a vállalati célok elérésére ösztönzi õket. A misszió szubjektívebb, lágyabb megfogalmazású formában készül. A vállalati jövõkép specifikus elgondolásokat, konkrét fókuszpontokat jelöl ki. Kapcsolatot teremt a stabil misszió és a dinamikusan változó stratégia között.
65
Üzleti terv készítése
Néhány példa: • Aramis Pharma: „Az Aramis Pharma Kft. olyan professzionális gyógyszermarketing cég, mely eltökélt a kiváló minõségû, árban versenyképes gyógyszerek, illetve egyedi, speciális igényeket kielégítõ készítmények magyarországi forgalmazásában és promóciójában. Magas szolgáltatási színvonalon kívánja üzleti partnerei igényeit kielégíteni a hosszú távú stratégiai együttmûködés reményében. Sikerünk záloga az eltökéltség, a rugalmasság, a hozzáértés, a kreativitás és a gyors döntéshozatal.” • Scavolini: „Évtizedek óta kitartóan azon dolgozunk, hogy növeljük az életminõséget a konyhában. Folyamatos termékfejlesztésünkkel ezért egyre magasabbra emeljük az esztétikai színvonalat és a funkcionális szolgáltatásokat.” • „A TwinOxide®-on alapuló teljes vízfertõtlenítési eljárással csökkentjük a klór és egyéb hagyományos vízfertõtlenítõk használatát, biztonságos és egészséges (ivó)víz biztosításával hozzájárulva a jobb környezethez, valamint az ember általános jólétéhez.”
3. A stratégiák típusai és jellemzõi – a stratégiák érintettjei Napjaink stratégiai menedzsmenttel foglalkozó irodalmának talán legtöbbek által követett vonulata Michael Porter munkásságára épül (piaci verseny alapú stratégiák). Porter megközelítésének alapja, hogy a piacon minden stratégia versenystratégia. A stratégiai menedzsment fõ feladata a tartós versenyelõny biztosítása. A stratégia megválasztása arra a logikára épül, hogy egyetlen termék sem tetszhet mindenkinek. Így aztán dönteni kell arról, hogy milyen téren, illetve milyen eszközzel, a fogyasztók mely csoportjánál kíván a vállalat versenyelõnyhöz jutni. Porter szerint a versenyelõny szerzésnek két alaplehetõsége van. Az egyik, ha olyan olcsón termelünk, hogy a kedvezõ árral tudjuk megnyerni a fogyasztót. A másik, ha a termékünknek vannak olyan megkülönböztetõ tulajdonságai, a melyekkel a vevõk valamely csoportjának különleges igényeit tudja kielégíteni. A piaci verseny alapú stratégiák között háromféle stratégiát különböztetünk meg:
Költségvezetõ stratégia
Megkülönböztetõ stratégia
Koncentráló stratégia
19. ábra: A piaci verseny alapú stratégiák
A költségvezetõ stratégia: Olyan vállalatok alkalmazzák, amelyek széles piaci skálán (akár több iparágban is egyszerre) jelennek meg, és alacsony költséggel termelnek. Ennek következtében széles vásárlókörnek, alacsony áron tudják eladni a terméket, s így nagyon nagy piaci részesedést tudnak kivívni (nagy forgalom, kis fajlagos haszon). Ha másokkal azonos áron kínálja a termékét, esetleg kevesebben vásárolják, de a fajlagos hozama magas lesz (kisebb forgalom, nagyobb fajlagos haszon). E stratégia tipikus képviselõi az energiaszolgáltatók, a sütõipari cégek, az állami szolgáltatók (egészségügy, oktatás) és az internetszolgáltatók. A megkülönböztetõ stratégia: Azon alapul, hogy a termék valamilyen, a fogyasztók által széles körben fontosnak tartott tulajdonság (dimenzió) mentén egyedülállóan jó. Éppen ezért a fogyasztók hajlandók extra árat fizetni. A megkülönböztetés alapja sokféle lehet. Például az áru
66
IV. A vállalkozás általános bemutatása
vagy szolgáltatás minõsége, a velük járó szolgáltatás, az igénykielégítés megbízhatósága, gyorsasága, a formatervezés, a márkázás. E stratégia tipikus példái a ruházati és a cipõpiac, az üdítõk, a szórakoztató elektronika, az élelmiszerek piacai. A koncentráló stratégia Két változata a költségalapra és a megkülönböztetésre épülõ stratégia. Ebben a leglényegesebb, hogy a vállalat minél hatékonyabban tudjon alkalmazkodni egy meghatározott piaci szegmensen belül a fogyasztók másoktól eltérõ igényeihez. A versenytársak alul- és felülteljesíthetõk. Az elõbbi esetben az igénykielégítés nem kielégítõ volta, az utóbbiban a túl nagy költség jelent gondot a versenytársaknak. FELADAT: Mutassa be a Porter-féle stratégiai lehetõségeket példákkal alátámasztva!
A leginkább jellemzõ vállalati szintû piaci stratégiákat az alábbi ábra mutatja be.
Piaci verseny alapú stratégiák Piaci cél típusú stratégiák
Földrajzi alapú stratégiák Piaci stratégiák
Piaci belépés idõzítésén alapuló stratégiák
Piaci elkötelezettség alapú stratégiák Piacleépítési stratégiák
18. ábra: Vállalati szintû piaci stratégiák (Forrás: Józsa, 2005)
FELADAT: Értelmezze a fenti ábrát! Keressen összefüggéseket az egyes piaci stratégiák között! Ön milyen tényezõk mérlegelésével döntene egyik vagy másik stratégia mellett?
Piaci cél típusú stratégiák: a) A piac egészét meghódító vállalatok. Ezek a vállalatok ki akarják szolgálni a fogyasztók minden csoportjának igényét. Ugyanazt a terméket kínálják mindenki számára. Ilyenek az 67
Üzleti terv készítése
áramszolgáltatók, a BKV, illetve a szegmensenként eltérõ terméket kínáló vállalatok (pl. MÁV – intercity, gyorsvonat, személyvonat szolgáltatást igénybevevõk köre). b) Egy piaci szegmens kiválasztása. Ezek a vállalkozások egy konkrét hiányra koncentrálnak, szûk, de növekvõ vevõréteget céloznak meg (pl. Sláger rádió). Azonban nem feltétlenül mindig kicsi az a szegmens, amelyet a vállalt megcéloz. A McDonald’s például nagyméretû szegmenst szolgál ki, a versenytársak ezt próbálják meg darabokra tördelni (pl. Burger King, Pizza Hut).
8. kép: A McDonald’s például nagyméretû szegmenst szolgál ki, a versenytársak ezt próbálják meg darabokra tördelni.
c) Több szegmensre koncentrálás. Pl. Accor Pannonia Hotelek. Az Ibis a legolcsóbb, majd növekvõ sorrendben követi az Etap, a Mercure, a Novotel, végül a Sofitel zárja a sort. Az Ibis hotelben akár 50 Eurós áron is lehet szobát foglalni, míg a Sofitel esetében lehet akár 300–500 Euró egy szoba ára. Földrajzi alapú stratégiák: Helyi piaci stratégiát folytatnak (például a közjegyzõk, orvosok, fodrászok, kozmetikusok). Országos szintû stratégiát követ a CBA élelmiszeráruház-lánc, míg nemzetközi szintû stratégiát folytat a Lidl. Piaci belépés idõzítésén alapuló stratégiák: d) Megjelenés elsõként. Például a MOL benzinkutak elsõként jelentek meg a magyar piacon, ugyanakkor a többi belépõ is sikeresen megél. e) Megjelenés párhuzamosan. A kereskedelmi televíziós társaságok: RTL Klub és TV2. f) Késlekedõ megjelenés. A mobilszolgáltatók piacán a Vodafone. A vásárlók fontossága nem azonos. Egyeseket jobban kedvel az eladó cég, másokat kevésbé. Az erõs elkötelezettséget a piac magas részesedéssel, növekedési ütemmel és profittal jutalmazza. Piacleépítési stratégiák: A piacleépítési stratégia nem jelenti feltétlenül a vállalat vezetésének kudarcát, tehetetlenségét. Épp ellenkezõleg, egy idõben meghozott kilépési döntés a jó vezetõi képességet is bizonyítja. A következõ okok miatt dönthet egy vállalkozás a piacleépítés stratégiája mellett: Az adott szegmens nyújtotta profit alacsony, a vállalat kevesebb szegmensre fokuszál, nincs anyagi erõforrás az adott piac tartós meghódítására.
68
IV. A vállalkozás általános bemutatása
Esettanulmány – Gyõztes stratégiák: „A csodákért imádkozunk, az eredményekért megdolgozunk.” Jó szándékkal nem lehet hegyeket megmozgatni – buldózerrel viszont igen. Egy idõben nem szerettem a stratégia szót. Úgy gondoltam, túlságosan katonás. De lassan kezdem másként látni. Méghozzá azért, mert számos üzleti és nonprofit szervezet esetében a tervezés intellektuális feladat. Amikor elkészül a terv, szépen bekötve a polcunkra tesszük, és ott is marad. Mindenki úgy érzi, hathatósan járt el, a terv megvan. Ám nem tettünk semmit, amíg a terv csupán terv marad. A stratégia ezzel szemben a cselekvésre összpontosít. Úgyhogy vonakodva bár, de elfogadom ezt a szót, mert világossá vált: a stratégia nem a reményeink hordozója, a stratégia lényege a munka. Managing the Non-Profit Organization
4. A vállalkozás gazdasági környezete Az elsõ fejezetben áttekintettük a makro- és a mikrokörnyezet elemeit. Ebben a fejezetben a vállalatot nemcsak hazai közegben tevékenykedõ vállalkozásnak tekintjük. A globalizálódó világban a vállalatok már nemcsak nemzeti piacok tekintetében gondolkodnak. Az intézmények gazdasági környezete három szinten fejti ki hatását. Országos, régiós és világgazdasági szinten. E három szintet kell vizsgálnia a nemzetközi piacok felé terjeszkedõ szervezeteknek. • Országos szint. Vizsgálni kell annak az országnak, országoknak a gazdasági jellemzõit, ahol a szervezet tevékenykedni kíván. Elsõsorban a gazdasági elemzéshez alkalmazott mutatók (GDP, munkanélküliségi ráta, inflációs ráta stb.) ismerete nélkülözhetetlen. Ezek alapján érdemes tanulmányozni az ország stabilitását, gazdasági fejlettségét, gazdasági egyensúlyát. Természetesen szükséges a mélyebb gazdasági és üzleti összefüggéseket is megérteni. Így a vállalkozás az információk birtokában fel tud készülni a tevékenysége sikeres folytatására. • Régiós szint. Ma már szinte valamennyi állam valamilyen regionális együttmûködésnek vagy gazdasági integrációnak a tagja. Ezáltal a tömörülésben érvényben lévõ szabályok, rendeletek, elõírások, direktívák hatása alá esik. Ezeknek a hatásoknak a mérlegelése nélkül nem lehet teljes képet alkotni egy állam gazdaságáról. • Világgazdasági szint. Jelenleg számos világgazdasági hatás erõsíti egymást, és vezet egyfajta globális gazdaság felé. A világgazdasági hatások, trendek gyakorlatilag minden vállalkozásra valamilyen formában hatással vannak. • Kulturális környezet. Természetesen nagyon fontos a kulturális dimenzió vizsgálata is. A nemzetközi piacok felé terjeszkedõ szervezeteknek képet kell kapniuk az érintett külföldi piacok kultúrájáról. A nemzetközi üzleti élet normái szerint alapesetben mindig az érkezõ félnek kell alkalmazkodnia, követnie az adott piacon érvényben lévõ szokásokat. FELADAT: Hozzon példákat a különbözõ kultúrák eltérõ fogyasztói szokásaira vonatkozóan!
69
Üzleti terv készítése
5. A vállalkozást befolyásoló politikai-jogi környezet A politikai környezetet a külföldi piacok felé terjeszkedõ vállalatoknak két aspektusból kell megközelíteni. Országok közötti politikai kapcsolat. Lényege, hogy a két ország kormánya milyen politikai kapcsolatban van egymással. Bizonyos esetekben egy állam kormánya megtilthatja adott országok intézményei számára, hogy ott tevékenykedjenek. Politikai döntések. A külföldön terjeszkedõ vállalatoknak érdemes információt gyûjteni a külföldi befektetõket érintõ politikai döntésekrõl. Érdemes tanulmányozni, milyen a politikai stabilitás az állam területén. Mennyire kiszámíthatóak a politikai döntések, és ez mennyiben befolyásolja a gazdasági életet. Fontos tudni azt is, milyen politikai kockázattal kell esetleg szembenézni, ha a vállalat tulajdont szerez az adott országban. Ebben a felkészülésben segítséget nyújthatnak az ún. országtanulmányok. Ezek az összeállítások objektív képet festenek az egyes országok politikai helyzetérõl, és befektetõi szempontokból is elemzik a piacokat. A külföldi piacokon is tevékenykedõ vállalkozások számára kritikus jelentõségû az adott ország jogi rendszerének, feltételeinek tanulmányozása. A vizsgálódás során ki kell térni az adott régió jogrendszerére, jogi elõírásaira, az államok szempontjából fontos integrációk jogi rendelkezéseire. A két fél közötti szerzõdésben szokásos tisztázni, hogy probléma esetén mely ország jogrendje szerint járnak el. Nehézség akkor támad, ha a szerzõdésben erre nem tértek ki. Ilyenkor az a szabály, hogy annak az országnak a bírósága dönt, ahol a szerzõdést aláírták.
FOGALMAK:
Vállalati célok, Vízió, jövõkép Küldetés, misszió Vállalati stratégiák Piaci verseny alapú stratégiák (Porter alapján) Megkülönböztetõ stratégia Koncentráló stratégia Költségvezetõ stratégia Piaci cél típusú stratégiák Piaci belépés idõzítésén alapuló stratégiák Földrajzi alapú stratégiák Piacleépítési stratégia
70
IV. A vállalkozás általános bemutatása
FELADAT: 1. Mit gondol, miért fontos a vállalatok céljainak és küldetésüknek a megfogalmazása jövõjük szempontjából? 2. A felsorolt vállalati stratégiatípusokra hozzon konkrét példákat! 3. Ön milyen vállalkozási formába kezdene szívesen? Milyen stratégiát követne? Miért?
FELHASZNÁLT IRODALOM: 1. Barakonyi, K. (1999): Bevezetés a stratégiai menedzsmentbe. JPTE, Pécs 2. Drucker, P.F. (2008): Drucker minden napra. Manager Könyvkiadó, Budapest 3. Jobber, D. (2002): Európai marketing. KJK–KERSZÖV , Budapest 4. Józsa, L.–Piskóti, I.–Rekettye, G.–Veres, Z. (2005): Döntésorientált marketing. KJK–KERSZÖV, Budapest 5. Kotler, Ph.–Keller, K.L. (2006): Marketing menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest 6. Marosán, Gy. (2001): Stratégiai menedzsment. Mûszaki Könyvkiadó, Budapest 7. Mészáros, T. (2002): A stratégia jövõje – a jövõ stratégiája Aula Kiadó, Budapest 8. Mintzberg, H. (1994): The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, 1994/1. 9. Porter, M. (1996): Competitive Strategy Revisited: A View from the 1990s. The Relevance of a Decade Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 10. Rekettye, G. (1997): Értékteremtés a marketingben. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 11. Vágási, M. (2007): Marketing – stratégia és menedzsment. Alinea Kiadó, Budapest 12. Veres, Z.–Szilágyi, Z.(2005): Marketing alapjai. Perfekt, Budapest
71
