Řízení skladových zásob Inventory Management

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu

Soňa Dvořáková

Řízení skladových zásob Inventory Management Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Machátová Anežka

Olomouc 2012

Prohlašuji, že bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně a použila jen uvedené zdroje.

V Olomouci dne .........................

………………….. Soňa Dvořáková

Ráda bych poděkovala Ing. Anežce Machátové za její odbornou pomoc, cenné rady a připomínky při zpracování bakalářské práce.

OBSAH ÚVOD ...................................................................................................................... 6 1

DEFINICE LOGISTICKÉHO ŘÍZENÍ ........................................................................ 8 1.1 KLÍČOVÉ LOGISTICKÉ ČINNOSTI ...................................................................................... 8 1.2 MATERIÁL ................................................................................................................ 9

2

1.2.1

Základní členění je podle skupenství:........................................................... 9

1.2.2

Manipulační a přepravní jednotky.............................................................. 11

1.2.3

Strategické aspekty skladování ................................................................... 11

ŘÍZENÍ ZÁSOB ................................................................................................. 12 2.1 PROČ SKLADOVAT?................................................................................................... 12 2.2 ZÁKLADNÍ FUNKCE SKLADOVÁNÍ................................................................................... 13 2.3 FUNKCE A PŘEHLED SYSTÉMŮ USKLADNĚNÍ ZBOŽÍ ............................................................ 14 2.3.1

Základní funkce skladu ............................................................................... 14

2.3.2

Přehled systémů uskladnění zboží............................................................... 14

2.4 AUTOMATICKÉ SYSTÉMY A MANIPULACE S MATERIÁLEM ................................................... 15 2.5 DRUHY SKLADŮ ........................................................................................................ 17 2.6 MANIPULACE S NÁKLADEM ........................................................................................ 18 2.7 AUTOMATICKÁ IDENTIFIKACE ...................................................................................... 19 2.8 ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI) ....................................................................... 21 3

EKONOMICKÉ VLIVY ............................................................................... 23 3.1 ZÁKLADY NA VLIV ŘÍZENÍ ZÁSOB ................................................................................... 23 3.2 SNIŽOVÁNÍ SKLADOVÝCH NÁKLADŮ .............................................................................. 24

4

UKAZATELÉ PRO VÝPOČET ANALÝZY ................................................ 25 4.1 VÝPOČET OBRÁTKY ZÁSOB: ......................................................................................... 25 4.2 SWOT ANALÝZA ...................................................................................................... 26

5

DOPRAVNÍ PROSTŘEDKY........................................................................ 27 5.1 PROSTŘEDKY KOMBINOVANÉ DOPRAVY ......................................................................... 27 5.2 DALŠÍ DRUHY DOPRAV ............................................................................................... 27

4

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................ 29 6

HELLA KGAA HUECK & CO..................................................................... 29 6.1 CHARAKTERISTIKA FIRMY ........................................................................................... 30 6.2 ODDĚLENÍ SÉRIOVÉHO NÁKUPU ................................................................................... 32 6.3 INTERNÍ ANALÝZA SKLADOVÝCH ZÁSOB ......................................................................... 32 6.4 ANALÝZA AKTUÁLNÍ SKLADOVÉ ZÁSOBY......................................................................... 33

7.

ANALÝZA INFORMAČNÍHO TOKU......................................................... 38 7.1 ANALÝZA PROCESU PŘI OBJEDNÁVÁNÍ MATERIÁLU ........................................................... 38 7.2 PŘEHLED TOKU PŘEPRAV ............................................................................................ 38

8.

ANALÝZA MATERIÁLOVÉHO TOKU ..................................................... 40 8.1 ZNAČENÍ, PŘÍJEM A USKLADNĚNÍ MATERIÁLU ................................................................. 40 8.2 VYSKLADNĚNÍ ZBOŽÍ .................................................................................................. 41 8.3 PŘEHLED A ANALÝZA POSTUPU PŘI OBJEDNÁVÁNÍ ZBOŽÍ U DODAVATELE HELLA XIAMEN ELECTRONICS (HAE)......................................................................................................... 41 8.4 PŘEHLED A ANALÝZA POSTUPU PŘI OBJEDNÁVÁNÍ ZBOŽÍ U DODAVATELE HELLA SCHANGHAI ELECTRONICS (HSE) ......................................................................................................... 49 8.5 PŘEHLED A ANALÝZA POSTUPU PŘI OBJEDNÁVÁNÍ ZBOŽÍ U DODAVATELE HELLA INDIA ELECTRONICS (HIE) .......................................................................................................... 51 8.6 CELKOVÉ SHRNUTÍ POMOCÍ SWOT ANALÝZY ................................................................. 52

9

ZHODNOCENÍ A NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ.............................................. 55

ZÁVĚR ................................................................................................................. 59 ANOTACE ........................................................................................................... 61 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................... 63 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................... 65 SEZNAM OBRÁZKŮ .......................................................................................... 66 SEZNAM TABULEK ........................................................................................... 67 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................ 68 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................... 69 5

Úvod V dnešní velmi uspěchané době, kdy všude a ve všech odvětvích a oblastech jakékoli lidské činnosti hrají podstatnou roli finance, je velmi těžké, a to jak u malého podnikatele či velké nadnárodní společnosti, prosadit svůj podnikatelský záměr a udržet si svoji pozici na konkurenčním trhu. Každý se musí snažit prosadit v tak velkém konkurenčním boji. V tomto záměru nám může pomoci především kvalita výrobků, která je na vysoké úrovni, používání nejmo dernějších technologií, dále jsou to poskytované služby a využití dostupných zdrojů a bezkonkurenční ceny na trhu. Každá úspora, která je realizovatelná se má využít, je to příležitost jak šetřit čas a peníze. A taková možnost se jeví i ve správném řízení skladových zásob. Dobré, kvalitní a vědomé řízení zásob vede k velkým finančním úsporám v každém druhu podnikání. Tyto peníze může společnost využít na rozvoj či investice do budoucích projektů. Ve všech výrobních podnicích hraje velkou a důležitou roli oddělení logistiky. Nákupní oddělení jsou zaměřena na vyhledávání potenciálních a vhodných dodavatelů, se kterými následně vyjednávají co nejlepší dodací podmínky a také ty nejnižší ceny. Oddělení prodeje se naopak snaží výrobky prodat za co nejvyšší ceny a tak získat pro firmu co nejvyšší zisk. Každý podnik musí umět dobře využívat své kapacity a vyrábět takovým způsobem, aby byly výrobky co nejrychleji na trhu, aby mohla být včas naplněna poptávka. Poptávka je tvořena spotřebiteli, kteří tyto produkty nakupují. Proto je velmi nutné být neustále připraven na změny, neboť trh se v dnešní moderní době dokáže velmi rychle měnit. Proto je zapotřebí sledovat jeho chování. Významnou roli hraje naše konkurence, technický a technologický vývoj v dané oblasti, dále inovace a nový vývoj produktů. To vše opět za minimální náklady a optimalizaci výrobních a skladových nákladů. Jak již bylo zmíněno, každá firma se snaží o vlastní zisk. Jenže nic není jen tak. Než se do fáze zisku dostaneme, musíme vždy něco investovat. Mezi největší položky u každého výrobního podniku jsou skladové zásoby, bez kterých se nikdo neobejde. Proto se každý snaží tyto náklady eliminovat. Můžeme uvést snížení nákupních dávek, zkrácení termínů dodání, zavádění konsignačních skladů. Vždy musíme tyto možnosti předem vyhodnotit, zda budou pro nás přínosem, jestli nám ušetří skladovací plochu,

6

sníží náklady na manipulaci a v neposlední řadě nezpůsobí problémy v zásobování samotné výroby nebo konečného zákazníka. Ve své teoretické části se zaměřím na poznatky z literatury, na to jaké jsou možnosti navážení zboží, jaké jsou možnosti skladování nakupovaného materiálu a v neposlední řadě i objednávkový systém a vychystávání. V analytické části uvedu krátké shrnutí vývoje společnosti Hella v Německu a následně i v České Republice. Budu pokračovat analýzou problému navýšení skladových zásob a jejich příčinami. Cílem mé práce bude najít příčinu tohoto stavu a nalezení optimálního řešení, které bude pro společnost akceptovatelné.

7

1

Definice logistického řízení Lambert uvádí: „Proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného

toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků.“1 Podle Sixty jde o disciplínu, která napomáhá ke správnému řešení a to nejen u zboží, ale i ve službách k zákazníkovi v požadované kvalitě a množství, a to včas a za nízké náklady.2 Logistika v současnosti představuje velmi významnou oblast v podnikání, a proto klade nároky na zdroje, půdu, pracovní sílu, kapitál a v neposlední řadě na informace. Z tohoto pohledu můžeme tedy říci, že je rozdělena následně: Ø na oblast dosažení značných úspor nákladů, Ø na činnost, mající velký vliv na spokojenost zákazníka a následně na objemy prodejů Ø a z pohledu marketingu, lze získat konkurenční výhody.

1.1

Klíčové logistické činnosti Do hlavních logistických činností, z důvodu realizace hladkého toku produktů

z místa výroby až do místa spotřeby, zahrnujeme: Ø Zákaznický servis - jde o samotný výstup z logistického systému a řeší správnost požadovaného výrobku ke konečnému zákazníkovi, správný termín dodání a nejnižší náklady. Ø Prognózování / plánování poptávky - výroba se řídí požadavky na základě marketingových výhledů a též běžného stavu zásob. Ø Řízení stavu zásob - cílem je udržovat takovou úroveň zásob, aby zákaznický servis byl vždy dodržen a to vždy za přijatelných nákladů. Počítáme se zásobami na skladech, jejich skladovacími náklady a zároveň i náklady na samotné zastarávání zboží. 1

LAMBERT,D.M., STOCK, J.R. ELLRAM, L.M., Logistika, 2. vyd. Praha: Computer Press. 2000., s. 3.

2

srov. SIXTA, J., MAČÁT, V., Logistika teorie a praxe, str. 9.

8

Ø Manipulace s materiálem – dobrý základ komunikace uvnitř systému může být velkou výhodou v konkurenci. Ø Vyřizování objednávek – díky novým možnostem, podniky přecházejí k progresivním metodám vyřizování objednávek a tím je elektronická výměna dat (Electronic Data Interchange, EDI), který zrychluje a zvyšuje celý proces a jeho přesnost. Ø Balení - poskytuje ochranu zboží během skladování a přepravy. Ø Stanovení místa výroby a skladování – vhodná výrobní a skladovací místa ovlivňují nejen náklady na dopravu, ale i na přepravu. Ø Nákup – jde o nákup materiálu, surovin a služeb od externích organizací. Ø Zpětná logistika – sem řadíme odstraňování a případnou likvidaci odpadového materiálu, vznikajícího při výrobě, distribuci a balení zboží. Ø Doprava a přeprava – jde o uskutečňování přesunů materiálů a zboží z jejich místa vzniku do místa spotřeby. Ø Skladování - umožňuje, aby bylo zboží vyrobeno a ponecháno pro pozdější spotřebu. Je dobré jej skladovat co nejblíže místa budoucí spotřeby nebo místa přepravy.

1.2

Materiál Sixta ve své knize uvádí: „Při plánování logistických řetězců je nutno mít

dokonalou znalost o materiálu, se kterým bude manipulováno, jeho vlastnostech, množství a tvaru. Za tímto účelem se provádí klasifikace materiálu, který se roztřídí do manipulačních skupin zboží s velmi podobnými vlastnostmi. Na tomto základě je možné manipulovat s materiálem podobné skupiny určitým typem technických prostředků shodným způsobem.“ 1.2.1 Základní členění je podle skupenství: Pevný – jednotlivé kusy, manipulační jednotky, volně ložený materiál (sypaný materiál) Kapalný- manipulační jednotky (sud, barel. apod.), volně ložený materiál (kapaliny tekoucí v potrubí)

9

Plynný – manipulační jednotky (tlakové lahve), volně ložený materiál (plyny proudící potrubím). “3 Smyslem tohoto třídění je: „Zjednodušit analytické, návrhové a projektové práce, rozdělit složitý problém do menších efektivně řešitelných částí. Přesně vymezit soubory vlastností materiálu a poskytnout dodavateli manipulační nebo dopravní techniky jednoznačné informace pro výběr jejich vhodných typů.“4

Další znaky pro zařazení materiálu do manipulačních skupin: „Fyzické: -

rozměry (délka, šířka, výška)

-

hmotnost (jednotková nebo objemová)

-

tvar (plochý, zakřivený, nepravidelný a jiné)

-

nebezpečí poškození (křehkost a jiné)

-

škodlivost (jedovatost, výbušnost, ....)

-

stav (nestálost, teplota, vlhkost,....)

-

množství (četnost, objem celkově nebo na dávku)

-

časový charakter (pravidelnost, sezónnost, naléhavost,....)

-

zvláštní předpisy, normy a jiné požadavky.

Ostatní:

Pro klasifikaci kusového materiálu používáme dělení: podle tvaru, polohy, hmotnosti, objemu, druhu, dosedací plochy, citlivosti a dalších vlastností.“ 5

3

SIXTA, J., MAČÁT,V., Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s. 2005., s. 174.

4

tamtéž, s. 175.

5

EMMETT, Stuart., Řízení zásob. Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu, 1.vyd. Brno:

Computer Press a.s.. 2008., s. 839.

10

1.2.2 Manipulační a přepravní jednotky „Můžeme konstatovat, že veškeré toky v logistickém řetězci jsou složitým procesem. Na straně příjmu je zboží nutno fyzicky zkontrolovat (po složení), opatřit etiketami, zaskladnit a po vydání objednávky opět vyskladnit. Pak jen záleží na tom, zda je materiál odvezen k dalšímu zpracování anebo expedován ke konečnému zákazníkovi. Ve všech těchto krocích je nutné brát v úvahu všechna specifika na přepravu a manipulaci. Proto je nutné, aby jednotlivé kroky byly sladěny tak, aby manipulace byla co nejvíce plynulá a zároveň hospodárná. Musíme tedy brát na zřetel stanovení správných manipulačních a zároveň i přepravních jednotek, a to i v samotné podnikové výrobě (zajišťováním surovin a dalších materiálů nutných k provozu a zabezpečení jejich vlastností bez poškození, ztráty nebo úbytku). K tomuto účelu se snažíme využívat takových jednotek, které nám zajistí nejen vhodné a kvalitní přepravní prostředky, ale také skladovací prostředky, jež jsou např. přepravky, ukládací bedny, palety, přepravníky, kontejnery a výměnné nástavby, roltejnery a další. 1.2.3 Strategické aspekty skladování Řízeni skladů je často chápáno pouze jako provozní, den co den se opakující, zaměstnání. Nicméně by mělo být zahrnuto do dlouhodobějších aspektů podnikání. Skladování hraje klíčovou roli v managementu dodavatelského řetězce a tuto roli může hrát pouze v případě, že je zahrnuto do strategických aspektů podnikání. Je v tom obsaženo i uvědomování si očekávaného rozvoje podnikání ve vztahu k budoucnosti.

11

2

Řízení zásob

2.1

Proč skladovat? Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v celém dodavatelském řetězci

a dosáhnout tak požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu. Pohyb a tok výrobků patří mezi klíčové úkoly v procesu řízení zásob. Je-li tento logistický řetězec výrobků důležitý, proč bychom je měli tedy udržovat? Podle Emmeta existují tyto důvody: „Odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou -

zásoby z dodávek surovin pro zavedení výroby

-

rozpracované výrobky

-

zásoba hotových výrobků pro zákazníka

Bezpečnost / ochrana -

ochrana proti nejistotě vůči dodavatelům

-

pokrytí neočekávané potřeby

-

fyzická ochrana, zajištěná skladovým objektem

Poskytování služeb odběratelům (vnitřním i vnějším) -

cyklické zásoby hotových výrobků

-

dostupnost pohotovostní zásoby pro případ neočekávané poptávky

Dále se zde objevují zásoby na cestě od odběratelů nebo naopak k dodavatelům. Ve finančním účetnictví zásoby vylepšují účetní rozvahu podniku. Zásoby jsou tudíž z finančního hlediska aktivy. Skladování sebou nese rovněž náklady, což se projevuje v peněžním zisku a výkazech ztrát. Obrat zásob také znamená prodej a zisky v podnikání. Čím rychlejší je obrat zásob, tím větší je ziskovost." 6

6


Computer Press a.s.. 2008., s. 43.

12

2.2

Základní funkce skladování „Rozeznáváme 3 základní funkce skladování. Jde o činnosti mající za úkol

přesun zboží, dále jejich uskladnění a v neposlední řadě i funkci přenosu informací. 1. Přesun produktů: Příjem zboží – vyložení, vybalení, aktualizace záznamů, kontrola stavu zboží, překontrolování průvodní dokumentace. Ukládání zboží – přesun produktů do skladu, uskladnění a jiné přesuny. Kompletace zboží podle objednávky – přeskupování produktů podle požadavků zákazníka. Překládka zboží – z místa příjmu do místa expedice, vynechání uskladnění. Expedice zboží – zabalení a přesun zásilek do dopravního prostředku, kontrola zboží podle objednávek, úpravy skladových záznamů. 2. Uskladnění produktů: Přechodné uskladnění – uskladnění nezbytné pro doplňování základních zásob. Časově omezené uskladnění – týká se zásob nadměrných Důvody pro jejich držení: sezónní poptávka, kolísavá poptávka, úprava výrobků, spekulativní nákupy a zvláštní podmínky obchodu. 3. Přenos informací: Přenos informací se týká stavu zásob, stavu zboží v pohybu, umístění zásob, vstupních a výstupních dodávek, zákazníků, personálu a využití skladových prostor.“7

7

SIXTA, J., MAČÁT,V., Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s., 2005., s. 132-133.

13

2.3

Funkce a přehled systémů uskladnění zboží

2.3.1 Základní funkce skladu „Základním úkolem skladu je ekonomické sladění rozdílně dimenzovaných toků. Mezi hlavní funkce skladování patří zejména: Ø vyrovnávací funkce při vzájemně odchylném materiálovém toku a materiálové potřebě z hlediska kvantity nebo ve vztahu k časovému rozložení, Ø zabezpečovací funkce vyplývající z nepředvídatelných rizik během výrobního procesu a kolísání potřeb na odbytových trzích a časových posunů dodávek na zásobovacích trzích, Ø kompletační funkce pro tvorbu sortimentu v obchodě nebo pro tvorbu sortimentních druhů podle potřeb individuálních provozů v průmyslových podnicích, protože materiály disponibilní na trhu neodpovídají obvykle konkrétním výrobně technických požadavkům, Ø spekulační

funkce

vyplývající

z očekávaných

cenových

zvýšení

na zásobovacích a odbytových trzích, Ø zušlechťovací funkce zaměřená na jakostní změny uskladněných druhů sortimentu

(např.

stárnutí,

kvašení,

zrání,

sušení).

Hovoří

se

zde

o tzv. produktivních skladech, protože se jedná o skladování spojené s výrobním procesem.“8 Zásoby v hotových výrobcích jsou zásoby u dokončené výroby, která byla po převzetí výstupní kontrolou označena jako výrobky určené k dodání odběratelům. 2.3.2 Přehled systémů uskladnění zboží 1. „manuální – regálové systémy – klasické, vjezdové, průjezdové paletové regály, výškové regálové zakladače, konzolové regály, paletové stohovací konstrukce, stohovací a spádové regály, policové a zásuvkové systémy, posuvné regálové nebo policové systémy.

8

SIXTA, J., MAČÁT,V., Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s.2005., s. 315.

14

2. automatizované – systém (AS/AR), automaticky ovládaná vozidla (systém ASVG), minisystém AS/AR, horizontální a vertikální karusely, lidmi řízené stroje“9

2.4

Automatické systémy a manipulace s materiálem „Uskladňování a vyzvedávání zboží obvykle probíhá v kombinaci s přepravní

a třídící činností. Při přepravě zboží v rámci skladových prostor se nejčastěji používají tři typy dopravních prostředků: pásové dopravníky, automaticky řízené dopravní systémy (vozidla) a motorové vozíky nebo tahače. Dopravníky - pro třídění zboží se používají buď specializovaná zařízení, jakým

je

např.

spádový

třídič

s vestavěným

rozdělovacím

anebo lze pro třídění použít kombinaci jiných běžných zařízení...“

mechanismem,

10

Automaticky řízené dopravní systémy (vozidla) - „automaticky řízené dopravní systémy (automatic guided vehikle systems, AGVS) jsou „bateriová vozidla bez řidiče, ovládaná počítačem, který přiděluje jednotlivým vozidlům úkoly, volí dopravní trasu a stanovuje místo uskladnění (resp. vyzvednutí) zboží.“11 Regálové zakladače - Sixta uvádí následující tvrzení: „Jsou progresivním prostředkem manipulace v regálovém skladu. Umožňují skladování do vůbec největších výšek (až do 40 m). Pracují s velkou přesností a bezpečností při vysokých provozních rychlostech ve velmi úzkých regálových uličkách. Jsou mimořádně vhodné pro plnou automatizaci skladových procesů včetně řízení pomocí počítačů.“12 Systém dokáže zaskladnit nejen europalety, ale i jednocestné palety, které mohou být konstrukčně trochu odlišné. Rozhoduje zde faktor výkonu, který zároveň naskladňuje ale i vyskladňuje. „Paleta putuje po dráze do skenovacího zařízení, které kontroluje základní rozměry palety

9

LAMBERT,D.M., STOCK, J.R. ELLRAM, L.M., Logistika, 2. vyd. Praha: Computer Press. 2000., s.

312-313. 10


322. 11

tamtéž, s. 323.

12

SIXTA, J., MAČÁT,V., Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s.2005., s. 228.

15

a váhu. Dále se sleduje, zda není paleta poškozená, či zda přesahy balení nejsou příliš velké. Pokud paleta vyhovuje definovaným parametrů, putuje do automatického zakladače. Pokud kvalita balení neodpovídá stanoveným parametrům, směřuje paleta na předávací místo na určenou lokaci v blokovém skladu.“13 Takovýto druh skladu se ukazuje jako maximálně výkonný a bezobslužný. Přínosem je proto navýšení skladových kapacit a celkové zrychlení pružnosti v optimalizaci procesů ve skladovém hospodářství.

„Přínosy automatizovaného systému manipulace s materiálem Ø Snížení nákladů na pracovní síly Ø Schopnost zvýšit míru výstupu Ø Zlepšení spolehlivosti zákaznického servisu Ø Snížení manipulace s materiálem Ø Zvýšená úroveň přesnosti Ø Dostupnost servisu“14 „Nevýhody automatizovaných systémů Ø Počáteční kapitálové náklady. Ø Výpadky nebo nespolehlivost v důsledku přerušení provozu nebo údržby zařízení. Ø Problémy spojené se softwarem (nedostatečná dokumentace, nekompatibilita, selhání). Ø Kapacitní problémy. Ø Nedostatek flexibility při nutnosti reagovat na změnu prostředí. Ø Vysoké náklady na údržbu. Ø Uživatelská rozhraní a školení uživatelů. 13

ČERNÝ, M. Řešení plné superlativů: automatický zakladač a blokový sklad. Systém logistiky, ročník

10, číslo 98, prosinec 2010, strana 31. 14


319.

16

Ø Přijetí systému pracovníky. Ø Zastarávání.“15

2.5

Druhy skladů „Z pohledu logistiky je nejdůležitějším dělení skladů dle postavení skladu

v hodnotovém procesu. Můžeme hovořit o skladech na straně vstupu (zásobovací sklady), tzv. mezisklady, sklady určené k předzásobení mezi různými stupni výrobního procesu (mezisklady s rozpracovanou výrobou) a sklady na výstupu z výrobního podniku (odbytové sklady) vyrovnávající časové rozdíly mezi výrobou a odbytem.“16 Ø „Sklad je místem udržování zásob. Ø Distribuční centrum je místem třídění, eventuálně kompletace a sdružování přímých dodávek (čili místem, kde se tok v zásadě nepřerušuje).“17 V praxi se můžeme setkat s tím, že se sklady takto nerozlišují a jsou tedy jejich kombinací. Lambert ve své definici uvádí: „Sladování můžeme definovat jako tu část podnikového logistického systému, která zabezpečuje uskladnění produktů (surovin, dílů, zboží ve výrobě, hotových výrobků) v místech jejich vzniku, mezi místem vzniku a místem jejich spotřeby a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů. Někdy se na místo termínu „sklad“ používá termín „distribuční centrum“, ale tyto dva pojmy nejsou zcela totožné. Sklad je obecnější pojem.“18 Podle Sixtu, se ve skladech skladují všechny typy produktů. Naopak v distribučních centrech jsou udržovány minimální zásoby. Především se zde jedná o takové výrobky nebo zboží, které má vysokou poptávku na trhu. Se zbožím je zde manipulováno

15


320. 16

SIXTA, J., MAČÁT,V., Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s..2005., s. 151.

17

PERNICA, P., Logistika pro 21. století. 2.díl, 1.vyd. Praha: Radix, 2005. , s.707

18


266.

17

od přejímky, naskladnění, expedice až po nakládku. Sixta též uvádí, že se distribuční centra zaměřují především na maximalizaci zisku z důvodu uspokojování dodávek zákazníkům.19

„Výhody vlastního distribučního centra jsou: Ø menší náklady z dlouhodobého hlediska, Ø vztah k firmě, Ø snadnější komunikace, Ø možnost převzít know-how z domácích či zahraničních poboček, Ø specializace na distribuované zboží, Ø dohled nad zbožím.

Nevýhody vlastního distribučního centra jsou: Ø nutnost vlastní investice (vázání vlastního kapitálu), Ø není třeba prosazovat nové věci, Ø neflexibilita, Ø návratnost kapitálu.“20

2.6

Manipulace s nákladem „Manipulace s nákladem se týká mechanické i ruční manipulace (pravidla

o ručním ovládání z roku 1992). Vládní úřad pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci vydává zvláštní pokyny k těmto nařízením s cílem zajistit bezpečný provoz mechanických manipulačních zařízení. Vedoucí pracovníci se tudíž musí přesvědčit, že veškerý personál byl patřičně proškolen ve správných způsobech zdvihání

19

srov. SIXTA, J., MAČÁT, V., Logistika teorie a praxe, str. 157

20


18

a převážení, a to ve stejném rozsahu, jaký vyžaduje provoz, ve kterém daní pracovníci pracují.“ 21 Mezi manipulaci s materiálem patří jeho samotné vychystávání, které si můžeme vysvětlit jako „ Proces vyskladňování, výdeje materiálu ze skladu.“22 Dále sem řadíme tzv. hromadné vychystávání, které je definováno jako: „Vyskladňování celých skladovacích jednotek (např. celopaletové odběry), řízené podle skladovacích míst nebo podle lhůt upotřebitelnosti (záručních lhůt).“23 Naopak individuální vyskladňování můžeme nazvat jako vychystávání dle předložené výrobní zakázky, kdy jsou kusy vyskladňovány po jednotlivých kusech nebo položkách.

2.7

Automatická identifikace „Technologie čárových kódů umožňuje unikátní označení spotřebitelských,

obchodních a logistických jednotek. Aby bylo garantováno bezproblémové načtení, je nutné (při navrhování kódu, jeho následné masové emisi a aplikaci na obalech) dodržovat technické požadavky, které jsou na kód kladeny. Nejrozšířenějším portfoliem standardů pro komunikaci a identifikaci je systém GS1. Od roku 2005 je spravován globální organizací GS1, která vznikla spojením amerického správce soustavy čárových kódů UCC (Uniform Code Council) a jeho evropského protějšku EAN (European Article Numbering). Snímatelnost kódu je zaručena i při využívání starších snímačů (v praxi přístrojů starých 15 let i více) Proto jsou nároky na kvalitu kódů relativně tvrdé, i když nová generace čteček a snímačů je schopna snímat citlivěji a rychleji, kódy musejí načíst i starší zařízení.“24 V systémech automatické identifikace rozeznáváme: „Označení (např. potisk čárovým kódem)

21


Computer Press a.s.. 2008., s. 150. 22

PERNICA, P., Logistika pro 21. století. 2.díl, 1.vyd. Praha: Radix, 2005., s.757

23

PERNICA, P., Logistika pro 21. století. 2.díl, 1.vyd. Praha: Radix, 2005., s. 757

24

ČERNÝ, M. Kvalitní EAN kódy = konkurenční výhoda. Systém logistiky, ročník 11, číslo 99,

leden/únor 2011.strana 12

19

Nosič - označení (výrobek, díl obal, visačku, samolepící etiketu....), který je buď totožný s objektem označení, nebo je k němu fyzicky vázán. Objekt - jímž může být výrobek, díl, výrobek ve spotřebitelském obalu, základní či odvozená manipulační jednotka ... Snímacím zařízením je označení (kód) na nosiči (objektu) přečteno a převedeno do formy vhodné pro návazné zpracování. Vyhodnocovací jednotka identifikuje objekt, resp. převede přečtené označení do podoby srozumitelné člověku. Komunikace

v systémech

automatické

identifikace

může

být

monologová,

anebo dialogová. Další součástí systému je proto programová jednotka, ukládající data. Oblastmi praktického užití automatické identifikace jsou: Ø Záznam, identifikace a vyhledávání informací Ø Identifikace a vyhledávání předmětů Ø Identifikace míst Ø Kontrola stavů Ø Sledování a řízení procesů Ø Transakční procesy“25

„Čárové kódy jsou zpravidla klíčem či odkazem k externím databázovým údajům. Distribuční jednotky však musí nést veškeré informace pro jejich přepravu či odbavení. Fyzickým pojítkem mezi informacemi a distribuční jednotkou s hmotným zbožím je přepravní etiketa. Její plocha je rozčleněna do tří částí: v horní části jsou uvedeny údaje o výrobci, event. další libovolné údaje, ve střední části jsou logistické údaje (číslo SSCC26, kód EAN 13, datum spotřeby, množství a šarže, a to ve formě srozumitelné člověku), dolní část nese čárové kódy (číslo SSCC je zcela dole). Etiketa je normovaná.

25 26

PERNICA, P., Logistika pro 21. století, 2.díl, 1.vyd. Praha: Radix: 2005., s. 920-921. SSCC – Serial Shipping Container Code; sériový kód logistické jednotky sloužící pro unikátní

identifikaci logistických jednotek (palet, kontejnerů) formou pořadového číslování

20

Umisťování čárových kódů na spotřebitelské obaly se řídí normami, přičemž striktně platí pravidlo, že jedna obalová jednotka smí nést jen jeden čárový kód. Ten musí být umístěn tak, aby byl dobře přístupný snímacímu zařízení, nebyl překryt přehybem či svárem obalu a umístění čárových kódů na distribuční jednotky se řídí směrnicemi EAN International.“27 „Tam, kde je čárový kód využíván, slouží zpravidla pro načtení skladové evidence a často se omezuje jen na údaje o množství. Tento štítek ovšem neobsahuje jen standardní SSCC kód, který představuje osmnáctimístné číslo sloužící k identifikaci konkrétní logistické jednotky při manipulaci a průchodu zboží dodavatelským řetězcem. Logistickou etiketu s SSCC kód je zpravidla zanesen do čárového kódu pro automatizované načtení palety bez nutnosti jejího rozbalení. Logistik se v takové firmě může spolehnout na eliminaci chybovosti a rychlejší skladovou evidenci. Kódu lze také využít pro nákladově úspornější průchod zboží dodavatelským řetězcem, vyšší sledovatelnost, případně snadnější dohledání zboží. Ještě vyššího efektu je možné dosáhnout

v kombinaci

s elektronickým

dodacím

listem

prostřednictvím

EDI

komunikace.“28

2.8

Electronic Data Interchange (EDI) „Důležitou, ale již několik dekád v západní Evropě zaváděnou technologií

je elektronická výměna dat, Electronic Data Interchange (EDI). Uměním není prostřednictvím EDI spojit dva partnery, nýbrž je zapojit všechny do sítě, vyměňovat si standardizované údaje a ty také využívat. Zavádění komutace prostřednictvím EDI je možného rozdělit do několika fází. V té první znamená v podstatě převod existujících dokumentů na elektronickou podobu. V dalších fázích pak využití EDI přináší větší flexibilitu přenosu dat, rozšíření obsahu a vytvoření technologické báze pro nové metody řízení výrobních a obchodních procesů. Úkolem EDI je přenést data, úkolem

Dostupný na WWW: 27

PERNICA, P., Logistika pro 21. století, 2.díl, 1.vyd. Praha: Radix: 2005., s. 926

28

SMÍŠEK, J., ONDRÁŠEK. P.,Průzkum potvrdil spící potenciál IT v logistice. Systém logistiky, ročník

11, číslo 107, listopad 2011.strana 41.

21

dalších aplikací je tato data digitálně zpracovávat, včetně tak sofistikovaných úloh jako jsou předpovědi prodeje, plánování výroby atd. EDI má za cíl zajistit rychlejší a přesnější výměnu informací (objednávání, fakturace, reklamace) elektronickou cestou a vytvořit společně používané standardy. Zabývá se především následujícími obchodními procesy: Ø Údržba sortimentu Ø Proces objednávání Ø Přejímka zboží Ø Vystavení faktury Ø Řízení faktur Výhody EDI jsou: Ø Vyloučení chyb způsobených ručním zpracováním dat Ø Naprostá bezpečnost přenosu dat, neboť se jedná o uzavřený komunikační systém Ø Vyloučení problémů při odesílání / doručování dat Ø Zrychlení procesů přenosů dat Ø Větší přesnost dat (vyloučeno opětovné přepisování)

Rozvoj internetové pošty a dalších komunikačních médií přispěl v posledních letech k extrémnímu urychlení obchodních procesů mezi podniky.29 „Logistici vyspělejších firem se dnes mohou běžně spolehnout na elektronické doručování dokladů, jako jsou příjemky (zprávou RECADV), dodací listy (DESADV) a v posledním půlroce se národní subset30 rozšířil také o vratku (RETANN).“31 29

STEHLÍK, A., KAPOUN, J., Logistika pro manažery.1.vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 1. vyd. Computer

Press a.s. Brno 2008., s. 201-204. 30

národní subset – implementační příručka, která normu EANCOM upravuje pro potřeby konkrétního

státu a jemu „na míru “definují specifikace jednotlivých EDI zpráv. Dostupný na WWW: 31

SMÍŠEK, J., ONDRÁŠEK. P.,Průzkum potvrdil spící potenciál IT v logistice. Systém logistiky, ročník

11, číslo 107, listopad 2011.s. 41

22

3

Ekonomické vlivy „Výnosy podniku jsou peněžní částky, které podnik „získal“ z veškerých svých

činností za určité účetní období (měsíc, rok). Výnosy podniku mohou být: provozní, finanční a mimořádné Náklady podniku jsou peněžní částky, které podnik účelně vynaložil na získání výnosů. Náklady podniku tvoří: Ø Běžné provozní náklady (spotřeba materiálu, energie...), Ø Odpisy u dlouhodobého majetku, Ø Ostatní provozní náklady, Ø Finanční náklady (úroky), Ø Mimořádné náklady (mimořádné dary a odměny).

Rozdíl mezi výnosy a náklady tvoří výsledek hospodaření podniku. Zisk je tvořen, jestliže výnosy převyšují náklady a ztráta je tvořena, jestliže náklady převyšují výnosy.“32

3.1

Základy na vliv řízení zásob „Zásoby jsou hlavním „konzumentem“ provozního kapitálu. Cílem řízení stavu

zásob je proto zvyšovat rentabilitu podniku prostřednictvím kvalitnějšího řízení zásob, předvídat dopady podnikových strategií na stav zásob a minimalizovat celkové náklady logistických činností při současném uspokojování požadavků na zákaznický servis. “33

32

SYNEK, M. a kol., Manažerská ekonomika. 5., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada

Publishing, a.s.. 2011., s. 74. 33


120.

23

Měřítkem pro efektivitu řízení skladových zásob je dopad na celkovou rentabilitu podniku. Správné řízení zásob tuto rentabilitu na jedné straně zvyšuje, a to hlavně při snížení nákladů a na straně druhé pomáhá k navýšení prodejů.

3.2

Snižování skladových nákladů

Možnosti jak snížit náklady v zásobách jsou: Ø rychlejší vyřizování objednávek nebo dodávek k zákazníkovi, Ø odbourání skladových položek, pro které již není uplatnění, Ø zlepšení plánování pro nákup, Ø aktualizace výhledů prodeje.

24

4

Ukazatelé pro výpočet analýzy

4.1

Výpočet obrátky zásob: Vyšší obrátkovost zásob znamená, že zásoby se v podniku rychleji pohybují,

a tedy ve skladech se zdržují jen po nezbytnou dobu. Důležití ukazatelé pro sledování a vyhodnocení: Ø Počet obrátek Ø Rychlost obrátek – udává, kolikrát se zásoby za sledované období obrátí, kolikrát proběhne koloběh zásob Ø Koeficient obratu zásob

Pro výpočet rychlosti oběhu zásob je možné použít 2 ukazatele34:

Tržby Rychlost obratu =

Celkové náklady nebo

Celkové náklady

Zásoby

Zásoby Doba obratu =

365 nebo

Celkové náklady 365

34

Dostupný na WWW:

25

Počet obrátek

4.2

SWOT analýza35 Swot je zkratkou z počátečních písmen tvořených slovy Strenghts (silné

stránky), Weaknes (slabé stránky), Opportunisties (příležitosti), a Treats (hrozby). Jejím úkolem je přimět nejen manažery ale i zaměstnance společnosti se nad jednotlivými prvky zamyslet a nejlépe, z nich vyvodit příslušné důsledky. Silné a slabé stránky patří k vnitřním faktorům, k tzv. interní analýze, a je to z důvodu, že prvky jsou definované vnitřními vlivy, jako je lidský kapitál, zkušenosti, duševní vlastnictví společnosti a patří sem také vybavení a kapacity. Příležitosti a hrozby zařazujeme mezi vnější faktory, do tzv. externí analýzy. Faktem je, že jsou ovlivňovány faktory interními. Firma je schopna je ovlivnit, a to zejména budoucími příležitostmi a zároveň může aktivně předcházet hrozbám.

35

Dostupný na WWW:
swot-analyza>

26

5

Dopravní prostředky

5.1

Prostředky kombinované dopravy „Podle definic EU se za kombinovanou dopravu obecně považuje přeprava materiálu loženého v jedné a téže nákladové jednotce, při použití několika druhů dopravy. Podle evropských definic se nákladovou jednotkou rozumí nákladní automobil, přívěs, návěs, výměnná nástavba anebo velký kontejner. (nejméně 20-ti stopý)“36 „Kombinovaná přeprava je druhem intermodální přepravy, jejíž hlavní část se uskutečňuje po silnici, železnici, nebo vodní dopravou. Svoz a rozvoz pak provádí silniční doprava. Tato přeprava se uskutečňuje v ucelených přepravních jednotkách, které prochází bez narušení všemi druhy dopravy.“37

5.2

Další druhy doprav

Přeprava letecká Obecně můžeme konstatovat, že: „ Vzduchem putují především časově citlivé dodávky a zboží drahé. Podle většiny leteckých dopravců se dá vzduchem přepravit v podstatě cokoliv.“

38

(elektronika, oblečení, komponenty pro automobilový průmysl a počítače,

stroje, různé náhradní díly, sklo, farmaceutka a další) Je využívána pro přepravu urgentních zásilek a zboží rychloobrátkové. Jde tedy o přepravu schopnou zabezpečit dopravu do blízkých a vzdálených destinací. Přeprava je sice rychlá, spolehlivá, ale o to dražší.

36


37

tamtéž, s. 260

38

VEBEROVÁ, A., Letecká nákladní přeprava oživuje. Systém logistiky, ročník 11, číslo 101, duben

2011. strana 15.

27

Přeprava silniční Sixta uvádí: „Silniční přeprava umožňuje nejširší pokrytí trhu a je vhodná pro zabezpečení přímé přepravy zvláště hodnotnějších druhů zboží na krátké, střední a někdy i dlouhé přepravní vzdálenosti.“39

Přeprava námořní Tento druh dopravy má svůj specifický charakter a patří mezi levné druhy přeprav. Je využívána především tehdy, kdy samotná přeprava není závislá na čase dodání. Podle Lamberta se díky používání kontejnerů snižují požadavky na pracovní sílu, minimalizuje se poškození a ztráty během přepravy. Zkracuje se rovněž doba přepravy vzhledem k větší obrátkovosti kontejnerů v přístavech a z tohoto důvodu mohou přepravci využívat lepší sazby za přepravu větších objemů zásilek. Mezi nejznámější přepravce patří Evergreen Line, APL Limited a Maersk.40 Přeprava říční Je omezena jen na toky velkých řek, které jsou splavné. Zde hraje velkou roli hladina vody a kapacita lodi. Dopad na životní prostředí je minimální. Náklady na přepravu zboží je velmi levné, proto se přepravují především substráty jako je např. uhlí, které se přepravuje ve velkých objemech.

Přeprava potrubní Jde o velmi spolehlivou a cenově výhodnou dopravu. Je využívána k přepravě zemního plynu, chemikálií, vody, ropy a dalších kapalných prostředků.

39


40


226.

28

Praktická část 6

Hella KGaA Hueck & Co.

Důležité milníky společnosti Hella:

11. 6. 1899 – založení firmy v Německu pod názvem „Westfaelische Metall – Industrie Aktien Gesellschafft“ 1908 – vzniká firemní logo „Hella“, „ viz obr. 1“

Obr. 1 - Logo společnosti Hella, Zdroj: Interní dokumentace

1951 - založení první dceřiné společnosti v Německu 1961 - firma Hella začíná s mezinárodní spoluúčastí a je založena první firma pod značkou Hella v Austrálii. 1990 - firma Hella zaměstnává více jak 20 000 zaměstnanců po celém světě 1992 - firma Hella staví první dceřinou společnost ve východní Evropě a tou je Hella Autotechnik v Mohelnici „viz obr. 2, s. 30“ 2008 – vzniká správní centrum pro střední a východní Evropu: Hella Corporate Center Central & Eastern Europe

29

Obr. 2 - Závod Hella Autotechnik s.r.o. v Mohelnici, Zdroj: Interní dokumentace

6.1

Charakteristika firmy „Firma HELLA AUTOTECHNIK, s.r.o. Mohelnice byla založena v roce 1992

jako stoprocentní dceřiná společnost německého koncernu HELLA KGaA Hueck & Co. V rámci podnikatelského sdružení Hella Mohelnice mezi sebou úzce spolupracují firmy Hella Autotechnik Nova (HAN - zjednodušeně výrobní závod), Hella Autotechnik (HAT - vývojová část včetně měření a testování výrobků) a Hella Corporate Center Central & Eastern Europe. (HCCC-EE – podpora IT, služby nákupu, financí, HR atd.)“41 Její organizační struktura je uvedena „viz obr. 3, s. 31“ Společnost Hella má nyní své společnosti na všech kontinentech světa. Jen v Evropě je zastoupena v 21 státech. „S obratem 4,4 miliardy Euro, patří Hella k top předním 50 světovým dodavatelům automobilového průmyslu a zároveň mezi 100 největších německých závodů. Celosvětově zaměstnává Hella více jak 25 000 pracovníků, z toho je jich 3 800 ve vývoji a výzkumu.

41

Dostupný na WWW:
Internet_ HAT_cz/Internet_cz.jsp>

30

V obchodním roce 2010 / 2011 bylo pokrytí podle zákazníků následující: 15% německý trh 44% evropský trh (bez Německa) 18% NAFTA (označení pro region Amerika a Mexiko) 23% Asie a Pacifik“42

Společnost Hella se již nezabývá jen světelnou technikou pro automobilový průmysl. Svůj vývoj v posledních letech zaměřuje na osvětlení a světelnou techniku v letištním prostředí, dále pak osobní počítače a interní osvětlení. Novinkou je také pouliční LED osvětlení. Organizační struktura společnosti HCCCE-EE v Mohelnici

Ředitel

Účetnictví a kontroling

Management služeb

Logistika

Prodej

Personální oddělení

Informační technologie

Management nákupu

Obr. 3 - Organizační struktura společnosti HCCC-EE, Zdroj: vlastní

Tato práce se zaměřuje na logistické činnosti, jejich rozbor a následnou analýzu. Do oblasti logistiky spadají tyto oddělení: nákup, prodej a doprava.

42

Dostupný na WWW:

31

6.2

Oddělení sériového nákupu Oddělení sériového nákupu ve společnosti HCCC-EE je specifické v tom,

že před 3 lety byla kompletně práce nákupu převedena z Německa do Helly v Mohelnici. Pro všechny jednotlivé disponenty to má své výhody, ale i nevýhody. Pracují se systémem SAP, který je v německém jazyce (možnost nastavení i do angličtiny). Expedice, příjem, sklady a prodej, ale i ostatní oddělení, jako kvalita jsou situovány v Německu v mateřské firmě se sídlem v Lippstadtu. Veškerá komunikace probíhá tedy jen telefonicky nebo emailem. Osobní kontakt je zde nemožný, což je považováno za velkou nevýhodu. Obecně můžeme říci, že oddělení sériového nákupu se zabývá objednáváním zboží do skladu, řídí dopravu zboží do závodu, je nápomocno při celním a fakturačním řízení. Hlavním úkolem je, aby se objednané zboží v požadované kvalitě, množství a ve správném čase dostalo do skladu.

6.3

Interní analýza skladových zásob Analýza zásob se provádí každý týden vždy ke čtvrtku v daném týdnu,

a to ze systému označovaném SAP – H01 Produktion

„viz obr. 4, s. 33“,

který je ve firmě používán. Firma Hella obchoduje s velice širokým sortimentem zboží, a to po celém světě. Najdeme zde žárovky, vodiče, relé, šrouby, kola pohonu, granuláty až po různé moduly, houkačky, pedály a další. Jednoduše se dá říci, že pracuje se vším, co souvisí s výrobou osobních i užitkových aut. Každoročně je sortiment obohacován o nové a modernější typy dílů, rozrůstá se nejen počet dodavatelů, ale i zákazníků. S tím souvisí i nové projekty a uzavírání projektů starých, dále výběhu starých dílů z projektu, či jejich nahrazování. Je to neustálý koloběh, který zaměstnává logistiku, vývoj, prodej, marketing a další oddělení. Tímto se společnost snaží získávat nové podněty, projekty a zákazníky a zároveň je jejím cílem snižovat náklady, uzavírat dlouhodobé kontrakty za dobré ceny a být stále informován o novinkách v automobilovém prostředí.

32

Proto, aby bylo zamezeno vzniku nepohyblivých zásob, nebo zásob nadbytečných, které v obou případech vedou ke zhoršení firemního „Cash Flow43“, musí být kontrolovány stavy zásob a poté přijmuta taková opatření, která mohou být v plánování a řízení včas zachycena a odstraněna. Vzhledem k celosvětovému trendu v navyšování skladových zásob se společnost Hella rozhodla, že do konce obchodního roku (01. 05. 2012) sníží své skladové zásoby celkem o 30 mil Eur. A proto jsou ve všech dceřiných společnostech prováděna taková opatření, která mají přispět k zastavení nebo alespoň k omezení tohoto vývoje a proto jsem se i já zaměřila na tuto problematickou část, která je velice diskutovaná a to nejen v posledních měsících.

Obr. 4 - Označení systému SAP. Zdroj: systém SAP

6.4

Analýza aktuální skladové zásoby Konkrétní rozbor zásob byl proveden k 7. říjnu 2011, což pro nás představuje

kalendářní týden č. 40. Hodnoty jsou čerpány z přílohy č. 5, pro zjednodušení uvedeno v „tab. 1, s. 34“. Zásoby jsou zde uvedeny v Eurech i v celkových počtech kusů.

43

Cash Flow - peněžní tok, jednoduše řečeno příjem nebo výdej peněžních prostředků. Peněžní tok za

určité období představuje tedy rozdíl mezi příjmy a výdaji peněžních prostředků za toto období. Dostupný na WWW:

33

Tab.1 - Přehled skladových zásob v EUR a kusech. Zdroj: vlastní druh materiálu 007.793-087 007.791-197 007.793-097 007.791-107 007.813-077 007.793-107 007.793-05 007.794-29 007.814-177 007.813-03 965.419-00 010.404-027 010.185-027 007.791-157 007.813-087 010.180-427 007.791-137

týden 40.2011 220 688 104 659 98 935 76 350 75 343 73 008 55 506 50 804 44 139 42 474 38 794 34 472 34 268 33 279 30 605 27 521 25 951

druh materiálu 007.793-087 007.791-197 007.813-077 007.793-097 007.793-107 007.791-107 007.814-177 007.794-29 007.813-03 007.813-087 007.793-05 965.419-00 007.791-137 007.791-157 010.185-027 010.404-027 010.180-427

1 066 796,00 €

týden 40.2011 392 241 223 920 178 501 160 586 148 188 147 963 93 549 91 901 86 276 80 643 77 771 72 000 56 116 47 532 8 448 8 448 6 864 1 880 947 ks

V obou případech je materiál uveden sestupně od nejvyšší skladové zásoby (vyjádřené nejen v eurech, ale také v kusech) po nejnižší. Další přehlednější členění je možné získat převedením hodnot z tabulky 1 do grafů a znázornit tak zvlášť hodnoty v kusech a v penězích (EUR) „viz graf 1 a graf 2, s.35“.

Graf 1 - Vyhodnocení skladové zásoby v Eurech. Zdroj: vlastní Zásoba jednotlivých materiálů (v tis. €) 250 200 150 100 50

00 7. 79 300 08 7. 79 7 100 19 7. 7 79 300 09 7. 7 79 100 10 7. 81 7 300 07 7. 7 79 310 00 7 7. 79 300 05 7. 79 400 29 7. 81 417 00 7 7. 81 396 03 5. 41 901 00 0. 40 401 02 0. 7 18 500 02 7. 79 7 100 15 7. 7 81 301 08 0. 7 18 000 42 7. 79 7 113 7

0

druh materiálu

34

týden 40.2011

Graf 2 - Vyhodnocení skladové zásoby v kusech. Zdroj: vlastní Zásoba jednotlivých materiálu (v tis. ks)

00 7. 79 00 3-0 8 7. 79 7 1 00 -1 9 7. 79 7 3 00 -0 9 7. 79 7 1 00 -1 0 7. 81 7 3 00 -0 7 7. 79 7 31 00 7. 07 79 00 3-0 5 7. 7 00 942 7. 81 9 400 1 7. 77 81 96 3-0 3 5. 4 01 190 0. 40 0 4 01 -0 2 0. 18 7 00 5-0 2 7. 79 7 1 00 -1 5 7. 81 7 3 01 -0 8 0. 18 7 0 00 -4 2 7. 79 7 113 7

400 350 300 250 200 150 100 50 0

druh materiálu

týden 40.2011

K tomuto dni, měly v tabulce uvedené díly největší skladovou zásobu za celé oddělení sériového nákupu. Pro přehlednost a další rozbory jsou v tabulce 2 uvedeny problematické materiály a jejich dodavatel.

Tab. 2 – Analýza dílů, Zdroj: vlastní 007.793-087 007.791-197 007.793-097 007.791-107 007.813-077 007.793-107 007.793-05 007.794-29 007.814-177 007.813-03 965.419-00 010.404-027 010.185-027 007.791-157 007.813-087 010.180-427 007.791-137

Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella India Electronisc Hella Schanghai Electronics, Čína Hella Schanghai Electronics, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína Hella Schanghai Electronics, Čína Hella Xiamen Automotive, Čína

Z přehledu nám vyplynulo následující. Materiál na skladě je od dodavatelů z Číny a Asie. A právě materiál z Číny zaujímá nejvíce položek, které svoji vysokou zásobou upozorňují na problém s vysokými skladovými zásobami. Tudíž je z mého pohledu materiál dovážený z Asie vysoce 35

problematický. Proto jsem se na něj v mé práci zaměřila a podrobila důkladné analýze, protože jak je známo: Materiál na skladě nám váže finanční prostředky, se kterými nemůže firma dále disponovat, a tak se stávají náklady pro firmu.

Pro získání celkového přehledu o vývoji skladů nám danou problematiku nejlépe vyjádří graf č. 3. Skladové zásoby nám od KT 36 prudce stoupají, což vede k velkým problémům nejen ve skladě, který je omezen svou volnou skladovou kapacitou pro nakupované díly. Ale druhým a závažnějším problémem je vázání kapitálu v nakupovaném materiálu. V KT 36 nám skladové zásoby ukazují hodnotu 421 344 Eur, v KT 43 pak hodnotu 1 438 096 Eur. Rozdíl v tomto období je tvořen hodnotou 1 016 752 Eur, což odpovídá nárůstu o 341% a to jen za období 6 týdnů.

Graf 3 - Analýza celkových zásob. Zdroj: vlastní Přehled stoupajících zásob v EUR 1 800 000 1 600 000 1 400 000 cena v EUR

1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 200 000 0 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 KT vývoj skladové zásoby

Lineární (vývoj skladové zásoby)

Pro srovnání byl vytvořen ještě graf s vývojem celkové obrátky materiálu na skladě. V období od KT 20 až po KT 35 se hodnoty materiálu pohybovaly v průměru okolo 7 pracovních dnů. Což je bráno jako skutečnost, neboť se plánuje v 7 denním režimu, a to především k různorodým expedicím pro jednotlivé zákazníky. Tak jak je patrné z „grafu č. 4, s. 37“ kde je jasně vidět, jak od KT 36 doba obratu materiálu stoupá ze 3 pracovních dnů až ke 13 pracovním dnům. Můžeme tedy 36

konstatovat, že trend zásob se navyšuje a jdeme tak se stavem zásob proti všem ekonomickým pravidlům při hospodaření s penězi, které se nám tímto váží do skladových zásob.

Graf 4 - Rychlost a doba obratu. Zdroj: vlastní Rychlost a doba obratu celkového materiálu

počet dnů

45 30 15 0 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 KT rychlost obratu

doba obratu

37

7.

Analýza informačního toku

7.1

Analýza procesu při objednávání materiálu V oblasti procesu ve zhotovování objednávek existují tyto skutečnosti:

Za správnost objednávky vůči dodavateli je vždy zodpovědný příslušný disponent. Objednávky jsou automaticky zasílány vždy jednou týdně v elektronické podobě (přenos v systému EDI - v noci z pátku na sobotu) na všechny aktivní položky, všem dodavatelům (výjimky musí být předem schváleny). Systém objednávek je pro všechny dodavatele nastaven stejně, tzn. že datum v objednávce je vždy požadovaný termín přistavení zboží do skladu, nikoliv termín odeslání od dodavatele. Z čehož vyplývá, že každý dodavatel musí interně plánovat a brát v úvahu dobu přistavení, a to tak aby bylo vyhověno potřebám zákazníka a nedošlo k prodlení. Potvrzení o přijetí objednávky se od dodavatele nevyžaduje. Pokud dodavatel s objednávkou nesouhlasí, má možnost se do dvou dnů po obdržení objednávky vyjádřit a rozporovat ji (tzv.VETO dopis). V takovémto případě, je disponent povinen zajistit, po domluvě s oddělením prodeje, možnosti a jiné termíny návozu tak, aby nedošlo k vícenákladům nebo zastavení linky u zákazníka z důvodu nedodání materiálu včas. Oddělení prodeje informuje o případných problémech zákazníka. Naopak, pokud nedojde ze strany dodavatele k jejímu rozporu, je objednávka brána jako potvrzená a závazná.

7.2

Přehled toku přeprav Pokud má dodavatel sídlo v Evropě, počítáme na vlastní dopravu od 2 dnů

až po 1 týden (Španělsko). Tok informací a materiálu je jednodušší a odpadá celní dohled. U dodavatelů ze zemí jako je např. Čína nebo Indie, je proces trochu složitější. Pro kontejnerovou přepravu např. z Japonska musíme počítat až se 7-mi týdenní přepravou, z Číny je to pak okolo 6 týdnů. Vždy záleží na vzdálenosti dodavatele od přístavu a další místní poměry pro zajišťování přeprav. (ne vždy jsou známy) Například pro dodavatele v Číně je nutností objednávat vždy min. 2 týdny před samotnou expedicí kontejner pro zboží a nutností je vědět přesný počet palet 38

na ložné metry. Pokud je zboží vyrobeno, zabaleno a polepeno správnými etiketami, jsou k zásilce vystaveny všechny potřebné přepravní dokumenty, tzn. dodací a balící listy. V předstihu musí být také vystaveny průvodní listy pro námořní přepravu (v lodních dokladech je vždy uvedeno číslo kontejneru, název lodi, ložné metry, váha a počet palet) a pak je materiál odvezen do přístavu, kde bude naloděn. Před naloděním musí být zboží celně odbaveno, to trvá 3 až 5 pracovních dní. Pokud již zde dojde k časové prodlevě, např. z důvodu špatných přepravních dokumentů, musí být nejen odesílatel, ale také přepravce spraven o problémech a je nutné, je řešit na místě. Jestliže je vše v pořádku, je zboží předáno přepravci. Zboží se nalodí dle harmonogramu a časového plánu přepravce a následně je odesláno do Evropy. Nejčastěji vyžívanými přístavišti v Německu je Hamburk nebo Bremerhaven. Ještě před samotnou vykládkou v přístavišti (min. 1 týden) se přepravní společnost spojí s celním oddělením, které je umístěno v areálu HD Erwitte (Hella Distribution). Důvodem je vyměnit si informace s předstihem, aby mohlo dojít k vyřízení celních formalit (nutné písemné potvrzení) a zboží mohlo být přistaveno. Bez celního souhlasu se zboží nesmí přistavit. Vykládkové okno pro vyložení si zajišťuje přepravce sám. Není povinností dodavatele. Pokud je nutné objednávat přepravu leteckou je postup podobný. Jen přeprava trvá maximálně 2 týdny, záleží na destinaci odesílatele. Pokud jde o vyžádanou leteckou přepravu, je nutné s přepravcem odsouhlasit, jak moc zboží spěchá a kdy nejpozději musí být přistaveno. Tyto podmínky, se vždy řeší ještě před expedicí zboží u výrobce. Příjemce si tak může diktovat některé podmínky. Záleží na přepravní společnosti, jaké služby nabízí, hmotnosti přepravovaného materiálu a jeho povaze. Každé letecké zásilce je přiděleno číslo, které ji po celou dobu přepravy provází. Slouží pro lepší komunikaci mezi odesílatelem, spedicí a příjemcem.

39

8.

Analýza materiálového toku

8.1

Značení, příjem a uskladnění materiálu Etikety jsou standardizované nejen v celém koncernu, ale také pro všechny

dodavatele Helly. Důvodem pro tuto standardizaci je hlavně roztříštěnost výrobních závodů na několika kontinentech. Etiketa, s čárovým kódem od dodavatele, musí být viditelná a nepoškozená. Materiál musí být zabalen podle schváleného balícího listu. Jinak je zboží automaticky označeno za chybné a z procesu naskladnění vyřazeno (viz příloha 2, ukázka špatného balení). Toto zboží je pracovníky kvality blokováno a následně zkontrolováno. Nedostatky jako špatné etikety nebo poškozené obaly jsou odstraňovány na místě určenými pracovníky. Dodavatel je vždy o tomto procesu vyrozuměn. Současně je mu vystaven reklamační protokol a faktura spojena s vícenáklady za provedenou činnost. Na základě etikety manipulant složí zboží z vozu a přistaví na automatický scanner, který na základě čárových kódu vyhodnotí druh zboží. Průvodky se již netisknou. Pracovník skladu (příjem zboží) je povinen na základě dodacího listu popř. faktury, provést kontrolu přistaveného materiálu. Samotné převzetí zásilky je potvrzeno podpisem příjemce a datem přejímky. Zahraniční dodávky např. z Číny, lze uvolnit až po celním odbavení a posledním krokem je příjem zásilky na sklad. Pokud je zásilka přijmuta nestandardním postupem je disponentovi zaslána emailová zpráva (viz příloha 1). Správně označené zboží je pak za pomoci manipulační techniky uloženo v regálovém skladu, a to na místo, které je systémem vybráno jako volné a vhodné (záleží na druhu materiálu, který je dodán). Zaskladňování zboží je prováděno tzv. chaoticky (nejsou předem definovaná skladová místa). Pokud se na příjmu objeví zboží, které je urgentní a disponent prodeje určí, že musí být ještě v ten samý den expedováno, je povinností zodpovědného disponenta informovat oddělení příjmu předem a materiál je systémově přeskladněn na expedici.

40

8.2

Vyskladnění zboží Každá odvolávka44 od zákazníka je přijata disponentem prodeje přes interní

systém SAP. Disponent je povinen kontrolovat došlé údaje o množství a termínech pro vyskladnění. Pro vyskladnění zásilky je nutné, aby bylo požadované množství skladem. Po kontrole a odsouhlasení, je zboží uvolněno pro expedici, kde jsou vystaveny dokumenty. Skladník na expedici je oprávněn vyskladnit jen zboží v požadovaném množství, které oddělení prodeje odsouhlasilo se zákazníkem. Vyskladněné zboží se přistaví na plochu expedice a s příslušnými doklady předá spedici, která je pověřena vyzvednutím zboží. Na celý proces od objednávky až po expedici se interně počítá se 3 pracovními dny. Ø První den – přijmutí objednávky a kontrola stavu zásob Ø Druhý den – vyskladnění zboží na expedici Ø Třetí den – vystavení dokumentů a samotná expedice.

8.3

Přehled a analýza postupu při objednávání zboží u dodavatele

Hella Xiamen Electronics (HAE) I

přes

nejmodernější

technické

zázemí

(systém

EDI

-

komunikace

s dodavatelem) je nutné každý týden s dodavatelem překontrolovat přesné množství pro odeslání. To je určeno na základě aktuálních potřeb od zákazníků a výhledů, toto zboží je odesláno do dvou týdnů od potvrzení. Je nutné, aby toto odsouhlasení probíhalo před odesláním do Evropy. Tímto zamezujeme, aby nebylo odesláno zboží, které již není požadováno (důvodem pro toto opatření by mohlo být zaplnění, ze strany dodavatele, ještě volného prostoru v objednaném kontejneru – maximální zaplnění kapacit). Pokud se v tomto období dvou týdnů vyskytne problém na straně výrobce (kapacitní, kvalitativní nebo jiný), jsou o tom disponenti okamžitě informováni a problém se snaží neprodleně řešit s oddělením prodeje, aby bylo možno dopředu odhadnout, jaký vliv bude mít ponížení dodávky na zákazníka. (pokud existuje bezpečnostní zásoba, je možnost tento výkyv z ní pokrýt a další dodávkou doplnit)

44

Odvolávka - odkaz na objednávku od zákazníka

41

Pokud je vše v pořádku, dodavatel vyrobí odsouhlasené množství materiálu, objedná kontejner a vystaví přepravní listiny. Tyto jsou pro lepší evidenci zaslány disponentovi a celnímu oddělení v Německu. Během doby (6 týdnů), co jsou díly na cestě mezi odesílatelem a příjemcem (v tomto případě je příjemcem firma Hella), se samozřejmě odvolávky od zákazníků mění. To je součástí celého koloběhu v procesu nabídky a poptávky. Tento proces nelze zastavit a tudíž je neovlivnitelný. Jakmile dodavatel zkompletuje zásilku a vystaví dodací listy, je zpráva okamžitě, přes EDI přenesena do SAPu. Díky propracovanosti SAP systému lze z tzv. AVISA získat číslo faktury a informaci, jaký další materiál se pod touto fakturou nachází „viz obr. 5, s. 43 “. Zásilka může být spedicí přistavena od pondělí do pátku, což znamená, že se spedicí není uzavřen kontrakt, který upravuje termín přistavení v místě vykládky (tedy v centrálním skladu v Erwitte). Po zjištění vykládkového termínu očekávané zásilky (telefonicky, emailem nebo přes vykládková okna (viz. příloha 3), je povinností každého disponenta termín v SAP systému aktualizovat, a to díky záložce Entladen „viz obr. 5, s. 43“. Zde se ručně zadává nový dodací termín (Liefertermin). Po urychlení procesu operativního plánování se termín v objednávkovém menu (viz obr. 5, s. 43) automaticky změní z původního na nový (pravidelné aktualizace probíhají vždy v 0:00 hod.). Tato korekce a evidence má vliv na hodnocení dodavatele. Hodnotí se např. jeho spolehlivost, včasnost přistavení dodávek na vykládku, odchylky od objednaného množství, kvalita a jiné vlastnosti.

42

Obr. 5 - Aktualizace termínu pro vykládku. Zdroj – Systém SAP.

Z vykládkového okna nebo přímo od spedice získáme informaci, zda bude zboží dodáno dříve nebo později. V případě dřívější vykládky, nemá disponent žádnou pravomoc, ji odsunout na pozdější námi vyhovující termín. Pokud ale zásilka bude přistavena později, je nutné zkontrolovat položky na dodacím listě a ujistit se, jaké nám tímto zpožděním vzniknou problémy. Pro vyhodnocení dodávek byly použity informace o přepravách uskutečněných v období od týdne 20 po kalendářní týden 36 „viz tab. 3, s. 44“. Jak již bylo zmíněno, plánujeme 6 týdnů na přepravu – od odeslání až po přistavení k vykládce „viz tab.3, s. 44“ a následně grafická úprava „viz graf 5, s. 44“.

43

Takto byly poslední dodávky od dodavatele HAE přistaveny:

Tab. 3 – Expedice a přistavení materiálu od dodavatele. Zdroj: vlastní plánovaný týden vykládky

expedice v KT 36 KT 35 KT 34 KT 33 KT 32 KT 31 KT 30 KT 29 KT 28 KT 27 KT 26 KT 25 KT 24 KT 23 KT 22 KT 21 KT 20

délka přepravy v KT

týden vykládky

42 41 40 40 39 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26

41 40 39 38 38 37 36 35 34 33 32 31 29 29 28 27 26

5 5 5 4 5 6 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6

Graf 5 - Přehled uskutečněných přeprav, Zdroj: vlastní Přehled uskutečněných přeprav ve dnech

doba přepravy

60

30

38

37

KT

36

KT

35

KT

34

KT

33

KT

32

KT

31

KT

30

KT

29

KT

28

KT

27

KT

26

KT

25

KT

24

KT

23

KT

22

KT

21

KT

KT

KT

20

0

kalendářní týden plán ve dnech

skutečnost ve dnech

Vyhodnocení grafu: Dodávky v týdnech 33 – 36 byly dodány po 5 týdnech Dodávky v týdnech 20 - 29, byly dodány po 6 týdnech Z této tabulky nám vyplývá, že vysoká skladová zásoba nevznikla špatným objednáváním materiálu. Důvodem je tedy konstatování, že poslední 4 dodávky byly 44

přistaveny o 1 týden dříve, než bylo zboží očekáváno. To může být způsobeno např. zlepšenými povětrnostními podmínkami při přepravě, bohužel tyto vnější vlivy (jako je počasí) nelze ovlivnit.

V kalendářních týdnech 38 a 39 bylo od dodavatele HAE vyskladněno více materiálu, než bylo požadováno. Důvodem byl národní svátek (tzv. Golden week45) v Číně, který se slavil ve 40. týdnu. V těchto dnech byla výroba a expedice u dodavatele pozastavena. Proto zboží, které by se normálně expedovalo v KT 40, muselo být odesláno dříve. O tomto svátku byly všechny výrobní závody dostatečně dopředu informovány a tak mohlo dojít k předsunutí dodávek, které by jinak na základě potřeb byly dodány v týdnu 46 do Erwitte, na 1 až 2 týdny před plánovanou odstávkou. Bylo nutné brát v potaz výrobní a přepravní kapacity. Z tohoto údaje plyne, že dojde opět k navýšení zboží ve skladech, a to v týdnech 44 a 45. V kalendářním týdnu 46 nebude přistaveno zboží a mělo by docházet k postupnému odebrání a expedování zboží k zákazníkům. „V grafu č. 6, s.46“ je zachycena analýza obrátkovosti u jednoho, náhodně vybraného materiálu nakupovaného u dodavatele HAE. Tento díl je specifický tím, že jde o takový druh materiálu, který je po přistavení dále interně balen do předepsaného balení pro zákazníka. Graf nám zachytil i dobu s nedelší rychlostí obratu v období KT 28, 29 a 30. V těchto týdnech byla celková skladová zásoba, kvůli špatné kvalitě blokována. (reklamace proběhla o 2 týdny později, proto je vidět snížení rychlosti obratu). Zdrojem pro výpočet doby a rychlosti obratu je tabulka uvedena v příloze 4.

Ukazatele pro výpočet aktivity (007.813-03): Rychlost obratu byla počítána podle vzorce: Celkové náklady / zásoby (počet) 1 018 652 Eur / 85 214 Eur (KT 20) = 21,04 Rychlost obratu nám vyjadřuje počet obrátek aktiv za období, během něhož byly návozy uskutečněny. Tzn. že v KT 20-43 byl materiál 007.813-03 navezen asi 21x.

45

Golden week - je kolekce čtyř národních svátků, kdy se tedy nepracuje a která představuje událost

srovnatelnou snad jen s Novým rokem. Dostupný na < WWW http://www.hedvabnastezka.cz/zeme/asie/japonsko/golden-week/>

45

Doba obratu se počítá podle základního vzorce: 365 / počet obrátek (ve dnech) Pro náš přesnější výpočet rychlosti a doby obratu bylo počítáno s jen s poměrnou částí kalendářních dnů, tedy jen 165 dnů v roce, což odpovídá přesně období od KT 20 - 43. 165 dnů / 21,04 = 7,84 dnů Doba obratu vyjadřuje počet dní trvání jedné obrátky, tzn. od přistavení až po expedici materiálu. Graf 6 - Přehled obrátky materiálu, Zdroj: vlastní Rychlost a doba obratu materiálu 007.813-03 43 33 23 13 3 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 KT rychlost obratu (počet)

doba obratu (ve dnech)

Z grafu č. 6 je jasně viditelné, že v období KT 28 – KT 32 došlo k nárůstu rychlosti obratu. Tato náhlá změna je spojena s nárůstem kvalitativních problémů. Bylo nutné zablokovat v tomto období došlé zásilky, aby mohlo dojít k jejich kontrole a k reklamaci u dodavatele. V KT 32 dochází k postupnému snižování rychlosti obratu, jelikož bylo rozhodnuto o vrácení materiálu dodavateli (neodpovídal nárokům na kvalitu).

Ukazatele pro výpočet aktivity (007.793-087): Pro výpočet jsme vzaly hodnoty celkového ročního příjmu - 5 002 920 ks a nejčetnější objednávané množství, které je 86 400 ks. Rychlost obratu byla počítána podle vzorce: Celkové množství v ks / dávka (počet) 5 002 920 ks / 86 400 ks = 57,9

Rychlost obratu nám vyjadřuje počet obrátek aktiv za období, během něhož bylo dosaženo návozů (za rok). Tzn. že materiál byl navezen v období jednoho roku celkem 57,9x.

46

Doba obratu byla počítána podle vzorce: 365 / počet obrátek (ve dnech) 365 dnů / 57,9 = 6,3 dnů Tzn. že materiál byl na skladě od příjmu po expedici celkem 6,3 dne.

Stejný princip výpočtu byl použit i u ostatních materiálů dodavatele HAE, tzn. že jsme použili celkové přistavené množství za rok 2011 (v kusech) a doba obratu byla počítána u minimální objednací dávky (jednotlivých dílů se liší od 7 920 ks až po 17 136 ks) a následovali výpočty od dvou až do 20-ti násobku min. objednací dávky (výpočty uvedeny v příloze č. 7).

Z analýzy nám vyplynulo následující: Nejvyšší obrátka byla zjištěna u materiálů 007.793-05 a 007.813-03. To je způsobeno nesrovnalostí mezi výší minimální objednací dávky a množstvím, které bylo objednáno v období roku 2011. Ve srovnání s ostatními materiály je objednáváno výrazně méně množství, tzn. o více než 45%. „ viz. tab. č.4“

Tab. 4 – Srovnání objednacích dávek, Zdroj: vlastní číslo materiálu

1.1.2011

31.12.2011

007.793-05 007.791-197

442 494 604 800

746 460 1 512 000

roční příjem v ks 303 966 907 200

objednací dávka 9 360 8 640

Jako příklad jsme do tabulky zpracovali příklad na rozdíl mezi min. objednací dávku a objednávané množství za rok 2011. Jak je z tabulky patrné, minimální objednací množství se liší jen o 720 ks, ale objednávané množství o 603 234 ks.

Objednávky na tyto materiály obsahují speciální požadavky na balení ze strany zákazníka. Je nutné tyto materiály převést do skladu a zde přebalit do interního obalu, který si sám stanovil (pro standardní přepravu se používají kartonové obaly, zákazník naopak vyžaduje obal plastový). Na toto přebalení se počítá s 5 pracovními dny, důvodem je zabezpečení dostatečného množství zákaznických obalů pro přebalení. Po přebalení je materiál zaskladněn pod novým číslem materiálu (např. 007.793-05 / - 052). V následujícím „grafu č. 7, s.48“ je viditelné zpoždění výdeje materiálu proti jeho nákupu. V období od

47

začátku roku do července je vidět, že nákup i prodej jsou ve stejné rovině, tedy spolu korespondují. U ukazatele příjem došlo v období července a srpna k dramatickému nárůstu, což bylo způsobeno stornem objednávky ze strany zákazníka. Reakcí na tuto změnu bylo stornování budoucích dodávek od HAE, toto rozhodnutí se projevilo až v měsíci říjnu. V tomto měsíci si také projevilo snížení přepravního termínu ze 6 na 5 týdnů. U ukazatele výdej materiálu můžeme jen spekulovat, proč došlo ke stagnaci. Mohlo se jednat o ponížení výroby u zákazníka, z čehož jasně vyplynulo i nižší objednací množství.

Graf 7 - Přehled příjmu a výdejů, Zdroj: vlastní Příjem a výdej materiálu 007.793-052 95 000 85 000 75 000 65 000 55 000 45 000 35 000 25 000 I.11

II.11

III.11

IV.11

V.11

VI.11 příjem

VII.11 VIII.11 IX.11

X.11

XI.11

XII.11

výdej

Na zeleném podkladu, v příloze 7, jsou uvedeny týdenní dávky pro jednotlivé materiály. Je důležité, aby materiál nezůstával dlouhou dobu na skladě, ale aby se točil, z čehož vyplývá, že kde je obrátka materiálu vysoká, je nutné se ji snažit zredukovat na akceptovatelnou hodnotu.

V tomto přehledu se nám objevují také 2 díly, u kterých je nastavena BZ. Prvním je díl č. 007.793-087- výše BZ je nastavena na 34 560 ks, které odpovídají 4 paletovým místům. Obrátka zásob je ve výši 1,89 dnů. Dále je tu díl č. 007.793-097- výše BZ je nastavena na 25 920 ks, které odpovídají 3 paletovým místům. Obrátka zásob je ve výši 9,71 dnů.

48

8.4


Hella Schanghai Electronics (HSE) U tohoto dodavatele jsme dle SAP systému upozorňováni na vysokou skladovou zásobu (viz. příloha č. 5), je skutečnost u tohoto dodavatele opačná. Proto je nutné projít jednotlivé díly a udělat si podrobnou analýzu situace. U dílu č. 010.180-427 je skutečnost taková, že skladem nemáme dostatečné množství dílů na pokrytí požadovaných potřeb od našeho zákazníka. Celá skladová zásoba je blokována z důvodu kvalitativních problémů a špatného balícího postupu, kdy nebyl použit správný obal „dle balících listů“ a nejsou použity správné etikety pro evidenci. Tento problém je i u dalších dvou materiálů 010.404-027 a 010.185-027 (viz graf č. 8, s. 50). Novým faktem, který nám byl sdělen je ten, že dodavatel nemá aktuálně dostatečnou kapacitu k výrobě námi požadovaných množství a jakékoli navýšení, ze strany zákazníka, je tedy již delší dobu zamítáno. Dalším problémem je, že firma nemá dostatečné množství zaměstnanců, kteří by mohli díly vyrábět. Tato důležitá informace nám byla poskytnuta od vedoucího projektu z Německa, který celou výrobu ze strany Helly přímo na místě zastřešuje a koordinuje. Tento kritický stav má trvat ještě asi 3 týdny. Disponent nákupu je tedy postaven mezi dva problémy a tím je: kritická situace u dodavatele HSE a potřeby ze strany prodeje, který tlačí na urgentní dodávky na pokrytí zpožděných a také aktuálních potřeb. Bohužel dodavatel není schopen zajistit takové informace a s předstihem, aby na ně mohl jak nákup, tak prodej reagovat. Dodavatel se snaží informovat o termínech a plánovaných množstvích pro expedici, ale vždy v den expedice. Předem slíbená množství neplatí a dodavatel o změnách neinformuje. Mezi odděleními nákupu a prodejem tak vzniká k časovému prodlení v pokrytí dodávek, neboť pro zajištění pravidelných dodávek musí být všechny informace známy minimálně vždy jeden týden předem, aby disponent prodeje i nákupu mohl vyhodnotit, zda expedované množství pokryje zákazníkovu potřebu. Pokud ano, je vše v pořádku. V opačném případě musí být dále konzultovány možnosti výroby a expedice na straně HSE.

49

Graf 8 - Přehled obrátky materiálu, HSE, Zdroj: vlastní Celková doba obratu u dílů z HSE 300 250 200 150 100 50 0 35

36

37

38

39

40

41

42

43

KT rychlost obratu (počet)

doba obratu (ve dnech)

V grafu č. 8 vidíme, že materiál od dodavatele HSE není v naší analýze uváděn od začátku KT 20. Je to z důvodu, že tento materiál se začal z Číny dovážet teprve od KT 35, kdy byly přistaveny první kusy. Do té doby byl dílem vlastní výroby. Vzhledem ke skutečnostem je vidět, že se obrátkovost materiálu od KT 37 navyšuje. Graf nám vysvětluje, že když je materiál skladem a je zablokován, nelze spočítat dobu obratu. Tato hodnota se změní až v okamžiku, kdy je materiál oddělením kvality uvolněn a zaskladněn. Hodnota se proto začíná navyšovat až v KT 40 na 3,5 dne. Systém s blokovanými díly nepočítá, a proto jejich rychlost obratu je vzhledem ke skladové zásobě enormní. U dodavatele HSE obrátku nemůže použít, neboť materiál se začal nakupovat až v září roku 2011. Do té doby se jednalo o materiál vlastní výroby. Výpočet je pro nás tedy jen orientační „viz tab.č. 5“.

Tab. 5 – Výpočet obrátky u dodavatele HSE. Zdroj: vlastní číslo materiálu 010.404-027 010.185-027 010.180-427

1.9.2011

31.12.2011

roční příjem v ks

0 0 0

109 184 73 114 41 680

109 184 73 114 41 680

50

objednací dávka v ks 5 280 5 280 5 280

rychlost obratu 20,68 13,85 7,89

doba obratu (63 dní) 3,04 4,54 7,98

8.5


Hella India Electronics (HIE) Posledním disponovaným materiálem, který se v příloze 5 ukazuje je 965.419-00 dodavatelem je HIE. Materiál je nakupován v dávce 20 000 ks a skladem se nachází 40 000 ks. Díl se pro zákazníka přebaluje do jeho interního obalu a expeduje pod balícím indexem -007 nebo -008. Dodávky se uskutečňují pouze letecky a s dodavatelem je každý týden aktualizován termín dodávek na základě aktuálních potřeb. Dle výpočtu a uvedených možností v „tab. č. 6, s. 52“ bylo zjištěno, že dávka 20 000 ks je v optimální výši, neboť obrátka zásob je u této dávky nejnižší. Při nákupu 40 000 ks se obrátkovost zdvojnásobí, takže materiál je ve skladu déle. V tomto případě se také jedná o materiál, který je nutné přebalit dle požadavků zákazníka, již bylo vysvětleno u dodavatele HAE bodě 8.3.

Ukazatele pro výpočet aktivity (965.419-00): Rychlost obratu byla počítána podle vzorce: Celkové množství v ks / dávka (počet) 822 000 ks / 20 000 ks = 41,10 Rychlost obratu nám vyjadřuje počet obrátek aktiv za období, během něhož bylo dosaženo návozů (za rok). Tzn. že materiál byl v období roku 2011 asi 41x přistaven

Doba obratu byla počítána podle vzorce: 365 / počet obrátek (ve dnech) 365 dnů / 41,10 = 8,88 dnů Doba obratu vyjadřuje počet dní trvání jedné obrátky. V našem případě se 8,88 dnů rovná době, po kterou je množství - od přistavení až po expedici - skladováno. Dávka 20 000 ks je stanovená minimální objednací dávka. Dále je možno nakupovat násobky tohoto množství. Spočítali jsme tedy i obrátku pro 40 000 ks. Obrátky pro 30 000 ks a 25 000 ks jsou návrhy, pokud bychom mohli objednávat i jiné množství než jen násobky 5 000 ks.

51

Tab. 6 – Výpočet obrátky u dodavatele HIE. Zdroj: vlastní číslo materiálu 965.419-00

8.6

1.1.2011 360 000

31.12.2011


objednací dávka v ks

obrátka

365 dní

1 182 000

822 000

20 000

41,1

8,88

40 000

20,55

17,76

30 000

27,4

13,32

25 000

32,88

11,1

Celkové shrnutí pomocí SWOT analýzy

Pomocí SWOT analýzy vyčleňujeme silné a zároveň slabé stránky firmy (poukazuje na kladné i záporné stránky) a také jsou zde řešeny příležitosti i hrozby. Příčiny všech slabých, ale i silných stránek je možné ovlivňovat, vyvarovat se jich a postupně je měnit. Naopak důsledky vnějších vlivů jako jsou hrozby a příležitosti, firma změnit nemůže a nelze je ani ovlivnit. Jsou dané společností, zákonem a pravidly („viz. tab. 7,s. 53-54“).

Silné stránky – sem zahrnujeme vlastní kapitál a způsob, jak snižovat náklady v celém koncernu Helly. Vysoká kvalita, úroveň komunikace i všechny dodavatelské řetězce mají obrovský vliv na celkové hospodaření a světové postavení v automobilovém průmyslu, který staví na dlouholeté tradici. Slabé stránky – sem řadíme dominantní strategii koncernu, u dceřiných společností chybí kvalifikovaní a řídící pracovníci. Vzhledem k roztříštěnosti Helly po celém světe jsou slabou stránkou kulturní rozdíly a různorodá lidská mentalita, která může vést k nedorozumění či konfliktu z důvodu neinformovanosti nebo špatnému zaškolení a pochopení problému. Úzký výrobní profil může v době krize znamenat velký problém.

52

Tab. 7 – SWOT analýza. Zdroj: vlastní Silné stránky 1. dostatek vlastního kapitálu

Slabé stránky 1. dominantní jednotná koncernová strategie

2. schopnost snižovat náklady (LION) 3. technologické vybavení

2. orientace na finanční ukazatele druhé a třetí generace (ROE, EBIT)

4. TOP 3 postavení ve světovém žebříčku producentů světelné techniky v automobilovém průmyslu

3. chybí klíčové kompetence a znalosti u řídících pracovníků dceřiných společností

5. dlouhodobá tradice a stálá vlastnická struktura koncernu

4. úzký výrobní profil 5. systém zaškolení nových zaměstnanců

6. ekonomický přínos z rozsahu výroby (nadnárodní koncern)

6.

kulturní rozdíly uvnitř v koncernu

7. bariéry inovace a nových přístupů u dceřiných společností

7. lokalizace dceřiných společností 8. stabilní finanční situace

8. špatná informovanost zaměstnanců 9. vysoká úroveň v komunikaci s dodavateli (EDI)

9. nutnost schválení veškerých opatření mateřskou společností

10. mezinárodní sdílení informací o úrovni a kvalitě dodavatelů

10. systém vyhledávání nových potenciálních dodavatelů

11. existence dodavatelských řetězců

Příležitosti – jednotlivé charakteristiky jsou uvedeny tabulce. Spatřujeme je především v lokalizacích automobilových výrobců, stabilní ekonomice a nových světových trzích. I chyby u konkurence jsou pro Hellu příležitostí, kdy může najít nového dodavatele či zákazníka. I šrotovné má velké výhody, které přináší příležitosti v mnoha směrech a v rozvoji firmy.

Ohrožení -

jestliže se na hrozby budeme dívat z pohledu dopadů vnějších vlivů

na společnost, je nutné se připravovat na možná rizika a hrozby, která jsou uvedena v tabulce č.7. Ceny vstupů materiálů se na trhu mění velmi rychle. Tím vznikají vyšší nároky a rostoucí tlaky na konkurenci v Asii u nízkonákladových výrobních společností, které tak tlačí ceny níže. Chybou se může stát i samotná strategie koncernu, která pro mnoho dodavatelů je akceptovatelná a jiné podniky může vést ke stagnaci, či ohrožení.

53

Příležitosti 1. možnosti čerpání dotačních titulů

Ohrožení 1. možná hospodářská recese v budoucnosti

2. lokalizace výrobců automobilů 2. labilita trhu s automobily 3. chyby konkurence 3. růst prodeje substitutů (Čína, TW)

4. rozvoj nových trhů (Indie, Čína, Brazílie)

4. politické změny - nestabilita vlády (rozvojové země)

5. nízké náklady na pracovní sílu (Asie) 5. rostoucí ceny vstupů 6. vládní podpory automobilového průmyslu (šrotovné, daňové úlevy 2008 – 2010)

6. konkurenční tlaky v oboru 7. nasycenost trhu s automobily

7. stabilizace ekonomické situace ve světě

8. lokální konkurence nízkonákladových výrobců světelné techniky (Čína, Brazílie)

8. významný rozvoj trhů 9. rostoucí domácí poptávka (Asie, Jižní Amerika)

9. kulturní odlišnosti dodavatelů 10. dodavatelské stereotypy, nerespektování Hella doporučení

10. existence a rozvoj lokálních dodavatelů

54

9

Zhodnocení a návrhy na zlepšení Naším cílem bylo zhodnotit postupy při objednávání materiálů v celé oblasti

procesu řízení skladových zásob a to na základě analýz, které byly provedeny u jednotlivých dodavatelů. Cílem je také vytvoření návrhů, které by měly být nápomocny k optimalizaci řízení skladových zásob u společnosti Hella a zároveň by vedly k minimalizaci zásob na skladě a potažmo k samotnému snížení kapitálu, který je v nich vázán. K tomu nám pomohou výsledky, kterých jsme dosáhly při kontrole jednotlivých činností jako je objednávání materiálu a příjem do skladu. Bylo shledáno, že všechny díly, které jsme podrobili analýze, jsou dodávány z Asie. V našem procesu se projevily skutečnosti, které měli zásadní vliv na výši zásob např.

dřívější

návozy

materiálu

z důvodu

nerespektování

objednaného

dílu

v požadovaném množství a dále kvalita dodávaných dílů. Dále jsme se zabývali obrátkou zásob viz příloha 7. Zde nám vyplynula ta skutečnost, že nejhorší obrátku mají právě ty díly, které se musí dodatečně interně přebalovat do obalů, které si žádá zákazník. Jedním z dalších faktorů, který celkově sníží stavy zásob je redukce bezpečnostních zásob.

Vzhledem k dřívějšímu návozu materiálu od dodavatele HAE se nám naskýtají 2 varianty: Varianta č. 1 - zůstat u 5 týdenního aktuálního návozu spedicí. Takto by byla zachována rychlejší přeprava a zboží by bylo přistavováno jako doposud. V tomto případě musí dodavatel HAE interně změnit logistiku a upravit systémově svá data nejen pro tranzit, ale krátkodobě i pro interní logistiku při plánování výroby. Varianta č. 2. - další možností je zachovat 6 týdenní cyklus návozů, tak jak je uvedeno ve stanovisku od spedice Kühne & Nagel. Příjem návrhu je ale podmíněn dodržením přepravních časů, které navrhuje (více v příloze 6). Výhodou je, že při tomto způsobu zabezpečení logistických toků je 2-3 denní materiálová rezerva (při poždění vykládky). Ø Po důkladném zvážení situace a problematiky jsem dospěla k názoru, že je lepší pro celou logistiku zachovat 6 týdenní návozy a tím získat rezervy pro případné zpoždění návozů do skladu. (v 5 týdenním cyklu tato jistota odpadá) U dodavatele HAE se nám projevila výše BZ zásoby u dvou dílů. 55

Díl č. 007.793-087 Optimální dobu obratu jsme počítaly následně: Roční příjem v ks / dávka = 5 002 920 / 86 400 = 57,9 Obrátka / 365 dní = 365 / 57,9 = 0,63 dnů číslo materiálu 007.793-087

1.1.2011

31.12.2011

2 882 880

roční příjem objednací obrátka v ks dávka

7 885 800

5 002 920

8 640 86 400 95 040

579 58 53

365 0,63 6,30 6,93

U tohoto dílu je interně nastavena BZ ve výši 34 560 ks. (4 palety) Podle výpočtu je optimální nakupované týdenní množství od 86 400 ks po 95 040 ks. Vzhledem k nastavené BZ je tato obrátka nejlepší. Pokud by se nám přistavení materiálu od spedice opozdilo, je možné z BZ pokrýt zákazníkovu odvolávku. (výpočet obrátky pro minimální objednací množství, je uveden v prvním řádku) Dále je tu díl č. 007.793-097 Optimální dobu obratu jsme počítaly následně: Roční příjem v ks / dávka = 974 040 / 17 280 = 56 Obrátka / 365 dní = 365 / 56 = 6,48 dnů číslo materiálu 007.793-097

1.1.2011 1 306 080

31.12.2011 2 280 120

roční příjem objednací v ks dávka obrátka 974 040 8 640 113 17 280 56

365 3,24 6,48

U tohoto dílu je interně nastavena BZ ve výši 25 920 ks. (3 palety) Podle výpočtu je optimální nakupované týdenní množství ve výši 17 280 ks. Vzhledem k nastavené BZ je tato obrátka nejlepší. Pokud by se nám přistavení materiálu od spedice opozdilo, je možné z BZ pokrýt zákazníkovu odvolávku. (výpočet obrátky pro minimální objednací množství, je uveden v prvním řádku) Ø Když se podíváme na 7 paletových míst v automatickém zakladači o cca. 3000 skladových paletových míst, je tento počet zanedbatelný. Takže jejich zrušení bychom jen těžko poznali. Ø Pokud budeme brát v úvahu obrátku u dílu 007.793-087 a nastavenou výší BZ, jsou 2 pracovní dny vzhledem k celému systému objednávání nepodstatné.

56

U dílu 007.793-097 je již situace opačná. Obrátka množství u nastavené BZ ve výši 12 dnů, je již neakceptovatelná Ø Z hlediska finančního nám BZ u dílu č. 007.793-087 ve výši 34 560 ks stojí 18 622 Eur. U druhého dílu č. 007.793-097, je BZ nastavena ve výši 25 920 ks a hodnota je 15 811 Eur.

I když je množství co do paletových míst a výše obrátky materiálu 007.793-087 na akceptovatelné úrovni, je naopak výše obrátky u druhého dílu –097 obrovská. Výši skladové BZ a hodnoty vyčíslené na 34 433 Eur, už přehlížet nemůžeme. Navrhuji tedy abychom u obou dílů BZ zrušili. I když BZ zrušíme, samotná obrátka zásob a fyzické ponížení ve skladu se projeví až po 8 týdnech, kdy jsme schopni zareagovat na ponížení objednávek a ovlivnit tak expedici z HAE. Doporučením do budoucnosti je také dodržování výše optimálního objednávaného množství, které nám z tabulky vyplynulo i u ostatního materiálu (údaje jsou uvedeny na zeleném podkladu). Můžeme tedy říci, že všechny díly a u nich vypočítané obrátky v množstvích od min. objednacího množství až po jejich násobky ve výši max. 20 násobku a u kterých je doba obratu větší jak 10 dnů, jsou z hlediska držení Cash Flow na skladě nepřiměřené. Ideální stav obrátky je od 0 do 10 dnů. číslo materiálu 007.793087

1.1.2011

31.12.2011


objednací dávka

obrátka

365

2 882 880

7 885 800

5 002 920

8 640,00 86 400 95 040

579 58 53

0,63 6,30 6,93

výše obrátky od 10 do 20 dnů je nutné začít řešit např. zrušením BZ nebo změnou min. objednacího množství u dodavatele číslo materiálu 007.814-177

1.1.2011

31.12.2011

854 658

1 504 398

roční příjem objednací obrátka v ks dávka 649 740 17 136 38 34 272 19

365 9,63 19,25

a dále výše obrátky nad 20 dnů jsou neakceptovatelné. číslo materiálu 007.793-05

1.1.2011

31.12.2011

442 494

746 460

57

roční příjem objednací obrátka v ks dávka 303 966 9 360 32 18 720 16

365 11,24 22,48

V procesu řešení problematiky u dodavatele HSE byla shledána skutečnost: Největším problémem je nejen špatná kvalita nakupovaných dílů, ale také špatná komunikace a informovanost. Bylo zjištěno, že dodavatel nerespektuje objednávky a vyrábí jen to zboží, na které má aktuálně materiál skladem a volnou kapacitu pro výrobu. Ø Disponent nákupu a disponent prodeje musí plánovat v předstihu min. 2 týdnů a vždy podle aktuálních potřeb zákazníků. Prodejce má za povinnost sdělit přesné počty materiálu a druh, který zákazník požaduje a uvést aktuální termín expedice k zákazníkovi. Pro expedici, v urgentních případech, stačí pro interní vychystání zboží a vystavení průvodních dokumentů 1den. Ø Tato informace musí být známa minimálně vždy jeden týden předem, aby disponent mohl vyhodnotit, zda dodavatel opravdu pošle požadované zboží nebo ne. Pokud ano, je vše v pořádku. V opačném případě musí být dále konzultovány možnosti výroby a expedice na straně HSE.

Z šetření u dodavatele HIE vyplynulo následující: Ponechat minimální objednávané množství na 20 000 ks, které se v loňském roce ukázalo jako nejlepší varianta pro výši objednávky od dodavatele. Navržené výpočty pro varianty 25 000 ks a 30 000 ks se ukázaly jako nevyhovující (více v bodě 8.5) Rychlost obratu byla počítána podle vzorce: Celkové množství v ks / dávka (počet) 822 000 ks / 20 000 ks = 41,10 ks Doba obratu byla počítána podle vzorce: 365 / počet obrátek (ve dnech) 365 dnů / 41,10 ks = 8,88 dnů Tento obrat 8,88 dnů se rovná době, po kterou je množství od přistavení až po expedici skladováno.

58

Závěr Úkolem této bakalářské práce byla analýza vývoje skladových zásob a následně optimalizace u firmy Hella KGaA Hueck & Co, která byla provedena za období od KT 20 až po KT 43. Cílem bylo navržení takového opatření, které přispěje ke snížení skladových zásob u řešených dílů. Práce se skládá ze 4 hlavních kapitol: Tím je samotný úvod a následně teoretická část, složená z citací uvedených v odborné literatuře, které se dotýkají řešené problematiky zásob. A též z poznatků uvedených v odborných časopisech, které se zajímají o toky v logistických řetězcích a to v různých oblastech průmyslu a výroby, skladování i přepravy. Další kapitolou je praktická část, kde je stručně charakterizována společnost, ve které pracuji. Stručně byly sepsány činnosti při objednávání zboží, uvedena analýza aktuální skladové zásoby, dále pak řešena problematika námořní přepravy a v konečném řetězci i příjem zboží do firmy. Byly zde uvedeny analýzy 3 dodavatelů, u kterých problematika zvýšených skladových zásob nastala. Bylo shledáno, že všechny díly, které jsme podrobili analýze, jsou dodávány z Asie. U jednotlivých dílů byla provedena obrátka zásob a navržena optimalizace pro minimální objednací množství, které povede ke snížení skladových zásob a tím k uvolnění kapitálu.

V našem procesu se projevily u dodavatele HAE takové skutečnosti, které měly zásadní vliv na výši zásob. A tím jsou dřívější návozy materiálu z toho důvodu, že spedice Kühne & Nagel využila služeb jiného rejdařství. Takto došlo ke zkrácení přeprav z plánovaných 6 týdnů na 5 týdnů. Z tohoto důvodu se do skladu dostávalo zboží, které sice bylo řádně objednáno, ale odbyt byl zajištěn až o dva týdny později.

U dodavatele HSE je největším problémem kvalita, která je pro celý koncern velkou prioritou. A tento vysoký standard klade tedy i na své dodavatele. Bohužel se tu vyskytly problémy jako nedostatek pracovních sil, nízké výrobní kapacity, dlouhodobě chybějící materiál pro samotnou výrobu dílů a technické problémy závažnějšího typu.

59

Co se týče dodavatele HIE v Indii, zde jsme došli k pozitivnímu vyhodnocení. Zjištěná obrátka zásob je v optimální výši a tudíž není potřeba zasahovat do procesu, který je plně funkční.

Závěrem je zhodnocení a uvedení doporučení pro celkové zlepšení. Na základě analýzy bych doporučila následná opatření:

Pro námořní přepravu u dodavatele HAE navrhuji ponechat 6 týdenní plánované přepravy. O vzniklé problematice se s přepravcem jedná a bylo okamžitě navrženo řešení ve zpřísnění přepravního řádu, které opravdu zajistí návrat k 6 týdennímu přepravnímu cyklu.

U dodavatele HSE je situace z důvodu kvalitativních problémů velice kritická. Pokud by nastalé problémy měly dále ohrožovat celý proces, navrhuji aby se do řešení problematiky zapojili zodpovědní manažeři a pustili se do nápravných opatření přímo v HSE, aby byl vzniklý problém co nejdříve vyřešen.

60

Anotace Příjmení a jméno autora:

Dvořáková Soňa

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Řízení skladových zásob

Název práce v anglickém jazyce:

Inventory Management

Vedoucí práce:

Ing. Machátová Anežka

Počet stran:

60

Počet příloh:

zatím není znám

Rok obhajoby:

2012

Klíčová slova v českém jazyce: Objednávka, přeprava zboží, zásoba zboží na skladě, dodavatel, zákazník, trh.

Klíčová slova v anglickém jazyce: Order, Ttransport of Goods, Inventory, Supplier, Customer, Market.

Anotace: Předmětem bakalářské práce je „Řízení skladových zásob“. Teoretická část bude zaměřena na pojem logistika, co znamená tento pojem a rozbor logistických toků, neboli logistického řetězce (od nakupování materiálu až po jeho samotnou expedici k zákazníkovi). První část praktické části obsahuje základní informace, ze kterých bude čerpáno (tzn. aktuální situace stavů materiálu ve skladu). A druhá část praktické části objasňuje postupy při nakupování a důležité je zde také zjištění, jak je možné, že se zásoby neustále navyšují. Cílem této práce budou možnosti řešení jak dosáhnout opět vytyčených cílů v udržování skladových zásob.

61

Annotation: The subject of this bachelory thesis is „Inventory Management“. The theoretical part is focused on the definition of logistics, what does this concept mean and analysis of logistic chain (from buying of material till the real dispatching to the customer) The first part of practical section contains primary information, of which we are gathering (it means actual situation of material at the warehouse) And the second part of the practical section is clarifying process of buying and there is important to estimate how is possible that the stores of material are still increasing. The purposes of this work are possibilities of solving how to manage the target and keeping the stock of the goods.

62

Seznam použité literatury 1. EMMETT, Stuart., Řízení zásob. Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu, 1.vyd. Přel. Ing. M. Henychová. 1.vyd. Brno: Computer Press a.s.. 2008. 289 s. ISBN 978-80-251-1828-3 2. LAMBERT, D.M., James R. STOCK, J.R., ELLRAM, L.M., Logistika. Přel. Ing. E. Nevrlá. 2. vyd. Praha: Computer Press. 2000. 589 s. ISBN 80-86031-59-4 3. PERNICA, P., Logistika pro 21. století, 2.díl, 1.vyd. Praha: Radix: 2005, 1718 s. ISBN 80-86031-59-4 4. SIXTA, J., MAČÁT,V., Logistika - teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, a.s..2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3 5. STEHLÍK, A., KAPOUN, J., Logistika pro manažery.1.vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 1. vyd. Computer Press a.s. Brno 2008, 266 s. ISBN 978_80-86929-37-8 6. SYNEK, M. a kol., Manažerská ekonomika. 5., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing, a.s.. 2011. 471 s. ISBN 978-80-247-3494-1 7. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V., Řízení výroby a nákupu. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0

časopisy 8. ČERNÝ,M., Kvalitní EAN kódy = konkurenční výhoda. Systém logistiky, ročník 11, číslo 99, leden/únor 2011 9. ČERNÝ, M., Řešení plné superlativů: automatický zakladač a blokový sklad. Systém logistiky, ročník 10, číslo 98, prosinec 2010 10. SMÍŠEK, J., ONDRÁŠEK. P., Průzkum potvrdil spící potenciál IT v logistice. Systém logistiky, ročník 11, číslo 107, listopad 2011.strana 41. 11. VEBEROVÁ, A. Letecká nákladní přeprava oživuje. Systém logistiky, ročník 11, číslo 101, duben 2011.strana 15

63

internetové zdroje 12. Dostupný na WWW: http://www.alesnovak.cz/skola/eko/zasobovani.doc> [2012-03-06] 13. Dostupný na WWW: [2012-03-07] 14. Dostupný na WWW: [2012-02-06] 15. Dostupný na WWW: [2012-02-06] 16. Dostupný na WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Cash_flow> [2012-02-01] 17. Dostupný na < WWW http://www.hedvabnastezka.cz/zeme/asie/japonsko/goldenweek/> [2012-02-06]

Interní dokumentace 18. Intranet Hella [2012-03-01]

64

Seznam použitých zkratek AGVS

Automatic Guided Vehikle Systems

atd.

a tak dále

BS-AVI

Bestell-Avis (objednávkové avízo – volný překlad do češtiny)

BZ

bezpečnostní zásoba

č.

číslo

EAN

European Article Numbering

EDI

Electronic Data Interchange

ETA

Estimated Time of Departure (odhadovaný čas odjezdu

ETD

Estimated Time of Arrival (odhadovaný čas příjezdu)

EU

Evropská Unie

HAE

Hella Xiamem Automotive (dodavatel)

HCCC-EE

Hella Corporate Center Central & Eastern Europe

HIE

Hella India Electronics (dodavatel)

HR

Human resources – lidské zdroje

HSE

Hella Schanghai Electronics (dodavatel)

ks

kusy

KT

kalendářní týden

LED

osvětlení pomocí bodových světel

mil.

milion

min.

minimálně

NAFTA

označení pro region Amerika a Mexiko

např.

například

s.r.o.

společnost s ručením omezeným

SAP – H01 Produktion

interní počítačový systém používaný k řízení chodu firmy Hella

SSCC

Serial Shipping Container Code

tzn.

To znamená

tzv.

tak zvaný

UCC

Uniform Code Council 65

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Logo společnosti Hella............................................................................ 29 Obrázek č. 2: Závod Hella Autotechnik s.r.o. v Mohelnici ........................................ 30 Obrázek č. 3: Organizační struktura společnosti HCCC-EE .................................... 31 Obrázek č. 4: Označní systému SAP ............................................................................ 33 Obrázek č. 5: Aktualizace termínu pro vykládku ....................................................... 43

66

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Přehled skladových zásob v EUR a kusech .......................................... 34 Tabulka č. 2: Analýza dílů............................................................................................. 35 Tabulka č. 3: Expedice a přistavení materiálu od dodavatele ................................... 44 Tabulka č. 4: Srovnání objednacích dávek .................................................................. 47 Tabulka č. 5: Výpočet obrátky u dodavatele HSE ...................................................... 51 Tabulka č. 6: Výpočet obrátky u dodavatele HIE....................................................... 52 Tabulka č. 7: SWOT analýza ...................................................................................53-54

67

Seznam grafů Graf č. 1: Vyhodnocení skladové zásoby v Eurech..................................................... 34 Graf č. 2: Vyhodnocení skladové zásoby v kusech...................................................... 35 Graf č. 3: Analýza celkových zásob.............................................................................. 36 Graf č. 4: Rychlost a doba obratu ................................................................................ 37 Graf č. 5: Přehled uskutečněných přeprav.................................................................. 44 Graf č. 6: Přehled obrátky materiálu........................................................................... 46 Graf č. 7: Přehled příjmu a výdejů .............................................................................. 48 Graf č. 8: Přehled obrátky materiálu HSE.................................................................. 50

68

Seznam příloh Příloha 1 - Emailová informace o přijetí zboží bez dodacího listu / faktury Příloha 2 - Ukázka špatného balení materiálu č. 742.880-007 na paletě Příloha 3 - Vykládkové okno Příloha 4 - Výpočet doby obratu pro materiál 007.813-03 Příloha 5 - Seznam nejdražších položek na skladě k 6. 10. 2011 Příloha 6 - Vyjádření a návrh na přepravy z HAE Příloha 7 - Výpočet obrátky u všech materiálů

69

Příloha 1 - Emailová informace o přijetí zboží bez dodacího listu / faktury

70

Příloha 2 - Ukázka špatného balení materiálu č. 742.880-007 na paletě

71

Příloha 3 - Vykládkové okno, Zdroj – Systém, Termin Land.

72

Příloha 4 – Výpočet doby obratu pro materiál 007.813-03.

007.813-03

KT

eur 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43

48 425 58 575 54 179 40 188 47 451 47 344 34 227 34 227 23 018 23 018 23 018 34 569 28 916 45 886 57 104 56 521 31 724 55 191 55 692 53 600 42 474 25 522 48 892 48 892 1 018 652

rychlost ks obratu 85 214 103 916 96 116 72 356 95 396 95 036 71 456 71 456 48 056 48 056 48 056 71 096 59 396 93 776 116 816 115 676 68 876 114 956 114 596 109 676 86 276 50 816 96 536 96 536

73

21,04

doba 165 dní obratu 7,84

17,39 18,80 25,35 21,47 21,52 29,76 29,76 44,25 44,25 44,25 29,47 35,23 22,20

9,49 8,78 6,51 7,69 7,67 5,54 5,54 3,73 3,73 3,73 5,60 4,68 7,43

17,84

9,25

18,02 32,11

9,16 5,14

18,46

8,94

18,29

9,02

19,00 23,98 39,91 20,83 20,83

8,68 6,88 4,13 7,92 7,92

Příloha 5 – Seznam nejdražších položek na skladě k 7. 10. 2011

74

Příloha 6 – Vyjádření a návrh na přepravy z HAE Aktuální transportní časy poskytnuté spedicí Kühne & Nagel na začátku roku 2011 byly následující: Ø Průměrné vstupy a výstupy přepravních časů pro nákladní lodě, ze Spolkové republiky Čína, se teď pohybují mezi 28-35 dny, podle místa přístaviště. Ø Pro naše námořní dovozní zásilky z Xiamenu, jsou například aktuální doby tranzitu na vstupu - výstupu a vychází mezi 30-35 dny (podle nasazení rejdařství). Ø Strojní časy jsou aktuální pro plány přeprav rejdařství vybírány/ odmítány a nejsou tedy považovány za závazné. Ø Překážky jako jsou překlady zboží na překladištích, povětrnostní vlivy, přetížení přístavu nebo prodloužení prostojů v přístavech vede k negativnímu ovlivnění přepravních časů a tudíž leží mimo naši oblast působnosti.

Stanovisko spedice Kühne & Nagel k nastalé situaci v přepravách od dodavatele HAE Ø Na pozadí kratších přepravních časů byla změna v přechodu z jednoho rejdařství na jinou přepravní společnost. Ø Rejdařství, které je teď využíváno, má všeobecně přepravní čas 28 dní z přístavu nakládky do přístavu vykládky. Ø Přitom ale musíme brát na zřetel, že odesílatel HAE může nakládat své zásilky pouze ve středu. Ø Lodě přitom ale vyplouvají až ve středu následujícího týdne. Ø Podle toho se pak ještě přidávají časy spojené se zpožděním. Ø Tímto se pak dostáváme na současných přepravních časech z přístaviště nakládky do přístaviště vykládky na 28 dní + 7 dní potřebných k přepravě mezi místem přistavení k nakládce od dodavatele po vyložení v přístavišti. Ø

K tomu pak musíme připočíst min. další 3 pracovní dny na přepravu mezi přístavištěm vykládky a místem vykládky u společnosti Hella v Erwitte.

75

Pro objasnění si uvedeme příklad nových a navrhovaných plánovaných přeprav: Pokud bude zásilka naložena např. 9. listopadu 2011 u odesílatele HAE, bude zásilka přistavena k vykládce v Erwitte následně: Plánované přepravy ze strany spedice Kühne & Nagel Ø přistavení zboží odesílatelem:

09. 11. 2011

Ø ETD Xiamem:

16. 11. 2011

Ø ETA Bremerhaven:

13. 12. 2011

Ø Přepravní čas Pot to Port

celkem 28 dní

Následující přeprava Ø přistavení zboží odesílatelem:

16. 11. 2011

Ø ETD Xiamem:

23. 11. 2011

Ø ETA Bremerhaven:

20. 12. 2011

Ø Přepravní čas Pot to Port

celkem 28 dní

Z výše uvedených přepravních termínů plánovaných přepravy ze strany spedice Kühne & Nagel, nám vyplývá pravidelný jízdní řád, který nám může zajistit zlepšení toků a pravidelnosti v plánování budoucích přeprav. Pokud nastane jakýkoli problém jak na straně dodavatele nebo přímo u přepravní společnosti, je nutností všech zúčastněných stran vždy informovat příjemce zásilky. Je nutné uvést dobu zpoždění a nový plánovaný termín vykládky.

76

Příloha 7 –Výpočet obrátky u všech materiálů. Zdroj: vlastní číslo materiálu 007.793-087

007.791-197

007.793-097

1.1.2011 2 882 880

604 800

1 306 080

roční objednací 31.12.2011 příjem v ks dávka obrátka 7 885 800 5 002 920 8 640,00 579 17 280 290 25 920 193 34 560 145 43 200 116 51 840 97 60 480 83 69 120 72 77 760 64 86 400 58 95 040 53 103 680 48 112 320 45 120 960 41 129600 39 138 240 36 146 880 34 155 520 32 164 160 30 172 800 29 1 512 000 907 200 8 640 105 17 280 53 25 920 35 34 560 26 43 200 21 51 840 18 60 480 15 69 120 13 77 760 12 86 400 11 95 040 10 103 680 9 112 320 8 120 960 8 129 600 7 138 240 7 146 880 6 155 520 6 164 160 6 172 800 5 2 280 120 974 040 8 640 113 17 280 56 25 920 38 34 560 28 43 200 23 51 840 19 60 480 16 69 120 14

77

365 0,63 1,26 1,89 2,52 3,15 3,78 4,41 5,04 5,67 6,30 6,93 7,56 8,19 8,82 9,46 10,09 10,72 11,35 11,98 12,61 3,476 6,95 10,43 13,90 17,38 20,86 24,33 27,81 31,29 34,76 38,24 41,71 45,19 48,67 52,14 55,62 59,10 62,57 66,05 69,52 3,24 6,48 9,71 12,95 16,19 19,43 22,66 25,90

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8

007.791-107

007.813-077

1576440

2172702

2752920

1176480

3679314

1506612

78

77 760 86 400 95 040 103 680 112 320 120 960 129 600 138 240 146 880 155 520 164 160 172 800 8640 17 280 25 920 34 560 43 200 51 840 60 480 69 120 77 760 86 400 95 040 103 680 112 320 120 960 129 600 138 240 146 880 155 520 164 160 172 800 17136 34 272 51 408 68 544 85 680 102 816 119 952 137 088 154 224 171 360 188 496 205 632 222 768 239 904 257 040 274 176 291 312 308 448 325 584 342 720

13 11 10 9 9 8 8 7 7 6 6 6 136 68 45 34 27 23 19 17 15 14 12 11 10 10 9 9 8 8 7 7 88 44 29 22 18 15 13 11 10 9 8 7 7 6 6 5 5 5 5 4

29,14 32,38 35,61 38,85 42,09 45,33 48,56 51,80 55,04 58,28 61,52 64,75 2,68 5,36 8,04 10,72 13,40 16,08 18,76 21,44 24,12 26,81 29,49 32,17 34,85 37,53 40,21 42,89 45,57 48,25 50,93 53,61 4,15 8,30 12,45 16,61 20,76 24,91 29,06 33,21 37,36 41,51 45,67 49,82 53,97 58,12 62,27 66,42 70,57 74,73 78,88 83,03

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

007.793-107

007.793-05

007.794-29

994950

442494

655050

2683230

1688280

746460

303966

1092960

437910

79

7920 15 840 23 760 31 680 39 600 47 520 55 440 63 360 71 280 79 200 87 120 95 040 102 960 110 880 118 800 126 720 134 640 142 560 150 480 158 400 9360 18 720 28 080 37 440 46 800 56 160 65 520 74 880 84 240 93 600 102 960 112 320 121 680 131 040 140 400 149 760 159 120 168 480 177 840 187 200 7920 15 840 23 760 31 680 39 600 47 520 55 440 63 360 71 280 79 200 87 120 95 040

213 107 71 53 43 36 30 27 24 21 19 18 16 15 14 13 13 12 11 11 32 16 11 8 6 5 5 4 4 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 55 28 18 14 11 9 8 7 6 6 5 5

1,71 3,42 5,14 6,85 8,56 10,27 11,99 13,70 15,41 17,12 18,84 20,55 22,26 23,97 25,68 27,40 29,11 30,82 32,53 34,25 11,24 22,48 33,72 44,96 56,20 67,44 78,68 89,92 101,15 112,39 123,63 134,87 146,11 157,35 168,59 179,83 191,07 202,31 213,55 224,79 6,60 13,20 19,80 26,41 33,01 39,61 46,21 52,81 59,41 66,01 72,61 79,22

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

007.814-177

007.813-03

007.791-157

854658

490800

459360

1504398

649740

721200

230400

939840

480480

80

102 960 110 880 118 800 126 720 134 640 142 560 150 480 158 400 17136 34 272 51 408 68 544 85 680 102 816 119 952 137 088 154 224 171 360 188 496 205 632 222 768 239 904 257 040 274 176 291 312 308 448 325 584 342 720 11520 23 040 34 560 46 080 57 600 69 120 80 640 92 160 103 680 115 200 126 720 138 240 149 760 161 280 172 800 184 320 195 840 207 360 218 880 230 400 7920 15 840 23 760 31 680

4 4 4 3 3 3 3 3 38 19 13 9 8 6 5 5 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 20 10 7 5 4 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 61 30 20 15

85,82 92,42 99,02 105,62 112,22 118,82 125,43 132,03 9,63 19,25 28,88 38,51 48,13 57,76 67,38 77,01 86,64 96,26 105,89 115,52 125,14 134,77 144,40 154,02 163,65 173,27 182,90 192,53 18,25 36,50 54,75 73,00 91,25 109,50 127,75 146,00 164,25 182,50 200,75 219,00 237,25 255,50 273,75 292,00 310,25 328,50 346,75 365,00 6,02 12,03 18,05 24,07

13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4

007.791-157

007.791-137

459360

588060

939840

480480

1290300

702240

81

39 600 47 520 55 440 63 360 71 280 79 200 87 120 95 040 102 960 110 880 118 800 126 720 134 640 142 560 150 480 158 400 7920 15 840 23 760 31 680 39 600 47 520 55 440 63 360 71 280 79 200 87 120 95 040 102 960 110 880 118 800 126 720 134 640 142 560 150 480 158 400 7920 15 840 23 760 31 680 39 600 47 520 55 440 63 360 71 280 79 200 87 120 95 040 102 960 110 880 118 800 126 720

12 10 9 8 7 6 6 5 5 4 4 4 4 3 3 3 61 30 20 15 12 10 9 8 7 6 6 5 5 4 4 4 4 3 3 3 89 44 30 22 18 15 13 11 10 9 8 7 7 6 6 6

30,08 36,10 42,12 48,13 54,15 60,16 66,18 72,20 78,21 84,23 90,25 96,26 102,28 108,30 114,31 120,33 6,02 12,03 18,05 24,07 30,08 36,10 42,12 48,13 54,15 60,16 66,18 72,20 78,21 84,23 90,25 96,26 102,28 108,30 114,31 120,33 4,12 8,23 12,35 16,47 20,58 24,70 28,82 32,93 37,05 41,17 45,28 49,40 53,52 57,63 61,75 65,86

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

134 640 142 560 150 480 158 400

82

5 5 5 4

69,98 74,10 78,21 82,33

17 18 19 20

Řízení skladových zásob Inventory Management

Recommend Documents