Řízení neziskových organizací

Vyšší odborná škola sociálně právní v Praze

Řízení neziskových organizací

PhDr. Marcela Bergerová, CSc.

Tento studijní text je určen pro potřeby účastníků projektu OPPA „Inovace oboru vzdělávání Sociální práce na Vyšší odborné škole sociálně právní v Praze“ Registrační číslo projektu: CZ.2.17/3.1.00/3331

OPP A

EVROPSKÁ UNIE

Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

© Autor textu: PhDr. Marcela Bergerová, CSc. Recenzent: Mgr. Petr Vrzáček Jazyková korektura: Ing. Jolana Turnerová Redakční úprava: Altair, grafické studio © Vyšší odborná škola sociálně právní, Praha, 2013 ISBN 978-80-87779-05-7 Zadavatel projektu: Hlavní město Praha

Mariánské nám. 2, 110 01 Praha 1



IČ: 00064581

Registrační číslo projektu:CZ.2.17/3.1.00/33319

OBSAH

0 1 2 3

Úvodem ................................................................................................................... 5 Neziskové organizace – specifická součást společnosti a ekonomiky .................... 7 1.1 Neziskové organizace ve společnosti ............................................................. 7 1.2 Nestátní neziskové organizace – charakteristika ............................................ 9 1.3 Nestátní neziskové organizace – typologie .................................................... 11 1.4 Nestátní neziskové organizace v sociální oblasti ........................................... 16 1.5 Nestátní neziskové organizace – poskytovatelé sociálních služeb ................. 18 Východiska strategického řízení ............................................................................. 21 2.1 Klíčové pojmy strategického řízení ................................................................ 22 2.2 Klíčové procesy strategického řízení .............................................................. 26 Strategické řízení ..................................................................................................... 27 3.1 Druhy strategií ................................................................................................ 27 3.2 Fáze strategického řízení ................................................................................ 31 3.3 Strategické plánování a jeho organizace ........................................................ 36 3.4 Situační analýza – základ strategického plánování ........................................ 37 3.5 Strategický plán - výstup strategického plánování ......................................... 43 3.6 Strategické řízení a plánování v neziskových organizacích v oblasti sociální ............................................................................................. 51 4 Personální řízení ...................................................................................................... 53 4.1 Základní terminologie ..................................................................................... 53 4.2 Organizační struktura a její typy .................................................................... 55 4.3 Organizační kultura ........................................................................................ 58 4.4 Skupiny a jejich typy ...................................................................................... 64 4.5 Klíčové role v organizaci ................................................................................ 65 4.6 Styly řízení ...................................................................................................... 68 4.7 Motivace a výkonnost pracovníků .................................................................. 71 4.8 Personální řízení v neziskových organizacích v oblasti sociální .................... 73 5 Finanční řízení ....................................................................................................... 81 5.1 Vymezení pojmu ........................................................................................... 81 5.2 Rozpočet ....................................................................................................... 83 5.3 Základní financování nestátních neziskových organizací v oblasti sociální ........................................................................................... 87 5.4 Fundraising v neziskových organizacích v oblasti sociální .......................... 89 5.5 Fundraisingové zdroje neziskových organizací v oblasti sociální ................ 91 5.6 Finanční zabezpečení neziskových organizací v oblasti sociální.................. 102 Použitá literatura ............................................................................................................ 105

0 Úvodem Tento učební text je východiskem pro výuku stejnojmenného akreditovaného předmětu na Vyšší odborné škole sociálně právní. Jeho cílem, stejně jako cílem výuky, je připravit absolventy na pracovní kariéru v neziskových organizacích různé právní subjektivity bez ohledu na to, jaké druhy služeb tyto organizace poskytují. Studenti získají základní vědomostní výbavu i praktické zkušenosti, které jim dovolí vykonávat jak řídící práce na úrovni nižšího, středního a vrcholového managementu, tak specializované organizačně administrativní činnosti. Tato profesní příprava jim zajistí potřebnou kvalifikaci, usnadní jejich vstup na trh práce i proces adaptace na novém pracovišti. V tomto směru je specializovaná příprava na pracovní kariéru přínosem pro studenty i jejich budoucí zaměstnavatele.

Učební text ve spojení s výukou zprostředkuje studentům následující specifické znalosti: Ø Absolvent získá informace o prostředí, ve kterém neziskové organizace v rámci občanské společnosti působí. Seznámí se s jejich účelem, jejich rolí v současné společnosti, s legislativním i finančním rámcem jejich činnosti. Ø Pozná pravidla tvorby základních dokumentů organizace (poslání, cíle, vize), bude schopen je sám vytvořit. Ø Bude se orientovat v systému strategického řízení, bude schopen řídit procesy strategického plánování či zpracovat strategický plán organizace. Ø Bude mít znalosti o možných organizačních strukturách neziskových organizací, včetně organizací sociálního zaměření, bude znát výhody a nevýhody různých organizačních forem a z nich vyplývající specifické požadavky na jejich řízení a komunikaci. Ø Pozná rejstřík manažerských stylů, zásady řízení pracovníků a pracovních týmů. Ø Osvojí si znalosti o systému financování organizací, včetně specifik organizací působících v oblasti sociální. Ø Pozná metody tvorby rozpočtu a bude schopen rozpočty sám sestavit.

5

Ø Získá znalosti o legislativním rámci fundraisingu, o základních formách fundraisingové podpory. Fundraising bude vnímat jako nezbytnou součást finančního řízení organizace. Ø Seznámí se s rejstříkem fundraisingových zdrojů a bude schopen s nimi pracovat. Ø Základní znalosti z  tématu řízení neziskových organizací (se zaměřením na oblast sociální) bude schopen aplikovat v praxi.

Učební text vznikl v rámci projektu „Inovace oboru vzdělávání Sociální práce na Vyšší odborné škole sociálně právní v Praze“ (CZ.2.17/3.1.00/33319). Projekt (a v souladu s ním i tento učební text) reagoval na potřebu modernizovat profil absolventa na VOŠSP v závislosti na aktuálních trendech v oblasti sociální práce. Vzal v úvahu zejména organizaci sociálních služeb, výrazný nárůst podílu neziskových organizací na poskytování sociálních služeb, vzrůstající požadavky na kvalitu managementu sociálních služeb, ad.

6

1 Neziskové organizace – specifická součást společnosti a ekonomiky

1.1 Neziskové organizace ve společnosti

Místo neziskových organizací ve společnosti lze vymezit a popsat na základě nejrůznějších aspektů – historických, filozofických, finančních, ad. V tomto učebním textu, zejména s ohledem na jeho praktické využití, aplikujeme jako prioritní hledisko ekonomické. Vycházíme přitom z národního hospodářství, které členíme podle principů financování (Rektořík, 2001). Dle tohoto pojetí vymezujeme dva klíčové sektory – ziskový a neziskový. Jak už z označení obou sektorů vyplývá, liší se způsobem financování a vytčenými cíli. Ziskový sektor je financován z prodeje či distribuce produktů. Jeho přirozeným cílem je zisk. Je schopen úplného sebefinancování. I neziskový sektor poskytuje služby a vytváří produkty. Poskytuje je však bezplatně, či je prodává za úplatu, která má často jen symbolickou finanční hodnotu. Ani komplexní prodej služeb zpravidla nepokrývá náklady organizace a její finanční potřeby. Neziskový sektor je financován převážně v rámci přerozdělování prostředků z veřejných rozpočtů a podporou z dalších zdrojů. Cílem jeho činností je prospěšnost (veřejná prospěšnost, vzájemná prospěšnost) a uspokojení potřeb jednotlivců, skupin či veřejnosti. Neziskový sektor se člení na tři podsektory: neziskový sektor veřejný, neziskový sektor soukromý, sektor domácností. Poslední jmenovaný uvádíme pro úplnost a dále se jím nebudeme zabývat. Budeme ho však vždy vnímat jako podsektor významný pro vytváření postojů, názorů, hodnot a norem chování, což ve svém důsledku ovlivňuje kvalitu řízení neziskových organizací a kvalitu poskytovaných služeb. Veřejný neziskový sektor, též označován jako vládní či státní neziskový sektor. Nadále budeme používat označení státní sektor/státní organizace. Patří do něj příspěvkové 7

organizace a organizační složky státu, krajů nebo obcí (do roku 2001 známé jako rozpočtové organizace). Jmenujme např. Centrum sociálních služeb Praha, obdobná centra na území jednotlivých městských částí (pečovatelské služby, azylové domy, nízkoprahová zařízení pro mládež, apod.). Neziskový sektor soukromý, též označován jako nestátní, nevládní, dobrovolnický, třetí sektor. Nadále budeme používat zkratku NNO (nestátní neziskové organizace). Patří sem organizace různé právní subjektivity (obecně prospěšné společnosti, církevní právnické osoby, občanská sdružení, nadace a nadační fondy). Sociální organizace zde reprezentuje např. Charita ČR, Paraple, Pražská organizace vozíčkářů, Středisko pro ranou péči, Apla, ad. Neziskové organizace státní a nestátní spojuje identický cíl - prospěšná činnost, služba. Organizace obou typů podléhají veřejné kontrole. U státních organizací je veřejná kontrola zakotvena v právech zřizovatele a v systému vnitřních předpisům. Nestátní neziskové organizace se veřejné kontrole podrobují dobrovolně, aby zvýšily svou transparentnost a posílily důvěryhodnost organizace. Státní a nestátní organizace se však v řadě aspektů liší – založení subjektu, rozhodovací procesy, financování. Prvním rozdílem je způsob jejich založení. Státní organizace jsou zakládány rozhodnutím orgánů státní správy a samosprávy (ministerstva, kraje, města, obce). NNO vznikají dobrovolným rozhodnutím skupiny osob, které se sdružují, aby mohly vykonávat konkrétní aktivity a naplňovat stanovené cíle. O státních organizacích, jejich programu, aktuálních úkolech, personálním obsazení, strategickém rozvoji se často rozhoduje vně organizace. NNO fungují a rozvíjejí se na základě samoregulace, vnitřním korigováním a diskusí. V tomto ohledu jsou samostatné a relativně nezávislé. Obě skupiny organizací rozděluje zejména přístup k finančním zdrojům. Státní organizace jsou, alespoň částečně, financovány z veřejných zdrojů. Ve svém finančním rozpočtu mohou počítat s pravidelným každoročním příspěvkem. NNO nemají na financování zákonný nárok. O finanční podporu se ucházejí ve veřejné soutěži, na trhu nabídky 8

a poptávky. I přes tyto odlišnosti pro obě skupiny organizací platí stejné principy efektivního řízení.

Zadání: 1. Popište sektorové členění národního hospodářství. 2. Popište členění neziskového sektoru. 3. Pojmenujte společné a rozdílné rysy státních a nestátních neziskových organizací. 4. Vyjmenujte tři státní a tři nestátní neziskové organizace působící v oblasti sociální.

1.2 Nestátní neziskové organizace – charakteristika

Občanskou společnost si představme jako prostor pro život – pro jednání, rozhodování, sdružování atd. - mezi rodinou, státem a trhem (Skovajsa, 2010). Tento prostor má dvě základní vrstvy. Neorganizovanou, kam patří neformální uskupení. Např. účastníci demonstrace před Ministerstvem práce a sociálních věcí vyjadřující postoj k novým legislativním normám, petiční akce k zákonu o pěstounské péči apod. Tyto jednorázové akce mohou mít významné dopady a potenciál ovlivnit následná jednání. Nicméně jako neformalizované aktivity se opírají o „ad hoc“ pravidla. Proto je pro účel našeho výkladu ponechme stranou. Druhou, objemnější vrstvou je organizovaná občanská společnost (Rakušanová, Stašková, 2007). Zahrnuje celou škálu institucí, které se liší jak z hlediska účelu (vzdělávání, rekreace a volný čas, zdravotní a sociální služby) a provozovaných činností (nemocnice, hospice, azylové domy, domovy pro seniory, domy na půl cesty, poradenská centra, apod.), tak z hlediska jejich právní subjektivity. Výhradně tato vrstva bude nadále předmětem našeho zájmu.

Nestátní neziskové organizace nejsou vymezeny legislativou. Zákon, který by je popsal, chybí. Na ohraničení prostoru pro existenci organizací občanské společnosti, tedy NNO, použijme strukturálně operacionální definici, kterou na sklonku minulého století 9

vytvořili Helmut K. Anheier a Lester M. Salomon (1992). Popsali pět základních charakteristik, které vymezují NNO. Tato definice je mezinárodně uznávaná, slouží jako východisko pro mezinárodní výzkumy a srovnávací studie. Je akceptovaná a využívaná i v českém prostředí. Organizovanost. NNO má jasnou organizační strukturu. Může jít o právnickou osobu, která je registrovaná na odpovídajícím místě (úřadě), je zapsaná v příslušných rejstřících (nadační, obchodní, apod.), je dohledatelná v relevantních databázích (ARES, justice apod.). To však není nezbytné. Jedinou podmínkou je právě existence organizační struktury. Tato podmínka vyřazuje jednorázová účelová uskupení – viz výše. Soukromý charakter. Tato charakteristika vyděluje NNO ze systému státní správy. Zdůrazňuje jejich nezávislost a samostatnost. Tím se současně nevylučuje možnost podpory NNO z veřejných zdrojů. Neziskovost. Jde o charakteristiku, jejíž nevhodná interpretace dlouhodobě komplikuje každodenní život NNO a může ohrozit jejich finanční stabilitu. Vytváření zisku je pro rozvoj NNO a pro jejich dlouhodobou perspektivu nezbytné. Neziskovost (non-profit) znamená, že NNO nemůže vzniklý zisk rozdělovat (např. mezi své členy, vedení apod.), ale musí ho použít na uskutečnění svých cílů a naplnění svého poslání. V tom se neziskový a ziskový sektor liší. Samosprávnost. NNO řídí samy sebe, samy regulují svoji činnost, mají nástroje na vnitřní kontrolu. Nejsou řízeny zvenčí jinými subjekty. Dobrovolnost. Tato charakteristika obsahuje několik aspektů. Jednak dobrovolné sdružování občanů za účelem dosažení definovaných cílů. Dále vykonávání dobrovolných pracovních činností bez nároku na odměnu. Konečně zahrnuje i dobrovolnou podporu organizace formou dárcovství. Jaké právní typy dané charakteristiky naplňují? Občanská sdružení, nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, evidované právnické osoby (do roku 2005 se používalo označení církevní právnická osoba). Tyto subjekty nejsou založeny za účelem podnikání, jejich cílem není tvorba zisku. Jejich posláním je uspokojovat potřeby 10

a poskytovat veřejně prospěšné služby. Jsou autonomní, nezávislé na státě, samosprávné, dobrovolné. Toto vymezení považujeme za klasické úzké vymezení NNO. Podmínky Salomonovy a Anheierovy definice však splňují i další právnické osoby - odbory a politické strany. Toto vymezení se v českém prostředí chápe jako širší pojetí NNO a je považováno za hraniční (Skovajsa, 2010).

Zadání: 1. V předcházejícím zadání (bod 1.1) jste vyjmenovali tři NNO působící v oblasti sociální. Zkontrolujte, zda skutečně naplňují všechny nezbytné charakteristiky NNO. 2. Vysvětlete, proč následující organizace nepatří mezi NNO: lékařská komora, státní fond na podporu kinematografie, sociální družstvo.

1.3 Nestátní neziskové organizace – typologie

NNO jsou nejčastěji děleny a popisovány na základě následujících kritérií: jakou plní funkci ve společnosti, jaká je jejich právní subjektivita, jaký je dopad jejich prospěšné činnosti, jaký druh činnosti vykonávají. A. Role nestátních neziskových organizací ve společnosti (Pospíšil, 2009): Ø poskytování služeb – zejména jde o takové druhy a okolnosti poskytovaných služeb, které stát nemůže zajistit, či je nemůže realizovat v požadované kvalitě a v žádoucím čase; v oblasti sociálních služeb jde např. o individuální péči pro osoby s mimořádně těžkým postižením, Ø advokační služby - obhajoba obecných zájmů nebo zájmů skupin; v oblasti sociální hraje tuto roli např. SKOK, o.s., které sdružuje organizace působící v oblasti sociální a zdravotní; SKOK mj. loboval za zákon o sociálních službách, dlouhodobě připomínkuje oborovou legislativu, iniciuje diskuse mezi státními a neziskovými subjekty, organizuje petiční akce apod., 11

Ø budování komunity – podpora vztahů mezi jednotlivci a organizacemi na základě společných zájmů, integrace lokální společnosti; sociální NNO se podílejí na komunitním plánování a na dlouhodobém plánu rozvoje sociálních služeb.

B. Právní subjektivita Ø Občanská sdružení (o.s.). Řídí se zákonem 83/1990 Sb., o sdružování občanů. Sdružují fyzické i právnické osoby za účelem realizace vlastních zájmů. Činnosti směřují k uspokojení potřeb členů. O.s. realizuje pouze takové činnosti, které jsou definovány v jeho zakládacích dokumentech (ve stanovách) nebo ty, které jsou jednoznačně prostředkem k naplnění jeho cílů. O.s. je nejobvyklejším neziskovým subjektem. Důvodem je snadný způsob jeho založení (stačí zpracování stručného a jednoduchého statutu a jeho evidence u Ministerstva vnitra ČR) a nenáročná administrace. O.s. je jediným neziskovým subjektem, který nemá zákonnou povinnost zveřejňovat informace o své činnosti, včetně hospodaření. O.s., kterým záleží na uznání a důvěře veřejnosti, tyto informace přesto zpracovávají a dávají k dispozici. Finančním zdrojem jsou členské příspěvky. Další formy příjmů jsou povoleny. Ø Obecně prospěšná společnost (o.p.s.). Řídí se zákonem 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech. Účelem o.p.s. je poskytovat služby, které jsou definovány v její zakládací listině, určenému segmentu veřejnosti. Služby mohou být vykonávány za úplatu, musí však být poskytovány všem osobám za stejných a předem známých podmínek. Prodej služeb je hlavním zdrojem příjmů, nevylučují se příjmy jiného druhu - dary, sponzorské příspěvky, nadační příspěvky, dotace.

Ø Nadace. Řídí se zákonem 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech. Vzniká zápisem do nadačního rejstříku na místně příslušném rejstříkovém 12

soudu. Klíčovým zakládacím dokumentem je nadační listina, z níž vychází statut nadace, tedy pravidla její činnosti. Nadační aktivity jsou omezené. Je to dáno tím, že nadace byly zřízeny s jediným cílem, a to shromažďovat a zmnožovat majetek za účelem podpory třetích subjektů. Nadace musí ze zákona disponovat nadačním jměním v minimální hodnotě 500 000 Kč. Toto jmění je nehnutelné, nelze s ním disponovat. Všechny změny ve výši nadačního jmění musí být zapsány v nadačním rejstříku. Úroky z tohoto jmění spolu s dalšími získanými dary jsou základem pro podporu oněch třetích subjektů. Jaký okruh činností nadace podporují, kdo je příjemcem jejich podpory, jak často podporu udělují, to vše musí být obsaženo ve statutu nadace. Nadace musí poskytnout podporu každoročně. Nečinnost nadací je důvodem k jejímu výmazu z nadačního rejstříku. Ø Nadační fond (NF). Řídí se stejným zákonem jako nadace (227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech). Je zřizován pro stejný účel, tedy pro účel podpory třetích subjektů. Platí pro něj stejná pravidla, s výjimkou dvou aspektů. Zákon nadačnímu fondu ukládá povinnost vkladu nadačního jmění, nikoliv však jeho výši. Nadačním jměním může teoreticky být 1 Kč. Nadační fond tedy neváže významný kapitál, což je oproti nadaci jeho výhodou. Další výhodou je možnost zúžit okruh příjemců podpory. Nadační fond může poskytovat příspěvky trvale pouze jednomu subjektu, pokud je toto pravidlo zakotveno v jeho statutu. Odkud nadační fond čerpá prostředky k podpoře? Obvyklými příjmy jsou dary a sponzorské příspěvky, případně nadační příspěvky z jiných nadací a fondů, dotace. Ø Evidované právnické osoby. Řídí se podle zákona 3/2002 Sb., o církvích a náboženských společenstvích. Jsou zakládány orgány církví nebo náboženských společností. Jejich registračním místem je Ministerstvo kultury ČR (rejstřík církevních právnických osob). Fungují jako samostatné právnické osoby. Současně jsou však součástí církví a jsou podřízeny svým zakladatelům. 13

V roce 2012 bylo Českým statistickým úřadem evidováno celkem 118 441 nestátních neziskových organizací s touto právní subjektivitou (zdroj: www. neziskovky.cz/ fakta/ neziskovy-sektor-v cr/statistika/převzato 30.10.2012). Statistika nestátních neziskových organizací (stav v červnu 2012). o.s.

nadace

NF

o.p.s.

evid. právnické osoby

organizační jedn. sdružení

celkem

77 801

458

1 278

2 183

4 348

32 373

118 441

Dnem 1. 1. 2014 vstoupí v účinnost nový občanský zákoník (zákon 89/2012 Sb.), který významně ovlivní každodenní praxi řady subjektů, včetně nestátních neziskových organizací. Občanský zákoník některé právnické osoby ruší, jiné ustanovuje. Právnické osoby nově dělí na korporace (členské organizace - spolky, obchodní společnosti, družstva), fundace (majetkové organizace - nadace, nadační fondy) a ústavy (kombinují oba principy). Nový občanský zákoník od sebe jasně a striktně odděluje organizace, které se starají výhradně o své členy, organizace, které ošetřují majetek a přerozdělují jej dle zákona jiným, organizace, které poskytují veřejně prospěšné služby. Nová legislativa zpřehlední oblast nestátních neziskových organizací a podpoří jejich transparentnost. Současně bude klást větší nároky na jejich řízení a administraci.

C. Prospěšnost Ø veřejně prospěšné organizace - vyvíjejí činnost obecně prospěšnou, jsou přínosem pro celou společnost Ø vzájemně prospěšné organizace - přinášejí přímý prospěch pouze svým členům a jejich blízkým (rodina) Tento princip členění NNO je problémový. Veřejná a vzájemná prospěšnost se v každodenní praxi prolíná, jednoznačná kritéria prospěšnosti zatím nejsou definována.

14

D. Druh činnosti Aktivity neziskových organizací lze členit v rámci tří klasifikačních systémů. ICNPO je mezinárodní klasifikace neziskových organizací, kterou vytvořili Salomon a Anheier jako nástroj pro zpracování mezinárodních komparatistických výzkumů (1997). Systém OSN - COPNI je klasifikací, kterou používá Český statistický ústav pro služby neziskových institucí sloužících domácnostem. OKEČ používá táž instituce pro odvětvovou klasifikaci ekonomických nevýrobních činností. Následující tabulka srovnává všechny tři uvedené systémy (Frič, Goulli, 2001). Srovnání struktury neziskové činnosti v klasifikaci ICNPO, COPNI a OKEČ Systém klasifikace netržních činností OSN COPNI

Odvětvová klasifikace ekonomických činností (nevýrobních) OKEČ

1. Kultura, sport a volný čas

1. Rekreační, kulturní služby

92. Rekreační, kulturní a sportovní činnost

2. Vzdělávání a výzkum

2. Vzdělávací služby, výzkum

80. Školství 73. Výzkum

3. Zdravotnictví

3. Služby zdravotnické 85.1 Zdravotnictví

4. Sociální služby

4. Sociální služby

Mezinárodní klasifikace neziskových organizací ICNPO

85.3 Sociální služby 75. Kolektivní a individuální sociální služby a sociální politiky

5. Přírodní a životní prostředí 6. Komunitní rozvoj a bydlení 7. Občanskoprávní osvěta a politické organizace 8. Dobročinnost 9. Mezinárodní nadační aktivity 10. Náboženství a církve 11. Odbory a profesní spolky

5. Náboženství a církve 91. Činnost společenských 6. Organizace organizací (odbory, profesní, odborářské politické strany, církve a občanská sdružení a profesní spolky)

12. Nespecifikované, ostatní

7. Ostatní služby, smíšené a nespecifikované

93. Ostatní osobní služby

15

Kromě uvedených a nejčastěji používaných klasifikací existuje řada dalších systémů. Pracují např. s kritérii druh zakladatele, způsob financování apod. Zadání: 1. Vyberte tři nevládní neziskové organizace, které znáte. Pokuste se je popsat na základě uvedené typologie. Pokud vám chybí informace, dohledejte je na webových stránkách organizací.

1.4 Nestátních neziskové organizace v sociální oblasti Jakou roli hrají nestátní neziskové organizace působící v oblasti sociální? Převážně poskytují služby svým klientům a veřejnosti. Servisní funkce je jejich podstatou. Sem spadá sociální péče, sociální a zdravotní prevence a poradenství, vzdělávání v oblasti sociálních služeb, ad. Zanedbatelná není ani role komunitní. Převážně jsou to sociální organizace - lídři ve svém regionu, které participují na komunitní rozvoji, podílí se na systémovém plánování a rozvoji sociálních služeb. Advokační roli hrají nejen „střechové“ sociální organizace (SKOK, Národní rada osob se zdravotním postižením, Svaz pacientů ČR, Asociace poraden pro osoby se zdravotním postižením, Svaz postižených civilizačními chorobami ad.), které se zabývají obecnými problémy s dopadem na celou sociální oblast. Advokační role se ujímá stále více organizací v souvislosti se sdružováním lidí na základě konkrétních diagnóz a problémů (Roska, Arcus, Klub nemocných cystickou fibrózou ad.). Ty řeší specifické otázky své klientské skupiny (např. léčebné pobyty dětí, úhrada zdravotního materiálu apod.). Co se týče právní formy. I když nám chybí spolehlivé statistické údaje, předpokládá se, že převažující právní formou organizací působících v oblasti sociální jsou občanská sdružení. Dokonce se odhaduje, že skupinu občanských sdružení z větší části tvoří sociální organizace. Historicky vznikaly po roce 1989 seskupením osob/členů o.s., které spojoval životní problém (vozíčkáři, mentální postižení atd.). Přirozeným vývojem se 16

skupina rozšiřovala, profesionalizovala a její servis přesahoval hranice občanského sdružení. Proto část těchto servisních subjektů změnila svou právní osobu a stala se obecně prospěšnými společnosti, což zcela odpovídá charakteru a rozsahu jejich služeb. K o.p.s. se řadí např. Paraple, Raná péče, Magdaléna ad. K  nadacím působícím výhradně v oblasti sociální patří zejména Výbor dobré vůle – Nadace Olgy Havlové, Nadace Charty 77. K nadacím se smíšeným programem např. Nadace rozvoje občanské společnosti. Evidované právnické, dříve církevní osoby jsou tradičními poskytovateli sociálních služeb. Vždyť historie dobročinnosti je spjata s křesťanskými hodnotami a církevními institucemi. Církevní organizace patří k největším servisním sociálním organizacím V jejich čele stojí Charita ČR, která disponuje rozsáhlou republikovou sítí. Jejím zakladatelem je Česká biskupská konference. Na 300 charitních středisek má komplexní  program poradenství, sociální péče a prevence. Charita pomáhá cizincům žijícím v České republice a současně se zapojuje do mezinárodních projektů humanitární pomoci. Druhou největší sociální organizací je Diakonie Českobratrské církve evangelické se 110 středisky. Mezinárodní rozměr má činnost organizace ADRA, která je součástí adventistické církve a soustředí se na zahraniční humanitární mise. Charitativní aktivity Armády spásy se naopak soustředí na české prostředí. Nestátní neziskové organizace v oblasti sociální ve svém souhrnu poskytují komplexní službu zacílenou na zachování a zkvalitnění života svých klientů. Klient je u nich primárním cílem. Způsob zajištění služby je variabilní a flexibilní, zohledňuje individuální a specifické potřeby klientů. Nezřídka, i díky působení církevních organizací, zahrnuje nadhodnotu spočívající v pochopení, empatii, lidské sounáležitosti, morální podpoře. Ze všech těchto důvodů jsou nestátní neziskové organizace působící v oblasti sociální nezastupitelné. Zadání: 1. Vyjmenujte 10 sociálních služeb, které poskytuje Charita ČR. 2. Jaká nestátní nezisková organizace se ve vašem městě zapojila do komunitního plánování sociálních služeb? 17

1.5 Nestátní neziskové organizace – poskytovatelé sociálních služeb

Seznámili jsme se se sociálními organizacemi, které brání zájmy osob, potřebujících pomoci. Uvedli jsme příklady organizací, které finančně a materiálně podporují osoby, pro něž je sociální pomoc nezbytná. Poukázali jsme i na organizace působící v oblasti přímého poskytování sociálních služeb.

Tato třetí skupina organizací se musí řídit ještě další legislativou. Poskytování sociálních služeb je ošetřeno zejména dvěma základními legislativními normami – zákonem 108/2006 Sb., o sociálních službách a prováděcím předpisem k zákonu, vyhláškou 505/2006 o Standardech kvality sociálních služeb a jejími přílohami 1, 2.

Uvedený zákon chápe sociální služby (§ 3) jako komplex činností zajišťující pomoc a podporu osobám za účelem sociálního začlenění nebo prevence proti sociálnímu vyloučení. Tato pomoc a podpora je chápána široce a rozumí se jí sociální poradenství, sociální prevence a sociální péče.

Sociální služby mohou poskytovat jen takové subjekty (ale též fyzické osoby), které k tomu získají oprávnění. O jeho udělení rozhoduje místně příslušný krajský úřad. Organizace nebo fyzická osoba, která splní předepsané podmínky, je dle § 78 zapsána do registru subjektů poskytujících sociální služby. V centrálním registru, který je spravován MPSV, bylo k 31.12.2012 zapsáno 2 537 subjektů.

18

Registrace je udělena na základě splnění řady podmínek (§ 78-84). Např. finanční a morální bezúhonnost žadatele, jeho odborná způsobilost, technické a materiální vybavení, ad. Žadatel musí mít jasnou představu o okruhu příjemců služby, musí disponovat systémem pravidel a procesů, která přispějí k zajištění kvality poskytovaných služeb, atd. V neposlední řadě musí být poskytovatelem významných služeb, tj. takových, které jsou v souladu s plánem sociálních služeb příslušného kraje, příp. jsou součástí tohoto plánu.

Zadání: 1. Seznamte se s registrem poskytovatelů sociálních služeb na webových stránkách krajského úřadu, ke kterému jste příslušní dle svého bydliště. 2. Najděte v něm dvě nestátní neziskové organizace, které poskytují sociální poradenství, dvě nestátní neziskové organizace, které zajišťují služby sociální prevence, a 10 nestátních neziskových organizací poskytujících sociální péči.

19

2 Východiska strategického řízení Mezi neziskovými organizacemi (což platí zvláště o neziskových organizacích v oblasti sociální ) a jinými subjekty (obchodními společnostmi) jsou podstatné rozdíly (Turnerová, 2007). Připomeňme způsob nakládání se ziskem. Firmy jej rozdělují, neziskové organizace investují do provozu a rozvoje služeb, např. pro ty, kteří se ocitli v obtížné životní situaci. Firmy i neziskové organizace vkládají své finanční zdroje do péče o klienty. Pro firmy je spokojený klient prostředkem k dosažení konečného cíle – zisku. Unikátnost neziskové organizace spočívá v tom, že klient (informovaný, ošetřovaný, samostatný, schopný vést důstojný a plnohodnotný život) je prvořadým cílem. Zisk je pouze prostředkem k naplnění tohoto cíle. Bez ohledu na tyto okolnosti – cíle, nakládání s klientem, nakládání se ziskem - se ziskové i neziskové subjekty ocitají ve společném prostoru nabídky a poptávky. Všechny v něm chtějí obstát. S podporou efektivního řízení mají šanci uspět. Základem řízení je „proces tvorby a implementace rozvojových záměrů“ (Souček, 2003, 25), které mají rozhodující význam pro budoucnost instituce. Zdůrazňují specifičnost a jedinečnost organizace, která podporuje i její konkurenceschopnost. Řízení je nepřetržitý rozhodovací proces, volba optimálních variant řešení a jejich realizace. Mluvíme o dvou úrovních řízení. O strategickém řízení, které řeší klíčové otázky organizace s dlouhodobými dopady na její život, a o operativním řízení neziskových organizací, které ošetřuje jejich každodenní provoz. Obě roviny spolu úzce souvisí. Strategické řízení vymezuje mantinely pro operativu, realizuje se prostřednictvím operativy. Ta naopak poskytuje zpětnou vazbu a ověřuje platnost strategických rozhodnutí. Zadání: 1. Co je základem strategického řízení? 2. Charakterizujte dvě úrovně řízení. 21

2.1 Klíčové pojmy strategického řízení

K formulování strategických rozhodnutí je nutno, aby si organizace odpověděla na tyto elementární otázky (Mallya, 2007, 16-17): Ø Čeho se organizace snaží dlouhodobě dosáhnout?. Ø Které aktivity jsou pro ni klíčové? Ø Jaké produkty/služby poskytuje? Ø Na jakém trhu/komu produkty nabízí? Ø Jak vytváří cenu pro své produkty/služby?

Rámcové odpovědi najdeme v pojmech, které jsou pro vytvoření strategií a strategických plánů klíčové – poslání, cíle, vize, hodnoty. Poslání Poslání je elementární informace, kterou o sobě organizace poskytuje, kterou se představuje veřejnosti. V poslání organizace sděluje kým je, o co usiluje, jak toho dosahuje (Bárta, 1997). Posláním odpovídá na tyto otázky: Proč jsme tady? Ø Kam směřujeme? Ø Čemu, komu sloužíme? Ø Jaká je naše historie (co jsme v minulosti dokázali)? Ø Na jakých hodnotách stavíme? Ø V čem jsme jedineční?

22

Poslání je základním dokumentem organizace. Má dlouhodobou životnost. Upravuje se jen ve výjimečných případech, a to v situaci, kdy se zásadním způsobem proměňuje život organizace. Např. při změně okruhu klientů, při změně poskytovaných služeb, při změně cílů, apod. Cíle, vize Pro účel našeho textu chápeme cíl jako konkrétní stav, kterého dosáhneme ve stanoveném časovém období prostřednictvím jasně vymezených činností. Vizí myslíme stav ve vzdálené budoucnosti, ke kterému se chceme přiblížit. Cíl je objektivizovaný stav, jeho dosažení je reálné, organizace má předpoklady k němu dospět. Vize představuje stanovený ideál (např. vize Světové banky: „banky bez dlužníků, svět bez chudoby“). Hodnoty Pojmenováním preferovaných a respektovaných hodnot organizace označuje, čeho si cení, jaké principy ctí, jakými zásadami se řídí. Organizace vymezuje svůj vztah ke klientům, k zaměstnancům, ke svému okolí, ke konkurentům atd. Hodnoty vyjadřují „ducha“ organizace, její etické postoje a její vztah ke společnosti.

Poslání, cíle, vize a hodnoty se zpravidla vytvářejí na úrovni managementu. Pro efektivní řízení organizace je však nezbytné, aby byly konsensuálně akceptované všemi osobami, které do organizace vstupují. Poslání, cíle, vize, hodnoty jsou multifunkční dokumenty. Jsou východiskem pro tvorbu strategie organizace. Mají zásadní význam i pro kontakt organizace s vnějším světem. Jsou sdělením, které organizace komunikuje se společností. Musí tedy být srozumitelné široké, i laické veřejnosti. Dalšími požadavky je stručnost a zajímavost/zvláštnost, jedinečnost. Tyto atributy podpoří jejich zapamatovatelnost. Takto formulované dokumenty jsou dobrým východiskem nejenom pro strategii organizace, ale i pro její PR, marketing a fundraising.

23

Příklady z praxe neziskových organizací v oblasti sociální

Centrum Paraple, o.p.s. (www.paraple.cz) Obecně prospěšná společnost Centrum Paraple pomáhá lidem ochrnutým po poškození míchy následkem úrazu nebo onemocnění v průběhu života a jejich rodinám překonat těžkou životní situaci a najít cestu dál.

Co chceme: • Návrat člověka s poškozením míchy zpět do plného života. Co děláme: • Pomáháme vozíčkářům s poškozením míchy zlepšit fyzický a psychický stav, dosáhnout co největší samostatnosti a nezávislosti, vrátit se k rodině, věnovat se zájmům a koníčkům, vrátit se do zaměstnání. • Poskytujeme lidem s poškozením míchy a jejich rodinám poradenské a sociálně rehabilitační služby. • Usilujeme o podporu veřejnosti pro lidi na vozíku s poškozením míchy, o informování veřejnosti o této problematice, o dostupnost kvalitní odborné zdravotní péče pro tyto spoluobčany.

Věříme, že po poranění míchy, ochrnutí a ztrátě či omezení původní možnosti pohybu i poškození dalších funkcí organismu kvalitní a aktivní život člověka se zdravotním postižením nekončí. Další uplatnění, úspěšný nový start, využití předpokladů však ve velké míře závisí na podpoře a pomoci okolí – rodiny, ale také odborných pracovníků z oblasti léčebné, sociální a pracovní rehabilitace. Rádi bychom, aby se Centrum Paraple pro Vás, Vaši rodinu a blízké stalo užitečným a přátelským průvodcem a pomocníkem při zvládání těžké situace, vytváření podmínek pro další život i při řešení problémů, které postupně život může přinést.

24

Charita ČR (www.charita.cz) Charita pomáhá všem, kdo pomoc potřebují bez ohledu na barvu pleti, národnost nebo náboženství. Pomáhá chudým, opuštěným, nemocným, starým, tělesně, mentálně, psychicky či zdravotně postiženým, bezdomovcům, migrantům a uprchlíkům, matkám v tísni, opuštěným a týraným dětem, narkomanům, alkoholikům, prostitutkám, vězňům, utlačovaným menšinám, lidem postiženým katastrofami, válkou a vůbec všem, kteří se ocitnou v jakékoliv nouzi. Přitom základním principem, metodou práce, je vyhledávání jakékoliv nouze a snaha nalézat řešení jejího odstranění, a to doprovázet úctou k člověku a s Boží láskou. Jak nelehké, ale jak krásné poslání! Fokus (www.fokus-praha.cz) • Jsme nestátní nezisková organizace s tradicí od roku 1990 sdružující psychoterapeuty, socioterapeuty, pracovní terapeuty, psychology, sociální pracovníky a další pracovníky včetně dobrovolníků. • Nabízíme komplexní komunitní péči o lidi s dlouhodobým duševním onemocněním v neústavních podmínkách. • Hájíme práva a zájmy lidí s duševní nemocí. • Snažíme se, aby od nás každý klient odcházel vyrovnanější, silnější ve svých vlastních schopnostech a lépe vybavený pro praktický život. • Svoji práci děláme profesionálně a s úctou a respektem ke každému.

Zadání: 1. Doporučujete úpravu či doplnění poslání, cílů, vizí a hodnot nestátních neziskových organizací Centrum Paraple, o.p.s., Charita ČR, Fokus? Navrhněte příslušné změny. 2. Zakládáte nestátní neziskovou organizaci v oblasti sociální. Stanovení jejího programu závisí jen na vás. Navrhněte poslání, cíle, vize a hodnoty této organizace

25

2.2 Klíčové procesy řízení

Řízení organizace je zajišťováno řadou procesů, které probíhají paralelně, na  různých úrovních, vzájemně do sebe vstupují, ovlivňují se. Klíčovým procesem je strategické plánování, které dává dlouhodobou představu o programu organizace, o způsobech, jakým dosáhne svých cílů. Bere v úvahu vnější prostředí, v němž organizace působí, včetně existující legislativy, ekonomické situace, trhu a sytosti jeho nabídky. Zohledňuje prognózy a předpokládané změny. Počítá s dispozicemi organizace, jejími silnými a slabými stránkami ad.

Strategické plánování je základem všech dalších řídících procesů, které v organizaci probíhají. Obsahuje východiska pro personální plán a personální řízení. Z něj vychází představa o organizační struktuře, o stylu manažerského řízení a kultuře organizace, o ustavování týmů a jejich práci, o potřebné kvalifikaci pracovníků a jejich dalším vzdělávání, atd. Strategický plán organizace je výchozím dokumentem pro finanční řízení organizace. Z něj vychází informace o finančních potřebách organizace, o způsobech a časovém horizontu jejich naplnění, o metodách fundraisingu. Strategický plán vymezuje mantinely i pro komunikační strategie, pro PR neziskové organizace, pro její marketingové plány ad.

V praxi se strategický plán může stát východisek pro další dokumenty a oblasti řízení – např. řízení kvality služeb klientům, řízení přepravy (v organizacích zajištujících transport klientů s pohybovými problémy), řízení komunikačních technologií (pro organizace s klienty s poruchami zraku, sluchu atd.), apod. To vše záleží na zaměření organizace.

Zadání: 1. Vyjmenujte oblasti, které vycházejí ze strategického řízení a plánování.

26

3 Strategické řízení

3.1 Druhy strategií Každá instituce bez ohledu na zaměření má svůj životní cyklus – období růstu, zrání, útlumu. Tento cyklus je buď jednorázový a vede ke konečné fázi - likvidaci subjektu a ukončení jeho činnosti, nebo se periodicky opakuje. Volba strategie se pak řídí tím, v jaké fázi životního cyklu se instituce nachází a jaké jsou její další záměry. Z tohoto hlediska rozeznáváme strategie růstu, stabilizace a udržení, zvratu, likvidace (Jakubíková, 2008, 31). Strategie růstu. Platí pro organizace, které jsou ve fázi úspěšného startu a viditelného rozvoje. Usilují o růst, o rozšíření činnosti. Faktor růstu a změny se vždy týká dvou ukazatelů. V případě neziskových organizací s působností v oblasti sociální mohou těmito ukazateli být poskytované služby a jejich příjemci (klienti). Možnosti, jak zajistit růst instituce, popisujeme prostřednictvím následující tabulky.

27

Ansoffova matice aplikovaná na oblast sociálních služeb stávající služby

nové služby

strategie pronikání

strategie rozvoje služeb

stávající druh klientů skupina klientů je pouze početně rozšířená intenzivní a inovační práce managementu bezpečná zóna, nízké riziko

stávající skupina klientů nové služby

př.: intenzivní komunikační kampaň nabízející stávající služby všem seniorům ve městě, kteří ještě služeb nevyužívají

př.: nabídka služby v bytě seniora, nabídka transportu seniora do centra služeb

n o v í

strategie rozvoje trhu

strategie diverzifikace

nová skupina klientů stávající služby

nová skupina klientů nové služby

k l i e n t i

střední riziko

vysoké riziko

př.: rehabilitační služby, které NNO poskytuje dlouhodobě seniorům, nyní nově nabízí i jejich rodinám a osobám blízkým

př.: NNO otevře ve svých prostorách knihkupectví s kavárnou pro širokou veřejnost

s t á v a j í c í k l i e n t i

střední riziko

Ansoffova matice nabízí realizaci růstové strategie postupnými kroky. V prvním kroku jde o intenzivní manažerskou práci se stávajícími klienty a službami, což je bezpečný krok s nízkým rizikem. Ve druhém kroku se pracuje s novým prvkem. Jsou jimi noví klienti, kterým jsou nabízeny a poskytovány stávající, tedy ověřené služby. Rizika kroku jsou střední. Rizikem se může stát např. nevyužití připravených služeb, či naopak nedostačující kapacita personálu, nespokojení klienti, kteří následně poškozují dobré jméno neziskové organizace, apod. Ve třetím kroku se stávajícím klientům nabízejí nové

28

služby. Riziko se zvyšuje. Realizují se neověřené služby a postupy, jejich zavedení může navíc vyžadovat vstupní investice. Např. zakoupení přístrojového vybavení, vyškolení personálu, apod. Ve čtvrtém kroku se kumulují nové prvky, nabízejí se nové služby novým klientům, rizika se zvyšují.

Ansoffova matice nabízí proces postupných změn se zvyšujícím se rizikem. Je jen otázkou odvahy a odpovědnosti managementu, k jakému kroku matice dospěje a v jaké fázi se rozhodne tento proces ukončit. Významný růst a posun může řadě neziskových organizací přinést už absolvování prvního kroku. Strategie stabilizace a udržení. Organizace je vzásadě spokojena se svou pozicí a nehodlá na ní nic měnit. Zachovává své aktuální poslání, soustřeďuje se na stávající cíle, ošetřuje stanovené hodnoty. Usiluje o zkvalitnění služeb a optimální zajištění klientů. Současně se pokouší o snížení nákladů. Takovou strategii aplikují zpravidla zralé organizace, které se ocitly na vrcholu svého životního cyklu nebo ty, které právě absolvovaly a ukončily náročnou a vyčerpávající fázi růstu. Strategie stabilizace je přirozenou součástí životního cyklu organizace. Není však trvale aplikovatelná, a to zvláště v prostředí, které není dlouhodobě stabilní jak po stránce ekonomické, tak legislativní. Strategie zvratu. Organizace se k ní uchyluje zpravidla v období úpadku. Propad organizace může být způsoben vnitřními okolnostmi (např. neprofesionální management, chybná analýza potřeb klientů), nebo vnějšími faktory (snížení dotací z veřejných zdrojů, změna v systému úhrad služeb, snížená koupěschopnost klientů, důsledky klientelismu a protěžování státních neziskových organizací apod.). Strategie zvratu nastavuje mechanismy, které jsou schopny na situaci rychle reagovat. V prostředí neziskových organizací v sociální oblasti se realizuje např. omezením rozsahu poskytovaných služeb, personální redukcí, apod. Strategie zvratu v sobě nese zásadní riziko – neuspokojení potřeb klienta sociálních služeb, poškození dobrého jména organizace.

29

Strategie likvidace. Znamená reálné ukončení činnosti, tedy ukončení smluv s klienty, ukončení pracovních smluv a dohod se zaměstnanci, vypořádání závazků, převod majetku na jiné subjekty. Stejně tak tato strategie může vést ke změnám jen formálním. Např. ke změně právní subjektivity organizace nebo je aplikována v rámci slučování organizací apod.

Všechny uvedené strategie jsou implementovány v časově omezeném horizontu a v průběhu času jsou nahrazeny strategiemi alternativními.

Kromě těchto strategií vázaných na životní cyklus organizace, existuje řada dalších strategií, které se váží na dílčí procesy probíhající v organizaci. V neziskových organizacích se aplikují zejména následující (Barry, 1994, 46). Strategie spolupráce. Zaměřena na vytváření sítí, spojenectví, koalic. Strategie specializace. Zaměření na ty služby, jejichž poskytování je silnou stránkou organizace. Strategie podnikání. Zaměření na výdělečnou podnikatelskou činnost, jejíž výnosy kompenzují ztrátové služby poskytované zdarma. Strategie vládních zakázek. Zaměření organizace na výkon těch služeb, které jsou plně nebo z větší části financovány z veřejných rozpočtů. Strategie profesionalizace. Důraz na trvalý rozvoj znalostí a dovedností pracovníků.

Strategie omezení profesionality. Snížení nákladů na profesionální služby zapojením brigádníků nebo dobrovolníků (v českém prostředí pouze tam, kde to zákon o sociálních službách dovoluje).

30

Úspěšnost strategie závisí mj. na těchto okolnostech: Ø na shodě strategie s institucionální kulturou organizace, Ø na shodě strategie s vnitřním a vnějším prostředím organizace, Ø na shodě strategie s finančními zdroji organizace, Ø na přijatelné míře rizik strategie, Ø na přijatelnosti časového rámce strategie, Ø na celkové reálnosti/uskutečnitelnosti strategie.

Zadání: 1. Vyjmenujte hlavní strategie řízení dle životního cyklu organizace. 2. Popište principy strategie růstu. 3. Pojmenujte strategii, na jejímž základě je v současně době řízena vaše škola.

3.2 Fáze strategického řízení Strategické řízení je procesem, který zahrnují tři fáze - plánování, implementaci a kontrolu. A. Fáze strategického plánování probíhá v těchto základních krocích. Identifikace poslání, cílů, vizí, hodnot. Pro vznikající organizace to znamená vytvoření nových dokumentů. Před organizacemi s historií stojí naopak úkol zrevidovat stávající stav, konfrontovat dokumenty s praxí organizace a s jejími reálnými záměry. Důležité je uvědomit si, že tyto elementární dokumenty vyjadřují celkový profil organizace, její filozofii, důvod její existence. Změny v životě organizace nemusí být automaticky důvodem pro revizi poslání (např. rozšíření terénních služeb sociální organizace pro vlastní cílovou skupinu klientů, založení poradenského centra pro tuto skupinu, apod.). Za zvážení stojí takové změny, které ovlivňují charakter organizace. Např. směrování 31

terénních služeb k jiné cílově skupině (místo seniorů děti), rozšíření služeb do dalších regionů, čímž se mění regionální působnost organizace na celonárodní apod. Strategická analýza. Analytická fáze je jádrem procesu řízení. Na její objektivitě závisí úspěšnost strategického řízení a plánování. Situační analýza se ohlíží do historie organizace, ptá se, čeho organizace v minulosti dosáhla, hledá příčiny úspěchů i problémů, stanovuje kritická místa života organizace. Smyslem situační analýzy je zjistit, v jaké situaci se organizace v současné době nachází, kde je její potenciál, jak je využit, kde jsou její slabá a silná místa.

I analytická fáze má své zákonitosti a postupné kroky. Zabývá se vnějším, obecným prostředím, ve kterém organizace funguje. Dále odvětvovým prostředím, tedy prostředím konkrétního oboru, ve kterém nezisková organizace působí. Následuje interní analýza organizace. V ní se zkoumají zdroje a kapacity (hmotné, finanční, personální, nehmotné), kterými organizace disponuje, a schopnost organizace tyto kapacity využívat. Shrnutím hlavních poznatků analytické fáze je SWOT analýza, která identifikuje slabé a silné stránky organizace, nevyužité příležitosti a reálná ohrožení. Z ní vychází formulování faktorů úspěchu, což jsou opatření klíčová pro další rozvoj organizace. Formulace strategie. Na základě předcházejících zjištění formuluje organizace komplex změn. Ty zahrnují konkrétní cíle (globální a dílčí) a stanovení cesty, jak jich dosáhnout (strategie). Např. nezisková organizace v oblasti sociální se rozhodne pro strategii maximální šíře poskytovaných služeb. Musí tedy např. zvážit všechny možnosti realizace a rozhodnout o vhodné variantě – buď vlastními silami, nebo spojením s jinou organizací a vytvořením formální či neformální koalice, či systémem subdodávek od akreditovaných subjektů atd. Dále stanoví princip, na jehož základě bude rozšiřovat služby. Vytvoří hierarchii služeb, která určí posloupnost jejich postupného zavádění. Současně definuje princip tvorby této hierarchie (např. na základě ceny služby, nebo dostupných kvalifikovaných lidských zdrojů, které splňují požadavky na sociální pracovníky apod.).

32

Při volbě strategie se organizace zpravidla rozhoduje mezi různými variantami na základě těchto kritérií (Sedláčková, 2000): Kritérium vhodnosti. V rámci tohoto kritéria se posuzuje soulad strategie s výsledky situační analýzy (strategie počítá s razantními změnami, organizace je konzervativní a na zásadní změny není nastavena). Kritérium proveditelnosti. Vyhodnocuje významnost a odstranitelnost překážek, které brání realizaci strategie (finanční náročnost strategie a možné finanční zdroje organizace). Kritérium přijatelnosti. Bere ohled na postoje všech zúčastněných (správní rada, vedení, zaměstnanci, podporovatelé, místní samospráva ad.).

Je rozhodnutím organizace, do jaké hloubky bude strategie definována. Podrobně propracovaná strategie je na jedné straně vhodným dokumentem pro tvorbu strategického plánu, na druhé straně bude vyžadovat častější intervenci ve formě aktualizace a úprav. Strategický plán. Je základním výstup procesu strategického plánování. Je dokumentem, z něhož vychází strategické řízení organizace. Rozpracovává strategická rozhodnutí na všech úrovních řízení a pracovního výkonu v různých časových horizontech (viz dále 3.5). B. Fáze implementace. Jde o období změn, ve kterém se uskutečňuje strategický plán. Pro realizaci strategického plánu je důležitá jeho obecná akceptace. Z tohoto důvodu lze doporučit, aby se procesu strategického plánování zúčastnili klíčoví pracovníci organizace. Významnou roli v této fázi hraje kultura organizace, „duch“ domu. Pokud jsou organizace a její lídři nakloněni změnám, nevyhýbají se zavádění nových prvků, principů a postupů, je zde vysoká pravděpodobnost úspěšné implementace strategického plánu.

33

Další faktory úspěchu můžeme vyjádřit s pomocí systému OSCAR (Jakubíková 2008, 34). Tento systém zdůrazňuje celkovou koordinaci procesu implementace a jeho souvislosti. Jeho hlavní prvky jsou tyto: Ø objectives – cíle Ø specializations – specializace Ø coordination – koordinace Ø authority – pravomoce Ø responsibility – odpovědnost

K těmto prvků lze doplnit ještě trvalou motivaci pracovníků, která je pro realizaci strategického plánu nezbytná. C. Fáze kontroly. Kontrolu chápeme jako proces analytický. V jeho rámci (Mallya, 2007, 201 – 208) organizace zjišťuje, zda realizace probíhá podle plánu, identifikuje případně odchylky a reaguje na ně. Kontrolní mechanismy mohou být uplatňovány průběžně, po celou dobu realizace strategie, a na závěr tohoto procesu. Existuje řada důvodů pro průběžnou evaluaci procesu implementace strategického plánu: Ø v rámci tvorby strategií mohou být učiněna chybná rozhodnutí, praxe poskytuje zpětnou vazbu pro posouzení kvality strategického plánu a pochybení odhalí, Ø mění se vnější a vnitřní podmínky pro uplatnění strategie (legislativní a ekonomické změny, vznik nové konkurenční sociální organizace, organizace ztratila finanční zdroje pro realizaci strategie apod.), Ø lze zachytit signály špatných řešení, okamžitě nastavit potřebné změny, včas zabránit problémům.

34

Formy evaluace Ø kontrola výstupů, srovnání plánovaných a skutečných výsledků (např. plánovaný a uskutečněný počet poskytnutých hodin psychoterapie), Ø kontrola vstupů, srovnání plánovaných a skutečných vstupů (např. plánované a reálné finanční příjmy, plánovaný a reálný personální stav organizace), Ø kontrola procesů, srovnání plánovaných aktivit a jejich reálný průběh, identifikace odchylek a jejich hodnocení, stanovení pozitivních a negativních odchylek, stanovení místa odchylky v procesu (kdy odchylka vzniká), analýza příčin, intervence ke změně. Rozsah evaluace Ø celá organizace Ø projekty Ø skupiny služeb Ø jednotlivé služby Kvantitativní a kvalitativní evaluace Kvantitativní evaluace se zaměřuje na počitatelné parametry, zejména však na finanční stránku života organizace. Sleduje se nákladnost služeb, růst /pokles jejich prodeje, apod. Kvalitativní evaluace zahrnuje např. hodnocení kvality služeb, spokojenost klientů, loajalitu zaměstnanců, vztahy s klíčovými partnery, pověst a dobré jméno organizace. Je nutné nastavit pravidla kontroly a její četnost. Kontrolní nečinnost je pro organizaci vysoce riziková. Silná frekvence kontrol je však zpravidla kontraproduktivní. Komplikuje vztahy v organizaci, vyvolává nespokojenost zaměstnanců. Četné intervence a časté změny znepřehledňují procesy a vyvolávají nejistotu všech zúčastněných. Pravidlo zlaté střední cesty je právě zde na místě.

35

Zadání: 1. Popište fáze strategického řízení. 2. Jaké jsou hlavní důvody průběžné evaluace při realizaci strategie? 3. Vyberte neziskové organizace z oblasti sociální, vyhledejte jejich webové stránky a seznamte se s jejich strategickými plány.

3.3 Strategické plánování a jeho organizace

Strategické plánování je výchozí a určující krok strategického řízení. Na jako kvalitě a účelnosti závisí úspěšnost realizační fáze. To je důvod pro důkladné rozmyšlení obsahového rámce strategického plánování a pro pečlivou organizační přípravu celého procesu. Na okruhy, které je třeba promyslet, poukázal americký expert na oblast neziskové sektoru B.W. Barry (1994, upraveno dle Bárta, 1997, 93 - 94). Průběh procesu Ø rozsah strategického plánování (organizace, část organizace, hlavní programy, speciální programy, jiné) Ø časové období plánu (počet let, na které je plán připravován) Ø klíčové problémy organizace řešené v rámci strategického plánování (3 – 5 problémů) Ø čas věnovaný na strategické plánování (počet hodin) Ø role odborného poradce (např. facilitace procesu nebo jeho částí, zpracování analýz, definování kritických faktorů úspěchu, jiné) Ø rozsah plánovacího týmu (osvědčil se počet cca 5 osob) Ø složení plánovacího týmu (pracovní pozice osob z organizace, osoby z vnějšku – klienti, sponzoři, experti, jiní) Ø zapojení dalších osob do procesu (kdo bude zapojen, v jaké fázi procesu, jakou bude mít roli) 36

Personální zajištění Ø kdo řídí celý proces strategického plánování Ø kdo řídí schůzky plánovacího týmu Harmonogram Ø předpokládaný termín dokončení strategického plánu Ø předpokládaná doba prezentace a diskuse Ø předpokládaný termín schválení Postup strategického plánování Ø pojmenování jednotlivých kroků strategického plánování Ø pozice a jméno osoby odpovědné za provedení kroku Ø termín dokončení příslušného kroku

Zadání: 1. Prostudujte tento návodný formulář. Pokud vám v něm některé činnosti chybí, doplňte je. 2. Jste připraveni projít procesem strategického plánování v neziskové organizaci v oblasti sociální, kterou jste založili. Vymezte rozsah procesu a připravte jeho průběh dle uvedeného formuláře.

3.4 Situační analýza – základ strategického plánování

Vraťme se podrobněji k tomuto tématu, vzhledem k jeho významu pro strategické řízení organizace. Sledujme průběh situační analýzy po jednotlivých krocích. Těmito kroky jsou: Ø analýza vnějšího prostředí Ø analýza odvětvového prostředí Ø interní analýza organizace Ø syntéza výsledků – SWOT analýza a její zpracování 37

A. Analýza vnějšího prostředí upozorňuje organizaci na skutečnosti, které mohou v budoucnu významně ovlivnit její vývoj. Soustřeďuje se na rozbor politických, ekonomických, společenských, legislativních, případně též ekologických faktorů a sleduje jejich trendy. Analytické systémy, se kterými obvykle organizace pracují, jsou označovány jako PEST, STEP, PESTLE nebo SLEPTE. Názvy jsou odvozeny z iniciál termínů Political, Economic, Social, Technical, Legislative, Ecological. Různé názvy vyjadřují míru komplexnosti analýz a hierarchii sledovaných faktorů.

Např. z analýzy společenských trendů mohou neziskové organizace v oblasti sociální získat informace o předpokládaných počtech klientů v jednotlivých věkových kategoriích, o zdravotních rizicích a nemocnosti v různých regionech, o životním stylu a jeho předpokládaných dopadech apod. Provedená analýza v oblasti legislativy jim umožní připravit se na změny, které sociálním organizacím přinese např. nový občanský zákoník a další nové a novelizované zákonné normy (vyhlášky k zákonu o sociálních službách, zákon o pěstounské péči ap.). Na základě rozboru politických faktorů mohou subjekty modelovat situace pro případ vlády různých politických stran, které práci neziskových organizací hodnotí protichůdně a k jejich podpoře mají odlišný postoj. Analýza ekonomického vývoje a postavení firem bude signalizovat schopnost komerčních subjektů spolupracovat s neziskovými organizacemi a podpořit je. B. Analýza odvětvového prostředí sleduje situaci přímo v oboru působnosti organizace. Neziskové organizace v oblasti sociální budou mapovat celý obor sociálních služeb a jeho trendy, ale též oblast své specializace. Budou analyzovat konkurenci a partnery, poskytovatele alternativních služeb, potenciál současných klientů, okruh dalších možných klientů a jejich potřeby, skupiny dárců, sponzorů a podporovatelů, atd. Cílem této analýzy je ujasnit si postavení v oboru a směřování do budoucna. V prostředí neziskových organizací v oblasti sociální jsou klíčovými tématy této analýzy klienti, podporovatelé, partneři.

38

Podklad pro zpracování analýzy klientských skupin (Bárta, 1997, 98) 1 současní klienti jejich potřeby             2. potenciální klienti jejich potřeby            

jak je uspokojujeme       jak je uspokojujeme      

jak je chceme uspokojovat       jak je chceme uspokojovat      

C. Interní analýza organizace komplexně vyhodnocuje současný stav organizace. V popředí zájmu jsou tato hlediska:

Hmotné zdroje. Mezi ně patří např. budovy, přístrojové a zdravotní vybavení, jeho stav a budoucí potřeby. Lidské zdroje. a) Zaměstnanci. Jejich kvalifikace, specializace. Zjišťují se kompetence zaměstnanců a jejich relevantní využití (zda pracovníci jsou na těch místech, která jim přísluší). Do popředí analýz však vstupují další významné aspekty - loajálnost pracovníků k jejich organizaci, k vedení, zájem o další vzdělávání, motivace, ochota k otevřené komunikaci, vztah ke klientům (v sociálních organizacích významnější než jinde). b) Dobrovolníci. Míra zapojení dobrovolníků, spolupráce, vzdělávání. c) Management. Kompetence managementu (schopnost rozhodování, plánování, vedení, motivování a vyhodnocování zaměstnanců). Úroveň a struktura lidských zdrojů představuje v neziskových organizacích se sociálním zaměřením unikátní konkurenční výhodu. Finanční zdroje. Struktura finančních zdrojů, jejich efektivní využití, vztah mezi náklady na službu a její cenou, úroveň finančního řízení, úroveň a rozsah fundraisingu, jeho personální zajištění. 39

Program organizace. Relevance vzhledem k poslání, k potřebám trhu, k požadavkům stávajících a potenciálních klientů, trendům doby, prognózám, atd. Organizační struktura. Vhodnost struktury vzhledem k programu organizace, role a fungování strávních a dozorčích rad, jejich zapojení do života organizace. Kultura organizace. Je organizace nakloněna týmové práci, sdílí pracovníci poslání, cíle, hodnoty. Je organizace informačně a komunikačně otevřený subjekt. Mají pracovníci prostor pro vznášení připomínek, námětů, reaguje na ně management.

Marketing a PR. Jsou vhodně identifikovány cílové skupiny organizace, udržuje s nimi organizace kontakt. Jaký je marketing služeb. Je PR organizace účelné, využívá efektivně všech příležitostí a nástrojů. Součástí interní analýzy organizace je analýza hodnotových řetězců. Ta se zabývá jednotlivými aktivitami organizace, vymezuje aktivity primární a podpůrné. Určuje, které aktivity jsou konkurenční výhodou organizace, které jí pomohou posílit pozici na trhu. D. Syntéza výsledků SWOT analýza zachycuje a uspořádává výsledky předcházejících kroků. Zaznamenává prostředí organizace i její okolí. Identifikuje silné (S – Strenghs) a slabé (W – Weaknesses) stránky organizace. Dále nevyužité příležitosti (O – Opportunities) a hrozby (T – Threats), které přicházejí z okolí. SWOT analýza fiktivní neziskové organizace z oblasti sociální, se zaměřením na poradenství, může vypadat následovně.

40

Silné stránky: Ø aktuální problémy současnosti se bezprostředně dostávají do programu organizace a do nabídky služeb Ø zapojení dobrovolníků do organizace znamená úsporu nákladů a zdroj nových nápadů Ø služby jsou poskytovány různými formami - dopis, osobní schůzka, e-mail, návštěva v bytě klienta Ø zájem občanů o služby Ø dlouholetá tradice této organizace, dobré jméno Ø vysoká kvalita služeb, stabilní vzdělaný a motivovaný tým Ø velmi dobré vztahy s veřejnou správou a místní samosprávou, osobní kontakty s úředníky Ø jednotný design všech informačních a propagačních materiálů je v souladu s aktuálními projekty a tématy Ø organizace je ostatními subjekty v regionu vnímaná jako přátelská, vstřícná a nekonfliktní Slabé stránky: Ø vysoká závislost na veřejném rozpočtu (až 90 % rozpočtu organizace) Ø chybí všeobecné povědomí veřejnosti o existenci organizace, je známá především partnerům a současným klientům Ø převažuje poskytování nezpoplatněných služeb Ø nízká úroveň propagace služeb poskytovaných za úplatu Ø nedostatečná propagace organizace, nedostatečná komunikace s médii Ø webové stránky jsou uživatelsky nepohodlné, neaktualizované Ø databáze klientů je neúplná, nejednotná Ø spolupráce s dobrovolníky není dobře smluvně ošetřena (délka spolupráce není smluvně potvrzena, důsledkem je fluktuace již proškolených a zapracovaných dobrovolníků) Ø chybí hloubková analýza cílových skupin, neověřuje se spokojenost klientů 41

Příležitosti: Ø získat nové podporovatele – individuální dárce a firmy Ø orientovat se na nové možnosti poskytování darů prostřednictvím internetu (peysec) Ø nabídnout firmám konkrétní projekt k podpoře Ø využít stávajících kontaktů k uzavření kontaktů dalších, návazných Ø další rozvoj kontaktů s místními samosprávami v okolí (odkud pocházejí klienti) Ø spolupráce s ostatními NNO na nových projektech Hrozby: Ø neustále se snižující dotace od státu Ø v souvislosti s ekonomickou situací se stále snižuje firemní podpora, firmy odmítají dlouhodobé závazky k organizaci Ø vzhledem ke společenské situaci se zvyšuje poptávka po bezúplatných službách Ø možnost úniku informací z databází a adresářů organizace Zpracování SWOT analýzy – kritické faktory úspěchu

SWOT analýza shrnuje řadu zjištění. Jejich hodnota se liší. Některá zjištění jsou zásadní, jiná okrajová. Se SWOT analýzou je třeba dále pracovat, určit každému zjištění váhu dle jeho závažnosti a naléhavosti, dle jeho vlivu na další vývoj organizace. Ta zjištění, která ovlivňují existenci organizace a podmiňují její vývoj, označujeme jako kritické faktory úspěchu. Na základě praktických zkušeností lze říci, že těchto zjištění by měla organizace vybrat zhruba pět.

V případě naší fiktivní organizace lze za kritické faktory úspěchu považovat např. tato zjištění: Ø zajistit finanční stabilitu organizace, zbavit ji závislosti na veřejných rozpočtech, rozvinout vícezdrojové financování se zaměřením na individuální dárce a firmy, Ø provést analýzu cílových skupin organizace za účelem rozšíření klientské skupiny, 42

Ø ocenit všechny poskytované služby, dle možností je zpoplatnit (v souladu se zákonem o sociálních službách), zvýšit tak příjmy organizace, Ø zajistit propagaci organizace a jejích služeb s podporou médií, Ø vytvořit koncept společných projektů s ostatními NNO v regionu.

Zadání: 1. Popište průběh situační analýzy. 2. Popište postupy SWOT analýzy. 3. Pokuste se o SWOT analýzu vaší školy na základě vašich současných znalostí.

3.5 Strategický plán

K tvorbě dokumentu, který je výstupem procesu strategického plánování, přistupuje organizace ve chvíli, kdy zná výsledky analýz a stanovila faktory úspěchu (viz 3.4). Na základě těchto zjištění pak definovala globální a dílčí cíle, které z faktorů úspěchu vycházejí, a pojmenovala rozhodující strategie k jejich dosažení (viz 3.2 Formulace strategie). Tento stav je dobrým východiskem pro rozpracování strategických rozhodnutí pro různá časová období (1 rok, 2 roky, 5 let). V rámci daného časového intervalu je dále nutno stanovit aktivity pro organizaci jako takovou, rozpracovat zadání pro její oddělení, týmy, definovat úkoly pro jednotlivé pracovníky. Proces postupné konkretizace globálních strategických opatření zachytil přehledně Plamínek (2005, 39):

43

bezprostřední úkoly

úkoly jednotlivých lidí

krátkodobé cíle

role malých organizačních jednotek

střednědobé cíle

role středních organizačních jednotek

dlouhodobé cíle

role velkých organizačních jednotek

strategický rámec

Proces tvorby strategického plánu si přibližme konkrétněji na příkladu naší fiktivní organizace poskytující poradenství v oblasti sociální. Jeden z kritických faktorů úspěchu byl formulován takto: zajistit finanční stabilitu organizace, zbavit ji závislosti na veřejných rozpočtech, rozvinout vícezdrojové financování se zaměřením na individuální dárce a firmy. Tento kritický faktor úspěchu můžeme ve strategickém plánu rozpracovat následovně např. takto:

44

Dlouhodobý cíl (D1): Dosáhnout vícezdrojového financování v této struktuře zdrojů: 30 % veřejné rozpočty, 15 % individuální osoby, 5 % nadace, 30 % firmy, 5 % veřejnost , 15 % prodej služeb. Horizont dosažení cíle: 5 let. Krátkodobé cíle (KC) KC1: zvýšit povědomí lokální veřejnosti o existenci organizace prostřednictvím médií. Horizont dosažení cíle: 1 rok KCl aktivity: 10 mediálních výstupů v regionálních médiích - regionální rozhlas, kabelová televize, zpravodaj samosprávy Personální zajištění: po dobu 1 roku dobrovolník Finanční zajištění: po dobu 1 roku režijní náklady ve výši 1 000 Kč za 1 mediální výstup, celkem 10 000 Kč KC2: spočítat náklady na poskytované služby, vytvořit ceny na základě koupěschopnosti klientů a v souladu se zákonem o sociálních službách. Horizont dosažení cíle: 1 rok KC2 aktivity: ceník služeb, dotazníkové šetření o koupěschopnosti klientů organizace Personální zajištění: ekonom organizace, 1 pracovník, DPP na 1 měsíc Finanční zajištění: ekonom v rámci své pracovní náplně, bez dalších finančních nároků, pracovník na DPP 5 000 Kč, celkem 5 000 Kč KC3: zajistit finanční firemní podporu ve výši 15 % rozpočtu organizace. Horizont dosažení cíle: 1 rok KC3 aktivity: zpracovat projekt zajímavý pro firemní podporu, vytvořit databázi firem – potenciálních zájemců, zpracovat prezentaci pro firmy, oslovit cca 50 firem a se zájemci jednat až k podpisu smlouvy, uzavřít 10 dárcovských nebo sponzorských smluv Personální zajištění: všechny úkoly zpracují zaměstnanci v rámci svých pracovních povinností, prezentaci pro firmy zpracuje VŠ student na DPP Finanční zajištění: pracovník na DPP 3 000 Kč, celkem 3 000 Kč

45

Tímto způsobem lze pokračovat přes střednědobé cíle až k naplnění globálního cíle. Vždy je nutno respektovat tyto skutečnosti. Cíle musí být propojeny s příslušnými aktivitami, dále s personálními a finančními nároky. Tak vytvoříme předpoklady proto, aby cíl byl splnitelný.

Strategické plány tedy obsahují: Ø strukturované cíle – hlavní cíl, střednědobé a krátkodobé cíle Ø strategie pro jejich dosažení Ø vymezení plánovaných služeb, projektů, včetně odchylek od současného stavu (zrušení služeb, zavedení nových, rozšíření/utlumení stávajících služeb) Ø vymezení adresátů služeb - klientů Ø aktivity, které jsou se službami/projekty spojeny Ø personální zajištění Ø finanční náklady

Ke všem faktům strategického plánu jsou připojeny  dva údaje: jméno/pozice osoby, která je za úkon odpovědná,  termín, do kterého bude skutečnost zrealizována.

Přílohou strategického plánu je obvykle SWOT analýza a další analýzy, které organizace považuje z hlediska svého strategického plánování za významné (zpravidla analýza klientů, finanční analýza, analýza podporovatelů).

Strategický plán se může rozrůst do rozsáhlého dokumentu. Z tohoto důvodu lze doporučit zpracování stručného resumé, které bude prezentováno jak v organizaci, tak spojencům, podporovatelům, veřejnosti.

46

Příklady z praxe neziskových organizací v oblasti sociální (www.nadaceju.cz, 10. 12. 2012) Strategický plán činnosti Nadace Jedličkova ústavu na období 2012-2018 projednán SR 14. 6. 2012

Strategický plán činnosti Nadace Jedličkova ústavu definuje hlavní cíle, jejichž naplnění je nutné pro zajištění dlouhodobé a kontinuální činnosti nadace – jedná se o rámcový plán na dobu 6 let. Strategické cíle jsou rozpracovány ve střednědobém časovém horizontu – ve dvouletém plánu. Roční plán pak představuje upřesnění dvouletého plánu, tedy korekci plánu podle aktuálního vývoje a potřeb, včetně stanovení a schválení finančního rozpočtu pro daný rok.

Strategický plán je informací veřejnou. Dvouletý plán a roční plány jsou interní pracovní dokumenty. Poslání nadace Posláním Nadace Jedličkova ústavu je obnova a rozvoj Jedličkova ústavu a škol, podpora sociální a pracovní rehabilitace, integrace tělesně postižených mladých lidí a dětí do společnosti a uspokojování jejich specifických potřeb a podpora jejich zájmů. Cílovou skupinou jsou žáci a studenti, kteří jsou v péči Jedličkova ústavu a škol, absolventi Jedličkova ústavu a škol do 30 let nebo organizace podporující sociální služby pro mládež s tělesným handicapem. Pro zajištění svého poslání nadace shromažďuje a pečuje o finanční a nemovitý majetek, z něhož realizuje své poslání.

47

HLAVNÍ CÍLE STRATEGICKÉHO PLÁNU: - zajistit v dlouhodobém časovém horizontu schopnost nadace plnit její poslání - snaha rozšířit každým rokem objem pomoci - upevňovat dobré jméno nadace - řádně pečovat o majetek finanční a nemovitý - šířit povědomost o činnosti nadace na veřejnosti - zajistit kontinuální rozvoj nadace - vytvořit efektivní a funkční systém všech činností práce nadace HLAVNÍ NADAČNÍ ČINNOSTI - Poskytování pomoci v rámci poslání nadace (hlavní nadační projekty) - Řízení a realizace vnitřních činností - Správa nemovitého a finančního majetku - Podpůrné nadační projekty 1. Poskytování pomoci (hlavní nadační projekty) Je uskutečňováno formou nadačních příspěvků fyzickým osobám, nadačních grantů neziskovým právnickým subjektům a případně účelovými a adresně vázanými dary fyzickým osobám či neziskovým organizacím. Přidělování a kontrola využití finančních prostředků se děje na základě stanovených postupů v rámci interních směrnic Nadace. Žádosti o poskytnutí příspěvků či grantů projednává „Grantová a příspěvková komise“ správní rady, která návrh předkládá ke schválení na pravidelném zasedání správní rady, pokud tak vzhledem k výši a povaze příspěvků či grantů je určeno. Informace o systému a žádosti jsou uveřejněny na www.nadaceju.cz. Cílem strategického plánu je rozšířit každoročně podporu poskytovanou nadací, což je ošetřeno v návrhu příslušného ročního plánu. Tento cíl je nutno realizovat rozvojem a programem s hlavním zaměřením na oblast:

48

a) fundraisingu b) vytvořením ročního plánu PR a marketingových aktivit c) změnou v propagaci a systému provozování veřejné sbírky d) prohloubením práce s dárci, sponzory, partnery a příjemci pomoci e) snahou přizvat ke spolupráci dobrovolné spolupracovníky z veřejného života, kteří by pomáhali v zajištění poslání nadace, šíření dobrého jména a povědomí o činnosti nadace f) hledáním co nejlepšího zhodnocení prostředků NIF, z nichž se hradí granty NIF 2. Řízení a realizace vnitřních činností Systém řízení Nadace vychází ze zákona 227/1997 Sb. o nadacích a nadačních fondech a ze Statutu Nadace JÚ. Vnitřní chod nadace je upraven v rámci dvou okruhů vnitřních směrnic ( okruh I.-směrnice k činnosti a pracovně-právní předpisy, okruh II.- účetnictví a ochrana majetku). Strategické cíle: a) aktualizovat směrnice v souladu se změnou legislativy a s potřebami činnosti nadace b) dohlížet a koordinovat efektivní řízení nadace ve všech oblastech 3. Správa majetku Nadace hradí provozní náklady své činnosti z výnosů finančního a nemovitého majetku. Strategické cíle: a) dbát na vhodné rozložení portfolia majetku nadace b) udržet v portfoliu nemovitosti jako záruku stability v době propadů na finančních trzích c) nastavit a dopracovat vnitřní směrnice tak, aby byla zajištěna kontinuita správy majetku d) zajistit zaměstnance nebo osoby na dohody či smlouvy, které zajišťují odbornou správu nemovitostí e) zajistit dobrovolné poradce pro otázky poradenství v oblasti správy finančního portfolia, správy nemovitostí, stavebnictví, znalce z oblasti realit f) podporovat činnost finanční komise a komise pro nemovitosti 49

4. Podpůrné nadační projekty Podpůrné projekty představují činnosti, které směřují k získávání finančních prostředků na hlavní nadační projekty, tedy na pomoc, kterou v rámci svého poslání nadace poskytuje. Podpůrnými projekty jsou: - veřejná sbírka - DMS - PR a marketingové akce - fundraising Strategické cíle: a) veřejná sbírka: udržet a zvýšit příjmy ze sbírky, hledat nové cesty provozování sbírky a novou podobu kasiček a grafického zpracování, uskutečnit do konce roku 2013 b) propracovat systém pay sec c) každoročně připravit plán PR a marketingových aktivit d) nastavit a rozvíjet fundraising, systém dopracovat během roku 2013 e) využít co nelépe všechny možnosti, finanční prostředky a nabídky ke spolupráci Z úkolů střednědobého dvouletého plánu vychází úkoly ročního plánu, které jsou zpracovány v dílčích plánech a jsou každoročně schvalovány správní radou. Od roku 2013 bude roční plán ještě rozšířen a připraven ve struktuře: a) Plán pro správu nadace (náklady, výnosy) v hlavní a doplňkové činnosti b) Plán příjmů a výdajů hlavních nadačních projektů (příjmy sbírka, dary FO a PO, výplaty grantů a příspěvků) – v detailu dle typu projektu c) Marketingový plán včetně rozpočtu + PR plán d) Plán správy nemovitostí včetně rozpočtu

Zpracovala : Ing. Alena Peštová, výkonná ředitelka srpen 2012

50

Zadání: 1. V posledním odstavci kapitoly 3.4 jsou uvedeny kritické faktory úspěchu zjištěné na základě analýzy fiktivní neziskové organizace. V kapitole 3.5 jsme jeden z nich rozpracovali do strategického plánu. Vyberte si další kritický faktor úspěchu a obdobně ho rozpracujte.

3.6 Strategické řízení a plánování v neziskových organizacích v oblasti sociální

Z průzkumu nestátních neziskových organizací, který od roku 2007 každoročně probíhá v ČR (Turnerová, 2007, 33-42, www.sanek/neziskove-organizace/sluzby/ pruzkum-v- neziskovem-sektoru), lze odvodit fakta o postoji NNO ke strategickému rozhodování a plánování, k současným a budoucím prioritám organizací. Důležitou okolností je, že převažujícím okruhem respondentů jsou NNO působící v oblasti sociální. Reprezentativním respondentem je organizace z oblasti sociálně-zdravotní, jejíž právnická forma je občanské sdružení. Její hlavní dlouhodobou prioritou pro následující rok je „přežití organizace“ (udává 38 % respondentů), což svědčí (v souvislosti s dalšími výsledky průzkumu) o trvalé finanční nestabilitě organizací, která následně vyvolává i nestabilitu personální. Významné však je, že právě v souvislosti s existenčními otázkami NNO definují takové potřeby, které postavení a rozvoj organizací posilují - vedení a řízení organizace, stanovení strategie a zpracování dlouhodobých plánů, rozvoj služeb.

Strategický plán pokládá v roce 2012 za významný dokument cca 80 % respondentů. Procento organizací s pozitivním přístupem ke strategickým dokumentům se dlouhodobě zvyšuje, patrně i vlivem zákona o sociálních službách (108/2006 Sb.) a vyhlášce o Standardech kvality sociálních služeb (vyhláška MPSV č. 505/2006 Sb.).

51

Tím charakterizujeme pouze postoj NNO. To neznamená, že převážná většina NNO má strategický plán zpracovaný. Téměř 50 % organizací má strategický plán ve formě komplexního nebo dílčího dokumentu. Ostatní se na jeho zpracování teprve chystají. Případně v jejich organizacích již existuje, ale pouze „v hlavách manažerů“.

Neziskové organizace předpokládají, že obsah strategického plánu stanovují samy dle svých potřeb. Základními východisky strategického plánování – vize, poslání – se zabývá pouze 50 % organizací. Zhruba třetina organizací řeší hodnoty, organizační strukturu, systém financování a finanční řízení. Definují konkrétní strategické úkoly, popisují služby a klientské skupiny. Na okraji pozornosti NNO zůstává marketing, PR a fundraising, i když je organizace považují za významné podmínky veřejné podpory.

Celkově se zdá, že neziskové organizace dávají přednost řešení dílčích aktuálních otázek před komplexním přístupem. To patrně odpovídá jejich finančním a časovým možnostem a proměnlivému legislativnímu, ekonomickému a politickému prostředí, ve kterém organizace působí.

Vzdělávání v této oblasti - tvorba a aktualizace strategického plánu – probíhá kontinuálně a je speciálně zaměřeno i na organizace působící v sociální oblasti. To svědčí jak o stoupajícím významu těchto dokumentů, tak o potřebě dlouhodobého zkvalitńování strategické řízení.

Zadání: 1. Oslovte sociální organizaci ve vašem okolí, zjistěte, zda má zpracovaný strategický plán. Pokud ano, seznamte se s ním. Pokud ne, inspirujte organizaci k jeho vytvoření.

52

4 Personální řízení

4.1 Základní terminologie

Následující pojmy (Turnerová, 2007, 11) mapují historický vývoj v oblasti řízení pracovníků a práce s nimi. Zachycují pět vzestupných úrovní, které vyjadřují dobové vnímání a představy o způsobu využití pracovních sil. Personální administrativa Ø jde o historicky nejstarší pojetí personální práce Ø práce s lidmi je omezena na zajištění požadované dokumentace Ø v současnosti je jen jedním z nezbytných úkonů personalistiky Personální řízení Ø pokrývá oblast každodenní personální operativy, uplatňování postupů, pravidel a směrnic v každodenní praxi Ø zahrnuje všechny fáze a procesy pracovního vztahu od náboru a přijímání pracovníků k ukončení pracovního poměru Řízení lidských zdrojů Ø obsahuje rovinu personální administrace a personálního řízení Ø vychází ze strategie organizace, je s ní systémově propojeno Ø představuje koncepční činnost, která zohledňuje budoucí požadavky a potřeby organizace Ø souvisí s organizační kulturou organizace, z ní vychází a jí je limitováno Ø předurčuje manažerský styl organizace

53

Kapitalizace lidských zdrojů Ø vnímá pracovníky jako jeden z nejvýznamnějších potenciálů organizace Ø lidé v organizaci jsou chápáni jako bohatství; investujeme-li do nich (čas, peníze, vzdělávání), získáváme více, než jsme vložili Rozvoj lidských zdrojů Ø ucelený systém vzájemně provázaných činností, v rámci kterého usilujeme o využití veškerých znalostí, dovedností a potenciálu zaměstnanců pro realizaci strategických cílů organizace

Z toho, co jsme doposud konstatovali o řízení nestátních neziskových organizací, specielně o organizacích působících v oblasti sociální, je zjevné, že se většinově pohybují mezi úrovněmi „personální řízení“ a „řízení lidských zdrojů“ (Turnerová, 2007, 12 – 13).

Chování sociální organizace vychází z jejího poslání, definovaných hodnot a principů. Preferovány jsou vztahy poskytovatelů sociálních služeb ke klientům. Pravidla chování jsou jasně stanovena a smluvně fixována. Informační toky jsou intenzivní, široké, informace jsou obecně dostupné. Speciální, důvěrné informace jsou naopak chráněné. Mezi ceněné manažerské dovednosti patří facilitace, koučování, zvládání emocí, supervize. Všechny tyto charakteristiky přináleží úrovni řízení lidských zdrojů a mají úzkou souvislost se standardy kvality sociálních služeb. Souvislost se strategickým plánováním, které vymezuje personální potřeby a kompetence, je zjevná.

Zadání: 1. Vysvětlete pojmy personální administrativa, řízení lidských zdrojů. 2. Vyberte neziskovou organizaci, kterou blíže znáte, a pokuste se určit, na jaké úrovni je její personální práce. 3. Co by podle vašeho názoru tato organizace měla udělat, aby se její personální práce dostala o úroveň výše.

54

4.2 Organizační struktura a její typy

Organizace je zpravidla vytvářena řadou menších jednotek. Jejich uspořádání se označuje jako organizační struktura. Ta určuje vztahy podřízenosti a nadřízenosti, označuje body, v nichž se rozhoduje, odkud vycházejí informace, vymezuje linie informačních a komunikačních toků. Účelné řízení organizace závisí na volbě vhodné organizační struktury.

Organizační struktury se dělí na základě mnoha kritérií. Nejčastějšími kritérii je způsob uplatňování rozhodovacích pravomocí a způsob sdružování pracovníků (Mallya, 2007, 145 – 150, Rektořík, 2001, 105 – 110). A. Hierarchická (funkční, funkcionální) organizační struktura. Jejím hlavním principem je jasné rozdělení rozhodovacích pravomocí na různých řídících úrovních (ředitel, top management, střední management, výkonní pracovníci) a seskupování pracovníků vykonávajících obdobný druh práce, přičemž každý zpracovává specializovanou část zadání. Určujícím principem tedy je stupňovité delegování rozhodovacích pravomocí a specializovaná odbornost. Hierarchická organizační struktura má řadu výhod. Počítá s jasným vymezením odpovědností na různých úrovních řízení (ředitel, vedoucí terénních služeb, vedoucí terénních služeb pro seniory atd.), umožňuje přehledné přidělování úkolů a jejich kontrolu, podporuje vzdělávání pracovníků v jejich specializacích, dává zaměstnancům jasnou představu o možném kariérním postupu. Podporuje spolupráci a loajalitu na úrovni oddělení nebo obdobných jednotek (týmů). Výhody v sobě skrývají i slabé stránky. Přílišná specializace zabraňuje celkovému rozvoji pracovníků. Podporuje loajalitu k vlastnímu týmu (skupině, oddělení), snižuje loajalitu k instituci jako takové. Dílčí zájmy jednotlivých oddělení mohou být protichůdné, týmy mohou vstupovat do konfliktů. Rozhodovací procesy procházejí 55

několika úrovněmi, zpomalují se, reakce na změny prostředí je zpožděná. Totéž platí o komunikaci shora dolů. I ta ztrácí na rychlosti a přesnosti.

Hierarchická struktura je vhodná pro instituce s vyšším stupněm centralizace a vyžadovanou vysokou specializací pracovníků, např. nemocnice. Je typická pro úřady. B. Projektová (divizionální) organizační struktura. Zde je základním organizačním principem výstup oddělení/týmu/skupiny. Organizace je strukturována do jednotek na základě typů služeb, projektů, programů, které produkuje. Každá jednotka ošetřuje svůj produkt komplexně - odborně, organizačně, personálně, finančně, propagačně. V tomto smyslu je relativně samostatná. Výhodou projektové organizační struktury je především přímá vazba všech pracovníků jednotky k produktu, který je zde vytvářen. Pracovníci o něm mají komplexní znalosti a informace. To stmeluje tým, posiluje motivaci pracovníků, jejich iniciativu, osobité přínosy. Jejich vklad je okamžitě realizovatelný a viditelný. Blízkost a přímost vedení zajišťuje rychlé rozhodování, bezprostřední reakce na potřebu změn, rychlou adaptaci na novou situaci. Přímý vztah k produktu (službě) i k jejímu příjemci (klientovi) podporuje kvalitu poskytované služby. Nevýhodou je vyšší náročnost na pracovníky týmu. Ti musí zvládat více odborností, jsou univerzálněji založeni.

Projektová organizační struktura je vhodná pro organizace s vysokým počtem služeb/ projektů/programů, s potřebou vysoké kvality služeb za účelem uspokojení potřeb klientů. C. Maticová organizační struktura kombinuje oba předcházející typy. Propojuje diferenciaci podle funkcí/pracovních pozic a seskupování podle služeb/produktů/ programů. Typické je, že pracovníci působí současně ve více týmech, a to na různých

56

pozicích. Zaměstnanec může být např. vedoucím projektu a současně v jiném projektu zajišťovat marketing služeb apod.

Maticová struktura dovoluje flexibilní řešení situací, které v organizaci mohou náhle nastat. Např. dočasná potřeba zajištění nestandardních mimořádných služeb. To je jistě její výhodou. Přínosem maticové struktury je i to, že na přechodnou dobu mění vžité vztahy nadřízenosti a podřízenosti v organizaci. Vedoucí pracovník jednoho týmu se současně stává v jiném týmu podřízeným pracovníkem bez jakýchkoliv rozhodovacích pravomocí. Nevýhodou maticové struktury je náročnost na řízení. Každý pracovník má zpravidla dva nadřízené, vedoucího projektu a odborného manažera. Je třeba jasně vymezit rozhodovací kompetence obou řídících pracovníků a určit, který ze dvou nadřízených je důležitější. Maticová struktura je dále náročná na účelnou koordinaci jednotlivých pracovníků, kteří pracují na různých pozicích, např. ve čtyřech projektech.

Maticová organizační struktura patří mezi tzv. ad hoc systémy, které mohou být včleněny do zcela jinak strukturované organizace. Může být využívána jen přechodně, např. při nenadálé, časově omezené zakázce, při pilotním ověřování nové služby apod. Může však fungovat i dlouhodobě a zprostředkovávat mimořádné výsledky. V komerční sféře je příkladem úspěšné firmy s maticovou organizační strukturou Microsoft. Tato organizační struktura je vhodným řešením i pro malé organizace a pro nejistá a nestabilní prostředí s časově omezenými projekty.

Zadání: 1. Načrtněte si organizační strukturu vaší školy. 2. Najděte na webových stránkách neziskových organizací v oblasti sociální informace o jejich organizační struktuře. Určete typ struktury a posuďte, zda odpovídá jejich programu a způsobu řízení.

57

4.3 Organizační kultura

Organizační kulturu chápeme jako soubor tradic a hodnot, myšlení, postojů a norem chování, které jsou v organizaci sdíleny a které dávají pracovníkům na všech úrovních smysl jejich činnosti (Lukášová, 2004, 22). Obecně si můžeme organizační kulturu představit jako osobnost organizace (Mallya, 2007, 159).

Proč se vůbec organizační kulturou v souvislosti s řízením organizace zabýváme? Jaká je souvislost mezi organizační kulturou a řízením organizace? Organizační kultura hraje významnou roli v každodenním životě organizace i ve všech fázích strategického řízení. Výzkumy ukazují, že většina plánovaných strategických změn selhává (Mallya, 2009, 157). Důvodem jejich nerealizace, či deformované realizace je podcenění či chybné vyhodnocení organizační kultury.

Organizační kultura je fenoménem, který předurčuje výběr vhodné strategie rozvoje a rozhoduje o způsobu implementace, definuje relevantní styly řízení organizace, určuje zaměření organizace (na zaměstnance, zákazníky, na prostředí a okolí organizace, na výkon atd. ). Vymezuje priority organizace. Podílí se na zacílení organizace, která váhá mezi trhem a ziskem, nebo kvalitou, či inovacemi. Organizační kultura komplexně ovládá život organizace. Z čeho organizační kultura vzniká, kdo ji ovlivňuje? Na formování organizační kultury se podílejí zejména tyto faktory: Ø principy, hodnoty, zásady zakladatelů a vlivných osobností Ø sdílené cíle a vize, strategie jejich dosažení Ø normy chování zaměstnanců (týkají se např. pořádku na pracovišti, formální pečlivosti práce, kvality služeb, vzájemných vztahů mezi zaměstnanci, jednání s klienty, apod.) Ø jazyk organizace, který odráží její hodnoty, obsah slov je bez dalšího vysvětlování společně sdílen, přispívá k porozumění a integraci týmu (např. 58

jednoznačné chápání pojmů obtížný klient, dostačující kvalita služby, drahá služba, apod.) Ø historky a mýty (reálné či „literárně dopracované“ příběhy podporují akceptaci sdílených hodnot organizace) Ø rituály, zvyky jako ustálené vzorce chování nastavují předvídatelné situace, jsou zdrojem bezpečí a jistoty Znaky zdravé organizační kultury Ø hodnoty organizace jsou obecně sdílené a hluboce zakořeněné Ø hodnoty jsou v souladu s potřebami zainteresovaných skupin (zaměstnanci, dobrovolníci, klienti, partneři) Ø vedení hodnoty průběžně komunikuje a posiluje Ø nábor nových zaměstnanců zohledňuje jejich soulad s kulturou organizace Ø organizace a její zaměstnanci jsou ochotni k inovacím a smysluplným změnám Ø organizace se inspiruje dobrou praxí zvenčí A. Typologie organizační kultury dle vztahu k organizační struktuře (Lukášová, 2004, 73-111) Tato typologie zohledňuje styly řízení (orientace na úkoly vs. orientace na vztahy) a organizační strukturu (rovnost vs. hierarchie). Na základě těchto kritérií rozeznáváme čtyři typy organizační kultury – kultura rodiny, kultura Eiffelovy věže, kultura řízené střely, kultura inkubátoru. Kulturu rodiny charakterizují blízké vztahy a hierarchie moci. Moc se centralizuje v rukou „otce“, který je bezvýhradně respektován. Tato organizační kultura funguje v malých institucích, paradoxně též ve zločineckých organizacích.

Kultura Eiffelovy věže je příznačná jasným a přesným rozdělením úkolů a řízením pracovníků z vyšších úrovní. Odpovídá hierarchické organizační struktuře. Zaměstnanci jsou do svých rolí obsazováni na základě kvalifikace a dovedností. Zvládnout svou roli 59

znamená splnit předepsaný a jasně zadaný úkol. Organizační kultura se vžila ve velkých sociálních organizacích, mimo ně zejména ve veřejné správě. Kultura řízené střely je charakteristická zaměřením na úkoly, které se plní v rovnostářském prostředí. Na rozdíl od kultury Eiffelovy věže nejsou tyto úkoly přesně zadané. Jsou stanoveny cíle, kterých chce organizace dosáhnout. Cestu k cílům si zaměstnanec volí sám. Hodnota lidí se měří podle toho, jak dosáhli cíle. Zaměstnanci jsou loajální především k projektům, které realizují. Tato kultura souvisí zejména s projektovou organizační strukturou. Kultura inkubátoru je pro talentované individuality. Struktura je minimální, autorita nepramení z postavení, ale z odbornosti. Charakteristická je tendence k inovování, testování, experimentu. Odpovídá maticové organizační struktuře. Je vhodná pro malé instituce nestandardního zaměření, pro výzkumná pracoviště. B. Typologie organizační kultury dle vztahu k prostředí Jiné členění organizační kultury vychází z předpokladu, že organizační kultura se utváří především vlivem vnějšího prostředí, v němž jsou rozhodující dva aspekty – míra rizika spojená s aktivitou organizace, rychlost odezvy trhu na aktivity organizace. Z tohoto hlediska můžeme vymezit čtyři základní typy organizační kultury. Kulturu drsných hochů, tvrdé práce, sázky na budoucnost a procesní kulturu. Kultura drsných hochů se rozvíjí v organizacích s mladými zaměstnanci, kteří preferují individuální, nikoliv týmovou práci. Je spojena s vysokou mírou rizika, s potřebou rychlých rozhodnutí a rychlé zpětné vazby. V centru pozornosti jsou rychle realizovatelné jednorázové aktivity, nikoliv dlouhodobé projekty. Kultura tvrdé práce věří v týmové a dlouhodobé aktivity. Na potřeby trhu reaguje rychle. Přichází s rozsáhlou nabídkou služeb a produktů. Riziko její činnosti je nízké. Významné je zaměření na klienta a na naplnění jeho potřeb. Zaměstnanci jsou aktivní, motivovaní. 60

Kultura sázek na budoucnost. Lze ji najít v organizacích s vysokým rizikem rozhodování, ale extrémně pomalou zpětnou vazbou. Jde o činnosti, do kterých se investují významné zdroje (finanční, lidské, technologické). Výsledky se objevují se značným časovým odstupem v řádu let. Procesní kultura je příznačná pro organizace s nízkým rizikem, s dlouhou zpětnou vazbou. Oceňovanými hodnotami je správný postup, formální správnost, důraz na detail, pečlivost. Silnou stránkou takových organizací jsou každodenní rutinní práce. Procesní kultura funguje v dlouhodobě stabilním prostředí. Není schopna rychlé reakce a není připravena na budoucí změny. C. Typologie organizační kultury dle  chování organizace Typologie je založena na dvojici čtyř protikladných tendencí: Ø extraverze vs. introverze Ø smyslové vs. intuitivní vnímání Ø analytické vs. citové zpracování Ø usuzování vs. vnímání Extrovertní/introvertní organizace a kultura Extrovertní organizace jsou otevřené, strategie vychází prioritně z potřeb trhu a je orientovaná na klienty. Organizace jsou nakloněné široké diskusi a spolupráci. Významné je pro ně dosažení konsensu ještě před definitivním rozhodnutím. Nepřipisují význam formalitám, písemným ujednáním. Nejsou nastaveny na detailní, podrobnou a konkrétní práci. Preferují rychlé výsledky. Introvertní organizace jsou orientovány dovnitř, nepropouštějí ven informace. Rozhodování je v rukou několika lídrů. Každé rozhodnutí je předem pečlivě a detailně analyzováno, formálně ošetřeno, následně je usilováno o konsensus. Předpokládá se přesné zadání úkolů a jejich samostatné zpracování vlastními odborníky bez zbytečné externí spolupráce.

61

Organizace s převahou smyslového/intuitivního vnímání Organizace se smyslovým vnímáním jsou perfekcionalisté s důrazem na detail. V rutinních postupech dosahují dokonalosti. Nebrání se změnám, vidí je však především ve zkvalitňování detailu. Nicméně postupnými kroky jsou schopny dojít ke zvyšování kvality služeb. Vycházejí z dobré praxe minulosti. Pro budoucnost vyžadují přesný plán rozpracovaný do jednotlivých kroků. Značný význam přikládají psaným pravidlům, normám, postupům. V organizacích převažuje hierarchická struktura. Organizace s intuitivním vnímáním jsou zaměřeny na celek, detaily pro ně nejsou významné. Dovedou dobře odhadnout perspektivní trendy, jsou ochotny ke změnám, realizují je včas. Jsou více zahleděny do budoucna, dávají přednost vizím před svou vlastní historií. Organizace s převahou myšlení/cítění Toto kritérium vychází zejména ze způsobu zpracovávání informací, jejich vyhodnocení a rozhodování. Organizace s převahou myšlení vycházejí z principů a pravidel, jednoznačně směřují k cíli. Lidský aspekt (kdo tyto cíle bude naplňovat) je druhotný. Jsou náchylné ke kritickým analýzám, které podle nich mají potenciál zvýšit efektivitu organizace a výkonnost lidí. Tento nástroj používají důsledně bez ohledu na reakce zaměstnanců. Organizace s převahou cítění vycházejí především z hodnot. Jednají a rozhodují se na základě individuálních potřeb případ od případu. Důležitý je přístup k lidem a harmonické pracovní prostředí. To považují za základní nástroje řízení. Organizace s převahou usuzování/vnímání Organizace s převahou usuzování preferují jasné definování problémů, situací a řešení. Jsou přesvědčeny, že přesné pojmenování a vysvětlení věcí odstraní všechna nedorozumění a motivuje pracovníky. Dospět k rychlému rozhodnutí je pro ně prioritou i za cenu, že se rozhodují na základě neúplných informací. Organizace s převahou vnímání naopak považují přesně stanovená pravidla, procesy za svazující a omezující. Upřednostňují obecné a rámcové normy. Z tohoto důvodu jim 62

často chybí nástroje k rozhodování. Proces zvažování rozhodnutí považují za důležitější než samo rozhodnutí.

Všechny uvedené typy organizační kultury jsou popsány v maximálním a schematickém zjednodušení. V praxi nacházíme mix typů s určitými převládajícími tendencemi. Právě jim by měl odpovídat způsob řízení lidských zdrojů a stanovená strategie řízení organizace. Hlavní funkce organizační kultury: Ø poskytuje zaměstnancům identitu (přitahuje a udržuje lidi stejné „krevní skupiny“, dává jim pocit, že do organizace patří), Ø je skupinovým fenoménem, dovoluje kolektivní přijímání úkolů, závazků, Ø minimalizuje konflikty uvnitř organizace, je tím, co organizaci stmeluje, Ø zabezpečuje kontinuitu organizace, Ø posiluje společné sdílení cílů a vizí, hodnot a norem chování, Ø posiluje stabilitu prostředí, ovlivňuje pracovní spokojenost a emocionální pohodu, Ø pro zaměstnance je zdrojem motivace, zaměstnanci pociťují smysluplnost práce, vnímají se jako součást organizace, ztotožňují se s jejími cíli, Ø silná a obsahově relevantní organizační kultura je dlouhodobou konkurenční výhodou, pro svoji unikátnost není snadno napodobitelná.

Zadání: 1. Co je to organizační kultura? 2. Jaké faktory se podílejí na formování organizační kultury? 3. Popište typologie organizační kultury dle vztahu k organizační struktuře. 4. Jaký typ organizační kultury se zformoval ve vaší škole? 5. Jaké jsou hlavní funkce organizační kultury?

63

4.4 Skupiny a jejich typy

Skupina lidí se sdružuje za účelem vykonávání činností. Předmětem našeho zájmu jsou činnosti pracovní. Pokud je sdružování a vykonávání činností dlouhodobé, vytváří se v rámci skupiny tyto vztahy: Ø skupina sdílí společné cíle a hodnoty Ø formují se pravidla chování Ø společenství ve skupině se pozičně diferencuje (vznikají vztahy nadřízenosti a podřízenosti) Ø vznikají specifické komunikační sítě Ø verbální komunikace je založena na specifickém jazyku (pro nečleny skupiny může mít sníženou míru nesrozumitelnosti) Organizační struktura je postavena na formálních skupinách, jejichž činnost vychází z poslání organizace. Formální skupiny respektují cíle, hodnoty a vize organizace. Mají však zpravidla i své dílčí cíle. Nejběžnější druhy pracovních skupin jsou tyto (Rektořík, 2001, 97): Ø příkazové skupiny: mají pevně dané vnitřní organizační schéma s jasnou vedoucí autoritou, klíčové pozice: manažer, jeho podřízení Ø pracovní týmy: skupina specialistů, kteří plní různé odborné funkce, mají plnou odpovědnost k týmu, ve skupině se pracuje na základě vzájemné důvěry, komunikace je otevřená Ø sebeřídící týmy: relativně nezávislé pracovní skupiny, jejichž členové kromě výkonných úkolů plní úkoly manažerské Ø dočasné pracovní skupiny: vznikají na základě časově terminovaných, zpravidla krátkodobých úkolů - viz maticová organizační struktura Napříč těmito skupinami vznikají neformální skupiny, které naplňují potřeby dalších sociálních kontaktů, ale i osobních ambic. Důvodem neformálního seskupování může být potřeba sounáležitosti (patřit někam), získání významnější sociální pozice (zvláště pokud 64

jde o prestižní skupinu), apod. Tímto způsobem vznikají i silné vlivové skupiny, které mohou významně ovlivňovat další vývoj organizace. Pracovní skupina je dynamický organismus, který prochází těmito stádii: Ø formování – sestavování skupiny, hledání vztahů, pozic Ø bouření – řešení konfliktů Ø normování – slaďování vztahů a postojů, očekávání Ø řešení úkolů – fáze vyjasněných očekávání a vztahů, stabilní období Ø rozpad skupiny – na základě splněných cílů

V organizacích s působností v sociální oblasti mohou existovat všechny uvedené druhy pracovních skupin. Rozhodující je poslání organizace, její právní subjektivita a role, jakou organizace ve společnosti hraje.

Zadání: 1. Charakterizujte skupinu a popište vztahy, které se v jejím rámci vytvářejí. 2. Jaké typy formálních pracovních skupin znáte? 3. Jaké jsou vývojové fáze pracovních skupin?

4.5 Klíčové role v organizaci

Z hlediska řízení organizace jsou podstatné tři klíčové role - lídr, manažer, vykonavatel.

Lídr Lídr nebo vůdce je často synonymem pro vedoucího pracovníka organizace. Lídr má dvě hlavní úlohy - stanovovat strategický rámec organizace a prosadit jej uvnitř i vně organizace. Na kvalitě vůdce často závisí úroveň organizace.

65

Jaké charakteristiky jsou obvykle s lídry spojovány? Ø přirozená inteligence Ø řečnický talent Ø optimismus, nadšení Ø sebevědomí Ø spolehlivost, vytrvalost, houževnatost Ø orientace na jasné cíle a výsledky Ø podpora růstu lidí/zaměstnanců Ø charisma Jaké kompetence by měl lídr mít (Mallya, 2007, 138) ? Ø poznat současnost a pochopit budoucnost, aby mohl vytvořit vizi organizace Ø rozhodovat se na základě objektivních analýz a intuice Ø získat podporu a participaci zaměstnanců na uskutečňování společné vize Ø propojit různé zainteresované skupiny ke společným cílům Ø být důvěryhodnou osobou, která má svou integritu Ø být osobností schopnou sebeřízení Vztah lídr - manažer Zatímco lídr cíle definuje, manažer prostřednictvím dalších osob zajišťuje dosažení cíle. Podrobnější a názorné rozlišení mezi oběma rolemi přináší Bennis (1989). Ø manažeři řídí, lídři inovují Ø manažeři se ptají jak a kdy, lídři se ptají co a proč Ø manažeři se soustředí na systémy, lídři na lidi Ø manažeři dělají věci správně, lídři dělají správné věci Ø manažeři spoléhají na kontrolu, lídři na spolehlivost podřízených Ø manažeři mají krátkodobé perspektivy, lídři dlouhodobé

66

Manažer Manažer řídí aktivity druhých lidí a odpovídá za jejich výsledky. Aby manažer zajistil dosažení cíle, musí provádět tyto činnosti: plánování – vymezování cílů, stanovení cest a postupných kroků k dosažení cíle organizování – zabezpečení všeho, co je třeba k dosažení cílů v odpovídajícím čase, koordinace dílčích kroků a aktivit, potřebných zdrojů vedení lidí – zahrnuje oblast komunikace, argumentace, přesvědčování, vyjednávání, řízení a řešení konfliktů, trvalé motivování kontrolování – monitoring průběžných výsledků, monitoring chování pracovníků, identifikace odchylek od plánovaného stavu, řízení změn

Tyto činnosti na sebe navazují, jedna podmiňuje druhou, v souhrnu tvoří uzavřený cyklus

Manažer, který vede týmy podřízených, může být sám podřízen výše postavenému manažerovi. Záleží na tom, na jaké úrovni pyramidy řízení (viz organizační struktura) se jeho pozice nachází.

Manažer má přirozenou autoritu vedoucího skupiny a autoritu vymezenou jeho pozicí. Je věcí jeho stylu řízení, jakým způsobem autoritu uplatňuje a jaký prostor pro své podřízené vytváří. Dle Plamínka (1996) existuje sedm alternativních způsobů manažerského řízení: Ø manažer se rozhoduje a vyhlašuje rozhodnutí Ø manažer rozhodnutí prodává (tzn. přesvědčuje tým o prospěšnosti a účelnosti rozhodnutí) Ø manažer předkládá nápady a vyzývá k dotazům Ø manažer předkládá předběžná rozhodnutí, která se mohou měnit Ø manažer předloží problém, shromáždí návrhy na řešení a rozhodne Ø manažer určí omezení a požádá tým o rozhodnutí Ø manažer dovolí podřízeným jednat v rámci, který určil 67

Míra participace týmu na rozhodnutí je dána osobností manažera, typem organizace a situací, ve které rozhodnutí vzniká. Pokud si situace žádá okamžitého řešení, zvětšuje se prostor pro autoritativní rozhodnutí a zmenšuje se prostor pro diskusi týmu. Např. přijetí zákona o sociálních službách předcházel několikaletý proces připomínkování a formulování změn. Do něj byly na celonárodní úrovni široce zapojeny veřejná správa a samospráva, státní a nestátní neziskové organizace, vysokoškolská a výzkumná pracoviště a další veřejné instituce. Participace byla široká a dlouhodobá. Naopak např. dopravní nehoda, po které je třeba zajistit transport zraněných rodičů a péči o přeživší děti, žádá autoritativní rozhodnutí dle předem stanovených pravidel. Vykonavatel Je realizátorem úkolů, podává požadovaný výkon. Současně pečuje o své vlastní zdroje (rozvíjí své dovednosti a znalosti, trvale se učí, vzdělává).

Všechny tři role jsou v organizaci nezastupitelné. Organizace bez lídrů má nejistou budoucnost, organizace bez manažerů selhává v každodenním provozu, organizace bez vykonavatelů není schopna jakékoliv produkce.

Zadání: 1. Vyjmenujte klíčové role v organizaci. 2. Jaké jsou rozdíly mezi úlohou lídra a manažera? 3. Jaké jsou hlavní činnosti manažera? 4. Jaké jsou alternativní způsoby manažerského řízení?

4.6 Styly řízení

Styly vedení lidí můžeme rozdělit do čtyř základních kategorií na základě těchto dvou kritérií: kolik dává manažer prostoru jiným, jak je sám aktivní. 68

Direktivní styl Tento styl řízení aplikuje aktivní manažer, který soustřeďuje moc a rozhodování do svých rukou. Vydává jednoznačné pokyny, vyžaduje splnění přesně definovaných úkolů. Rozhodování je rychlé, na diskuse a připomínky není prostor a čas. Při tomto stylu řízení se dosahuje vyrovnaných výsledků. Ztrácí se tvořivost pracovníků, potlačuje se jejich motivace a iniciativa. Pracovníci nejsou vedeni k samostatnosti a odpovědnosti. Demokratický styl Styl řízení dává prostor týmu, otevírá diskusi, rozvíjí komunikaci, podporuje iniciativu, osobní zaujetí pracovníků. Manažer rozhodne sám, nebo rozhodovací pravomoce deleguje na podřízené. Demokratický styl řízení vyžaduje časový prostor potřebný na diskuse. Liberální styl Manažer je v pozadí v roli konzultanta. Zcela nebo částečně se zříká rozhodování. V takovém týmu je značný prostor pro tvůrčí práci a pro samostatné jednání. Liberální styl je úspěšný v týmech lidí, kteří jsou schopni sebekontroly a sebeřízení. Participativní styl  Manažer je opět v pozadí, ale aktivně koučuje tým, podporuje ho k seberozvoji. Tým pracuje iniciativě a samostatně v rámci vymezených mantinelů. Participativní styl rozvíjí osobnost jedince i týmovou práci.

Jaký styl aplikovat? Jak už jsme řekli, záleží na osobnosti manažera, na profilu organizace i na situaci, v jaké se rozhodnutí přijímají. Direktivní styl se osvědčuje v krizových stavech organizace a jejího okolí. Liberální styl je vhodný v případech, které přímo nesouvisí s hlavními cíli organizace a jejich význam je okrajový.

Demokratický a participativní styly vedení lze uplatnit v situacích, kdy je k dispozici časový prostor pro rozhodování. Úspěšné aplikaci těchto stylů napomáhá dlouhodobý záměr 69

manažera posilovat samostatnost a odpovědnost pracovníků, zapojovat je do rozhodovacích procesů a tak zvyšovat jejich motivaci. Stmelování týmu je významným efektem těchto stylů. Delegování jako součást demokratického a participativního stylu Delegování je jedním z nástrojů řízení. Manažer předává úkol, který dosud vykonával sám, podřízenému zaměstnanci. Předává mu současně rozhodovací pravomoci s úkolem spojené. Odpovědnost za plnění úkolů je nepřenosná, zůstává na manažerovi.

Ne všechny činnosti jsou delegovatelné. Delegování je proces, který začíná vymezením úkolů a činností, které musí manažer vykonat sám, a činností, které jsou přenosné.

Praxe doporučuje nedelegovat formulaci cílů a vizí, práci s důvěrnými informacemi, druh činností, se kterými pracovníci nemají zkušenost, apod. Naopak preferuje předání rutinních úkolů, apod.

Od manažera delegování vyžaduje: Ø vybrat vhodného pracovníka Ø jasně stanovit úkoly a splnitelné termíny Ø stanovit pouze rámcové podmínky úkolů Ø stanovení cest k cíli ponechat na pracovníkovi

Od pracovníka delegování vyžaduje: Ø samostatně jednat Ø svobodně volit relevantní prostředky Ø zachovat stanovenou strategii, cíle Přínosy delegování pro manažera Ø více času na důležité věci Ø rozvoj kompetencí podřízených pracovníků Ø motivování pracovníků 70

Přínosy delegování pro pracovníka Ø profesní růst Ø pravděpodobně i kariérní růst Ø sebeuspokojení ze samostatné práce Přínosy pro organizaci Ø vyšší efektivita Ø příprava personálních záloh Ø stabilizace pracovníků

Zadání: 1. Vyjmenujte základní styly vedení a popište je. 2. Jaký manažerský styl preferujete a proč? 3. Jaký styl vedení převládá na vaší škole? 4. Popište princip delegování. 5. Jaké jsou přínosy delegování pro manažera, podřízeného pracovníka a pro organizaci?

4.7 Motivace a výkonnost pracovníků Charakteristiky motivovaných zaměstnanců Ø jsou iniciativní Ø jsou připraveni sloužit organizaci Ø jsou připraveni zlepšit své schopnosti Ø aktivně se podílejí na řešení problémů Ø jsou připraveni podílet se na změnách

71

Proč usilovat o motivované pracovníky? Motivovaní pracovníci jsou produktivnější než pracovníci nemotivovaní. Motivace je klíčem k zlepšení výkonnosti pracovníků a tedy ke zvýšení výkonnosti organizace (Mallya, 2007,176). . Jak může motivace ovlivnit výkonnost, která je složitým komplexem pracovníkových povinností, způsobilostí, výsledků a potenciálu? Motivace funguje jako akcelerátor, který urychlí proces vzdělávání, učení se, získávání zkušeností, který působí na změnu chování pracovníka a tedy celkově ovlivní jeho výkonnost. Jaké faktory motivují pracovníka? Základním faktorem je systém finančního a nefinančního odměňování (benefity) za přiměřené výkony. Stejně významné jsou motivační prvky vycházející z prostředí organizace a z její organizační kultury. Důležité faktory ovlivňující pracovní motivaci: Ø přátelský pracovní tým Ø osobnost manažera Ø možnost osobního rozvoje a kariérního růstu Ø prostor k samostatné práci Ø pracovní prostředí Ø pochvala a ocenění za dobrou práci

Většina neziskových organizací není schopna zařadit do svého motivačního systému finanční odměny a benefity. Všechny organizace však mají potenciál zformovat takovou organizační kulturu, která je pro zaměstnance důvodem ke ztotožnění se s vizí organizace. Motivuje pracovníky k profesionálním výkonům v poskytování služeb, které v případě organizací v sociální oblasti odpovídají požadovaným standardům kvality sociálních služeb, či je překračují.

72

Zadání: 1. Charakterizujte motivovaného pracovníka. 2. Popište, jak může silná organizační kultura motivovat pracovníka.

4.8 Personální řízení v neziskových organizacích v oblasti sociální

Pro neziskové oblasti působící v oblasti sociální obecně platí zásady a principy popsané v kapitole o personálním řízení. Podívejme si nyní, zda existují u těchto organizací určité preference, jaké varianty možného řízení u nich převažují (Turnerová, 2007, 33-42, www.sanek.cz/neziskove-organizace/sluzby/pruzkum-v-neziskovem-sektoru, webové stránky organizací v oblasti sociální, vlastní průzkum).

V NNO existují řídící orgány různého typu v závislosti na právní subjektivitě organizace. Teoreticky, dle zakládajících dokumentů organizace, je strategické řízení (strategie organizace, vize, celkové směřování ad.) v rukou správních rad, výkonných výborů, valných hromad a dalších střechových orgánů. Implementace strategického plánu je v kompetenci ředitele organizace. Toto rozdělení rolí funguje v organizacích s aktivními a zodpovědnými vrcholovými řídícími orgány. V praxi se však často stává, že obě role plní ředitel organizace spolu s manažery. Personální řízení ve středních a malých neziskových organizacích je zpravidla výhradně v rukou ředitele organizace. Pouze organizace se stovkami až tisícovkami pracovníků mají na tuto oblast činnosti specialistu.

Již jsme konstatovali, že z hlediska personálního se neziskové organizace působící v oblasti sociální většinově pohybují mezi úrovněmi „personální řízení“ a „řízení lidských zdrojů“. Významnou roli v posunu personální práce sehrál zákon o sociálních službách a vyhláška o standardech kvality sociálních služeb. Ta hned v bodě 1a přílohy 2 73

nařizuje organizacím písemně definovat a zveřejnit poslání, cíle a zásady poskytování služeb, tedy východiska pro stanovení strategií a pro strategické řízení. Organizace mají povinnost jasně vymezit produkt a okruh klientů, kterým bude produkt poskytován. Vztahy mezi organizací a klienty musí být definovány a smluvně podloženy.

V čem se personální řízení, či řízení lidských zdrojů v neziskových organizacích liší od jiných, např. komerčních subjektů? NNO byly založeny za účelem plnění veřejně prospěšných cílů, což je prvořadě viditelné na neziskových organizacích v oblasti sociální. Ony vykonávají poslání ve službě těm, kteří potřebují pomoc. Právě do těchto organizací často vstupují lidé, kteří svoji prácí vnímají jako poslání, nikoliv zaměstnání. Proto jsou neziskové organizace v oblasti sociální zaměstnavateli vysoce motivovaných pracovníků. Významnou roli v těchto organizacích hrají vztahové záležitosti (vzájemné vztahy mezi zaměstnanci, vztahy mezi zaměstnanci a klienty). Neziskové organizace v oblasti sociální mají povinnost ujasnit si svoji organizační strukturu (dle bodu 9a, 9b, příloha 2 vyhlášky 505/2006), zpracovat ji na úroveň, která vymezí vztahy mezi jednotlivými pozicemi, dovolí kvantifikovat pozice organizační struktury, vypracovat kompetence jednotlivých pozic, definovat kvalifikační a osobnostní požadavky na jejich obsazení. Výběr konkrétní organizační struktury, počet řídících úrovní, míra diferenciace vertikálních a horizontálních linií, to vše je již na rozhodnutí jednotlivých organizací.

Neziskové organizace obecně i neziskové organizace v oblasti sociální (Rektořík, 2001, 106) preferují projektový typ organizační struktury (např. Remedium Praha, Liga vozíčkářů Brno), který je nastaven dle typů poskytovaných služeb. Výhodou této organizační struktury je vzájemná blízkost vedení, výkonných pracovníků a klientů, podpora vztahů mezi těmito skupinami, což vede k udržení kvality služeb a dovoluje rychle reagovat na potřeby klientů. Projektová struktura vyžaduje širší odbornost pracovníků. Výhodou jejich „univerzálnějšího“ zaměření je větší flexibilita pracovníků a možnost vzájemného zastupování. Méně často se objevuje hierarchická organizační 74

struktura s rozhodovacími pravomocemi na různých řídících úrovních a s postupnou, stále užší specializací vykonávaných prací. V českém prostředí jde o historicky nejstarší typ organizační struktury. Vyskytuje se převážně u státních neziskových (příspěvkových) organizací (např. Centrum sociálních služeb Praha) a u nestátních neziskových organizací s vysokým počtem pracovníků a značným regionálním rozsahem (např. Charita ČR). I v těchto případech převažuje snaha omezit počet horizontálních řídících úrovní, což přináší jednak úsporu finančních a lidských zdrojů, jednak sblížení pracovních skupin. Komunikační linie kopírují linie organizační struktury. Komunikace je zpravidla otevřená, převládá osobní komunikace, u větších organizace je dalším komunikačním nástrojem intranet. Jaká je organizační kultura v neziskových organizacích v oblasti sociální? Je zdravá a silná? Připomeňme, že organizační kulturu chápeme jako komplex hodnot a norem, postojů a chování, které jsou v organizaci sdíleny a dávají pracovním aktivitám smysl. Neziskové organizace působící v oblasti sociální fungují v prostředí dlouhodobě ekonomicky nestabilním. Jejich perspektivy jsou nejasné, jednoroční financování komplikuje dlouhodobé plánování. Jejich mzdové ohodnocení nezohledňuje náročnost práce a její negativní efekty. Právě lidé pracující v pomáhajících profesích jsou nejčastěji ohroženi syndromem vyhoření. Přitom pohyb pracovníků v neziskových organizací není vyšší než v jiných subjektech (průměrná délka praxe v jedné organizaci je pět let). Co podporuje setrvávání lidí ve svých organizacích i za takto komplikovaných podmínek? Pravděpodobně je vysokým motivátorem právě organizační kultura.

Organizační kultura sociálních organizací vnáší do ekonomicky nejistého prostředí určité stabilní prvky, zejména Ø veřejně prospěšné poslání, Ø hodnoty vyplývající z veřejně prospěšného poslání, Ø cíl - klient uspokojený kvalitní službou (dle bodu 1a vyhlášky), Ø tým lidí, kteří jsou si blízcí pracovními činnostmi, sdílenými hodnotami atd. 75

Jaký typ organizační kultury se v neziskových organizacích v oblasti sociální objevuje? Při výkladu o typologii organizační kultury jsme upozornili na to, že v praxi stěží najdeme extrémně vyhraněný typ, spíše se setkáváme s typem smíšeným. I když organizační kultura každé organizace je unikátní, přece jen v obecnosti můžeme neziskovou organizaci v oblasti sociální charakterizovat takto: Pro organizaci jsou důležité dobré vztahy (mezi zaměstnanci, mezi zaměstnanci a klienty). Dobré vztahy a přátelský tým jsou v neziskových organizacích v oblasti sociální zakořeněny i z následujícího důvodu. Tyto NNO byly často zakládány lidmi, které sbližoval společný problém, zvláště jejich vlastní diagnóza nebo diagnóza blízkých. I když zakladatelé už z organizací odešli, duch domu – přátelství, empatie, ochota pomoci - zůstává. Dobré vztahy jsou podporovány jasným rozdělením úkolů, jejichž splnění je procesně ošetřeno. Záleží na organizacích, jak detailně a striktně je pracovní proces propracován, kolik prostoru je vymezeno pro individuální přístup zaměstnance a individuální potřeby klienta. Pracovníci pracují v rámci hierarchické nebo projektové organizační struktury. U organizací je výrazná tendence ke snižování hierarchických úrovní. Sociální pracovníci a pracovníci v sociálních službách jsou do svých pozic zařazováni na základě kvalifikačních požadavků vyplývajících ze zákona o sociálních službách. Pracovníci podléhají kontrolám a procházející supervizemi.

Z hlediska typologie formované ve vztahu k prostředí se sociální organizace nejvíce blíží kultuře tvrdé práce. Organizace neriskují v žádném aspektu odborné a manažerské činnosti Jsou trpělivé vzhledem k tomu, že jsou nastaveny na plnění dlouhodobých úkolů. Význam přisuzují týmové práci, což vyplývá i z jejich provozu. V centru jejich pozornosti je klient, jehož potřeby monitorují. Ziskem je uspokojení jeho potřeb. Oceňují dobrou úroveň procesní kultury. Díky popsaným a dodržovaným procesům dosahují vysoké kvality zejména v rutinních pracích. Jejich silnou stránkou je však i schopnost relativně rychle reagovat na změny a provádět nestandardní úkony.

76

Z hlediska typologie organizační kultury, která je paralelou osobnostních lidských typů, patří organizace působící v oblasti sociální spíše k otevřeným organizacím, jejichž strategie, principy, postoje vycházejí prioritně z potřeb trhu a jsou orientovány na klienty. Organizace jsou nakloněné diskusi a spolupráci s partnery. Nejblíže jsou patrně organizacím se smyslovým vnímáním s důrazem na postupné zkvalitňování služeb na základě plánů. Je pro ně důležité jasné definování problémů, situací a řešení – tedy co udělat. Stejný význam přisuzují hodnotám – jak to udělat pro uspokojení klienta. V rámci tohoto obecného vymezení lze najít řadu variant i odchylek.

Řekli jsme, že z hlediska řízení rozlišujeme tři klíčové role - lídr, manažer, vykonavatel. Jaká jsou specifika těchto rolí v neziskových organizacích v oblasti sociální? Lídrem je často charismatická osobnost s entusiasmem, která vize vytvoří a prosadí. Získá pro ně pracovníky a veřejnost. Jednou z nejznámějších osob byla v tomto smyslu Olga Havlová a její působení ve Výboru dobré vůle. Lídři sociálních organizací, až na výjimky (např. Tereza Maxová), však nejsou veřejně známé osobnosti, nebo jejich známost má úzce lokální charakter. Často se proto spojují se známou osobností, která pomůže s propagací vize a s následnou podporou organizace. Takovými osobnostmi jsou dlouhodobě Zdeněk Svěrák, Jan Kačer, Táňa Fischerová, Tomáš Hanák, Marek Eben ad. Obě situace – organizace s charismatickým lídrem, organizace spojená se známou osobností – mají svá rizika. Charismatická osobnost může nekompromisně hájit své původní postoje a lpět na zachování „statu quo“, bránit změnám a tak brzdit rozvoj organizace.V životě veřejně známé a mediálně sledované osobnosti může nastat situace, která poškodí její morální kredit, což negativně ovlivní obraz organizace. I tyto rizikové okolnosti je třeba brát na vědomí. Vykonavatelé. Neziskové organizace v oblasti sociální mají dvě významné skupiny realizátorů úkolů. Osoby, které jsou v organizaci v pracovně právním vztahu (mají uzavřenou pracovní smlouvu), nebo pracují na základě jiné dohody (dohoda o pracovní

77

činnosti, dohoda o provedení práce). Pracovníci tohoto typu tvoří jádro vykonavatelů. Kromě nich je zde významná skupina dobrovolníků. Okruh odborných zaměstnanců tvoří sociální pracovníci, pracovníci v sociálních službách, zdravotničtí pracovníci, pedagogičtí pracovníci, odborní poradci. Pro všechny tyto pracovní pozice zákon rámcově vymezuje obsah jejich činnosti, stanovuje podmínky jejich pracovního výkonu, odbornou způsobilost. Skupina dobrovolníků je typická pro všechny neziskové organizace, odvíjí se od ní i jedno z používaných označení neziskového sektoru (dobrovolnický sektor). K vysoké kumulaci dobrovolníků však došlo právě v oblasti sociální. To bylo jedním z důvodů přijetí speciálního zákona (zákon o dobrovolnické službě, 198/2002 Sb.). Vedení sociálních organizací uzavírá s těmito dobrovolníky dohody o dobrovolnické práci, zařazuje je do procesů organizace, počítá s nimi v běžném provozu, má zpracována pravidla pro působení dobrovolníků (dle bodu 9d, příloha 2 vyhlášky 505/2006 o Standardech kvality sociálních služeb). Vztah dobrovolníků k organizaci má jinou povahu než vztah pracovníků. Personální řízení musí brát ohled na specifické postavení obou skupin vykonavatelů. Pro neziskové organizace v oblasti sociální je příznačná kumulace funkcí. Ředitel je např. často i pracovníkem pro oblast fundraisingu, též public relations. Vedoucí terénních služeb je např. současně na část úvazku vykonavatelem odborné práce v této oblasti. S tím souvisí i dělení pracovních úvazků. Jeden pracovník je často zaměstnán v různých typech služby.

Styly manažerského řízení závisí nejenom na typu organizace, ale též na osobnosti manažera. Z charakteru provozu nestátních neziskových organizací v oblasti sociální lze odvodit, že v závislosti na situacích a okolnostech manažerský styl přechází mezi úrovní direktivní, demokratickou a participativní.

78

Důvodem silné motivace pracovníků a dobrovolníků v neziskových organizacích v oblasti sociální je především jejich ztotožnění s posláním, vyhovující organizační kultura, často i potřeba podpory jiných lidí a potřeba služby.

Neziskové organizace v oblasti sociální jsou ze zákona povinny pečovat o profesní rozvoj zaměstnanců (bod 10 výše uvedené vyhlášky). Částečně je ošetřen i rozvoj dobrovolníků. Jak zaměstnanci, tak dobrovolníci procházejí v procesu adaptace praktickým zaškolováním. Zaměstnanci jsou dle zákona o sociálních službách (§ 111, odst.1 a § 116, odst. 9) povinni se vzdělávat ve své odbornosti, a to v minimálním předepsaném časovém rozsahu (v současnosti 24 hodin ročně). Rozsah vzdělávání je vymezen s ohledem na nutnost zajistit stabilní provoz organizace a omezit „výpadky“ pracovníků. Pracovníci, včetně dobrovolníků, jsou pravidelně hodnoceni (interval hodnocení není stanoven, zpravidla jednou ročně). Zákon však nezaručuje neformální a objektivní hodnocení v plném rozsahu (hodnocení pracovního výkonu, pracovního chování, pracovního potenciálu) a vyvození závěrů z hodnocení. Neformální a věcný charakter mají zpravidla supervize zaměřené na zvyšování kvality a profesionality práce v pomáhajících profesích. Pracovníci i dobrovolníci v sociálních organizacích, kteří jsou ohroženi syndromem vyhoření více než jinde, mají k dispozici podporu nezávislého odborníka, zpravidla psychologa.

Zadání: 1. Zjistěte, které neziskové organizace v oblasti sociální ve vašem okolí mají specialistu na oblast personálního řízení. 2. Zjistěte, které neziskové organizace v oblasti sociální ve vašem okolí pracují s dobrovolníky. Dále zjistěte, jaké práce tito dobrovolníci v organizaci vykonávají.

79

5 Finanční řízení

5.1 Vymezení pojmu Finančním řízením rozumíme komplex činností, které v neziskové organizaci vytváří vhodné ekonomické prostředí pro dosažení stanovených cílů. Finanční řízení vychází ze strategie organizace a z jejího strategického plánu. Hlavní činnosti finančního řízení: Ø plánování – vychází ze strategických plánů organizace pro různá časová období, kvantifikuje data strategického plánu v daném časovém horizontu; hlavním nástrojem finančního plánování je rozpočet Ø zajištění zdrojů – zdroji rozumíme jak finanční, tak nefinanční prostředky, na jejichž základě organizace realizuje své plány; mluvíme-li o zdrojích, myslíme tím u NNO vždy vícezdrojové financování, které zajišťuje finanční udržitelnost organizace Ø běžná finanční operativa – obsahuje zejména řízení cash-flow, řízení reálných finančních toků, příjmů a výdajů Ø evidence – zpracovaná v rámci finančního účetnictví, vytvoření hlavních účetních výkazů (rozvaha, výkaz zisků a ztrát), které poskytují podklad pro zjištění a zhodnocení finanční situace organizace z hlediska účetnictví Ø manažerská analýza účetnictví– vychází z reálného stavu financí a skutečného finančního stavu organizace, sleduje reálné náklady, výdaje a příjmy, trendy v hospodaření organizace, efektivitu služeb, likviditu organizace, případně její zadluženost Ø monitorování, kontrola - konfrontace plánů a skutečnosti organizace jako celku, jednotlivých projektů, jednotlivých druhů nákladů, zjišťování odchylek, realizace náprav

81

Cíle finančního řízení: Ø Zajistit celkovou finanční stabilitu organizace - dostupnost finančních prostředků ve stanoveném čase, relativní rovnováhu příjmů a výdajů, ad. V prostředí neziskových organizací v oblasti sociální se tohoto cíle dosahuje obtížně vzhledem k převažujícímu jednoročnímu financování formou dotací z veřejných rozpočtů, na němž jsou organizace závislé. Zejména první měsíce každého kalendářního roku, kdy se očekávají a zpožďují plánované příjmy, jsou z finančního hlediska kritické. Řešením je dočasné utlumení služeb (pokud je to s ohledem na klienty možné), překlenovací úvěry od finančních institucí, půjčky od soukromých osob, apod. Ø Zajistit stálou likviditu organizace – trvale udržovat schopnost organizace hradit své náklady a závazky. Tento cíl je závislý na cíli předcházejícím. Organizace sociální mají vážný problém se svou likviditou. V uvedeném prvním čtvrtletí lze zjistit zadržování úhrad, včetně úhrad mzdových. Na rozdíl od jiných organizací, zvláště komerčních, není snížená likvidita důvodem k odchodu pracovníků. Zde hraje významnou roli ztotožnění pracovníka s posláním a hodnotami organizace, podpora týmu a organizační kultury. Ø Zajistit účelné a hospodárné využití finančních prostředků - sledovat vnější prostředí organizace, aktuální cenovou hladinu produktů, měnit okruh dodavatelů, změnit systém nákupů atd. S tímto cílem se nezávislá organizace v oblasti sociální vyrovnává bez problémů. Ø Zajistit tok hotovosti (cash-flow) – účelné časové rozplánování příjmů a výdajů tak, aby se zajistila plynulá činnost organizace. Ø Zajistit ziskovost organizace – i nezisková organizace musí vytvářet zisk, aby mohla udržet svou současnou úroveň (minimalistické pojetí) a rozvíjet se (optimální situace).

82

Zadání: 1. Co je to finanční řízení NNO? 2. Jaké jsou hlavní činnosti finančního řízení? 3. Jaké jsou cíle finančního řízení?

5.2 Rozpočet

Řekli jsme, že rozpočet vychází ze strategie organizace. Hlavním zdrojem informací pro vytvoření rozpočtu je plánovaný rozsah a počet činností/služeb a akcí, jejich personální zajištění, počet předpokládaných klientů, potřebné přístrojové a jiné vybavení, materiál, ad. Kromě nákladů na činnosti jsou součástí rozpočtu náklady na běžný provoz (nájem, energie, ad.). Význam rozpočtu v neziskových organizacích Rozpočet hraje roli ve všech fázích činnosti NNO. Pomáhá stanovit cíle a umožňuje kontrolu výsledků: Ø rozpočet je nástrojem plánování, zobrazuje nutné výdaje a potřebné příjmy, kvalita rozpočtu ovlivňuje kvalitu finančního plánu a celkově i realizaci rozpočtovaných činností organizace, Ø rozpočet je nástrojem rozhodování, rozpočet ukazuje, jaké jsou finanční potřeby organizace/programů/projektů/služeb, jaký objem příjmů je třeba zajistit, jaké aktivity je možno rozšířit, co je třeba utlumit; v tomto smyslu je rozpočet i významným nástrojem řízení, Ø rozpočet je nástrojem fundraisingu, dokládá promyšlenost aktivit, které organizace zamýšlí a připravenost organizace aktivity zrealizovat, svědčí o profesionalitě neziskové organizace, Ø rozpočet je nástrojem kontroly a hodnocení, slouží k pravidelnému porovnávání předpokladu a skutečnosti, k posouzení finanční efektivnosti organizace. 83

Obsah rozpočtu Rozpočty zahrnují všechny položky, které je potřeba vynaložit na uskutečňovanou aktivitu. Tyto položky se seskupují do skupin dle druhové podobnosti. Jde např. o mzdové náklady, náklady na související zákonné odvody, náklady na DKP, náklady na nakupované služby, náklady na energie, odpisy atd. Struktura rozpočtu a jeho detailní zpracování je věcí organizace. Jeho výsledná podoba podléhá též požadavkům institucí, které organizaci poskytují podporu.

Druhy rozpočtů Rozlišujeme tři základní druhy rozpočtu – programový, zdrojový a rozpočet cash-flow. Nejčastějším druhem rozpočtu v neziskových organizacích je rozpočet programový, což odpovídá rozšířené projektové organizační struktuře i děleným pracovním úvazkům (úvazek pracovníka je složen z dílčích úvazků na jednotlivých projektech). Dalším důvodem je, že určité druhy služeb je nutno rozpočtovat, financovat a evidovat samostatně (oddělené financování sociální péče, poradenství a prevence). Rozpočet se vytváří na základě shromážděných informacích o všech odborných činnostech (službách) a organizačních, administrativních a doprovodných činnostech (režie organizace). Rozpočet se následně zpracovává v několika svislých sloupcích (dle počtu projektů). První sloupec obsahuje názvy rozpočtových položek, druhý sloupec zachycuje režijní náklady, ve třetím a dalších sloupcích jsou zaznamenány náklady vázané na daný projekt, poslední sloupec sumarizuje celkové náklady (viz následující příklad).

výdaje položka

režie

terénní sl.

ambulantní

celkem

mzdové náklady

50 000

250 000

200 000

500 000

cestovné

5 000

95 000

0

100 000

materiál

40 000

240 000

0

280 000

nájemné

20 000

50 000

50 000

120 000

údržba

12 000

1 000

1 000

14 000

celkem

127 000

636 000

251 000

1 014 000

84

příjmy zdroj

režie

terénní sl.

ambulantní

celkem

dotace kraj

0

300 000

120 000

420 000

dotace MPSV

0

65 000

0

65 000

dotace obec

0

100 000

30 000

130 000

úhrada klientů

0

150 000

60 000

210 000

dary

127 000

21 000

41 000

189 000

celkem

127 000

636 000

251 000

1 014 000

Zdrojový rozpočet se vytváří paralelně s rozpočtem programovým nebo na něj navazuje. Oba rozpočty se dlouhodobě aktualizují a upravují. Zdrojový rozpočet pojmenovává zdroje, ze kterých se budou hradit jednotlivé položky, zpravidla ukazuje i oblasti, které nejsou zabezpečeny. příjmy dotace kraj

dotace MPSV

dotace obec

klienti

dary

500 000

280 000

20 000

80 000

70 000

50 000

cestovné

100 000

50 000

45 000

0

0

5 000

materiál

280 000

90 000

0

20 000

85 000

85 000

nájemné

120 000

0

0

16 000

55 000

49 000

údržba

14 000

0

0

14 000

0

0

celkem

1 014 000

420 000

65 000

130 000

210 000

189 000

výdaje

suma

mzdové náklady

V praxi nejsou zdrojové rozpočty tak jednoduché jako na uvedeném případě. Z důvodů metodiky výkaznictví je nutno evidovat jednotlivé druhy služeb odděleně (v podobě střediskového účetnictví). Na finančním zajištění jednoho projektu/služby se zpravidla podílí více zdrojů.

85

Z programového rozpočtu vychází i rozpočet cash – flow. Pořizuje se na kratší časové období. V jednom sloupci zachycuje reálné příjmy a výdaje, zůstatky. Tento typ rozpočtu poskytuje okamžité a přesné informace pro operativní každodenní nakládání s finančními prostředky a signalizuje potřebu finančních intervencí. Metody tvorby rozpočtů Neziskové organizace sestavují roční rozpočet zpravidla na základě aktualizace rozpočtů z minulých let. Zohledňují plánované změny v druhu a v rozsahu služeb, avizované úpravy cen a inflační koeficient. Organizace, které začínají svoji činnost „na zelené louce“, musí zmapovat rozpočtové položky a přesně je specifikovat. Při tvorbě rozpočtu vycházejí organizace ze tří druhů údajů: co se bude dělat (popis aktivit), kdo to bude dělat (personální zajištění a z něj vyplývající osobní náklady), jaké to bude mít doprovodné náklady (režie). Následně lze vytvářet rozpočet dvěma způsoby. „Shora“ hrubým odhadem celkového objemu a dílčích rozpočtových položek na základě zkušeností. Výhodou tohoto rozpočtu je rychlost zpracování. Nevýhodou neodhadnutelná míra nepřesnosti. Rozpočet dává pouze předběžnou představu o finanční náročnosti činností, je s ním nutno dále pracovat. Další možností je tvorba analytického rozpočtu „zdola“. V tomto případě se pracuje s kalkulací každé rozpočtové položky, či se zjišťováním její optimální ceny. Tato metoda je náročná, ale relativně přesná.

Zadání: 1. Jaké znáte druhy rozpočtu NNO? 2. Jaké znáte metody tvorby rozpočtu? 3. Vytvořte rozpočet pro jednodenní studentskou konferenci vaší školy.

86

5.3 Základní financování nestátních neziskových organizací v oblasti sociální

Financování neziskových organizací v sociální oblasti je zásadně vícezdrojové, tzn. pochází od různých subjektů. Za základní zdroje jsou považovány platby od klientů a dotace z veřejných rozpočtů. Platby od klientů Jde o jediné poplatky, na které má nezisková organizace nárok ze zákona. Tento typ platby se týká zvláště registrovaných neziskových organizací poskytujících sociální služby. Platby klientů pocházejí z příspěvku na péči, který je přiznáván osobám závislým na pomoci jiné fyzické osoby. Platby od klientů jsou pro neziskové organizace vítaným příjmem, který je však spojen s těmito problémy. Služby jsou poskytovány podle jednotného celostátního ceníku, který je vytvořen veřejnou správou, resp. Ministerstvem práce a sociálních věcí. Ceny poskytovaných sociálních služeb jsou zákonem regulovány, resp. je nastavena jejich maximální výše, kterou smí nezisková organizace klientovi účtovat. Ceník neodpovídá nákladům vynaloženým na poskytnutí služby, počítá s výrazně nižšími částkami. Kromě toho zákon o sociálních službách vymezuje poměrně rozsáhlý okruh služeb, které neziskové organizace musí poskytnout bezplatně (základní sociální poradenství, raná péče, telefonická krizová pomoc, tlumočnické služby, služby následné péče, sociální rehabilitace ad.). Seznam bezúplatně poskytovaných služeb je průběžně aktualizován. Nezisková organizace je ze zákona povinna tyto bezplatné služby poskytnout bez ohledu na to,  jaká je její ekonomická situace.

Dotace z veřejných rozpočtů Neziskové organizace, které jsou zapsány v registru poskytovatelů sociálních služeb, se mohou ucházet o dotace z veřejných rozpočtů. Zápis v registru poskytovatelů zakládá pouze právo o dotaci na poskytované sociální služby požádat. Negarantuje udělení dotace, ani nestanoví její minimální výši. Pokud je dotace poskytnuta, je určena na běžné výdaje související s poskytovanými službami. Podmínkou pro udělení dotace je, aby služba byla

87

vnímaná jako významná pro danou lokalitu, aby byla v souladu se střednědobým plánem sociálních služeb v daném regionu. Klíčovými poskytovateli dotací jsou kraje, s odstupem za nimi stojí obce. Veřejná správa na těchto úrovních dotuje poskytovatele služeb ve svém regionu. Ministerstvo práce a sociálních věcí dotuje neziskové organizace s celonárodní působností a služby sociální prevence. V rámci decentralizace financování sociálních služeb se dlouhodobě plánuje ukončení dotační činnosti MPSV. Dalším finančním zdrojem jsou platby zdravotních pojišťoven a úřadů práce, pokud to z hlediska poskytovaných služeb a stavu klienta přichází v úvahu. Tyto příjmy, které lze považovat za základní, běžný rozpočet neziskové organizace nepokryjí. Jejich objem je nedostačující. Václav Krása, předseda Národní rady zdravotně postižených, např. v Informaci NRZV č. 21/2012 ze dne 13. 3. 2012 sděluje, že „v současné době chybí poskytovatelům sociálních služeb přibližně půl miliardy korun. Poskytovatelé vytipovali 220 služeb, které budou muset v nejbližší době ukončit. To bude mít dopad na několik tisíc lidí závislých na sociálních službách, kterým nebude poskytnuta pomoc.“ Tyto finanční problémy se periodicky opakují. Není-li finančně zajištěn elementární provoz, lze jen obtížně plánovat rozvoj organizace, rozšiřování služeb, zavádění inovačních prvků a metodik, ad.   Jen částečné pokrytí rozpočtu ze základních zdrojů není problémem jediným. Příjmy přicházejí do rozpočtu neziskových organizací zálohově (kraje, obce, ministerstva) pro každý kalendářní rok, ale s časovou prodlevou. Zpoždění plateb je řádově několik měsíců. Platby pojišťoven přicházejí následně po výkonu úkonů. Za těchto okolností lze jen s obtížemi a s řadou intervenčních kroků (překlenovací úvěry, půjčky soukromých osob) zajistit běžné cash-flow a alespoň částečnou likviditu. S navýšením příjmů NNO pomáhá intenzivní fundraising.

88

Zadání: 1. Jaké jsou základní zdroje financování NNO v oblasti sociální? 2. Jaké subjekty poskytují dotace na sociální služby?

5.4 Fundraising v neziskových organizacích v oblasti sociální

Fundraising definujme jako získávání prostředků pro prospěšnou činnost a rozvoj neziskových organizací (Bergerová, 2011). V neziskovém prostředí je tato činnost známá, dlouhodobě ověřovaná a systémově propracovaná. Bez nadsázky lze říci ( viz 5.3), že každodenní provoz a rozvoj neziskové organizace je závislý na efektivitě fundraisingu. Nečinnost nebo neúspěch ve fundraisingu je pro neziskovou organizaci faktorem ohrožujícím její existenci. Dopady jsou závažné zvláště pro organizace poskytující sociální služby, na něž jsou odkázány tisíce klientů. A. Legislativní rámec Fundraising není vymezen zvláštním zákonem. Musíme se spolehnout na zákony související. Klíčové jsou zejména tyto legislativní normy: Ø Zákon o rozpočtových pravidlech 218/2000 Sb. vymezuje elementární pravidla pro poskytování dotací neziskovým organizacím.

Ø Zákon o účetnictví 563/1991 Sb. stanovuje pravidla účetních operací. Standardně se jimi řídí fyzické i právnické osoby, včetně neziskových organizací v oblasti sociální.

Ø Zákon o sociálních službách 108/2006 Sb. jednoznačně počítá s vícezdrojovým financováním a s  možností přijímání darů pro neziskové organizace poskytující sociální služby.

89

Ø Zákon o dani z příjmu 586/1992 Sb., zvláště § 18 a § 20, které stanoví nepřímé daňové úlevy v případě příjmů v podobě dotací, grantových podpor a darů (na účely sociální, zdravotní ad.), taxativně vymezuje též daňové úlevy pro dárce. Neziskovým organizacím dává možnost snížit si základ daně o limitovanou  částku (minimálně o 300 000 Kč, maximálně o 1 000 000 Kč).

Ø Zákon o dani dědické, darovací a dani z převodu nemovitostí 357/1992 Sb., zvláště § 6 opětovně vymezuje co je a není předmětem daně darovací.

Ø Zákon o veřejných sbírkách 117/2001 Sb. je jediný specifický zákon definující dílčí formu fundraisingu. V poslední novele je i podrobným a veskrze praktickým návodem na uspořádání veřejné sbírky. B. Prostředky fundraisingové podpory V rámci fundraisingu můžeme získat tyto druhy podpory: Finanční podpora - dar, sponzorský příspěvek, nadační příspěvek, dotace, grant. Materiální podpora – dar, případně zapůjčení věci. Může se jednat o produkty potřebné pro provoz organizace nebo pro její činnosti, případně pro její klienty. Lidské zdroje – různé formy dobrovolné práce, též činnosti konané na základě zákona o dobrovolnické službě 198/2002 Sb. Nehmotný majetek - autorská práva, patenty, licence, software. Všechny tyto prostředky fundraisingové podpory jsou pro neziskové organizace v oblasti sociální dosažitelné. Zpravidla jsou vázány na jasně definovaný účel.

C. Nejčastější formy podpory - dar a sponzorský příspěvek Dar je bezúplatný převod majetku z jednoho subjektu na druhý. Převod se uskutečňuje bez očekávání protislužby na základě darovací smlouvy (dle Občanského zákoníku § 628 an.). Ve smlouvě je nutné přesně identifikovat osobu příjemce a účel daru dle zákona 586/1992 Sb., § 20, odst. 8.

90

Předmětem daru může být finanční obnos, movitá a nemovitá věc nebo služba. V těchto případech je potřeba předmět daru ohodnotit.

Pro příjemce je dar příjmem osvobozeným od daní, se kterým nakládá dle podmínek darovací smlouvy. Dárce poskytuje dar ze svého zisku. Poskytnutí daru nemůže zohlednit ve svých nákladech. Tato skutečnost je částečně kompenzována daňovými úlevami, které zákon o dani z příjmu 586/1992 Sb. v § 20, odst. 8 dárcům - fyzickým a právnickým osobám - nabízí. Dárcovství lze chápat jako charitativní akt. Sponzorování je naproti tomu obchodním vztahem. Jde o poskytnutí služby za úplatu. Službou je propagace sponzora (firmy, organizace, produktu) na základě smlouvy o reklamě. Tato služba je hrazena sponzorským příspěvkem. Pro příjemce je sponzorský příspěvek vždy předmětem daně z příjmu. Pro sponzora je příspěvek daňově uznatelným nákladem, snižuje tedy jeho základ daně v plné výši. Propagací se rozumí např. zveřejnění loga sponzorů.

Neziskové organizace v oblasti sociální všechny tyto prostředky a formy podpory plně využívají.

Zadání: 1. O jaký druh podpory může NNO požádat? 2. Jaký je rozdíl mezi darem a sponzorským příspěvkem?

5.5 Fundraisingové zdroje neziskových organizací v oblasti sociální

Česká společnost je aktivním a štědrým dárcem ve srovnání s Evropou. Na tzv. charitu směřovalo např. v roce 2011 téměř 10 miliard Kč (viz www.donorsforum.cz/ aktuality/12_12_2012). Jde o významný objem. Vzhledem k flexibilnímu výkladu pojmu 91

„charita“ však není zjistitelné, jaký podíl byl určen neziskovým organizacím poskytujícím sociální služby.

Známe však fundraisingové zdroje, které jsou pro neziskové organizace v oblasti sociální dosažitelné: Ø veřejné rozpočty, Ø nadace a nadační fondy, Ø firmy, Ø individuální dárci, Ø veřejnost, Ø vlastní zdroje organizace. A. Veřejné rozpočty. Připomeňme, že podstatnou část příjmů neziskových organizací poskytujících sociální služby tvoří úhrada služeb a dotace na výkon běžných služeb (nefinancují se inovace, kvantitativní rozšíření stávajících služeb, nové služby apod.). Dotace pocházejí zejména z příslušných krajů a obcí, případně z MPSV.

NNO v oblasti sociální se mohou ve veřejné soutěži ucházet o další finanční prostředky z veřejných rozpočtů. Na úrovni obcí lze čerpat další dotace neinvestiční povahy na konkrétní projekty. Může jít o jednorázové akce, krátkodobé činnosti, nestandardní aktivity, mimořádné události atd. Např. Český Krumlov (www.obcan/ckrumlov/info) každoročně podporuje zhruba 30 sociálních neziskových organizací celkovou částkou kolem 1 000 000 Kč. Podpora zahrnuje státní i nestátní neziskové organizace různé právní subjektivity – příspěvkové organizace, občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, církevní organizace s nejrůznějším druhem sociálních služeb pro diferencované klientské skupiny (děti až senioři). Průměrná výše podpory je v řádu desítek tisíců. Obdobně funguje grantový systém např. Valašského Meziříčí, který každoročně na stejném principu rozděluje sociálním organizacím částku kolem 200 000 Kč na konference, pobyty handicapovaných dětí, zdravotnický materiál, apod. (www.valasskemezirici.cz) 92

Grantové programy pro podporu konkrétních projektů fungují též na úrovni krajů. Speciální dotační programy pro organizace, které nezaložilo, vytvořilo hlavní město Praha (www.praha.eu). Každoročně vyhlašuje dvě řady otevřených výzev – neinvestiční (podpora služeb), investiční (např. vytvoření bezbariérového prostředí, podpora seniorského bydlení apod.). Jinak postupuje úřad Jihomoravského kraje, který dotace do sociálních služeb tematicky diferencuje. Např. podpora mezigeneračního soužití, podpora pro-rodinné politiky, podpora neziskových organizací poskytujících sociální služby. V poslední jmenované oblasti rozdělil v roce 2012 částku 8 000 000 Kč na projekty cca 90 organizací (www.dotace.kr-jihomoravsky.cz). Krajské veřejné grantové soutěže se již pohybují na úrovni statisíců. Dotační systémy mají všechna ministerstva ČR. Jejich využití záleží na specifických projektech sociálních organizací. Kromě MPSV, jako nejpřirozenějšího finančního zdroje organizací působících v oblasti sociální, jsou využívány dotační systémy zvláště Ministerstva kultury, Ministerstva životního prostředí, Ministerstva zahraničí apod.

Dosud popsané finanční prostředky z veřejných rozpočtů dokáží stabilizovat cash-flow NNO, pomohou zajistit standardní provoz, včetně drobných akcí a krátkodobých činností. Nadstandardní aktivity, např. inovační projekty, pilotní ověřování aktivit, rozšiřování služeb, zavádění nových produktů, je možné realizovat s podporou zahraničních zdrojů, zejména fondů Evropské unie. Tyto smíšené prostředky (evropské a české) mohou NNO čerpat prostřednictvím sedmi regionálních operačních programů pro regiony soudržnosti (NUTS II) a osmého programu pro hlavní město Praha. V rámci těchto regionálních programů se realizuje osm tematických operačních programů. Sociální služby a sociální integrace jsou podporovány zejména z operačního programu lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) a vzdělání pro konkurenceschopnost (OP VK). Z těchto programů získávají dotace projekty zaměřené např. na vzdělávání osob s postižením, na podporu rovných příležitostí mužů a žen, na budování a provoz mateřských center a zařízení pro děti předškolního věku (zvláště pro děti s handicapem), na rozvoj speciálních tlumočnických služeb, specifických dopravních možností pro osoby se sníženou pohyblivostí atd. 93

Kromě těchto finančních prostředků zásadního objemu jsou zde ještě další zahraniční zdroje. Např. Fond pro nestátní neziskové organizace (FNNO) financovaný z Finančního mechanismu Evropského hospodářského prostoru (administrovaný Nadací rozvoje občanské společnosti a Nadací Partnerství) počítá jak s podporou sociální incluse, tak s podporou rozvoje neziskových organizací jako takových. Záleží jen na neziskových organizacích v oblasti sociální, jak ve veřejné soutěží na přidělení dotačních prostředků uspějí. B. Nadace a nadační fondy Jde o subjekty, které byly založeny za účelem podpory dalších právnických a fyzických osob. K červnu 2012 bylo v ČR evidováno 458 nadací a 1 278 nadačních fondů (viz 1.3). Některé se zaměřují výhradně na podporu sociálních služeb, sociální integrace, apod., jako např. Nadace Charty 77 (Konto Bariéry), Výbor dobré vůle - Nadace Olgy Havlové, Nadace Divoké husy, Nadace Patrik dětem, Nadace Bona, Olivova nadace, WG nadační fond, Sociální nadační fond Domovy potřebných, ad. Pro jiné je sociální program součástí širší pomoci, jako např. Nadace Euronisa, F Nadace, Nadace rozvoje občanské společnosti, Nadace VIA ad.

Základem nadační podpory třetích osob jsou úroky z nadačního jmění. Nadace a nadační fondy působící v ČR zpravidla nejsou bohatými právními subjekty s velkým objemem základních nadačních prostředků. Hustá nadační síť, kterou tvoří 1 736 subjektů, však představuje stabilní, trvalé, spolehlivé a dlouhodobě fungující prostředí podpory sociálních organizací. Udělené podpory třetím subjektům jsou zpravidla v řádu desetitisíců.

Nadace a nadační fondy podporují jak fyzické osoby, tak instituce, které sociální služby poskytují. Nadační příspěvky přidělují alespoň jedenkrát ročně. Termíny a pravidla podpory vyhlašují na svých webových stránkách. Žadatelé se ucházejí o podporu ve veřejné soutěži na základě nadačních žádosti.

94

C. Firmy Komerční subjekty mohou být pro neziskové organizace v oblasti sociální fundraisingovým zdrojem se silnou motivací. Firemní podporu významně ovlivňuje koncept „společenské odpovědnosti firem“ (Corporate Social Responsibility, zkráceně CSR). Jde o dobrovolný závazek firem chovat se odpovědně k prostředí a ke společnosti, ve které podnikají. Koncept CSR zahrnuje všechny známé formy a oblasti podpory. Konkrétní nasměrování CSR je věcí jednotlivých firem. Nicméně oblasti zdravotnictví a sociální pomoci stojí na předním místě firemního zájmu. (Na problematiku firemní filantropie se zaměřuje časopis CSR forum, který vydává Forum dárců ve spolupráci s Agenturou PubliCon.)

U předcházejících zdrojů se neziskové organizace mohly ucházet výlučně o finanční podporu v podobě dotace (někdy chybně označováno jako granty), nebo nadačního příspěvku. Firmy mají širší možnosti podpory neziskových organizací. Ø Finanční prostředky (dary nebo sponzorské příspěvky) stále zůstávají formou podpory, kterou příjemci preferují. Většinou jsou určeny na konkrétní účel. Z uplatněných nároků firem a jednotlivců na snížení základu daně víme, že v roce 2011 darovalo 113 000 daňových poplatníků neziskovým subjektům 1,3 miliardy Kč (zdroj www.donorsforum.cz, převzato z Ministerstva financí ČR). Tento údaj nám poskytuje základní orientaci o toku financí do neziskových organizací. Vzhledem k uvedeným firemním preferencím lze předpokládat, že větší část těchto finančních prostředků směřovala k NNO působícím v oblasti zdravotní a sociální.

Ø Firemní produkty formou daru nebo zápůjčky. Tento typ podpory naopak preferují firmy. Ve výročních zprávách neziskových organizací v oblasti sociální nacházíme dary různého druhu, které se vztahují jak k odborné sociální službě a k životu klientů, tak k provozu organizace: zdravotnický materiál, speciální lůžka, nábytek, hračky a hry, knihy, časopisy, materiál na arteterapie, hudební nástroje, kancelářské potřeby a počítačové vybavení, auta se speciální úpravou 95

pro transport osob s postižením, ad. Z praxe víme, že firmy ochotněji poskytují vlastní produkty než finanční prostředky. U organizací s lokální působností se osvědčuje oslovit regionální firmy. Místní firmy a sociální organizace k sobě mají blízko, vědí o sobě, setkávají se při nejrůznějších příležitostech, snáze mezi nimi vzniká vzájemná důvěra, což je pro fundraising důležité. Ø Služby zdarma nebo za režijní cenu se v sociálních organizacích týkají převážně provozu organizace. Často je to právní poradenství, účetnictví, daňový audit, personální audit, běžné opravy a údržba, stavební úpravy (zvláště vytvoření bezbariérového prostředí). Ø Dobrovolná práce firemních zaměstnanců. Má povahu individuálního nebo skupinového dobrovolnictví. V případě individuálního dobrovolnictví přicházejí dobrovolníci jednotlivě ve svém volném čase nebo jsou po tuto dobu placeni svou firmou. Mohou být v kontaktu s klienty (pokud absolvují předcházející zaškolení), pracovat v administrativě organizace nebo se věnovat manuálním pracím. V posledních letech jsou stále častější případy skupinového dobrovolnictví. Jde o jednorázové akce zpravidla manažerských týmů, které vstupují do nemocnic, hospiců, ústavů sociální péče, domovů pro seniory, dětských domovů a dalších zařízení. Vedení firem tyto akce vnímá jako charitu, současně jako prostředek firemního teambuildingu. Dobrovolnictví firem zprostředkovává od roku 2007 portál www.zapojmese.cz. K propagaci firemního dobrovolnictví slouží dobrovolnické dny, které se každoročně konají na celém území republiky. Firemní dobrovolníci v tento den pomáhají v neziskových organizacích v místě, kde žijí nebo pracují. Dobrovolnické dny jsou zpravidla tematicky zaměřené. V roce 2012 byla hlavním tématem pomoc seniorům (aktivní stárnutí a mezigenerační solidarita). Firemní dobrovolnictví je trendem, který se stále více rozšiřuje a zintenzivňuje. Aktivními firmami jsou v tomto ohledu GE Money Bank, KPMG Česká republika, Telefonica O2, ad.

96

Ø Organizace matchingových fondů. Tato forma podpory kombinuje individuální a firemní dárcovství. Zaměstnanci dobrovolně přispívají do peněžních firemních fondů. Naspořená suma se následně (např. jednou ročně) znásobí příspěvkem zaměstnavatele, nejčastěji v poměru 1:1. O konkrétním směrování podpory rozhodují zaměstnanci. Ze společného dárcovství profitují obdarovaní i firmy. Přímá účast obou stran na společném dárcovství podporuje soudržnost pracovních týmů, loajalitu zaměstnanců a jejich individuální dárcovství. Zaměstnanecký charitativní fond dlouhodobě působí např. v Citibank (podpora Domu Šance, Rané péče, dětských domovů, ad.). Obdobným způsobem funguje fond i ve firmě Johnson&Johnson zaměřený na dětské klienty sociálních služeb. Ø Sdílený marketing. Firma spojí své marketingové cíle a aktivity, korporátní nebo produktové, s dobrým jménem neziskové organizace. Přínosem pro firmu je rozšíření okruhu zákazníků, posílení trhů, zkvalitnění image. Efektem pro neziskovou organizaci je propagace u veřejnosti nebo získání příjmů z této marketingové činnosti. Z hlediska firmy je využití sdíleného marketingu závislé na dobrém jméně neziskové organizace a její mediální známosti. Z hlediska neziskové organizace je rizikem obecná akceptace produktu a chování firmy. Takto se propojil Ahold v projektu „S Bertíkem za dětským úsměvem“ s lokálními organizacemi podporujícími dětskou populaci, Eurotel na základě sdíleného marketingu podporuje organizaci Zdravotní klaun, Konto Bariéry se úspěšně spojilo s Globusem, Kapka naděje s řadou firem. Některé firmy podporují sociální služby prostřednictvím vlastních nadací nebo nadačních fondů. Takto např. funguje Nadace OKD zaměřená výlučně na podporu sociálních služeb v severomoravském regionu. Nadace Vodafone ve spolupráci s Českou asociací streetworkrů finančně zajišťuje nízkoprahová zařízení pro mládež. Sociálním organizacím významně pomáhá Fond pomoci Siemens. Program oranžové kolo Nadace ČEZ financuje terapeutické programy pro rodiny dětí se zdravotním postižením, ad. Některé firmy svěřují správu svých fondů zavedeným nadacím a nadačním fondům, které 97

poskytují nadační příspěvky podle rámcových pokynů firem (např. fond ČSOB podporuje vzdělávání nadaných dětí se zdravotním postižením prostřednictvím Výboru dobré vůle – Nadace Olgy Havlové ad.). Ve všech těchto případech se při udělování nadačních příspěvků postupuje podle pravidel stanovených nadacemi.

V případech, kdy podporu poskytuje firma sama, platí pravidla individuální, která jsou většinou zveřejněna na webových stránkách firem. Informace o firemním dárcovství lze zjistit na stránkách www.donorsforum.cz, www.byznisprospolecnost.cz. D. Individuální dárci Individuálními dárci myslíme osoby, které organizace s působením v oblasti sociální zná, které může identifikovat, zařadit do své databáze, opakovaně je oslovovat a dlouhodobě s nimi rozvíjet vztah. Soukromé osoby jsou vždy fundraisingovým zdrojem se silným potenciálem. Zvláště to platí pro organizace v oblasti sociální, které poskytují služby přímo klientům. Lidé jsou ochotni dávat lidem, konkrétním osobám s životními příběhy, které se mohou stát každému z nás. V tom je síla individuálního dárcovství pro organizace v oblasti sociální. Dárce organizací působících v sociální oblasti Potenciální dárce sociálních organizací je zejména ten, kdo Ø má potřebu pomáhat – lidé se silnými sociálními vazbami se pohybují kolem všech typů sociálních zařízení (zařízení pro děti, domovy pro seniory, zařízení následné péče pro osoby závislé, azylové domy, atd.), Ø má osobní vztah k účelu daru – přispívá na řešení problému, který zná ze své blízkosti (to je i případ známých osobností, které dlouhodobě podporují neziskové organizace v oblasti sociální – Táňa Fischerová, Marek Eben, Zdeněk Svěrák, ad.), Ø má osobní vztah k subjektu, který o podporu žádá (sociálním zařízením prošel buď sám, nebo někdo z jeho blízkých, jde o zařízení v místě, ke kterému má vztah), 98

Ø má potřebu vstoupit do nového prostředí, do nového společenství, se kterým se může identifikovat, poznávat nové lidi, vytvářet nové vztahy (týká se zejména dlouhodobě spolupracujících dobrovolníků).

Podmínky úspěšného dárcovství Dárcovství je úspěšné, podaří-li se propojit tyto charakteristiky: vhodný dárce - vhodný účel – vhodný čas – vhodná nabídka. Vhodný dárce Přirozeným dárcem je ten, kdo stojí sociální organizaci nejblíže. U těchto osob individuální dárcovství začíná. Zpravidla jsou to zaměstnanci neziskové organizace, rodiny klientů, blízcí lidé z jejich okolí. Velmi často jde o lidi, kteří nemohou dát mnoho, sami finanční pomoc potřebují. Objem jejich podpory není důležitý. Podstatné je, že tím vyslovují důvěru v NNO, důvěru v projekt a ochotu podílet se na jeho realizaci. Udělají jen to, co žádají od všech ostatních dárců. Vhodný účel Při pojmenování účelu, na který hledáme podporu, mějme na paměti tyto skutečnosti. Ø Lidé dávají rádi lidem. Je účelné konkrétně popsat cílovou skupinu klientů, kterým je pomoc určena. Ø Dárce si přeje jasnou informaci o tom, na co bude jeho podpora použita. Pojmenujme jasně a srozumitelně účel podpory. Ø Popišme přesně, co dar klientům přinese, jaká změna díky daru nastane, jak dar změní klientům život. Vhodný čas Za vhodný čas pro dárcovství jsou obecně považována emočně vypjatá období, jako jsou Vánoce a Velikonoce. Jako nevhodná období se zpravidla označuje doba odevzdávání daňových přiznání, začátek a konec léta, kdy se mění režim zejména rodin s dětmi, které se v té době zaměřují na jiný okruh problémů. 99

Vhodná nabídka Jakákoliv nabídka spoluúčasti na projektu, jakákoliv výzva k podpoře by měla obsahovat tyto body: Ø kdo jsme – představit organizaci jako důvěryhodný subjekt s historií, zkušeností, s jasně vymezeným posláním a hodnotami, Ø co chceme řešit – pojmenovat a popsat problém, který chce organizace řešit, vysvětlit, proč je problém tak významný a proč k jeho řešení nestačí běžné postupy (podpora kraje, zakladatele, apod.), proč je nutné hledat zvláštní podporu, Ø jaké změny dosáhneme - co změna způsobí, jaké bude mít dopady, Ø kdo bude profitovat – pro jakou cílovou skupinu se tyto změny realizují, kdo z nich má užitek, jak je cílová skupina velká a jaký je její profil (postižení, věk, profese, zájmy, zvláštní dovednosti a nadání apod.), Ø co musíme udělat – popsat aktivity, které se uskuteční; jde o významný údaj, na jehož základě zpracovává organizace rozpočet, harmonogram ad.; organizace takto též prokazuje, že promyslela využití podpory, Ø kdy budeme úkoly realizovat - kdy bude akce zahájena, jak dlouho realizace činností potrvá, Ø kolik bude řešení problému stát – dostačující je celková suma rozpočtu, Ø kdo a proč projekt podpoří – organizace stanoví okruh možných podporovatelů, pojmenovává přínosy pro subjekt, který podporu poskytne.

Tento komplex bodů je základem jakékoliv nabídky adresované individuálním dárcům, ale i dalším subjektům. Je využit při formulaci dopisu, tvorbě letáku, může být rozpracován do stručného projektu pro nadaci nebo do rozsáhlé žádosti o dotaci z evropských fondů. Uvedený komplex představuje univerzální nástroj komunikace se všemi typy fundraisingových zdrojů. Jeho využití je všestranné.

100

Jak oslovit individuální dárce? Je důležité vzbudit emoce, ale současně poskytnout i racionální důvody pro podporu. Vybalancování emocí a racionálních argumentů je nezbytné. Dále je nutné jednoznačně vyslovit, o co NNO žádá, co od dárce očekává. Ostych a neurčité náznaky jsou kontraproduktivní. E. Veřejnost Veřejností myslíme anonymní segment společnosti. Jde o skupinu, kterou blíže neznáme. Nemůžeme s ní tedy dlouhodobě pracovat, navázat a rozvíjet s ní vztah, opakovaně ji oslovit. Kontakt je jednorázový, tomu odpovídá i komunikace. Sdělení je hutné, stručné, zjednodušené. Žádost je provokující, extrémně naléhavá, silně emotivní. Základním nástrojem fundraisingu směrem k veřejnosti jsou veřejné sbírky, aukce, benefiční akce. Všechny tyto aktivity mají dvojí funkci. Jsou nástrojem finančním a současně propagačním. I když aktuálně nepřinesou významné peníze, mají značný propagační efekt, který posílí další fundraisingové činnosti. Sociální organizace mají zkušenosti se všemi typy akcí. V realizaci veřejných sbírek dosáhly vysoké profesionality. Nejznámějšími veřejnými sbírkami jsou Tříkrálová sbírka (Charita ČR), Pomozte dětem (Česká televize, Nadace rozvoje občanské společnosti), Světluška (Český rozhlas), Červenobílé dny (LORM), Červená stužka (Česká společnost AIDS pomoc), Květinový den (Liga proti rakovině), Dejme šanci dětem ulice (Streetcentrum), ad. I když jsou veřejnosti známy jen desítky úspěšných veřejných sbírek, realizuje se jich podstatně více. V současné době (listopad 2012) je v registru Ministerstva vnitra evidováno 4 974 veřejných sbírek, které probíhají na území ČR. Nejznámější aukcí s dlouholetou tradicí jsou Aukční salony výtvarníků Konta Bariéry, do nichž zdarma poskytují svá díla stovky výtvarných umělců. Výnos (kolem 5 milionů z každého salonu) je určen na pokrytí studijních nákladů středoškoláků a vysokoškoláků s handicapy. I když další pořádané aukce tohoto výtěžku nedosahují, přinášejí 101

organizacím kromě potřebných příjmů nové kontakty. Jsou dobrou propagací organizace, která otevírá možnosti pro další fundraisingové aktivity (pravidelné aukce středisek diakonie Betlém nebo Rolnička, aukce třeboňských neziskových organizací apod.). F. Vlastní zdroje organizace Kromě hlavních služeb, které dle zákona o sociálních službách podléhají registraci, může nezisková organizace realizovat další tzv. doplňkové služby. Jde např. o masáže, pedikúru, krátkodobé rekreační a terapeutické pobyty pro rodiny s dětmi s různým druhem postižení, letní tábory pro děti s handicapem, prodej výrobků chráněných dílen, apod. Druhy zvolených služeb závisí na typu neziskové organizace, na jejích klientech a na potřebách trhu v lokalitě, kde organizace působí.

Tyto služby jsou poskytovány za úplatu. Ceník služeb v tomto případě tvoří samy neziskové organizace, příp. je schvaluje jejich zřizovatel. Východiskem pro tvorbu ceny je předpokládaná koupěschopnost zákazníků. Doplňkové služby jsou i z finančního hlediska jen doplňkovým, okrajovým příjmem sociální organizace. Při jejich plánování hraje významnou roli uspokojení potřeb klientů a zákazníků.

Zadání: 1. Jaké fundraisingové zdroje mohou neziskové organizace působící v oblasti sociální využít? 2. Vyberte jeden z fundraisingových zdrojů a popište jej.

5.6 Finanční zabezpečení neziskových organizací v oblasti sociální

Jak už bylo několikrát řečeno, neziskové organizace působící v oblasti sociální trvale pracují v prostředí finanční nejistoty a ekonomické nestability. Pro většinu těchto NNO jsou klíčovým finančním zdrojem veřejné rozpočty. Ty se průběžně zkracují. Neziskové 102

organizace v oblasti sociální musí intenzivněji využívat další uvedené fundraisingové zdroje a tak snižovat finanční závislost na státu a jeho rozpočtech.

Organizace působící v oblasti sociální tyto zdroje znají a používají. Lze jen doporučit větší intenzitu a zaměření na nevyužitá místa. Takovou nevyužitou oblastí je průběžná podpora formou symbolických pravidelných měsíčních částek od individuálních dárců a firem, kterou trvale organizuje např. Konto Bariéry. Podle průzkumu agentury STEM pro Forum dárců (2012) má ČR vysoké procento občasných dárců (53 %), ale jen málo dárců pravidelných (pouze 2 %). Této situace by mohly neziskové organizace především na lokální úrovni využít. Pravdou však je, že i podpora společnosti jednou narazí na své meze. Pak bude nutno zmobilizovat nejen iniciativu neziskových organizací v oblasti sociální, ale i odpovědnost státu za výkon sociálních služeb.

Zadání: 1. Prostudujte webové stránky sociální organizace, kterou znáte. Zjistěte, s jakými fundraisingovými zdroji pracuje. 2. Doporučte vhodné rozšíření fundraisingu.

103

Použitá literatura: BÁRTA, Jiří, 1997. Strategické plánování pro neziskové organizace. Praha: Nadace rozvoje občanské společnosti. ISBN 80-902302-0-2. BARRY, Bryan W., 1994. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Minneapolis: Amherst H. Wilder Foundation. BENNIS, Warren G., 1989. On Becoming a Leader. Reading: Addison – Wesley. ISBN 0-09-926939-2. BERGEROVÁ, Marcela, 2011. Fundraising pro školy. Praha: Spiralis. ISBN 978-80-903015-8-0. FRIČ, Pavol a Rochdi GOULLI, 2001. Neziskový sektor v ČR. Praha: Eurolex Bohemia. ISBN 80-86432-04-1. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, 2008. Strategický marketing : strategie a trendy. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-2690-8. LUKÁŠOVÁ, Růžena et al., 2004. Organizační kultura : od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada. ISBN 80-247-0648-2. MALLYA, Thaddeus, 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada. ISBN 978-80-247. PLAMÍNEK, Jiří et al, 1996. Řízení neziskových organizací. Praha: Nadace Lotos. ISBN 80-238-0442-1. PLAMÍNEK, Jiří a Roman FIŠER, 2005. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada. ISBN 80-247-1074-9. POSPÍŠIL, Miroslav et al., 2009. Neziskové organizace a jejich funkce v občanské společnosti. Brno: Společnost pro studium neziskového sektoru. ISBN 978-80-904150-3-4. RAKUŠANOVÁ, Petra a Barbora STAŠKOVÁ, 2007. Organizovaná občanská společnost v České republice. Praha: Professional Publishing. ISBN 978-80-86946-22-1. REKTOŘÍK, Jaroslav et al., 2001. Organizace neziskového sektoru. Brno: Ekopress. ISBN 80-86119-41-6. 105

SALOMON, Lester M. a Helmut K. ANHEIER, 1992. In: Search of the Nonprofit Sector I: The Question of Definitions. Voluntas 3(2): 125 – 151. SALOMON, Lester M. a Helmut K. ANHEIER, 1997. Defining the Nonprofit Sector: A Cross National Analysis. Manchester: University Press. SEDLÁČKOVÁ, Helena, 2000. Strategická analýza. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7079-422-8. SKOVAJSA, Marek et al., 2010. Občanský sektor : organizovaná občanská společnost v České republice. Praha: Portál. ISBN 978-80-7367-681-0. SOUČEK, Zdeněk, 2003. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. Praha: Professional Publishing. ISBN 80-86419-47-9. STEJSKAL, Jan, 2010. Ekonomika neziskové organizace. Pardubice, Junák a Koalice nevládek Pardubicka. ISBN 978-80-86825-55-7. Turnerová, Jolana et al., 2007. Cesta ke skrytému bohatství. Praha: Spiralis. ISBN 80-903015-5-X. VÍŠEK, Petr a Ladislav PRŮŠA, 2012. Optimalizace sociálních služeb. Praha: Národní centrum sociálních studií. ISBN 978-80-7416-099-8.

106