INK model Een introductie
Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
2 van 14 2.1 16-03-2011
Inhoudsopgave 1
INLEIDING .............................................................................................................................. 3 1.1 1.2
2
ALGEMEEN........................................................................................................................ 3 VERSIEBEHEER ................................................................................................................. 3
HET INK MODEL .................................................................................................................... 4 2.1 RESULTAATGEBIEDEN........................................................................................................ 5 2.1.1 Algemeen .................................................................................................................... 5 2.1.2 Eindresultaten.............................................................................................................. 5 2.1.3 Waardering door klanten en leveranciers..................................................................... 5 2.1.4 Waardering door medewerkers .................................................................................... 5 2.1.5 Waardering door de maatschappij. .............................................................................. 5 2.2 ORGANISATIEGEBIEDEN ..................................................................................................... 5 2.2.1 Algemeen .................................................................................................................... 5 2.2.2 Leiderschap ................................................................................................................. 5 2.2.3 Medewerkers ............................................................................................................... 6 2.2.4 Strategie en beleid. ...................................................................................................... 6 2.2.5 Middelen ...................................................................................................................... 6 2.2.6 Processen ................................................................................................................... 6 2.3 VIJF ONTWIKKELINGSFASEN ............................................................................................... 6 2.3.1 Algemeen .................................................................................................................... 6 2.3.2 Ontwikkelingsfasen ...................................................................................................... 6
3
METHODE VAN POSITIEBEPALING ..................................................................................... 8 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
4
VERVOLGACTIVITEITEN ..................................................................................................... 13 4.1 4.2 4.3
5
ALGEMEEN........................................................................................................................ 8 POSITIEBEPALING IN DE RESULTAATGEBIEDEN..................................................................... 8 METHODE POSITIEBEPALING ORGANISATIEGEBIEDEN ......................................................... 10 POSITIEBEPALING IN DE PROFIELSCHETS EN SPINNENWEB. ................................................ 11 ANALYSE ........................................................................................................................ 12 CONCLUSIES NAAR AANLEIDING VAN HET SPINNENWEB EN DE PROFIELSCHETS .................... 12 VERGROTING REIKWIJDTE ................................................................................................ 13 UITVOEREN VERBETERPLANNEN ....................................................................................... 13 VERDIEPING DIAGNOSE .................................................................................................... 13
LITERATUURVERWIJZINGEN ............................................................................................. 14
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
3 van 14 2.1 16-03-2011
1 Inleiding 1.1
Algemeen
Management is door strategische– en tactische ontwikkelingen een zeer kritisch proces geworden. Het INK model, Instituut Nederlandse Kwaliteit, is een generieke aanpak (niet speciaal voor IT maar algemeen) voor het verbeteren van resultaten. De manager krijgt met dit model een helder zicht op de samenhangende processen en kan daardoor trends betere sturing geven wat uiteindelijk resulteert in verbetering van de resultaten. Het voorliggende document is een eerste kennismaking met het INK model en een praktische handleiding voor het implementeren van het INK model binnen een organisatie.
1.2 Versie 0.1 1.0 1.1 1.2
Versiebeheer Status Concept Definitief Dfinitief Definitief
Almere © 2001
Datum 28-02-2001 20-03-2001 17-04-2001 16-03-2011
Auteur SYSQA SYSQA SYSQA SYSQA
Opmerkingen Eerste concept Aanpassingen en definitief maken Verwerken opmerkingen Aanpassen opmaak
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
4 van 14 2.1 16-03-2011
2 Het INK model Om een verbeterproces in een organisatie te kunnen starten, is een referentiekader nodig om gemeten resultaten te kunnen beoordelen. Is het referentiekader geplaatst in de organisatie, dan wordt met behulp van een besturingsmodel het verbeterproces ingezet. Een van de modellen die hierbij gebruikt kan worden is het INK model. Voor het succesvol implementeren zijn er een aantal randvoorwaarden: · Het management van de organisatie dient het nut van het verbeterproces in te zien. · De organisatie heeft een gemeenschappelijk besturingsmodel met een eenduidig referentiekader onderschreven en aan alle betrokkenen kenbaar gemaakt. · De scope van de implementatie dient bepaalt te worden. · De hele organisatie dient betrokken te worden bij het verbeterproces. · Een projectteam dient te worden geformeerd. · Er dient een beslissing te worden genomen over inschakeling van management-consultants. · De juiste informatie dient tijdig beschikbaar te zijn. Het INK model is rechtstreeks afgeleid van het European Business Excellence Model, ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management (EFQM) en verscheen in 1993 op de markt. Het model is gebaseerd op negen aandachtsgebieden en een feedbacklus (continu verbeteren). Deze negen aandachtsgebieden zijn verdeeld in organisatie- en resultaatgebieden. De samenhang van de aandachtsgebieden zijn uiteindelijk bepalend voor het succes van het bedrijf. In het organisatiedeel wordt gekeken naar “hoe“ de resultaten bereikt zijn terwijl in het resultaatgebied wordt gekeken “welke” resultaten zijn bereikt.
Waardering door medewerkers
Medewerkers
leiderschap
Strategie & Beleid
Processen
Waardering door klanten en leveranciers
Eindresultaten
Waardering door de maatschappij
Middelen
Organisatie
Resultaat
Leren & verbeteren
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
5 van 14 2.1 16-03-2011
Vergelijking tussen feitelijke resultaten en doelstellingen leidt vaak tot wijzigingen in de bedrijfsvoering. Deze wijzigingen zijn de initiators om beter te presteren. Daarom is er een verbinding tussen de resultaatgebieden met de organisatiegebieden door het blok ‘leren & verbeteren’. Bevindingen in de vier resultaatgebieden leiden tot verbeteringen in de vijf organisatiegebieden en uiteindelijk weer tot betere prestaties.
2.1
Resultaatgebieden
2.1.1 Algemeen Het resultaatgebied bestaat uit vier aandachtsgebieden, te weten: eindresultaten, waardering door klanten en leveranciers, waardering door medewerkers en waardering door de maatschappij. Deze vier aandachtgebieden worden hieronder nader toegelicht. 2.1.2 Eindresultaten Eindresultaten kunnen gemeten worden met financiële maatstaven: winst, toegevoegde waarde en marge per product. Financiële maatstaven geven echter geen compleet beeld. Daarom worden ook operationele maatstaven gebruikt zoals levertijd, leverbetrouwbaarheid, afval/uitvalcijfers of de tijd om een nieuw product te ontwikkelen. 2.1.3 Waardering door klanten en leveranciers De waardering door klanten bepaalt in hoge mate het resultaat. Wat is de mening van de afnemers en de markt over het product of de dienst. Een QRP-meting (Quality Review Proces, klantbeoordeling over diverse aspecten van de organisatie) is een waardevolle aanvulling voor het bepalen van een referentiekader. 2.1.4 Waardering door medewerkers Hoe denken medewerkers over het bedrijf. Voldoet het bedrijf aan de verwachtingen van medewerkers in materiële en niet-materiële zin. Wat voor een bedrijf wil men zijn voor de medewerkers en maakt men dat ook waar? Het regelmatig uitvoeren een MTO (Medewerkers tevredenheids onderzoek) is een initiator om concrete verbeteringen te realiseren in de verhouding werkgever - werknemer. 2.1.5 Waardering door de maatschappij. Hier worden maatschappelijke factoren geïnventariseerd en bekeken naar hun invloed op de organisatie, bijvoorbeeld: werkgelegenheid, milieu of bijdrage aan het onderwijs.
2.2
Organisatiegebieden
2.2.1 Algemeen Het organisatiegebied bestaat uit vijf aandachtsgebieden, te weten: leiderschap, medewerkers, strategie & beleid, middelen en processen. Deze vijf aandachtgebieden worden hieronder nader toegelicht. 2.2.2 Leiderschap Inspireert de leiding de organisatie tot voortdurende verbetering. Hierbij spelen een aantal aspecten een rol: · De visie van de leiding op de toekomstige ontwikkeling. · De structuur en cultuur van de organisatie om de visie te kunnen realiseren. · Welke faciliteiten en ondersteuning worden verleend. · Het uitvoeren van de voorbeeldfunctie door de leiding.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
6 van 14 2.1 16-03-2011
2.2.3 Medewerkers Wat doet men om de kennis van de medewerkers maximaal te benutten. De volgende aspecten spelen een rol: · personeelsbeleid. · investeren in de kennis en vaardigheden van medewerkers. · zorgen voor het welzijn van de medewerkers. 2.2.4 Strategie en beleid. Hoe worden strategie en beleid gevormd en welke informatie ligt hieraan ten grondslag? Hierbij is van belang hoe uitvoeringsplannen tot stand komen, hoe hierover wordt gecommuniceerd en hoe het beleid wordt geëvalueerd? 2.2.5 Middelen Het gaat hierbij om inzet van financiële middelen, informatiesysteem, materiaal en diensten, technologie en kennismanagement. 2.2.6 Processen Zijn de processen in kaart gebracht. Hoe worden de processen beheerst. Hoe efficiënt en effectief wordt er gewerkt en functioneert het kwaliteitssysteem goed? Het gaat primair om de klantgerichte processen, maar zeker ook om de samenhang van de processen als personeelsmanagement, huisvesting en besturingsprocessen als plannen, controleren, evalueren en bijsturen.
2.3
Vijf ontwikkelingsfasen
2.3.1 Algemeen Bij het uitvoeren van een positiebepaling (referentiekader) geeft het INK model inzicht in de “volwassenheid’ van het bedrijf, uitgedrukt in vijf fasen. Deze vijf fasen zijn te vinden in de organisatiegebieden en niet bij de resultaatgebieden. Dit in tegenstelling tot de uitkomsten bij de positiebepaling op de resultaatgebieden welke niet worden weergegeven in fasen, maar in vijf niveaus die de hoogte van het bereikte resultaat aangeven. 2.3.2
Ontwikkelingsfasen
Fase 1: Activiteit georiënteerd. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn, probeert het bedrijf deze te verhelpen. In de eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Fase 2: Proces georiënteerd Het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. Processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren liggen vast en fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van afwijkingen. (Detectie) Fase 3: Systeem georiënteerd Op alle niveaus wordt systematisch gewerkt aan verbeteringen. Deming wordt toegepast in primaire-, ondersteunende- en besturingsprocessen. De klantenfocus is dominant voor het beleid dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase 4: Keten georiënteerd
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
7 van 14 2.1 16-03-2011
Samen met partners wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase 5: Excelleren en transformeren (TQM = Total Quality Management) Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
8 van 14 2.1 16-03-2011
3 Methode van positiebepaling 3.1
Algemeen
In de voorbereidingsfase dient men vast te stellen of de bereidheid om te veranderen groter is dan de weerstand tegen veranderingen. Het model is gebaseerd op vijf fundamentele kenmerken: leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbetering, transparantie en samenwerking. Een goede eerste stap is om de vijf fundamenten in het managementteam aan de orde te stellen en te kijken hoe de teamleden hierover denken. In de discussie dient ook besproken te worden of er wel voldoende aanleiding is om met het INK model te gaan werken aan een structurele verbetering van de organisatie. Als de conclusie van het managementteam is dat er een verandering nodig is en de fundamentele uitgangspunten van het model in grote lijnen wordt onderschreven, dan dient men vast te stellen of de positiebepaling voor het gehele bedrijf wordt uitgevoerd of voor een bepaald bedrijfsonderdeel. Bij de positiebepaling wordt voor elk van de aandachtsgebieden een matrix opgesteld. Elke matrix kent een opbouw van links naar rechts: hoe hoger men de organisatie inschat, hoe meer men terechtkomt aan de rechterkant van de matrix. Wanneer de positiebepaling is gedaan, geven de rechtsgelegen onderdelen uit de matrix de richting voor verbetering aan.
3.2
Positiebepaling in de resultaatgebieden
Bij de resultaatbepaling van de resultaatgebieden wordt vastgesteld in welke mate de klanten/partners/leveranciers, de medewerkers, de maatschappij en de financiers de organisatie waarderen. Voor elk van deze doelgroepen worden een aantal maatstaven bepaald om die waardering te kunnen meten. De organisatie bepaald deze maatstaven zelf. De keuze van de maatstaven is van groot belang, omdat zij bepalen hoe snel en adequaat het management kan reageren bij een eventuele afwijking. Bij de aandachtsgebieden waardering klant/leverancier, waardering medewerkers en waardering maatschappij onderscheiden we twee soorten maatstaven: · Directe maatstaven; deze meten de waardering van de klant, werknemer of maatschappelijke groepering door hen rechtstreeks te bevragen. · Indirecte maatstaven; deze zijn gebaseerd op interne gegevens. Voordeel van directe maatstaven is, dat de uitkomst van de meting specifieke aanwijzingen geeft waar de verbetermogelijkheden liggen. Indirecte maatstaven zijn slechts een inleiding tot een speurtocht. In de matrix van elk resultaatgebied vult men (eventueel per afzonderlijke doelgroep) de directeen indirecte maatstaven in, die naar de mening van de organisatie bepalend zijn voor succes en falen. Om de matrix te vervolmaken, kunnen de maatstaven op vijf punten scoren. Deze punten worden bij alle vier de resultaatgebieden gebruikt en zijn de volgende: · Gegevens beschikbaar Gegevens zijn nodig om resultaten te beoordelen. Zijn de gegevens niet beschikbaar dan kunnen de overige vier punten niet worden ingevuld. · Trend in ontwikkeling Welke trend is te ontdekken op basis van de gegevens? Is er sprake van een negatieve, een gelijkblijvende of een positieve ontwikkeling? · Prestaties ten opzichte van de doelstellingen Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
9 van 14 2.1 16-03-2011
Worden de doelstellingen gehaald? Is het resultaat beter, slechter of in overeenstemming met de doelstellingen? · Vergelijking met de belangrijkste concurrenten Hoe presteert het bedrijf in vergelijking met de belangrijkste concurrenten? · Vergelijking met de beste organisaties Wat is de prestatie als men de bedrijfsprocessen vergelijkt met die van de beste organisaties die men in binnen- en buitenland kent? (best practice) Voorbeeld “Waardering door de maatschappij”
m ee n ce e or ni s
tie
sa
en
nt
re
n
ge
lin
ur
el
st
nc
ga
co
el g
lin
r
aa
kb
ke
hi
ik
sc
tw
be
on
do
te
nt
ks
lle
rij
n
s
in
en
d
va
en
te
ng
la
ch
ex
zi
be
op
de
et
et
n
te Tr
ev
Almere © 2001
g in ijk el
m
tie
ta es
g in ijk el
rg
rg
Ve
Ve
Pr
eg
G
Relevante maatstaven Waardering door de maatschappij Werkgelegenheid Scholingsfaciliteiten Publiciteit Bijdrage aan verenigingsleven
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
3.3
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
10 van 14 2.1 16-03-2011
Methode positiebepaling organisatiegebieden
Positiebepaling voor organisatiegebieden voert men uit met vijf matrices (aandachtsgebieden) die allemaal dezelfde opbouw hebben. Op de horizontale as staan de ontwikkelingsfasen (volwassenheidsfasen) en verticaal staan drie deelgebieden van het betreffende aandachtsgebied. Op het kruispunt van een bepaalde ontwikkelingsfase en een deelgebied staan een aantal kernachtige omschrijvingen, die kenmerkend zijn voor een organisatie die zich in die fase bevindt. Hieronder staat een voorbeeld van twee (van de vijf) fasen in het aandachtgebied “ Leiderschap”. Leiderschap 1a. richten
1b. inrichten
1c. verrichten
Almere © 2001
Fase I Activiteit georiënteerd □ de koers wordt in de directiekamer uitgestippeld.
Fase II Proces georiënteerd □ sterke en zwakke punten van de eigen organisatie zijn bekend.
□ door de leiding bepaald beleid, wordt zonder meer overgenomen.
□ het productenpakket is bepaald na concurrentie-analyse.
□ er is weinig aandacht voor het verkrijgen van draagvlak voor gemaakte keuzes. □ vakmanschap krijgt alle ruimte en vertrouwen.
□ aandacht van de leiding is gericht op het interne voortbrengingsproces. □ het besturingssysteem is toegespitst op het voortbrengingsproces. □ er is sprake van een eiland □ er is een functionele indeling van cultuur. het bedrijf in uitvoerende afdelingen en stafafdelingen. □ besturing op basis van omzet □ besturing op basis van producen winst tieplanning en efficiencymaatstaven. □ werkgroepen en verbeterteams opereren vooral op uitvoeringsniveau. □ de leiding bepaalt wat en hoe □ de leiding participeert in verbeterer verbeterd dient te worden. teams. □ de professional mag zijn eigen gang gaan.
□ er wordt veel tijd besteed aan overleg met medewerkers.
□ externe contacten zijn vooral gericht op financiers.
□ voorbeeldgedrag van de leiding legt de nadruk op hard werken en betrouwbaarheid.
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
3.4
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
11 van 14 2.1 16-03-2011
Positiebepaling in de profielschets en spinnenweb.
Nadat de negen aandachtsgebieden voorzien zijn van scores, kunnen deze scores in onderstaande profielschets en spinnenweb verwerkt worden. Het spinnenweb geeft een totaaloverzicht, daarin zien we welke aandachtsgebieden relatief slecht scoren en in de profielschets zijn de aandachtsgebieden verder opgesplitst. Voorbeeld: I II III IV V Activiteit Proces Systeem Keten Excelleren en georiënteerd georiënteerd georiënteerd georiënteerd transformeren
Fasen 1a richten 1b inrichten 1c verrichten 2a oriënteren 2b creëren 2c implementeren 3a organiseren 3b investeren 3c respecteren 4a geld 4b kennis & technologie 4c materiaal & diensten 5a ontwerpen 5b beheersen 5c verbeteren & vernieuwen 1= leiderschap 2= strategie & beleid 3= medewerkers 4= middelen 5 = processen Niveaus 6 waardering door klanten/leveranciers 7 waardering door medewerkers 8 waardering door de maatschappij 9a financiële eindresultaten 9b operationele eindresultaten
Almere © 2001
1
2
3
4
5
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
3.5
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
12 van 14 2.1 16-03-2011
Analyse
De volgende stap is dat de gegevens (scores) in het onderstaande spinnenweb ingevult worden. 5 Processen 2 Strategie en beleid
4 Middelen
5 4
1 Leiderschap
3 Medewerkers
3 2 1
8 Waardering door de maatschappij
7 Waardering door medewerkers
9 Eindresultaten
6 Waardering door klanten en leveranciers
In hoofdlijnen wordt overeenstemming bereikt over de invulling van het spinnenweb en de profielschets. Indien er nog onduidelijkheid of meningsverschil bestaat, wordt hierop in het vervolgtraject nog teruggekomen. De eerste winst is binnen, omdat eerst individueel en daarna als managementteam wordt bepaald waar men met het bedrijf staat en ook waar men naar toe wilt.
3.6
Conclusies naar aanleiding van het spinnenweb en de profielschets
· Hoe ronder het spinnenweb, des te beter de continuïteit voor de organisatie. Negatieve uitschieters dienen als eerste aangepakt te worden. · Omdat resultaten naijlen op de genomen maatregelen, wordt meestal hoger gescoord in de organisatie- dan in de resultaatgebieden. Is dat niet het geval, dan dient nagegaan te worden of goede en voldoende (kritische) maatstaven gehanteerd zijn. · In het spinnenweb liggen de organisatiegebieden tegenover de resultaatgebieden waarmee ze de meest directe relatie hebben. · Een hoge score voor ”medewerkers” tegenover een lage score bij “waardering door medewerkers” geeft te denken. Conclusie is, dat men met het spinnenweb en de profielschets nu over een “groepsfoto” van het bedrijf beschikt. Het overzicht bestaat, maar de details zijn nog niet bekend. Deze details dienen verder onderzocht te worden.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
13 van 14 2.1 16-03-2011
4 Vervolgactiviteiten Organisaties die een positiebepaling hebben uitgevoerd, ondernemen in de praktijk verschillende vormen van vervolgactiviteiten, zoals: · Vergroting van de reikwijdte (scope) · Uitvoering verbeterplannen · Verdieping van diagnose
4.1
Vergroting reikwijdte
Vaak wordt gestart met een “quick win” scenario in een of meer onderdelen van een groter geheel. Daarna wordt de totale organisatie hierin betrokken. Vergroting van de reikwijdte betekent meestal dat lagere managementniveaus en uitvoerenden betrokken worden bij de positiebepaling.
4.2
Uitvoeren verbeterplannen
De kunst is om hier enige orde te scheppen en hoofdthema’s te benoemen. De ervaring leert dat verbeterprojecten betrekking hebben op, of starten met, het verkrijgen van meer managementinformatie. Relatief lage scores worden veroorzaakt door: · Waardering stakeholders · Concrete doelstellingen · Prestaties van concurrenten · Kennis van de eigen processen.
4.3
Verdieping diagnose
De positiebepaling geeft een compleet maar grofmazig beeld. Indien men meer gedetailleerdere informatie wenst, kan men een zelfevaluatie opstellen. Er zijn vier redenen voor een zelfevaluatierapport: ·
Overzichtelijke en samenhangende managementinformatie. De structuur is te beschouwen als een ladekast met negen laden. Verschillen tussen organisatieonderdelen komen helder in beeld.
·
Basis voor jaarplanning en verslaglegging. Eenmaal vertrouwd met het opstellen van een zelfevaluatierapport, is het een kleine stap om de jaarplanning en verslaggeving volgens dezelfde structuur in te richten.
· Betrokkenheid medewerkers. Medewerkers zitten in projectteams, kunnen verbetermogelijkheden aandragen, wonen presentaties bij. De betrokkenheid van de medewerkers vanuit allerlei afdelingen en niveaus is groot. · Basis voor een audit. Met een INK audit verkrijgt men een onafhankelijk oordeel over de status c.q verbetermogelijkheden van de organisatie. Met behulp van interviews met het management en medewerkers wordt het zelfevaluatierapport getoetst.
Almere © 2001
Proud of it
Organisatie Titel Onderwerp
SYSQA B.V. INK model Een introductie
Pagina Versie Datum
14 van 14 2.1 16-03-2011
5 Literatuurverwijzingen Instituut Nederlandse Kwaliteit - Gids voor zelfevaluatie.(herziene versie voorjaar 1998) Instituut Nederlandse Kwaliteit - Handleiding positiebepaling ondernemingen. (Versie: Sept. 2000) Instituut Nederlandse Kwaliteit - Handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs, zorginstellingen. (versie: Sept. 2000) Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit - C.T.B. Ahaus, F.J. Diepman - 9026724772
Almere © 2001
Proud of it
