Humánerõforrás fejlesztés a Magyar Honvédségben

HH-03

KR-2

2006. 03. 09.

Tom

KARD ÉS TOLL 2006/1

Humánerõforrás fejlesztés a Magyar Honvédségben Kolossa László õrnagy A Magyar Honvédség professzionalizálódása alapvetõen a szervezet emberi összetevõinek minõségétõl függ, így a szervezet elé kitûzött célok elérésének egyetlen útja a technikai modernizációval párhuzamosan végrehajtott humánképességek kialakítása, fejlesztése. A jövõ igényeinek kielégítését szolgáló fejlesztési tevékenység csak akkor lehet eredményes, ha a szervezet kellõ elõrelátással rendelkezve, képes pontosan meghatározni jövõjét, ehhez meg tudja fogalmazni igényeit és képes megteremteni a fejlesztéshez szükséges feltételrendszert. Racionális humánerõforrás fejlesztés csak átfogó, stratégiai távlatú keretekbe foglalt, rendszerszemléletû tervezõ- és szervezõmunkával hajtható végre. The perfection of the Hungarian Defense Force mainly depends on the human component’s quality of the organization, thus the only way of acchiving the goals set for the organization is establishing of the human capibilities by development, side by side with the technical modernization. Development activity can only be able to meet future’s demands, if the organization, possessing enough providence, is able to clear its vision, to formulate its claims and to create the casemaps for the development. Rational human resources development can only be acchieved by extensive, strategical and systematical planning and managing work.

A humánerõforrás fejlesztés a szervezetfejlesztés azon kulcsterülete, amely a folyamatos szervezeti alkalmazkodóképesség biztosítása mellett, lehetõvé teszi a proaktivitást, a változásokra történõ tudatos felkészülést, ezen keresztül a változások befolyásolását, irányítását. Ahhoz, hogy ez a folyamat valóban tudatosan történjen, elõrelátó gondolkodással meg kell határozni azt az állapotot, amelyhez célként igazodva ki lehet alakítani a változtatási stratégiát. A Magyar Honvédség a rendszerváltást követõ több éves idõszakban lezajlott szerepkeresését követõen az 1999-ben megtörtént NATO csatlakozásával lépcsõkre tagoltan kialakította azt a stratégiai távlatú elképzelést, amelynek folyamatos végrehajtása, ha nem is zökkenõmentesen, de ma is zajlik. Ebben a stratégiai elképzelésben, a szövetségi vállalások teljesítésének prioritásai mellett, érvényre jut a politika és társadalom elvárása is, amely olyan képességorientált haderõ kialakítását határozta meg, amely a nemzetgazdaság által finanszírozhatóan képes eleget tenni alapfeladatainak.

17

HH-03

KR-2

2006. 03. 09.

Tom


Új szemléletû emberi erõforrás, a gazdálkodás követelménye A haderõben folyó, gyakorlatilag a rendszerváltást követõ folyamatosan zajló szerkezeti átalakítások ezzel az állomány számára is konkrét célt kaptak. A szervezet megújulása nem csak a mindenki által érezhetõ laktanyabezárásokban és diszlokációkban nyilvánult meg, ezek csak a folyamat felszínen is érezhetõ elemeit képezték, hanem olyan, új szemléletû emberi erõforrás gazdálkodási politikában, amelynek leglátványosabb eleme a társadalom egészét érintõ sorkötelezettség megszüntetése, ezzel párhuzamosan az önkéntesség teljes körûvé válása a katonai szolgálat terén. Annak ellenére, hogy a sorkötelezettség elõrehozott megszüntetése inkább politikai döntésnek volt tekinthetõ mint szakmainak, el kell ismerni, nem érte súlyos veszteség a haderõ képességét, hiszen a megváltozott társadalmi értékrend szemléletével beérkezõket az egyre nehezedõ infrastrukturális viszonyok között csak a „szükségszerûen megfelelõ” szintre lehetett felkészíteni. Szövetségi vállalásaink teljesítése olyan jogi hátteret követelt, amely megteremti a lehetõséget a haderõ teljes személyi állományára kiterjedõ, nemzetközi színtéren történõ alkalmazását, ezzel a módosult Alkotmánnyal összhangban okafogyottá, s békeidõszakban jogsértõvé tette a személyi kiegészítés sorkötelezettségen alapuló rendszerét. Az új technikák, az új feladatok más indíttatású, más képességû személyi állományt kívántak és kívánnak ma is. Azon követelmények, melyeknek meg kell felelnünk, szemléletváltást igényelnek nem csak a munkavállalóvá minõsült személyi állománytól, hanem a szervezet egészétõl, valamint a mûködési feltételrendszert meghatározó szélesen vett társadalomtól és az azt képviselõ politikától is. A személyi állomány által megkívánt, elvárt társadalmi megbecsülés, még ha fáziskésében is van, csak akkor valósulhat meg, ha a haderõ olyan humánerõforrás-bázissal rendelkezik, amely szakmai feladatait maradéktalanul végrehajtva tudásával, magatartásával, életvitelével és gondolkodásmódjával is eleget tesz társadalmi szerepének. Az ehhez vezetõ utat jelöli ki, határozza meg a Magyar Honvédség humán stratégiája, amely a szervezeti professzionalizmus megvalósításán keresztül hozzájárulhat a haderõben szolgálók valós társadalmi integrációjához. Ahhoz, hogy ez mihamarabb valósággá váljon, a sokrétû elvárásrendszernek megfelelve, a rendszer más elemeivel szoros összhangban kell végrehajtani a haderõ humánerõforrásainak fejlesztését. Az emberi erõforrások fejlesztésének alapja a szervezeti stratégiára épülõ, annak szerves részét képezõ humán stratégia. Ez, az úgynevezett funkcionális stratégia biztosítja a humánerõforrásokat a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához. Különös figyelmet fordítva a célokkal fenntartott összhangra, magában foglalja az emberi erõforrások mennyiségi és minõségi kérdéseit és az ehhez kapcsolódó feladatokat. Spektruma széles körû, tevékenysége kiterjed a munkaerõ, mint erõforrás megszerzésétõl az alkalmazhatóvá tételen és fejlesztésen keresztüli felhasználáson át a társadalomba történõ „visszaillesztésre” irányuló gondoskodásra. Ahhoz, hogy ez maradéktalanul meg tudjon valósulni, olyan szervezetre, eljárásbeli metodikákra, jogi, anyagi és szervezeti háttérre van szükség, amelyek innovatív képességek birtokában kezelni tudják az elõre nem látott és tervezett környezetbeli változásokat. Ez az innovativitás jelentõs mértékben függ a munkaerõ gondolkodásmódjától, lojalitásától, így mind a szervezeti mind a humán stratégia kialakításába célszerû bevonni a szervezeti tago-

18

HH-03

KR-2

2006. 03. 09.

Tom

KOLOSSA LÁSZLÓ: Humánerõforrás fejlesztés a Magyar Honvédségben

kat és utóbbiba, a meggyõzésen keresztül azon „civilek” körét, amelyek potenciálisan az utánpótlási bázist biztosítják. A haderõ 2003–2013 idõszakára szóló humán stratégiája általánosságban fogalmazva tartalmazza mindazon elemeket, amelyek a fenti feladatkörök végrehajtását biztosítják. A három „pilléren” nyugvó stratégia a jelentõs idõtávlat és a nagyfokú környezeti (feltételrendszerbeli) bizonytalanság miatt irányelveket fogalmaz meg, ennek végrehajtására rövidebb idõintervallumokat felölelõ operatív tervek készültek. A társadalmi integráció szorosabbá tételére törekvést jelzik a stratégiába beépülõ, nemzeti fejlesztési tervben szereplõ célkitûzések, amelyek több szempontból is középpontba helyezik az embert, mint a társadalom tagját éppúgy, mint a jövõ építésének zálogát jelentõ kvalifikált munkaerõt. A stratégia megvalósulásának elõfeltételei, nevezetesen a jogi és gazdasági háttér megteremtése, a szervezeti belsõ viszonyok letisztázása és stabilizálása, valamint az ennek megfelelõ EU, NATO és társadalom konform szervezeti kultúra kialakítása a haderõ vezetése részérõl is felismert szükségszerûség, azonban ezek kialakítása sem a haderõ viszonylatában, sem társadalmi szinten nem egyszerû. A haderõ szerkezeti átalakítása bármennyire is technikai kérdésnek tûnik, olyan elõre nem látható következményekkel járhat, amelyek kezelésére, kompenzálására nincs, és a közeljövõt tekintve nem is lesz meg a fedezet. Ennek értelmében a döntések elõkészítésében kiemelt szerepet kap az elemzõ és értékelõ tevékenység, a megalapozott információkon nyugvó tervezés. A Magyar Honvédségben a humánerõforrás tervezése a Védelmi Tervezési Rendszer integráns részeként kerül végrehajtásra. A rendszer komplex módon vizsgálja és kezeli a környezeti összetevõket és a belsõ feltételeket, inputként figyelembe veszi az állomány jellemzõit, melyek alapján lehetõség nyílik a különbözõ idõtávlatú fejlesztésekhez kapcsolódó követelmények és feladatok feltárására. A tervezési folyamat képezi az alapját a stratégia második pillérének, a humánerõforrás gazdálkodás rendszerének, amely koordinációs szerepet tölt be a szervezeti igények és a pillanatnyilag adott lehetõségek között. Folyamatos kontrollt biztosít a szervezeti erõforrások hatékony felhasználása érdekében, egyben meghatározza a munkaerõigény és rendelkezésre álló lehetõség közötti viszonyt, az ennek függvényében változó szervezeti szintû munkaerõ politikát, az egyéni és szervezeti teljesítmény biztosításának feltételrendszerét. E pillér feladata a szervezet „napi életképességének” biztosítása, a folyamatok operatív befolyásolása, oly módon, hogy a szervezet szerkezeti felépítése minden pillanatban hatékony mûködést tegyen lehetõvé az innovativitás képességének fenntartása mellett. A stratégia harmadik pillére, a humánerõforrás fejlesztési rendszer, amelynek feladata társadalmi szempontból kettõs. Egyrészt, olyan minõségû személyi állományt kell biztosítania a társadalom egyik funkcionális igényének kielégítésére létrehozott és fenntartott, specifikus feladatrendszerrel bíró szervezete számára, amely magas szinten képes rövid és hosszú idõtávlatban jelentkezõ igényeket kielégíteni, másrészt intézményrendszerén keresztül a társadalom egésze számára olyan állampolgárokat kell nevelnie, akik életvitelükkel, gondolkodásmódjukkal, társadalmi és közéleti aktivitásukkal tevékenyen hozzájárulnak a társadalmi célkitûzések megvalósításához. A társadalmi felelõsségtudat szellemében, a humánstratégia általános elvként fogalmazza meg, a haderõ szervezetébõl kiáramlók verseny-

19

HH-03

KR-2

2006. 03. 09.

Tom


szférába történõ visszailleszkedését elõsegítõ konvertálható általános és szakmai ismeretek nyújtását, illetve az ezeken alapuló széleskörûen alkalmazható képességek kialakítását, fejlesztését. Ahhoz, hogy a stratégia megvalósulhasson a szervezeti filozófiát, a szervezet mindennapi életét átható értékrendet egyaránt közvetíteni kell a társadalom egésze, a nemzetközi közösségek és a szervezeti tagok irányába. Ez nem csak jól mûködõ kommunikációs rendszert igényel, az arra érdemes mértékben participatívvá kell tenni a kommunikációs folyamatokon keresztül mindenkit, különösen értve ez alatt a szervezet tagjait. El kell fogadtatni, és érvényre kell juttatni azokat a filozófiai alapelveket, amelyek az embert önmagában is tiszteletben tartva biztosítják a szervezeti, ezen keresztül a társadalmi célok elérését. Ez magában foglalja a társadalmi szerephez, kiemelt felelõsséghez méltó gondoskodást és elismerést mind a munka, mind az életfeltételek biztosítása területén. Azonban a „mindenoldalú gondoskodás” nem jelentheti az élet minden területére kiterjedõ, szinte automatikusan mûködõ teher- és felelõsségátvállalást, összhangban a stabilitást és célirányos kötõdést sugárzó szervezet nyújtotta foglalkoztatási lehetõségekkel, a piacgazdasági viszonyokhoz igazodva ki kell alakítani a fejlõdést serkentõ „megfelelési kényszer” érzetét és az ehhez elengedhetetlenül szükséges objektív mérési és értékelési rendszeren alapuló, személyre szabott életpálya programokat. A szervezeten belüli, és a kiterjesztett gondoskodásnak megfelelõen a haderõt csak egy meghatározott ideig munkaadóként tekintõ, a társadalom más szegmenseivel szorosan együttmûködve kialakított, teljes életútra kiterjesztett karrier megvalósításának reális lehetõsége olyan stabilizációs erõvel bír, amellyel kialakítható a szervezethez való emocionális kötõdés, a kívánatos szervezeti munkaerõ stabilitás egészséges forrása. A humánerõforrás fejlesztés rendszere A Magyar Honvédség humánerõforrás stratégiája csak egységes egészként értelmezhetõ, mégis az elvi síkon történõ vizsgálat szintjén a továbbiakban csak a harmadik pillért képezõ humánerõforrás fejlesztés rendszerével foglalkozom. Az új képességek elérésére irányuló fejlesztési szükségszerûség már a rendszerváltást követõ években megjelent, azonban az ennek kielégítésére irányuló beiskolázás nem volt tömegesnek tekinthetõ. A politikai rendszerváltás természetes hozadékaként megjelenõ szemléletbeli nyitottság eléréséhez elengedhetetlen, elsõsorban az angol nyelvre irányuló kommunikációs képesség kialakítására helyezték a hangsúlyt. A nyelvtanfolyamok beindításával szinte párhuzamosan, elsõsorban a haderõ vezetõ szerveitõl történtek beiskolázások a nyugati államok eltérõ szintû és idõtartamú képzéseire, ezzel megindítva a szemléletváltás szellemi hátterének kiépítését. A tanultak érvényesítésére sok esetben nem adódott lehetõség, a frissen végzettek az új tudást nem voltak képesek a „hazai tömeggel” szemben érvényre juttatni, így ismereteik maximum az eddigi tudáshalmazban kuriózumként szerepeltek. Annyi haszon azonban mindenképpen volt, hogy a Magyar Honvédségben kialakult egy, sokszor egymástól elszigetelten dolgozó réteg, amely ismeretei alapján, már képes volt a nyugati államok gondolkodásmódjának mélységeibe is betekinteni, ezzel érdemi válaszokat találni a szervezet hely- és szerepkeresésére hazai és nemzetközi viszonylatban.

20

HH-03

KR-2

2006. 03. 09.

Tom


A 90-es évek közepétõl elõször csak nyomokban, majd egyre intenzívebben jelentek meg a nyugati elvek a katonai képzés különbözõ szintjein. Ezzel párhuzamosan megnõtt azok száma, akiket a haderõ beiskolázott, elsõsorban levelezõ formájú képzésre a hazai polgári felsõoktatás különbözõ intézményeibe. A látókör szélesítésére irányuló törekvés szépséghibája az volt, hogy a beiskolázások túlsúlyban a Honvédelmi Minisztérium és alárendeltjei körében történtek, éles kontrasztot képezve ezzel, a Magyar Honvédség alakulatainál, a „csapatoknál” meglévõ, elsõsorban leterheltségbõl, financiális háttér hiányából, és talán a vezetõi gondolkodásmódból is fakadó helyzettel. NATO csatlakozásunk csak annyiban javított a helyzeten, hogy széleskörûvé és tömegessé vált a képzés az angol nyelv és az informatika területén, ez nem csak a hivatásos állomány részére biztosított belsõ, szervezeti lehetõségeket hanem, ha korlátozott mértékben, de érintette a sorállományt is. Jelentõsen átalakultak, igazodtak a szövetségi elvárásokhoz az intézményi tananyagok, igaz, az oktatói állomány az új ismeretek terén nem állt sokkal magasabb szinten, mint az oktatandók. A helyzetet nehezítette az információhiány, az elérhetõ, szakszerû magyar fordításban megjelent irodalom hiánya és a nagyszámú képzés ellenére alacsony szintû idegen nyelvismeret. Az igazi, valós áttörés a humánerõforrások fejlesztése terén akkor kezdõdött meg, amikor a haderõben meglévõ beosztások, munkakörök betöltését általános illetve szakirányú végzettségi követelményekhez kötötték, s ehhez megteremtették az elõmenetel kritériumrendszerét, amely többek között a beosztásokhoz kapcsolódó rendfokozatok eléréséhez úgynevezett „rendfokozati tanfolyam” elvégzését követeli meg. Az elõzõvel ellentétben, a speciális ismereteket nyújtó, adott beosztások betöltésére szakmai felkészítést adó tanfolyamok, illetve a szakmai fejlõdést támogató továbbképzõ tanfolyamok rendszere a tartalmi változásoktól, a módszertani fejlõdéstõl eltekintve nem változott az idõk során. A továbbiakban nézzük meg közelebbrõl milyen elvi alapokkal rendelkezik a 2003–2013 idõszakra elõirányzott humánerõforrás fejlesztési rendszer? A stratégia alapvetõen két fogalommal operál. Egyrészt a társadalmi célokkal összhangban azt a tudást helyezi elõtérbe, amelynek birtoklása lehetõvé teszi az emberek szemléletmódjának kiszélesítését, az egyéni lehetõségek feltárását és ezzel a mozgástér, szûkebben értelmezve a munkaerõ piaci mozgástér kibõvítését. A tudás megszerzése a változó környezeti viszonyoknak megfelelõen, sohasem tekinthetõ lezárt folyamatnak, a megszerzett ismereteknek biztosítaniuk kell a flexibilitást. Ezt a gondolkodásmódot tükrözi a társadalomban a haderõhöz képest korán megjelent „Life Long Learning”, azaz, „egész életen át tartó tanulás” koncepció, amely a társadalom minden területén és szintjén érvényes. A tudás adja meg a lehetõséget az elõzõvel megegyezõ érvényességi körrel bíró képességhez, amely a társadalom sokrétûségének megfelelõen szélesen értelmezhetõ, így többek között egyként foglalja magába a szervezeti munkakörök feladatainak ellátására való alkalmasságot és a munkahelyi mobilitást lehetõvé tevõ alkalmazóképes, adaptálható tudás birtoklását. A kettõ, tartalmi összefüggései miatt egymástól elválaszthatatlan fogalom megvalósítása egy olyan humánpolitikai rendszer fenntartását kívánja meg, amely általá-

21

HH-03

KR-2

2006. 03. 09.

Tom


nosságban fogalmazva az alábbi területeken elõremutatóan megteremti az összhangot a feladatok, körülmények és követelmények között: – Speciális feltételrendszert figyelembevevõ, a belépési és kilépési végpontok kritériumait megfogalmazó és betartó, az átjárhatóság egyéni és szervezeti feltételrendszerét megfogalmazó és betartó olyan karrierpálya rendszer, amely szervezeti végpontjaihoz hozzákapcsolja a társadalom más munkaköreinek kritériumrendszerét, ezzel feltárva a lehetõséget a zökkenõmentes rekonverzióra. – A katonaállomány szervezeti tagságát elõkészítõ általános és szakmai képzés tartalma, ismereti körei és szintje. – Az elõmenetel egyes szintjeinek általános és specifikus kritériumrendszeréhez kapcsolódó ismeretek és képességek köre. – Képzési formák, módszerek, eszközrendszer és célhierarchia. – Belsõ és külsõ kommunikációs és információs hálózat, az ezt támogató informatikai rendszer. – Képzési intézményrendszer, bázishálózat és a képzési tevékenységet összefogó szervezeti belsõ struktúra (nem csak a képzõ intézményekben). – A képzésre specializált controlling és monitoringrendszer (a meglévõ rendszereken belül alrendszerként mûködtetve). – Teljeskörû adatbázis létrehozása (az adatvédelmi és rezsim szabályok betartásával a munkaerõpiac más résztvevõinek adatbázisaival kapcsolódási pontok létrehozása). Az egyes területek átfogják a haderõ teljes személyi állományának fejlesztésére irányuló tevékenységet, azonban ezen belül hangsúlyozott kérdésként kell kezelni a vezetõképzést, illetve a szervezeti szintû vezetésfejlesztést. A felsorolásban nem szerepel, viszont meg kell jegyezni, a szervezet célirányos átalakításához elengedhetetlen a kutatás-fejlesztés intézményrendszerének mûködtetése, ez teszi lehetõvé, hogy a szervezet az átalakulás során ne „sodródjon”, hanem célirányosan haladjon. A humánerõforrás fejlesztési feladatokat a szervezetnek kell végrehajtania, szorosan együttmûködve a haderõ és a társadalom más, ebben kérdésben közvetlenül érintett szervezeteivel. Az együttmûködés magában foglalja az „utódneveléssel” kapcsolatos feladatokat is, amely alatt a haderõ utánpótlásának potenciális rétegét jelentõ ifjúsággal történõ nevelõ-fejlesztõ jellegû foglalkozást értem. A Magyar Honvédség jelentõs összegeket áldoz a médiákban történõ, eredményeket hangsúlyozó megjelenésre, azonban a szorosabb kapcsolat kialakításával (legalábbis országos viszonylatban) kevésbé foglalkozik. Az ifjúság körében történõ megjelenés, a haderõ megismertetése és ezen keresztül történõ elfogadtatása, olyan forrásokat jelenthet a szervezetnek, amelyek kellõ motivációs háttér biztosítása mellett, a haderõ igényeit tekintve „kiapadhatatlanok”. A társadalmi integráció növelésének, ha nem is a leggyorsabb, de talán a legeredményesebb módja az iskolarendszeren keresztüli nevelés és képességfejlesztés, illetve olyan társadalmi szervezetek támogatása, amelyek a honvédelemre történõ nevelést, a haderõvel történõ szorosabb kapcsolatok kiépítését tûzték ki célul. A fejlesztés ebben a tekintetben a katonai feladatok végrehajtását megalapozó általános jellegû, így a polgári életben is hasznosuló fizikai és szellemi képességek kialakítását célozza

22

HH-03

KR-2

2006. 03. 09.

Tom


meg, így elsõsorban eredményei az egyéni és közösségi hatékonyságban és szervezeti kultúrában lesznek érzékelhetõek. A folyamatos kapcsolattartás lehetõséget biztosít az egyén és szervezet közötti kölcsönös megismerésre, az elvárások és lehetõségek letisztázására, ezzel a toborzás során megalapozottabb döntések meghozatalára. Végül, de nem utolsósorban ahhoz, hogy a szervezet humánerõforrásainak fejlesztése ne csak a szervezet részérõl megnyilvánuló egyirányú törekvés legyen, a juttatási-ösztönzési rendszert úgy kell átalakítani, hogy az egyrészt vonzóvá teszi a katonai pályát a társadalom szemében, másrészt a szervezeti tagokban is felébreszti a vágyat az elõrelépésre. Ezzel elérhetõvé válik, hogy a szervezetbeli karrier jelenlegi „felfelé vagy kifelé” elvi alap kényszerítõ hatása mellett más, az elõrelépést vonzó lehetõségként érzékelõ, belsõ motivációt kialakító hatások is érvényre jussanak.

FELHASZNÁLT IRODALOM Csepeli György: A szervezkedõ ember. Osiris kiadó, Budapest, 2001. Prof. Szabó János: Haderõváltás Magyarországon, PolgART kiadó, Budapest, 2003. Prof. Szabó János: Haderõreform – nehezített pályán. Humán Szemle (2005.09.08.) Bakacsi–Bokor–Császár–Gelei–Kováts–Takács: Stratégiai emberi erõforrás menedzsment. KJK, Budapest, 1999. Barakonyi Károly: Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó Rt., Budapest, 1999. Bányai Kornél: Vissza a civil életbe: a logisztikai tisztek példája. Védelmi tanulmányok No. 58. ZMNE SVKI 2004. Humán stratégia a professzionális haderõ kialakítására 2003–2013, Zrínyi Kht.; Budapest, 2003.

23

Humánerõforrás fejlesztés a Magyar Honvédségben

Recommend Documents