GRUNDFOS MAGYARORSZÁG GYÁRTÓ KFT

GRUNDFOS MAGYARORSZÁG GYÁRTÓ KFT. PÁLYÁZAT AZ ÉV HUMÁN CSAPATA - 2010

„Az életben annak van elınye, aki már akkor hozzákezd a problémák megoldásához, amikor mások még csak beszélnek róla.” (John Fitzgerald Kennedy)

TARTALOM 1. A Grundfos bemutatása, története ......................................................................... - 2 2. Gazdasági környezet ............................................................................................... - 2 2.1 HR intézkedések a gazdasági válság alatt......................................................... - 3 3. Stratégiai térkép...................................................................................................... - 5 3.1 Képzések, tréningek .......................................................................................... - 7 3.1.1 MARS program – Termelési csoportvezetıi képzés .................................... - 8 3.1.2 GLAD (Grundfos Leadership Appreciative Development) – Grundfos Középvezetık Támogató Fejlesztése ................................................................... - 9 3.1.3 Competence development training - Kompetencia fejlesztés.................. - 10 3.2 Stratégiai kezdeményezések........................................................................... - 12 3.2.1 Framework for globalisation – Globalizációs környezetünk .................... - 12 3.2.2 Competence Council – Kompetencia bizottság ........................................ - 12 3.2.3 Operator flexibility – Rugalmas munkaerı............................................... - 14 4. Kiemelkedı társadalmi felelısségvállalással kapcsolatos tevékenységünk..... - 16 4.1 Csökkent képességő munkavállalók foglalkoztatásának elısegítése......... - 16 4.1.1 A „Konszenzus a rehabilitációs modell alkalmazásában” projekt célja .. - 17 5. Eredmények és tervek ........................................................................................... - 19 -

-1-

1. A Grundfos bemutatása, története A Grundfos a világ egyik vezetı szivattyúgyártója, amelynek 1945-ös alapítása óta legfontosabb törekvése, hogy világszerte sikeresen fejlesszen, gyártson és értékesítsen kiváló minıségő szivattyúkat, szivattyú rendszereket, ezzel is hozzájárulva a magasabb életszínvonal és az egészségesebb környezet kialakításához. A Grundfos a világ 57 országában folytat üzleti tevékenységet forgalmazó és gyártó cégein keresztül. Központja Dániában, Bjerringbroban található. Poul Due Jensen 1945-ben alapította a Grundfost, mint családi vállalkozást. 1975-ben a Grundfos Holding cégcsoport többségi tulajdonjoga a Poul Due Jensen alapítványhoz került, amely jelenleg is fı tulajdonos (86,6%). További tulajdonosok az alapító családja (11,3%) és a cég alkalmazottai (2,1%). E tulajdonosi formának köszönhetıen kiemelt szerepet játszik a bevételek visszaforgatása fejlesztésekre, melynek mértéke 2009-ben elérte az árbevétel 5,5%-át. A fejlesztések egy része a Grundfos Csoport fenntarthatósági elkötelezettségét támogatja. A villamos motorok gyártása a Grundfos számára stratégiai fontossággal bírt, ezért amikor a dániai villanymotor gyártás már nem volt versenyképes, ugyanakkor a vezetés elvetette a külsı beszerzés lehetıségét, megszületett a döntés egy Közép-Kelet Európai gyártóbázis létrehozására. Ugyanakkor az ezredforduló közeledtével a Vállalatcsoport növekedési stratégiája valamint az élesedı piaci verseny miatt szükségessé vált a Vállalatcsoport jelenléte Közép-Kelet-Európában. Az 1999. márciusára elkészült megvalósíthatósági tanulmány a villamos motorok új gyártási helyszínének Tatabányát javasolta, figyelembe véve a munkaerı kompetenciáját, a gyártási költségeket, a politikai és gazdasági stabilitást és a várhatóan gyümölcsözınek ígérkezı együttmőködést a helyi önkormányzattal, hatóságokkal és egyéb társadalmi szervezetekkel. A Grundfos Magyarország Gyártó Kft. (GMH) egyedüli tulajdonosa a Grundfos Holding A/S. A magyarországi gyártóvállalat három telephelyen üzemel közel 2000 fıvel, Tatabányán és Székesfehérváron saját ingatlanon, míg Biatorbágyon (DC) bérelt ingatlanon. Központja Tatabányán található.

2. Gazdasági környezet A GMH alapítása óta évrıl évre folyamatos fejlıdésen és növekedésen ment keresztül. Ez a növekedés azt eredményezte, hogy a 2008-as teljesítményével a GMH bejutott a legnagyobb 100 magyarországi vállalat közé. 2009-ben a vállalat nem tudta teljesíteni az eredetileg tervezett árbevételt, a pénzügyi és gazdasági válság már az év elején begyőrőzött a szivattyú felhasználást befolyásoló iparágakba - mind az építıiparba, mind pedig a gépiparba. Az év második felére a piaci igények hullámzása már stabilizálódott, de egy alacsonyabb szinten a tervezettnél - így nem tudta kompenzálni az év elsı félévében elvesztett értékesítést. Szerencsére azonban a Grundfos termékek logisztikai elosztó központja (DC) 2009-tıl a GMH-hoz tartozik, így ez többletbevételt jelentett, ami részben kompenzálta a gazdasági helyzet miatti gyártás visszaesésbıl eredı bevételi veszteségeket.

-2-

A válság hatására azonban a GMH kénytelen volt áthelyezni a hangsúlyt a növekedésrıl a válságkezelésre. A bevezetett költségmegtakarítások mellett fókuszba került a készletcsökkentés, hogy a mőködés könnyebben finanszírozhatóvá váljon. Ennek következtében a GMH több mint 30%-kal csökkentette anyagkészletét az év során. 2009 folyamán a GMH az eredetileg tervezettnél 22%-kal kisebb termelési volument realizált, aminek hatására elkerülhetetlenné vált az állandó költségek leszorítása is. A vállalat 6 hónapon keresztül csökkentette a heti munkaidı hosszát elsı ízben heti 32, majd heti 36 órára. A bevezetett költségmegtakarításoknak és egyéb változtatásoknak köszönhetıen a GMH év végére a vártnál jobban teljesített mind eredményben, mind pedig likviditás szempontjából.

2.1 HR intézkedések a gazdasági válság alatt A válság hatásának csökkentésére olyan döntéseket hoztunk – beruházások jelentıs csökkentése, projektek felfüggesztése, költségcsökkentések, – amelyek elsısorban a munkaerı megtartására irányultak. A kapacitások optimalizálása érdekében 5-lépéses akciótervet állítottunk össze, amelyekhez kapcsolódó terveket és bevezetést havi gyárgyőléseken kommunikáltunk a dolgozók felé: 1. 2. 3. 4. 5.

létszámstop, szabadságok kiadása állásidı elrendelés munkaidı-csökkentés csoportos létszámleépítés

Az eredeti tervekhez képest termelési eredményeink elmaradtak, ezért elkerülhetetlenné vált az 5. lépés bevezetése is – a csoportos létszámleépítés. Vállalatunk betartotta a létszámcsökkentésre vonatkozó összes magyar törvényi elıírást és jogszabályt, valamint a Grundfos értékeket szem elıtt tartva biztosította a gondoskodó elbocsátás végrehajtását. A kiválasztási kritériumok meghatározása az Üzemi Tanács által javasoltak figyelembe vételével történt. Vállaltuk, hogy a leépítés során - lehetıség szerint - védettséget élveztek a következı csoportba sorolt dolgozók: megváltozott munkaképességőek; itt dolgozó házaspárok egyike, 55 év feletti munkavállalók; legalább 3 kiskorú gyermeket nevelı munkavállalók, illetve kritikus családi körülményekkel rendelkezı dolgozók (súlyos beteg a családban, stb.) A csoportos létszámleépítés által érintett dolgozók számára a jogszabályban meghatározottakon felüli juttatásokat biztosítottunk. Programokat, tájékoztatókat tartottunk, melyekkel segítettük a felkészülést a további lépésekhez: a) Workshop külsı trénerek, szakemberek vezetésével; az elbocsátásból származó trauma feldolgozása, a vállalattól való leválás segítése, önsegítı módszerek alkalmazása. Ehhez kapcsolódott további 1 óra egyéni tanácsadás;

-3-

b) Munkaügyi központok helyi kirendeltségeinek csoportos tájékoztatója – regisztráció, képzés-átképzés, munkalehet ségek, támogatási rendszerek, programok. c) HR konzultáció: egyéni tanácsadásra lehet ség – önéletrajz írása, pályaorientáció, munkakeresési lehet ségek az interneten, interjúra felkészítés stb. d) Állásbörze: munkáltatók, Munkaügyi Központok kirendeltségei, fejvadász cégek.

-4-

3. Stratégiai térkép A 2009-es és 2010-es évben a GMH kihasználta a válság adta körülményeket, és intenzív szervezeti általakításokba kezdett. Ennek egyik alapvetı eleme volt a stratégiai térkép bevezetése, mint a legmagasabb szintő management eszközök egyike. A folyamat közel 1 évig tartott, ami magában foglalta a tanulást, az új koncepció elsajátítását is.

A stratégiai térkép hatékony megvalósításához elengedhetetlen az azt tökéletesen ismerı és azt megvalósítani is tudó szervezet. Ezért fontos részét képezte a „fejlıdés és tanulás” a szervezet átalakításnak is. Ennek keretében 3 alapvetı terület került feltérképezésre, mint a stratégia megvalósításának fontos tényezıi. Ezek: Emberi tıke Elemezni a vállalati és vezetési kultúrát - a meglévı kompetencia szinteket és vállalatcsoporti kultúrát figyelembe véve. Az eredmények tudatában olyan fejlesztı programokat határozhatunk meg, olyan súlyponti változtatási igényeket láthatunk meg amelyek fontosak és segítik a stratégia célok elérését. Feltérképeztük a dolgozók

-5-

közötti formális és informális kapcsolatokat a Hálózatkutatás felmérés keretében. Az itt kapott információk segítették a 2010. június 01.-vel történt szervezeti átalakítás elıkészítését. Információs tıke Meghatároztuk pontosan, hogyan segít a jelenlegi információs tıke a stratégia célok elérésében. Az IT rendszerek auditálva lesznek, mint például az IT alapokon nyugvó ERP (Enterprise Resource Planning – Vállalati Erıforrás Tervezés), CRM (Customer Relationship Management – Vevıi Kapcsolattartás Menedzsment) rendszerek alkalmazása, illetve az információ áramlás átadás a szervezetben. Szervezeti tıke A szervezeti kultúra a vállalat munkatársai által közösen elfogadott értékeket, attitődöket, meggyızıdéseket takarja, mely elsısorban a vállalat struktúrájára, mechanizmusok mőködésére hat. A szervezet tagjainak mindennapi viselkedésére vonatkozóan tartalmaz írott és íratlan szabályokat. Ezek az alapvetı értékek és normák szabályozzák a másokhoz való viszonyt (vezetık, kollégák, vevık, üzleti partnerek, stb.), valamint a különbözı feladatokhoz való egységes, vagy differenciált viszonyulást is. Kíváncsiak voltunk, hogy számunkra mennyire ismertek, mennyire elfogadhatóak és követésre méltóak ezek az értékek és normák, ennek feltérképezésére végeztük a Vállalati Kultúra felmérést.

Emberi erıforrás Human Capital

Információs Tıke

Szervezeti Tıke

Information Capital

Organization Capital

- Szakértelem

- Infrastruktúra

-Kultúra

- Tudás - Hozzáállás -

- IT eszközök - Alkalmazás - Információ áramlás

- Vezetés - Csapatmunka - Struktúra

-6-

Ezek ismeretében már sikeresen végre lehetett hajtani a szervezet átalakítást, egy hatékonyabb struktúrát létrehozva.

Mindhárom tıkéhez kapcsolódóan indított felmérésbıl kapott eredmények olyan hosszan tartó fejlesztési projekteket indítottak el, mint a MARS program, GLAD tréning és a Kompetencia fejlesztési program.

3.1 Képzések, tréningek A Grundfos világszinten eredményének jelentıs részét forgatja vissza fejlesztésbe, innovációba. A fejlesztés azonban önmagában nem kezelhetı terület. Csak úgy éri el célját, ha megfelelı mennyiségő és magas szintő képzéssel párosul. A válság idıszakában fokozott hangsúlyt kell fektetni a folyamatos és korrekt kommunikációra a szervezet egészét érintıen, különös tekintettel a vezetık szerepére a döntések kommunikálásában és végrehajtásában. Elsısorban a középvezetıkre, a termelési csoportvezetıkre kellett összpontosítani, hiszen ık tartják a kapcsolatot a felsıvezetés és a munkatársak között, az ı felelısségteljes bevonásukkal kell érthetıen és emberien tájékoztatást nyújtanunk a megváltozott körülményekrıl.

-7-

A korábbi évekhez hasonlóan a törvényi elıírások betartásához szükséges oktatásokat, ill. a belsı erıforrásokkal megtartható tréningeket továbbra is megvalósítottuk. Tovább folytatódhatott a korábban megkezdett tanulmányi szerzıdéssel rendelkezı alkalmazottak képzésének támogatása, illetve a munkavégzés nélkülözhetetlen részeként a szakmai, technikai tréningek is. Az elmúlt év során 2010-ben, amikor sok új kompetenciát kellett kifejleszteni és erısíteni, nagyobb hangsúllyal jelentek meg a képzések, mint a válság által jelentısen befolyásolt 2009-ben. Ebben szerepeltek belsı és külsı szakmai tréningek, vezetıi és soft skill tréningek, beleértve a nyelvtanfolyamokat vagy a vállalatirányítási rendszer használatának oktatását, és a szervezetek csapatépítı tréningjeit is.

3.1.1 MARS program – Termelési csoportvezetıi képzés A képzési politikának megfelelıen és reagálva a gazdasági válságra, született meg a Mars program a termelési, karbantartási és raktári csoportvezetık részére, amely képzés eredménye, hogy a vezetık gyorsabban, hatékonyabban tudjanak reagálni a változásokra. A cél, hogy legyenek tisztában a vezetıi szereppel és a vele járó felelısséggel. Ismerjék a változás lélektani folyamatait, jeleit és a vezetıi teendıket ezekben a helyzetekben. Továbbá ismerjék és használják a stresszkezelés eszközeit. A csoportvezetık 2009. áprilistól – 2010. januárig bezárólag hatszor 2 napos tréningen vettek részt. A trénerek ellátták a csoportvezetıket vezetıi kézikönyvvel, házifeladatokkal, melyek nagy segítséget nyújtottak a mindennapi élethez és a záróvizsgához is. Külön szupervíziós napokat tartottak a mindennapi problémák megértéséhez és eredményes feldolgozásához.

Pillanatkép a 2009. áprilisi tréning egyik feladatából

Kiemelten foglalkoztak a következı témákkal: I. Változásmenedzsment Célja: a válság és a változás jelenségeinek megismerése, lélektani folyamatainak megértése; vezetıi eszközök a változások hatásainak kezeléséhez

-8-

II. Elkötelezettség Célja: A motivációval kapcsolatos elméleti és gyakorlati tudás gyarapítása; A motivációs eszközök, módszerek, eljárások körének gazdagítása; A vezetıi célmeghatározás, kommunikáció és visszajelzés minısége III.

Stressz menedzsment

Célja: Megérteni azokat a tényezıket, amik a stressz tünetek kialakulásához hozzájárulnak, vagy ahhoz vezetnek; Felismerni a stressz jeleit magunkon és másokon; Megtanulni, hogy mit lehet tenni a megelızésért és a megküzdésért; A vezetıi felelısség erısítése; Vezetıi eszközök és módszerek a munkatársak stresszmentesebb munkavégzéséért IV.

Extended Leadership

Célja: A vezetıi öntudat erısítése (vezetıi szerep, vezetıi feladatok); Önismeret fejlesztés; Az eredményes, csoporthatékonyságot növelı vezetıi munka A programzáró értékelések az egész éves képzés komolyságához és súlyához méltóan vizsgával és egy személyes értékelı elbeszélgetéssel zárták a MARS programot. Szerettünk volna képet kapni arról is, hogy milyen mértékben alakult ki egységes vezetıi szemlélet a csoportvezetıi mőködésben, illetve pontosítani a további fejlesztési irányokat. A csoportvezetık kezdeti szkeptikussága eltőnt és úgy érezték, a képzés indítása idıben történt (a válság kitörésekor), és olyan eszközöket, módszereket kaptak, melyekbıl kiindulva saját vezetıi repertoárjukat tudják gazdagítani. A képzés legfıbb haszna talán az, hogy tudatosabban, a felkészülés jelentıségét szem elıtt tartva végzik vezetıi feladataikat.

3.1.2 GLAD (Grundfos Leadership Appreciative Development) – Grundfos Középvezetık Támogató Fejlesztése

-9-

A 2010. június 1.-vel történı szervezeti átalakítással egyidıben hívtuk életre a Középvezetıi Fejlesztı programot, amely arra hivatott, hogy fejlessze a középvezetık vezetıi kompetenciáit. Gyakran okoz csalódást, hogy a cég legjobb szakemberei elıléptetés után nem váltják be a hozzájuk fızött reményeket, és nem bizonyulnak jó vezetınek. Ezzel a hétköznapi tapasztalattal egybecsengenek azok a vezetési trendek, amelyek szerint a vezetés nem csupán egy formális, hierarchiában betöltött funkció, hanem ennél jóval több: a vezetés egy önálló szakma. A program 4 egymást követı, 2 napos modulból áll, amelyeket megelızött egy nyitóprogram, amely a folyamatot indította, és követi egy lezáró program, amely a fejlesztés tanulságait összegzi. Az egyes programokat pedig team coaching alkalmak kötik össze. A négy modul egymáshoz kötıdik, összekapcsolódik, esetenként az elızı modul ismereteit felhasználja, azok tapasztalataira épít. Fontos része a programnak az Egyéni Fejlıdési Terv kialakítására, az egyes fejlesztési területek meghatározására és a végcél eléréséhez vezetı út mérföldköveinek kijelölésére. A programsorozat elsıdleges célja a vezetık vezetıi kompetenciájának növelése. Ahhoz, hogy a résztvevık érezzék, hogy a képzések valóban az ı igényeikre épülve a fejlıdésüket szolgálják, fontos lehetıséget biztosítani a célok, folyamatok és lépések pontos megértésére, esetleges kérdések feltételére. E mellett sor kerülhet egy „erıteljes” vezetıi gyakorlat közös megvalósítására, melyben jól érzékelhetıvé válik a vezetık szerepe a szervezetek hatékony mőködtetésében.

A GLAD fejlesztési folyamat áttekintő ábrája Team coaching

Team coaching

Team coaching

Team coaching

2011. szeptember 2011. február

Team coaching

2010. november 17.

2010. novemberdecember

Team coaching

2011. május

2011. március

- 10 -

2011. október

2011. október vége

3.1.3 Competence development training - Kompetencia fejlesztés 2010. elsı negyedévében meghatároztuk azt a tíz munkakört, melyek a vevıközpontúság, mint stratégiai cél elérését leginkább támogatják. Ezeknél a stratégiai munkaköröknél kialakítottuk a hozzájuk tartozó kompetenciákat, illetve azok szintjeit. Minden kompetencia 1-5 szintig osztályozható, amelyek az Éves Értékelı Fejlesztı Beszélgetésben (EDD) és egy ehhez kapcsolódó szoftverben (ET-Web) rendszerben kerülnek rögzítésre. Az elvárt jövıbeni, illetve a jelenlegi kompetencia szintekbıl adódó eltérések alapján azokra a kollégákra fókuszáltunk elsısorban, akiknek eltérésük volt egy vagy több kompetenciában, illetve az eltérés mértéke nagyobb volt, mint egy. A legnagyobb eltérésekkel rendelkezı kompetenciáknál fél éves fejlesztı program megvalósítását kezdeményeztük az alábbi témakörökben: - Analitikus gondolkodás - Kezdeményezı képesség - Innovációs képesség és kreativitás - Stressz tolerancia és konfliktuskezelés - Projekt menedzsment A képzés célja, hogy az öt megjelölt kompetenciában érezhetı és mérhetı módon erısödjenek a kulcsfontosságú munkakört betöltı kollégák, fejlıdjön a rendszerben való gondolkodásuk és helyzetelemzı képességük. Elvárás, hogy az átlagnál magasabb proaktivitással végezzék munkájukat, a különbözı projektek során használják kreativitásukat, ne csak a kézenfekvı megoldásokban gondolkodjanak. A fejlesztésük során megtanuljanak a nehéz helyzeteket megfelelı módon, minél kevesebb stressz faktorral kezelni.

- 11 -

3.2 Stratégiai kezdeményezések Minden stratégiát stratégiai kezdeményezések támogatnak, amin keresztül a kitőzött célok meg tudnak valósulni. A mi esetünkben ez az alábbi 3 területet érintette 2010ben.

3.2.1 Framework for globalisation – Globalizációs környezetünk A projekt feladata részben a GMH cégcsoporton belüli helyzetének meghatározása volt, tehát jelenleg a GMH a cégcsoporton belül mely területeken rendelkezik kiemelkedı kompetenciákkal és erıforrásokkal, másrészt annak az irányvonalnak a meghatározása, melyen a jövıben cégünk haladni kíván a cégcsoporton belül. Feltártuk, mely kompetenciákban látjuk a lehetıségét annak, hogy gyárunk a jövıben a cégcsoporton belül élenjáró gyárként mőködhessen. A projektvezetı cégünk egyik vezetı dán kollégája, a projektbe a globális feladatokat is ellátó osztályok osztályvezetıi mellett a HR csoportvezetıt is bevonták a kompetenciák területéért felelıs szakmai támogatóként. A projekt felügyeletét a legfelsıbb stratégiai vezetıség látta el, biztosítva az együttmőködést és a szükséges információkhoz jutást a cégcsoport dániai vezetıségétıl. A 2010-ben zajló projektmunka eredményeként felmértük azokat a területeket, melyekben jelenleg is olyan kompetenciákkal rendelkezünk, melyek biztosítják élenjáró szerepünket és globális feladatkörök ellátását a cégcsoporton belül. A következı területeket találtuk kiemelkedınek: stratégiai beszerzés egyes termékcsoportjai, kutatás-fejlesztési osztály bizonyos területei, transzfer-menedzsment, villanymotorgyártás és szennyvízszivattyú gyártás. Ezen irányvonalakon meghatároztuk azokat a pozíciókat, melyek kulcsfontosságúak ennek megvalósításában, illetve azokat a pozíciókat, melyek a jövıbeni tervek megvalósításához nélkülözhetetlenek, és ezen pozíciókhoz szükséges kompetencia meglétének biztosítását a következı projektre bíztuk.

3.2.2 Competence Council – Kompetencia bizottság A projekt feladata egy folyamat kidolgozása, mely folyamat biztosítja a GMH stratégiájának megfelelı kompetenciák jelenlétét a szervezeten belül, és a folyamat mőködtetésének elkezdése 2010 folyamán. A "Kompetencia Bizottság" egy éves projektmunka eredménye, melyben a projekt vezetıje a HR csoportvezetı, a csapattagok a teljes GMH vezetıségébıl, különbözı szakmai területekrıl kerültek ki. A széleskörő vezetıi - HR együttmőködés biztosította a teljes rálátást és összhangot a HR és a funkcionális szakmai területek között, a felsı vezetés támogatása és felügyelete pedig biztosította, hogy a legmagasabb szintő stratégiai törekvésekkel is összhangban legyen a kialakuló folyamat. A projekt eredményeként létrejött egy kompetencia bizottság, melynek legfıbb feladata a "kompetencia folyamat" mőködtetése és felügyelete a szervezet kompetenciáinak menedzselése révén, ezáltal a stratégiai célok elérésének

- 12 -

támogatása. Ennek eredményeképpen megszületett a folyamat, melynek mentén a jövıben szervezetünk a kompetenciákat kezeli. 1. A kompetencia folyamat elsı lépése azon pozíciók meghatározása, melyek a stratégia megvalósításában kulcsfontosságú szerepet töltenek be. 3 fıbb csoportba soroltuk ezeket a pozíciókat: - Stratégiai munkakörök - és az Operatív kulcspozíciók meghatározása 2010-ben megtörtént, kiválasztottuk mely pozíciókat tekintünk kulcspozícióknak. - Globális pozíciók és tehetségek - a tehetséggondozás folyamatának felülvizsgálata 2010-ben elkezdıdött és jelenleg is zajlik. 2. Következı lépés az adott pozíciókban szükséges kompetenciák és kompetenciaszintek meghatározása, ami a stratégiai munkakörök és az operatív kulcspozíciók kompetencia meghatározása szintén lezajlott, míg a helyi és globális tehetségek szükséges kompetenciáinak felülvizsgálata elkezdıdött. 3. Helyzetelemzés - a szükséges és meglévı kompetencia szintek felmérése az érintett kollégák esetében. A stratégiai munkakörcsaládokban ez 100 kollégát érintı, 360 fokos értékeléssel zajlott. 4. Ezzel párhuzamosan, informatikai támogatás mellett, a HR osztály szervezetfejlesztésért és tréningekért felelıs kollégái hozzáláttak az ETWEB szoftver szükséges fejlesztéseihez, befejezése 2011. elsı negyedévében várható. A szoftver képes lesz a kompetenciák kezelésére, értékelésére, a fejlesztési szükségletek könnyebbé és egységesen kezelhetıvé válnak. Ezután a felmerülı fejlesztési igények kezelése az eddigieknél lényegesen magasabb szinten valósíthatók meg. ETWEB felülete

5. Fejlesztési folyamat nyomonkövetése, értékelése - ennek a lépésnek a feladata biztosítani a tényleges megvalósulást és a megvalósulás eredményességének vizsgálata, elemzése, javaslattétel a további fejlesztési irányokra.

- 13 -

A kompetencia bizottság 2010-ben pilóta projektként mőködött, 2011. januárjától pedig egy új, 8 fıs szervezeti funkcióként látja el a kompetencia menedzsment feladatát a GMH-ban, a HR vezetı elnökségével és funkciónként 1-1 osztályvezetı tagságával.

3.2.3 Operator flexibility – Rugalmas munkaerı Ahhoz, hogy a változásokhoz rugalmasan tudjunk idomulni, szükség van a termelésben dolgozók szakértelmére, tudására. Célünk, hogy a dolgozók lehetıséget kapjanak a fejlıdésükhöz, és az hogy olyan dolgozókat nyerjünk ezzel, akik motiváltak és hozzállásukkal elıre viszik a stratégiát. A termelési dolgozókat az alábbi módon igyekeztünk a stratégiába bekapcsolni. Kidolgoztuk a multi skill projectet, ami a munkahelyi rotációt jelenti. Feladatunk volt kidolgozni és végrehajtani a legjobb gyakorlatok rendszerét arra, hogy optimalizáljuk a GMH folyamatait, és a humán tıke realizása minden szinten megtörténhessen. Meghatároztuk, mit is értük multi-skilled operátor (több munkahelyen bevethetı gyártósori dolgozó) alatt, mivel a 2009-2012 stratégiai idıszakban a megcélzott réteg a termelés. A pirossal kiemelt elemek létrehozásra kerülnek, hogy valóban hozzájáruljon a stratégiai célhoz: Agilitás és költségcsökkentés

Stratégiai cél:

A munkaerı rugalmassága az ellátási lánc érdekében

2012

Megfelelı létszámú multiskillel rendelkezı munkavállaló

Minél több készség használata

Folyamatos betanító és ismétlı tréningekre folyamat kialakítása

Tervezési folyamat (hányan és hova) a termelési igényeknek megfelelıen

Folyamatos rotáció fenntartása a termelési területeken Trénerek és mentorok kinevelése

Adatbázis karbantartási folyamata

2011 2011

2011

Mentor program

Adatbázis létrehozása

2011 Multiskilling project

2010

- 14 -

A projekt célja, hogy korlátozott ideig mindenki egy számára új területen végezzen munkát és ezt követıen visszatérjen a korábbi munkaállomásához. A munkavállalónak ez a tapasztalás javítja az általános megértését a másik terület mőködésének, annak minden ki-és bemenetével együtt. Növelni fogja az eredeti munka pontosságát és megkönnyíti a kommunikációt. Fontos szempont a globális látásmód kialakulása, a motiváció, az elégedettség és kompetencia-fejlesztés.

Elemei Munkaállomások és mőveletek leírása A jelenlegi és a megcélzott szint leírása Munkavállalói minısítési rendszer Látható Multiskilling mátrix

Elınyök Rugalmasság a területek között Variáció és rotáció az ismétlıdı munkafolyamatok elkerülése érdekében Lehetısége a munkavállalók rendszeres fejlesztésére / képzésére

- 15 -

Eredménye k A munkaerı összehangolt mozgása a vevıi igények szerint

4. Kiemelkedı társadalmi felelısségvállalással kapcsolatos tevékenységünk A Grundfos oly módon mőködik, hogy teljesíti, vagy túlteljesíti az etikai, jogi és közösségi elvárásokat, amelyeket a társadalom támaszt a tagvállalatokkal szemben. Ez a magatartás minden intézkedésünkben tükrözıdik. Globális jelenlétünket tehát harmonizálni kell a helyi környezettel és azokkal az emberekkel, akiknek életére és környezetére hatással vagyunk. Aktívan részt veszünk a helyi közösség életében és olyan kezdeményezéseket támogatunk, amelyek mind a helyi környezet, mind vállalatunk hasznára válik. Az egyenlı lehetıségek és nyitott szellemiségő munkahely világát szeretnénk megteremteni, ahol tiszteletben tartják az alkalmazottak közötti különbségeket. A szociális felelısségvállalásunk természetesen konkrét kezdeményezések formájában meg is valósul. Erre példa a csökkent képességő munkavállalók foglalkoztatásának támogatása.

4.1 Csökkent képességő munkavállalók foglalkoztatásának elısegítése Cégcsoportunkban hagyománya van a csökkent munkaképességő munkavállalók foglalkoztatásának. A GMH társadalmi felelısségvállalásának is egyik fontos alkotóeleme a csökkent munkaképességő kollégák foglalkoztatása a rehabilitációs területeken. Megváltozott munkaképességő dolgozók foglalkoztatásának növekedése 1920

2000 1800

1835 1621

1600 1400 1138

1200 1000

858 753

800

572

600

465 332

400 200

1149

147 0

20

25

29

29

30

38

50

68

59

77

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

0

Összlétszám

Rehabilitációs osztály

- 16 -

A tatabányai üzemben 2001. óta, a fehérvári gyárban 2007. óta mőködik rehabilitácós részleg, melyek fejlesztésére 2010-ben különös figyelmet fordítottunk. Állami Székesfehérvári Képzı Központ és civil- Konszenzus Alapítvány szervezettel karöltve részt vettünk egy Europai Unios pályázatban - „Konszenzus a rehabilitációs modell alkalmazásában” néven, melyben vállaltuk 24 új rehabilitációs munkahely teremtését a meglévı munkahelyeink mellé és Magyarországon unikumként Üzemi Szociális Munkás foglalkoztatását.

4.1.1 A „Konszenzus a rehabilitációs modell alkalmazásában” projekt célja •A megváltozott munkaképességı emberek jövedelemszerzı képességének növelése, az érintett családokon belül a munkajövedelem arányának növelése. •Az érintett célcsoport képzettségi szintjének javítása, kulcskompetencia fejlesztéssel és szakmai képzéssel. •A piaci szervezeteken belüli foglalkoztatási lehetıségek bıvítése, akkreditációs tanácsadás biztosításával és szakmai támogató szolgáltatásokkal ( akadálymentesítés, foglalkozási rehabilitációs támogatások, pályázati lehetıségek stb.) •A munkáltatók elıítéletességének csökkentése, beilleszkedési tréningek tartása. •Munkaerı közvetítı tevékenység kiterjesztése a régióra, mentori tevékenység biztosítása.

Ebben a projektben a GMH új munkahelyek teremtését és a képzési folyamatban aktív részvételt vállalt. 48 fı részére biztosítottuk a munkakipróbálás lehetıségét, ami azt jelentette, hogy az állami képzı központban megszerzett képességeiket valódi munkahelyi környezetben próbálhatták ki egy több napos program keretében.

Mindhárom gyárunkban vállaltuk és végrehajtottuk 2010-ben: Új munkahelyek kialakítását - a tatabányai szivattyúüzemben eddig nem
léteztek ilyen munkahelyek, 2010-ben 8 új rehabilitációs munkahelyet teremtettünk itt.
Akadálymentesítést azokon a területeken ahol ez még nem volt megoldott, technológiai folyamathoz szükséges gépek, berendezések átalakítását.

- 17 -


Egyik legkiemelkedıbb eredményünknek az üzemi szociális munkás kollégánk alkalmazását tartjuk. E munkakör létrehozásával a Grundfos Magyarország Gyártó kft. országos viszonylatban élen jár a társadalmi szerepvállalásban. A munkakör részét képezi a GMH azon stratégiai törekvéseinek, hogy gyakorlati módon segítse a megváltozott munkaképességő kollégák rehabilitációját, kiemelkedıen az egészségügyi rehabilitációt – tanácsadással, különbözı programok szervezésével aktívan hozzájáruljunk kollégáink egészségügyi állapotának javításához.
A befogadó munkahelyi gyakorlat helyszíni bemutatását Üzemeinkben módszertani nyílt nap szervezését, melyek keretében bemutatjuk az érdeklıdı cégeknek gyakorlatunkat, és megosztjuk tapasztalatainkat, felajánljuk támogatásunkat. Azzal a stratégiai törekvéssel összhangban, mely szerint a jövıben az egészségügyi rehabilitációt a GMH kiemelkedıen támogatja, 2010-ben kidolgoztunk egy új kompenzációs politikát, melynek lényege, hogy az egyenlı bánásmód és esélyegyenlıség jegyében a csökkent munkaképességek figyelembe vétele miatt a kollégák között nem kívánunk teljesítmény- illetve tudás alapon különbséget tenni. Ennek következményeként, a teljesítmény- és tudás alapú kompetencia pótlékot megszüntettük a rehabilitációs területen foglalkoztatott gyártósori dolgozó esetében, ugyanakkor a egészségpénztári hozzájárulását ötszörösére emeltük. A pályázat mellett is folyamatos figyelmet fordítunk példaértékő gyakorlatunk hirdetésére - például fennállásunk 10. évfordulójának ünneplésére meghívtuk a Parafónia zenekart – fogyatékkal élı gyermekek együttese -, hozzájárulva ezzel egy jobb világ megteremtéséhez.

- 18 -

5. Eredmények és tervek Hosszú úton indultunk el a stratégia megvalósítását illetıen. A HR csapat bízik a cég sikerében és a HR csapat eredményességében. Tudjuk, hogy még sok munka vár ránk, de készen állunk a megmérettetésre. Munkavállalóink büszkék arra, hogy itt dolgozhatnak (Dolgozó Elégedettségi Felmérésbıl, 2010) és motiváltak is. Velük együtt sikerült a válságot túlélni és a rugalmasságuknak köszönhetı, hogy a hektikusan változó vevıi igények kielégítését tudatos lépésekkel és bérelt munkaerı nélkül sikerült megvalósítani a direkt dolgozók körében. A stratégiai munkakörök meghatározása és a kompetenciák fejlesztésére irányuló törekvéseink pedig a szellemi állományt tették alkalmassá a 2010-ben megnövekedett elvárásoknak való megfelelésre. Mindenképpen a terveink között szerepel a GMH által elért eredmények másokkal való megismertetése. A versenyszellem bennünk is él, tavalyi évben a fenntarthatósági jelentésünkkel elnyertük a „Zöld béka” díjat, amit a legjobb jelentésíró pályázatot jelentette. És íme a HR csapat, mely 2010-ben is kiemelkedın teljesített és a csapat, mely a 2011. januári velencei csapatépítıjén megerısítette munkatársi kapcsolatait.

(Urbán Anita Ildikó – Osztályvezetı, Boros Attila – Belsı tréning specialista, Csengeri Zsuzsanna – Tréning asszisztens, Érchegyiné Benedek Nóra – Recepciós, Fekete Katalin – HR generalista, Fenyvesiné Zádori Klára – Vezetı HR specialista, Fülöpné Stugner Mónika –HR csoportvezetı, Herbertné Orbán Ildikó – Vezetı gyárszintő HR képviselı, Keszei Dóra – HR asszisztens, Kifferné Endes Anikó – Tréning koordinátor, Kiss Krisztina – Recepciós, Kiss Virág –HR kontrolling specialista, Mesterné Sallói Anett – Asszisztens, Nagy Andrea – HR kontrolling asszisztens, Schiffer Sára –Üzemi szociális munkás, Zámbó Diána – Vállalati belsı portál szerkesztı)

Nekünk van elképzelésünk már 2025-re is.... és Neked?

- 19 -