Geur en kleur van de organisatie-adviseur Inleiding De wijze van adviseren en het advies als resultaat is gebaseerd op een subjectieve manier van kijken naar de werkelijkheid. We kijken allemaal met een gekleurde bril naar de werkelijkheid. De bril op zich al werkt als een filter en bepaald wat we zien en niet zien. Alleen door ervaring en oefening zijn we in staat meerdere brillen op te zetten en binnenkomende signalen (anders) te interpreteren. Voordat organisaties adviseurs binnenhalen is het voor de betreffende organisatie aan te raden verder te kijken dan de kennis en kunde van de adviseur of het bureau, het kostenplaatje en de vaak indrukwekkende lijst met klanten. Vanuit welke waarden en overtuigingen handelt de adviseur? De ‘kleur’ van de adviseur is in belangrijke mate medebepalend voor de ‘kleur’ van de oplossing. De vraag is of deze kleur ook past bij de ‘kleur’ van de organisatie die het advies gaat implementeren. Adviesbenaderingen Suijker (2003) komt tot vier invalshoeken of benaderingswijzen van advisering door de dimensies van het denken en het handelen te combineren. De adviseur die het accent legt op logica, belangen, mens en maatschappij of betekenissen. Een grove indeling, maar het helpt ons te kijken naar adviseurs en adviesbureaus danwel ons eigen functioneren als adviseur.
Figuur: benaderingswijzen van de adviseur
De adviseur die uitgaat van de logica gaat ervan uit dat mensen redelijke wezens zijn die je kunt overtuigen met argumenten. Kernwoorden die bij deze adviseur passen zijn ratio, systematisch, rendement, continuïteit, dataverzameling, benchmarking, enquêtes, interviews en diagnostiek. Deze adviseur is cognitief-analytisch sterk. De adviseur die uitgaat van belangen beschouwt de werkelijkheid als een netwerk van partijen en onderling afhankelijke relaties. Kernwoorden bij deze adviseur: informeel overleg, het spel en de knikkers, politiek. In het geval van de adviseur die uitgaat van mens en maatschappij is hij betrokken bij de ontwikkeling van mensen en de benutting van hun werkelijke talenten. In het taalgebruik van deze adviseur treffen we termen aan als ontplooiing, kerncompetenties, mens centraal, engagement, maatschappij, sociaal, waarden, gelijkheid en rechtvaardigheid. Deze adviseur is minder loyaal aan economisch nut of gewin. Sommige adviseurs beoordelen verschijnselen en vraagstukken aan de hand van de concrete betekenissen die actoren in sociale interactie geven aan de situatie. Kernwoorden bij deze adviseur: context, gedrag, cultuur. Deze adviseur gelooft in
www.GertJanSchop.com/publicaties
-
page 1 of 6
interventies in praktisch denken en handelen van mensen teneinde bestaande voorveronderstellingen te expliciteren, ter discussie te stellen en een kader aan te reiken waardoor de situatie anders kan worden gedefinieerd. Adviseurs in kleur Advisering en consultancy kunnen worden gezien als bijdrage aan het continue veranderingsproces van organisaties. Suijker gaf zijn artikel de titel mee van ‘Kleur bekennen!’, wat bij mij onmiddellijk de associatie oproept van het kleurenmodel van De Caluwé et al. De vijf manieren van denken over veranderen worden door De Caluwé getypeerd via kleuren. Het kleurenmodel is eveneens een model dat ons kan helpen te kijken naar adviseurs in relaties tot de organisaties die met advies worden bediend. Geeldrukdenkers veronderstellen dat mensen pas zullen veranderen als je rekening houdt met hun eigen belang of als je ze tot bepaalde opvattingen kunt verleiden of dwingen. Het bijeenbrengen van meningen of standpunten en het vormen van coalities of machtsblokken zijn favoriete manieren van doen in dit soort veranderingstrajecten. Deze manier past heel sterk in veranderingstrajecten waar complexe doelen of effecten moeten worden gesteld of bereikt en waarbij meerdere personen of partijen zijn betrokken. Blauwdrukdenkers veronderstellen dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. De projectaanpak is een uitingsvorm van deze manier van denken. Voor veranderingstrajecten waarbij resultaat en weg goed zijn te omschrijven en te voorspellen is dit een favoriete aanpak. Rooddrukdenkers gaan ervan uit dat mensen en organisaties zullen veranderen als je de juiste HRM-instrumenten inzet en je deze op een goede manier gebruikt. Mensen veranderen, met andere woorden, als je ze beloont (door salaris, promotie, bonus, goede beoordeling) of ‘ straft’ (door demotie, slechte beoordeling). Voor groendrukdenkers liggen veranderen en leren als begrippen dicht tegen elkaar aan. Mensen veranderen als ze gemotiveerd zijn om te leren, als ze in leersituaties worden gebracht en als hen effectieve wegen worden aangereikt om andere manier van doen te leren. Bij witdrukdenkers is alles (autonoom, als vanzelf) in verandering. Panta rhei: alles stroomt. Waar energie zit, veranderen er dingen. Complexiteit wordt als verrijkend, niet als verstorend opgevat. Beïnvloeden van de dynamiek is een favoriete aanpak. Het gaat meer om verandering mogelijk maken, te zoeken naar de kiemen voor vernieuwing en creativiteit, dan om te sturen of te richten. Zingeving is sturend.
www.GertJanSchop.com/publicaties
-
page 2 of 6
Figuur: kleuren en hun centrale thema’s
Het kleurendenken kent de volgende toepassingsmogelijkheden: • mensen en situaties zijn er mee te typeren; • met de kleuren kan men een diagnose stellen en kan tevens een aanpak met bijbehorende ingrepen (interventies) worden ontworpen; • mensen kunnen zichzelf ermee typeren (in termen van eigen denkkaders, voorkeursaanpak, ‘blinde vlekken’ en competenties). Voor managers en adviseurs is het dan van belang na te gaan wat in een bepaalde situatie moet gebeuren, welke interventiekleur is gewenst en vooral ook of men dit dan zelf kan doen of juist moet besluiten dit juist niet te doen. In elke kleur is het antwoord anders. Enerzijds gaat het daarbij om waar je sterk in bent, maar anderzijds vooral ook waar je in gelooft. Geloofwaardigheid en effectvol handelen vereist dat probleem, situatievereisten, mensen en benaderingswijzen en eigen aanpak en bekwaamheden bij elkaar passen. De ‘adviseursindeling’ van Suijker en het kleurenmodel van De Caluwé et al hebben opvallend overeenkomsten, grafisch weergegeven in het onderstaande model.
Figuur: adviesbenaderingen in relatie tot kleurenmodel
Leer- en begeleidersstijlen Veranderen = leren. Voortdurend veranderen = voortdurend leren. Voortdurend leren = een lerend organisatie. In dit kader heb ik in een eerder stadium het dynamisch leermodel ontwikkeld. Het model van Kolb heeft nu twee aanknopingspunten.
www.GertJanSchop.com/publicaties
-
page 3 of 6
In voorgaande paragraaf stelde ik dat advisering en consultancy kunnen worden gezien als bijdrage aan het continue veranderingsproces van de organisatie. Tweede aanknopingspunt: advisering en consultancy zijn een vorm van begeleiding. Het model van Kolb heb ik naast leerstijlen ook toegepast op begeleidingsstijlen en managementstijlen.
Figuur: begeleidings- en managementstijlen
Leggen we het model van Suijker over het model van Kolb dan kunnen we wederom een aantal overeenkomsten opmerken.
Figuur: model Suijker en model Kolb gecombineerd
De overeenkomsten zitten vooral in betekenissen enerzijds en divergerende stijl anderzijds én de relatie logica en convergerende stijl. In de andere twee kwadranten zijn wellicht ook overeenkomsten maar teveel gezocht. De divergerende stijl past bij ‘kijkers’: ze kijken naar de dingen en denken erover na. Ze kunnen hun fantasie de vrije loop laten, zijn creatief en zijn goed in brainstormen. De divergerende stijl past goed bij de adviseur die eerst kijkt naar context, gedrag, cultuur, alvorens concrete betekenissen te geven aan verschijnselen en vraagstukken. De stijl past ook goed bij de witdrukdenker die complexiteit ziet als verrijking. De stijl van deze adviseur is gericht op interpreteren. Bij witdrukdenkers is alles continu in verandering. Panta rhei: alles stroomt.
www.GertJanSchop.com/publicaties
-
page 4 of 6
Convergeerders zijn meer van het type uitvoerder. De convergerende stijl past bij adviseurs die houden van kant en klare theorieën en individuele opdrachten waar ze meteen mee aan de slag kunnen. Ze hanteren deductieve logica. Het past bij de adviseur die uitgaat van de logica, die ervan uit gaat dat mensen redelijke wezens zijn die je kunt overtuigen met argumenten. De stijl past blauwdrukdenkers. Zij veronderstellen dat mensen of dingen zullen veranderen als je van tevoren een duidelijk gespecificeerd resultaat vastlegt, alle stappen minutieus plant en zowel het resultaat als de weg ernaartoe goed beheerst. Beelden van de veranderingsmanager Aansluitend op kleuren, beelden en metaforen, hebben Palmer et al (2006) een interessante indeling gemaakt van beelden van de veranderingsmanager. In ons geval eenvoudig te vertalen naar de adviseur of consultant. Palmer et al combineren twee beelden over management (control en shaping) met drie beelden over de mate waarop de verandering gepland is (intended, partially intended en unintended). Op basis hiervan ontstaan de volgende zes beelden:
Intended Partially intended Unintended
Controlling Director Navigator Caretaker
Shaping Coach Interpreter Nurturer
In geval van director is het beeld gebaseerd op management als controle en veranderingsprocessen zijn planbaar. De adviseur die bijvoorbeeld adviseert SAP te introduceren als middel om de concurrentie aan te kunnen, gelooft dat deze verandering gerealiseerd kan worden, dat het werkt en het resultaat een beter functionerende organisatie oplevert. Een navigator vindt controle ook belangrijk, maar veranderingsprocessen zijn maar gedeeltelijk planbaar. Deze adviseur kan ook ervan overtuigd zijn dat SAP hét middel is om te concurrentie aan te kunnen, gelooft ook dat het een beter functionerende organisatie oplevert, maar is zich ervan bewust dat de medewerking van afdelingen binnen de organisatie een beperkende factor kan zijn. De caretaker kan worden gezien als een soort herder die op de organisatie past. De wens controle te kunnen uitoefenen is groot, maar is een duidelijk besef aanwezig dat sturing op de verandering beperkt wordt door allerlei interne en externe krachten. De adviseur of consultant als coach gaat ervan uit dat organisatieverandering het best participatief kan gebeuren met de betrokkenheid van alle medewerkers. De coach is in staat condities te scheppen voor de organisatie om zo bepaalde resultaten te halen. De adviseur als een interpreter is in de positie om betekenis te creëren voor de organisatie om hen zo te helpen zin te geven aan bepaalde gebeurtenissen en acties in de organisatie. De nurturer gaat ervan uit dat zelfs kleine veranderingen een groot effect hebben op organisaties en we niet in staat zijn om de resultaten van deze veranderingen te controleren. Nu geen poging om modellen in elkaar te schuiven. Kleur bekennen Wat brengt ons deze exercitie met modellen en theorietjes? Allereerst is het goed om ze allemaal kritisch te beschouwen. Om ze zelfs in twijfel te trekken.
www.GertJanSchop.com/publicaties
-
page 5 of 6
Belangrijker: het geeft ons handvatten te reflecteren op het functioneren van de adviseur op zich, zijn of haar manier van werken binnen een organisatie, het probleem of de verandering en het type organisatie. Werkt de adviseur binnen een adviesbureau dan nemen we deze ook in de reflectie mee. Wat is de ambitie van de adviseur? Wat zijn zijn of haar capaciteiten? Hoe kijkt de adviseur de wereld in? Wat neemt hij waar? Hoe kijkt hij naar organisaties? Wat is zijn mensbeeld? Wat zijn zijn overtuigingen of voorveronderstellingen? Eenzelfde type vragen kunnen we stellen met betrekking tot de werkwijze van de adviseur of het organisatieadviesbureau, het onderhavige probleem of gewenste verandering en de organisatie als eigenaar van het probleem of de verandering. Het is de verantwoordelijkheid van de adviseur of consultant om inzicht te hebben in zichzelf: visie, waarden, ambities, capaciteiten en overtuigingen. Het is de kracht van een adviseur of het organisatieadviesbureau om dit profiel kenbaar te maken bij de potentiële klant. Voor de optimale match heeft de klant zelf ook een verantwoordelijkheid: wie zijn wij, wat zijn wij voor een organisatie? De klant moet zelf ook een beeld hebben van de eigen visie, waarden en ambities.
Bronnen: Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 44-47 Suijker, P., Kleur bekennen!, www.managementsite.nl, 2003 Korsten, A., Verandermanagement in geuren en kleuren, www.arnokorsten.nl
www.GertJanSchop.com/publicaties
-
page 6 of 6
