Evropský polytechnický institut, s.r.o. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Dagmar WALOVÁ

Evropský polytechnický institut, s.r.o.

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2006

Dagmar WALOVÁ

Evropský polytechnický institut, s.r.o. v Kunovicích Studijní obor: Finance a daně

MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE STŘEDNÍ FIRMĚ – UŽÍVANÉ STIMULAČNÍ SYSTÉMY (Bakalářská práce)

Autor: Dagmar WALOVÁ Vedoucí práce: Doc. Ing. Jozef Strišš, CSc.

Kunovice, květen 2006

1

zadání práce

2

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením pana Doc. Ing. Jozefa Strišše, CSc. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

Kunovice, květen 2006

…………………………………

3

Děkuji panu Doc. Ing. Jozef Striššovi, CSc. za velmi užitečnou metodickou pomoc, kterou mi poskytl při zpracování mé bakalářské práce.

Kunovice, květen 2006 Dagmar Walová

4

11111111111111111111111+6++6+6++66++++OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................................ 6 1

POJEM MOTIVACE .............................................................................................................. 7 1.1 1.2 1.3

2

VRSTVY MOTIVACE .......................................................................................................... 12 2.1 2.2 2.3 2.4

3

TEORIE PRACOVNÍ MOTIVACE - OBECNÝ VÝKLAD ............................................................. 7 MOTIVY CHOVÁNÍ ČLOVĚKA .............................................................................................. 8 VNITŘNÍ MOTIVACE .......................................................................................................... 10 VLIV OSOBNOSTI NA MOTIVACI........................................................................................ 13 VLIV PROSTŘEDÍ NA MOTIVACI ........................................................................................ 14 PRINCIPY MOTIVACE ........................................................................................................ 14 MOTIVACE A STIMULACE ................................................................................................. 16

EFEKTIVNÍ MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ .................................................................... 21 3.1 3.2

MOTIVAČNÍ NÁSTROJE V ČESKÉ REPUBLICE A V ZAHRANIČÍ .......................................... 21 SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ V ČESKÉ REPUBLICE ................................................................... 22

4 KAFETÉRIA SYSTÉM A JEHO ÚČINNÉ VYUŽÍVÁNÍ PŘI MOTIVACI ZAMĚSTNANCŮ .......................................................................................................................... 24 4.1 PODSTATA SYSTÉMU ........................................................................................................ 24 4.2 CÍLE SYSTÉMU .................................................................................................................. 24 4.2.1 Ekonomické cíle kafetéria systému........................................................................... 25 4.3 DRUHY ZAMĚSTNANECKÝCH VÝHOD............................................................................... 25 4.4 KONCEPCE SYSTÉMU ........................................................................................................ 25 4.4.1 Předpoklady účinného používání kafetéria systému ................................................ 26 4.5 SHRNUTÍ KAFETÉRIA SYSTÉMU ........................................................................................ 26 5

INDIVIDUÁLNÍ A SKUPINOVÉ ODMĚNY ..................................................................... 28 5.1

PŘEDPOKLADY A ÚSKALÍ VÝKONOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ .................................................. 28

6

VLIV ZMĚN NA MOTIVACI .............................................................................................. 30

7

TVORBA SOCIÁLNÍHO SYSTÉMU ................................................................................. 32 7.1

8

SPOLEČNOST PILANA TOOLS A.S. ................................................................................ 36 8.1 8.2 8.3

9

ZÁKLADNÍ USTANOVENÍ .................................................................................................. 37 NÁZVOSLOVÍ V ORGANIZAČNÍ STRUKTUŘE ..................................................................... 37 DEFINICE ODPOVĚDNOSTI ................................................................................................ 38

PRŮZKUM VE SPOLEČNOSTI PILANA TOOLS A.S. .................................................. 39 9.1 9.2 9.3 9.4

10

OBSAH SOCIÁLNÍHO SYSTÉMU ......................................................................................... 33

POPIS FORMY KVANTIFIKACE DAT PRVNÍ ČÁSTI DOTAZNÍKU .......................................... 40 VÝSLEDNÉ ZHODNOCENÍ PRVNÍ ČÁSTI DOTAZNÍKU ......................................................... 41 VÝSLEDNÉ ZHODNOCENÍ DRUHÉ ČÁSTI DOTAZNÍKU ....................................................... 44 ZÁVĚREČNÝ SOUHRN VÝSLEDKŮ ..................................................................................... 46 DOPORUČUJÍCÍ OPATŘENÍ PRO SPOLEČNOST PILANA TOOLS A.S. ............ 47

ZÁVĚR............................................................................................................................................ 48 RESUMÉ......................................................................................................................................... 49 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .......................................................................................... 50 DOTAZNÍK .................................................................................................................................... 51

ÚVOD Naše společnost i celková ekonomická realita prošla po roce 1989 celou řadou podstatných změn, jak ve sféře společenské, tak i ekonomické, výrobní, organizační, technické a personální. V tomto bouřlivém období vzniká v naší republice obrovské množství nově fungujících podnikatelských subjektů, zejména pak malých a středních firem. Tyto firmy jsou vystaveny neustále rostoucímu tlaku ze strany konkurence. Pokud se chtějí uplatnit v současných tržních podmínkách, musí neustále mobilizovat veškeré své zdroje. Na každou firmu nepůsobí pouze prostředí vnější např. přírodní podmínky, konkurence, sociální či politická situace. Jejich činnost je výrazně ovlivňována také vnitřními podmínkami, jako jsou zejména zdroje, které firma využívá pro své hospodaření. Budoucí úspěšnost firmy v konkurenčním boji není závislá pouze na výši zisku, finančních možnostech firmy či jejím technologickém vybavení. Neméně důležitou a nedílnou součástí bohatství každé firmy jsou lidé, se svým vzděláním, schopnostmi a dovednostmi. Jen málo faktorů ovlivňuje řízení, chování a výsledky práce lidí více, než-li motivace. Bez náležité úrovně motivovaného chování a jednání lidí nelze vytyčovat cíle, ani vyžadovat jejich plnění. V současné době existuje jen málo firem, kde by bezchybně fungovala motivace pracovního jednání. Optimalizovat motivační program firmy přestavuje náročný úkol, jehož úplné řešení bude ve většině našich podniků přestavovat problém na několik let. Jde však o žádoucí proces zkvalitňování a zvyšování účinnosti lidského potenciálu firmy, jehož rozvoj je pro dlouhodobou úspěšnost každé firmy velmi důležitý. Ve své bakalářské práci se zaměřuji na problematiku již zmiňovaného lidského potenciálu firmy. Jejím předmětem je pak samotná pracovní motivace zaměstnanců střední firmy. Cílem mé bakalářské práce je zjistit a posoudit stávající situaci ve společnosti PILANA TOOS a.s. v oblasti motivace zaměstnanců. Průzkum na dané téma bude proveden formou dotazníkového šetření a osobního pohovoru. Na základě výsledků šetření a jejich následné analýzy navrhnu zlepšení stávající motivační strategie firmy. Tuto efektivnější formu práce s lidmi navrhnu prostřednictvím konkrétních doporučení ve společnosti PILANA TOOLS a.s.

6

1

POJEM MOTIVACE

Slovo Motivace vzniklo z latinského moveo, movere – pohybovat, měnit, dojímat. Když si tedy klademe otázku – Co je to motivace? – můžeme si odpovědět, že proces, který má vztah ke změnám, činnosti. Pokud se ptáme po otázce motivace, ptáme se po tom, proč se lidé chovají tím, či oním způsobem. Motivaci můžeme vymezit jako proces, který určuje směr, sílu a trvání chování. Existují však rozdíly mezi slovy motivace – ta je, jak jsme si řekli procesem a motiv, což je hypotetická dispozice k tomuto procesu, tedy "spouštěč" profesu motivace. Pokud bychom vymezovali vztah motivace a chování, mohli bychom říci, že motivace určuje směr, sílu a trvání chování, ale průběh chování a to, zda proběhne, určuje systém kognitivních procesů (tedy zohledňujících subjektivní – na jedinci závislý model situace v níž se chování uskutečňuje). Způsob chování je závislý na kognitivním zpracování situace, jeho cíl a intenzita na motivaci. Tedy to, jak se zachováme je závislé na tom, jak situaci vyhodnotíme, to jak intenzivně se budeme chovat a do jakého cíle činnost dospěje, záleží na naší motivaci. Věnujeme - li se problematice motivace, nemůžeme zapomenout na problém substituce motivů – jde o to, že závislosti nemusí být vždy přísně lineární – pokud si dáme příklad, tak např. nadměrné jedení není vždy nutně způsobeno hladem. Může jít o reakci na stresovou situaci, případně projev jiného problému. K problematice motivace patří také komplexy. Co je to komplex? Zvláštní motivační činitel, který se utvořil v důsledku negativní zkušenosti, které nebyly vyřešeny, asimilovány.Tyto neasimilované prvky vytvářejí trvalý motivační vliv na chování – chování se mění, deformuje s jediným cílem – kompenzovat, vyrušit komplex. Problém nastává, když se s obzvláště silným komplexem jedinec identifikuje – vznikne takzvaná identita komplexu a já – chování může být pak narušeno trvale.

1.1

Teorie pracovní motivace - obecný výklad

Problémy motivace jsou tak staré jako lidstvo. Lidé se vždy zajímali o pohnutky vlastního chování i chování druhých. Ptali se, proč člověk jedná tak či onak, proč se zaměřuje na dosahování těch či oněch cílů. Nejde jen o psychologická zkoumání, ale o běžný všední život, při němž si neustále klademe otázky po důvodech a příčinách, vedoucích k tomu či onomu lidskému jednání. Je zřejmé, že pro všechno, co děláme, máme nějaké pohnutky. Činnost člověka, jeho poznání a prožívání ovlivňuje množství vnějších a vnitřních podnětů, které na něho neustále doléhají. Různé podněty, které na člověka působí, mají různou závažnost. Člověk je hodnotí, na některé upírá pozornost, jiné odmítá, další si ani neuvědomuje. Provádí z nich výběr podle toho, jakým směrem je zaměřen. Tento výběr není náhodný, je závislý na vnitřních podmínkách (na tělesném stavu, na dušením rozpoložení) a také na cílech, přáních, tužbách, nebo úmyslech člověka. Termín motivace je v současné době jedním z nejčastěji používaných psychologických pojmů. Souvisí s celkovým postavením a úlohou člověka ve společnosti, s jeho činností i s jeho osobností. Každé cílevědomé jednání je jednáním motivovaným. Analyzujeme-li jakoukoli činnost člověka, dostáváme se k momentům, které ji určují, ať už máme na mysli veškeré jeho chování, nebo některý jeho konkrétní projev. A to je právě 7

problematika motivace. Slovo motivace je odvozeno z latinského slovesa – movére, tj. hýbat, pohybovat. Je obecným označením pro všechny podněty, které vedou k chování, resp. K určitému chování. Motivace je tedy označením pohnutek, které vedou k chování. Motivací člověka rozumíme soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly jeho činnosti, které usměrňují jeho jednání a prožívání. Jsou to dynamické tendence osobnosti člověka [1]. Motivace integruje a organizuje celkovou psychickou a fyzickou aktivitu jedince směrem k vytyčenému cíli. Přitom tato aktivita může být objektivně pozitivní i negativní, může směřovat k určitému objektu, nebo také naopak se od něho odtahovat. Ke každé činnosti, kterou člověk vykonává má vytvořený vztah a je nějak motivován. Motivace tedy znamená psychickou regulaci činností člověka. Projevuje se v podobě výběru nebo aktivizace určité formy jednání a určitého cíle jednání z celé řady možných forem a cílů jednání. Jestliže je člověk k výkonu nedostatečně motivován, je výsledek neuspokojivý. Nadměrná motivace (např. nadměrná snaha být úspěšný-zvítězit) ústí často v destrukci činnosti, takže výsledek je rovněž neuspokojivý. Naproti tomu přiměřená motivace směřuje k žádoucí (optimální) úrovní výkonu.

1.2

Motivy chování člověka

Dříve než se pustíme do budování motivačního patra pyramidy kultury, pokusím se nastínit, jak vlastně motivy našeho chování vznikají. Abychom mohli reagovat na podněty, musíme neustále monitorovat a vyhodnocovat stav, ve kterém se nacházíme. Tento proces je v zásadě intuitivní, jeho „metodiku“ tedy vědomě nekontrolujeme, ale jeho výsledek si uvědomujeme ve formě aktuálního pocitu. Výsledky tohoto průběžného hodnocení můžeme vnímat na škále od nejpříjemnějších po nejnepříjemnější pocity. Pocit vyvolává potřebu – příjemný pocit potřebu svého zachování, nepříjemný potřebu změny. Jsou –li potřeby příčinami chování, můžeme jim říkat motivy. Nejzákladnější potřebou je právě prožívání příjemných pocitů. Opice, které dostaly možnost vytvářet si příjemné pocity přímou stimulací mozku, tak činily na úkor jiných potřeb – včetně jídla a pití. Pokud by testy nebyly přerušeny, pravděpodobně by „zahynuly štěstím“. Motivem lidského chování je tedy naplňování potřeb, přičemž základními složkami tohoto procesu jsou odstraňování nepříjemných pocitů a navozování pocitů příjemných. Prožívání pocitů bývá i v pozadí procesu učení. Co shledáme nepříjemným , to máme tendenci příště nedělat, co je nám příjemné, to spíše znovu uděláme. Podněty k prožívání pocitů mohou mít velmi rozmanitý původ. Výsledkem jejich souhry je určité motivační pole a jeho důsledkem konkrétní chování. Stav naplnění potřeb, spojený s příjemným pocitem, bývá označován jako spokojenost. Abychom se nepřestali vyvíjet, může stav spokojenosti trvat jen omezenou dobu. Pokud nekončí změnou vnějších podmínek, ukončíme jej sami tím, že prožívání příjemných pocitů odezní. Neměnnost vědomě neregistrujeme, zaměřujeme se na změny stavu, například stálý dotek vnímáme jen krátce, pak si jej přestaneme uvědomovat. Tento mechanismus usnadňuje dynamiku našeho chování. 8

Aktuální pocit úzce souvisí s rovnováhou systému zvaného člověk, protože vyjadřuje kvalitu této rovnováhy v daném čase. Chování jako výsledek působení pocitů, potřeb a motivů souvisí spíše se stabilitou, tedy se schopností regulovat aktuální rovnovážné nebo nerovnovážné stavy v určité časové sekvenci. Podněty, pocity, potřeby a chování můžeme seřadit do určitého kauzálního řetězce. Obrázek níže nám ukazuje, že mezi zmíněné články se vždy vkliňuje způsob zpracování. Na něm do značné míry závisí, jak bude člověk reagovat na podnět.[1] Nákres je velmi inspirován učením známého psychologa Viktora Emila Frankla, který v roce 1978 napsal, že „člověk se nemůže osvobodit od podmínek, ale má svobodu zaujmout k nim určitý postoj“. Jistě, někde na sebe články řetězce navazují tak, že je nemůžeme ovlivňovat ani jejich nositel. Jindy však lze do tohoto řetězce úspěšně zasahovat (a to i z pozice manažera) a ovlivňovat jak podněty (například zadané úkoly), tak i způsob, jak je lidé zpracují (přijmou). Tomuto procesu můžeme říkat motivace nebo stimulace. Obrázek č. 1 – Cesta od podnětu k chování CHOVÁNÍ aktivní pasivní

Příklady výsledků zpracování

ZPRACOVÁNÍ zachovat změnit POTŘEBA

ZPRACOVÁNÍ

příjemný nepříjemný

POCIT

ZPRACOVÁNÍ

PODNĚT Naučené zkušenosti

Aktuální informace

Zdroj: Plamínek, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu

Zděděné zkušenosti 9

1.3

Vnitřní motivace

Dostupná literatura se shoduje na tom, že nejlepší výkony podává motivovaný člověk, nejvíce motivováni jsou pak ti pracovníci, kteří přijmou cíle firmy za své a firmu si ztotožní sami se sebou – používáme také termínu VNITŘNÍ MOTIVACE. Pravdou však je také to, že v České republice je velmi rozšířenou motivační technikou ono známé bismarckovské střídání cukru a biče. Pravdou je také, že jeden z nejznámějších českých manažerů označil za nejúspěšnější motivační metodu teror občas zjemněný politikou cukru a biče. Někteří zaměstnavatelé sázejí, spíše než na vnitřní motivaci a uspokojení, na strach. V souladu s teorií „X“ Douglase McGregora očekávají, že zaměstnanec je líný příživník, na kterého platí jenom tvrdá ruka a jako k takovému se k němu také chovají. Pojďme si přiblížit situace, které mohou sloužit jako návod k vytvoření atmosféry intolerance, nedůvěry a teroru, která odpovídá výše zmíněnému poznatku nejmenovaného top manažera.[2] 1) Ty nulo, buď rád, že tě alespoň někdo zaměstnal. První a velice úspěšnou strategií je soustavné snižování sebehodnocení zaměstnance. Pokud zaměstnanci příliš „narostl hřebínek“, je nejvyšší čas mu ho srazit. Jak toho docílit? Stačí zaměstnanci soustavně opakovat, že práce, kterou odvádí, by odvedl někdo jiný levněji, rychleji a lépe. Občas je vhodné si povzdechnout nad tím, že podnik přebírá funkci sociální sítě, když zaměstnává jinak nezaměstnatelné individuum. Zaměstnanec se buď zlomí, nebo odejde, pokud odejde, není problém, pokud zůstane, získali jsme (zevně) motivovaného zaměstnance, který bude pracovat za pár korun a ještě si práce vážit. 2) Peníze kazí lidi Další úspěšnou strategií je nedostatečné ohodnocení zaměstnancovy práce – lze úspěšně kombinovat s bodem jedna (jiní by pracovali levněji...). Pokud zaměstnanci platíte málo, nemůže si s platem příliš vyskakovat a namyslí na věci, na které by myslet neměl (důležití je zaměstnance zpracovat také ve smyslu jeho zbytečnosti a nedostatečné kvalifikace). Podobnou myšlenku vyslovil již George Orwell ve svém románu 1984 - pokud lidé žijí ve hmotném nedostatku, nemyslí na rebelii. Myšlenku můžeme podpořit i citací Abrahama Maslowa a jeho pyramidy – ve chvíli, kdy zaměstnanec saturuje problémy nižších pater pyramidy, neřeší potřeby vyšší. Úspěšná strategie může vypadat následovně – platí zvláště v regionech s vyšší nezaměstnaností – plat je sjednán dvousložkově, přičemž „osobní hodnocení“ činí 40 a více procent celkové částky. Osobní ohodnocení nelze vymáhat soudně, ani se z něj nevyplácí odstupné. Není problém přijmout zaměstnance za 10,000 hrubého + až 10,000 osobního hodnocení. Pokud zaměstnanec nepracuje přesně tak, jak si představujeme, není problém mu vyplatit pouze smluvně zakotvenou částku. Tento přístup je výhodný také tehdy, když si necháváte vyhledat zaměstnance přes tzv. personální agenturu, Její odměna se běžně vypočítává z násobku hrubé nástupní mzdy bez bonusů. 3) Úspěch se samozřejmostí, neúspěch pak zločinem Pokud chceme motivovat zaměstnance vnějškově a chcete docílit toho, aby pracovali v atmosféře strachu, nastavte klima, ve kterém je úspěch něčím samozřejmým, neúspěch pak aférou. Dobře odvedené obchodní případ je jasnou věcí, kterou zvládají všichni zaměstnanci, chybička je fatálním selháním, které lze zaměstnanci vyčíst.

10

4) Big Brother is still watching you (Velký Bratr tě stále sleduje) Pokud vytváříme atmosféru teroru a nejistoty, nesmíme zapomínat na síť oddaných konfidentů. Nikdo si nesmí být jistý tím, že pokud něco řekne, nedonese se tato věc k šéfovi. Pokud se zaměstnanci spolu nepřátelí, nevytváří ani nebezpečné koalice. Samostatnou kapitolou je také sledování mailů a telefonních hovorů (podrobné výpisy ze služebních mobilů). Mnoho zaměstnanců využívá mail i k jiným než striktně pracovním účelům. Pokud známe obsah jejich korespondence, máme nad nimi větší moc. Není výjimkou, že zaměstnanec používá svojí emailovou adresu k soukromé korespondenci nevyjímaje milostná sdělení, mnoho zaměstnanců uvádí také pracovní mail jako kontakt při hledání zaměstnání. 5) Osobní život je na nic, následuj šéfa Rozšířeným problémem je tzv. japonský přístup k pracovní době. V Japonsku platí, že firma je alfou a omegou, kolem které se točí zbytek života. Nikdo nechodí do práce později než manažer, nikdo neopustí kancelář dříve než on. I zbytek času je tak či onak spojen s firmou – zaměstnanci chodí povinně nepovinně s manažery na „skleničku“, případně i za jinou zábavou. V Čechách se tento přístup začíná také prosazovat. Pokud jste šéf, který žije jenom prací, nemá rodinu (milenku, jiné zájmy) a zůstáváte v práci dlouho do večera, vytvořte atmosféru, ve které bude časný odchod z práce brán jako zrada podniku. Dobrou strategií je neustále připomínat, kolik času obětujete na oltář společné věci, kolik víkendů jste firmě věnovali apod. Takovéto chování označuje Bělohlávek jako hru na Tažného koně a označuje jej za pracovní deviaci, ale vašemu účelu plně postačí.[2] Obrázek č.2 – Stimuly a motivy chování Působení stimulů čas

Působení motivů

energie

pochopení

ÚKOL úsilí

empatie

ÚKOL

peníze

tolerance

invence

přizpůsobení úkolu člověku

přizpůsobení člověka k úkolu ÚKOL

Zdroj: Plamínek, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas management

11

2

VRSTVY MOTIVACE

Jak jsem se již zmínila, tak aktuální motivace člověka je výslednicí působení tří do značné míry nezávislých složek. Motivační založení, motivační poloha a motivační naladění. První odráží osobnost člověka, druhá podmínky, ve kterých žije a pracuje a třetí okamžitou situaci, ve které se vyskytuje. Rozlišování těchto tří vlivů nám může v životě samotném velmi pomoci. Motivační založení je téměř neměnnou charakteristikou lidské osobnosti. Tak jako se vším, co se týká osobnosti, nemůžeme ani s motivačním založením při praktickém managementu dělat nic víc, než že jej u konkrétního člověka poznáme, pochopíme a použijeme. Motivační založení se během lidského života mění jen velmi pomalu. Může však být překryto a maskováno jinými vlivy, zejména vnějšími podmínkami, ve kterých člověk žije a „společenskou objednávkou“ související s rolemi, které ve svém životě hraje (manažer, matka, expert, soused). Někdy je tato objednávka v rozporu se založením člověka. To se projevuje zejména v krizových situacích nebo při spontánních reakcích, kdy věnujeme méně pozornosti kontrole vlastního chování , a projevy motivačního založení se mohou nerušeně promítat do našeho chování. Motivační poloha souvisí s životními a pracovními podmínkami a prostřednictvím změn těchto podmínek ji také můžeme ovlivňovat. Za určitých okolností může dominovat a po dobu trvání těchto okolností i potlačit vliv podnětů souvisejících s motivačním založením Od dob, kdy se těmito tématy zabývali Abraham Maslow a Frederich Herzberg, víme, že k této situaci dochází zejména tehdy, když nejsou uspokojeny některé důležité potřeby ležící ve spodních patrech pyramidy potřeb. Motivační poloha dominuje i tehdy, když okolí velmi naléhavě vyžaduje po člověku specifické chování (dané například sociální rolí). Motivační naladění je okamžitý stav vnitřních pohnutek. K motivačnímu založení má stejný vztah jako počasí k podnebí. Když zaměstnance cestou do práce rozčílí bezohledný řidič, může začít pracovat ovládán potřebami, které jsou vzdálené firemním cílům. Zkušený manažer tuto situaci pozná a uvědomí si, že zanedlouho bude tato motivační přeháňka minulostí. Obrázek č. 3 - Struktura motivačního pole Motivační založení

Motivační poloha

Motivační naladění

OSOBNOST

PROSTŘEDÍ

NÁLADA

Důležitá, ale skrytá

Společenská role a objednávka – mohou dlouhodobě maskovat vliv osobnosti – míra naplnění životních

Odraz okamžitého vnitřního stavumohou krátkodobě překrýt zbylé faktory – odraz krátkodobě působících vnějších podnětů

Zdroj: Plamínek, J. Vedení týmů, lidí a firem, Praktický atlas managementu

12

2.1

Vliv osobnosti na motivaci

Při posuzování motivačního založení se můžeme inspirovat vitálními znaky, kterými jsou: Užitečnost Máme co nabídnout? Víme proč a komu? Efektivita Není to zbytečně nákladné? Stabilita Umíme se vyrovnat se změnami a potížemi? Dynamika Dokážeme řídit změny a ovlivňovat vývoj? Lidé se přirozeně liší v důrazu, který kladou na jednotlivé vitální znaky. Jejich preference lze posuzovat na škálách dynamika – stabilita a užitečnost – efektivita. První škála souvisí s volbou mezi rizikem a jistotou, druhá spíše s volbou mezi „účelem“ a „prostředky“, tedy tím, zda preferujeme cíle (věci, výsledky, úkoly), nebo cesty (procesy, metody, ale také lidi a vztahy). Kombinací obou škál získáme čtyři modelové typy lidí, jimiž se ti skuteční více či méně podobají.[1] Čím více konkrétní člověk odpovídá popisu některého modelového typu, tím spíše pro něho můžeme využít informací, které si uvedeme v následující tabulce. V prvním řádku je naznačena hlavní potřeba, která uvádí typické reprezentanty modelových typů do pohybu. Ve střední části tabulky jsou uvedeny příklady toho, jak modelové typy reagují na některé podněty, kterými je můžete testovat. V posledním řádku tabulky jsou příklady motivujících formulací, které modelovým typům obvykle vyhovují při zadávání úkolů. Tabulka č. 1 - Vliv osobnosti na motivaci Objevovatel Typická Potřeba Reakce Na pochvalu

Vnitřní Sebeprosazení: Překonávání výzev Já vím. Samozřejmě, že to vyšlo

Reakce Na kritiku

Já vím. S tím už nic nenaděláš

Jednání Pop zátěží

Oživení Vyšší výkon

Motivující formulace

Těžký úkol. Ještě nikdo to Nedokázal. Udělej to jak chceš

Podmaňovatel Vnější Sebeprosazení: Ovlivňování lidí Nebylo to lehké. Ukážu ti, jak jsem to udělal (Bagatelizace) Takhle otázka nestojí. Kdo vlastně jsi, že mi…. Často převádí na jiné Závisíme na tobě. Jsi Výborný organizátor. Nechci ti do toho mluvit

Slaďovatel

Zpřesňovatel

Vnější zakotvení: Příznivé prostředí Pochval i ostatní. Jsi taky dobrý

Příliš nereaguje

Vnitřní zakotvení: Vlastní dokonalost Děkuji. Udělal jsem, co Jsem mohl Spravedlivá: (Lítost) Nespravedlivá: (Diplomaticky) Když myslíš Velký stres až Zhroucení

Budeš součástí týmu. Pomůžeš, kdyby se Nepohodli.

Napsal jsem ti Instrukce. Poradím, kdyby to Nebylo jasné.

(Příjímá) Chápu Tě. Asi jsem Tě zklamal

Zdroj: Plamínek, J. Vedení týmů, lidí a firem. Praktický průvodce managementem

13

2.2

Vliv prostředí na motivaci

K tomu, abychom se při motivaci trefili do středu terče, potřebujeme znát kromě motivačního založení i povahu a důsledky vnějších vlivů působících na člověka, a to především míru uspokojení jeho potřeb a působící „společenskou objednávku“. Tím se dostáváme od motivačního založení k motivační poloze. Vynikající psycholog Abraham Maslow zkoumal v polovině 20. století, do čeho a v jakém pořadí lidé spontánně investují svou energii. Zjistil, že tyto investice tvoří posloupnost, zhruba znázorněnou pěti stupni pyramidy potřeb: Přežití – Bezpečí – Příslušnost – Výlučnost – Smysl. Pro manažera je klíčové určit, ve kterém patře maslowovské pyramidy se „jeho“ konkrétní člověk právě nachází. Bude totiž citlivý na podněty, které odpovídají potřebám na příslušném stupni, a takovými stimuly je třeba na něho působit. Člověk, který se považuje za tahouna týmu, nebude nadšeně reagovat na ocenění typu „patříš mezi nás“. Zaměstnanec, který má potíže uživit rodinu, nemůže dostatečně ocenit stimul „pracuješ ve firmě se skvělým jménem“. Citlivost na podněty související s právě budovaným patrem jde tak daleko, že si lidé podněty na úrovních jiných pater „překládají“ do jazyka patra, které je právě nejvíce zajímá. Člověk, který se bojí, že by mohl ztratit zaměstnání, si fakt, že mu firma z vděčnosti za dobrou práci koupí nový počítač nebo jej pošle na vzdělávací program, vyloží spíše jako signál, že o něho firma stojí, než jako uznání za zásluhy.[3] Na obrázku č. 4 jsem se pokusila přiřadit některým úrovním pyramidy potřeb stimuly, na které by měli lidé v příslušné maslowovské pozici přednostně reagovat. Pokud tyto závislosti v konkrétních případech selhávají, může to mimo jiné znamenat, že manažer nemá o aktuálních potřebách ( a tedy maslowovské pozici) příslušného jednotlivce kvalitní představu nebo že zmíněný jednotlivec svou aktuální maslowovskou pozici nepřijímá, popírá ji. Působení stimulů se také může postavit do cesty nějaká porucha komunikace, manažer a zaměstnanec se mohou špatně pochopit. Dalších důvodů, proč schéma na obrázku nemusí v konkrétním případě pomoci, může být dlouhá řada. Lidské reakce nelze považovat za řetěz jednoznačně definovatelných příčin a důsledků. Přesto je motivační poloha, která odráží především vnější vlivy, v kombinaci s motivačním založením daným vlivem osobnosti pro drtivou většinu situací velmi dobrým nástrojem motivace. Při jejich užití je však třeba ještě počítat s krátkodobými vlivy, které jsme v předchozím nákresu nazvali motivačním naladěním.

2.3

Principy motivace

Motivace spočívá v nalezení harmonie mezi tím, co konkrétní člověk pociťuje jako své vnitřní potřeby, a tím, co by měl pro firmu vykonávat. Máme-li konkrétní úkol a konkrétního člověka, málokdy se stane, že tyto dvě části skládanky úspěchu do sebe bez potíží zapadnou. Častěji si nesedí, jak nám ukáže následující obrázek. Nekompatibilitu můžeme řešit dvojím způsobem, jak naznačuje střední část nákresu.

14

Buď můžeme působit na člověka, aby se změnil do podoby vhodné pro plnění úkolu. Takové působení může být úspěšné snad v dlouhodobém horizontu, krátkodobě v sobě nutně ponese nějakou formu nátlaku, a bude tedy vzdáleno podstatě motivace. Nebo se můžeme postarat o to, aby úkol vyšel vstříc člověku. Pochopitelně vždy nemůžeme vybírat pro konkrétního člověka úkol, který mu sedí. Můžeme mu jej ovšem zadat formou, která mu vyhovuje a uzpůsobit podmínky pro plnění úkolu jeho požadavkům. Zlaté pravidlo. Výše popsaný prostý, ale účinný princip můžeme nazvat „zlatým pravidlem motivace“ a formulovat třeba takto : Nepřitesávejte lidi k obrazu jejich úkolů, ale snažte se spíše přizpůsobit úkoly lidem a jejich aktuálním motivům. Manažer, který umí motivovat, vlastně „hněte“ ze dvou vstupů, které si nemusejí navzájem vyhovovat, tedy z člověka a úkolu, kombinaci dvou produktů: požadovaného výsledku a lidské spokojenosti. To, co dává jeho úsilí naději na úspěch, je především komplexní charakter lidské spokojenosti, která má přinejmenším tři vrstvy, se kterými je třeba počítat.[3] Věcná spokojenost se týká výsledku. Chci-li se stát vítězem soutěže, moje věcná spokojenost bude souviset s místem, které obsadím. Procesní spokojenost se týká procesu. Byla-li soutěž spravedlivá, přijmu prohru snadněji, než byla-li nefér. Osobní spokojenost souvisí s rolí, kterou jsem hrál. Byla-li moje role důstojná a oceněná, lépe se smířím s věcnou a procesní nespokojeností. Manažer by měl působit se znalostí těchto tří vrstev. Když nemá co nabídnout v jedné oblasti (například v té, která se týká věcné podstaty úkolu), může tento nedostatek kompenzovat ve zbylých dvou oblastech. Pokud tento úkol a člověk do sebe nezapadají, podle zlatého pravidla bychom měli dát přednost motivaci před stimulací. To ovšem vyžaduje určité znalosti. Především je dobré vědět, že aktuální motivaci člověk a je vhodné vysvětlovat jako souběh tří složek, a to jsou: motivační založení – motivační poloha – motivační naladění.

15

Obrázek č.4 – Pyramida stimulů Užitečná práce

SMYSL Prostor pro osobní rozvoj

Oceňování a respekt

Výhody a kariéra

VÝLUČNOST Image firmy

Kvalitní mezilidské vztahy

PŘÍSLUŠNOST

Zajištěná budoucnos t

BEZPEČÍ Dostatečný finanční příjem

Snesitelné pracovní podmínky

PŘEŽITÍ

Zdroj: Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem Praktický průvodce managementem

2.4

Motivace a stimulace

Každý dobrý manažer by měl najít nějaký impulz, který dokáže konkrétního člověka inspirovat k práci na naplňování firemních myšlenek a cílů. Tyto podněty můžeme hledat mezi motivy a stimuly. Motivy a stimuly představují pohonné síly, které nám pomáhají konat činy. Je mezi nimi zásadní rozdíl: zatímco motivy působí zevnitř, jsou „naše“ stimuly přicházejí zvenčí, „našimi“ se teprve stávají. Motivace. Spolehneme-li se tedy na motivaci, znamená to, že činnosti, kterou od lidí vyžadujeme, dáme do souvislosti s jejich již existujícími vnitřními potřebami. Víme, že motivace bude působit i bez našeho vlivu tak dlouho, dokud činnost, kterou po lidech vyžadujeme, bude v souladu s jejich aktuálními motivy. Tento příjemný rys motivace je

16

ovšem vyvážen tím, že od nás její použití vyžaduje speciální schopnosti: potřebujeme umět odhadnout aktuální motivy lidí. Stimulace. Pokud vsadíme na stimulaci, dostaneme se do zcela odlišné situace. O lidech sice musíme vědět o něco méně (zejména když se můžeme spolehnout na obecně působivé stimuly typu finanční odměny), ovšem stimulace bude účinná jen po tu dobu, dokud bude působit jako podnět ve smyslu výše uvedeného nákresu. Jakmile do stimulace přestaneme investovat potřebný čas, úsilí nebo firemní prostředky, musíme očekávat, že žádoucí lidská činnost se brzy zastaví. Volba mezi motivací a stimulací tedy závisí na konkrétních podmínkách, včetně schopností manažera. Obecně platí, že zatímco při budování spodních pater pyramidy vitality lze velmi dobře vystačit se stimulací, při pohybu vzhůru touto pyramidou se přítomnost motivační složky stává stále důležitějším a posléze klíčovým předpokladem úspěchu. Výslednici působení různých podnětů (motivů a stimulů) na člověka můžeme vnímat jako vektorový součet. V této etapě jde o to, aby stimuly vycházející od manažerů a lídrů nepůsobily proti motivům, ale ve stejném smyslu. Později, spolu s tím, jak postupně roste význam motivace a klesá potřeba stimulace, se celý proces hledání podnětů za příznivých okolností může přestěhovat z rukou manažera a dostávat se do přímé kompetence člověka, který práci vykonává. V dynamické etapě se očekává nemalý díl spontánní aktivity zaměstnanců firmy a synergické řízení a chování založené na „sebemotivaci“. Při ní se o motivaci lidí nemusí starat pouze manažer, protože vhodné podněty obstarává systém firemních myšlenek. O motivaci platí, že je páteří personálního managementu. Známé obecné pravidlo říká, že jak jsou pracovníci motivováni, takové lze očekávat i jejich pracovní výsledky. V současné době klade většina podniků největší důraz na prioritní motivační prvek, kterým jsou mzdové podmínky. Ovšem směřovat motivaci firmy pouze tímto směrem je poněkud krátkozraké. Za stimuly, přispívající ke zlepšení pracovního výkonu, lze považovat i nejrůznější změny v organizaci práce, jako např. střídání úkolů, rozšíření pracovní náplně a obohacení práce. Namísto peněz mohou mít motivující účinek i zvýšení míry zodpovědnosti, samostatnosti a další forma zlepšení kvality pracovního života. Jednou z nejpoužívanějších metod pro vytvoření vyšší kvality pracovního života je zapojení zaměstnance (employee involvement – EI). EI se skládá z řady systematických metod, které pracovníkům umožňují účastnit se rozhodování, jehož výsledky je samotné zajímají, a vyjadřují jejich vztah k podniku. Díky EI mají pracovníci pocit zodpovědnosti a dokonce jakéhosi “vlastnictví” rozhodnutí, na jejichž přijímání se podíleli. Aby bylo EI úspěšné, musí být více než jen systematickým přístupem, musí se začlenit do myšlení celého podniku, musí se stát součástí strategie řízení. Některé zahraniční podniky už tuto filozofii naplňují po celá desetiletí. Za všechny uveďme alespoň firmy Hewlett-Packard, IBM a Tektronix. Jiné podniky se teprve nyní snaží vytvářet vyšší kvalitu pracovního života přístupem k zapojení zaměstnance. Doufají, že EI povede k lepší kvalitě, k vyšší produktivitě práce a k uspokojení zaměstnanců. Promyšlená motivace je výchozím bodem socializačního procesu. Stimulace nemusí být realizována výhradně ve formě peněz nebo kariérního postupu. Většina moderních firem se snaží vytvořit systém dílčích odměn: poskytuje pracovníkům možnost zahraničních stáží a studijních pobytů, upravuje jim pracovní dobu, nabízí možnost tzv. teleworků (práce mimo pracoviště), pořádá odborné zájezdy nebo soustředění na vytvoření jiných výhod podle 17

oboru podnikání. Oblíbeným doplňkovým stimulem bývají pravidelná setkání pracovníků, která jsou společenskou příležitostí, jsou vybočením z rutiny, znamenají možnost se setkat a hovořit s vedením firmy, nadýchat se společné atmosféry, mít pocit sounáležitosti s větší skupinou lidí. Taková setkání jsou důležitým nástrojem motivace a komunikace. Vysokým stimulačním faktorem může být i možnost nadstandardního penzijního připojištění, výhodné úroky spoření, půjčky atd. Zejména ženy preferují jako stimul sociální výhody před vyšším platem. V tomto směru může být příkladem dánská firma Lego, která vybudovala v areálu svých továren školky pro děti svých zaměstnanců, fitnescentra, vlastní zdravotní péči, služby jako kadeřnictví, kosmetiku atd.[4] Všechny tyto moderní formy stimulace se v posledních letech stávají nezbytnou součástí motivačním programů. Bylo provedeno mnoho výzkumů, které se zabývali tématikou stimulačních faktorů a vyplynulo z nich mnoho zajímavých užitečných informací, mezi nimi i následující srovnání: Tabulka č. 2 – Stimulační faktory Význam stimulačních Význam stimulů činitelů pro ředitele firem vedoucí oddělení

pro

Význam stimulů pro mladé perspektivní pracovníky

Finanční odměna

Dobrá organizace práce

Finanční odměna

Dobrá organizace práce

Kontrola práce

Dobrá organizace práce

Hodnocení výsledků práce a jejich zveřejnění

Finanční odměna

Charakter práce

Kontrola práce

Charakter práce

Konkurence Možnost propuštění

Charakter práce

Hodnocení výsledků práce a Kontrola práce jejich zveřejnění

Zdroj: www.personalista.com

Pro obchodní organizace je nezbytné mít vybudovaný kvalitní a dobře fungující systém odměňování. Odměna je formou kompenzace výsledků úsilí pracovníků, kteří se podílejí na činnostech firmy. Je nutné si uvědomit, že pracovníci se značně liší nejenom věkem, ekonomickým postavením a vyzrálosti, ale mají také značně odlišná přání co se týče příležitostí, moci a příjmů. Je důležité vytvořit systém odměňování, který nejenže bude odpovídat společensky přijaté spravedlivé ocenění odváděné práce, ale zároveň bude mít motivační a stimulační funkci. Existují různé formy odměn, které se dnes obvykle v praxi užívají. Příkladem mohou být např. tyto formy hmotných odměn a výhod: a) přímé odměny a výhody, b) nepřímé odměny a výhody ve finančním vyjádření, c) nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyjádření. 18

Ad a) Přímé odměny ve finančním vyjádření - např. základní mzdy a platy, výkonové prémie jednotlivce či podíly na kolektivních prémiích, příplatky za přesčas, podíly na zisku. Ad b) Nepřímé odměny a výhody ve finančním vyjádření - např. příplatky na pojištění, příplatky na dovolenou, příplatky za použití osobního vozu. Ad c) Nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyjádření - např. zvláštní ustanovení v pracovní smlouvě ohledně podmínek zaměstnání i nároků, prvotřídní vybavení pracoviště, přednostní parkování osobního vozu, poskytování služeb, vlastní pomocný personál. Nehmotné odměny a výhody - např. prestižní účast na některých rozhodovacích procesech, zvýšená osobní pravomoc rozhodování v určitých otázkách či oblastech činnosti, možnosti preferenčního osobního růstu, větší volnost vůči zavedeným pravidlům ve firmě. To všechno jsou v manažerské praxi užívané formy odměňování. Dnes se v rámci odměňování věnuje značná pozornost i různým kombinacím hmotných a nehmotných odměn a výhod, které pracovníky motivují k loajalitě vůči firmě, k lepšímu výkonu či zvyšují atraktivnost některých prací. Uveďme jako příklad, svého času populární, systém ESOP (employee stock ownership plan), kdy zaměstnanci vlastní akcie firmy. ESOP lze různě modifikovat, ale jeho podstatou vždy zůstává, že je zaměstnancům umožněn nákup akcií firmy. Akcie se “prodávají” zaměstnancům, kteří za ně “platí” tím, že místo běžných platů nebo jejich zvýšení pobírají podíly z akcií. Technicko hospodářští pracovníci bývají většinou odměňováni za výkon práce dohodnuté v pracovní smlouvě. Jejich plat je většinou dvousložkový, to znamená, že obsahuje pevnou a pohyblivou část. Vytvořit vhodný a dobře fungující systém odměňování pro tzv. prodejní zástupce bývá pro obchodní organizaci nelehký úkol. Je nutné podotknout, že tito lidé bývají velmi často frustrováni. Prodejní zástupci pracují obvykle sami, jejich pracovní doba je nepravidelná, často jsou mimo domov, musí čelit průbojným prodejcům konkurenčních firem, často nemají takovou pravomoc, aby mohli udělat vše potřebné k získání zákazníka a nezřídka ztratí objednávky, na nichž tvrdě pracovali. Systém odměňování by měl být jednoduchý, aby ho každý snadno pochopil a měl by být vázán na výkonnost - vyšší příjem za vyšší zisk.V takovém případě je efektivnost přínosem jak pro pracovníky, tak v neposlední řadě i pro firmu. Strukturu mezd prodejních zástupců je nutné odlišit od struktury mezd ostatních pracovníků tak, aby celá jejich mzda nebo její podstatná část byla přímo úměrná výkonu zástupce, který je přesně a jednoduše měřitelný podle objemu nebo jeho vztahu k stanovené prodejní kvótě. Jeden z možných způsobů odměňování je také zavedení přímé a nepřímé pohyblivé složky ocenění. Mzda nebo její podstatná část je závislá na výkonu pracovníka, který je měřen podle dosaženého objemu prodeje nebo jeho vztahu k prodejní kvótě. Takto odvozené pohyblivé složce říkáme složka přímá. Přímá pohyblivá složka může být buď progresivní nebo regresivní. Progresivní pohyblivá složka – záloha na provizi, tzn. že prodejní zástupce obdrží určitý měsíční paušál, který mu umožní zaplatit běžné účty v domácnosti, a tento paušál se mu každý měsíc odečítá od vydělané provize. Regresivní pohyblivá složka – při tomto způsobu odměňování stanoví vedoucí prodeje celkovou mzdu prodejních zástupců v závislosti na prodejní kvótě. Kvóta je na takové hranici, která může být jen s velmi nízkou mírou pravděpodobnosti překročena. Prodejnímu zástupci se potom snižuje měsíční odměna o tolik procent, o něž byl jeho skutečný objem prodeje nižší než 19

stanovená prodejní kvóta. Nepřímá pohyblivá složka odměny zástupce je prémie za výkon celé skupiny prodejních zástupců. Při řízení prodeje vždy existuje nebezpečí, že několik zástupců podá vynikající výkon, a přesto celá skupina nesplní skupinovou kvótu, protože většina ostatních nedosáhne své určené individuální kvóty. Rozumně stanovená nepřímá pohyblivá složka založená na týmovém výkonu stmeluje tým, vytváří ducha týmové spolupráce a vede jeho jednotlivé členy k tomu, aby se zajímali nejen o svoji výkonnost, ale i o výkonnost všech ostatních. Je dobré zdůraznit, že nepřímá pohyblivá složka překračující 25 % z celkového výdělku prodejních zástupců, přestává plnit motivační roli a způsobuje, že se méně výkonní prodejní zástupci tzv. “vezou”. Získat důvěru zákazníků je mnohem těžší než ji ztratit. Pro prodejního zástupce je úkol získání nového trhu na jedné straně vyznamenáním a oceněním jeho schopností, na druhé straně to však představuje i značné finanční riziko. Vypracovat se na novém trhu na takovou úroveň prodejního obratu, která poskytne zástupci stejně vysoký příjem jako dobře zavedené teritorium, trvá mnohdy i několik let. Otázkou je jakým způsobem kompenzovat příjmy tohoto pracovníka, aby jejich dočasný pokles neměl negativní dopad na jeho motivaci. Nabízí se několik možných řešení: •

Stanovit nízkou prodejní kvótu a vysoké procento pohyblivé složky. V tomto případě bude velmi komplikované stanovit prodejní kvótu, protože se jedná o naprosto neznámé teritorium. Nezřídka se stane, že prodejní zástupce ultimativně požádá o přeložení do lukrativnějšího teritoria, nebo dokonce odejde od firmy.

•

Kompenzovat prodejního zástupce po určitou dobu fixním platem založeným na jeho předešlém průměrném výdělku. Zde ovšem hrozí nebezpečí, že si zástupce zvykne na výhody zaručeného příjmu!

•

Stále více firem se v takovémto případě uchyluje k tzv. pyramidovému způsobu odměňování.Princip tohoto systému spočívá v tom, že plat prodejního zástupce se jako obvykle skládá z nepohyblivé a pohyblivé složky, tak jak je tomu u zástupců v rozvinutých teritoriích. Rozdíl spočívá ve stanovení hranice prodejního obratu, při jejímž dosažení je do teritoria umístěn další prodejní zástupce, který je však podřízen tomu, kdo v teritoriu začínal, a ten dostane navíc určité procento z prodejního obratu, který produkuje jeho nový kolega. Proces se opakuje až do okamžiku, kdy konkurenční prostředí nedovolí další zvyšování prodeje a tudíž najímání dalších zástupců, a prodejní objem se stabilizuje.

Motivace leží na bedrech především vedoucích pracovníků, manažerů. Tyto vůdčí osobnosti musí být schopny motivovat skupinu, tým a její jednotlivce požadovaným směrem. Není žádným tajemstvím, že v mnoha organizacích je motivace podceňována, vedoucí pracovníci často, především z nedostatku informací o této problematice, používají neúčinné zastaralé motivační metody. Ovšem v dnešní organizační praxi má proces motivování pracovníků svoje nezastupitelné místo a žádný manažer by neměl tuto skutečnost opomíjet.

20

3

EFEKTIVNÍ MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ

K efektivní motivaci zaměstnanců a podpoře jejich loajality, k legálnímu snížení daní a finančnímu přínosu v hodnotě až 8 300,-Kč na zaměstnance za rok, i ke stravování dle vlastní chuti dnes stačí, když svým zaměstnancům pořídíme jídelní kupóny. Jídelní kupony se dlouhodobě řadí na první místa v oblíbenosti zaměstnaneckých benefitů a jsou zaměstnanci právem považovány za velmi hodnotné zvýšení reálného příjmu. Jejich poskytnutím dojde k psychologickému předání hmotného ohodnocení zaměstnance, které nesouvisí s výší mzdy a je přijímáno se značným pocitem uspokojení. Celý systém je navíc optimalizován s ohledem na jednoduchost a nenáročnost administrativy. Jídelní kupony jsou vázány do šekových knížek určených konkrétním zaměstnancům. Tím firmě odpadá práce navíc spojená s přepočítáváním a rozdělováním stravenek, protože každý zaměstnanec obdrží své oblíbené stravenky rovnou v úhledné a praktické podobě. Do šekových knížek jsou současně vkládány bonusy ve formě dárků a slev od obchodních partnerů. Jídelní kupony přinášejí finanční přínos v podobě snížení daní a nákladů na zaměstnance. Při vhodné volbě nominální hodnoty jídelního kuponu může firma ušetřit až 5 600,- Kč za zaměstnance a rok a zaměstnanec může získat až 2 700,- Kč čistého příjmu navíc. Dalším motivačním produktem je Dárkový kupon, ideální k ocenění zaměstnanců u zvláštní příležitosti jako jsou mimořádné pracovní úspěchy, životní jubilea, vánoce, apod. Dárkový kupon je zároveň vhodný dárek pro obchodní partnery a umožňuje nákup spotřebního zboží v síti smluvních prodejen po celé ČR. Zaměstnanci či obchodní partneři uvítají možnost vybrat si dárek podle vlastních představ, který je doopravdy potěší. Celý systém jídelních a dárkových kuponů lze jednoduše charakterizovat 5 slovy: výhody, kvalita, motivace, jednoduchost a pohodlí. [4]

3.1

Motivační nástroje v České republice a v zahraničí

I když se motivační strategie, které používají české společnosti, přibližují zahraničním, přesto stále existují rozdíly. Výrazné motivační úsilí organizací, zejména v zahraničí, se orientuje na získávání pracovníků. Jde především o zvýšení atraktivity práce na obsazovaných pracovních místech pro potenciální uchazeče, popř. přizpůsobování pracovních podmínek jejich individuálním potřebám. 21

České společnosti kladou důraz na mzdu a materiální zaměstnanecké výhody. V ostatních zemích se k motivování uchazečů o zaměstnání více používá nabídka pružné pracovní doby, zaškolení a doškolení pro nové pracovníky a soustavné vytváření dobré pověsti organizace. Zahraniční firmy zdůrazňují nabídku vzdělávání a osobního rozvoje, zajímavou práci, dobré pracovní vztahy a prestiž firmy. Pokud se uchazeči něco nabízí u nás, zdůrazňují se platové podmínky a některé materiální zaměstnanecké výhody (např. služební automobil). Atraktivitu zaměstnání v organizaci výrazně zvyšuje úroveň péče o pracovníky, především pracovní prostředí a podnikový sociální program. Mimořádný důraz kladou zahraniční firmy na objektivitu metod výběru pracovníků, jejich pečlivé používání a především na způsob jednání s uchazeči. Organizace usilují o dobrou pověst i tím, že poskytují všem vhodným uchazečům v procesu výběru stejné šance. Usiluje se o to, aby už okolnosti a rozhodnutí o výběru působily motivačně. Motivační aspekt má také přijetí nového pracovníka a pečlivě připravený proces jeho začleňování do pracovního kolektivu a adaptace na podnikový styl práce. Pracovníkovi se dává najevo, že je považován za rovnocenného partnera. Pracovní smlouva je podrobná, jasná. Mimořádná role při formování počáteční pracovní se přičítá pečlivě připravenému programu orientace nového pracovníka. V tomto období mu věnuje zvýšenou pozornost a pomoc nejen bezprostřední nadřízený, ale i spolupracovníci a pracovníci personálního útvaru. Silný motivační účinek bývá připisován proměnlivým formám odměny odrážejícím výkon. V poslední době také nepeněžním zaměstnaneckým výhodám, které nezávisejí na individuálním výkonu, ale jejichž motivační efekt v oblasti pracovního výkonu a vztahu k zaměstnavatelské organizaci je všeobecně uznávaný. Mimořádný význam při motivování pracovníků bývá přikládán zaměstnaneckým výhodám. Stejně tak se věnuje zvýšená pozornost udržování kvalifikace a kontaktů s podnikem u žen na mateřské dovolené. To samozřejmě tyto ženy motivuje k návratu do práce k zaměstnavateli, u něhož pracovaly před odchodem na mateřskou dovolenou. Vzdělávání a rozvoj pracovníků se považují za jeden z nejúčinnějších nástrojů motivování pracovníků. Organizace ve vyspělých zemích jim věnují pozornost a vynakládají na ně značné množství svých prostředků [5]

3.2

Systém odměňování v České republice

V Česku stále platí zlaté odborářské pravidlo Za stejnou práci stejnou mzdu – vyplývá to alespoň z průzkumu, který proběhl na stránkách personalisty.com. Ale jak jistě víme sami, stejně jako dva lidé nejsou nikdy zcela stejní, není stoprocentně shodný ani jejich pracovní výkon. Podle tohoto výzkumu dominuje v oblasti odměňování v Česku zcela suverénně fixní mzda, případně doplněná nevysokými výkonnostními bonusy – tímto způsobem je odměňováno 62% z více než dvou set účastníků výzkumu. Motivovat pouze finančně je 22

samozřejmě nedostatečné, přesto si dovolujeme vyslovit hypotézu, že tam, kde zaměstnavatel nerozlišuje bonusovou složkou dobrý a špatný pracovní výkon, nebude motivovat své zaměstnance ani nijak jinak. Hlavní slabina tohoto „systému – nesystému“ je hlavně v tom, že od sebe neodliší dobrého a špatného pracovníka, pracovníka pořádného a „flákače“, člověka motivovaného a nemotivovaného. Je velmi pravděpodobné, že v podniku, který nezohledňuje kvalitu pracovníka a jeho výkonu dojde společně s platovou nivelizací také k nivelizaci výkonností. Ruku v ruce s (ne)výkonností může jít i malá loajalita vůči zaměstnavateli – pokud někdo nabídne lepší podmínky, není důvod nezměnit práci. Oproti tomu 26% respondentů uvádí, že jejich mzda je tvořena převážně, nebo pouze bonusy (tímto způsobem jsou odměňování obchodníci, obchodní zástupci, pojišťovací a finanční poradci pracující na ŽL). U tohoto modelu existuje problém trochu jiný – výkonnost pracovníků je vysoká, neboť platí doslova a do písmene, že „bez práce nejsou koláče“ – pokud pracovník neodvede výkon, nedostane zaplaceno. Problematická je ale otázka loajality zaměstnance vůči zaměstnavateli. Systém odměňování založený na stoprocentním bonusu je sice motivační, pro zaměstnance však velmi stresující. Je velmi pravděpodobné, že pokud se vyskytne jiná pracovní nabídka s garantovanou výší příjmu, bude zaměstnanec volit tu. Loajalita je velmi nízká. Pouze 12% respondentů tvrdí, že jejich mzda tvoří vyrovnaný podíl fixní částky a bonusů. Je pravděpodobné, že zaměstnavatel, který motivuje zaměstnance finančně, si uvědomuje, že udělal dobrý první krok. V případě, že systém odměňování založený na tomto modelu funguje, je vysoce pravděpodobné, že finanční motivace je doplněná i motivací nefinanční (a zdaleka nejde pouze o stravenky a firemní kurzy angličtiny). Pokud takový model funguje, je pravděpodobné, že zaměstnanci budou jak vysoce výkonní, tak i loajální. A o to by mělo jít podnikům především – neboť loajální zaměstnanec, který zaměstnavatele chválí, mu prokazuje nedocenitelnou – přispívá k jeho dobrému jménu na trhu práce.

Graf č. 1 – Systém odměňování v České republice 100% 80% 60%

Vyrovnaný podíl fixní částky a bonusů Mzda tvořená bonusy

40% 20%

Fixní mzda

0%

Zdroj:

www. personalista.com

23

4

KAFETÉRIA SYSTÉM A JEHO ÚČINNÉ VYUŽÍVÁNÍ PŘI MOTIVACI ZAMĚSTNANCŮ

Tradiční poskytování zaměstnaneckých výhod je stále častěji nahrazováno kafetéria systémem. Sleduje řadu ekonomických cílů a jeho podstata spočívá v tom, že se ponechává na pracovníkovi, aby si podle svých přání a v rozsahu předem stanoveného rozpočtu vybral, jaké požitky mu má zaměstnavatel poskytnout. Na stránkách odborného tisku se stále častěji diskutuje tzv. kafetéria systém, jako jeden ze způsobů poskytování zaměstnaneckých výhod. Všeobecně se zdůrazňují pozitivní výsledky jeho fungování. Dnes jakýkoliv zaměstnanec posuzuje výhodnost svého pracovního poměru souhrnem peněžních a nepeněžních hodnot, které mu zaměstnavatel poskytuje.

4.1

Podstata systému

Kafetéria systém pochází z USA. Jeho podstata spočívá v tom, že zaměstnavatel ponechává na pracovníkovi, aby si vybral podle svého přání a v souladu se svojí individuální strukturou potřeb, jaké složky odměny za práci, popř. jaké požitky mu organizace má poskytnout. Vybírá si v rozsahu předem daného celkového rozpočtu na benefity při vymezení osobního podílu na tomto rozpočtu. Charakteristickými rysy tohoto přístupu je individualizace složek příjmu podle pracovníkových potřeb. Možnost volby požadovaných výhod se periodicky opakuje a nabídka požitků je více variantní podle finančních možností firmy a tvůrčí invence těch, kdo systém vytvářejí.

4.2

Cíle systému

Kafetéria systém si klade za cíl překonat skutečnost, že vždy existují limity (politické, finanční, sociální) pro zvyšování mzdy a že určité skupiny zaměstnanců nepovažují čistý příjem za dominantní podnět k práci. Jeho atraktivita při řízení lidí proto spočívá v tom, že: · individualizací benefitů si zaměstnanec může vybrat takovou skladbu odměny a požitků, která nejlépe vyhovuje jeho potřebám či jeho aktuální finanční situaci, a zároveň odmítnout takovou, která má pro něho malý význam, · individuální zaměření personálních nákladů je výhodné tím, že tyto náklady zůstávají konstantní, protože organizace nemá zájem o jejich maximalizaci, ale o jejich optimální rozdělení. V některých úvahách o budoucnosti systémů odměňování a benefitů můžeme dokonce nalézt takové názory, že kafetéria princip se může stát pro některé skupiny zaměstnanců alternativou k tradičním mzdovým systémům, protože dokáže lépe uspokojit rozvinutější strukturu individuálních potřeb pracovníků fungujících ve společnosti hojnosti. Jednoznačně lze ovšem konstatovat, že aplikace tohoto systému snižuje váhu peněžní formy mzdy v souboru podnětů k práci a řadí ji na úroveň ostatních podnětů.

24

4.2.1

Ekonomické cíle kafetéria systému

Od počátku cíle zavádění kafetéria principu jsou ekonomické, jako je snížení fluktuace, zvýšení atraktivity firmy, snížení pracovní neschopnosti, zvýšení pracovní spokojenosti a ochoty k výkonu aj. Podstatným znakem oproti dřívějšímu způsobu přiznávání zaměstnaneckých výhod je nahradit jejich plošné rozdělování, které nezohledňuje přínos či význam zaměstnance pro firmu. Smyslem kafetéria principu je brát zřetel na to, že stejné pobídky působí na příjemce různě a že nabídnutá hodnota pobídky vždy závisí na subjektivním hodnocení příjemce pobídky, např. na druhu potřeby příjemce, její naléhavosti a sklonu k uspokojení. Tedy snaží se přispět k tomu, aby vysílané podněty a tím i žádoucí účinky pobídky byly příjemcem zaznamenány a dosaženy. Z ekonomického hlediska se jedná o optimální alokaci zdrojů, protože jsou poskytovány jen takové požitky, které jsou poptávající stranou považovány za hodnotné. Zavádění kafetéria systému vyžaduje, aby zaměstnanec sám rozhodl o struktuře své odměny. To předpokládá informovat ho o různých zaměstnaneckých výhodách, např. příspěvcích zaměstnavatele k různým druhům pojištění, daňových aspektech čerpaných požitků aj., aby lépe pochopil sociální služby, které zaměstnanci mnohdy neznají, a tím se zvýšila atraktivita nabídky benefitů. Zde je největší rozdíl oproti tradičnímu přiznávání. Při kafetéria systému se zaměstnanec svobodně rozhoduje, jak využít informace, které se ho týkají. Tato participace přispívá k posílení jeho osobní odpovědnosti a případně může pozitivně uspokojit i jeho jiné potřeby.[7]

4.3

Druhy zaměstnaneckých výhod

Firemní nabídka v kafetéria systému může být velmi rozmanitá. Jak bylo již výše zmíněno, obsah i rozsah zaměstnaneckých výhod bývá podmíněn legislativními a daňovými podmínkami státu, specifiky oboru činnosti a personální strategií firmy. Pro názornost můžeme uvést následující příklady:
výplata přiznané částky v hotovosti (roční nebo kumulativně za několik let),
pojištění (životní, penzijní, zdravotní, úrazové aj.),
příspěvek na stavební spoření,
náhrada formou volného času (dřívější odchod do důchodu, delší dovolená na zotavenou, delší pracovní volno na vzdělávání, kratší pracovní týden nebo rok),
vzdělávací a rozvojové programy,
příspěvek na oddych a aktivity ve volném čase (rekreaci, rehabilitaci, sportovní a kulturní aktivity apod.),
věcné požitky (služební byt nebo dům, služební vůz, firemní produkty aj.),
zvýhodněné půjčky od zaměstnavatele,
poradenství (právní, daňové, psychologické aj.)
podíl na zisku,
podíl na akciích.

4.4

Koncepce systému

U kafetéria systému se lze setkat s těmito koncepcemi: a) systém jádra Vychází z minimální potřeby sociálních požitků, které jsou poskytovány všem zaměstnancům. Nabídka výhod je rozčleněna na pevnou složku (jádro) a pohyblivou 25

(volitelný blok). Jádro není volitelné a má zajistit určitou míru minimálního sociálního zabezpečení. Volitelný blok pak nabízí svobodu rozhodování mezi např. nadstandardními zdravotními službami, půjčkou zaměstnavatele nebo dodatkovými dny dovolené. b)systém bufetu Pracovník si může vybrat v rozmezí svého rozpočtu, žádat jím preferované výhody a odmítnout pro něho neaktuální požitky. Tím se má odstranit příživnický aspekt spotřeby, kterou pracovník přijímá při plošném poskytování zaměstnaneckých výhod jen proto, že jsou zdarma, ale jejich motivační efekt je mizivý. Pokud pracovník nevyužije svého práva volby, je příjemcem výhod jako před zavedením kafetéria systému. Svoboda volby je zde větší než u systému jádra, protože nemá stanovenu žádnou minimální úroveň zabezpečení. c)systém alternativního menu Na rozdíl od nabídky strukturované podle druhů služeb je u tohoto systému provedeno předem shrnutí požitků do určitých bloků podle struktury potřeb skupin zaměstnanců. Tyto bloky jsou uzavřené a pracovník se může rozhodnout pouze pro jeden. Přednost takového standardizovaného systému spočívá v nižší režii; nevýhodou je, že jen zčásti zohledňuje základní požadavek individualizace příjmu.

4.4.1

Předpoklady účinného používání kafetéria systému

Dosud známé modely kafetéria systému ukazují, že v jejich variantnosti se skrývá výrazný pobídkový potenciál. Hlavní důvody jsou v podstatě dány jejich flexibilitou a aspekty individualizace. Odklon od tradičních metod mzdové politiky a snaha o individuálně strukturovaný příjem za vykonanou práci činí z kafetéria systému inovační prvek v odměňování s přitažlivou perspektivou dalšího rozvoje. Jeho efektivní uplatnění je ovšem závislé na kvantifikaci vzájemné převoditelnosti prakticky všech personálních nákladů. Dalšími předpoklady jeho účinného používání jsou také:
provádět pravidelně průzkum motivační struktury zaměstnanců,
sledovat vývoj u konkurence, jaké mzdy a benefity poskytuje,
aktualizovat nabídku zaměstnaneckých výhod,
průběžně pracovníky informovat o zaměstnaneckých výhodách, ale také firemních nákladech na ně, aby příjemce těchto požitků lépe pochopil, jakou sociální péči mu zaměstnavatel věnuje.

4.5

Shrnutí kafetéria systému

Způsob poskytování zaměstnaneckých výhod může být plošný nebo individualizovaný. Trendem je co nejvíce individualizovat strukturu příjmu podle výkonnosti a důležitosti pracovníka. Společnosti operující v dynamickém prostředí stále více přistupují ke stimulaci k práci tak, že přednostně využívají rychlou účinnost krátkodobých výplat v hotovosti před nabídkou dlouhodobých benefitů, protože bývají přiznávány za pracovní poměr a diferencovány v závislosti na délce jeho trvání. Tradiční (plošné) poskytování zaměstnaneckých výhod je někde nahrazováno kafetéria systémem. Sleduje řadu ekonomických cílů a jeho podstata spočívá v tom, že se ponechává na pracovníkovi, aby si podle svých přání a v rozsahu předem stanoveného rozpočtu vybral, jaké požitky mu má zaměstnavatel poskytnout. Rozpočet a menu nabídky je možné 26

účinně diferencovat v závislosti na důležitosti a přínosu pracovníka, podle skupiny zaměstnanců nebo vnitropodnikových útvarů. Charakteristickým znakem je individualizace složek příjmu podle aktuálních potřeb pracovníka, který dostává možnost volit si požitky z více variant a svou volbu může periodicky opakovat. Firma přitom může ušetřit na nákladech na zaměstnanecké výhody, protože prosazuje zájem optimalizovat jejich rozdělení podle motivačních potřeb pracovníků místo toho, aby zvyšovala objem na ně vynakládaných prostředků.[7]

27

5

INDIVIDUÁLNÍ A SKUPINOVÉ ODMĚNY

Ve snaze motivovat své zaměstnance se zaměstnavatelé dopouštějí řady omylů. Jedním z nich je i přesvědčení, že individuální výkonové odměny jsou tím nejefektivnějším způsobem odměňování. K častému omylu manažerů a personalistů patří přesvědčení, že nejefektivnější způsob pracovní motivace vychází z individuálních výkonových odměn. Správně nastavené individuální odměny jsou v řadě oblastí prospěšné, jejich použití je však omezeno na určité druhy pracovních míst či činností. Efektivní jsou především tam, kde lze jasně a objektivně stanovit individuální výsledek práce a kde tento výsledek není příliš závislý na spolupráci s ostatními. Objektivita i spolehlivost měření výkonu je však ve většině případů vyšší, zjišťujeme-li jej za širší jednotku, například skupinu zaměstnanců. V této situaci, tj. není-li hodnocení individuálního výkonu možné nebo dostatečně spolehlivé, bude vhodnější použít za základ výkonového odměňování celkový výkon pracovní skupiny. Za zmínku stojí, že v našich podmínkách není zatím příliš využit systém skupinového odměňování zaznamenávající rozvoj v řadě zemí, kterým je tzv. gainsharing, doslova podíl na výnosu. Systém je svou podstatou prostý: předpokládá možnost skupiny podílet se na zvýšeném výnosu plynoucím ze vzestupu produktivity její práce, nejčastěji v důsledku úspor, o který se zaslouží. Kouzlo systému spočívá v tom, že zaměstnance motivuje k hledání cest ke zvýšení produktivity a spolu s finanční odměnou jim přináší i vyšší možnost pracovního uplatnění.

5.1

Předpoklady a úskalí výkonového odměňování

Výkonové odměňování vede k růstu produktivity, snížení absence a fluktuace. Ovšem jen za předpokladu, že je uplatněno vhodně. Výchozím předpokladem účinnosti výkonového odměňování je jeho důvěryhodnost, tj. zda zaměstnanci:
považují stanovené cíle za realistické a věří, že jich mohou dosáhnout;
věří, že dosáhnou-li cílů, budou skutečně odměněni;
považují výkonovou odměnu za dostatečně velkou, aby kompenzovala jejich zvýšené úsilí. K dalším důležitým předpokladům výkonového odměňování patří: 1. Jasné spojení mzdy a výkonu nebo produktivity. Výkonové odměňování vyžaduje měření a hodnocení výkonu zaměstnanců, a klade tak zvýšené nároky na management. Zpravidla vyžaduje trénink manažerů, bránící subjektivitě a formálnosti hodnocení. 2. Výkonové odměňování je součástí širšího systému řízení výkonu. Systémy výkonového odměňování dosahují požadovaných výsledků především tehdy, jsou-li propojeny s dalšími částmi systému řízení výkonu, především rozvojem zaměstnanců. 3. Důsledně rozlišování výkonných a méně výkonných zaměstnanců. Jedinou cestou, jak zabránit vzniku či přetrvávání kultury nízké výkonnosti je systém hodnocení, který nepodléhá sklonu k průměrnému či shodnému hodnocení všech zaměstnanců, tj, který je schopen rozlišovat a odměňovat skutečně výkonné zaměstnance.

28

4. Sumarizace většího počtu kritérií. Především u specializovaných a vedoucích pozic se systém výkonového odměňování neobejde bez využívání více hodnotících kritérií. Časté je například používání kritérií odvozených z metody Balanced Scorecard, založené na vyvážení ukazatelů charakterizujících čtyři základní perspektivy výkonu – perspektivu finanční (souhrnné finanční ukazatele výkonu), zákaznickou (podíl na trhu, spokojenost zákazníků apod.), vnitřní výkonnosti a inovací (cíle v oblasti kvality, produktivity, snižování nákladů apod.) a rozvoje schopností (vlastních či podřízených). 5. Zapojení zaměstnanců. Zaměstnanci by do přípravy systému měli být zapojeni zaměstnanci, tak aby systém získal jejich podporu a důvěru. Systém je třeba zaměstnancům a manažerům i správně komunikovat a vysvětlit. Výkonové odměňování má i své problémy, které by tvůrci systému odměňování měli mít na paměti: Syndrom „Děláme jen to, za co jsme placeni“. Čím těsněji je mzda spojena s určitými ukazateli výkonu, tím více mají zaměstnanci tendenci zaměřovat se jen na tyto ukazatele a zanedbávat další důležité prvky pracovního místa. Syndrom rivality. Výkonové odměňování může mít negativní vliv na vzájemnou spolupráci nebo zastupitelnost. Příkladem je zatajení informace kolegovi, který by na jejím základě mohl dosáhnout lepšího výsledku či postupu. Nedostatek kontroly. Jednotliví zaměstnanci často nemají pod kontrolou všechny faktory ovlivňující jejich výkon. Je-li tomu tak, je vhodnější použít výkonové odměňování na úrovni skupiny. Efekt psychologické smlouvy. Jednou zavedený systém výkonového odměňování vytváří psychologický kontrakt mezi zaměstnancem a podnikem, který je často velmi odolný ke změnám. Nejsme-li si jisti, zda je výkonové odměňování nastaveno správně, neměli bychom je pevně zavádět. Nedostatek vzájemné důvěry. Nevěří-li zaměstnanci tomu, že výkonové odměňování skutečně odměňuje výkon, může vést jeho aplikace k růstu nespokojenosti. I nejlépe koncipované systémy výkonového odměňování selhávají, nejsou-li manažeři schopni vytvářet dobré zaměstnanecké vztahy či má-li organizace kulturu nepřátelskou vůči zaměstnancům. Pracovní stres. Výkonové odměňování může vést k vyšší produktivitě, současně však i k vyšší úrovni pracovního stresu projevujícího se po čase celkovým úbytkem motivace a pracovní spokojenosti, případně i růstem fluktuace zaměstnanců. Omezení vnitřních pracovních motivů. Výkonové odměňování může stimulovat zaměstnance k tomu, aby ve snaze získat odměnu vykonali cokoli, a to i za cenu potlačení jejich talentu nebo kreativity.[6]

29

6

VLIV ZMĚN NA MOTIVACI

Naše reakce na změny, s nimiž se musíme jak v pracovním, tak v soukromém životě vyrovnat, závisí na našich obvyklých scénářích a vzorcích, které si odnášíme ze své rodiny. Individuální povahové rysy, sociálně-vztahový potenciál jednotlivců, jejich pracovní motivace a chování však mívají největší význam v případech, kdy se jedná o změny spíše dílčí povahy. Ty sice také mohou souviset s předešle popsanými změnami v kolektivu, avšak na tomto místě se dotkneme více jejich významu pro individuální prožívání jedince. Pokud se změny týkají pouze jednotlivců, mohou je zasahovat hlouběji. Plošná opatření totiž zasáhnou jistým způsobem všechny pracovníky organizace, zatímco jejich psychický dopad na jednotlivce se modifikuje v závislosti na vztahu jednotlivce ke kolektivu, k organizaci, na vnímání jeho pozice v oboru, na míře pracovníkovy loajality či naopak nezávislosti vzhledem k organizaci, apod. Je-li však jistým opatřením postižen jen některý pracovník, je dosah opatření personalizován a postižený se nemůže skrýt za únikové introjekty (zvnitřněné postoje) typu: „jsme na tom všichni stejně, nemůžeme nic dělat, je třeba se s tím vyrovnat“, apod. V takovém případě přichází na řadu především osobní schopnost pracovníka se s nepříznivými či zátěžovými situacemi vyrovnávat. Jak bylo naznačeno, tato schopnost se u jednotlivců liší v závislosti na množství faktorů, jež souvisí s jeho celoživotním zaměřením, s podobami mechanismů, jež si dotyčný ze své původní rodiny osvojil, na scénářích, jež opakuje (viz níže), na introjektech z dětství, jež se stojí v popředí jeho pozornosti atp. Pro ilustraci lze uvést následující příklad: Výkonná a dosud bezproblémová pracovnice, paní A., dosud vykonávající relativně samostatnou činnost, se v rámci zefektivnění práce oddělení má přesunout do velkého oddělení, je jí odebrána část práce, jež ji těšila nejvíce a přidělena naopak jiná část, jež se jí zdá nezajímavá či stereotypní. Navíc i variabilní část mzdy se za nově přidělenou práci poněkud sníží oproti předešlému stavu. Při vyrovnávání s touto novou situací velmi záleží např. na tom, zda je paní A spíše introvert či extrovert, tedy zda ji množství kolegů bude svými projevy spíše obtěžovat a rušit, nebo zda bude kontakty s nimi brát jako vítané rozptýlení. Tyto a další reakce zachycuje Harris (1997) a řadí je v souvislosti s TA ke čtyřem základním postojům (jež, pokud jsou trvale opakovány, se stávají součástí jakýchsi životních „scénářů"): 1. I am OK, you are not OK: postoj manipulativní, prosazující vlastní výhody na úkor ostatních. 2. I am not OK, you are OK: postoj poraženecký, vzdávající se vlastní možnosti věci ovlivňovat. 3. I am not OK, you are not OK: postoj „Poražených", depresivní, nihilistický nikdo nemůže nic zlepšit. 4. I am OK, you are OK: postoj „Vítězů", věci lze ovlivňovat ve vzájemné součinnosti k lepšímu.

30

Kromě toho záleží i na tom, jak paní A. zvládá vlastní sebeřízení s ohledem na okolnosti, jaká je míry její adaptability, nebo do jaké životní i finanční situace tato změna u ní zapadá. Tyto a další okolnosti mohou spoluutvářet způsob, jakým se dotyčná pracovnice se změnami vyrovná, zda je „absorbuje" k prospěchu vlastnímu i kolektivnímu, nebo zda je podvědomě vnitřně odmítne a její další jednání se bude vyvíjet negativním směrem spíše k agresi, jež se může projevovat jako:
vnitřní: autodestrukční, poškozující v další fázi psychické či fyzické zdraví dotyčné;
vnější: poškozování kvality práce, vztahů nebo pověsti organizace. Paní A. může také výslovně zakrátko odmítnout nadále v organizaci setrvat, čímž může organizace přijít o svou zkušenou a výkonnou pracovnici.[6]

31

7

TVORBA SOCIÁLNÍHO SYSTÉMU

Cílem sociálního programu je vytvořit systém poskytování sociálních výhod, který bude doplňovat mzdovou motivaci zaměstnanců. Zároveň musí přísně vycházet z dlouhodobých ekonomických a finančních možností podniku a obsahovat princip solidarity i zásluhovosti. Plnění tohoto úkolu nemůže být izolované od dalších opatření směrovaných k personálu. Sociální program spoluvytváří podnikovou kulturu, jejíž součástí je krédo firmy a kodex postojů spolupracovníků. V řadě firem není sociální program nijak formalizován, přesto některé požitky ze sociální oblasti zaměstnanci získávají. Má-li však tzv. péče o zaměstnance plnit své poslání, je třeba ji věnovat plnohodnotnou pozornost ze strany vedení podniku. Je třeba promyslet vnitřní souvislosti sociálních opatření ve firmě s ohledem na dlouhodobé záměry v jejich poskytování s důrazem na zajištění financování. Cílem by mělo být vytvořit systém poskytování sociálních výhod, který bude doplňovat mzdovou motivaci zaměstnanců, bude obsahovat princip solidarity i zásluhovosti, bude sloužit k regeneraci lidských zdrojů, bude marketingovým opatřením a bude přísně vycházet z dlouhodobých ekonomických a finančních možností podniku. Při rozhodování, jak a kam umístit prostředky pro naplňování sociálního programu je nutné vycházet z toho, že ocenění přínosu zaměstnance v podobě mzdy nemůže při zvyšující se konkurenceschopnosti podnikatelských subjektů na trhu práce, při nutnosti stabilizovat klíčové zaměstnance podniku a potřebě reagovat na neustále rostoucí cenu pracovní sily již zcela postačovat. Proto se hledají cesty, jak uvážlivě investovat do různých zaměstnaneckých výhod. Při tom je třeba respektovat následující podmínky: vazba strategie řízení lidských zdrojů na celofiremní strategii, tj. mimomzdové stimuly musí přispívat k efektivnímu využívání potenciálu zaměstnanců pro naplňování současných i dlouhodobých cílů podniku soustava výhod musí aktivně působit na zaměstnance tak, aby je motivovala k vyššímu výkonu a posilovala princip loajality se zaměstnavatelem vyčleněné prostředky musí být využity co nejefektivněji, a to jak ve vazbě na zvýšení motivace zaměstnanců, tak i ve vazbě na daňové a odvodové podmínky. Dalšími efekty správného využívání soustavy zaměstnaneckých výhod je udržení a posilování sociálního smíru v podniku, omezování míry fluktuace a v neposlední řadě určitá vyváženost principu spravedlnosti a solidarity. U výběru způsobu použití mimomzdových stimulů je třeba definovat, které poskytovat plošně, a které selektivně jen některým skupinám zaměstnanců. Zda diferencovat, zda je poskytovat také rodinným příslušníkům zaměstnanců a také, zda volitelně či bez možnosti vlivu zaměstnance. Pro zaměstnavatele poskytujícího zaměstnanecké výhody je rovněž důležitým hlediskem při rozhodování o použití určitého nástroje podnikové sociální politiky zdroj financování určitého požitku. Financování je možné jednak z nákladů zaměstnavatele (snižujících základ daně z příjmů) a jednak z fondu kulturních a sociální potřeb (příp. ze sociálního fondu), z výdajů nesnižujících základ daně z příjmů zaměstnavatele nebo přímo ze zisku 32

po jeho zdanění. Jaké položky a jak ovlivňují základ daně řeší zákon č. 586/1992 Sb. o daních z příjmů (v platném znění).

7.1

Obsah sociálního systému

Do komplexu sociálního programu můžeme zařadit i záležitosti pro někoho možná samozřejmé nebo zdánlivě patřící do jiné oblasti. Jsem toho názoru, že zde může být vše co zvýhodňuje zaměstnance v souvislosti s výkonem práce pro zaměstnavatele. Tak tedy: 1) Délka týdenní pracovní doby (méně než 40 hodin). 2) Výměra dovolené na zotavenou (možnost prodloužení o celé týdny s případnou diferenciací ve prospěch zaměstnanců s horšími pracovními podmínkami dle hodnocení rizik a provedené kategorizace prací – cílem je regenerace pracovní síly). 3) Překážky v práci s náhradou mzdy (i bez ní) nad rámec obecných předpisů (např. prodloužení volna v souvislosti s úmrtím rodinného příslušníka, narození dítěte, doprovod dítěte v den zahájení školní docházky, studijní volno, odstraňování následků živelných událostí). 4) Odstupné plynoucí z organizačních změn (zvýšení o další násobky průměrného výdělku, např. podle věrnosti zaměstnavateli a rychlosti ukončení pracovního poměru). 5) Odstupné plynoucí z rozvázání pracovního poměru ze zdravotních důvodů (stanovení podmínek a výše násobků průměrného výdělku). 6) Penzijní připojištění se státním příspěvkem (stanovení podmínek a výše příspěvku zaměstnavatele s ohledem na daňové souvislosti – např. diferencovaného podle let věrnosti k podniku) 7) Soukromé životní pojištění pro případ dožití nebo pro případ smrti či dožití anebo na důchodové pojištění (jako v předchozím bodě). 8) Příspěvek při pracovní neschopnosti z důvodu nemoci (stanovení podmínek a výše s ohledem na případné zahrnutí do základu pro odvod pojistného na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, případně zvýšení procenta průměrného výdělku pro první tři dny nemoci v případě přijetí nové úpravy zákona o nemocenském pojištění). 9) Stravování (stanovit podmínky a výši příspěvku na různé formy závodního stravování – vlastní zařízení, dovoz, cizí zařízení, poukázky). 10) Závodní preventivní péče (nasmlouvání podmínek a rozsahu péče s lékaři, očkování a speciální vyšetření dle výsledků hodnocení rizik). 11) Zvyšování kvalifikace, tj. včetně jejího získání nebo rozšíření (umožnění studia při zaměstnání – pracovní volno a hmotné zabezpečení). 12) Vzdělávání, tj. včetně udržování a obnovování kvalifikace (umožnění účasti na interních a externích kurzech podle profesí a funkcí). 13) Služební vozidlo i pro soukromé účely vybraným vedoucím zaměstnancům za úhradu benzínu.

33

14) Mobilní telefon určenému okruhu zaměstnanců jako určitá kompenzace neustálé dosažitelnosti za úhradu hovorného nad stanovený limit. 15) Cestovní náhrady (využití rozpětí sazeb náhrad stravného a stanovení výše náhrad při přeložení a při přijetí do pracovního poměru, případně poskytnutí jiných a vyšších náhrad). 16) Podmínky ochrany zdraví při práci (poskytování ochranných nápojů, osobních ochranných pracovních prostředků, mycích, čistících a dezinfekčních prostředků, řešení osvětlení, tepelných a prostorových podmínek pracovišť, ruční manipulace s břemeny, zásobování vodou, vybavení sanitárními a pomocnými zařízeními, hodnocení zdravotních rizik při působení rizikových faktorů).[5] Při financování z FKSP mohou organizace, na které se vztahuje vyhláška č. 310/1995 Sb. /státní podniky/ nebo č. 114/2002 Sb. v platném znění, z fondu čerpat jen v rámci obsahu těchto vyhlášek. Při financování ze sociálního fondu, nedaňových výdajů nebo ze zisku po zdanění mají zaměstnavatelé v podstatě volnou ruku, pouze musí své příspěvky podrobit příslušnému daňovému režimu popsaném v zákoně o daních z příjmů a odvodovému režimu popsaném v zákonech o pojistném na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení. Právě zde (tj. při čerpání z těchto zdrojů) je pak důležité rozhodnutí o tom, zda zaměstnanci dostanou šanci sami volit (v daných mantinelech), na co budou prostředky použity. Je skutečností, že v tomto případě dostanou reálnou možnost čerpat tyto prostředky i ti, kteří na ně z různých důvodů nikdy nedosáhli. Jak jsem již uvedla, při tvorbě firemního sociálního programu je důležité, aby to byla záležitost a vůle celého vedení firmy a ne jen představa personalistů. Program musí být součástí rozvojové strategie a musí ji skutečně podporovat. Nemůže se jednat jen o vyplacení určitého objemu prostředků, na které si zaměstnanci rychle zvyknou a budou je považovat za samozřejmou součást příjmu. Pak by v budoucnu bylo velmi obtížné naznačené výhody měnit, omezovat či dokonce rušit bez negativního dopadu na loajalitu zaměstnanců. Trvání výhod je nutné předkládat jako existující mimořádnost, která může být, ale také nemusí. Vše závisí na perspektivách firmy a na tvorbě zdrojů pro pokrytí jak standardů sociální politiky (vztahují se přímo k práci a jsou též daňově zvýhodněny), tak benefitů (nadstandardní sociální výhody). Aby se mohl sociální program prezentovat v uceleném materiálu, je samozřejmě nutné udělat podnikové právní kroky pro „instalaci“ jednotlivých výhod. Působí-li u firmy odborová organizace, tak v kolektivní smlouvě s následnou podrobnější úpravou některých výhod ve vnitropodnikových předpisech. Pokud odbory v podniku nepůsobí, tak zaměstnavatel výhody upraví ve vnitřním předpise, kde bližší podmínky mohou tvořit jednotlivé přílohy tohoto předpisu. I při rozhodnutí zřídit osobní účty zaměstnanců je vhodné (nebo spíše potřebné) část prostředků ponechat stranou pro jejich nasměrování do oblastí, na kterých má firma zájem (např. stravování, podpora dětské rekreace, dary při pracovních a životních výročích a dárcovství krve, sociální výpomoci, společné akce pro zaměstnance a jejich děti, akce pro důchodce-bývalé zaměstnance, příspěvky na penzijní připojištění nad daňový limit, příp. půjčky na bytové účely). Na osobních účtech jsou prostředky zaměstnavatele jen evidované a zaměstnanec s nimi může disponovat jen v rámci nastavených pravidel. Osobní účty sice přináší více administrativy při jejich správě, ale výsledný efekt za to stojí. Je však třeba předem 34

stanovit dobu vzniku nároku, období a způsob přidělování určené částky, formu a dobu čerpání, formální a obsahovou náplň dokladů o použití prostředků, nabídku benefitů (ze které budou zaměstnanci vybírat), postup při rozvazování pracovního poměru atd. Efektivitu vynakládaných prostředků je vždy nutné také hodnotit ve vztahu k povinnosti odvádět pojistné na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení a také daňový a odvodový režim na straně příjemce. Zvýhodněný daňový a odvodový režim na straně zaměstnance mají nepeněžní plnění oproti peněžním.

35

8

SPOLEČNOST PILANA TOOLS a.s.

Výroba nástrojů ve firmě byla zahájena v roce 1934. Firmu založil p. Studeník a začal vyrábět ruční pily, kotoučové pily a postupně rozšiřoval výrobní program o frézy na dřevo a další nástroje na obrábění dřeva. Výrobní sortiment se postupně rozšiřoval o pilové kotouče na dřevo s SK, rámové a kmenové pily, hoblovací a průmyslové nože, nástroje na dělení kovu a těla pil. V letech 1948-1992 byla firma ve státním vlastnictví. V roce 1992 byla firma převedena do soukromého vlastnictví. Dynamicky se rozvíjející firma PILANA TOOLS patří se svými 650 zaměstnanci k největším výrobcům nástrojů v Evropě. Nástroje jsou vyráběny z oceli nejlepší jakosti podle norem DIN a ISO. Kvalita je pečlivě sledována v každém kroku výroby. Pro velmi přesnou výrobu jsou využívána nejmodernější zařízení: Laser, CNC brusky, CNC obráběcí centra, CNC ostřičky, automatické pece a další automatická a poloautomatická zařízení. Přes 60% nástrojů je vyváženo do průmyslově vyspělých zemí jako jsou Německo, USA, Francie a Velká Británie. Soustavná pozornost je věnována zlepšování výroby a automatizaci, což spolu s dlouholetou zkušeností a nízkými výrobními náklady umožňuje nabídnout vysoce kvalitní výrobky za výhodné ceny. Skupinu PILANA TOOLS tvoří seskupení spolupracujících firem. PILANA TOOLS a.s. zajišťuje prodej výrobků, dodávky energií a další služby. Firmy PILANA TOOLS Wood Saws spol. s r.o., PILANA TOOLS Knives spol. s r.o., PILANA TOOLS Saw Bodies spol. s r.o., PILANA TOOLS Metal Saws spol. s r.o. zajišťují výrobu nástrojů. Společnost PILANA TOOLS zaměstnává celkem 650 zaměstnanců, které můžeme rozdělit do následujících kategorií: dělníci; THP pracovníci; vrcholný management. Nejvyšší procento zaměstnanců tvoří dělníci, kterých je ve společnosti 75%, THP pracovníků je 20% a zbylých 5% zaměstnanců společnosti tvoří výkonný management. Graf č.2 – Počet zaměstnanců v % 100 80 60 40

Výkonný m anagem ent THP

20 0

Dělníci

Počet zam ěstnanců v%

Zdroj: PILANA TOOLS a.s.

36

8.1

Základní ustanovení

Měnící se podmínky české ekonomiky na počátku 90. let umožnily některým společnostem transformovat se na společnosti soukromé. V té době vznikla i akciová společnost PILANA TOOLS. Základním dokumentem firmy jsou Stanovy a.s. Orgány společnosti: 1. Valná hromada 2. Představenstvo 3. Dozorní rada 4. Ředitelé firmy Rozsah pravomocí jednotlivých orgánů společnosti je vymezen Stanovami a.s. Společnost PILANA TOOLS a.s. je řízena třemi majiteli společnosti, kteří své požadavky předávají představenstvu. Představenstvo úzce spolupracuje s řediteli jednotlivých společností s ručením omezeným, kteří jsou plně odpovědni jak za výrobu, tak i prodej daného sortimentu. Hospodářský výsledek firmy je závislý především na hospodaření jednotlivých společností.

8.2

Názvosloví v organizační struktuře

Divize je uskupení několika středisek, která zabezpečují na sebe úzce navazující činnosti. V čele divize stojí odborový ředitel. Středisko je základní podnikatelskou jednotkou společnosti PILANA TOOLS a.s.. Zajišťuje celou technologicky či odborně specializovanou výrobu, nebo činnost v daném místě. Je samostatně hospodařící jednotkou v rámci vnitropodnikového účetnictví firmy. Vedoucí střediska plně zodpovídá za úkoly střediska. Tým je skupina pracovníků, účelově sestavená vedoucím střediska z důvodů odborných, efektivního řízení, efektivního hospodaření, odměňování a dalších. V čele týmu stojí vedoucí. Funkční místo je pracovní místo pro výkon jedné nebo více pracovních činností. Řízení firmy probíhá v rámci kompetencí jednotlivých vedoucích pracovníků. Z důvodů efektivní komunikace uvnitř firmy je zaveden systém porad. Vedení firmy je poradním orgánem ředitele. Projednává důležité operativní úkoly, má informativní charakter, ale především se zabývá koncepčními problémy dalšího rozvoje firmy. Členy vedení jsou majitelé akciové společnosti, ředitelé jednotlivých spol. s r.o. a všichni odborní ředitelé. Vedení zasedá jednou týdně. Nejméně jednou za měsíc jsou tyto porady zaměřeny na řešení jakosti ve firmě. Výrobní porada vychází z porady vedení. Má více informativní charakter, navazuje na problémy středisek. Výrobní porada, která je pravidelně každé pondělí, se účastní ředitelé a vedoucí středisek.

37

V rámci divizí a středisek jsou příslušnými vedoucími organizovány účelové porady odborného, operativního a informačního charakteru.

8.3

Definice odpovědnosti

Odpovědnost manažerů se definuje ve vnitropodnikových normativních předpisech. K odměňování řídících pracovníků mají přímý vztah především následující povinnosti: -

odpovědnost za efektní hospodaření střediska

-

kvalitu výroby

-

plnění úkolů podle výrobních příkazů

-

dodržování bezpečnosti práce

-

technickou a technologickou přípravu výroby

-

rozmisťování a výběr podřízených

-

příjímání pracovníků do střediska

-

stanovování výše odměny podřízeným

Obrázek.č.5 – Organizační schéma společnosti PILANA TOOLS a.s.

PILANA TOOLS a.s. Obchodní oddělení

Zahraniční obchod

Ekonomické oddělení

Tuzemský obchod

PILANA TOOLS Knives spol. s r.o.

PILANA TOOLS Wood spol. s r.o.

Účtárna

PILANA TOOLS Metal spol. s r.o.

Controlling

PILANA TOOLS Bodies spol. s r.o.

Zdroj: PILANA TOOLS a.s.

38

9

PRŮZKUM VE SPOLEČNOSTI PILANA TOOLS a.s.

Cílem mé bakalářské práce je optimalizovat a zefektivnit různé formy práce s lidmi, ve společnosti PILANA TOOLS a.s., pomocí konkrétních doporučení ke zdokonalení motivačního programu firmy. Ve smyslu splnění tohoto cíle jsem se rozhodla použít k získání informací a popsání stávající situace dotazníkovou formu. Pro získání komplexnějšího pohledu jsem dotazník zkombinovala s osobním pohovorem s některými pracovníky vedení firmy. Tento rozhovor probíhal v nestrukturované formě. Sestavený dotazník (viz příloha) obsahuje dvě samostatně hodnocené části. Otázky jsou zaměřeny na získání přehledu o úrovni motivačního programu firmy, sociálního klimatu a celkové atmosféry v pracovním kolektivu společnosti PILANA TOOLS a.s. . Jako hodnocený vzorek jsem oslovila níže uvedený počet zaměstnanců. V tomto vzorku jsou poměrně zastoupeny všechny profesní okruhy pracovníků společnosti. Konkrétně se jedná o: řídící pracovníky, technicko-hospodářské pracovníky (THP) a dělníky. Preference těchto tří skupin zaměstnanců jsou hodnoceny zvlášť v druhé části dotazníku. Tabulka č. 3 – Přehled respondentů

Společnost

Počet oslovených Počet získaných zaměstnanců

odpovědí

- tuzemský obchod

10

10

- zahraniční obchod

20

20

- controlling

2

0

- účtárna

13

4

Wood spol s r.o.

18

12

Knives spol s r.o.

15

10

Metal spol s r.o.

20

20

Bodies spol s r.o.

12

8

Akciová společnost

Výrobní s.r.o.

Zdroj: autor

39

Popis formy kvantifikace dat první části dotazníku

9.1

Pro provedení kvantifikace získaných odpovědí a zajištění jejich srovnatelnosti jsem použila následující postup. Jednotlivé možné odpovědi byly, u každé zhodnocených otázek, rozděleny na: -

pozitivní

-

spíše pozitivní

-

spíše negativní

-

negativní

Pro vyhodnocení odpovědí zvoleného souboru respondentů, na jednotlivé otázky, byl učiněn předpoklad, že spíše pozitivní a spíše negativní odpovědi lze stejným dílem (polovinou) přiřadit k četnosti jak pozitivních tak i negativních odpovědí. Dále tyto dva druhy odpovědí budeme nazývat – neutrální. Předpokládá se zde, že u obou uvedených odpovědí je stejná pravděpodobnost odklonu, buď k pozitivním u nebo negativnímu hodnocení. Do možných volitelných odpovědí u jednotlivých otázek jsem záměrně nezařadila variantu nehodnotící (např. nevím, nedovedu posoudit apod.) Z vlastních zkušeností s vyplňováním dotazníků usuzuji, že tyto varianty odpovědí jsou zavádějící a zkreslují získané informace. Konkrétní číselnou kvantifikaci výsledků hodnocení jednotlivých odpovědí charakterizuje následující koeficient: k = ( %P + 0,5% N) / 100 k …………….. hodnota koeficientu %P ………….. procentuelní četnost pozitivních odpovědí %N………….. procentuelní četnost neutrálních odpovědí Koeficient může nabývat hodnotu od 0 do 1. Blíží-li se hodnota koeficientu k 1, znamená to výrazně pozitivní hodnocení zkoumaného jevu. Blíží-li se k 0,5, jde o neutrální hodnocení a blíží-li se hodnota koeficientu k 0, jde o hodnocení negativní. (Kašík, J., Diagnostika podniku, 1994) Odpovědi budou, dle výše koeficientů, analyzovány a následně zhodnoceny v další části bakalářské práce.

40

Tabulka č. 4: Hodnoty vypočtených koeficientů na základě získaných odpovědí Název zkoumané proměnné

Hodnota koeficientu

Pořadí

1. klima ve firmě

0,60

2

2. důležitost vlastní práce

0,90

4

3. vztahy v pracovním kolektivu

0,81

6

4. spokojenost se spolupracovníky

0,91

3

5. vztah mezi zam. a nadřízenými

0,72

11

6. definování náplně práce

0,92

2

7. spokojenost se mzdou

0,47

17

8. vliv prac. výkonu na výši mzdy

0,80

7

9. možnost uplatnění vlastní iniciativy

0,56

13

10. úroveň informovanosti zaměstnanců

0,78

8

11. úroveň kontroly práce

0,94

1

12. komunikace s vedením

0,83

5

13. pochvala od nadřízeného

0,53

14

14. možnost rozhodování zaměstnanců

0,51

15

15. sociální jistoty ve firmě

0,44

18

16. pověst firmy v regionu

0,75

9

17. jistota zaměstnání

0,50

16

18. možnost zvyšování kvalifikace

0,74

10

Zdroj: autor

9.2

Výsledné zhodnocení první části dotazníku

První část dotazníku obsahuje celkem 23 otázek, z nichž 18 jsem vyhodnotila pomocí koeficientu. Dle vypočtených hodnot koeficientů lze odpovědi rozdělit do čtyř skupin: A. odpovědi velmi pozitivní tj. otázky s hodnotou koeficientu od 0,9 do 1,0 B. odpovědi spíše pozitivní tj. otázky s hodnotou koeficientu od 0,7 do 0,89

41

C. odpovědi spíše negativní tj. otázky s hodnotou koeficientu od 0,5 do 0,69 D. odpovědi negativní tj. otázky s hodnotou koeficientu menší než 0,5 Skupinu A tvoří odpovědi: -

úroveň kontroly práce

-

definování náplně práce

-

spokojenost se spolupracovníky

-

důležitost vlastní práce

Ryze pozitivně hodnocené otázky plně charakterizují systém organizace práce ve společnosti PILANA TOOLS a.s. Z rozhovoru s ředitelem firmy jsem se dozvěděla, že podniková strategie společnosti PILANA TOOLS a.s. vychází ze systému, jehož základy položil Tomáš Baťa. „Baťova průmyslová demokracie“ byla charakteristická přesným vymezením pracovních úkolů, udržováním dobrých vztahů v pracovním kolektivu a hlavně důslednou kontrolou veškerých pracovník úkonů. Jestliže management firmy je inspirován výše uvedeným systémem a uplatňuje jej i v řízení vlastních zaměstnanců, pak může být v oblasti kontroly y vymezení pracovních úkolů, se zjištěnými výsledky velmi spokojen. Skupinu B tvoří odpovědi: -

komunikace s vedením firmy;

-

vztahy v pracovním kolektivu;

-

vliv pracovního výkonu na výši mzdy;

-

úroveň informovanosti zaměstnanců;

-

pověst firmy v regionu;

-

možnost zvyšování kvalifikace;

-

vztahy mezi zaměstnanci nadřízenými.

Faktory hodnocené spíše pozitivně odrážení hodnocení výsledků faktorů první skupiny. Zjištěné výsledky opět potvrzují aplikaci „Baťova systému“ ve firmě. Kladně jsou hodnoceny: vztahy v pracovním kolektivu, pověst firmy v regionu, komunikace s vedením, úroveň informovanosti zaměstnanců, možnost zvyšování kvalifikace. Důležitý je pak zejména faktor vlivu pracovního výkonu na výši mzdy pracovníka. Tento je ve společnosti PILANA TOOLS a.s. téměř nejdůležitější složkou podnikové strategie v oblasti odměňování a mzdové politiky vůbec. Vedení firmy zde opět vychází z baťovy tolik úspěšné filozofie „účasti na zisku“. V jeho systému byli dělníci kapitálovými účastníky svého závodu. Jestliže se faktor vlivu pracovního výkonu na výši mzdy dostal do povědomí zaměstnanců a je takto pozitivně hodnocen, opět to vypovídá o adekvátních přístupech managementu v oblasti vedení firmy. 42

Skupinu C tvoří odpovědi: -

klima ve firmě

-

možnost uplatnění vlastní iniciativy

-

pochvala od nadřízeného;

-

možnost rozhodování zaměstnanců;

-

jistota zaměstnání.

Třetí skupinu tvoří spíše negativní odpovědi, tedy průměrně hodnocené faktory. Jsou to: klima ve firmě, možnost uplatnění vlastní iniciativy, možnost rozhodování zaměstnanců, pochvala od nadřízeného. Výsledky jsou ovlivněny již samotným systémem fungujícím ve společnosti PILANA TOOLS a.s.. Tento je založen na přísné pracovní morálce přesně vymezených pracovních úkolech a zejména důsledné kontrole veškerých pracovních činností. Politikou jakosti podpořenou vysokými nároky na výkon zaměstnance. Pracovní místo a kompetence s ním spojené musí pak nutně v takovém systému uvádět, zejména dělníky, do stavu bezmoci. Je to ale fakt zkreslený, způsobený odlišným individuálním vnímáním, ve smyslu nadřízený x podřízený. Management by však měl zjistit, ve kterých konkrétních oblastech si zaměstnanci přejí uplatňovat vlastní iniciativu a rozhodovat se při pracovním výkonu. Měla by být také znovu připomenuta firemní filozofie. Skupinu D tvoří odpovědi: -

spokojenost se mzdou;

-

sociální jistoty ve firmě.

Negativně hodnoceny jsou faktory: sociální jistoty ve firmě, spokojenost se mzdou. Negativní hodnocení faktoru sociálních jistot způsobuj také ta skutečnost, že si zaměstnanci plně neuvědomují výhody jim firmou nabízené. Zaměstnanci mají např. možnost stravování v podnikové jídelně za poloviční ceny. Každý zaměstnanec obdrží od společnosti stravenky SODEXHO ve výši 55% z celkové hodnoty stravenky. Dále každý zaměstnance obdrží v předvánočním čase 2 láhve vína, 1 vánoční kolekci. Tyto výhody rozhodně nepatří k běžnému standardu většiny našich středních firem. Zkřesne vnímání této skutečnosti může být také způsobeno „odkazem předlistopadové éry“, kdy byly výhody typu bezplatné rekreace zcela běžné. Na druhé straně mohou být, pro management, negativní výsledky hodnocené pracovníky v této oblasti, podnětem k zamyšlení. Dalšímu rozvoji sociálního programu by měla být věnována zvýšená pozornost. Druhým negativně hodnoceným faktorem je spokojenost se mzdou.

43

Mít stále víc je přirozenou lidskou vlastností. Tato vlastnost se projevuje nespokojeností s finančním ohodnocením práce u nadpoloviční většiny zaměstnanců. Důvodem současného poklesu průměrné mzdy ve firmě je již zmiňovaná nynější strategie firmy. Je zaměřena na hledání nových obchodních partnerů, politiku zvyšování jakosti, investice do vzdělání zaměstnanců a softwarového vybavení firmy, kdy největším průlomem v této oblasti bylo zavedení nového softwaru K2, jehož pomocí se zabezpečuje celkový chod společnosti, jak z hlediska obchodního, účetního, tak i z hlediska výrobního, kdy tento software sleduje veškeré dění v jednotlivých částech společnosti. Všechny tyto skutečnosti způsobují odliv finančních prostředků, které by mohly být využity ve mzdové oblasti.

Výsledné zhodnocení druhé části dotazníku

9.3

Tato část dotazníku je zaměřena na zjištění preferencí pracovníků společnosti PILANA TOOLS a.s. v těchto čtyřech oblastech: výdělek, sociální jistoty, samotná práce, pracovní podmínky. Každá ze tří profesních skupin je zde hodnocena zvlášť. Pracovníci firmy seřadili výše uvedené podněty k práci dle důležitosti, následovně. ŘÍDÍCÍ PRACOVNÍCI 1. Výdělek 2. Samotná práce 3. Sociální jistoty 4. Pracovní podmínky TECHNICKO-HOSPODÁŘŠTÍ PRACOVNÍCI 1. Výdělek 2. Samotná práce 3. Pracovní podmínky 4. Sociální jistoty DĚLNÍCI 1. Výdělek 2. Sociální jistoty 3. Samotná práce 4. Pracovní podmínky Celkové pořadí důležitosti motivačních stimulů, dle pořadí zaměstnanců, je následující: 1. 2. 3. 4.

VÝDĚLEK SAMOSTATNÁ PRÁCE SOCIÁLNÍ JISTOTY PRACOVNÍ PODMÍNKY

Mzda se u drtivé většiny pracovníků, zejména u dělnických profesí, objevuje na prvním místě. Je tedy nejdůležitějším motivačním stimulem. Dle mého názoru je to také proto, že téměř polovina zaměstnanců firmy není se svým výdělkem spokojena a tudíž na něj poukazuje. Tato skutečnost vyplývá z hodnocení první části dotazníku. 44

Faktem je, že mzdy ve společnosti PILANA TOOLS a.s. zaznamenaly během posledních tří let jistý pokles, respektive mzdy nerostly. Na nižší úroveň současné průměrné mzdy ve společnosti PILANA TOOLS a.s. má vliv také radikální restrukturalizace firmy. Po celý loňský rok management prováděl přísný kontroling veškerých nákladů. Náklady, které firmě nepřinášely efekt, ať okamžitý, nebo dlouhodobý byly eliminovány. Firma rovněž završila své snažení v oblasti politiky jakosti dodávaných služeb a výrobků cerfikací dle normy ISO 9001. V neposlední řadě měla na snížení průměrné mzdy vliv také ta skutečnost, že se část firmy přestěhovala do nových prostor a to za plného provozu. Toto opatření muselo nutně vést k přechodnému snížení zejména výrobní produkce. Zaměstnanci by si měli uvědomit, že jsou vedeni managementem, který před svůj vlastní prospěch staví jednoznačně zájmy firmy. Vedení má zájem na dalším rozvoji firmy, získání nových dlouhodobých obchodních partnerů, zejména na zahraničních trzích, aktivitách v oblasti získávání certifikátu jakosti, neustálém zlepšování strojního i softwarového vybavení firmy, zahájení komplexního vzdělávání klíčových pracovníků na všech úrovních. Zaměstnanci jsou součástí důsledně uplatňovaného výkonového odměňování. Měli by brát na vědomí tu skutečnost, že pokud firma dosáhne vytýčených cílů, zlepší svou pozici na trhu, zvýší se počet a objem zakázek, pak se zvýší i produktivita firmy, což nutně povede k nárůstu jejich mezd. Na druhém místě pomyslného pořadí motivačních stimulů figuruje samotná vykonávaná práce. Preferují ji technicko-hospodářští pracovníci (THP) a zejména pak řídící pracovníci. Vysoké preference u THP jsou způsobeny tím, že jejich velkou část tvoří zaměstnanci středisek. Tito mohou, při určité míře zaúkolovanosti a kontroly, plně uplatňovat svou vlastní iniciativu a prokazovat tak svou kvalifikaci. Obdobná situace nastává i v případě hodnocených řídících pracovníků. Ve firmě PILANA TOOLS a.s. je realizován systém hmotné zainteresovanosti řídících pracovníků na výsledcích hospodaření střediska. Středisko je samostatnou podnikatelskou jednotkou firmy. Řídící pracovník pak přirozeně preferuje svou vlastní práci, protože její kvalitou a kvantitou podstatně ovlivňuje své finanční ohodnocení. Třetí místo přiřadili zaměstnanci kriteriu sociální jistoty. Sociální jistoty preferují zejména dělnické profese, konkrétně pracovníci středisek výroby. Důvodem je zřejmě téměř nulová pracovní příležitost v těchto oborech v místním regionu. Vysoké preference sociálních jistot u těchto profesních skupin přiřazují také poměrně vysokému věkovému průměru pracovníků a ne příliš velké možnosti profesního růstu. Nejmenší důležitost ze všech čtyř pracovních stimulů přikládají pracovníci pracovním podmínkám. Pracovní podmínky jsou relativně nejdůležitější pro technicko-hospodářské pracovníky. Příčinu vidím v té skutečnosti, že se jedná převážně o profese využívající tvůrčí práci, např.: středisko konstrukce, středisko správy softwaru apod. Zaměstnanci těchto profesí za dobré pracovní podmínky považují především kvalitní softwarové vybavení pracoviště. Bez tohoto vybavení by byla jejich práce téměř nemožná. 45

Na druhé straně je překvapující, že dělníci zařadili pracovní podmínky až na poslední místo. Je to zřejmě způsobeno tím, že od počátku činnosti firmy jsou jejich pracovní podmínky na nadstandardní úrovni a proto je berou jako samozřejmost.

9.4

Závěrečný souhrn výsledků

Ze zjištěných výsledků je patrná skutečnost, že managament firmy se jasně drží nastolené strategie. Na základě pohovorů se členy managementu jsem získala informaci, že firma PILANA TOOLS a.s. realizuje v současné době agresivní cenovou politiku, kterou hodná dále zintenzivňovat za účelem co největšího upevnění své pozice na trhu. V oblasti personální politiky a rozvoje se firma hodná zaměřovat na zkvalitnění stávajícího kádru pracovníků, případně na získání dalších špičkových odborníků pro další obory činnosti. Zde se stále cíle managementu a povědomí zaměstnanců shodují. Toto se také potvrdilo v dotazníkovém šetření, kde byly pozitivně hodnoceny otázky, jako např.: možnost zvyšování kvalifikace, úroveň informovanosti zaměstnanců, definování náplně práce, úroveň kontroly práce, důležitost vlastní práce, pověst firmy v regionu. Výše uvedené činnosti se však dějí souběžně s restrukturalizací firmy, zároveň probíhajícím přísným kontrolingem a snižováním počtu zaměstnanců. Tyto skutečnosti mají nutně vliv na negativní hodnocení otázky sociálních jistot ve firmě. Zde vyvstává první problém firmy. Jak jsem se již zmínila, firma poskytuje zaměstnancům určité sociální výhody, ať už v podobě stravování se slevou v podnikové jídelně či předvánočních prezentů. Zaměstnanci a vedení se však v hodnocení tohoto bodu neshodují. Tento stav si vysvětluji tím, že zaměstnanci považují uvedené sociální výhody za samozřejmé. Dalším možným vysvětlením je špatná formulace nebo špatné pochopení otázky. Jestliže se zaměstnanci domnívají, že poskytování uvedených výhod je automatické, měl by jím management tuto problematiku znovu srozumitelně objasnit. Dalším negativně hodnoceným faktorem je nespokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením své práce. Příčinu negativních výsledků šetření opět vidím v současné podnikové strategii. Tuto charakterizují investice do všech sfér působnosti podniku, které při dočasném snížení výroby odvádějí finanční prostředky ze mzdové sféry. V důsledku toho, v loňském roce, poklesla průměrná mzda ve firmě na 13700 Kč. Její úroveň však stále převyšuje průměrnou mzdu v oboru, v místním regionu. Pracovníci jsou tedy nespokojeni ne se špatnou, ale spíše zhoršenou finanční situací. Ve společnosti PILANA TOOLS a.s. je důsledně uplatňováno výkonové odměňování ve všech výrobních střediscích. Střediska jsou samostatné podnikatelské jednotky, které mohou vytvářet zisk. Vedoucí každého střediska má pravomoc rozdělit část zisku mezi své podřízené v návaznosti na jeho výši. Vytvoří-li si firma nové odbytové podmínky pro svou produkci, musí se, při kvalitní práci, automaticky zvýšit také mzdy zaměstnanců.

46

10

DOPORUČUJÍCÍ OPATŘENÍ PILANA TOOLS a.s.

PRO

SPOLEČNOST

Doporučuji, aby vedení firmy dodržovalo zvolenou strategii. Zároveň je ale nutné, aby byl uvedený mzdový systém v povědomí zaměstnanců. Management by měl znovu zaměstnancům připomenou, popř. objasnit jeho podstatu. Přínosem by mohlo být také alespoň obecné informování zaměstnanců o časovém vymezení konce současného přechodného období. Tedy jistý výhled, kdy se výroba začne zvyšovat, jaké kontrakty jsou již uzavřeny, nebo s kterými obchodními partnery firma jedná. Přínosem bude motivační program, který má pro firmu obrovský přínos a obsahuje: • Motivaci zaměstnanců ke zvýšení pracovních výkonů, • Motivaci zaměstnanců k účasti na řízení podniku, • Motivaci zaměstnanců k neustálému zlepšování procesů, • Motivaci zaměstnanců k profesionalitě, • Motivaci zaměstnanců k pracovní disciplíně. Management by si měl uvědomit, že ne všechno co je dobře myšleno, je stejně dobře chápáno. Měl by se zaměřit na zlepšení komunikace na všech úrovních, vážit si svých zaměstnanců a snažit se kvalitní zaměstnance udržet na svých postech. Vedoucí by rovněž neměli za každou cenu šetřit pochvalami. Správným směrem motivovaní zaměstnanci, spokojení se svou prací jsou nedílnou součástí a bohatstvím firmy a to by mělo být cílem každé firmy, nejen společnosti PILANA TOOLS a.s. Firma PILANA TOOLS a.s. je dle mého názoru dobře fungujícím organismem, s dobrou pověstí po celé České republice a zejména i na zahraničních trzích.

47

ZÁVĚR V současné době je mnoho prosperujících podniků, které vytvářejí motivační programy pro své zaměstnance. Mimo jiné také proto, aby si udrželi konkurenční výhodu, protože jen správně motivovaní zaměstnanci jsou vysokým přínosem pro podnik a pro jeho výstupy. Kvalitní pracovníci jsou zdrojem kvalitní práce a produkce služeb na vysoké úrovni. Podnik, který chce z hlediska svých cílů ovlivňovat pracovní postoje a chování zaměstnanců podle svých potřeb, by měl vytvořit motivační program. Pokud se manažment podniku tímto programem řídí, vytváří si kvalitní nástroj na to, aby zaměstnanci kvalitní práci nejen museli, ale také chtěli vykonávat. Cílem mé bakalářské práce bylo prostřednictvím konkrétních doporučení zefektivnit různé formy práce s lidmi v oblasti pracovní motivace. V úvodu mé práce věnuji pozornost pojmu motivace, její definici a teoriím motivace. V další části je představena společnost PILANA TOOLS a.s., pro kterou jsem tuto bakalářskou práci vypracovala. Velkou část práce věnuji rozboru dotazníků a analýze údajů v nich obsažených, protože právě tyto sloužily jako podklad pro navržená opatření. Ve své bakalářské práci jsem zhodnotila současný stav a úroveň pracovní motivace zaměstnanců firmy PILANA TOOLS a.s. Informace potřebné k objektivnímu posouzení zvolených problémových oblastí jsem získala formou osobního pohovoru a dotazníkového šetření. Celkem bylo osloveno110 zaměstnanců společnosti, z toho na dotazník odpovědělo zaměstnanců 84. Z vyhodnocených výsledků vyplývá, že úroveň motivace zaměstnanců je ve firmě PILANA TOOLS a.s. na poměrně dobré úrovni. Přesto, že většina motivačních faktorů je hodnocena pozitivně, objevují se, u některých z nich, negativní výsledky. Sociálním jistotám a odměňování zaměstnanců by měl management věnovat zvýšenou pozornost. V bakalářské práci byly v této oblasti navržena určitá opatření. Tyto jsou spíše formálního než systémového charakteru, protože samotný mzdový systém, se jeví, po stránce motivační, jako dobře strukturovaný. Závěrem lze říci, že pokud bude vedení firmy důsledně dodržovat zvolenou strategii, udrží si svou pozici na trhu, získá další stálé odběratele a zvýší svou výrobní produkci. V důsledku ryze úkolového odměňování se pak většině profesí zvýší mzdy a tím i pocit určité sociální jistoty. Věřím, že moje návrhy a myšlenky najdou uplatnění v praxi a společnost PILANA TOOLS a.s. bude podnikem, který bude vzbuzovat důvěru a spolehlivost v očích široké veřejnosti a v kterém budou zaměstnanci rádi pracovat. Domnívám se, že bakalářská práce bude přínosem i pro samotné vedení firmy.

48

RESUMÉ Motivaci můžeme vymezit jako proces, který určuje směr, sílu a trvání chování. Existují však rozdíly mezi slovy motivace – ta je, jak jsme si řekli procesem a motiv, což je hypotetická dispozice k tomuto procesu, tedy "spouštěč" procesu motivace. Tato práce se ve svých prvních kapitolách zabývá pojmem motivace, vysvětluje jeho definici. Dále nás práce seznámí s druhy motivací; vlivy,které motivaci ovlivňují, její principy apod. Závěrečná část práce je věnována seznámení se s výsledky provedeného výzkumu ve společnosti PILANA TOOLS a.s. a navrženými opatřeními.

RESUME We can define motivation as a process which determines a direction, strength and duration of a kind of behavior. However, there are differences between the term of motivation – it is, like we said, a process, and the term of motive, which is a hypothetic disposition to this process, that means the "trigger” of the motivation process. This thesis in its initial chapter’s deals with the definition of motivation and it explain its meaning. Further then, the thesis describes types of motivation; influences that have impact on motivation, its principles etc. The final chapter of the thesis is devoted to presentation of the results of the research

49

Seznam použité literatury [1] PLAMÍNEK, J.: Vedení lidí, týmů a firem. Praktický průvodce managementem. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002. s. 74-84 ISBN 80-247-0403-X [2] HARALD, S. Baruny, jr.: Management nového tisíciletí, Euromedia Group, k.s., Praha 2004 s.85-90 ISBN 80-249-0313-X [3] WALKER, Alfred J.: Moderní personální management, Nejnovější trendy a

technologie, Grada Publishing, Praha 2003 s.97 ISBN 80-247-0449-8 [4] Personalista.com: Stravenky, co by jste o nich měli vědět [on-line] [cit. 14.04.2006] http://www.personalista.com/index.php?id=923 [5] VERLAG DASHÖFER: Slabiny personálního řízení v českých firmách [on-line] [cit. 21.3.2006]. Dostupný na WWW http://www.pamservis.cz/?highlighttext=motivace&cid=139985 [6]: VERLAG DASHÖFER: Pravidla průběžné motivace zaměstnanců [on-line] [cit. 23.8.2006]. Dostupný na WWW http://www.pamservis.cz/?sekce=3&uroven=5&obsah=0&cid=128158 [7] VERLAG DASHÖFER: Kafetéria systém a jeho účinné využívání při motivaci zaměstnanců[on-line] [cit. 19.7.2004]. Dostupný na WWW [7] http://www.pilana.cz/ [8] ADVANCING EMPLOYEE PRODUCTIVITY: Employee motivation in the workplace [on-line]. Dostupný na WWW http://www.accel-team.com/motivation/index.html

50

DOTAZNÍK Část 1. Žádám Vás zdvořile o vyplnění níže uvedených otázek jako podkladu pro vypracování mé bakalářské práce, kterou zpracovávám na téma: „Motivace zaměstnanců ve střední firmě – užívané stimulační systémy“ Vaše odpovědi budou anonymní a budou sloužit jen k vyhodnocení praktické části mé bakalářské práce. Děkuji Vám za spolupráci a za čas, který věnujete vyplnění dotazníku.

Vyplněný dotazník prosím odevzdejte v zalepené obálce na předem určené místo.

Dagmar Walová Studentka 3. ročníku EPI, s.r.o., Kunovice

51

Vyberte prosím, u každé z 23 otázek, odpověď nejlépe vystihující Váš názor a zakroužkujte ji: 1. Jak hodnotíte současné pracovní klima ve firmě? a) velmi dobré b) dobré c) spíše špatné d) špatné 2. Jak hodnotíte Vaši práci v podniku: a) jako důležitou a pro Vás zajímavou b)důležitou a pro Vás nezajímavou c) málo důležitou a pro Vás zajímavou d) málo důležitou a pro Vás nezajímavou 3. Vztahy v pracovním kolektivu hodnotíte jako: a) velmi dobré b) dobré c) spíše špatné d) špatné 4. V případě možnosti volby spolupracovníků byste volil(a): a) stejný kolektiv b) většinou kolektivu c) většinu jiného kolektivu d) úplně jiný kolektiv 5. Vztahy mezi zaměstnanci a nadřízenými hodnotíte jako: a) dobré b) spíše dobré c) spíše špatné d) špatné 6. Definování náplně Vaší práce je Vám: a) jasné b) spíše jasné c) spíše nejasné d) nejasné 7. Jste spokojen(a) s finančním ohodnocením Vaší práce: a) spokojen b) spíše spokojen c) spíše nespokojen d) nespokojen 8. Můžete ovlivnit kvalitou svého pracovního výkonu výši Vaší mzdy? a) rozhodně ano b) spíše ano c) spíše ne d) výkon na ni nemá vliv

52

9. Máte možnost při výkonu své funkce uplatnit vlastní iniciativu: a) zcela b) často c) zřídka d) nikdy 10. Informace od nadřízených, potřebné pro správné rozhodování při řešení pracovních úkolů, dostáváme a) pravidelně a včas b) včas, ale v nedostatečné míře c) v dostatečné míře, ale pozdě d) pozdě a nedostatečně 11. Vaše práce je kontrolována nadřízeným: a) stále b) spíše pravidelně c) občas d) vůbec ne 12. Můžete se obrátit v případě problému, připomínky či stížnosti na nadřízeného? a) vždy mohu b) ano, ale jen někdy c) spíše ne d) nemohu 13. Dočkáte se pochvaly od nadřízeného za dobře vykonanou práci? a) vždy b) většinou ano c) jen někdy d) většinou ne 14. Máte možnost zasahovat do rozhodovacího procesu na Vašem pracovišti? a) ano mohu b) částečně ano c) spíše ne d) nemohu 15. Ve srovnání s jinými firmami jsou, podle Vás, sociální jistoty ve Vaší firmě: a) na vyšší úrovni b) srovnatelné c) spíše nižší d) na nižší úrovni 16. Jaká si myslíte, že je pověst Vašeho podniku v regionu. a) velmi dobrá b) spíše dobrá c) spíše špatná d) špatná

53

17. Jistota Vašeho zaměstnání ve firmě je podle Vás: a) velmi dobrá b) dobrá c) spíše špatná d) špatná 18. Byla vám ve firmě nabídnuta možnost zvýšení kvalifikace? Pokud ano, využil(a) jste ji? a) ano a využil jsem ji b) ano, ale nevyužil jsem ji c) nebyla, ale využil bych ji d) nebyla a ni bych ji nevyužil 19. Kterou věkovou kategorii splňujete: a) do 30 let b) do 40 let c) do 50 let d) do 60 let 20. Pohlaví: a) muž b) žena 21. Vaše dosažené vzdělání je: a) základní b) vyučen c) středoškolské d) vysokoškolské 22. Charakter Vaší práce je: a) řídící pracovník b) technicko-hospodářský pracovník c) dělník 23. Byl(a) jste seznámen(a) se současným motivačním programem Vaší firmy? a) ano b) ne

54

Dotazník – část 2 Který z těchto podnětů k práci považujete za nejdůležitější: (Vyberte číslo od 1 do 4 dle Vašich preferencí) -

pracovní podmínky (např. pohodlné pracoviště, kvalitní pracovní pomůcky) 1 2 3 4

-

plat (příjem poskytovaný za práci) 1 2 3 4

-

sociální jistoty (zaměstnanecké výhody, jistota práce, pojištění, dovolená, rekreace) 1 2 3 4

-

samotná práce (pracovní doba, možnost funkčního postupu, odpovědnost) 1 2 3 4

55