Eureca Shops s.r.o. Eureca Shops Company

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav společenských a právních věd

Zdeňka Novosadová

Kompetenční model pracovníků společnosti Eureca Shops s.r.o

Competency Model of Employees of a Store of Eureca Shops Company

Bakalářská práce

Vedoucí práce: PhDr. Dana Bernardová, Ph.D.

Olomouc 2014

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje.

V Olomouci dne …………….

………………….. Podpis

Poděkování

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce, paní PhDr. Daně Bernardové, Ph.D., za odborné vedení a rady při zpracování této práce. Dále bych chtěla poděkovat panu Miroslavu Páclovi za poskytnuté rady, podklady a poznatky z praxe.

OBSAH ÚVOD ............................................................................................................................... 6 1

KOMPETENCE ........................................................................................................ 8 1.1

Pojem kompetence ............................................................................................. 8

1.2

Typy kompetencí ................................................................................................ 9

1.3

Význam kompetencí......................................................................................... 10

2

JAK SE TVOŘÍ KOMPETENCE ........................................................................... 14

3

KOMPETENČNÍ MODEL ..................................................................................... 16 3.1

4

5

Jak se tvoří kompetenční model ....................................................................... 17

3.1.1

Definování kompetencí ............................................................................. 17

3.1.2

Analýza popisů pracovních míst ............................................................... 18

3.1.3

Stanovení hodnotící stupnice (škály) ........................................................ 18

3.1.4

Přenesení kompetencí do funkčního kompetenčního modelu .................. 19

3.2

Požadavky na funkční kompetenční model...................................................... 20

3.3

Jaké výhody má funkční kompetenční model .................................................. 21

POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU ........................................... 23 4.1

Představení společnosti PANERIA .................................................................. 23

4.2

Tvorba kompetenčního modelu........................................................................ 24

4.2.1

Přípravná fáze ........................................................................................... 25

4.2.2

Sběr informací........................................................................................... 26

4.2.3

Stanovení nejdůležitějších klíčových kompetencí .................................... 27

4.2.4

Vymezení úrovně měřených kompetencí ................................................. 28

4.2.5

Metodika vytvoření kompetenčního modelu ............................................ 29

KOMPETENČNÍ MODEL ZAMĚSTNANCŮ PANERIA .................................... 30 5.1

Stanovení kompetencí prodavače a vložení do modelu ................................... 30

5.2

Stanovení kompetencí asistent manažera a vložení do modelu ....................... 38

5.3

Stanovení kompetencí manažera prodejny a vložení do modelu ..................... 42

5.4

Popis k modelu a jeho využití .......................................................................... 46

ZÁVĚR ........................................................................................................................... 47 4

ANOTACE ..................................................................................................................... 48 LITERATURA A PRAMENY ....................................................................................... 49 SEZNAM ZKRATEK .................................................................................................... 52 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ............................................................. 53

5

ÚVOD V dnešním světě vysoké konkurence, modernizace a rychlých změn v profesním světě, je potřeba vytvářet stále nové strategie, být vždy připraven, vždy být o krok dále, než je náš konkurent. Nezanedbatelný je také vliv globalizace, šíření informačních a komunikačních technologií a rozvoj odborných poznatků. Stále se mění struktura pracovních míst, zanikají nekvalifikovaná zaměstnání, vznikají nové pracovní specializace. Právě v ekonomice znalostí je rozvíjení a efektivní využívání lidských zdrojů faktorem, který je rozhodující nejen pro schopnost dosáhnout a udržet konkurenceschopnost, ale také pro hospodářský růst firem a celé společnosti. Nabízí se nám možnost, jak obstát a čelit těmto tlakům, a to s pomocí personálního řízení zaměřeném na schopnosti pracovníků, tzv. kompetence. Víme, že pracovníci patří k velmi důležitým faktorům úspěšnosti organizace a zde se nám nabízí stále otevřená cesta, jak být lepší, než konkurence. Pokud dobře propojíme personální řízení s jasně definovaným strategickým cílem společnosti, dá se říct, že máme vyhráno. Proto učení a rozvoj lidských zdrojů podle kompetencí nabízí jedinečnou možnost, jak obstát v globalizovaném světě, v konkurenci, v procesu změn, ale také hlavně dojít k určitému osobnímu naplnění.1 Personální řízení zaměřené na schopnosti neboli kompetence nám umožňuje v organizaci získávat, řídit, rozvíjet a odměňovat lidi, kteří mají požadované schopnosti maximalizovat svůj příspěvek k dosažení jejích cílů.2 Aby nábor, rozvoj a následné vzdělávání zaměstnanců neprobíhal chaoticky, aby nebyl cenově náročný a v konečném důsledku vlastně neefektivní, je potřeba si vytvořit kompetenční model. Když hlouběji uchopíme problematiku ve firmě, zjistíme, že vlastně kompetenční modely nebývají vytvořeny, ve většině případů vůbec neexistují, bývají vytvořeny pouze pracovní náplně, což samozřejmě v dnešním světe nestačí. Říkáme tedy vlastně zaměstnanci pouze „co má dělat“, ale ve většině případů už mu neříkáme, „jak by to měl dělat“. A zde narážíme na problematiku absence kompetenčních modelů. Vytvořit kompetenční model pro pracovníky prodejny Paneria firmy Eureca Shops s.r.o. je velmi důležité, a to hned z několika důvodů. Mezi nejhlavnější důvody řadíme využití kompetenčních modelů zejména při výběru vhodného kandidáta na obsazovanou pozici, při hodnocení výkonu pracovníka, při rozvoji a vzdělávání pracovníka, odměňování apod. 1 2

Srov. SOUČEK, Z., Firma 21. století, s. 10. Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, s. 193.

6

Již při výběru pracovníka musíme přemýšlet o budoucnosti, takže dovednosti, s kterými nového pracovníka přijímáme dnes, nám již v budoucnu stačit nebudou. Problém však nastává v situacích, kdy firma nemá vytvořenou zcela jasnou představu o nárocích na obsazovanou pozici. Potom vlastně ani neví, jak hodnotit, rozvíjet a následně vzdělávat. Z tohoto důvodu je velice dobrým pomocníkem pro organizace kompetenční model vytvořeny speciálně na každou pozici ve firmě. Tvoření kompetenčních modelů zabere spoustu času, ale obětovaný čas se nám při dobře vytvořeném kompetenčním modelu vždy vrátí a zcela určitě brzy poznáme jeho přidanou hodnotu. Pro každou firmu je tvorba kompetenčních modelů zcela specifická, vždy záleží na zaměření organizace, na tom, jací pracovníci jsou ve firmě, jak jsou loajální, jaké firma na ně klade požadavky. Cílem mé práce je zmapovat stávající stav ve firmě Eureca Shops s.r.o, zjistit současný stav v prodejně Paneria v oblasti personální dokumentace, analyzovat existující dokumentaci a navrhnout podobu kompetenčního modelu pro pracovníky prodejny. Kompetenční model bude vytvořen s pomocí dostupných firemních materiálů a propojen se strategickými cíli společnosti. Model bude sloužit pro efektivní plnění cílů firmy, pro získávání a nábor zaměstnanců, odměňování zaměstnanců a v neposlední řadě pro jejich rozvoj. V první části práce se budu věnovat teoretickým a metodickým otázkám při sestavování kompetenčního modelu, které mně pomohou při sestavení modelu v praktické části. Zaměřím se zde zejména na definici kompetencí, definici kompetenčního modelu, v poslední části na stanovení úrovní a druhů kompetencí. Na základě těchto definovaných kompetencí přejdu k teorii tvorby kompetenčního modelu. V druhé části práce přenesu získané teoretické poznatky do společnosti Eureca Shops s.r.o, spojím získané poznatky s firemními materiály a praxí v této firmě. Propojením všech těchto získaných znalostí navrhnu kompetenční model pro pracovníky prodejny Paneria firmy Eureca Shops. Věřím, že díky mé praxi v této firmě na pozici manažer prodejny a současně propojením nezanedbatelných praktických znalostí s teoretickými znalostmi získanými při vypracování této práce se mně podaří vytvořit takový kompetenční model, který bude sloužit všem, jak zaměstnancům, tak manažerům i personálnímu oddělení.

7

1

KOMPETENCE

1.1 Pojem kompetence Požadavky trhu práce a s nimi i nároky zaměstnavatelů zaznamenaly průběhu minulých let výrazné změny. Dříve kladli personalisté důraz většinou jen na odborné znalosti uchazečů, dnes je více zajímají schopnosti a dovednosti (kompetence). Řada lidí má víceméně odborný základ pro vykonávání příslušných profesí, avšak úroveň zvládání kompetencí už tak dobrá není. Přitom jsou to právě kompetence, které jsou jedním z hlavních faktorů úspěšnosti na trhu práce.3 Personální řízení zaměřené na schopnosti (kompetence) má umožnit organizaci získávat, řídit, rozvíjet a odměňovat lidi, kteří mají požadované schopnosti maximalizovat svůj příspěvek k dosažení jejích cílů. Pojem kompetence se v podstatě týká výkonnosti, týká se přímo těch faktorů, které přispívají k vysoké úrovni individuálního přispění pracovníka, tudíž k efektivnosti organizace.4 Kompetence Pod tímto pojmem rozumíme směrování k formulaci standardů práce. V nich jsou formulovány kvalifikační předpoklady, bez nichž je výkon práce v dané funkci nestandardní. Tyto standardy obvykle nabývají dvojí míry: minimální a optimální, přičemž důraz je kladen na jasnou definici minimální úrovně. Někdy jsou také označovány jako minimální kvalifikační požadavky. Zde je zřejmé, co je správná odpověď, jak se co má správně dělat.5

3

Portál zaměstnanosti a adaptability v Moravskoslezském kraji.[online]. Kompetence k efektivní komunikaci. [cit. 2014-01-12]
8

Competency Tento pojem můžeme překládat, způsobilosti, tedy způsoby, kterými dosahuji výkonu. Tyto způsoby jsou přístupné pozorování. Kompetence nám přináší variabilitu. Projev jedné a téže kompetence se může vyznačovat širší škálou. Přesto je potřebujeme koncipovat tak, aby je bylo možné měřit a srovnávat. Tímto se dostáváme k podstatě kompetencí a kompetenčního modelu v řízení systému lidských zdrojů, (dále už jen kompetenční model). Stejnou věc můžeme dělat různými způsoby a přitom je to v pořádku a prospěšné. Abychom mohli opravdu řídit firmu a lidské zdroje podle kompetencí, potřebujeme si nejen definovat samotný pojem, ale také formulovat, jak vlastně vypadá funkční kompetenční model. Zároveň se potřebujeme vyvarovat slepých uliček minulosti. Takovou slepou uličkou byla teorie vlastností, která se leckde zadními dveřmi dostává do kompetenčních modelů. Proto si budeme vymezovat rysy (vlastnosti) a kompetence.6

1.2 Typy kompetencí Kompetence může být chápána z hlediska chování (osobně) nebo na základě práce, druhově nebo specificky, prahově nebo výkonově, nebo také jako rozlišující faktor. Behaviorální nebo personální kompetence Behaviorální nebo personální kompetence jsou základní vlastnosti jedinců, které přinášejí do svých pracovních rolí. Někdy bývají označeny jako měkké dovednosti. Behaviorální kompetence zahrnují takové vlastnosti, jako jsou interpersonální dovednost, vedení analytické dovednosti a orientace na úspěch.7 Kompetence založené na práci nebo povolání Tyto kompetence se týkají očekávání výkonu norem na pracovišti a norem a výstupů, které se očekávají od lidí vykonávajících specifické role. Někdy bývají označovány jako tvrdé kompetence. Tyto dva aspekty kompetencí mají jednu společnou věc: týkají se požadavků na výkon ve skutečném životě. Zaměřují se na výsledky chování, nikoliv na úroveň znalostí a požadovaných dovedností.8

6

Srov. HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, s. 61. Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, s. 195. 8 Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, s. 195. 7

9

Prahové a výkonové kompetence Mezi prahové kompetence řadíme vlastně základní kompetence, které potřebujeme k tomu, abychom mohli začít určitou činnost vykonávat. Naproti prahovým kompetencím, které nerozlišují pracovníkovu výkonnost, výkonové kompetence již tuto výkonnost rozlišují. Lidé potřebují určitou úroveň, aby mohli začít pracovat, ale vždy se něco navíc vítá.9 Rozlišovací kompetence Tyto kompetence odlišují nadstandardní výkony od těch průměrných. Rozlišující kompetence vlastně definují charakteristiky chování, které projevují vysoce výkonní pracovníci a odlišují se jimi od toho, co charakterizuje méně výkonné pracovníky v rámci řízení pracovního výkonu.10 I přes takto rozdělené typy kompetencí se budu převážně držet kompetencí založených na práci nebo povolání, tedy kompetencí, které jsou důležité pro pracovní výkon. Při analýze kompetencí se budu zaměřovat na výkonové kompetence, prahové kompetence nejsou pro sestavování kompetenčního modelu dostačující. Jako odlišení nadstandardních výkonů od průměrných bude použita hodnotící stupnice jednotlivých kompetencí, které se budeme věnovat v další části. Toto odstupňování bude zejména důležité pro další rozvíjení pracovníků a případné možnosti jejich zlepšení a další úspěšné rozvíjení jejich pracovní kariéry.

1.3 Význam kompetencí Pod pojmem kompetence si většina z nás, zejména laická veřejnost představí pravomoc, která nás opravňuje vykonávat určitou činnost. Význam slova kompetence může jít však mnohem dál, a to pokud se používá ve vztahu ke schopnosti vykonávat práci nebo část práce kompetentně, nebo k souboru chování (jak by se měl člověk chovat, aby kompetentně plnil svěřené úkoly, či kompetentně zastával svoji funkci). První pojetí tedy použijeme pro oblast práce, kdy představuje jedinečnost lidského potenciálu (kompetencí), druhé, jde-li o oblast chování a vztahuje-li se k osobnosti (kompetentnost). Nyní se tedy dostáváme k objasnění pojmu, co to tedy kompetence vlastně je. Jedná se o způsobilosti, tedy způsoby, kterými dosahuji výkonu. Tyto

9

Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, s. 196. Srov. tamtéž, s. 196.

10

10

způsoby jsou přístupné pozorování. Kompetenční model tedy není cestou tvorby standardu, ale cestou k řízení diverzity a výkonu.11 Kompetence je trs znalostí, dovedností, zkušeností a vlastností, který podporuje dosažení cíle. Tento trs pozorujeme ve vzorku chování pracovníka. Kompetence nejsou tedy pouhými dovednostmi. Jsou to pozorovatelné způsoby, pomocí kterých dosahujeme efektivních výkonů.12 Kompetence nám tedy řekne, jak dosáhneme námi požadovaného výkonu v souvislosti s řízením firmy. Obrázek 1: Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi

Zdroj: HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Vyd.1. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. 128s. ISBN 80247-1458-2

Někdy se setkáváme s názory, že vlastně vedoucího pracovníka nezajímá, jak zaměstnanec dosáhne stanovených cílů, ale jen sleduje, zda výkony podává, nebo ne. Když však dojde ke špatným výsledkům, vedoucí pracovník již nedokáže uskutečnit nápravu. Zatímco při řízení dle kompetencí je schopen pomocí sledování a ovlivňování přístupu pracovníka zamezit nesprávnému výkonu a dosáhnout tak lepších výsledků. V případě kompetencí tedy nejde o jakousi danost nebo stav, jako je tomu například u formální kvalifikace, nýbrž o schopnost a nutnost měnit se, která vyžaduje od jedince, aby se průběžně učil a rozvíjel svůj potenciál v souvislosti s požadavky na svou osobní a profesní způsobilost. A tak jedině díky využívání schopností učit se efektivním způsobem,

se

individuální

potenciál,

kterým

jedinec

disponuje,

může

stát konkurenční výhodou pro něho osobně, i pro organizaci, v níž pracuje. Tato nadstavba - zprostředkovaná kompetencemi – umožňuje jednotlivci rozvíjet úspěšnou profesní kariéru. Kompetence proto vnímáme jako zcela jedinečný zdroj organizace a jednotlivců, kteří jimi disponují. Kompetence se tak stávají velmi významnými hodnotami 11 12

Srov. HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, s. 63-65. Srov. tamtéž, s. 61.

11

z hlediska tvořivosti, myšlení, kapacit a zdrojů a také hlavní zbraní, jak uspět v nelehké konkurenci globalizovaného světa.13V každé organizaci dostává zaměstnanec vždy popis funkčního místa. V tomto popisu se však většinou uvádí jen to, co má zaměstnanec vlastně dělat, ale už není uvedeno, jak to má vykonávat. Obrázek 2: Matice kompetencí a odpovědnosti

Zdroj:HRONÍK, F., a kol., Kompetenční modely Učit se praxí: rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích, str. 9 ISBN 978-80-904133-2-0.

Každý člověk vlastně vykonává stejnou práci jinak, s odlišným přístupem, ale oba dva výkony jsou prospěšné a správné. Z vykonávání stejné práce dvěma různými pracovníky můžeme vypozorovat, jak tuto práci vykonávat a navrhnout možnosti zlepšení každého z nich a v neposlední řadě díky tomu zlepšit konečný výsledek. Kompetence se nedostaly do názvu naší metodiky náhodou. Úspěch firmy je sice bezprostředně poměřován dosaženými výsledky, za jeho základ však považujeme kompetence lidí, kteří pro firmu pracují. Kompetenci lidí vnímáme jako souhrn dosahovaného výkonu (tedy lidské práce) a přinášeného potenciálu (tedy lidských zdrojů). Chybí-li jedno, chybí i kompetence jako celek. Pojem kompetence vztahujeme jen ke konkrétním úlohám, které mají lidé vykonat. Téměř všechny úspěchy a neúspěchy firem jsou dány kompetencemi lidí, kteří za výkon firmy odpovídají.14 Je tedy vlastně nesmírně důležité umět rozpoznat chyby při výkonu a vhodným doplněním chybějících kompetencí tyto chyby eliminovat, možná i úplně odstranit. Kompetence nám navíc mohou přinést záruku správného a úspěšného jednání v různých situacích, z tohoto důvodu bývají zcela specifické a individuální. Každý ve firmě má určenou odpovědnost, která vyplývá z jeho funkčního zařazení. Tato odpovědnost je obvykle definována v popisu práce. V něm je uvedeno co 13 14

Srov. VETEŠKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Kompetence ve vzdělávání, s. 80. Srov. PLAMÍNEK, J., a FIŠER, R., Řízení podle kompetencí, s. 17.

12

má člověk na starosti a co má dělat. Kompetence (způsobilost) vyjadřuje, jak to můžeme dělat. Definujme si tedy kompetence jednoduše, a to jako chování, které je potřebné k dosažení žádoucích úrovní výkonu.15 Odpověď na 1. Výzkumnou otázku – „Co jsou to kompetence?“ Kompetence jsou tedy takové vlastnosti a dovednosti, které nelze zahrnout do odborné kvalifikace. Je to soubor vědomostí, dovedností a postojů, který je univerzálně použitelný a přenosný, a které potřebuje každý člověk pro zapojení se do společnosti, pro své osobní naplnění a úspěšnou zaměstnatelnost.16 Definujme si pro nás hlavní (klíčové) kompetence. Klíčové kompetence jsou tedy takové znalosti a dovednosti, které vyúsťují v kompetence, s jejichž pomocí je možno v daném okamžiku zastávat velký počet pozic a funkcí a které jsou vhodné ke zvládání problémů celé řady většinou nepředvídatelných požadavků v průběhu života.17 Od prosazení klíčových kompetencí očekáváme mnohostranně vzdělaného a zaujatého pracovníka, který přispívá k optimálnímu plnění svých pracovních úkolů a více se podílí na podnikovém rozhodování, což může napomáhat humanizaci a demokratizaci profesního života. Pomocí klíčových kompetencí by měl být člověk schopen kompetentně a tvořivě spolupůsobit při utváření pracovního prostředí a okolí.18

15

Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, ,s. 200. Srov. www.rpic-vip.cz kompetence k efektivní komunikaci. 17 Srov. BELZ, H., a SIEGRIST, M., Klíčové kompetence a jejich rozvíjení, s. 174. 18 Srov. tamtéž, s. 34. 16

13

2

JAK SE TVOŘÍ KOMPETENCE Nyní tedy zbývá zjistit, jakým způsobem identifikovat ty kompetence, které

v kontextu organizace výrazně a významně ovlivňují efektivitu fungování procesů a výsledků organizace. Výstupem takové analýzy je obvykle právě vytvoření kompetenčního modelu, který obsahuje typy kompetencí a pojmenovává klíčové kompetence (nejvýznamnější z hlediska fungování organizace, i tzv. kompetence průřezové, tj. nespecifické, ovšem pozitivně ovlivňující nejrůznější situace) a z něhož jsou následně odvozeny modely či profily kompetencí pro rozhodující nebo veškeré pracovní pozice v organizaci. Způsobů, jak identifikovat a měřit ty kompetence, které jsou nejdůležitější pro dosahování požadované úrovně výkonů, je mnoho. Uplatňují se v nich kombinace nejrůznějších metod.19 K nejčastěji používaným patří metody explorativní (pozorování, strukturované rozhovory), funkční analýza, výstupy z hodnocení pracovníků (využití hodnocení pracovníků 360°zpětnou vazbou), metody řešení problémů (skupinové a individuální cvičení, hraní rolí, prezentace, případové studie, apod.), projektové metody (zde se pracuje se skutečnými problémy), analytické metody (testy schopností, motivační testy, jiné typy osobnostních dotazníků), další typy metod (panel expertů, kreativní či řešitelský workshop, portfolio prací účastníků vzdělávání zaměřeného na sdílení a transformací kompetencí apod.) Součástí identifikace a následného popisu kompetencí v kompetenčním modelu je pochopitelně také analýza jednotlivých složek kompetence, vlastně těch, které kompetenci tvoří, kde dochází nejen k přesnému popisu očekávaných projevů chování, ale také k nalézání možných průniků mezi jednotlivými kompetencemi, respektive jejich popisy. V konečné verzi kompetenčního modelu by se takové nejednoznačně vymezené a ve svých charakteristikách se navzájem překrývající kompetence neměly objevit. Proto je vhodné nejprve popsat charakteristiky standardního, respektive efektivního výkonu, a teprve poté zvolit označení pro kompetenci, nikoli opačně. Mezi obvyklé přístupy k identifikaci a analýze kompetencí, které následně vytvářejí kompetenční model, např. patří analýza výkonu nejlepších pracovníků založená na kombinaci výše uvedených metod. Výhodou tohoto přístupu je jasné, srozumitelné, do organizačního kontextu přesně zapadající popsání charakteristik chování pracovníka. Dále sem patří analýza výkonu co největšího počtu pracovníků – 19

Srov. VETEŠKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Kompetence ve vzdělávání, s. 100.

14

vytváření kompetenčního modelu od zdola nahoru (tedy nikoli od strategie organizace, ale od zdrojů kompetencí jednotlivých pracovníků). Výhodou je přesné zmapování situace ve firmě a nasměrování rozvoje a profesní dráhy těch pracovníků, kteří dosahují efektivního výkonu. Postup je vhodný pro jednoduché organizační struktury s malým počtem pracovních pozic. Dále také využití expertního názoru týmu složeného ze zástupců organizace, obvykle personalistů, vybraných manažerů, někdy též vybraných vysoce výkonných pracovníků.20 Úroveň kompetence lze vyjádřit stupni (např. 1 až 5, nebo A až E), slovy (průbojný, neprůbojný), popisem („S klienty jedná vcelku přívětivě“). Stanovení kompetencí pro danou profesi nebo funkci má v řízení lidských zdrojů značný význam zejména pro personální výběr (kterým schopnostem je potřeba věnovat velkou pozornost a které vlastně naopak nejsou vůbec důležité), vzdělávání pracovníků (analyzovat, v kterých oblastech má pracovník mezery a jaké znalosti by bylo vhodné doplnit), hodnocení pracovníků (stanovit si schopnosti, které mají být v dané funkci hodnoceny), řízení kariéry (ve které funkci bude nejlépe využito potenciálu pracovníka)21 Odpověď na 2. Výzkumnou otázku – „Jak budu tvořit kompetence?“ I přes široké portfolio možných způsobů měření kompetencí, ke kterým jsem došla studiem literatury, ve své práci se budu převážně držet analýz pracovních míst, které jsou ve firmě velmi dobře zpracovány a jde z nich definovat klíčové, tedy nejdůležitější kompetence. Tímto podrobným zkoumáním pracovních míst získám co nejpřesnější informace a na těchto základech budu identifikovat kompetence pracovníků. Pokusím se sledovat vzájemné souvislosti jednotlivých profesních výkonů a ujasním si, které schopnosti a dovednosti jsou důležité k pružnému zvládání stanovených pracovních výkonů v zaměstnání. Dalším, velmi pomocným materiálem pro tvorbu kompetencí využije firemních dokumentů, zejména HACCP- systém řízení jakosti a ostatní firemní dokumenty. Tyto firemní materiály mně postačí ke stanovení takových kompetencí, které budou pro firmu vzhledem k propojení s jejími strategickými cíli ty nejvhodnější. Na základě podrobného zkoumáním těchto firemních materiálů a získáním tak detailní analýzy pracovních míst sestavím profily požadovaných kompetencí. 20 21

Srov. VETEŠKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Kompetence ve vzdělávání, s. 100. Srov. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., a ŠULEŘ, O., Management, s. 123.

15

3

KOMPETENČNÍ MODEL Identifikace kompetencí tvoří základ pro vytvoření kompetenčního modelu, který

je charakteristický pro konkrétní pozici. Kompetenční model je možné využít v mnoha oblastech řízení a rozvoje lidských zdrojů. Je také důležitý pro hodnocení pracovního výkonu a může se stát vodítkem při plánování kariéry. Kompetenční modely popisují konkrétní vědomosti, dovednosti, schopnosti, znalosti a další charakteristiky osobnosti. Takto cílené, identifikované a definované kompetence, které jsou potřebné k efektivnímu plnění cílů a úkolů organizace, vyústí v sestavení několika homogenních celků, někdy též označovaných jako skupina nebo typ kompetencí. Existuje celá řada nejrůznějších kompetenčních modelů i způsobů jejich vytváření. Záleží především na záměrech a požadavcích organizace, jaký kompetenční model začne v praxi používat. Kompetence navíc odhalují rozdíly mezi průměrnými a vynikajícími pracovníky, pro které jsou kompetenční model zpracovávány.22 Model kompetencí, vzniklý na základě identifikace, analýzy a popisu klíčových kompetencí je v dané fázi stále ještě poměrně statickým a popisným nástrojem. Uvádějí a definují se v něm veskrze jen ty kompetence, které jsou z hlediska fungování a strategické orientace organizace nejdůležitější a jimiž se vyznačují úspěšní, tj. efektivní výkon podávající pracovníci. Zároveň však platí, že všechny kompetence uvedené v kompetenčním modelu lze rozvíjet a že pro různé pozice je vyžadována jiná úroveň jejich rozvoje. Proto je potřebné jednotlivé rozvojové úrovně od sebe co nejpřesněji odlišit a tyto rozdíly využít v popisu konkrétních fází či úrovní. Obvykle se tak děje na škálách, které mohou mít pro jednotlivé kompetence různý počet úrovní, které vedou následně k možnosti vytvořit kompetenční profily žádoucí (optimální) pro vymezené pozice v organizaci.23 Kompetenční model obsahuje jednotlivé kompetence, které jsou vybrané ze všech možných a uspořádané podle nějakého klíče. Tento klíč otevírá dveře různými směry. Kompetenční model potřebuje jednak mít návaznost na business strategii a personální strategii, jednak na jednotlivé personální činnosti. Návaznost na business strategii se v jazyce strategického řízení nazývá vertikální integrace. Návaznost, respektive provázanost jednotlivých personálních činností kompetenčním modelem se nazývá horizontální strategie.

22 23

Srov. VETEŠKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Kompetence ve vzdělávání, s. 103. Srov. tamtéž, s. 102 -103.

16

V řadě firem a organizací se můžeme střetnout s tím, že mají kompetenční model, který však není integrován především po vertikální linii.24Žádná firma, která buduje systém řízení a rozvoje lidských zdrojů a chce úspěšně integrovat jednotlivé procesy, které

napomáhají

dosahování

strategických

cílů,

se

v budoucnosti

neobejde

bez kompetenčních modelů.25

3.1 Jak se tvoří kompetenční model Přicházíme k otázce, jaká jsou vlastně východiska pro tvorbu kompetenčních modelů. Kompetenční model můžeme vytvářet směrem od jedince k firmě nebo opačným směrem – od firmy k jedinci. Každý člověk potřebuje mít v nějaké míře zastoupené tři skupiny kompetencí, kompetence řešení problému, interpersonální kompetence a kompetence sebeřízení. Také firma má své kompetence, podle kterých dosahuje svých cílů. Rozlišujeme tedy sociálně psychologické východisko a strategický přístup. Kompetence lidí potřebné k vytvoření kompetentní firmy vždy odvozujeme od kompetencí firmy. Kompetenční model tedy propojuje kompetence firmy a jejich pracovníků.26 3.1.1

Definování kompetencí Při tvorbě kompetenčních modelů je nejdůležitější si nejdříve definovat ty

kompetence (schopnosti), které budou nejdůležitější, tedy klíčové, ke splnění očekávaného výkonu pracovníkem. Současně je velmi důležité pracovat s všeobecně platnou kulturou a hodnotami společnosti. Jelikož kompetence odrážejí každodenní činnost zaměstnance, bude nutné se nejdříve zaměřit na analýzu kompetence. Analýza kompetence zahrnuje funkční analýzu, jejímž cílem je určení kompetencí pro výkon práce a analýzu chování ke stanovení dimenzí chování, které ovlivňují pracovní výkon. Kompetence pro výkon práce, nebo zaměstnání, které si budu později definovat, se týkají očekávání výkonu na pracovišti – co by lidé měli být schopni dělat – a norem a výstupů, kterých by lidé měli při plnění svých specifických rolí dosáhnout.27

24

Srov. HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, s. 68. Srov. VETEŠKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Kompetence ve vzdělávání, s. 106. 26 Srov. HRONÍK, F., Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení, s. 275. 27 Srov. ARMSTRONG, M., Personální management , s. 210. 25

17

3.1.2

Analýza popisů pracovních míst Tyto kompetence si budeme definovat z firemních materiálů a to zejména

analýzou popisu pracovních míst. Popis pracovního místa vyjadřuje účel pracovního místa, jeho místo v organizační struktuře, podmínky, za jakých pracovník práci vykonává, a hlavní prvky odpovědnosti držitele pracovního místa nebo hlavní úkoly, které musí plnit.28 Při koncipování kompetenčního modelu můžeme použít v zásadě dvě možnosti a to koncipování do jedinců k firmě a od firmy k jedinci. Kompetenční model od jedinců k firmě vychází z představy, že firma je poskládána z kompetentních jedinců. Kompetence jsou nejčastěji odvíjeny od sociálně-psychologického modelu. Tento model obvykle obsahuje tři skupiny kompetencí, které vycházejí z představy, že každý člověk ve firmě potřebuje mít kompetence k řešenému problému. S nimi ovšem nevystačí. Potřebuje přicházet do styku s jinými zaměstnanci. A k tomu potřebuje kompetence interpersonální. Ovšem ani ty nepostačují pro úspěšné zadání firemního zadání. Kompetenční model od firmy k jedinci obsahuje jednotlivé kompetence, které jsou upořádané podle nějakého klíče. Tento klíč otevírá dveře různými směry. 3.1.3

Stanovení hodnotící stupnice (škály) Ve chvíli, kdy budeme mít jasně definované kompetence pro požadovaný výkon

pracovníka provázané s všeobecně platnou kulturou a hodnotami společnosti, bude zapotřebí si stanovit samotné hodnocení a to pomocí hodnotící škály. Tato škála bude stanovovat, zda pracovník dosahuje požadovaných výsledků či nikoliv, nebo ba naopak, je převyšuje. Rozhodla jsem se, že si stanovím čtyřdílnou stupnici hodnocení. Čtyřdílná stupnice je první ze stupnic, která nemá středovou hodnotu. Ve skutečnosti má středová hodnota dvě varianty – nižší a vyšší střed. Nejnižší hodnota je přidělována jen zřídka, dvě středové hodnoty nejvíce, méně již hodnota nejvyšší. Grafické a numerické stupnice jsou jednou z nejstarších a nejobvyklejších metod hodnocení výkonu. Hodnotící stupnice je snad z jednou z nejpopulárnějších hodnotících metod, protože pro vedoucí je poměrně jednoduché ji vyplnit a jelikož stupnice vyžaduje méně času na naučení a používání než jiné metody.

28

Srov.ARMSTRONG, M., Personální management , s. 210.

18

Aby nedocházelo k různým zkreslením významu stupňů, budu si stupně dále ještě verbálně pojmenovávat. Zatímco na grafické stupnici se manažer libovolně rozhoduje o tom, co různá bodová hodnota představuje za vlastnost, výkon, projev, ve verbální hodnotící stupnici je určitý projev či výkon pojmenován. V kombinovaných stupnicích se uplatňuje grafické, numerické a verbální vyjádření ke každé hodnocené kompetenci.29 Hodnotící škály se slovním popisem nabízejí hodnotitelům velmi podrobný popis jednotlivých stupňů a přesně definují rozdíly mezi stupni. Užívají se jak pro hodnocení výkonu, tak pro hodnocení kompetencí. V praxi se velmi hojně využívají různé kombinace výše uvedených škál. Slučují v sobě výhodu rychlého vyhodnocení (numerické škály) a precizního odlišení jednotlivých stupňů (škály se slovním popisem). Jak jsem již dříve uvedla, budu se z tohoto důvodu – precizního odlišení jednotlivých stupňů držet škál se slovním popisem. 3.1.4

Přenesení kompetencí do funkčního kompetenčního modelu Identifikace kompetencí obvykle vyústí do kompetenčního modelu. Zen je možné

využít v mnoha oblastech rozvoje lidských zdrojů. Je užitečný při výběru nových pracovníků, při návrhu tréninkových a rozvojových programů. Bývá základem pro hodnocení pracovního výkonu a při plánování kariéry a výchově rezerv na manažerské

pozice.

Seznam

kompetencí

v kompetenčním

modelu

je

pro management firmy, která si ho nechala vypracovat, nejednou velkým překvapením. Odhaluje například rozdíly mezi tím, co firma deklaruje, že od svých lidí očekává a mezi tím, co od nich požaduje ve skutečnosti.30 Kompetenční modely nám také pomáhají sjednotit na to, jaké chování budeme v budoucnu rozvíjet a podporovat. Kompetenční model navíc přináší do chování lidí velmi silný prvek měřitelnosti. Výstup z této fáze bývá označován jako předběžný kompetenční model. Samotný kompetenční model může nabývat nejrůznějších podob. Od rozsáhlého textu či tabulky, popisující jednotlivá kompetenční témata, jednotlivé dílčí kompetence a jejich projevy chování, až po grafickou podobu kompetenčního modelu, vycházející třeba z loga či předmětu podnikání firmy.31

29

Srov. HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, s. 9. Srov. KUBEŠ, M., SPILEROVÁ, D., a KURNICKÝ, R., Manažerské kompetence:Způsobilosti vyjímečných manažerů, s. 60. 31 Srov. BARTOŇKOVÁ, H., Firemní vzdělávání:Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků, s. 90. 30

19

3.2 Požadavky na funkční kompetenční model Kompetenční model je uživatelsky přátelský. Uživatelé jsou manažeři a zaměstnanci, nikoliv specialisté na kompetenční modely. Uživatelsky přátelský model nebude obsahovat 25 kompetencí. Ukazuje se, že maximální počet je 12 kompetencí. Kompetenční model by neměl obsahovat vlastnosti (například svědomitost) ani dovednosti (například asertivní chování). Svědomitost a asertivní chování však bude součástí kompetence, která bude vyjadřovat dotahování věcí do konce. Má návaznost na strategii společnosti. Akceptuje takové kompetence, které jsou nezbytné pro dosažení cílů organizace. Proto nelze vytvořit univerzální kompetenční model. Je jednotný. V rámci jedné organizace by se měl používat pouze jeden kompetenční model. Nastavení s různými modely by nebylo příliš funkční. Je sdílený. Kompetence vyjadřují očekávané chování a proto je potřeba, aby každý vnímal své chování skrze kompetence.32 Obrázek 3: Uplatnění kompetenčního modelu

Zdroj:HRONÍK, F.,a kol. Kompetenční modely: Projekt ESF Učit se praxí, vyd.1. Brno :Motiv Press s.r.o, 132 s., ISBN 978-80-904133-2-0.

Kompetenční model potřebuje mít návaznost na 2 typy strategií: business a personální dále na jednotlivé personální činnosti. Návaznost na business strategii se v jazyce strategického řízení nazývá vertikální integrace. Návaznost, respektive provázanost jednotlivých personálních činností s kompetenčním modelem se nazývá

32

Srov. HRONÍK, F., Jak se nespálit podruhé, s. 276.

20

horizontální integrací.33 Důležitým a velmi zásadním krokem je provázání kompetenčního modelu se strategickými cíli organizace. Kompetenční model, který je mostem mezi business strategií a personální strategií, je převádí do jazyka praktického chování. Kompetenční model je tak praktickým nástrojem integrace. Kompetenční model je také mostem mezi hodnotami společnosti a popisem práce. Společnost má obvykle jeden soubor hodnot, ať již psaných či nepsaných, kterými se řídí. Popisů práce je však více, v malé společnosti dokonce tolik, kolik je zaměstnanců. I v tomto případě je model praktickým nástrojem spojení.34 Obrázek 4: Kompetenční model jako most

Zdroj: HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd.1. Praha: Grada Publishing a.s., 2008, 240 s.ISBN 978-80-247-1457-8

3.3 Jaké výhody má funkční kompetenční model Funkční a fungující kompetenční model přináší výhody všem zúčastněným: organizaci jako celku, jejím manažerům a zaměstnancům. Hlavními uživatel kompetenčního modelu jsou manažeři a jejich podřízení, personalisté mají roli správců kompetenčního modelu. Pro samotný výběr plyne hlavní výhoda z toho, že kompetenční model je jednotný pro různé pozice a různá výběrová řízení, takže umožňuje různá srovnávání.35 Obecnými výhodami kompetenčních modelů jsou: •

Sjednocení „jazyka“ manažerů, personalistů.

•

Poskytování jednotných kritérií pro výběr a hodnocení.

•

Propojitelnost s vyhodnocením „čísel“.

•

Základ pro systém hodnocení, odměňování a rozvoj.36

•

Možnost koncipovat cílené rozvojové programy.

34

Srov. HRONÍK, F., Rozvoj a vzdělávání pracovníků, s. 68. Srov. Tamtéž s. 277. 36 Srov. HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků, s. 9. 35

21

Obrázek 5: Výhody funkčního kompetenčního modelu z různých hledisek

Zdroj: HRONÍK, F., Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení, 1.Vyd. Brno: Motiv Press, 2007, s.392. ISBN 978-80-254-0698-4.

22

4

POPIS A TVORBA KOMPETENČNÍHO MODELU

4.1 Představení společnosti PANERIA PANERIA jako ryze český koncept pekařství a rychlého občerstvení vznikl u rodiny Pařiků v roce 1999. Samotný název PANERIA si nese náš koncept od počátku. V jeho názvu se snoubí starobylost latiny (Paniscus – pastýř, nebo pastevec, tedy ten, kdo o nás pečuje) a příjemná domáckost Itálie (pane – chléb, tedy občerstvení pro ty, kteří přicházejí). V roce 2004 se koncept PANERIA rozrostl do sítě 20 poboček, které lákaly k posezení a nákupu kvalitních výrobků. V roce 2006 avizoval pan Michal Freiberger, jednatel společnosti, v rozhovorech pro média, že společnost PANERIA chystá velkou expanzi, jejímž cílem bude do roku 2010 počet provozoven minimálně zdvojnásobit a konkurovat tak, víc než doposud, také nadnárodním řetězcům s podobným typem zaměření. Smělý plán se panu Friebergovi a jeho týmu podařilo naplnit beze zbytku. Ať již otevřením nových poboček, nebo spojením se sítí Mistr Bäcker na začátku roku 2012. V současné době má společnost 68 poboček. Znamená to tedy, že na prvním místě zůstává McDonaldś s 89 provozovnami a druhá PANERIA s 68 provozovnami odsunula na třetí místo KFC. V roce 2012 byl roční obrat společnosti PANERIA více než 300 miliónů Kč a podařilo se nám obsloužit téměř 8,5 miliónů zákazníků. A to především díky lidem, kterých PANERIA zaměstnává v současné době 400. Sortiment se od původního konceptu změnil a změny ho i nadále čekají. Z původních několika set položek sortimentu se ve firmě snaží více a více nabídnout produkty, které si zákazníci oblíbili – např. panini, nebo cukrářské výroby, a tak nasytit jejich zákazníky rychle a podle jejich představ. Chtějí všem zákazníkům přinášet novinky a být pro ně „spolehlivým parťákem“ pro zahnání chuti či hladu. PANERII lidé vnímají jako místo, kde se mohou po celý den najíst, či odnést si něco dobrého s sebou, proto PANERIA = Každému po chuti. Cíleně tak oslovují zákazníky, mladé i starší, a společně tak vytváří prostředí, kam se budou zákazníci budou rádi vracet posedět, nebo si odnášet voňavé výrobky s sebou domů. Společnost tedy stojí před důležitým mezníkem, kdy je třeba spojit síly a pomoci stabilizovat její fungování v přechodu na systémové aktivity, bez kterých se žádný podnik takové velikosti neobejde.37

37

Srov. Propagační leták Eureca Shops s.r.o.

23

4.2 Tvorba kompetenčního modelu Téměř všechny úspěchy a neúspěchy firem jsou dány kompetencemi lidí, kteří za výkon firmy odpovídají. Proto také vznikající problémy ve firmách převádíme na chybějící nebo nedostačující kompetence a řešíme je doplněním toho, co v oblasti kompetencí chybí. Kompetence mohou pochopitelně chybět nejen při vykonávání úlohy, ale také při jejím definování. Jinými slovy: lidé mohou působit problémy tím, že nekompetentně pracují, ale také tím, že práci nekompetentně zadávají a řídí.38 Úspěšné fungování každého týmu je závislé na schopnostech a kvalifikaci jeho členů. Optimálních výsledků bude dosahovat pouze pracovník, který svými znalostmi odpovídá nárokům, které na něho zaměstnavatel klade.39 Z důvodu chybějících kompetencí ve firmě Eureca Shops s.r.o. budou stanoveny kompetence pracovníků prodejny Paneria a na základě studia odborné literatury získáním teoretických znalostí o fungování a tvorbě kompetenčního modelu vytvořím šablonu pro kompetenční model pracovníků prodejny Paneria. Pomocí firemních dokumentů jednotlivé modely popíšu a stanovím do připravené šablony. Tento kompetenční model poslouží firmě k náboru pracovníků, hodnocení pracovníků, také jejich vzdělávání a následnému rozvoji. Ve firmě z důvodů neexistujících kompetencí vládne chaos, který přispívá k nízké efektivitě a nízká efektivita může vést ke ztrátě konkurenceschopnosti a dobrému umístění na trhu. Na základě získaných znalostí z literatury, přenesu tyto teoretické poznatky do společnosti, které spojím se získanými firemních dokumenty. Současně na základě mé praxe v této firmě, následným pozorováním zaměstnanců při práci a rozhovorů s nimi vytvořím srozumitelné kompetenční modely pro všechny úrovně pracovních pozic prodejny Paneria firmy Eureca Shops s.r.o. Jedná se o tyto pracovní pozice:

38 39

•

prodavač,

•

asistent manažera,

•

manažer prodejny.

Srov. PLAMÍNEK, J.,a FIŠER, R., Řízení podle kompetencí, s. 8. Srov. BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést svůj tým, s. 83.

24

Postup a metodika: •

přípravná fáze,

•

sběr informací, analýza pracovního místa, analýza interní dokumentace,

•

stanovení klíčových kompetencí,

•

vymezení úrovně kompetencí,

•

popis a tvorba kompetenčního modelu.

4.2.1

Přípravná fáze Tato část práce spočívá v rozhovorech s hlavními představiteli společnosti Eureca

Shops s.r.o., získávání firemních dokumentů, rozhovory o představě, jak má správně vytvořený kompetenční model fungovat, k čemu firmě poslouží, jaké výhody vytvořením modelu získá. Nejdříve bylo nutné si definovat strategický cíl organizace. Dříve než firma přistoupí k tvorbě kompetenčního modelu, musí si ujasnit cíl, který tvorbou kompetenčního modelu sleduje. Pokud je totiž jasná představa, kterou má kompetenční model ve firmě uspokojit, je úsilí všech zainteresovaných stran na projektu cílené a sladěné. Jak již bylo řečeno v představení společnosti, společnost Eureca shops s.r.o. je velmi citelně orientována na zákazníky, současně provozní dokonalost a v neposlední řadě na produktové vůdcovství. Je potřeba si umět odpovědět na otázku, jak to tedy udělat, aby se výborný a zcela specifický produkt dostal včas a na správné místo za těch nejlepších podmínek pro zákazníka. Z těchto třech strategických na sebe navazujících cílů společnosti je potřeba vycházet při sestavování požadovaných kompetencí na zaměstnance. Jasná a cílově zaměřená strategie je velmi důležitá. Současně musí vycházet z vize a mise organizace, která jasně, srozumitelně a ve shodě s hodnotami a cíli kultury organizace stanovuje budoucí cílový stav (kam chceme dojít) a účel existence a fungování organizace ve vztahu k hlavním „cílovým skupinám“. Předpokladem je tedy formulace poslání (mise) organizace tak, aby z ní bylo jasné, za jakým účelem organizace existuje a kdo má z její úspěšné existence profit, respektive či potřeby organizace svoji činnost uspokojuje a jakým způsobem se tak děje.40

40

Srov. VETEŠKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Kompetence ve vzdělávání, s. 89.

25

4.2.2

Sběr informací

Při sběru informací bylo nutné dodržet následující kroky: •

získat dokumenty, jako je existující organizační struktura, pracovní postupy nebo výcvikové příručky, které poskytují informace o pracovním místě,

•

požádat manažery o základní informace týkající se pracovního místa, hlavních vykonávaných činností, odpovědnosti, která je se zastáváním tohoto pracovního místa spojena, a vzájemných vztahů s ostatními pracovníky,

•

položit držitelům pracovního místa podobné otázky o jejich práci-někdy může být užitečné je požádat, aby si vedli záznamy o pracovních činnostech v průběhu dvou týdnů,

•

pozorovat při práci pracovníky, kteří zastávají určitá pracovní místa, zejména ta, která vyžadují manuální nebo administrativní dovednosti, pokud to čas dovolí, strávit s nimi určitý čas.41 Pomocí tohoto přístupu založeného na analýze činností jsem se snažila

vypozorovat na sebe navazující souvislosti a vytvořit funkční kompetenční model. Nejprve bylo nutné dohodnout se s vedením společnosti na možnosti tvorby kompetenčních modelů pro prodejnu společnosti. Cílem bylo získání informací, analyzování dokumentů a vytvořit si komplexní obraz o podniku a jeho firemní kultuře. Na základě souhlasu ředitele společnosti jsem začala pracovat s interními dokumenty společnosti, jak podklady pro získávání a následného vzdělávání pracovníků, řízení pracovního výkonu, zejména pak velkým přínosem do mé práce byly popisy funkčního místa. Vzhledem k tomu, že má organizace zcela jasně, precizně a podrobně popsány pracovní místa, byly tyto materiály pro definování kompetencí a následnou tvorbu kompetenčního modelu při mé práci velkým přínosem. Základní informace jsem doplnila pomocí otázek, které byly voleny tak, aby získala od držitelů pracovních míst vyjádření jejich pocitů z práce a byly velmi užitečné pro diskusi. Vzhledem k menšímu počtu pracovníků na prodejně tyto rozhovory byly přínosné a pro tvorbu budoucího kompetenčního modelu velmi užitečné.

41

Srov. ARMSTRONG, M., Personální management, s. 212.

26

4.2.3

Stanovení nejdůležitějších klíčových kompetencí Dalším krokem bylo stanovení klíčových kompetencí, které budou sloužit vlastně

k popisu projevů chování důležitých pro všechny zaměstnance na prodejně. Těmito popisy jsem stanovila požadovaná kritéria k očekávanému výkonu. Zaměstnanci potřebují ty kompetence, které souvisejí s požadavky na jednotlivé pracovní výkony. Na základě studia firemních dokumentů byly vybrány nejdůležitější, tedy klíčové kompetence, které později byly specifikovány do hodnotících škál. Takto definované kompetence vyústí v sestavení kompetenčních modelů. Co se týče firemních dokumentů, bylo mně firmou poskytnuto hodně materiálu, díky čemuž se daly kompetence poměrně jasně specifikovat. Důležitými vstupními materiály byly následující:42 1. Organizační struktura společnosti 2. Organizace prodejny 3. Popisy funkčních míst – prodavač, asistent manažera, manažer prodejny 4. Provozní manuál 5. Provozní řád 6. Doporučené zásadní body pro komunikaci se zákazníkem 7. Šest kroků obsluhy 8. Vzhled zaměstnance 9. Hygienické minimum 10. Zásady pro práci s pokladnou 11. Doporučení pro manipulaci s tržbami 12. HACCP – program sledování kontrolních kritických bodů a analýza rizik 13. Směrnice o kvalitě a čerstvosti 14. Školení bezpečnosti práce Nejdříve jsem začala pracovat na vymezení klíčových kompetencí prodavače, následně asistenta manažera a nakonec manažera prodejny. Tento postup byl stanoven z důvodu vyčlenění kompetencí nejnižších úrovní na místě prodavač, následně asistent manažera, který musí ovládat dovednosti prodavače a přidávají se mu k tomu další dvě kompetence a následně manažera, který musí zvládnout dovednosti prodavače, asistenta plus další tři své přidané kompetence. Ve stanovení kompetencí jsem srozumitelně popsala úrovně chování, které byly důležité pro vykonávání jednotlivých činností. 42

Interní materiály společnosti Eureca Shops

27

4.2.4

Vymezení úrovně měřených kompetencí Ve chvíli, kdy již byly jasně stanoveny kompetence pro prodavače, asistenta

manažera a manažera prodejny, mohlo dojít ke stanovení měření úrovní jednotlivých kompetencí. Hodnotící škály jsem si stanovila pouze čtyři. Takto nízká hodnotící stupnice byla stanovena pro větší přehlednost. Byly vybrány pouze ty kompetence, které jsou z hlediska fungování a strategie firmy ty nejdůležitější. Jak jsme si již dříve vysvětlili, je potřeba, aby s vytvořeným modelem dokázal pracovat každý pro koho je určen. Takto čtyřdílná hodnotící stupnice byla vybrána na základě tvorby uživatelsky přátelského modelu, který bude srozumitelný a zároveň nápomocný všem jeho uživatelům. Jedná se zcela záměrně o stupnici, která nemá středovou hodnotu, neboť z hlediska vysokých standardů firmy již druhý stupeň vyjadřuje standard. Vzhledem k velmi úzké orientaci na zákazníka je standardní úroveň nezbytná pro pracovní výkon. 1) Nízká úroveň 2) Standardní úroveň 3) Vyšší úroveň 4) Excelentní úroveň První stupeň – nízká úroveň je ponechána pouze pro hodnocení pracovníka a následný možný rozvoj. Lze konstatovat zásadní rozpor s některým z bodů pozorovatelného chování, které jsou uvedené u příslušné kompetence v kompetenčním modelu. V dané kompetenci lze formulovat systematický rozvoj, jehož cílem je umenšení slabých stránek. Druhý stupeň – standardní úroveň s dílčími výhradami odpovídá kompetenčnímu modelu, resp. popisu projevu kompetencí na úrovni pozorovatelného chování. Lze formulovat klíčové oblasti ke zlepšení. Rozvoj se zaměřuje na posílení silných a umenšení slabých stránek. Třetí stupeň – vyšší úroveň přesně odpovídá kompetenčnímu modelu. V dané kompetenci lze formulovat dílčí oblasti ke zlepšení, již nelze formulovat „ kvalitní skok“. Rozvoj se zaměřuje na posilování silných stránek. Nakonec čtvrtý stupeň – excelentní úroveň, ideální stav. Projev kompetence je na vzorové úrovni, při níž nelze formulovat žádnou dílčí oblast ke zlepšení.43 Tyto stanovené úrovně kompetencí budu zaznamenávat u pozorovaných osob, jednotlivé úrovně sestavím do jednotlivých úrovní kompetencí.Pomocí stanovení úrovní požadovaných sledovaných kompetencí vytvořím funkční kompetenční model, který bude představovat vzorové chování pracovníka. Pomocí této analýzy zmapuji 43

Srov. HRONÍK, F., Jak se nespálit podruhé, , s.205.

28

současnou úroveň kompetencí, silné a slabé stránky pracovníků a navrhnu opatření ke zlepšení současného stavu. Nyní se dostáváme k definování samotných kompetencí a vytvoření kompetenčního modelu. 4.2.5

Metodika vytvoření kompetenčního modelu S pomocí identifikací kompetencí a vymezení úrovně měřených kompetencí jsem

tyto kompetence přesně popsala a údaje přenesla do následujících tabulek. Tímto jsem vytvořila kompetenční model pro prodejnu Paneria firmy Eureca shops s.r.o. Kompetenčním modelem jsem se pokusila propojit klíčové kompetence firmy s kompetencemi jejich pracovníků Z důvodu požadovaných výkonů v praxi je však potřeba si stanovit kritéria a na základě těchto kritérií stanovit obecný model kompetencí. V tomto modelu budou zahrnuty i postoje a motivace pracovníků. Následně tento model přeneseme do praxe.

29

5

KOMPETENČNÍ MODEL ZAMĚSTNANCŮ PANERIA Pro náš tvořený kompetenční model bylo nejprve nutné si stanovit požadované

kompetence na stávající pracovní pozice. Nejdříve jsem si stanovila na základě strategie firmy klíčové kompetence, které jsou nejdůležitější pro zaměstnance, aby práci vykonával správně.

5.1 Stanovení kompetencí prodavače a vložení do modelu Prodavač odpovídá především za řádné obsloužení zákazníka. Mezi jeho další povinnosti patří odpovědnost za dodržení stanoveného sortimentu zboží a odpovědnost za kvalitu zboží. Na základě studií pracovních míst a ostatních interních dokumentů, jsem si stanovila 6 základních kompetencí pro funkci prodavač, které navrhuji přestrukturovat do následujících kompetencí: 1) Uspokojení zákaznických potřeb Je nutné mít neustále na paměti, že zákazníka má přednost před vším. Ať již děláme jakoukoliv činnost, je nutné ji přerušit a věnovat se zákazníkovi. K zákazníkovi je třeba se chovat vždy příjemně a ochotně. Zákaznická orientace představuje zájem o to, co zákazník ve skutečnosti potřebuje a úsilí o naplnění těchto potřeb. Zákaznicky orientovaný člověk se dovede zákazníkovi přizpůsobit, upravit služby nebo produkt podle jeho potřeb. Vychází svým zákazníkům vstříc, dokáže se vcítit do toho, co chtějí, dělat věci v zájmu ostatních. To v sobě nese také umění zvládnout momentální pocity, nelibost vůči osobě zákazníka, nebo jeho požadavkům. Prodavač dovede využívat takové vyjednávací strategie, aby v závěru byly spokojeny všechny strany (strategie vítěz - vítěz), umí najít kompromis mezi potřebami firmy a potřebami zákazníka. Pro tuto kompetenci je důležitá také snaha o následnou péči zákazníka, tak, aby měli klienti chuť se k nám vracet.44 2) Dodržování hygieny pracovního prostředí Když nejsou přítomni zákazníci, prodavačka se musí věnovat se v prvé řadě čistotě prodejny. Každý prodavač, ať již obsluhuje pokladnu, připravuje zboží v přípravně, je povinný dbát na čistotu prodejny i zázemí a během dne zametat prodejnu i vytírat zázemí a přípravnu.

44

Portál zaměstnanosti a adaptability v Moravskoslezském kraji.[online]. Kompetence k uspokojování zákaznických potřeb. [cit. 2014-02-12] < http://www.mamenato.cz/www/file.php?id=180>

30

3) Výroba produktů Přípravě surovin firma věnuje patřičnou pozornost, efektivně hospodaří s každým výrobkem. Vždy se chová společensky opovědně, zejména při ukládání odpadu. 4) Osobní upravenost K neposlednímu a velmi důležitému bodu patří vzhled, čistota a upravenost personálu 5) Komunikační dovednosti V profesním životě je dobrá komunikace jedním z nejdůležitějších prvků. Proto nikoho nepřekvapí, že zaměstnavatelé od svých zaměstnanců komunikativnost požadují na prvním místě. Komunikativností se rozumí schopnost sdělovat jasně a srozumitelně, schopnost komunikovat s různými typy lidí, schopnost se vyjádřit i písemně, ale také dovednost naslouchat a překonávat komunikační bariéry, brát ohled na ostatní účastníky komunikace. Podstatná je zde rovněž schopnost zdůvodňovat a argumentovat, shrnovat výsledky, zaujmout posluchače. Jasné sdělování svých myšlenek, motivování ostatních k vzájemné komunikaci, prosazování svých názorů a využívání verbální a neverbální komunikace je velmi důležité pro výkonnou týmovou práci.45 6) Práce s pokladnou a informačními technologiemi Pro vykonávání práce prodavač je nezbytným předpokladem základní znalost používání informačních technologií. Z důvodu neustálého zdokonalování služeb, zejména důležitých při práci se zákazníkem, je nezbytné ovládat nové technologie. Práce s registrační pokladnou propojenou se skladovým hospodářstvím prodejny a současně programem v počítači patří k těmto základním kompetencím. Rychlost a efektivita obsluhy zákazníka je zcela propojena se strategií firmy – orientace na zákazníka, a tudíž nezbytnou kompetencí k uspokojení zákaznických služeb. Tato rychlost a efektivita může ve světě konkurence být hodně nápomocna.

45

Portál zaměstnanosti a adaptability v Moravskoslezském kraji.[online]. Kompetence k efektivní komunikaci. [cit. 2014-21-12]
31

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Zdraví zákazníka tichým hlasem, vyhýbá se očnímu kontaktu, neusmívá se. Prodá zákazníkovi, co si přeje, doplňkový prodej nabízí jen omezeně. Na akce a speciální nabídky upozorňuje pouze v omezeném rozsahu. Potřebu zákazníka rozpozná jen s obtížemi.

Pozdraví zákazníka, používá oční kontakt a úsměv, chová se vstřícně. Pomáhá zákazníkovi s výběrem, umí se přizpůsobit, zajímá se o něj. Naslouchá zákazníkovi, umí řešit reklamace a stížnosti. Nabízí doplňkový prodej, upozorňuje na akce a speciální nabídky. Nabízí ochutnávky, seznámí zákazníka s kvalitou a složení výrobku. Dívá se na způsob prodeje očima zákazníka, umí se mu přizpůsobit. Nezapomene se rozloučit se zákazníkem, jedná s ním zdvořile.

Kompetence : Uspokojení potřeb zákazníka Pracovní pozice: prodavač Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Zdraví vřele, milým hlasem, dává najevo zákazníkovi pocit, že je zde vítán.

Při své práci buduje vztahy se zákazníkem z důvodu další návštěvy.

Umí zákazníkovi poradit s výběrem, naslouchá .

Dovede odhadnout, co zákazník potřebuje, vnímá podněty z okolí.

Plní požadavky a přání zákazníka, dbá na vysokou kulturu prodeje.

Přemýšlí nad tím, jak danou službu „ušít zákazníkovi na míru“, je schopen prodat i něco navíc, co si zákazník původně ani nepřál, ale potřeboval.

Zná vhodné kombinace produktů, které zákazníkovi umí nabídnout. Dobře odhadne, co lidé potřebují, ví, co by mohlo zákazníka odradit.

Umí poradit a pomoci, činní zákazníka spokojeným. Usiluje o loajálního zákazníka, snaží se o klientský zážitek.

Snaží se poradit a pomoci, nabízí nové služby.

Umí přilákat nové zákazníky, hledá výhody pro druhé.

Umí najít kompromis mezi potřebou zákazníka a organizace. 32

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

V rámci sanitace provozovny provádí průběžný a denní úklid na úseku jemu svěřeném a odpovídá za čistotu používaných pomůcek.

Odpovídá za čištění a ukládání úklidových pomůcek po jejich použití na místa k tomu určená.

Udržuje čistotu pracovního místa a jeho okolí, čistotu pracovního oděvu. Dodržuje pravidla provozní hygieny dle zvláštního právního předpisu. Udržuje pracovní plochy a zařízení v takovém stavu, aby nedocházelo k ohrožování jakosti a nezávadnosti potravin a produktů.

Provádí průběžný úklid v nezbytném rozsahu provádí pravidelná sanitační opatření dle Sanitačních plánů. Souběžně zajišťuje ochranu potravin a produktů proti kontaminaci čistícími a dezinfekčními prostředky. Dbá na bezpečnost a ochranu zdraví při práci.

Kompetence : Hygiena pracovního prostředí Pracovní pozice: prodavač Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Nákup úklidových pomůcek uskutečňuje systémem, který zajistí postupné rozlišení pomůcek a prostředků v souladu s požadavkem legislativy.

Odpovídá za zajištění dostatečného množství úklidových pomůcek na jednotlivých úsecích v odpovídající kvalitě.

Odpovídá za systematické provádění úklidu a sanitace v provozovně.

Rozhoduje o případném okamžitém rozšíření průběžných sanitačních činností a průběžného denního úklidu, provádí kontrolu sanitace.

Preventivně zajišťuje zamezení výskytu hmyzu a hlodavců. Aktivně se podílí na vytvoření kvalitního pracovního prostředí.

33

Zajišťuje nákup čistících a dezinfekčních prostředků.

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Zná požadavky na svou práci. Dodržuje pravidla správné výrobní praxe, osobní a provozní hygieny.

Zodpovídá za prodej potravin a přípravu občerstvení dle požadavků zvláštních právních předpisů a zabezpečení kvality procesů.

Odpovídá za provádění veškerých uložených činností spojených s výrobou potravin, postupuje podle manuálu a informačních listů.

Dodržuje stanovené normy a předpisy z hlediska řízení jakosti, je schopen zaručit zdravotní nezávadnost vyráběných a prodávaných potravin.

Vyrábí zdravotně nezávadné potraviny dle technologických postupů.

.Minimalizuje nebezpečí v průběhu technoloického postupu.

Eviduje teploty chladícího a mrazícího zařízení dvakrát denně.

Kompetence : Výroba produktů Pracovní pozice: prodavač Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Odpovídá za provádění veškerých uložených činností spojených s výrobou potravin, využívá různorodost.

Rozezná velikost rizika kritických bodů a přijme následné opatření.

Soustavně sleduje a měří stanovené znaky a jejich hodnoty určené postupem pro posouzení, zda jsou kritické body jakosti potravin ve zvládnutelném stavu.

Nápravnými opatřeními uvede kritéria a jejich hodnoty bezprostředně po zjištění odchylek od normy do souladu s normou. Sděluje a sdílí informace, také své myšlenky a současně i své znalosti. Při potížích hledá efektivní řešení, efektivně pracuje s rizikem. Kvalita výrobků je pro něj důležitá jako významný prvek konkurenceschopnosti, vždy usiluje o kvalitu a efektivitu.

34

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Pečuje o tělesnou čistotu a před započetím vlastní práce, při přechodu práce z nečisté na čistou, při každém znečištění si umývá ruce vhodným prostředkem.

Chodí upraven dle hygienického minima, vyloučí nehygienické chování.

Nosí čisté osobní a ochranné pomůcky oděv, obuv, pokrývka hlavy při výrobě potravin, ukládá použivý pracovní oděv na místo k tomu určené. Vyloučí nehygienické chování (kouření, úpravy vlasů a nehtů atd.).

Dbá na upravený zevnějšek, nošení uniformy přiměřené velikosti v neporušeném stavu, vždy čistou a vyžehlenou. Chová slušně odpovídající komunikaci ve službách. Vlasy nosí čisté, upravené do účesu tak, aby nezakrývaly oči a nebyly volně na ramenou, používá pokrývku hlavy při výrobě potravin. Neopouští provozovnu v průběhu pracovní doby v pracovním oděvu.

Kompetence : Osobní upravenost Pracovní pozice: prodavač Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Nosí čistou vyžehlenou košili, košile je upravená, pokud jsou rozepnuté dva horní knoflíčky, ukládá pracovní uniformu vždy na vyhrazené místo.

Jeho obuv odpovídá schváleným bezpečnostním předpisům a má pracovně profesionální vzhled.

Obuv používá vždy čistou, černou, plnou nebo zdravotní s plnou špičkou a páskem přes patu. Oblečení nosí vždy čisté, upravené, korektní včetně jmenovky zaměstnance. Dbá na příjemný vzhled a vystupování.

35

Používá střídmé líčení odpovídající přirozenému vzhledu. Je vždy upraven v souladu s firemní kulturou a firemními hodnotami.

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Své myšlenky sděluje druhým velmi problematicky a obtížně.

Naslouchá ostatním a sdílí informace, na vzniklou situaci reaguje přiměřeně, umí překonávat komunikační bariéry.

Informace druhým předává jen omezeně, neuspořádaně. Naslouchá druhým jen sporadicky, jeho soustředění je omezené. Komunikace je nepřesvědčivá.

Jasně a srozumitelně formuluje své myšlenky, umí vysvětlovat, věcně formulovat, zanechá ostatním prostor na vyjádření jejich myšlenek. Dovede přiměřeným způsobem prezentovat a prosadit se. Při dialogu aktivně naslouchá. Odstraňuje bariéry při komunikaci.

Kompetence : Komunikační dovednosti Pracovní pozice: prodavač Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Prosazování svých názorů před skupinou zvládá hravě, umí posluchače zaujmout, získat a přesvědčit.

Je sám sebou jistý, nemá sebemenší problém se vyjádřit, má zdravou dávku sebevědomí, získává na svoji stranu více lidí.

Pracuje se zpětnou vazbou, vítá názory ostatních, umí rozpoznat dobré myšlenky a pracovat s nimi. Ovládá neverbální komunikaci, dává signál, že komunikujícího vnímá, že mu rozumí. Aktivně získává důležité informace pro chod prodejny.

Formulování jasných a srozumitelných myšlenek v ústní a písemné podobě je na vyskoké úrovni, dokáže druhé motivovat, získávat pro věc. Umí přesvědčit druhé, motivovat je k vyšším výkonům, utváří tým. Názory druhých vyhodnotí a pracuje s nimi, umí předcházet nedorozuměním. Rozlišuje podstatné od nepodstatného, informace pravidlně vyhodnocuje.

36

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Ovládá jednoduché programy, zejména práci s pokladnou, tisk finanční uzávěrky, vyplňuje firemní dokumentaci k tomu určenou (pokladní knihu).

Obsluhuje pokladnu a pokladní systémy.

Přijímá hotovostní i bezhotovostní platby od zákazníků na prodejně. Vydává pokladní doklady, vyúčtuje tržby na pokladně.

Zpracovává finanční uzávěrku pokladny, výčetku hotovosti na tiskopis k tomu předepsaný, zajišťuje doplňování pokladní hotovosti. Ověřuje platnost cenin (stravenek, dárkových poukazů, šeků). Ukládá hotovost a ceniny do pokladny, na konci směny do trezoru. Rozpozná typ platební karty, požádá zákazníka o auorizaci. Poskytne zákazníkovi veškeré informace ve spojitosti s prodejními doklady.

Kompetence : Práce s pokladnou a IT Pracovní pozice: prodavač Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Odpovídá za správnost dat na pokladně, za správnost přijaté hotovosti, odpovědně nakládá s přijatou hotovostí.

Uchovává a vykazuje přijatou tržbu, odvádí finanční hotovost do banky.

Kontroluje správnost cen na pokladně. Pracuje s podklady pod klávesnicí, zadává nové položky, odpovídá za správnost artiklu, kódu zboží, jakosti a ceny.

Vede administrativní agendu spojenou s prací na pokladně. Organizuje práci pokladních. Zná výborně ceny prodávaného zboží. Odstraní případné technické nedostatky při práci na pokladně, řeší problémy provozu pokladny, provádí základní údržbu pokladny.

Ovládá základní znalosti programu KMaster a Power. Vede evidenci o pokladních ceninách a hotovosti.

37

5.2 Stanovení kompetencí asistent manažera a vložení do modelu Asistent manažera prodejny řídí prodejnu v době nepřítomnosti manažera prodejny. Pro zaměstnance musí být dobrým příkladem v osobní úpravě, přístupem a chováním k zákazníkovi, celkovým přístupem k práci. Odpovídá za: •

dodržování obecně závazných norem spojených s provozem prodejny

•

dodržování hygienických předpisů a čistotu všech prostor prodejny

•

řádné vyplňování a dodržování HACCP

•

dodržení stanoveného sortimentu zboží

•

kontrolu výkonu práce podřízených pracovníků

Bez dobrého asistenta manažera by mnoho prodejen prostě nefungovalo. Kompetence asistenta manažera prodejny budou shodné s kompetencemi prodavačky. Navíc přidáváme 3 kompetence: •

objednávání zboží,

•

přejímka zboží,

•

kontrola výkonu práce podřízených pracovníků.

38

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Opticky kontroluje zboží na skladě a na prodejních pultech.

Udržuje přehled o aktuálním stavu zásob na skladě, informace pravidelně vyhodnocuje, provádí průběžné inventury jednotlivých položek.

Pravidelně sleduje a vyhodnocuje informace o poklesu zásob určitého druhu zboží pod stanovený limit. Vystavuje objednávku na základě zjištění stavu a posílá ji dodavateli.

Průběžně aktualizuje stav zásob jednotlivých druhů zboží na skladě dle optimální spotřeby s ohledem na aktuální stav prodeje sledováním v PC. Vede počítačovou a skladovou evidenci zboží na skladě i na prodejně.

Kompetence : Objednávání zboží Pracovní pozice: asistent manažera Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Organizuje nákup, studuje cenové nabídky dodavatelů, porovnává ceny a dodací podmínky, kvalitu zboží.

Řídí proces zásobování zbožím, surovinami a pomocným materiálem v souladu s potřebami provozu.

Zpracovává časový harmonogram objednávek.

Vyjednává s dodavateli ceny a doby trvanlivosti.

Vede skladovou evidenci, na základě které reaguje na požadované nákupy.

Buduje dobré a stabilní vztahy s dodavateli.

39

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Přejímá, skladuje a kontroluje suroviny.

Převezme a uchovává suroviny v optimálních skladovacích podmínkách.

Uskladní suroviny na předepsaná místa.

Zkontroluje množství, kvalitu, hmotnost, tvar, záruku a teplotu surovin.

Kontroluje neporušenost obalů přejímaných balených surovin.

Nakládá s obaly dle stanovených pravidel. Vede předepsanou provozní evidenci. Uloží a skladuje suroviny ve skladovacím zařízení dle trvalého přehledu o době použitelnosti. Dodržuje skladovací podmínky.

Kompetence : Přejímka zboží Pracovní pozice: asistent manažera Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Skladuje, ošetřuje a manipuluje se zbožím v souladu s bezpečnostními předpisy.

Pravidelně provádí hodnocení výrobců a distributorů potravin.

Kontroluje záruční dobu, neporušený teplotní řetězec, dobu použitelnosti, minimální trvanlivost a nezávadnost potravin.

Zohledňuje veškeré faktory dodavatelskoodběratelských vztahů, výsledky přejímky předešlých dodávek, reklamace aj. Kontroluje teplotu v nákladovém prostoru, zda splňuje skladovací podmínky výrobce nebo dle oprávněných předpisů.

Kontroluje informace na etiketě a na průvodních dokladech přejímaných surovin a potravin, při zjištění rizika dodávku nepřijímá a vrací dodavateli. Ve skladu zajistí optimální skladovací podmínky odpovídající požadavkům na skladování nebo zvláštním předpisům.

40

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Efektivně řídí a kontroluje práci podřízených a hodnotí jejich pracovní výkonnost a pracovní výsledky.

Co nejlépe organizuje práci podřízených, při kontrole dbá na rovnost zacházení se spolupracovníkem a dodržuje právní předpisy.

Zodpovídá za tým. Snaží se o zvyšování výkonnosti a efektivnosti týmu, kontroluje dodržování povinností, zajišťuje odstraňování nedostatků. Dbá na dodržování pracovní doby a na správné provedení pracovního výkonu.

Odpovídá za efektivní výkon pořízených a flexibilitu celého procesu. Vydává stanoviska a opatření. Pozorně sleduje práci svých podřízených v souladu s právními předpisy.

Kompetence : Kontrola výkonu podřízených Pracovní pozice: asistent manažera Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Zjišťuje a vyhodnocuje skutečný stav.

Kontrolu provádí se zaměřením na efektivitu, hospodárnost a cíle organizace.

Odhaluje nedostatky, které by vedly ke ztrátě, případné nedostatky rozpozná včas. Pomáhá zaměstnanci a důsledně pro něj nalézá východiska společným řešením problémů.

Navrhuje opatření ke zlepšení současného stavu. Pomocí kontroly se snaží o kvalitnější a efektivněnší dosahování výsledků. Vždy umí poskytnout zaměstnanci radu a pomoc.

Postupuje podle jasně stanovených interních a právních předpisů.

41

5.3 Stanovení kompetencí manažera prodejny a vložení do modelu Manažer prodejny patří v prodejně na úroveň středního managementu. Odpovídá za hladký, organizovaný a ziskový chod prodejny v souladu s níže uvedenými poručeními: •

organizování směn pracovníků k co nejlepší efektivitě provozu

•

ochranu majetku, dodržování firemních a provozních předpisů

•

komunikaci s centrálou a předávání informací odtud pocházejících

•

dodržování hygienických předpisů proškolení pracovníků z hygienického minima a vyžadování důsledného dodržování

•

čistotu a správné oblečení všech pracovníků na prodejně

•

dodržování stanoveného sortimentu

•

navrhování výše odměn pracovníkům, vedení evidence o odpracované době

•

kontrolu výkonu práce podřízených pracovníků

•

odpovídá za uspořádání provozních prostorů a zázemí pro zaměstnance

•

odpovídá za systémovou organizaci nákupu surovin a potravin, prodeje potravin, výrobu potravin a přípravu občerstvení

•

za technologické vybavení výrobních prostor a prodejních prostor

•

za požadovanou odbornou kvalifikaci všech pracovníků k výrobním činnostem

•

za splnění předpokladů pro provozování epidemiologicky závažné činnosti všemi pracovníky

•

přiděluje pracovní činnosti jednotlivým pracovníkům dle jejich odborné kvalifikace

•

odpovídá za vykonávání svěřené činnosti dle příslušné odborné kvalifikace

Jeho kompetence jsou shodné s kompetencemi prodavačky a směnové vedoucí. Navíc jsou mu přidány následující kompetence: •

koučování a vedení,

•

zodpovědnost za celkový chod prodejny,

•

ochrana majetku, dodržování firemních a provozních předpisů.

42

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Úsilí o rozvíjení ostatních je nízké, téměř žádné.

Přijímá odpovědnost za tým, klade velký důraz na týmovou práci.

Stanovování cílů a zadávání příkazů podřízeným pro něj představují problém.

Motivuje kolektiv, realizuje zadané úkoly. Pro zaměstnance je osobním příkladem, předává jim své znalosti a dovednosti. Dbá na možnost vyjádření svých návrhů druhým. Ostatním poskytuje zpětnou vazbu, podporuje je. Je vynikajícím příkladem pro druhé, rozdílné návrhy akceptuje. Chová se jako vůdce, nezalekne se obtíží.

Kompetence : Koučování a vedení Pracovní pozice: manažer prodejny Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Vybírá talentované lidi a buduje talentované týmy, podporuje zájem a zaujetí lidí, buduje organizaci schopnou učení a vývoje.

Je charismatický vůdce, má přesvědčivé představy a nápady, pro které dokáže zaujmout a nadchnout.

Jednoznačně přebírá zodpovědnost za skupinový výkon, i v případě neúspěchu, analyzuje úspěšný i neúspěšný výkon a navrhuje opatření. Snaží se, aby všichni členové týmu pochopili a ztotožnili se se skupinovým cílem, s jeho posláním, programem – organizuje strategické mítinky. Podporuje jednotlivé členy v jejich úsilí se zdokonalovat a vzdělávat, je vynikajícím příkladem pro druhé. 43

Jeho strategie a nápady vyvolávají zájem a nadšení ostatních se podílet na poslání celé skupiny. Odpovědnost za skupinový výkon vnímá jako základní manažerskou roli. Cíleně rozvíjí, povzbuzuje ostatní členy týmu při přebírání odpovědnosti za dílčí výsledky skupinové práce. Zastává roli kouče, dává lidi dohromady.

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Zodpovídá za chod prodejny, za řízení prodejny, za řešení vzniklých problémů a řízení zaměstnanců.

V zájmu zvýšení produktivity práce dbá na co nejlepší organizaci práce.

Řeší každodenní otázky spojené s chodem organizace. Rozhoduje se na základě nejlepších řešení, vždy včas, zvažuje riziko. O všech změnách informuje své podřízené. Jedná zodpovědně a samostatně.

Zná svou práci, přemýšlí ekonomicky, efektivně řídí náklady se zaměřením na výsledky. Organizuje a rozděluje práci transparentně. Spravedlivě rozděluje pracovní směny, omezuje přesčasy, postupuje podle manuálu personalistiky.

Kompetence : Zodpovědnost za chod prodejny Pracovní pozice: manažer prodejny Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Navrhuje cíle, definuje problém a principy řešení problému.

Je přirozeně aktivní, má pozitivní přístup ke svěřené práci.

Spojuje myšlenky dohromady, hledá závěry, formulace k rozhodnutí o přijetí či zamítnutí.

Je schopen reagovat na nedostatky, nesrovnalosti a mimořádné události na prodejně.

Podrobuje analýze každé své rozhodnutí, je schopen pracovat s více rovinami (plat, výkonnost, vztahovost, akceptace druhých, pozice u vedení apod.).

Umí přijmout nápravná opatření a pracovat ve shodě s bezpečnostními předpisy.

Překážky v práci vnímá jako výzvu, je ochotný přijímat změny.

44

NÍZKÁ ÚROVEŇ

STANDARDNÍ ÚROVEŇ

Vytváří příznivé pracovní podmínky, zajišťuje ochranu zdraví při práci.

Přiděluje mzdu podle výkonnosti a konečných zásluh.

Zabezpečuje odměňování lidí dle mzdových předpisů a pracovních smluv.

Vytváří příznivé podmínky pro zvyšování odborné úrovně pracovníků.

Zabezpečuje dodržování právních a jiných předpisů.

Jedná v souladu s oprávněnými zájmy zaměstnavatele. Jedná a chová se podle zákona a platných právních předpisů, podle firemní kultury a cílů organizace. Dodržuje ochranu majetku a provozní a firemní předpisy. Zabezpečuje prodejnu tak, aby nedocházelo k případným ztrátám.

Kompetence : Ochrana majetku, dodržování firemních a provozních předpisů Pracovní pozice: manažer prodejny Firma: Eureca Shops s.r.o.

VYŠŠÍ ÚROVEŇ

EXCELENTNÍ ÚROVEŇ

Vede pracovníky k pracovní kázni, zajišťuje, aby nedocházelo k porušení pracovní kázně a neplnění pracovních povinností.

Kontroluje dodržování zásad správnosti a poctivosti prodeje.

Zabezpečuje přijetí včasných a účinných opatření k ochraně majetku zaměstnavatele v souladu se zásadami provozu a hospodárnosti. Vede pracovníky k tomu, aby chápali dodržování ochrany firemního majetku jako jednu z hlavních zásad správného vykonávání práce.

Střeží a ochraňuje majetek zaměstnavatele před poškozením, ztrátou nebo zničením v souladu se všemi předpisy. Celkovým svým chováním vystupuje v souladu s morálními hodnotami a právními předpis. Zabraňuje škodám na majetku, vyhledává preventivní opatření a řešení. Vytváří pracovní prostředí k co nejvyššímu výkonu s nízkými náklady.

45

5.4 Popis k modelu a jeho využití V této práci jsem se pokusila o sestavení takového kompetenčního modelu, který by měl být pro firmu Eureca Shops s.r.o.. pro její prodejnu Paneria užitečným nástrojem v oblasti řízení lidských zdrojů. V kompetenčním modelu byly použity ty nedůležitější kompetence pro popisovaná pracovní místa. Tyto kompetence byly úzce propojeny s vizí organizace, s cíli, kterými se organizace ubírá. Byly propojeny zejména s těmi strategickými cíli, kterými se chce společnost ubírat v budoucnosti a tak si připravit cestu, jak být lepší než konkurence. Tyto kompetence jsem vnesla do jednotlivých přehledných tabulek, odlišených požadovanými stupni 1 až 4, slovně popsanými. Jasně definované slovní popisy by v případě využití mohly sloužit k hodnocení výkonu pracovníků, také zejména k případnému zvyšování úrovní jednotlivých kompetencí. Stanovení hodnotících stupňů může vést pracovníky k vyšší motivaci, kdy díky prvku měřitelnosti se lidé stávají více motivovanými a chtějí dosahovat vyšších úrovní hodnocení. Jednotlivé tabulky spolu vytváří ucelený kompetenční model prodejny Paneria. S tímto modelem je možné srovnávat případné vhodné kandidáty na obsazované pracovní pozice a tudíž je možno zvýšit objektivitu celého náborového řízení. Oproti tomu při hodnocení pracovního výkonu zaměstnance můžeme pracovníkovi dle tohoto kompetenčního modelu jasně a specificky definovat jeho slabé místa a současně učinit návrhy ke zlepšení. Budeme-li ho posuzovat objektivně, nemůže se stát, že dojde k nejasným vysvětlením požadovaného výkonu. Bude zcela jasně definováno, v čem je zapotřebí, aby se zlepšil. Kompetenční model tedy sjednotil požadované kompetence firmy. Odpověď na 3. Výzkumnou otázku - „Co může přinést zavedení kompetenčního modelu firmě Eureca Shops s.r.o.“ Mimo využití v oblasti řízení pracovníků, zejména náboru, odměňování a získávání nových znalostí a dovedností následným učením, obrovskou konkurenční výhodou pro firmu zavedením kompetenčního modelu do praxe může být hlavně větší zainteresovanost všech pracovníků do firemních procesů a na to navazující větší spokojenost zákazníka. Tím vlastně splnění vytyčeného strategického směru a cíle společnosti, kterým se chce společnost dále ubírat.

46

ZÁVĚR Cílem této práce bylo vytvořit kompetenční modely pro pracovníky prodejny firmy Eureca Shops s.r.o. provozovny Paneria. Na základě analýz pracovních míst, firemních dokumentů a následné přenesení kompetencí do připraveného modelu se tento cíl podařilo splnit. Model je zcela specifický jen pro tuto organizaci, nelze jej vztahovat na ostatní oblasti. Z důvodu chybějících kompetenčních modelů ve firmě zcela jistě bude přínosem pro nábor zaměstnanců, motivování a zejména jejich neustálé vzdělávání a rozvoj. Pomocí kompetenčních modelů dojde u pracovníků k vyšší samostatnosti a zodpovědnosti a v neposlední řadě nejvíce důležité rozvíjení vlastní osobnosti. Věřím, že mnou stanovená úroveň kompetencí pomůže mně, jako manažerovi prodejny tak ostatním zaměstnancům jednodušeji zvládat každodenní práci. Ráda jsem pomohla vnesením svých myšlenek a nápadů a tímto snad pomohla ke zlepšení současného stavu v organizaci. Ať už bude ve firmě kompetenční model využíván, či nikoliv, přispěla jsem ke vzniku vědomí o prospěšnosti a důležitosti práce s lidskými zdroji. Její význam bude jistě ještě v budoucnu vzrůstat v souvislosti se zvyšujícím se deficitem kvalifikovaných pracovníků na trhu práce a potřebou stabilních a výkonných podniků získat vhodné zaměstnance a dlouhodobě si je udržet.46 Pokud by však došlo k využití modelu, určitě by se zkvalitnila týmová práce upuštěním od tvrdě direktivního způsobu řízení, pracovníci by byli více zapojeni do řešení dílčích úkolů a spolurozhodování, což by mohlo přispět k upevnění mezilidských vztahů. Díky zvýšené loajalitě pracovníků by zcela určitě došlo ke zvýšení orientace na zákazníky, vyšší úrovně služeb a tím pádem vlastně i k možnému zvýšení tržeb. Pokud se firma přece jen touto cestou vydá, dalším krokem, který navrhuji je vytvoření kompetencí pro ostatní pracovníky firmy a doplnění modelu a takto postupně přejít k řízení firmy podle kompetencí (MbC – Management by Competencies). Aby však tato metoda – řízení podle kompetencí mohla být úspěšně aplikována, je to pro firmu ještě „běh na dlouhou trať“. Je potřeba, aby hlavně vrcholoví manažeři ve firmě byli ochotni přijmout změnu, což někdy nebývá zcela jednoduché. Zcela určitě by tato změna ovšem zásadně firmě pomohla při boji s konkurencí v dnešní velmi složité době.

46

Srov. HRONÍK, F., VEDRALOVÁ, J., a HORVÁT, L., Kompetenční modely s. 16.

47

ANOTACE Jméno a příjmení autora:

Zdeňka Novosadová

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Kompetenční model pracovníků společnosti Eureca shops s.r.o.

Název práce v anglickém jazyce:

Competency Model of Employees of a store of Eureca Shops Company

Vedoucí práce:

Ph.Dr. Dana Bernardová, Ph.D.

Počet stran:

53

Rok obhajoby:

2014

Klíčová slova v českém jazyce:

Kompetence, klíčové kompetence, řízení lidských zdrojů

Klíčová slova v anglickém jazyce:

Competences, Key Competences, Human Resource management

Obsahem této práce je jasné a srozumitelné vysvětlení, co jsou kompetence v oblasti řízení lidských zdrojů, jak se tvoří kompetence a jejich význam pro organizaci. Dojde k vložení definovaných kompetencí do připraveného kompetenčního modelu a sestavení kompetenčního modelu zcela specifického pro prodejnu Paneria firmy Eureca Shops. The topic of this thesis is a clear description of competences in the area of human resource management. This thesis deals with creation of competencies and their significance for an organization. Competences in the Eureca Shops Company, specifically in a Paneria store, will be defined and analyzed. These clearly defined competences will be put in to a prepared competency model specific for a Paneria Store of Eureca Shops Company.

48

LITERATURA A PRAMENY Tištěné zdroje ARMSTRONG, M., Personální management. l.vyd. Praha:Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN80-7169-614-5. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů Nejnovější trendy a postupy. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTOŇKOVÁ, H., Firemní vzdělávání:Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1.vyd.1. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 208. ISBN 978-80-247-2914-5. BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi.1.vyd. Brno: CP Books, 2005. 104s. ISBN 80-251-0505-9. BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 136 s. ISBN 978-80-247-2313-6. BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 144 s. ISBN 978-80-247-1975-7. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., a ŠULEŘ, O, Management. 1.vyd.Brno: Computer Press a.s, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. BELZ,H., a SIEGRIST,M., Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. 1.vyd. Praha:Portál, 2001.376s. ISBN80-7178-479-6. CIPRO, M., Delegování jako způsob manažerského myšlení. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009.160s. ISBN 978-80-247-2945-9. DAIGELER, T., Vedení lidí v kostce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 112 s. ISBN 978-80-247-2158-3. FORTYSH, P., Jak motivovat lidi. 1.vyd.Praha: Computer Press, 2000. 121 s. ISBN 80-7226-386-2. HALÍK, J., Vedení a řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008.128s. ISBN 978-80-247-2475-1.

49

HRONÍK, F., Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1.vyd.Brno: Motiv Press, 2007. 392 s. ISBN 978-80-254-0698-4. HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd.1. Praha: Grada Publishing a.s., 2008.240 s. ISBN 978-80-247-1457-8. HRONÍK, F,,VEDRALOVÁ J., a HORVÁTH. J., Kompetenční modely: projekt ESF Učit se praxí. 1.Vyd. Brno: Motiv Press, 2008. ISBN 978-80-904133-2-0. HRONÍK, F., Hodnocení pracovníků. 1.Vyd. Praha: Grada: Publishing a.s., 2006. 126 s. ISBN 80-247-1458-2. HRONÍK, F., Manažerská integrita. 1.Vyd.Brno: Motiv Press, 2008. 152 s. ISBN 97880-904133-0-6. Interní materiály společnosti Eureca Shops KUBEŠ,M.,SPILLEROVÁ,D. a KURNICKÝ,R., Manažerské kompetence:Způsobilosti vyjímečných manažerů .1.vyd.Praha:Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0698-9. LUKÁŠOVÁ, R. Organizační kultura a její změna. 1.vyd. Praha: Grada

Publishing,

2010. 240 s. ISBN 978-80-247-2951-0. OWEN, J. Tři pilíře úspěšného manažera. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, 224 s. ISBN 978-80-247-2400-3. PLAMÍNEK, J., a FIŠER, R., Řízení podle kompetencí. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005, 180 s. ISBN 80-247-1074-9. SOUČEK, Z., Firma 21. Století. 1.vyd. Praha: Profesional Publising, 2010 258 s. ISBN 978-80-743-1007-2. URBAN, J. Jak zvládnout 10 nejzákladnějších situací manažera. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2465-2. Kompetence v andragogice, pedagogice a řízení. 1.vyd. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2008. 140s. VETESKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Vzdělávání a rozvoj podle kompetencí.: ISBN 978-80-86723-54-9.

50

VETEŠKA, J., a TURECKIOVÁ, M., Kompetence ve vzdělávání. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2008, 159 s. ISBN 978-802-4717-708.

Elektronické zdroje Centrální databáze kompetencí. [online] Odborné znalosti a dovednosti [cit. 2012-0206] Portál zaměstnanosti a adaptability v Moravskoslezském kraji.[online]. Kompetence k efektivní komunikaci. [cit. 2014-02-12] Portál zaměstnanosti a adaptability v Moravskoslezském kraji.[online]. Kompetence k uspokojování zákaznický potřeb. [cit. 2014-02-12] < http://www.mamenato.cz/www/file.php?id=180>

51

SEZNAM ZKRATEK HACCP

Hazard Analysis and Critical Control Points

S.R.O.

Společnost s ručením omezeným

52

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Obrázek 1: Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi ..................................... 11 Obrázek 2: Matice kompetencí a odpovědnosti .............................................................. 12 Obrázek 3: Uplatnění kompetenčního modelu ............................................................... 20 Obrázek 4: Kompetenční model jako most..................................................................... 21 Obrázek 5: Výhody funkčního kompetenčního modelu z různých hledisek .................. 22

53