De werving – en selectieprocedure binnen de zorgsector Tim Van Werde 3 Pew Xios Hogeschool Limburg Academiejaar 2009 – 2010 Begeleidster: mevrouw Anne – Marie Kenis Stageplaats: Jobcare BVBA
De werving – en selectieprocedure binnen de zorgsector
Woord vooraf In het kader van mijn laatste jaar sociaal – agogisch werk, optie personeelswerk, schrijf ik een eindwerk over de werving- en selectieprocedure binnen de zorgsector. Mijn keuze voor werving en selectie is er gekomen omdat ik stage gelopen heb bij een werving- en selectiekantoor. Daarnaast is mijn keuze gevallen op de zorgsector omdat het hier gaat om een knelpuntberoep. De speciale recruteringswijze en de problematiek hierrond interesseert mij enorm. Daarbij komt nog dat het momenteel een zeer actueel thema is in de media. Dat duidt erop dat het toch wel een sector is waar dringend extra aandacht op gevestigd dient te worden. Het probleemgebied dat het onderwerp vormt van mijn eindwerk is zo ruim dat ik genoodzaakt ben om mij te beperken tot een gedeelte ervan. Er heerst een groot probleem binnen de volledige zorgsector, zowel op vlak van verzorgenden, als zorgkundigen, als verpleegkundigen. Mijn eindwerk zal hoofdzakelijk gaan over de verpleegkundigen met af en toe een knipoog naar de verzorgenden en de zorgkundigen. Als basis van dit werk stel ik mij de vraag hoe de werving en selectie binnen deze sector in zijn werk gaat en, geïnspireerd door mijn stageplaats, of er in heel dat gebeuren plaats is voor een werving – en selectiekantoor. Het probleem binnen de zorgsector blijft de laatste jaren maar groeien. De laatste maanden komt het ook weer meer en meer in de media. Daarom leek het mij zeker en vast de moeite om deze problematiek eens van dichtbij te bekijken. Om het geheel beter te kunnen kaderen, ben ik mijn eindwerk begonnen met een beschrijving van de werving – en selectieprocedure in het algemeen. Zonder deze informatie is het moeilijker om de sectorgerichte procedure, die ik in een volgend hoofdstuk bespreek, te kaderen. Om het probleem binnen de zorgsector op te lossen, is het nodig om een strategie uit te werken. Het kan eigenlijk omschreven worden als de marketing van het beroep. Daarom heb ik ook daar de nodige aandacht aan geschonken, zowel aan de campagnes die al opgestart zijn als aan de acties die uitgewerkt dienen te worden. In Limburg is er een platvorm opgericht om acties te organiseren om de zorgsector aantrekkelijker te maken. Er wordt een poging gedaan om met z’n allen de handen in elkaar te slaan om zo het probleem aan te pakken. Aangezien ik zelf de startdag van dit platvorm
heb meegemaakt en omdat ik enorm geloof in dit project heb ik hier ook een hoofdstuk aan gewijd. Binnen de Limburgse zorgsector kun je nu eenmaal niet rond dit project. Ik heb dan wel al de selectieprocedure binnen de sector besproken, net als de marketing van het knelpuntberoep. Maar het ander deel van de vraag, of een werving – en selectiekantoor een plaats heeft binnen de zorgsector, komt in het laatste hoofdstuk aan bod. Om de informatie voor dit werk te verzamelen, zal ik op verschillende manieren te werk gaan. De algemene informatie zal ik hoofdzakelijk uit de boeken halen. De specifieke informatie over de sector zal ik eerder verkrijgen door middel van interviews met mensen uit het werkveld. De informatie omtrent de marketing binnen de sector, ten slotte, zal ik bekomen via enkele recente presentaties, studies en campagnes die hierrond georganiseerd zijn. Het belang van dit onderzoek is vrij duidelijk. Enerzijds biedt het voor mijn stageplaats in interessante meerwaarde. Aangezien ze in de toekomst misschien willen verdergaan binnen deze sector, is het noodzakelijk om op de hoogte te zijn van de werkwijze. Als ze weten welke troeven ze kunnen uitspelen, kunnen ze gerichte acties ondernemen. Anderzijs is het natuurlijk ook voor de zorgsector in het algemeen zeer interessant. Het feit dat het probleem zo nog eens extra onder de aandacht wordt gebracht, kan zeker niet in het nadeel zijn van de sector. Als er in de toekomst, als gevolg hiervan, nieuwe acties ondernomen worden, zal dat alleen maar positief zijn voor het probleem binnen de sector. Tot slot zou ik hier nog graag even een aantal mensen bedanken voor de medewerking bij de realisatie van dit eindwerk. In de eerste plaats richt ik een uitzonderlijk woord van dank aan mevrouw Regine Van Ackere, coördinator neutraal platvorm voor de zorgsector in Limburg, die mij enorm geholpen heeft door mij in contact te brengen met een aantal zeer interessante bronnen. Daarnaast wil ik uiteraard mijn stage – en eindwerkbegeleidster, mevrouw Anne – Marie Kenis, bedanken voor de raadgevingen tijdens mijn stage en eindwerk. Mijn stagementor van Jobcare, mevrouw Roos Hellings, verdient ook zeker en vast een woord van dank voor de mogelijkheden die ik gekregen heb om de nodige stappen te ondernemen om dit eindwerk tot een goed einde te brengen. Alle mensen die hebben meegewerkt aan mijn interview wil ik bij deze ook van harte bedanken voor de tijd en de moeite die ze gedaan hebben om mij van de nodige informatie te voorzien. Tot slot zijn er nog een heel aantal vrienden en kennissen die mij op allerlei manieren geholpen hebben om dit eindwerk tot stand te brengen. Het zijn teveel namen om op te noemen, maar langs deze
3
weg zou ik ook naar hen nog een woordje van dank willen richten voor de tijd die ze hebben opgeofferd. Ik hoop alle lezers een boeiend eindwerk te kunnen bieden dat voor een aantal instanties toch ook een meerwaarde kan betekenen, al dan niet op lange termijn.
4
Inhoudstafel HOOFSTUK 1: WERVING EN SELECTIE ALGEMEEN........................................................................ 7 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3
WERVING________________________________________________________________ 7 Personeelsplanning _______________________________________________________ 7 De functie-analyse ________________________________________________________ 9 De selectiecriteria________________________________________________________ 11 Recruteringskanalen _____________________________________________________ 12 SELECTIE _______________________________________________________________ 16 Curriculum Vitae en motivatiebrief ___________________________________________ 16 Het selectie – interview ___________________________________________________ 17 Tests _________________________________________________________________ 20
HOOFDSTUK 2: WERVING EN SELECTIE BINNEN DE MEDISCHE- EN ZORGSECTOR.............. 22 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3
WERVING_______________________________________________________________ Personeelsplanning ______________________________________________________ De functie – analyse______________________________________________________ Selectie – criteria ________________________________________________________ Recruteringskanalen _____________________________________________________ SELECTIE _______________________________________________________________ Curriculum vitae en motivatiebrief ___________________________________________ Het selectie – interview ___________________________________________________ Tests _________________________________________________________________
22 22 22 24 26 28 29 29 31
HOOFDSTUK 3: MARKETING ROND HET KNELPUNTBEROEP..................................................... 32 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2
KWANTITATIEF TEKORT AAN VERPLEEGKUNDIGEN __________________________________ KWALITATIEF TEKORT AAN VERPLEEGKUNDIGEN ___________________________________ CAMPAGNES OM HET IMAGO VAN DE SECTOR OP TE WAARDEREN _______________________ Oost – Vlaanderen: ‘Niet voor watjes!’ en ‘Het zit in de genen’ _____________________ Antwerpen: Operatie Karel_________________________________________________ Vlaams – Brabant: IQ x EQ = VQ, de kracht van de verpleegkundige en 75 jaar Wit – Gele kruis ________________________________________________ Brussel: H – team________________________________________________________ TE ONDERNEMEN ACTIES NAAR DE TOEKOMST TOE _________________________________ Acties gericht op de instroom_______________________________________________ Acties inzake HR – beleid _________________________________________________
32 32 33 33 35 35 37 38 38 40
HOOFDSTUK 4: STAGEPLAATS........................................................................................................ 42 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.4.2 4.5
HISTORIEK ______________________________________________________________ STRUCTUUR _____________________________________________________________ DOELGROEP ____________________________________________________________ ACTIVITEITEN ____________________________________________________________ Werving en selectie ______________________________________________________ Outplacement___________________________________________________________ MIJN TAKENPAKKET _______________________________________________________
42 42 43 43 43 44 46
5
HOOFDSTUK 5: “WERKGOESTING IN DE ZORGSECTOR”............................................................ 47 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.1.3 5.3.2 5.3.3 5.3.3.2 5.3.4 5.3.4.1 5.3.4.3 5.3.5 5.4
DOELSTELLING ___________________________________________________________ WERKWIJZE _____________________________________________________________ RESULTATEN ____________________________________________________________ Opleiding en stage _______________________________________________________ ZALMEFFECT: DOOR OPLEIDING STEEDS NAAR EEN HOGERE FUNCTIE OPKLIMMEN ___________ Arbeidsmarktcommunicatie ________________________________________________ HR – BELEID, WAT KAN ANDERS? _____________________________________________ COLLECTIEVE INSTROOM: PROJECTMATIGE AANPAK ________________________________ Innovatie in zorgberoepen _________________________________________________ E-LEARNING IN COMBINATIE MET CONTACTMOMENTEN OOK VOOR NASCHOLING ____________ COMBIFUNCTIES __________________________________________________________ Cultuurverbetering voor instroom in de zorgberoepen ____________________________ PERSOONLIJKE VISIE ______________________________________________________
47 48 49 49 50 51 51 52 53 53 54 54 56
HOOFDSTUK 6: BIEDT EEN WERVING – EN SELECTIEKANTOOR EEN OPLOSSING VOOR HET PROBLEEM BINNEN DE SECTOR? ................................................................................................... 57 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3
RESULTAAT _____________________________________________________________ REDENEN ______________________________________________________________ Kosten ________________________________________________________________ Krapte op de arbeidsmarkt_________________________________________________ Interim ________________________________________________________________ Fillipijnse vrouwen _______________________________________________________ ALTERNATIEF ____________________________________________________________ Werkwijze______________________________________________________________ Organisaties die voorzien in opleidingen ______________________________________ Voordeel_______________________________________________________________
57 57 57 58 58 59 60 60 61 62
ALGEMEEN BESLUIT.......................................................................................................................... 65 LITERATUURLIJST.............................................................................................................................. 67
6
Hoofstuk 1: Werving en selectie algemeen Voor elk bedrijf is het belangrijk om te werken met goed personeel. Goed personeel komt natuurlijk niet zomaar aan de deur kloppen. Daarom moeten bedrijven de nodige acties ondernemen om goed personeel te kunnen aanwerven. Deze acties kunnen we plaatsen onder de noemer “Werving & selectie”. In de volgende paragrafen zal ik de onderdelen van werving en selectie wat meer toelichten.
1.1 Werving Een ander woord voor werving is recrutering. Als we het hebben over werving, bedoelen we alle acties dat een bedrijf onderneemt om op een bepaald moment een voldoende aantal potentiële arbeidskrachten te hebben waaruit een keuze gemaakt kan worden. Om op de juiste manier te recruteren, moeten er natuurlijk wel een aantal stappen ondernomen worden.
1.1.1 Personeelsplanning Om een beeld te vormen van het aantal aanwervingen dat dient te gebeuren, is het natuurlijk van groot belang om een duidelijke personeelsplanning op te stellen. Een goede personeelsplanning geeft weer hoeveel aanwervingen er nodig zijn binnen elke afdeling en binnen een welbepaalde termijn. Om deze personeelsbehoefte op een juiste manier vast te stellen, is het van groot belang dat de personeelsverantwoordelijke op de hoogte is van de plannen van de organisatie. Het is dus aangewezen dat de personeelsverantwoordelijke deel uitmaakt van het dagelijks bestuur van de organisatie van het bedrijf. De personeelsplanning kunnen we opdelen in 4 fasen: -
Onderzoeksfase: In deze fase wordt gekeken naar de huidige personeelsbezetting binnen de verschillende afdelingen van een bedrijf. Er wordt rekening gehouden met de problemen en mogelijkheden van deze bezetting naar de toekomst toe.
-
Voorspellingsfase: In de voorspellingsfase wordt de link gelegd tussen het strategische plan van de onderneming en de personeelsbehoefte. Aan de hand van de plannen op langere termijn, wordt er een voorspelling gedaan van de personeelsbehoefte in de toekomst.
7
Ook wordt er een voorspelling gedaan van de toekomstige personeelsbeschikbaarheid. -
Planningsfase: Aan de hand van de resultaten van de voorspellingsfase wordt er een planning opgemaakt van de acties die ondernomen kunnen worden met betrekking tot instroom (bij personeelstekort), doorstroom (interne verschuivingen) en uitstroom (personeelsoverschot). Op deze manier probeert men tot een overeenstemming te komen tussen personeelsbehoefte en personeelsaanbod.
-
Terugkoppelingsfase: In deze fase kijkt men naar de resultaten van het volledige proces. Als het mogelijk is, wordt bij elk van de voorgaande fasen feedback gegeven. (Evers, z.j)
Een voorspelling van de personeelsbehoefte kan gedaan worden op basis van 2 verschillende soorten methoden:
1.1.1.1 Kwantitatieve methoden -
Extrapolatiemethode: In deze methode gaat men ervan uit dat de personeelsbehoefte in de toekomst voorspeld kan worden aan de hand van de ontwikkelingen in het verleden. Met andere woorden wordt de lijn van de laatste jaren gewoon doorgetrokken.
-
Correlatiemethode: Volgens de correlatiemethode is de personeelsbehoefte afhankelijk van enkele verklarende factoren. Hierbij kunnen we denken aan eenvoudige factoren zoals afzet. Als we het hebben over een organisatie die diensten produceert, kunnen we de afzet zien als de vraag naar diensten. Maar er zijn ook ingewikkeldere factoren die hier een rol in kunnen spelen, zoals de marktontwikkeling of de dollarkoers. (Personeelsplanning en personeelsbehoefte, 2006; Evers, z.j)
1.1.1.2 Kwalitatieve methoden: -
Delphi-methode: Deze methode is eigenlijk een variant op brainstormen. Alle deelnemers krijgen een vragenlijst en vullen deze anoniem en individueel in. Deze vragen gaan over de personeelsbezetting binnen het bedrijf. Daarna worden de antwoorden samengevat
8
en wordt de samenvatting uitgedeeld onder alle deelnemers. De deelnemers hebben dan de kans om de andere antwoorden te bekijken en eventueel hun eigen mening te herzien. Het is de bedoeling om via deze werkwijze uiteindelijk een gezamenlijke mening te verkrijgen. De kracht van deze methode zit hem in het feit dat assertieve personen niet de mogelijkheid hebben om meer invloed uit te oefenen dan anderen.
-
EFTE‐methode: De afkorting staat voor Estimate (schatten) – Feedback (terugkoppelen) – Talk (bespreken) – Estimate (schatten). Deze methode is te vergelijken met de Delphi‐methode. Ook hier kunnen alle deelnemers hun mening geven, maar hier gebeurt het niet anoniem. De deelnemers gaan bij deze methode wel rechtstreeks met elkaar in discussie. Net zoals bij de Delphi‐methode is het ook hier de bedoeling om na enkele rondes tot een consensus te komen. (Evers, z.j)
1.1.2 De functie-analyse Om te weten aan welke criteria een toekomstig werknemer moet voldoen, is het belangrijk om een functie-analyse te maken. Je kan je pas een beeld vormen van de ideale werknemer als je weet wat hij juist gaat moeten doen binnen zijn functie. Bij sollicitatiegesprekken is een functie-analyse zeer belangrijk. Aan de hand van die analyse, kunnen de selecteurs allemaal handelen met hetzelfde einddoel voor ogen. Het vormt als het ware een meetlat. Ook voor kandidaten is het belangrijk om een duidelijk beeld te krijgen van de vacature. Op die manier kunnen ze veel meer gericht solliciteren. Om een volledige functie-analyse op te maken is het belangrijk dat we rekening houden met enkele factoren: -
Reden: We moeten ons de vraag stellen welke verantwoordelijkheden met deze functie gepaard gaan. Bepaalde resultaten zouden niet gehaald worden als deze functie niet bestond. Voor een volledige functie-analyse is het van belang dat we deze resultaten en verantwoordelijkheden in kaart brengen.
-
Takenpakket: Elke functie gaat gepaard met een specifiek takenpakket. Om te weten over welke
9
competenties een kandidaat moet beschikken, hebben we een volledig beeld nodig van het takenpakket.
-
Cultuur De bedrijfscultuur is ook een belangrijk onderdeel van de functie-analyse. Naast kennis is het ook belangrijk dat een werknemer als persoon goed binnen de organisatie past. Het kan zijn dat een kandidaat perfect beantwoordt aan alle criteria, maar dat hij qua persoonlijkheid niet binnen de organisatie past. Dezelfde kandidaat kan in een andere onderneming misschien wel de geschikte kandidaat zijn voor dezelfde functie. In dat geval zal hij als werknemer nooit optimaal kunnen functioneren binnen de organisatie. Om een juist beeld te vormen van de organisatiecultuur, is het belangrijk om rondvraag te doen bij anderen. Dingen die voor een medewerker vanzelfsprekend zijn, kunnen misschien door anderen wel gezien worden als typerend voor de onderneming.
-
Plaats binnen de organisatie: Om naar de kandidaat toe een correct beeld te vormen van de functie, is het belangrijk om aan te geven waar deze functie zich situeert binnen het bedrijf. Hierbij vermelden we de locatie binnen het bedrijf en daarnaast ook de hiërarchische positie. De samenhang met andere functies wordt weergegeven om in te schatten of er leidinggevende capaciteiten vereist zijn.
Om deze functie-analyse op te stellen is het aangewezen om eens te kijken naar andere functie-analyses uit het verleden. Ook beoordelingsformulieren van werknemers kunnen gebruikt worden, zolang ze maar betrekking hebben op het takenpakket. De kritiekeincidentenmethode is een interessant hulpmiddel om hierbij te gebruiken. Bij deze methode wordt er een ondervraging gedaan bij personen die een goed zicht hebben op de betreffende functie. Ze worden dan gevraagd om een situatie te beschrijven uit het verleden waar een werknemer exact deed wat hij moest doen. Daarnaast wordt er ook gevraagd naar een situatie waar een werknemer iets deed wat hij zeker niet mag doen. Aan de hand van dit voorbeeld van negatief en positief gedrag, is het duidelijk welke factoren het belangrijkste zijn voor een goede functionering van de toekomstige werknemer. (Hofkes & Meekel, 1998)
10
1.1.3 De selectiecriteria Als je een CV bekijkt of een interview voert, moet je het gedrag van de kandidaat proberen te voorspellen. Je moet op basis van een beperkt aantal gegevens kunnen zeggen of die persoon geschikt is voor de functie. Om zo’n voorspelling te kunnen doen, is het belangrijk dat je de functie vertaalt naar bepaalde competenties die nodig zijn om tot een goed resultaat te komen. Vervolgens is het de bedoeling om in een CV en tijdens een sollicitatiegesprek deze competenties te meten bij de kandidaten. Selectiecriteria kunnen we opdelen in volgende categorieën: -
Motivatie: Zowel bij de selectie op basis van brief als bij het sollicitatiegesprek wordt er gepeild naar de motivatie van een kandidaat. Om een functie goed uit te oefenen is het belangrijk dat je gemotiveerd bent om er volledig voor te gaan. Als er geen motivatie is, houdt het eigenlijk al op. Onder motivatie verstaan we motivatie voor de functie, het product en de onderneming. Een kandidaat moet op alle drie de vlakken gemotiveerd zijn om zijn functie goed te kunnen uitoefenen.
-
Kennis: Om een functie goed uit te voeren is er in veel gevallen toch wel een zekere kennis vereist. Deze kennis wordt bij de selectieprocedure getoetst aan de hand van dipoma’s of bijkomende tests. Soms is het niet nodig om over een uitgebreide kennis te beschikken voor je een functie kan uitoefenen. In dat geval is het wel belangrijk om na te gaan welke kennis er eventueel binnen de organisatie nog opgedaan kan worden.
-
Vaardigheden: Het voordeel van vaardigheden tegenover kennis, is dat eenzelfde vaardigheid nuttig kan zijn voor verschillende functies. Kennis is eerder functiegebonden. Aangezien bedrijven tegenwoordig veel sneller van structuur veranderen dan pakweg 20 jaar geleden, zijn vaardigheden van groot belang. Zin voor initiatief, luistervaardigheid, en resultaatgerichtheid zijn enkele voorbeelden van vaardigheden die belangrijk zijn over de functies heen. Daarom dat bedrijven daar meer en meer de nadruk op leggen. Bij de definiëring van de belangrijke vaardigheden is het belangrijk om duidelijk de link te leggen met de concrete werksituatie.
11
-
Persoonlijkheid: Om goed te functioneren binnen een bedrijf of een bepaalde dienst, is het van belang dat je persoonlijkheid past in de bedrijfscultuur. Het is niet alleen belangrijk dat je je taken goed kan uitvoeren, maar ook dat je goed kan samenwerken met collega’s. Een bedrijf met een open bedrijfscultuur zal niet kiezen voor een introvert persoon want die zal zich daar absoluut niet goed voelen. Een bedrijf met veel wisselende uren zal zeker iemand aannemen die zeer flexibel is. Net zoals bij vaardigheden is het belangrijk om ook deze begrippen te definiëren naar de concrete werksituatie toe.
-
Intelligentie: Dit criterium wordt gemeten door gestandaardiseerde tests. Zowel de intellectuele als de emotionele intelligentie wordt gemeten. Intelligentie is geen vereiste om een bepaald takenpakket te kunnen uitvoeren. Maar het wordt wel gebruikt om het doorgroeipotentieel van een kandidaat in te schatten. Iemand met een hoge intelligentie is in staat om meer bij te leren binnen de organisatie en zal op die manier ook meer geschikt zijn om door te groeien binnen de organisatie. Voor het bedrijf is het dus veel interessanter om zo’n kandidaat aan te nemen. Op die manier krijgen ze veel meer mogelijkheden naar de toekomst toe.
-
Ervaring: Het criterium dat het meeste info geeft en het gemakkelijkste te gebruiken is, is ervaring. Als iemand ervaring heeft in een functie is het logisch dat die persoon al een stapje voor heeft op iemand die nog geen ervaring heeft in die functie. Mensen met ervaring zijn zeer moeilijk te vinden. Daarom is het belangrijk om op voorhand na te gaan welke ervaring er precies vereist is en waarom. Op die manier kan er gericht gezocht worden. (Hofkes & Meekel, 1998)
1.1.4 Recruteringskanalen Als er een duidelijke personeelsplanning is en een overzicht van de selectiecriteria, dan is het de bedoeling om via bepaalde recruteringskanalen op zoek te gaan naar de geschikte kandidaat. Een bedrijf kan intern of extern recruteren. Bij interne recrutering gaat het om werknemers van het bedrijf die door de werkgever aangemoedigd worden om te solliciteren voor de vacature. Bij externe recrutering probeert men mensen aan te trekken van buiten de
12
organisatie. Hier kunnen we een onderscheid maken tussen informele kanalen en formele kanalen.
1.1.4.1 Informele kanalen -
Recruteren via eigen personeel: Vacatures worden op dezelfde manier kenbaar gemaakt als bij interne recrutering. Maar in dit geval gaan de werknemers vrienden en familie aanspreken over deze vacature. Aangezien ze de bedrijfscultuur zeer goed kennen, voeren ze zelf al een eerste selectie. Vaak wordt er in bedrijven zelfs met een premiesysteem gewerkt om werknemers aan te zetten om mee te zoeken naar geschikte kandidaten. Er moeten wel duidelijke afspraken gemaakt worden zodat er geen problemen ontstaan als iemand niet weerhouden wordt.
-
Relaties van het bedrijf: Bedrijfsleiders en personeelsverantwoordelijken doen er goed aan hun netwerk te onderhouden. Door contacten te onderhouden met ex-klasgenoten of mensen die je tegenkomt op een studiedag, vind je soms de ideale kandidaat om een vacature in te vullen. Het is dus enorm belangrijk om een uitgebreid netwerk uit te bouwen en te onderhouden.
-
Spontane sollicitatie: De kandidaat solliciteert spontaan bij het bedrijf zonder dat er een specifieke vacature openstaat. Deze kandidaten worden opgenomen in een werfreserve en worden gecontacteerd als er een vacature open komt te staan. (Lievens, 2006)
1.1.4.2 Formele kanalen -
De VDAB: De Vlaamse dienst voor arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding probeert werkzoekenden en werkgevers met elkaar in contact te brengen. Via de WISvacaturebank en de Jobspots kunnen bedrijven gratis vacatures posten. Werklozen kunnen hun cv gratis plaatsen in de KISS-databank. Dit is een databank waartoe werkgevers gratis toegang hebben.
13
-
Uitzendkantoren: Deze kantoren kunnen zeer snel arbeidskrachten leveren, maar wel zonder een grondige selectie. Bedrijven maken hier meestal gebruik van als het gaat om tijdelijke vervangingen of voor een tijdelijke vermeerdering van werk. Tegenwoordig gebeurt het meer en meer dat bedrijven gebruik maken van een uitzendkracht om nadien over te schakelen op een vast contract.
-
Werving- en selectiekantoren: Deze kantoren werken net als uitzendkantoren met de doelstelling om werkzoekenden en bedrijven met elkaar in contact te brengen. Het grote verschil is dat een werving- en selectiekantoor vooraf een zeer grondige screening doet en dus op zoek gaat naar de ideale kandidaat. Deze kantoren worden hoofdzakelijk ingeschakeld voor de hogere functies binnen een bedrijf. De werking van een werving- en selectiekantoor wordt uitgebreid besproken in een volgend hoofdstuk.
-
Headhunters: Headhunters gaan voor bedrijven op zoek naar mensen met specifieke capaciteiten voor jobs waar heel moeilijk mensen voor te vinden zijn. We denken hierbij aan zeer hoge functies of zeer specifieke functies. Het gaat dan ook bijna altijd over mensen die bij een ander bedrijf aan het werk zijn.
-
Advertenties: Veel bedrijven gebruiken ook advertenties om personeel te recruteren. Er wordt een advertentie opgesteld die in een aantal regionale of nationale gepubliceerd wordt. De kandidaten kunnen solliciteren per brief of per mail. Tegenwoordig gebeurt het meer en meer dat personeelsadvertenties via radio of televisie kenbaar gemaakt worden. Door de keuze van een radiozender kan een bedrijf zich richten naar een specifiek publiek.
-
Jobbeurzen: Als een organisatie mensen wil aantrekken zonder ervaring is een jobbeurs de ideale manier. Elk jaar worden er veel jobbeurzen georganiseerd voor laatstejaarsstudenten. Deze beurzen worden soms georganiseerd in grote zalen waar dan veel scholen op bezoek komen met hun studenten. Ook gebeurt het meer en meer dat scholen zelf een kleine jobbeurs organiseren binnen de schoolgebouwen. In dit laatste geval zijn er enkel organisaties vertegenwoordigd van één bepaalde sector aangezien het maar om 1 school gaat.
14
Zowel interne als externe recrutering heeft voor- en nadelen. In de tabel hieronder worden deze voor- en nadelen in kaart gebracht. Vergelijking tussen interne en externe recrutering Potentiële voordelen van interne recrutering (en dus nadelen van externe recrutering) -
Het is makkelijker om de competenties van interne kandidaten te beoordelen omdat er meer informatie over beschikbaar is. Dit kan leiden tot betere selectiebeslissingen.
-
Interne recrutering is goedkoper dan externe.
-
Vacatures kunnen sneller worden ingevuld via interne recrutering (er moet bijvoorbeeld geen rekening gehouden worden met opzegtermijn bij een vorige werkgever)
-
Interne sollicitanten kennen de organisatie en hebben dus minder tijd nodig om zich in te werken.
-
Interne recrutering kan een middel zijn om personeel te motiveren. Ze zien dat hun werk beloond wordt.
Potentiële voordelen van externe recrutering (en dus nadelen van interne recrutering) -
Externe kandidaten zorgen voor een verfrissende, vernieuwende wind in de organisatie
-
Door kandidaten aan te werven die hun kennis ergens anders opgedaan hebben, kan de organisatie haar opleidingskosten verminderen.
-
Interne verschuivingen kunnen het evenwicht binnen de organisatie in gevaar brengen. Dit probleem stelt zich niet bij externe recrutering.
-
Recrutering van externen kan nodig zijn om te voldoen aan eventuele opgelegde normen van werving uit de minderheidsgroepen.
-
Werving van externe sollicitanten kan een teken zijn voor de eigen medewerkers dat het bedrijf aan het vernieuwen is.
-
Externe recrutering is noodzakelijk als er intern geen geschikte kandidaten gevonden worden.
(Lievens, 2006)
15
1.2 Selectie In eerste instantie is het natuurlijk belangrijk om voldoende kandidaten te vinden die in aanmerking willen komen voor een functie. Maar als deze kandidaten zich melden, moet er nog een aantal keer geselecteerd worden alvorens de firma kan overgaan tot een aanwerving van de werknemer. Een eerste selectie zal meestal gebeuren aan de hand van het curriculum Vitae en de motivatiebrief. Daarna volgt er eventueel een telefonische screening, een of meerdere interviews en enkele tests. Aan het einde van de rit blijft de sterkste kandidaat over en zal de firma overgaan tot een aanwerving.
1.2.1 Curriculum Vitae en motivatiebrief Het eerste beeld dat je krijgt van een kandidaat wordt bijna altijd gevormd door het curriculum vitae en de motivatiebrief. Hoewel een kandidaat in zijn cv en motivatiebrief een zo goed mogelijk beeld probeert op te hangen van zichzelf, is het toch een belangrijk instrument bij de selectie van geschikt personeel. Het is niet zo zeer een instrument om te zien wie absoluut geschikt is voor de job, maar wel om te weten wie al zeker niet geschikt is. Het is hierbij belangrijk om te vertrekken vanuit de functiegerelateerde criteria die zijn opgenomen in de advertentie. Aangezien dat de belangrijkste criteria zijn, die overigens ook bekend zijn bij de kandidaten, kun je best daarop selecteren. De gemakkelijkste manier om die criteria in kaart te brengen, is aan de hand van een tabel. Op de ene as worden de criteria gezet, op de andere de namen van de kandidaten. Zo krijg je een mooi overzicht van de belangrijkste criteria bij de verschillende kandidaten. Naast de criteria is het ook belangrijk om te letten op de volledigheid van een cv. Een goede kandidaat is een kandidaat die zich voorstelt op basis van meerdere criteria, zonder zich vast te pinnen op 1 criterium. Verzorging van een cv en motivatiebrief is ook zeer belangrijk. Als je persoonlijk wordt aangeschreven of met de naam van de firma, is het nog altijd anders dan wanneer de kandidaat begint met een standaard opening. De manier waarop de tekst is opgesteld, zegt ook al veel over de persoon zelf. Een mooi verzorgd cv geeft meteen een zeer goede indruk. Aan de hand van deze eerste selectie worden de kandidaten ingedeeld in verschillende groepen. Een eerste groep zijn de kandidaten die uitgenodigd worden voor een eerste
16
gesprek. Daarnaast is er nog de groep met kandidaten die niet uitgenodigd worden, maar die wel nog opgenomen worden in een werfreserve. Tot slot is er nog de groep met kandidaten die totaal niet voldoen en dus zeker niet weerhouden worden. (Hofkes & Meekel, 1998)
1.2.2 Het selectie – interview Na de briefselectie volgt het selectie – interview. Dit is het meest gebruikte selectie instrument, een eerste live – kennismaking met de kandidaat. Een goed interview heeft een zeer hoge voorspellende waarde, een slecht interview een zeer lage. Daarom is het belangrijk om een interview zeer goed te structureren.
1.2.2.1 De voorbereiding “Een goede voorbereiding is het halve werk”, wordt wel eens gezegd. Bij een selectie – interview is dat niet anders. Eerst en vooral is het belangrijk om de juiste mensen te vinden om het interview af te nemen. Uiteraard zal de manager die een vacature heeft zeker aanwezig zijn bij het interview. Meestal wordt hij vergezeld door een personeelsverantwoordelijke. Het interview mag niet door te veel personen afgenomen worden. Een kandidaat die een jury van 5 personen voor zich krijgt, gaat zich niet op zijn gemak voelen en dat is nefast voor het interview. Alleen een interview voor je rekening nemen, is ook niet aangewezen. Op die manier zijn er altijd bepaalde dingen die je ontgaan tijdens het interview. Daarom is het aangewezen om het interview met 2 personen te doen. Zo kunnen de interviewers de taken wat verdelen en kunnen ze na het interview samen overleggen. Met twee weet je meer dan alleen. Naast de keuze van de interviewers moet ook beslist worden hoeveel interviews er gehouden worden. Als het selectie – interview als enige instrument gebruikt wordt, is één interview niet voldoende. Het is een momentopname en dat geeft niet altijd een volledig beeld. Als er naast het interview nog gebruik gemaakt wordt van tests is één gesprek wel voldoende. ( Hofkes & Meekel, 1998)
17
1.2.2.2 Het interview Een goede structuur is zeer belangrijk voor een goed interview. Daarom is het belangrijk om op voorhand de structuur van het interview al grotendeels vast te leggen. Bij een goed gestructureerd interview onderscheiden we 3 fasen: -
De introductiefase: In deze eerste fase is het de bedoeling om eerst alle selecteurs voor te stellen aan de kandidaat, zodat hij weet met wie hij een gesprek heeft. De selecteurs worden voorgesteld met naam en functie en eventueel de manier waarop ze in de toekomst met de kandidaat in aanraking kunnen komen. Ook is het in deze fase belangrijk om de kandidaat op zijn gemak te stellen. Hoe je het ook draait of keert, de kandidaat bevindt zich op vreemd terrein en moet sowieso een achterstand inhalen t.o.v de selecteur. De selecteur kan het ijs een beetje breken door over iets heel gewoon te beginnen. De kandidaat kan daar dan op ingaan en zelf ook wat beginnen meepraten. Op die manier begint de kandidaat zich wat thuis te voelen en is hij wat meer op zijn gemak. Het is de bedoeling dat de interviewer hier de kandidaat aan het woord laat en niet omgekeerd. Nadat het ijs gebroken is, neemt de interviewer het woord en overloopt hij kort hoe het gesprek er gaat uitzien. Zo weet de kandidaat ongeveer aan wat hij zich kan verwachten.
-
De informatiefase: In eerste instantie is het bij deze fase de bedoeling om de organisatie in het kort voor te stellen aan de kandidaat. Over de functie – inhoud wordt nog niet gesproken, maar wel wordt er wat uitleg gegeven over de plaats van de functie binnen de organisatie. Daarnaast wordt in deze fase ook gepolst of de kandidaat zelf al wat informatie over de organisatie heeft opgezocht of dat hij eventueel gesproken heeft met een van de medewerkers. Dit zegt namelijk veel over de motivatie van de kandidaat. De kandidaat kan ook nog enkele vragen stellen over de organisatie. Het is dan aan de interviewer om de gestelde vragen te noteren, zodat hij nadien nog een overzicht heeft van de vragen die gesteld zijn. Na de informatie over de organisatie is het tijd om het cv van de kandidaat te bespreken. Dat neemt ongeveer 75% van de interviewtijd in beslag. Het is de bedoeling om aan de hand van het cv en enkele bijkomende vragen een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de kandidaat. De studies en de werkervaringen worden besproken, net als de redenen van vertrek bij vorige werkgevers. Vervolgens wordt er ook nog gevraagd naar specifieke situaties of gebeurtenissen uit vorige werkervaringen waaruit blijkt dat de kandidaat over
18
bepaalde competenties beschikt. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van de STAR methodiek. Bij deze methodiek wordt er een (S)ituatie uitgelegd waarin de (T)aak van de kandidaat en de ondernomen (A)cties besproken worden en natuurlijk het uiteindelijke (R)esultaat. Gebeurtenissen uit het verleden hebben een enorme voorspellende waarde. Na het cv wordt de functie besproken waarvoor de kandidaat komt solliciteren. Bij voorkeur gebeurt dat aan de hand van vragen die de kandidaat zelf stelt en niet door een uitleg die gedaan wordt door de interviewer.
-
De afrondingsfase: Tijdens de laatste fase van het interview worden de arbeidsvoorwaarden besproken. Bij een eerste interview wordt er eerder gesproken over de algemene arbeidsvoorwaarden om te vermijden dat één van de partijen voor onaangename verrassingen komt te staan in het laatste gesprek. Dingen die hier aan bod komen zijn bijvoorbeeld salaris, proeftijd, opzegtermijn, opleiding, bedrijfswagen,… Als dit alles overlopen is, heeft de kandidaat nog de kans om vragen te stellen of om zelf nog iets kwijt te kunnen dat nog niet ter sprake gekomen is tijdens het interview. Tot slot worden er nog enkele afspraken gemaakt over het verdere verloop van de procedure. De kandidaat verwacht niet meteen een antwoord aan het einde van een selectie – interview, maar hij weet wel graag wanneer hij een antwoord mag verwachten en wat er vervolgens nog zal gebeuren. Dit alles wordt hem medegedeeld aan het einde van het interview. (Derycke, 2002)
1.2.2.3 Afrondende gesprekken en introductie Aan het einde van de volledige procedure volgt het afrondende gesprek. Dit gesprek wordt pas gevoerd als er zekerheid is over de aanwerving van de kandidaat. Een goede voorbereiding is ook voor dit gesprek zeer belangrijk. Punten die nog besproken dienen te worden of onderhandelingen die nog verwacht kunnen worden, kunnen best op voorhand al op papier gezet worden. Zo worden ze niet over het hoofd gezien en komen ze zeker ter sprake. Als het gaat om een loonsonderhandeling kun je bijvoorbeeld de grenzen makkelijker aantonen als je ze op voorhand op papier gezet hebt. Soms kan het ook een voordeel zijn om met de kandidaat een klein rondleiding te doen binnen de organisatie voor het afrondende gesprek. Zo kan de kandidaat een positief beeld krijgen van de organisatie en van de collega’s. Dat verhoogt de kans op een positieve afloop van het gesprek. Na de afrondende gesprekken is het aangewezen om een introductieprogramma op te stellen. Zo’n
19
programma zorgt voor een vlotte introductie van de nieuwe werknemer met hulp van een persoonlijke begeleider. Als dit alles achter de rug is, kan de nieuwe werknemer vol goede moed en met veel motivatie beginnen aan een nieuw hoofdstuk voor zichzelf en voor de organisatie. (Hofkes & Meekel, 1998)
1.2.3 Tests Sommige bedrijven gebruiken ook tests bij de selectieprocedure. Een combinatie van tests en een selectie – interview geeft meestal een zeer goed beeld over een sollicitant. Er zijn zeer veel specifieke test die gebruikt kunnen worden bij een selectie. Aan de hand van de jobinhoud wordt er een geheel van tests samengesteld. De meest gebruikte tests zijn die van CEBIR (Center For Basic Interactive Research). CEBIR is een testsysteem – en testontwikkelaar. Ze leveren diensten aan veel grote en minder grote bedrijven in België, Nederland, Frankrijk en Duitsland. Hun tests zijn zo uiteenlopend dat ze in alle sectoren gebruikt kunnen worden. Hieronder geef ik een beperkt overzicht van hun belangrijkste tests.
1.2.3.1 Persoonlijkheidstest Deze test wordt gebruikt om een beeld te vormen van de persoonlijkheid van een sollicitant. De sollicitant krijgt een aantal persoonlijkheidskenmerken gegeven en het is dan de bedoeling dat hij zelf aangeeft in hoeverre deze kenmerken op hem van toepassing zijn. Bepaalde kenmerken komen meerdere keren terug in andere combinaties om zo te kijken of de sollicitant consistent antwoordt en of hij al dan niet sociaal wenselijk antwoordgedrag vertoont. De test is zo opgebouwd dat er op het einde van de test een vrij duidelijk beeld gevormd kan worden. Als de sollicitant niet consistent antwoordt, daalt de geloofwaardigheid van de test.
1.2.3.2 Motivatietest Deze test meet de beroepswaarden. Tijdens de test geeft de sollicitant aan wat voor hem de belangrijkste beroepswaarden zijn. Er komen dertien waarden aan bod tijdens deze test. Elke waarde wordt driemaal geconfronteerd met iedere andere waarde. Per vraag komen er vier waarden aan bod die door de sollicitant op volgorde gezet worden, van belangrijkste tot
20
minst belangrijk. Aan het einde van de test komt naar voor wat de kandidaat zoekt en belangrijk vindt in een job. Enkele voorbeelden van beroepswaarden die gemeten worden, zijn afwisseling, loon en macht.
1.2.3.3 Kennistests Deze tests pijlen naar de kennis van de sollicitant. Meestal hebben we het hier over talenkennis (Nederlands, Engels, Frans, Duits, Spaans) die voor vrij veel jobs toch wel belangrijk is. Maar naast taaltests zijn er bijvoorbeeld ook informaticatests. Van de kennistests worden vooral de taaltests veel gebruikt. Deze tests testen zowel grammatica als woordenschat en zijn van een zeer hoog niveau.
1.2.3.4 Vakspecifieke tests Een groot deel van de tests zijn algemeen van toepassing, het is niet specifiek voor een bepaald beroep. Maar er zijn ook tests die wel gericht zijn op een specifieke job. Hieronder som ik enkele voorbeelden op van vakspecifieke tests: -
Boekhoudtest: Bij deze test dienen er enkele boekhoudkundige taken uitgevoerd te worden om zo te zien in hoeverre de sollicitant beschikt over boekhoudkundige vaardigheden.
-
Verkoopstest: Bij de verkoopstest is het aan de sollicitant om zelf zijn verkoopstijl in kaart te brengen. Hij geeft zelf aan wat zijn sterke en minder sterke punten zijn in een verkoopsgesprek. Het is aangewezen om aan de hand van de testresultaten wel nog enkele vragen te stellen die de antwoorden kunnen bevestigen.
-
Ruimtelijk inzicht: Deze test wordt vooral gebruikt bij ingenieurs, architecten, monteurs,… Er wordt gewerkt met samen te stellen figuren. Op die manier kan er een beeld gevormd worden van het ruimtelijk inzicht van de sollicitant
Dit is een beperkt overzicht van een aantal tests die CEBIR aanbiedt. Er zijn er nog veel meer, maar dat zou ons veel te ver drijven. Dit zijn in ieder geval wel de belangrijkste en meest gebruikte tests. (CEBIR, 2010)
21
Hoofdstuk 2: Werving en selectie binnen de medische- en zorgsector 2.1 Werving Aangezien het hier gaat over een knelpuntberoep zit de werving iets anders in elkaar dan bij andere organisaties. Bepaalde onderdelen die altijd aan bod komen bij werving gaan hier iets minder of niet aan bod komen omdat we het hebben over een knelpuntberoep. Hoe de werving onder deze moeilijke omstandigheden in zijn werk gaat, wordt hieronder besproken.
2.1.1 Personeelsplanning De personeelsplanning binnen de medische en de zorgsector wordt op een andere manier opgesteld en kan ook nooit voorspeld worden. De reden hiervoor is dat het aantal noodzakelijke arbeidskrachten afhangt van het aantal patiënten, en dat aantal kan elke dag veranderen. Een personeelsplanning opmaken op lange termijn is dan ook onmogelijk. Het is zelfs nutteloos om een personeelsplanning op te maken binnen deze sector. Een personeelsplanning wordt continu aangepast, maar er is wel één constante: er is altijd een tekort. Het heeft dus bijgevolg ook geen enkel nut om bepaalde methoden te gebruiken om een planning op te stellen. (interviews, 2010)
2.1.2 De functie – analyse Ook binnen deze sector is het van groot belang om een compleet beeld te hebben van de functie voor je aan een selectieprocedure begint. Elke zorginstelling heeft een eigen werkwijze, een eigen structuur, een eigen cultuur,… Daarom is het belangrijk om al deze onderdelen op voorhand goed te analyseren. Hieronder ga ik iets dieper in op de algemene onderdelen die ik in hoofdstuk 1 besproken heb: -
Reden: De reden van de functie is hier natuurlijk anders dan bij een andere organisatie. Hier gaat het niet om bepaalde goederen die geproduceerd worden dankzij deze functie, maar om een dienst die verleend wordt. Zonder deze functie zouden er enkele
22
mensen zijn die niet de zorgen krijgen die ze zouden moeten krijgen.
-
Takenpakket: Het takenpakket van een zorg- of verpleegkundige is vrij eenvoudig samen te vatten. Hun taak bestaat eruit mensen te verzorgen. Dit houdt niet enkel lichamelijke verzorging in. De patiënten moeten ook af en toe hun verhaal eens kwijt kunnen aan de persoon die hun verzorgt. Verder kan het ook zijn dat er eens boodschappen gedaan moeten worden of dat er een handje toegestoken dient te worden in het huishouden. De locatie is niet altijd dezelfde (thuis of in een zorginstelling), maar het hoofddoel blijft hetzelfde.
-
Cultuur: Om je werk goed te doen, is het zeer belangrijk om goed binnen de cultuur van de organisatie te passen. Binnen deze sector is de sfeer in de meeste gevallen sowieso wel sociaal dus daar ligt niet direct een probleem. Waar de cultuur wel een rol zou kunnen spelen, is bij de thuiszorginstellingen die vanuit een bepaalde zuil gestuurd worden. Een voorbeeld hiervan is ‘De voorzorg’. De voorzorg is een socialistische organisatie en ze houden er bij hun selectie dan ook wel rekening mee dat hun personeel deel uitmaakt van de socialistische groepering. Ze zullen het bijvoorbeeld niet aanvaarden dat je voor De voorzorg komt werken terwijl je aangesloten bent bij de Liberale mutualiteit. Verder is er natuurlijk ook nog een verschil tussen organisaties die de nadruk leggen op presteren of organisaties die het belangrijk vinden dat de werkdruk beperkt blijft en dat iedereen zich goed voelt. Aan de hand van de cultuur binnen de organisatie weten ze welk type persoon ze nodig hebben om bij hun te komen werken. Op basis daarvan worden er dus selectiecriteria opgesteld, die ik hierna verder zal bespreken.
-
Plaats binnen de organisatie: Zoals ik eerder al vermeld heb, is de plaats binnen de organisatie een belangrijk gegeven om te bepalen welke capaciteiten een persoon moet hebben. In dit geval gaat het bijna altijd om een verpleeg- of zorgkundige en zijn de vereiste capaciteiten voor iedereen gelijk. Als het de bedoeling is om een verpleegkundige aan te nemen die op termijn het hoofd van de dienst gaat vervangen, is het wel belangrijk dat er toch nog extra capaciteiten aanwezig zijn. Daarom loont het de moeite om op voorhand duidelijk te stellen wat de mogelijkheden zijn van de nieuwe medewerker op langere termijn.
23
Aan de hand van deze onderdelen is het mogelijk om een volledige analyse te maken van de functie. Deze analyse kan op veel verschillende manieren gebruikt worden. Het geeft iets meer informatie over de wervingskanalen die het meest geschikt zijn om het gewenste publiek te bereiken. Daarnaast geeft het ook wat extra informatie over de manier waarop de advertentie opgesteld kan worden. Hierbij denken we aan bepaalde vereisten die extra in de verf gezet kunnen worden. Verder is het ook een belangrijke leidraad om tijdens een interview extra te letten op bepaalde persoonlijkheidskenmerken of om bepaalde vragen te stellen. (interviews, 2010)
2.1.3 Selectie – criteria Elke selectie gebeurt op basis van bepaalde vooropgestelde criteria. Sommige criteria komen in elke procedure naar voor, andere zijn echt specifiek voor bepaalde functies. Hieronder ga ik de verschillende selectie – criteria bespreken die zeer belangrijk zijn voor verpleegkundigen en zorgkundigen. -
Motivatie: Voor eender welke functie is motivatie natuurlijk een belangrijk criterium. Maar zeker in deze sector wordt er veel belang gehecht aan de motivatie. Het belangrijkste is dat het gaat om de juiste motivatie. Het is een zwaar beroep dat zeker niet te onderschatten is. Daarom wordt er veel gelet op de redenen waarom iemand deze job wil doen. Solliciteren omdat je geen zin meer hebt om thuis te zitten of omdat je je vorige job niet meer graag doet, is niet de juiste motivatie. Het is zo’n zware job dat je met zo’n motivatie vrij snel door de mand zult vallen. Als we het hebben over de juiste motivatie bedoelen we de motivatie om mensen te helpen, om mensen te verzorgen, om mensen te begeleiden. Als je de job niet met volle overgave wil uitvoeren, is het geen goed idee om eraan te beginnen.
-
Kennis: Als je aangenomen wordt om mensen te verzorgen, spreekt het natuurlijk wel voor zich dat je over een zekere kennis beschikt om de juiste zorgen op de juiste manier toe te dienen. Kleine foutjes kunnen grote gevolgen hebben dus is het belangrijk om elk klein foutje te vermijden. In de vacature kan er al een eerste selectie gemaakt worden door een diploma verpleegkunde of verzorgende te vermelden als vereiste. Op die manier vermijd je dat er veel mensen solliciteren terwijl ze zelfs het diploma
24
niet hebben.
-
Vaardigheden: Zoals ik in hoofdstuk 1 al aanhaalde, zijn vaardigheden zeker zo belangrijk als kennis. De reden hiervoor is dat vaardigheden in verschillende situaties gebruikt kunnen worden. Een vaardigheid die binnen deze sector zeer belangrijk is, is de luistervaardigheid. Verpleegkundigen en zorgkundigen zijn er om de mensen zo goed mogelijk te helpen. Om dat te kunnen doen, is het noodzakelijk om goed te kunnen luisteren zodat alle signalen opgevangen worden. Ook is het voor patiënten belangrijk om een luisterend oor te vinden zodat ze hun verhaal kwijt kunnen. Het is dan voor een verpleegkundige een groot pluspunt om goed te kunnen luisteren. Een vaardigheid die hier zeker mee samenhangt, is het beoordelingsvermogen. In bepaalde situaties is elke seconde belangrijk en dan is een goed beoordelingsvermogen vereist. In zo’n situaties is zelfstandigheid ook een belangrijke vaardigheid, want als verpleegkundige of verzorgende ben je natuurlijk alleen bij een patiënt en niet met meerdere personen. Er zijn natuurlijk nog veel andere vaardigheden die gewenst zijn voor een verpleegkundige of verzorgende, maar dit zijn alvast enkele zeer belangrijke.
-
Persoonlijkheid: Als verpleegkundige of zorgkundige is persoonlijkheid zeer belangrijk. De eigenschap die eigenlijk de basis van de job vormt, is behulpzaamheid. Als je niet behulpzaam bent, kun je uiteraard best nietsolliciteren voor een job binnen deze sector. Flexibiliteit is ook enorm belangrijk binnen deze sector. Het gebeurt regelmatig dat er wijzigingen optreden in een uurrooster of dat er op korte tijd veel patiënten bijkomen. Dan is het natuurlijk niet de bedoeling dat deze patiënten aan hun lot overgelaten worden. Vooral bij thuisverpleging weet je bijna nooit wanneer je gedaan hebt met werken. Naast flexibiliteit en behulpzaamheid is het ook voornaam om sociaal te zijn. Hiermee wil ik zeggen dat je best met veel verschillende soorten mensen kan opschieten. Als verpleegkundige is het ook de bedoeling dat je de mensen een goed gevoel geeft, dat ze zich op hun gemak voelen. Als je niet sociaal bent, is dat niet altijd even gemakkelijk. Moeilijke situaties, die in deze sector regelmatig kunnen voorkomen, vergen ook de nodige maturiteit. Anders kom je in moeilijke omstandigheden in de problemen. Dit zijn enkele voorbeelden van de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken die belangrijk zijn binnen deze sector.
25
-
Intelligentie: In deze sector is intelligentie niet zo belangrijk dan in andere sectoren. Het is hier niet zo belangrijk om intelligent te zijn om in toekomst zoveel mogelijk te kunnen doorgroeien. Het is belangrijker om de nodige kennis te hebben en de juiste persoonlijkheid zodat je goed met mensen kan omgaan.
-
Ervaring: Iemand met ervaring is voor elke job een enorm voordeel. Door de lange ervaring is er veel minder tijd nodig om een persoon te integreren binnen de organisatie. Ook binnen deze sector zou het zeer goed zijn om mensen met ervaring aan te trekken. Het probleem is dat er sowieso al een tekort is dus dat dit niet gezien wordt als een vereiste. De organisaties binnen de zorgsector zijn al blij als ze het tekort aan arbeidskrachten zoveel mogelijk kunnen beperken. Als ze enkel op zoek gingen naar mensen met ervaring, waren de problemen helemaal niet meer te overzien. Daarbij komt nog eens dat mensen met jarenlange ervaring binnen de sector meestal uitgeblust zijn en op zoek zijn naar een job buiten de sector. Ervaring is dus een minder belangrijk criterium om op te selecteren binnen de zorgsector.
Het is dus duidelijk dat bepaalde selectiecriteria meer beklemtoond worden dan andere. In deze sector ligt de klemtoon dus vooral op de persoonlijkheid, vaardigheden en kennis. Minder belang wordt er gehecht aan de criteria ervaring en intelligentie. Motivatie is een criterium dat in deze sector even belangrijk is als in alle andere sectoren. (interviews, 2010)
2.1.4 Recruteringskanalen Zoals ik in het vorige hoofdstuk al besproken heb, zijn er veel verschillende recruteringskanalen. Natuurlijk zijn niet alle kanalen geschikt voor eender welke functie binnen eender welke sector. Aan de hand van de doelgroep die je wil aanspreken, zijn er kanalen die meer of minder geschikt zijn. Hieronder maak ik een opsomming van de meest geschikte kanalen binnen de zorgsector: -
Spontane sollicitatie: Veel sollicitaties binnen de zorgsector komen nog steeds binnen via spontane sollicitaties. Mensen die afstuderen als verpleegkundige gaan op zoek naar een job en sturen hun cv zelf naar een aantal instellingen die bij hun in de buurt liggen of
26
waarvan ze gehoord hebben dat het er aangenaam is om te werken. Voor een instelling is dat natuurlijk de goedkoopste manier om nieuw personeel aan te werven. Het grote voordeel voor sollicitanten binnen deze sector is dat er zo’n groot tekort is dat de kans vrij groot is dat ze via spontane sollicitatie wel aan een job kunnen geraken. Mocht het toch zo zijn dat er op dat moment geen vacature openstaat, wordt de sollicitant opgenomen in een werfreserve en zal hij zeker nog wel aangeschreven worden van zodra er een vacature vrijkomt.
-
Advertenties: Een recruteringskanaal dat veel gebruikt wordt is advertering. Via allerlei dag- of weekbladen kunnen er veel mensen bereikt worden. Natuurlijk is het wel belangrijk om te weten welke bladen het meest geschikt zijn om de juiste doelgroep te bereiken. Het is bijvoorbeeld nutteloos om een advertentie voor verpleegkundigen te plaatsen in de Joepie aangezien dat hoofdzakelijk gelezen wordt door tieners. Verpleegkundigen worden meestal regionaal gezocht. Het heeft dan ook geen nut om te adverteren in de nationale bladen, maar eerder in de regionale bladen. Hierbij denk ik bijvoorbeeld aan Het belang van Limburg als het gaat om thuisverpleging in de regio Limburg. De meeste steden hebben tegenwoordig ook een eigen blaadje waar in geadverteerd kan worden. Voor vacatures voor verpleegkundigen zijn deze bladen zeker geschikt aangezien je dan allemaal mensen uit de omgeving bereikt. Naast bladen denken we bij advertering ook nog aan internet. Ook op internet kunnen er advertenties geplaatst worden. De site van de VDAB wordt over het algemeen zeer veel gebruikt om vacatures op te plaatsen en dat is bij deze sector zeker niet anders. Daarnaast bieden de meeste scholen ook de mogelijkheid om vacatures op hun website te plaatsen. Het loont dus zeker de moeite om advertenties te plaatsen bij scholen die de richting verpleegkunde in het pakket hebben zitten. Als we er rekening mee houden dat de meeste laatstejaarsstudenten verpleegkunde al werk gevonden hebben voor ze afgestudeerd zijn, is deze laatste manier wel zeer belangrijk.
-
Jobbeurzen: De kans om personeel te vinden binnen deze sector is het grootst bij schoolverlaters. Aangezien het gaat om een knelpuntberoep heeft iedere verpleegkundige normaal gezien een job. Als je dan toch nog op zoek bent naar verpleegkundig personeel kun je best laatstejaarsstudenten verpleegkunde contacteren, die hebben meestal nog geen job. Daarom dat veel zorginstellingen recruteren via jobbeurzen, liefst nog binnen de scholen zelf. Als ze hun instelling goed kunnen promoten op die beurzen
27
gaan ze veel studenten kunnen overtuigen om bij hun te komen werken. Aangezien studenten verpleegkunde altijd werk vinden, is het belangrijk om je instelling zeer goed voor te stellen.
-
Uitzendkantoren: Binnen de zorgsector is het zeer moeilijk om met een vaste personeelsbezetting te werken. De situatie verandert op korte tijd zoveel dat het voor de zorginstellingen meer en meer interessant wordt om te werken met uitzendkrachten. Bepaalde uitzendkantoren hebben een specifieke afdelingen voor verpleegkundigen (vb. Randstad medical). Als er op korte termijn een tekort is aan verplegend personeel kan een organisatie gedurende die periode een beroep doen op uitzendkrachten. Als de situatie zich terug herstelt, worden de contracten gewoon niet meer verlengd. Het is zelfs zo dat meer en meer verpleegkundigen enkel nog maar op uitzendbasis willen werken. De reden hiervoor is omdat er toch sowieso een tekort is en dat ze dus in een machtspositie zitten. Als ze nergens vast werken, kunnen ze altijd ‘eisen’ stellen voor ze ergens beginnen want de jobaanbiedingen liggen in hun geval toch voor het grijpen. Een tweede reden is dat ze op die manier altijd afwisseling hebben in hun job en dat ze ervaring opdoen op verschillende werkterreinen. De ene keer werken ze in een ziekenhuis, een maand later zitten ze misschien in een rusthuis en de maand nadien doen ze misschien wel thuisverpleging.
Van alle recruteringskanalen zijn dit de kanalen die binnen de zorgsector het meest gebruikt worden. Aangezien er zo’n tekort is aan verpleegkundig personeel heeft het geen nut om nog meer kanalen in te schakelen. (interviews, 2010)
2.2 Selectie In hoofdstuk 1 heb ik de selectieprocedure in het algemeen besproken. In dit hoofdstuk komt de selectieprocedure aan bod zoals die specifiek verloopt binnen de zorgsector. Omdat het een zeer specifieke sector is, zal het cv en de motivatiebrief op een andere manier bekeken worden. Ook tijdens het interview zullen er zeer specifieke vragen gesteld worden en de tests zullen vooral gericht zijn op de sector. Hieronder bespreek ik de verschillende onderdelen van de selectieprocedure binnen de sector.
28
2.2.1 Curriculum vitae en motivatiebrief Op basis van cv en motivatiebrief wordt er meestal al een grondige selectie gevoerd. Binnen de zorgsector is dat iets minder het geval, aangezien er bij het cv maar enkele selectiecriteria meetellen. Het belangrijkste criterium is natuurlijk het diploma. Zonder geldig diploma kom je sowieso niet in aanmerking voor een job binnen de sector, aangezien een zekere kennis absoluut vereist is. Wat ook nadrukkelijk bekeken wordt, is de laatste werkervaring. Als je met een diploma verpleegkunde een half jaar of langer zonder werk zit, wil dat zeggen dat er toch iets niet in orde is. De vraag is groter dan het aanbod dus werk vinden, zou geen enkel probleem mogen zijn. Dit kan iets zeggen over de kwaliteiten of de motivatie van de persoon in kwestie. De motivatiebrief geeft hierover altijd wel wat meer uitleg, hoewel het niet moeilijk is om wenselijke informatie in de brief te schrijven. Het is wel belangrijk dat iemand om de juiste redenen solliciteert voor een vacature binnen de zorgsector. Gewoon solliciteren omdat je zin hebt in ‘iets anders’ is absoluut niet de juiste reden, want dan hou je het niet langer dan een paar maanden vol. De enige juiste reden om te solliciteren voor een job binnen de zorgsector is dat je je echt wilt inzetten om voor andere mensen te zorgen, rekening houdend met de moeilijke arbeidsomstandigheden. Verder wordt er bij een cv screening op niets anders meer gelet. De belangrijkste screening heeft plaats tijdens het interview omdat er dan echt op persoonlijk vlak gescreend kan worden. (interviews, 2010)
2.2.2 Het selectie – interview Het selectie – interview is over het algemeen de belangrijkste fase van de selectie – procedure. Binnen de zorgsector is dat zeker niet anders. Integendeel, het is hier zelfs de enige fase die écht belangrijk is. De prioriteit binnen deze sector is persoonlijk contact met de patiënten. Daarom wordt er niet zoveel belang gehecht aan de informatie die op papier staat, maar eerder aan de informatie die voortkomt uit het selectie – interview. Tijdens het interview worden er zeer veel persoonsgebonden vragen gesteld. De sollicitant zal bijvoorbeeld gevraagd worden zichzelf te omschrijven in enkele woorden. Daarna zal er natuurlijk ook gevraagd worden naar voorbeelden die aantonen dat het ook effectief klopt met de werkelijkheid. Verder zal er tijdens het gesprek ook zeker gevraagd worden naar gebeurtenissen tijdens vorige werkervaringen om zo te zien hoe de sollicitant zijn werk uitvoert. Dat laatste wordt ook bevraagd aan de hand van cases. De sollicitant krijgt een case en legt uit hoe hij in zo’n situatie zou handelen, zijn volledige werkwijze. Op die manier
29
probeert men in te schatten of de werkwijze overeenkomt met de werkwijze die binnen de organisatie over het algemeen gehanteerd wordt. Naast persoonlijkheid en werkwijze, wordt er tijdens het interview ook veel aandacht besteed aan de motivatie. We denken dan enerzijds aan de motivatie om te kiezen voor een studie in de zorgsector. Anderzijds denken we aan de motivatie om binnen de sector (en binnen de specifieke organisatie) te willen werken. Om de motivatie te testen, wordt er in eerste instantie gevraagd waarom ze gekozen hebben voor de studierichting in de zorgsector. Als daarop geantwoord wordt dat de keuze bepaald werd door de werkzekerheid binnen de sector is dat geen goed antwoord. Dat wil zeggen dat ze op termijn toch eerder de voorkeur geven aan een andere job en dat ze dus zeker niet voor lange termijn inzetbaar zullen zijn. Na de studies komt de organisatie aan de beurt. Er wordt gevraagd waarom de sollicitant juist voor deze organisatie gekozen heeft. Deze vraag wordt gesteld om te kijken of de sollicitant wel weet waar de organisatie juist mee bezig is. Het zou bijvoorbeeld kunnen dat hij denkt dat het gaat om een job met zeer regelmatige uren terwijl dat helemaal niet zo is. Dan kan het nog zijn dat de motivatie voor in de zorgsector te werken wel de juiste is, maar dat wil daarom nog niet zeggen dat dit ook de ideale organisatie is voor hem om in te werken. Een andere vraag die belangrijk is om uit te maken of de sollicitant geschikt is voor de job is ‘wat zoek je in een job?’. Het antwoord op die vraag geeft duidelijk weer wat de sollicitant verwacht van een job. Dan is het alleen nog een kwestie om een vergelijking te maken met de job waarvoor gesolliciteerd wordt. Naast alle vragen over persoonlijkheid en motivatie wordt er ook nog wat tijd uitgetrokken om bepaalde onduidelijkheden i.v.m het cv uit te klaren. Als de sollicitant met een diploma verpleegkunde al enkele maanden werkloos is, zal daar zeker een vraag over gesteld worden. Het zou bijvoorbeeld kunnen dat die persoon volledig voldoet, maar dat er toch iets is waardoor je hem beter niet zou aannemen. Anders zit je met zo’n diploma geen maanden zonder werk. Soms gebeurt het ook dat een sollicitant al zeer veel verschillende werkervaringen heeft. In een sollicitatiegesprek zal zeker zeker en vast gevraagd worden naar de reden hiervoor. Het zou kunnen dat de persoon een moeilijk karakter heeft en dat hij niet goed kan samenwerken met anderen of dat hij houdt van zeer veel afwisseling. In dat geval is het geen goed idee om deze persoon aan te werven want dan zit je binnen een paar maanden weer met een personeelstekort. Hoe we het ook draaien of keren, alle vragen die er in het interview gesteld worden, zijn te linken aan persoonlijkheid en motivatie.
30
Naast al deze vragen wordt er natuurlijk ook informatie gegeven over de structuur en werkwijze binnen de organisatie. Wel is het belangrijk om hiermee te wachten tot alle vragen gesteld zijn zodat de kandidaat zijn antwoorden niet kan baseren op informatie die hij eerder in het gesprek heeft ontvangen over de organisatie. In de meeste gevallen worden er twee gesprekken gehouden alvorens er overgegaan wordt tot een aanwerving. De reden hiervoor is dat er dan een beeld gevormd kan worden op basis van twee verschillende momenten. Een momentopname kan namelijk altijd een vertekend beeld geven. (interviews, 2010)
2.2.3 Tests Binnen deze sector worden er zeer weinig tests gebruikt. Het interview is het belangrijkste instrument om een beeld te vormen van een kandidaat. De persoonlijkheid is het belangrijkste criterium waarop geselecteerd wordt en die is nog altijd het best te meten tijdens een gesprek. Soms wordt er wel gebruik gemaakt van een persoonlijkheidstest, maar niet altijd. Naast persoonlijkheid is de kennis uiteraard ook belangrijk, maar daarvoor is het niet echt noodzakelijk om een test te doen, aangezien een diploma sowieso vereist is. We kunnen dus concluderen dat er binnen de zorgsector in alle stadia van de selectieprocedure enorm veel aandacht geschonken wordt aan de persoonlijkheid van de kandidaat. Het vormt eigenlijk de rode draad door heel de procedure. (interviews, 2010)
31
Hoofdstuk 3: Marketing rond het knelpuntberoep Het beroep van de verpleegkundige is een knelpuntberoep. Overal wordt er geklaagd over het tekort aan verpleegkundigen. Binnen de zorgsector in Limburg zijn er 320 vacatures, en dan hebben we nog niet gesproken over de andere provincies in ons land. Het grootste deel van die 320 vacatures zijn voor verpleegkundigen. Het is dus wel duidelijk dat er binnen deze sector dringend actie ondernomen moet worden. In dit hoofdstuk geef ik een korte verduidelijking van het probleem binnen de sector, namelijk het kwantitatieve en kwalitatieve tekort aan verpleegkundigen. Daarnaast geef ik een overzicht van de campagnes die de laatste jaren in Vlaanderen opgestart zijn om het imago van de sector op te waarderen en acties die naar de toekomst toe ondernomen dienen te worden.
3.1 Kwantitatief tekort aan verpleegkundigen In onze samenleving zien we meer en meer veranderingen. Een verandering die de laatste jaren zeer duidelijk merkbaar is, is de vergrijzing van de bevolking. De technologie is zo ver gevorderd dat mensen erin slagen om ouder en ouder te worden. Maar ouder worden brengt natuurlijk de nodige kwaaltjes met zich mee. Het nadeel bij oudere mensen is dat ze meer en langer last hebben van die kwaaltjes dan jongere mensen. In veel gevallen blijft de ziekte zelfs duren en worden ze van de ene zorginstelling naar de andere verplaatst en blijven ze eigenlijk continu afhankelijk van de gezondheidszorg. Vergrijzing wil zeggen dat er meer ouderen zijn, maar daarbij komt dus ook dat er in verhouding minder jongeren zijn om de zorgen op zich te nemen. Daaruit vloeit dan het kwantitatief tekort aan verpleegkundigen. Als we de vergelijking maken met onze buurlanden blijkt dat we een relatief laag aantal verpleegkundigen inzetten in verhouding met het aantal inwoners. (Holtzer, 2008)
3.2 Kwalitatief tekort aan verpleegkundigen Door de vergrijzing stijgt niet alleen de kwantitatieve vraag, maar ook de kwalitatieve vraag naar verpleegkundigen. Zoals ik net al aanhaalde, hebben oudere mensen meer last van kwaaltjes en zijn deze in veel gevallen ook blijvend. Deze mensen moeten dus leren leven met deze kwaaltjes en daarbij krijgen ze de nodige hulp. Het is de bedoeling dat mensen op zo’n manier begeleid worden dat ze onder begeleiding nog steeds voor zichzelf kunnen zorgen. Op die manier gaan ze zo weinig mogelijk achteruit. Om dit allemaal voor elkaar te
32
krijgen, is er nood aan verpleegkundigen die in staat zijn om de noden van de patiënt zo in te schatten zodat ze perfect weten in welke mate ze moeten bijsturen. Onderzoek heeft aangetoond dat gegradueerde verpleegkundigen daar beter toe in staat zijn dan lager gekwalificeerde verpleegkundigen. Door de ontwikkeling van nieuwe technologieën wordt de geneeskunde intensiever. Daarom is het belangrijk om veranderingen in de gezondheidstoestand van de patiënt zeer snel op te vangen en op gepaste manier te reageren. Lager gekwalificeerden hebben hiervoor niet de juiste achtergrond en reageren doorgaans te traag. Ze beschikken niet over de volledige kennis om bepaalde signalen op tijd op te vangen. Het budget voor de gezondheidszorg blijft vrij beperkt, daarom wordt er meer en meer een beroep gedaan op lager gekwalificeerden. Maar uit onderzoek blijkt dat lager gekwalificeerde, en dus goedkopere, werkkrachten in feite duurder zijn dan hoger gekwalificeerden. De verklaring hiervoor ligt voor de hand. Lager gekwalificeerden hebben vrij veel bijstand nodig van verpleegkundigen waardoor die laatsten hun werk niet meer op het zelfde niveau kunnen blijven doen. Door de lagere kwaliteit van de gezondheidszorg wordt het verblijf van patiënten in ziekenhuizen ook nog eens verlengd waardoor er nog meer kosten zijn. Dat heeft uiteraard ook zijn gevolgen voor het kwantitatieve tekort aan verpleegkundigen, dat alleen maar zal toenemen als mensen langer in het ziekenhuis verblijven. Het is dus naar de toekomst toe zeer belangrijk om meer en meer projecten op te starten om mensen te motiveren om verpleegkunde te gaan studeren op bachelorniveau. Dat is de enige manier om zowel het kwalitatieve als het kwantitatieve tekort aan verpleegkundigen op te vangen. (Holtzer, 2008)
3.3 Campagnes om het imago van de sector op te waarderen 3.3.1 Oost – Vlaanderen: ‘Niet voor watjes!’ en ‘Het zit in de genen’ “Niet voor watjes” is de naam van de campagne die in 2002 in Oost – Vlaanderen opgestart werd om het imago van de sector op te waarderen. De bedoeling van deze campagne is om een positief beeld van de verpleegkunde naar buiten te brengen. Op die manier trachten ze de instroom in de zorginstellingen te vergroten en ze proberen meer leerlingen van de 3de graad middelbaar onderwijs te overtuigen om te kiezen voor de bacheloropleiding verpleegkunde. De jeugd krijgt veel informatie over wat verpleegkunde eigenlijk inhoudt. Er worden ook inleefmomenten (vb. ‘one night nurse’) georganiseerd zodat de jeugd kan kennismaken met de sector. De enige moeilijkheden waarmee ze te kampen krijgen in Oost
33
– Vlaanderen is dat ze niet goed weten hoe ze de jeugd het best kunnen bereiken. Aangezien alle jongeren goed met internet kunnen werken, hebben ze hun eigen website opgericht. Op deze website worden alle scholen van Oost – Vlaanderen weergegeven waar verpleegkunde gestudeerd kan worden. Daarnaast is er ook een overzicht te vinden van de verschillende mogelijkheden om kennis te maken met verpleegkunde in de praktijk. Zo is er bijvoorbeeld de mogelijkheid om met een volledige klas een bezoek te brengen aan een instelling om op die manier te bekijken wat er zich achter de schermen allemaal afspeelt. Ook is er de mogelijkheid om één of twee dagen mee te lopen met een verpleegkundige. Het is zelfs mogelijk om via deze weg een sociale of maatschappelijke stage te doen als je in je laatste jaar secundair onderwijs zit. Wat de campagne exact heeft opgebracht, is moeilijk te zeggen. Wel werd er een stijging opgemerkt van het aantal studenten verpleegkunde in Gent. Daaruit kunnen we wel afleiden dat de campagne toch wel effect heeft. “Het zit in je genen” is een campagne die gestart is in 2008 in samenwerking met 33 organisaties uit de zorgsector en zorgonderwijs. Ze hebben een eigen website opgericht, hangen veel affiches op om naambekendheid te krijgen en ze brengen hun eigen magazine uit. Op hun website geven ze informatie over de verschillende mogelijkheden om verpleegkunde te studeren, maar ook over alle mogelijkheden die er nog zijn na een verpleegkundige opleiding. Op 12 mei 2010 hebben ze een speciale actie gedaan in het teken van de internationale dag van de verpleegkundige. Er werd een optocht georganiseerd in enkele steden in Oost – Vlaanderen om op die manier het beeld over verpleegkunde een beetje te veranderen. In Dendermonde, Aalst, Lokeren en Sint – Niklaas was er een optocht van 500 verpleegkundigen die door de straten dansten met leuke muziek op de achtergrond. Ze willen zo aantonen dat verpleegkunde ook ‘cool’ is. Daarnaast organiseren ze ook tal van inleefmomenten om mensen te laten kennismaken met de sector. Voor deze inleefmomenten kun je inschrijven via de website. De campagne is voornamelijk gericht op leerlingen van het laatste jaar middelbaar onderwijs en hun beïnvloeders. De campagne is duur en enorm tijdrovend, maar het werpt wel zijn vruchten af. Ze kregen veel media – aandacht en er was een enorme betrokkenheid bij de 33 deelnemende organisaties. De website werd ook enorm veel bezocht en de voorraad tijdschriften, dat gratis via de website aangevraagd kan worden, verdween zienderogen. Ook hier bleken de inleefmomenten zeer belangrijk. (overzicht campagnes, 2010) (http://www.verplegenisnietvoorwatjes.be/, z.j)
34
3.3.2 Antwerpen: Operatie Karel In de provincie Antwerpen werd op 12 april 2008 de operatie Karel georganiseerd in de Karel de Grote hogeschool. Door middel van een realistische rampoefening kregen jongeren de kans om kennis te maken met het beroep van verpleegkundige. Ze werden ingeschakeld als ongevalsimulanten. Voor de rampoefening kregen ze wat uitleg over de verschillende verwondingen en daarna konden ze hun rol spelen. Door twee sessies in de voormiddag kregen jongeren een inleiding in de gezondheidszorg. De eerste sessie ging over EHBO en snijwonden, bij de tweede sessie kwamen kneuzingen, verstuikingen, schaafwonden en lichte brandwonden aan bod. Weinig jongeren waren geïnteresseerd om zich op te geven als vrijwilliger, maar toch is er op korte termijn al een effect zichtbaar. Er is een stijging van 12,3% als we kijken naar inschrijvingen voor de opleiding verpleegkunde. Voor gegevens op lange termijn is het nog enkele jaren wachten tot er een duidelijk beeld is hoeveel van deze mensen ook effectief afstuderen als verpleegkundige. (overzicht campagnes, 2010) (http://www.kdg.be/praktisch/departementen/gezondheidszorg/beeld, 2010)
3.3.3 Vlaams – Brabant: IQ x EQ = VQ, de kracht van de verpleegkundige en 75 jaar Wit – Gele kruis IQ x EQ = VQ, de kracht van de verpleegkunde is een geweldig interessante campagne. De titel geeft weer dat verpleegkundigen een combinatie nodig hebben van intelligentie en emotionele intelligentie. De bedoeling van de campagne is om de beeldvorming bij jongeren, ouders en leerkrachten te veranderen door hen actief in contact te brengen met het beroep van de verpleegkundige. Ze proberen verpleegkunde zo weer bespreekbaar te maken in de 3de graad van het secundair onderwijs zodat meer jongeren kiezen voor een opleiding als verpleegkundige. Een van de realisaties van de campagne is het jongerenmagazine, Flor. Het is een zeer leuk en licht magazine om te lezen, ideaal voor jongeren. In het magazine vind je allerlei getuigenissen van verpleegkundigen uit allerlei verschillende domeinen en studenten verpleegkunde die uitleggen dat verpleegkunde helemaal niet zo saai is als sommigen wel denken. Ze delen hun ervaringen om zo studenten
35
te overtuiging om net als hun voor deze opleiding te kiezen. Als dat nog niet overtuigend genoeg is, sommen ze ook nog even de voordelen op van een job als verpleegkundige: -
Werkzekerheid: Door de vergrijzing van de bevolking zal de vraag naar verpleegkundigen blijven toenemen waardoor je met een verpleegkundig diploma altijd werk kan vinden, zowel in binnen- als buitenland.
-
Afwisseling in arbeidsuren: Als verpleegkundige heb je de mogelijkheid om te kiezen tussen verschillende uren. Je kan dagwerk, nachtwerk of weekendwerk doen en ook een combinatie van verschillende uren is mogelijk. Er is dus enorm veel ruimte om de combinatie te maken met een gezin.
-
Loon: Over het algemeen wordt er over het loon van verpleegkundigen een verkeerd beeld opgehangen. Iedereen denkt dat een verpleegkundige enorm weinig verdient. Dat is zeker en vast niet waar. “Flor” beweert zelfs dat het startersloon van een verpleegkundige hoger is dan veel andere hogere opleidingen van het korte type. Het loon kan trouwens nog verhogen door avond- en weekendwerk te doen.
-
Promotiekansen: Als verpleegkundige zal je niet voor de rest van je leven vast blijven zitten in dezelfde functie, er zijn zeer veel doorgroeimogelijkheden. Zo kan je doorgroeien tot mentor, teamleider, gespecialiseerde verpleegkundige, hoofdverpleging en zelfs tot directielid. Om door te groeien, moeten er natuurlijk wel nog een aantal opleidingen gevolgd worden. Maar met de juiste inzet biedt de verpleegkunde nog veel toekomstperspectieven.
-
Ambities waarmaken: Binnen de verpleegkunde zijn er zoveel specialisaties die je kan volgen zodat er altijd voldoende mogelijkheden zijn om je ambities waar te maken. Je kan je bijvoorbeeld specialiseren in een bepaalde ziekte, in een bepaalde apparatuur of in een bepaald soort verwonding.
Naast dit alles worden ook alle inleefmomenten hier voorgesteld en na elk inleefmoment volgt er een verslag. Tussen al deze verhalen door vind je in het magazine nog enkele
36
nieuwtjes en het geheel wordt wat verlicht door enkele kruiswoordraadsels en hier en daar recept voor een hapje of een drankje. Zolang het project levendig gehouden kan worden bij de deelnemende instellingen, zal het zeker en vast zijn vruchten blijven afwerpen. Op jaarbasis zien we dat er 600 leerlingen klassikaal hebben deelgenomen aan de activiteiten. Daarnaast zijn er ook nog meer dan 50 leerlingen die op eigen initiatief hebben deelgenomen. Ook is er een stijging van ongeveer 40% te noteren bij de inschrijvingen voor de opleiding verpleegkunde, waarvan 33% zegt dat ze positief beïnvloed zijn door de promotiecampagne. We kunnen dus concluderen dat het een goed project is wat zeker verder ondersteund dient te worden. In het kader van de 75ste verjaardag van het Wit – Gele kruis is er in Vlaams – Brabant ook een speciale campagne rond gevoerd. Een oude lijnbus werd opgemaakt en omgevormd tot een klein museum over de geschiedenis van het Wit – Gele kruis. Met deze bus werden veel bezoeken afgelegd aan lagere en middelbare scholen om het Wit – Gele kruis te promoten. De kostprijs van het project ligt vrij hoog, maar er is wel veel aandacht voor de organisatie waardoor er toch wel een vrij vlotte recrutering ontstaan is. (overzicht campagnes, 2010) (http://www.uzleuven.be/sites/default/files/Competentiecentrum_verpleegkunde/Flor2007.pdf, 2007)
3.3.4 Brussel: H – team Een team van verpleegkundigen trekt rond langs de verschillende Brusselse middelbare scholen om het beroep van verpleegkundige te promoten. Ze geven de jongeren meer informatie over de jobinhoud en arbeidsomstandigheden van een verpleegkundige. Op de website van H – team wordt het volledige zorglandschap van Brussel weergegeven. Naast de dit landschap worden ook alle scholen weergegeven waar verpleegkunde gestudeerd kan worden. De vele vooroordelen rond verpleegkunde en studeren in Brussel worden op de website ook meteen onderuit gehaald. Om het allemaal wat overzichtelijker te maken, is er een filmpje gemaakt over de verschillende soorten zorginstellingen in Brussel. Grietje van het H – team gaat op wandel en brengt een bezoek aan een ziekenhuis, kinderdagverblijf, thuisverpleging en de studentenbuurt van Brussel. Tijdens haar bezoeken spreekt ze met verpleegkundigen over hun ervaringen binnen het werkveld. Alle pluspunten van een job als verpleegkundige worden extra in de verf gezet om toch maar zoveel mogelijk mensen te
37
overtuigen. Het H – team heeft toch wel effect in Brussel, ze hebben naambekendheid. 22% van de ingeschreven studenten in het eerste jaar verpleegkunde kent het H – team en het aantal generatiestudenten is met 21% gestegen tussen oktober 2006 en oktober 2008. (overzicht campagnes, 2010) Deze campagnes zijn allemaal georganiseerd omdat er een groot tekort aan verpleegkundigen is. De goede resultaten van de campagnes zijn duidelijk merkbaar, maar het probleem is nog altijd niet opgelost. Dat is een extra motivatie om in de toekomst nog meer acties te ondernemen.
3.4 Te ondernemen acties naar de toekomst toe De afgelopen 30 jaar is het aantal arbeidsplaatsen binnen de gezondheidszorg en maatschappelijke diensten meer dan verdubbeld. Het aandeel van deze sector binnen de totale werkgelegenheid van het Vlaams Gewest is nu 11,5%. De vooruitzichten voorzien een stijging tot 13,0% in 2014. Deze verwachte evolutie wijst op het belang van acties om zoveel mogelijk mensen aan te sporen om binnen deze sector te werken en om ze vervolgens ook binnen de sector te houden.
3.4.1 Acties gericht op de instroom In 2010 en 2011 voorziet de Vlaamse regering elk jaar een extra budget van 90.000 euro om de opleiding voor verpleegkundigen te financieren. Het gaat dan om mensen die via de VDAB doorverwezen worden naar een erkende opleiding verpleegkunde. De kosten van de opleiding worden betaald door de VDAB. Op die manier hoopt men meer mensen in de richting van een verpleegkundige opleiding te kunnen sturen zodat het tekort stap voor stap opgevuld kan worden. De campagnes die de laatste jaren georganiseerd zijn, hebben een gunstig effect, maar ze zijn allemaal zeer lokaal en regionaal gestuurd. Dit heeft als gevolg dat de campagnes zeer sterk afhankelijk zijn van de bereidheid van de lokale instellingen. Een ander gevolg is dat ze meestal maar over beperkte financiële middelen beschikken. Om alle initiatieven te bundelen en om de slagkracht te vergroten, werd er binnen het Vlaams en Brussels overlegplatvorm voor promotie van de verpleegkunde een werkgroep Vlaanderen opgericht. Het is een overlegplatvorm tussen het werkveld en de opleidingscentra. De doelstelling is om een beter beeld te vormen van de verpleegkunde in de hoop de sector aantrekkelijker te maken. Binnen het platvorm wordt opgemerkt dat het nodig is om een permanente
38
overkoepeling op te richten over de provincies heen. Hiervoor zou de functie ‘commissaris verpleegkunde’ in het leven geroepen worden. De prioriteiten voor deze functie zijn de volgende: -
Een hedendaags beeld ophangen van verpleegkunde bij de belangrijkste doelgroepen.
-
Het effect van promotiecampagnes vergroten door de verschillende organisaties met elkaar te laten samenwerken en door extra steun te bieden aan de campagnes.
-
Binnen de gezondheidszorg meer opleidingen voorzien op de werkvloer.
-
Internationale evoluties opvolgen en onze eigen situatie hieraan toetsen.
-
Leer- en innovatiecentra ontwikkelen voor het onderwijs en werkveld.
Deze functie kan een enorme meerwaarde betekenen voor de sector in heel Vlaanderen. Als de verschillende provincies op de hoogte zijn van alle andere campagnes en er wordt overleg gepleegd, gaat de effectiviteit van de campagnes alleen maar toenemen. Op die manier kunnen de financiële middelen ook veel beter gebruikt worden. Door de vergrijzing wordt het probleem vooral groter en groter bij ouderenzorg. In bijna alle rusthuizen is er een tekort aan verpleegkundigen. Een ander gevolg van de vergrijzing is een toenemende vraag naar thuisverpleging, dus ook daar blijft het tekort groeien. Daarom is het geen slecht idee om die sectoren, waar het probleem het ergste is, extra in de verf te zetten bij de imagocampagnes. Als we deze sectoren extra belichten, slagen we er misschien wel in om het tekort voor een groot stuk weg te werken. Verder is het niet alleen belangrijk om de campagnes specifiek te richten op bepaalde sectoren, maar ook op bepaalde doelgroepen. Hieronder som ik enkele groepen die we specifiek dienen te benaderen: -
Leerlingen secundair onderwijs (ASO): Als we denken aan het kwalitatief tekort aan verpleegkundigen is het prioriteit om extra aandacht te besteden aan deze groep. Ze hebben een vooropleiding die de nodige intelligentie vereist om te kiezen voor een bacheloropleiding in de verpleegkunde. Aangezien er bij de opleidingen van het algemeen secundair onderwijs geen aandacht besteed wordt aan de gezondheidszorg is het belangrijk om deze sector zeer goed toe te lichten en te promoten.
-
Leerlingen secundair onderwijs (TSO – BSO): Mensen die in het secundair onderwijs al een opleiding ‘verzorging’ hebben gevolgd,
39
hebben meer affiniteit met de zorgsector en hebben al stages gedaan waardoor ze weten wat de sector inhoudt. Deze leerlingen kunnen we dan ook best op een andere manier benaderen. Het is ook beter om hen te sturen naar een opleiding als verzorgende om dan eventueel op termijn via enkele opleidingen nog door te groeien tot verpleegkundige.
-
Allochtonen: Onder de allochtone bevolking merken we nog altijd een vrij hoge werkloosheid. Ondanks het feit dat er een groot tekort is in de gezondheidszorg vinden ze toch de weg niet naar deze sector. En dat terwijl het een belangrijke bevolkingsgroep is om in deze sector op te nemen. We merken regelmatig problemen als autochtone thuisverpleegkundigen op bezoek gaan bij allochtonen omdat ze te weinig voeling hebben met de cultuur van die mensen. Allochtone verpleegkundigen zouden op dit vlak een enorme stap voorwaarts betekenen. Specifieke campagnes in samenwerking met de allochtone gemeenschap en de onderwijsinstellingen zouden dit probleem wat meer onder de aandacht kunnen brengen en misschien op termijn het probleem kunnen oplossen.
Als we deze groepen elk op een specifieke manier benaderen, kunnen de campagnes veel gerichter georganiseerd worden waardoor ze inhoudelijk veel interessanter worden. Op lange termijn zou dat het rendement alleen maar ten goede komen. (Vandeurzen, 2010)
3.4.2 Acties inzake HR – beleid Het is uiteraard zeer belangrijk om mensen aan te trekken om binnen de sector te komen werken. Maar daarnaast is het ook zeer belangrijk om ervoor te zorgen dat ze binnen de sector actief willen blijven. Als we daar niet voor kunnen zorgen, blijven we altijd met hetzelfde probleem zitten. Het is dus zaak om te werken aan een aangename werksfeer om op die manier het verloop zoveel mogelijk te beperken. Om dit te realiseren dient er extra aandacht besteed te worden aan enkele belangrijke aspecten.
3.4.2.1 Competentiebeleid De bedrijfswereld maakt meer en meer gebruik van een competentiebeleid. Een functie bestaat uit enkele competenties waarover je als werknemer dient te beschikken. Ook op
40
school worden veel opleidingen weergegeven door middel van competenties die je dient te behalen voor het einde van de opleiding. Nu is het de beurt aan de zorgsector om dit beleid ook te integreren. Als elke functie opgedeeld is in competenties hebben de verpleegkundigen ook een doel en bepaalde richtlijnen binnen hun job. Op die manier is er meer duidelijkheid rond wat er van hen verwacht wordt en welke competenties ze nog dienen te behalen als ze willen doorgroeien in hun job.
3.4.2.2 VTO – beleid (vorming, training en opleiding) Verpleegkundigen hebben vaak het gevoel dat ze aan het plafond zitten en dat ze vastzitten in hun job, en dat terwijl er nog zoveel andere mogelijkheden zijn. Het is aan de instellingen om te zorgen voor een ruimer aanbod voor extra vorming, extra trainingen en opleidingen om op die manier mogelijkheden te creëren om door te groeien. Zo zien de mensen veel meer doorgroeimogelijkheden binnen de sector en gaan ze gemotiveerd blijven om zich blijvend in te zetten om op die manier op te klimmen. Mensen die nog niet werkzaam zijn binnen de sector zien zo ook dat er veel doorgroeimogelijkheden zijn door al deze kansen en daardoor gaan ze ook sneller de stap zetten naar de sector.
3.4.2.3 Uitstroom in kaart brengen en uitstroomanalyse De uitstroom volledig in kaart brengen, kan ook belangrijk zijn op weg naar een oplossing. Het zou kunnen dat veel mensen de sector verlaten om een reden die hier nog niet behandeld is. Als we een duidelijk overzicht maken wie, wanneer en waarom vertrekt, kunnen deze problemen in de toekomst veel beter aangepakt worden. Er kan dan zeer gericht ingegrepen worden om het probleem op te lossen. (Vandeurzen, 2010) In dit hoofdstuk heb ik enkele problemen verduidelijkt die vanuit het werkveld reeds aangebracht waren en waar ondertussen ook al enkele campagnes rond gevoerd zijn. Aangezien het probleem blijft bestaan, is het belangrijk dat we gerichter en constructiever te werk moeten gaan om het probleem op te lossen. Het is dan aan de instellingen om, in combinatie met de campagnes, hun aanbod te verbeteren zodat meer mensen de weg vinden naar de zorgsector.
41
Hoofdstuk 4: Stageplaats Ik heb mijn laatstejaarsstage gelopen bij Jobcare, een werving en selectie kantoor gevestigd in Peer. In dit hoofdstuk ga ik een korte voorstelling geven van mijn stageplaats. Later in mijn eindwerk kom ik daar ook nog even op terug.
4.1 Historiek Jobcare is een zeer jonge firma die nog volop aan het groeien is. In augustus 2008 werd de firma opgericht door de zussen Roos en Isabelle Hellings. Al vrij snel werd het team versterkt met een eerste consulent, en sinds kort is er nog een tweede consulent bijgekomen. Jobcare is een stabiele firma die ondanks de crisis toch zeer goed overeind blijft, mede door hun verbreding van activiteiten in de richting van Outplacement. Outplacement is een begeleiding voor mensen ouder dan 45 jaar die hun job verloren hebben. De begeleiding bij de zoektocht naar een nieuwe job wordt verspreid over enkele maanden. Deze tot nu toe korte geschiedenis voorspelt alvast een mooie toekomst voor dit werving en selectiekantoor. (Hellings, 2010)
4.2 Structuur Jobcare is een kleine firma met een zeer beperkte structuur. Ik kan dit onderdeel dan ook zeer kort behandelen. In totaal werken er 4 mensen op kantoor. De zussen Roos en Isabelle Hellings zijn zaakvoersters. Roos staat in voor de commerciële kant van het verhaal. Ze gaat op zoek naar nieuwe klanten en legt de eerste contacten, in de hoop op een verdere samenwerking. Isabelle onderhoudt vooral de contacten met bedrijven en kandidaten tijdens de selectieprocedure. Martine Thijs, consulent, voert de screeningen uit en doet sinds kort ook de outplacementbegeleiding. Tot slot hebben we nog Nadine Vaesen, consulent. Nadine is dit jaar pas de rangen komen versterken en ze houdt zich bezig met de zoektocht naar geschikte kandidaten op basis van cv. Daarnaast staat zij ook in voor de administratieve taken. Met dit dynamische team gaat Jobcare de toekomst tegemoet. (Hellings, 2010)
42
4.3 Doelgroep De doelgroep van Jobcare kan ik opdelen in twee groepen. Enerzijds is dat natuurlijk de groep van bedrijven. Jobcare helpt bedrijven bij de zoektocht naar gekwalificeerd personeel. Anderzijds zien ze ook werkzoekenden als hun doelgroep. Werkzoekenden sturen hun cv als ze willen solliciteren voor een bepaalde functie. Maar als ze voor deze functie niet in aanmerking komen ondanks het feit dat ze veel kwaliteiten hebben, blijft Jobcare in de toekomst kijken of er geen andere vacature is waarvoor deze persoon in aanmerking komt. Het is dus zeker niet zo dat ze zich enkel richten op de bedrijven, ook de kandidaten zijn zeer belangrijk. (Hellings, 2010)
4.4 Activiteiten 4.4.1 Werving en selectie Jobcare is een werving en selectiekantoor dat zich bezighoudt met de werving en selectie van bedienden en technische profielen. Dat wil zeggen dat zij vertrekken vanuit de functieomschrijving die zij van een bedrijf krijgen. Aan de hand daarvan stellen ze een advertentie op die geplaatst wordt op hun eigen website en nog een aantal andere websites. Indien de klant dat wenst, kan er ook geadverteerd worden in kranten.
43
Mensen die willen solliciteren voor een functie sturen hun cv door via e-mail, vervolgens wordt er een eerste selectie gedaan op basis van het cv. In veel gevallen wordt er na de cv screening nog een telefonische screening gedaan. Daarna wordt er een afspraak vastgelegd om op screening te komen op kantoor. Deze screenings zijn vrij intensief en nemen gemiddeld 3u in beslag per kandidaat, 1u interview en 2u tests. Aan het einde van een screening wordt er een rapport opgesteld om door te sturen naar de klant. In dit rapport worden alle gegevens van het cv opgenomen, aangevuld met de bevindingen van de consulent die het interview en de tests afgenomen heeft. De rapporten worden kort en bondig opgesteld om een zo correct en duidelijk mogelijk beeld te vormen van de kandidaat. Aan de hand van dit rapport beslist de klant of hij de kandidaat al dan niet wil uitnodigen voor een gesprek. Vanaf hier ligt alles in handen van de klant, maar alles wordt natuurlijk nog wel doorgecommuniceerd naar Jobcare. Er wordt pas overgegaan tot betaling als er een kandidaat effectief wordt aangenomen. Dat wil dus zeggen dat er in feite pas betaald wordt als er echt een zeer sterke kandidaat voorgesteld wordt. Op deze manier garanderen zij ook kwaliteit. Voor elke opdracht hechten ze er bij Jobcare veel belang aan eerst een bezoek te brengen aan het bedrijf. Hiervoor zijn twee redenen: -
Een correct beeld krijgen van het bedrijf: Als je als kantoor op zoek gaat naar personeel voor een bepaald bedrijf is het ook belangrijk om te weten hoe de bedrijfscultuur is. Sommige bedrijven zijn heel formeel, andere bedrijven zijn juist heel informeel in de omgang. Als je op zoek gaat naar de geschikte kandidaat is dit dus wel belangrijke informatie om mee te nemen in de procedure.
-
Ondertekening van de offerte: Wettelijk gezien mag een werving en selectiekantoor pas op zoek gaan naar kandidaten vanaf het ogenblik dat de offerte daadwerkelijk ondertekend is voor akkoord. Proactief zoeken naar kandidaten wordt dus sowieso niet gedaan.
4.4.2 Outplacement Zoals ik al aangaf, biedt Jobcare naast werving en selectie sinds dit jaar ook outplacement aan. Bedrijven kunnen beroep doen op de diensten van Jobcare als ze mensen ontslaan die ouder zijn dan 45 jaar. Deze mensen worden dan uitgenodigd op het kantoor voor een begeleiding verspreid over enkele maanden. Indien nodig kan de begeleiding één jaar duren waarvan 20 uren de eerste twee maanden, 20 uren tijdens de volgende vier maanden en nog eens 20 uren de laatste 6 maanden. Deze uurindeling is wettelijk vastgelegd en daar
44
kan alleen van afgeweken worden als de persoon in kwestie in die periode werk vindt. Aan het begin van elke outplacementbegeleiding wordt er aan de klant een map gegeven die hij gedurende heel de begeleiding kan gebruiken. Aangezien het in veel gevallen gaat om mensen die nog maar zeer weinig, of misschien zelfs nog nooit, gesolliciteerd hebben, is de cursus zeer eenvoudig en overzichtelijk opgesteld. Tijdens de begeleiding leert de persoon eerst zichzelf kennen en hij leert bepaalde doelen te stellen. Daarna wordt er gezocht naar de beste manier om naar die doelen toe te werken. Er wordt uitleg gegeven over de opmaak van een cv, wat voor sommige mensen helemaal niet zo vanzelfsprekend is. Bij een cv hoort natuurlijk een motivatiebrief, dat wordt ook allemaal aangeleerd tijdens de begeleiding. Verder krijgt de klant ook uitleg over de mogelijke kanalen om op zoek te gaan naar een nieuwe job. Zo is er tijdens de begeleiding bijvoorbeeld tijd voorzien om op allerlei jobsites te surfen en het cv door te mailen met een motivatiebrief. Om een sollicitatieprocedure tot een goed einde te brengen, is het belangrijk om te weten hoe alles in zijn werk gaat. Sommige mensen hebben het al vaak meegemaakt, anderen nog nooit. Daarom wordt in deze cursus veel informatie gegeven over het volledige verloop van de procedure. Er wordt uitleg gegeven over de gang van zaken tijdens een sollicitatieproces zodat ze zich op bepaalde vragen al goed kunnen voorbereiden. Daarnaast worden er ook een aantal tests besproken die eventueel zouden kunnen terugkomen tijdens een sollicitatieprocedure. Voor 45 – plussers is het niet altijd even eenvoudig om een werkgever te overtuigen om hun in dienst te nemen. Daarom staan er in de cursus van Jobcare ook enkele voordelen omschreven van 45 – plussers ten opzichte van anderen. Door deze tips kunnen ze zich tijdens sollicitatiegesprekken beter verkopen. Sommige mensen willen na zoveel jaren niet terug aan de slag als werknemer, maar willen eerder iets beginnen op zelfstandige basis. Ook daar heeft Jobcare aan gedacht. Er is een klein hoofdstuk in de cursus dat gericht is op mensen die als zelfstandige aan de slag willen. In dit hoofdstuk staan vooral links naar websites en organisaties waar contact mee gezocht kan worden als er vragen zijn bij de opstart van een eigen zaak. (Hellings, 2010)
45
4.5 Mijn takenpakket Als stagiair heb ik bij Jobcare de kans gekregen om met zoveel mogelijk zaken kennis te maken. Ik ben begonnen bij het begin om op die manier heel het traject mee te volgen. De eerste weken heb ik mij vooral beziggehouden met de zoektocht naar kandidaten voor bepaalde vacatures. Hiervoor zocht ik op een aantal websites, maar ook doorzocht ik de eigen databank van Jobcare. Nadien werd mijn takenpakket verruimd en werd ik ook ingeschakeld voor de rapportering na selectie – interviews. Dit hield in dat ik tijdens de interviews zoveel mogelijk noteerde en dat ik na een interview, met de hulp van de testresultaten, een zo duidelijk mogelijk beeld probeerde te vormen van de kandidaat. Uiteindelijk had ik kennis gemaakt met de verschillende onderdelen en kreeg ik een vacature toegewezen die ik volledig mocht behandelen. Dat betekende dat ik begon met de vacature te herschrijven, vervolgens selecteerde ik de kandidaten op basis van cv en beantwoordde ik alle mails rond deze vacature. Voor mij was het een ideale manier om met de verschillende aspecten van een werving- en selectiekantoor in aanraking te komen. Uiteindelijk heb ik ook nog de kans gehad om een outplacementbegeleiding gedeeltelijk mee te maken. Zo kon ik aan het einde van mijn stage positief terugkijken op alle dingen die ik geleerd heb.
46
Hoofdstuk 5: “Werkgoesting in de zorgsector” De zorgsector is een sector die qua tewerkstelling sterk groeit. De reden hiervoor is de dubbele vergrijzing. Hiermee bedoel ik enerzijds de vergrijzing van de bevolking in het algemeen waardoor de zorgvraag alleen maar zal toenemen. Anderzijds bedoel ik de vergrijzing binnen het zorgpersoneel waar velen de leeftijd van pensioen bereiken. Door deze dubbele problematiek blijft de vraag stijgen. De doelstelling voor Limburg is om het aanbod in dezelfde mate te laten toenemen en dat op een budgetair verantwoorde manier. Deze problematiek was het teken voor de Provincie om een actieplan op te starten om steun te bieden aan de sector in de hele Provincie. Er werd een coördinator voor Limburg aangesteld voor het speerpunt zorgeconomie. Om tot een gezamenlijk draagvlak te komen, werd er gekozen om een bijeenkomst te organiseren voor mensen uit de sector om samen te brainstormen om zo tot oplossingen te komen voor dit probleem. In Limburg werd een platvorm opgericht om dit probleem aan te pakken samen met de mensen uit het werkveld. De start werd gegeven op 25 maart 2010 in Hasselt tijdens de studiedag ‘Werkgoesting in de zorgsector’. In dit hoofdstuk geef ik wat meer informatie over het platvorm en daarnaast zal ik ook het verloop van deze startdag en de behandelde items even toelichten. (Van Ackere, 2010)
5.1 Doelstelling De doelstelling van het platvorm is zeer duidelijk. Iedereen weet dat er een tekort is aan arbeidskrachten binnen deze sector en via dit platvorm wordt er een poging gedaan om de krachten te bundelen om de sector te promoten. Zo willen ze de instroom in de zorgberoepen stimuleren, levenslang leren promoten en vervroegde uitstroming voorkomen zowel bij de opleidingen als bij de jobs. Om dit allemaal te bereiken probeert het platvorm zorginstellingen, scholen, bedrijven en overheid te verenigen om samen acties te bedenken. De bedoeling van de startdag ‘Werkgoesting in de zorgsector’ is om met een 200 – tal mensen uit de sector gezamenlijke prioriteiten te stellen om zo een duidelijker beeld te krijgen wat de meest dringende zaken zijn die aangepakt dienen te worden. Aangezien het de mensen uit het werkveld zijn die hier het beste zicht op hebben, is dit de meest geschikte manier om het project te starten. (Van Ackere, 2010)
47
5.2 Werkwijze Om deze doestelling te bereiken, is het noodzakelijk om een duidelijk plan te hebben hoe die doelstelling bereikt kan worden. Op dinsdag 25 maart 2010 werden een 200 – tal mensen uit de sector samengebracht voor een studiedag. De dag begon met een aangename verwelkoming met een tas koffie en gebak. Vervolgens was de voormiddag gevuld met een aantal uiteenzettingen van oa. Jo Vandeurzen, Erika Thijs en Regine Van Ackere. Tijdens deze uiteenzettingen werd de toekomst van welzijn binnen het Vlaams beleid besproken, maar ook de Europese regelgevingen waar we naartoe moeten werken. En uiteraard werd ook dit project uitvoerig voorgesteld. Na de broodjeslunch was het de beurt aan de aanwezigen om hun stem te laten gelden. Er werden kleine werkgroepen samengesteld die gezamenlijk gingen discussiëren over verschillende thema’s. Per thema werden er een aantal stellingen voorgelegd waarover de groepsleden, die trouwens uit verschillende sectoren kwamen, konden zeggen in welke mate het voor hen prioriteit is. De discussiethema’s waren de volgende: -
Opleiding en stage
-
Arbeidsmarkt: communicatie en magneetkracht
-
HR – beleid binnen zorgorganisaties: wat kan anders?
-
HR – beleid en werkgoesting voor alle zorgberoepen
-
Levenslang leren
-
Innovatie in de zorgberoepen
-
Werken aan een cultuur voor zorg om instroom en opleiding te omkaderen
Aangezien er zoveel volk was, waren er meerdere groepen per thema. In elke groep werd geprobeerd om te zorgen voor een vertegenwoordiging van het onderwijs, een woonzorgcentrum, ziekenhuizen en thuiszorg. Elke groep werd geleid door enkele deskundigen. Er waren geen 2 groepen met dezelfde stellingen om op die manier zoveel mogelijk stellingen te kunnen behandelen. Bij elke stelling kon iedereen een gele, oranje of rode stip kleven. De rode stip geeft aan dat het hoogste prioriteit is omdat het nu al voor problemen zorgt. De gele oranje stip wijst erop dat het een actie is die dringend ondernomen dient te worden om problemen op korte termijn te vermijden. Een gele stip wil zeggen dat het een belangrijke actie is om werk van te maken in het belang van de sector. De resultaten van de werkgroepen worden na de studiedag samengevat en doorgespeeld naar de bevoegde ministers zodat er in samenwerking met de bevoegde instanties gewerkt kan worden aan gerichte acties om deze prioriteiten te bewerkstelligen. (uitnodiging ‘Werkgoesting in de zorg’, 2010)
48
5.3 Resultaten In elke groep werden zeven tot tien stellingen besproken, afhankelijk van de zwaarte van de stellingen. Aan elke stelling werd door iedereen een kleur toegekend en per tafel werd voor elke stelling een globale kleur gegeven. Uiteindelijk werden de resultaten van de verschillende tafels gebundeld per thema.
5.3.1 Opleiding en stage Opleiding en stage situeert zich binnen het domein van het onderwijs. Het onderwijs zorgt voor de toekomst van de sector dus als we veranderingen willen doorvoeren, is het zeer belangrijk om hier te beginnen. Er werden vijf acties aangeduid als hoogste prioriteit.
5.3.1.1 Stagementorship: zijn stagementoren voldoende opgeleid om studenten te begeleiden in hun voorbereiding op hun toekomstig beroep? De taak van stagementoren is zeer belangrijk. Ze zijn er om de studenten zo goed mogelijk voor te bereiden op de job die ze na hun studies willen uitoefenen. Om studenten goed te coachen en voldoende kennis en vaardigheden te kunnen bijbrengen, is het belangrijk dat ze zelf zeer goed op de hoogte zijn van alles wat er van een verpleegkundige verwacht wordt. Hoe beter de studenten voorbereid worden op hun latere job, hoe kleiner de kans wordt dat ze vroegtijdig uitstromen. Aangezien de grote uitstroom momenteel al een groot probleem is, is dit een topprioriteit. Als dit niet aangepakt wordt, blijven we in de toekomst met hetzelfde probleem zitten.
5.3.1.2 Zijn zorgberoepen in de brede zin voldoende gekend bij leerlingen middelbaar onderwijs? In het laatste jaar van het middelbaar onderwijs worden tal van jobs en studierichtingen voorgesteld aan de leerlingen. Er wordt vastgesteld dat de zorgberoepen nog altijd veel te weinig bekendgemaakt worden bij de leerlingen, waardoor de instroom zowel naar zorgopleidingen als zorgberoepen te laag blijft. De enige manier om meer instroom te krijgen, is door de bekendheid te vergroten. Daarom is het van prioritair belang om speciale beurzen te organiseren rond deze sector. Dit kan eventueel gekoppeld worden aan bedrijfsbezoeken. In de middelbare zorgopleidingen wordt dat momenteel al wel gedaan, maar het is belangrijk om ook de algemene richtingen voldoende te informeren over de
49
studies en jobs in de zorgsector. Het zijn die mensen die willen verdergaan met een bacheloropleiding. Als we die mensen kunnen overtuigen om te kiezen voor verpleegkunde kan het kwalitatief tekort aan verpleegkundigen ook aangepakt worden.
5.3.1.3 Zalmeffect: door opleiding steeds naar een hogere functie opklimmen Er is binnen de zorgsector een tekort een verzorgenden, zorgkundigen en verpleegkundigen. Een opleiding tot verpleegkundige duurt enkele jaren, maar een opleiding tot verzorgende gaat vrij snel. Daarom is het een goed idee om zoveel mogelijk mensen te overtuigen om zich te laten omscholen tot verzorgende. Als ze dan werkzaam zijn als verzorgende kunnen ze opleidingen blijven volgen om zo uiteindelijk het diploma van verpleegkundige te bemachtigen. Voorlopig is het zalmeffect nog niet voldoende bekend. De meeste mensen weten wel wat de knelpuntberoepen zijn, maar ze weten niet altijd dat ze ook stap voor stap een diploma als verpleegkundige kunnen behalen. Als we het zalmeffect toepassen, kunnen we de tekorten bij verzorgenden op korte termijn aanpakken om dan op langere termijn te werken aan de tekorten bij verpleegkundigen. Als er eenmaal continuïteit in het proces zit, kunnen we werken op verschillende fronten tegelijk. Als de uurroosters worden aangepast voor mensen die nog verdere opleidingen volgen, is het perfect te combineren met een gezin.
5.3.1.4 Kwaliteitsnormen voor stageplaatsen De beste manier om leerlingen of studenten te laten kennismaken met hun latere job is een stage. Voorwaarde is dan wel dat de stage representatief is voor de job die later beoefend zal worden. Veel stageplaatsen gebruiken hun stagiairs nog altijd als goedkoop hulpje in plaats van hen in te schakelen als echte werkkracht. Op die manier krijgen stagiairs de werkjes die eigenlijk niet echt tot hun takenpakket behoren of daar in ieder geval maar een zeer klein deel van uitmaken. Daarom is het best om leerlingen in te schakelen als normale arbeidskracht in grote stageplaatsen zodat ze zoveel mogelijk aspecten van de job kunnen leren kennen. Kleinere stageplaatsen zijn vaak te beperkt. Als we willen ijveren voor meer instroom in de opleiding verpleegkunde, is het ook de bedoeling dat er meer kwaliteitsvolle stageplaatsen voorzien worden. Daarom werd dit ook aangeduid als hoogste prioriteit.
50
5.3.1.5 Platvorm voor stage voor vraag en aanbod op elkaar af te stemmen Dit werd vooral aangegeven als prioriteit voor de verzorgenden. Voor verpleegkundigen is dat allemaal gedigitaliseerd en het zou veel gemakkelijker zijn als dat voor verzorgenden ook zo geregeld kon worden. Het kan de stages alleen maar ten goede komen. (http://www.pomlimburg.be/files/CMS/Werkgoesting%20in%20de%20zorg%20%20prioriteiten%20werkgroepen%20_2_.pdf, 2010)
5.3.2 Arbeidsmarktcommunicatie Om een sector bekend te maken en om mensen te motiveren om binnen de sector te komen werken, is communicatie het sleutelwoord. Zonder communicatie kun je niets overbrengen aan de mensen. Binnen het thema arbeidscommunicatie werden nog een aantal prioriteiten gesteld.
5.3.2.1 Gemeenschappelijke communicatie voor Limburg in het kader van sectorbranding Als we binnen de provincie Limburg gezamenlijk acties ondernemen is de kans kleiner dat andere provincies hier personeel komen werven. Veel mensen van Limburg werken nu binnen onze sector buiten de eigen provincie. Als we gezamenlijk naar buiten zouden komen, zouden we dit probleem kunnen beperken. Aangezien er binnen Limburg meer dan 300 vacatures zijn voor onze sector is dit van prioritair belang. Wel wordt eraan toegevoegd dat er eerst aan enkele andere voorwaarden voldaan moet worden. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan betere arbeidsvoorwaarden, gezin – werkcombinatie en een samenwerking met De Lijn. (http://www.pomlimburg.be/files/CMS/Werkgoesting%20in%20de%20zorg%20%20prioriteiten%20werkgroepen%20_2_.pdf, 2010)
5.3.3 HR – beleid, wat kan anders? Om personeel aan te trekken en te behouden, is een goed HR – beleid zeer belangrijk. Aangezien er een gebrek is aan instroom en een te grote uitstroom wil dat zeggen dat er nog veel te veranderen is aan het huidige HR – beleid binnen deze sector. Daarom werden er enkele prioriteiten gesteld die zo snel mogelijk behandeld dienen te worden.
51
5.3.3.1 Manpowerplanning: proactief recruteringsbeleid Gezien de vergrijzing van de bevolking zal er de komende jaren alleen maar meer vraag zijn naar gezondheidszorg. De leeftijd van de werkkrachten binnen deze sector wordt hoger en hoger waardoor er op relatief korte termijn veel uitstromingen gaan zijn. Om dat op te vangen, is het van groot belang om nu reeds proactief te zoeken naar werkkrachten om de schade binnen enkele jaren beter te kunnen opvangen. Het enige probleem dat zich dan stelt, is dat er nu al zo’n grote tekorten zijn dus dat het zeer moeilijk is om proactief te recruteren.
5.3.3.2 Collectieve instroom: projectmatige aanpak De SINE – voorwaarden (sociale inschakelingseconomie) zorgen eigenlijk voor moeilijkheden binnen de sector. Mensen die de nodige opleiding gehad hebben, voldoen niet aan deze voorwaarden waardoor een instelling hier geen subsidies voor krijgt. Mensen waarvoor ze wel subsidies krijgen, zijn meestal zolang werkloos dat ze er geen zin meer in hebben. Het voorstel dat gedaan wordt binnen de werkgroep is dat de VDAB opleidingen voorziet voor mensen tijdens hun wachttijd voor ze aan de SINE – voorwaarden voldoen. Tijdens deze opleidingen is het belangrijk om de nadruk te leggen op attitudes want daar zit het grootste probleem. Op die manier zijn ze aan het einde van hun wachttijd goed voorbereid om aan de slag te gaan en is de wachttijd ook meteen ingevuld.
5.3.3.3 Heroriëntering binnen de zorg van werknemers die hun huidige job niet meer kunnen of willen uitvoeren Ook hier zijn het weer de SINE – voorwaarden die een probleem vormen. Om in aanmerking te komen voor een uitloopbaan is een langdurige werkloosheid vereist. Mensen die willen uitlopen, hebben dus niet de mogelijkheid om zo’n job uit te oefenen. Een oplossing die wel mogelijk zou zijn, is coaching. Mensen die hun job niet meer kunnen doen, kunnen ingezet worden als coach om op die manier de uitstroom te beperken. Het enige probleem is dat daarvoor nog niet voldoende financiële middelen beschikbaar zijn. Het platvorm zou hier een rol kunnen spelen in de regelgeving en subsidiëring binnen de sector.
52
5.3.3.4 Personeelstevredenheidsonderzoek De uitstroom binnen de sector is veel te groot en de instroom is veel te laag. Dat wil zeggen dat niet alles in orde is. Mensen vertrekken alleen maar als ze niet meer tevreden zijn. Daarom is het interessant om een personeelstevredenheidsonderzoek te doen binnen de sector en daar dan ook duidelijke verslagen van op te stellen. Deze punten dienen daarna grondig besproken te worden zodat er in de toekomst aan gewerkt kan worden. Want een tevredenheidsonderzoek schept natuurlijk verwachtingen bij het personeel dus er moet zeker en vast iets mee gedaan worden. In de werkgroep wordt ook aangehaald dat het interessant kan zijn om informatie uit te wisselen tussen verschillende instellingen. Aan de hand van andere instellingen kom je ook meer te weten over de eigen instelling.
5.3.3.5 Lagere functies kennen een zeer hoog verloop. Sterke rol weggelegd voor coaching? Zeker voor de lagere functies is coaching zeer belangrijk. Door coaching krijgen ze uitzicht op een hogere functie en dus ook op een hoger loon. Want het lage loon is toch in veel gevallen nog een probleem. Een specifieke begeleiding voor anderstaligen kan ook een manier zijn om deze mensen langer aan de sector te binden. Als ze de taal machtig zijn, gaan ze minder moeilijkheden kennen bij de uitoefening van hun job. (http://www.pomlimburg.be/files/CMS/Werkgoesting%20in%20de%20zorg%20%20prioriteiten%20werkgroepen%20_2_.pdf, 2010)
5.3.4 Innovatie in zorgberoepen Door de problemen binnen de sector wordt het misschien wel eens tijd om andere dingen te proberen naast de traditionele mogelijkheden. Daarom werden er enkele prioriteiten gesteld op gebied van innovatie binnen de zorgsector.
5.3.4.1 E-learning in combinatie met contactmomenten ook voor nascholing Internet heeft een vast plaats opgeëist in ons dagelijks leven, we kunnen bijna alles via internet. Veel universiteiten en Hogescholen zetten hun cursussen op internet in plaats van ze op papier mee te geven aan de studenten. Door de cursussen online te zetten, zou het voor veel mensen gemakkelijker zijn om ze te volgen. Wel is het belangrijk om te zorgen voor kwaliteitsvolle begeleiding tijdens de contactmomenten. Anders kunnen de cursussen
53
niet op de juiste manier verwerkt worden. Mensen die nog een job hebben, hebben via deze weg een extra mogelijkheid om een opleiding tot verpleegkundige te volgen. Ook is het perfect te combineren met een gezin.
5.3.4.2 Masters in de zorg: een meerwaarde via thema’s eindverhandelingen Vanuit de werkgroep werd voorgesteld om studenten van de universiteit hun thesis te laten maken in functie van de zorgsector. Studenten die bezig zijn met marketing kunnen bijvoorbeeld als thesis een onderzoek doen naar de marketing binnen de sector en eventueel nieuwe projecten voorstellen om de sector in een positief daglicht te stellen. Verschillende studies kunnen op die manier in thesissen andere domeinen van de sector behandelen om op die manier nieuwe oplossingen aan te brengen. Zo maken ze nuttige eindwerken waar iets mee gedaan wordt en die niet onder een dikke laag stof eindigen zonder dat iemand er ooit naar gekeken heeft.
5.3.4.3 Combifuncties In de zorgsector zijn er zeer veel deeltijdse functies. Mensen werken liever op twee plaatsen deeltijds om zo wat meer afwisseling te hebben. Het probleem is dat twee deeltijdse werknemers voor de werkgever veel duurder zijn dan een voltijdse. Daarom kwam in deze werkgroep het idee naar boven om deze mensen wel op twee plaatsen te laten verder werken zoals nu, maar ze dan te laten werken onder één voltijds arbeidscontract. De vraag is natuurlijk of dit doenbaar is. Het zou financieel in ieder geval een groot verschil maken voor de zorginstellingen. (http://www.pomlimburg.be/files/CMS/Werkgoesting%20in%20de%20zorg%20%20prioriteiten%20werkgroepen%20_2_.pdf, 2010)
5.3.5 Cultuurverbetering voor instroom in de zorgberoepen De volledige cultuur rond de zorgsector dient aangepakt te worden. In deze werkgroep werden enkele mogelijke acties voorgesteld.
5.3.5.1 Werkzoekenden enthousiasmeren voor zorgberoepen Momenteel zijn er twee problemen die we misschien wel een beetje dichter bij elkaar kunnen brengen. Enerzijds hebben we het dan over de algemene werkloosheid. Er zijn nog altijd
54
zeer veel mensen in Vlaanderen die zonder werk zitten. Anderzijds hebben we het over het tekort aan arbeidskrachten in de zorgsector. Het zou misschien een goed idee zijn om deze twee problemen samen te brengen en extra opleidingen te voorzien voor werkzoekenden. De werkzoekenden hebben dan meteen een job gevonden en het tekort in de zorgsector wordt op die manier ook gedeeltelijk weggewerkt. Als we samen met alle betrokkenen rond de tagel kunnen gaan zitten, kan er misschien een plan uitgewerkt worden om dit voor elkaar te krijgen.
5.3.5.2 Positief actieplan naar tewerkstelling Het algemeen beeld van de zorgsector is nog altijd zeer negatief te noemen. Het wordt tijd dat daar iets aan gedaan wordt en dat er een positief actieplan uitgewerkt wordt naar de toekomst toe. Er zijn ook veel positieve kanten aan werken in de zorgsector, maar die worden nog te weinig gecommuniceerd. Er is meer geld mee te verdienen dan de meeste mensen denken want er is avond- en weekendwerk mogelijk. Ook is het een verkeerde gedachte dat er weinig verlof is binnen de sector. Het tegendeel is waar, er is veel verlof. In sommige instellingen is het zelfs zo dat je afwisselend twee weken werkt en vervolgens twee weken vrij bent. Als we al deze positieve punten wat meer naar buiten brengen, kunnen we het negativisme in verband met de sector tegengaan en meer mensen de stap naar de sector laten zetten.
5.3.5.3 Inventaris van de zorgberoepen, zowel naar functies als naar hoeveelheid Iedereen spreekt over een groot tekort aan personeel binnen de zorgsector. Om dat allemaal correct in kaart te brengen, is het interessant om dit allemaal volledig te inventariseren met oog op de toekomst. Er zijn cijfers bekend van de tekorten op dit ogenblik, maar er zijn ook cijfers over de huidige werkkrachten binnen de sector. Hierbij denken we dan vooral aan leeftijd. Aan de hand van die gegevens kan er een inventarisering opgesteld worden op langere termijn. Als we dan weten wat de tekorten zijn per functie op termijn van enkele jaren weten we hoe we de acties best kunnen richten naar de toekomst toe. Het heeft geen zin om ons nu volledig te richten op één bepaalde functie als we nu al kunnen weten dat er binnen vijf jaar in een andere functie een nog veel groter probleem zal zijn. Als we zo een inventaris opstellen, kunnen we proactief werken en zullen de problemen in de toekomst kleiner zijn dan nu.
55
(http://www.pomlimburg.be/files/CMS/Werkgoesting%20in%20de%20zorg%20%20prioriteiten%20werkgroepen%20_2_.pdf, 2010)
5.4 Persoonlijke visie In het teken van mijn eindwerk heb ik mij ingeschreven voor ‘Werkgoesting in de zorgsector’. Aangezien ik op voorhand al enkele interviews had afgenomen, kwam ik een aantal bekende gezichten tegen. Dat was voor mij al een leuk begin van de studiedag. De presentaties in de voormiddag waren voor mij persoonlijk bij momenten iets te langdradig omdat ik niet zo nauw bij de sector betrokken ben als de andere aanwezigen. Daardoor kon ik niet altijd volgen in heel het verhaal. Verder vond ik het wel interessante verhalen die verteld werden. Het heeft me tot op zekere hoogte wel geholpen om de problematiek binnen de sector beter te begrijpen en te plaatsen. ’s Middags werden we allemaal goed opgevangen voor een aangename lunch. Namiddag werd iedereen ingedeeld in discussiegroepen met een bepaald thema als onderwerp. Ik werd ingedeeld in een groep met als thema ‘innovatie in zorgberoepen’. Ik had verwacht dat ik weinig zou kunnen meepraten met deze mensen die professioneel actief zijn binnen de sector. Maar ik werd toch veel betrokken bij de discussies. Aangezien ik de enige student was aan tafel werd mij veel gevraagd naar mijn mening als student aangezien dat de groep is die de toekomst veilig dient te stellen. Ik heb vooral gehamerd op een betere samenwerking tussen scholen en werkveld. Elke student maakt op het einde van zijn opleiding een eindwerk. Veel van deze eindwerken blijven in de kast liggen tot ze uiteindelijk jaren later weggegooid worden. Dit is allemaal kostbare energie die in mijn ogen hopeloos verloren gaat. Aangezien studenten verpleegkunde in de toekomst werkzaam zijn binnen de sector lijkt het mij interessanter om de eindwerken te koppelen aan de sector op zo’n manier dat ze toekomstgericht en innovatief zijn. Het zijn oa. de studenten verpleegkunde die de sector overeind gaan houden in de toekomst dus kunnen we ze best de kans geven om via hun eindwerken hun visie over de sector naar buiten te brengen. Als zij via hun visie verbeteringen kunnen aanbrengen of nieuwe campagnes om de sector op te waarderen, kan dit alleen maar in het voordeel zijn van de sector. Ik had persoonlijk de indruk dat er veel gezamenlijke standpunten waren die via deze studiedag naar buiten gebracht zijn. Op het einde van de dag, toen de conclusies van elke groep gecommuniceerd werden, bleek dat de meesten wel op dezelfde golflengte zaten en dat er dus wel een heel aantal gezamenlijke aandachtspunten zijn. Ik vind dit dan ook een schitterend project waar ik enorm in geloof. Door projecten zoals “Werkgoesting in de zorgsector” kunnen we met verenigde krachten het probleem aanpakken.
56
Hoofdstuk 6: Biedt een werving – en selectiekantoor een oplossing voor het probleem binnen de sector? Jobcare, waar ik 14 weken stage gelopen heb, denkt eraan om in de toekomst ook actief te zijn op vlak van verpleegkundigen en vroeg me om na te gaan of een werving – en selectiekantoor nuttig kon zijn binnen deze sector. Aangezien het gaat om een specifieke sector, vroegen ze mij ook om na te gaan hoe de werving en selectie binnen deze sector in zijn werk gaat. Om een antwoord te vinden op die vraag ben ik op bezoek gegaan bij een aantal instellingen om een interview af te nemen. Om niet te breed te gaan, heb ik besloten om me te beperken tot het beroep van verpleegkundige.
6.1 Resultaat Ik heb interviews afgenomen bij verschillende soorten instellingen om een correct beeld te krijgen. Ik vroeg overal naar de werkwijze bij de selectieprocedure. De informatie die ik hierover verzamelde, heb ik in hoofdstuk 2 gebruikt. Daarnaast stelde ik de vraag of ze Overal kreeg ik hetzelfde antwoord op de vraag of een werving – en selectiekantoor iets voor hun zou zijn. Geen van de bevraagde instellingen gaf aan behoefte te hebben aan een samenwerking met een werving – en selectiekantoor. Hiervoor werden een aantal redenen gegeven. (interviews, 2010)
6.2 Redenen 6.2.1 Kosten De gezondheidszorg overleeft voor een groot stuk dankzij subsidies. Dat wil zeggen dat de financiële middelen natuurlijk vrij beperkt zijn. Er wordt een financieel plan uitgetekend en overal waar het mogelijk is, probeert men te besparen om zo goed mogelijk rond te komen. Een werving – en selectiekantoor is over het algemeen relatief duur. Sommige bedrijven uit de profitsector hebben het al moeilijk om een selectiekantoor in te schakelen dus voor de non – profitsector, die moet overleven van subsidies, is het nog veel moeilijker om dat te kunnen bekostigen. Om die reden passen veel zorgorganisaties voor een samenwerking met een selectiekantoor. Mocht er in de toekomst een nieuwe speciale regeling komen
57
waardoor dit wel mogelijk is, zou een samenwerking wel tot de mogelijkheden behoren. Maar voor het zover is, zijn er nog veel veranderingen nodig.
6.2.2 Krapte op de arbeidsmarkt Het algemeen probleem binnen de zorgsector is dat er een tekort is aan personeel. Het tekort is een gevolg van een te beperkte instroom in de studierichting verpleegkunde. Als er van die beperkte instroom dan ook nog maar een bepaald percentage afstudeert, blijft er helemaal niet voldoende over om in te stromen in de sector. Aangezien de instellingen niet voldoende kandidaten vinden om de vacatures in te vullen, zien ze de kans vrij klein dat een selectiekantoor de mensen wel zou vinden. Voor jobs waar voldoende mensen voor te vinden zijn, is een selectiekantoor zeer interessant. Zij kunnen zich volledig toeleggen op de screening van kandidaten om er op die manier de besten uit te halen. Verpleegkundigen hebben de jobs voor het grijpen. Het is dus zaak om er zo snel mogelijk bij te zijn als instelling. Om het samen te vatten met de woorden van een OCMW – personeelsverantwoordelijke: “Als wij ze niet vinden, gaan zij ze ook niet vinden.” (Bron: interviews)
6.2.3 Interim Interimarbeid is meer en meer aan populariteit aan het winnen onder de verpleegkundigen. Veel mensen zijn niet zo geïnteresseerd in interimarbeid omdat ze op die manier minder werkzekerheid hebben. Bij de verpleegkundigen ligt dat anders. Zij hebben sowieso werk door het overaanbod dus zij hebben eigenlijk ‘de macht’ in handen. Een eenvoudige les economie leert ons dat, wanneer de vraag groter is dan het aanbod, de prijs omhoog gaat en dus de macht bij de aanbieder ligt. De verpleegkundigen kunnen dus kiezen waar ze gaan werken. Tegenwoordig zijn er meer en meer die daar dankbaar gebruik van maken om meteen te zorgen voor veel afwisseling binnen hun job. Ze hebben de mogelijkheid om eerst op interimbasis te gaan werken in een rusthuis om nadien opnieuw een aantal weken te werken in een ziekenhuis en vervolgens naar de thuiszorg over te stappen. Aangezien er zoveel mensen zijn die tegenwoordig binnen de sector werkzaam zijn op interimbasis is het niet rendabel om beroep te doen op een selectiekantoor. (Hoogmartens, 2010)
58
6.2.4 Fillipijnse vrouwen In eigen land is het zeer moeilijk om verplegend personeel te vinden, dit als gevolg van de lage instroom in de studie verpleegkunde. Een gevolg hiervan is dat de instellingen andere pistes dienen te bewandelen. De laatste tijd wordt meer en meer gebruik gemaakt van een piste in het verre Oosten, namelijk De Filipijnen. Veel instellingen halen hun verpleegkundig personeel in De Filipijnen. De mensen daar hebben een goede verpleegkundige opleiding genoten, waardoor ze in staat zijn om hier als verpleegkundige aan de slag te gaan. Een logische vraag is dan ‘Waarom gaan ze de verpleegkundigen nu net in De Filipijnen en niet in een ander land?’. Het antwoord op die vraag is vrij eenvoudig. De Filipijnen staan erom bekend dat ze enorm veel belang hechten aan en enorm veel respect hebben voor ouderen. Terwijl dat bij ons veel minder het geval is, wordt er in hun cultuur echt opgekeken naar de ouderen van de samenleving. Onder de mensen die in ons land behoefte hebben aan verplegend personeel zijn er veel ouderen. Aangezien het belangrijk is om deze mensen met het nodige respect te behandelen, passen de Filippino’s perfect in het plaatje. Om een beter beeld te geven van waar de Filippino’s vandaan komen, is op de onderstaande afbeelding een kaartje afgebeeld. (Hoogmartens, 2010)
59
6.3 Alternatief Jobcare zou op gebied van werving en selectie niet direct iets kunnen betekenen voor de sector omwille van eerder genoemde factoren. Maar naast werving en selectie biedt Jobcare ook outplacement aan. Mensen die een beroep doen op de outplacementbegeleiding van Jobcare willen zo snel mogelijk terug aan het werk. Aangezien de zorgsector kampt met een groot tekort kan hier via outplacement op ingespeeld worden. Een opleiding tot verpleegkundige neemt heel wat tijd in beslag, maar om toch relatief snel oplossingen te kunnen bieden voor het probleem in de sector kunnen we werken volgens het principe van het zalm – effect. Het zalm – effect wil zeggen dat mensen beginnen als verzorgende en zo via opleidingen op termijn doorgroeien naar de functie verpleegkundige. Als er een samenwerking wordt opgestart tussen Jobcare en een organisatie die voorziet in opleidingen, kan er een plan uitgewerkt worden om samen te werken aan het tekort aan personeel binnen de zorgsector. In eerste instantie kunnen er dan opleidingen aangeboden worden om verzorgende te worden. Als ze als verzorgende aan de slag zijn, kunnen ze ondertussen nog altijd andere opleidingen volgen om te blijven doorgroeien.
6.3.1 Werkwijze Momenteel begeleidt Jobcare mensen bij de zoektocht naar een nieuwe job als ze ontslagen worden. Om actief te kunnen worden binnen de zorgsector is het in eerste instantie belangrijk om mensen ervan bewust te maken dat er een tekort is aan mensen binnen deze sector. Daarnaast dienen ze de mensen te informeren over de mogelijkheden tot omscholing, aangezien er in deze sector altijd werk is. Als de mensen dan gemotiveerd kunnen worden om zich in te zetten voor deze sector kunnen er via Jobcare opleidingen georganiseerd worden. Als deze opleiding tot een goed einde gebracht wordt, kan Jobcare deze mensen aanbrengen bij een zorginstelling. Om opleidingen te kunnen organiseren, is er uiteraard een organisatie nodig die deze opleidingen verzorgt. Daarom is het belangrijk om met zo’n organisatie samen te werken.
60
6.3.2 Organisaties die voorzien in opleidingen 6.3.2.1 Thuiszorg Vleminckveld Thuiszorg Vleminckveld is een organisatie die Thuishulp aanbiedt in de regio Antwerpen. Daarnaast worden er ook opleidingen aangeboden aan volwassenen die willen instappen in de zorgsector. De voorwaarden om deze opleiding te volgen zijn duidelijk. Je mag niet jonger zijn dan achttien en je dient ingeschreven te zijn als werkzoekende. Als je deelneemt aan de infodag en je slaagt voor de selectieproeven en voor de screening van de VDAB kun je beginnen met de opleiding. De opleiding neemt tien maanden in beslag, waarvan vijf maanden theorie en vijf maanden praktijk. Stageplaatsen worden zo uitgezocht dat ze gemakkelijk te bereiken zijn door de cursisten. De opleiding is gratis en mensen die recht hebben op een uitkering behouden dit recht ook tijdens de opleiding. (http://www.thuiszorgvleminckveld.be/, 2010)
6.3.2.2 Centrum voor thuiszorg Centrum voor thuiszorg heeft een afdeling in elke provincie en beschikt over een team deskundigen om mensen in hun eigen huis te verzorgen. Op die manier kunnen ze langer in hun huis blijven wonen. Om meer mogelijkheden te hebben om het personeelstekort op te vangen, bieden ze zelf ook een opleiding aan om verzorgende te worden in de thuiszorg of, mits een aanvullende module, zorgkundige in de residentiële zorg. Ook bij deze opleiding is er uiteraard een stage voorzien. Tijdens de opleiding wordt er onderandere aandacht besteed aan omgangskunde, verzorging, woon – en leefklimaat. (http://www.ctz.be/ctz/Vorming.htm, 2010)
6.3.2.3 Familiehulp Als we het hebben over thuiszorg is ‘Familiehulp’ de grootste organisatie in Vlaanderen op vlak van gezinszorg. Daarom is er bij hun zeer veel vraag naar nieuwe werkkrachten. Om gedeeltelijk aan deze vraag te beantwoorden, richt ‘Familiehulp’ ook zelf opleidingen in. De opleiding wordt verspreid over twee delen, namelijk theorie en stage. De stage wordt verdeeld in drie delen:
61
-
325 uren stage in de thuiszorg
-
225 uren stage in verzorgingsinstellingen
-
50 uren keuzestage
Tijdens de theoretische lessen wordt er aandacht besteed aan de volgende componenten: -
Woon – en leefklimaat
-
Verzorging
-
Participatie aan de arbeidswereld
-
Omgangskunde
-
Kennismaking met bijzondere doelgroepen
De opleiding kent een groot succes. Jaarlijks zijn er 120 mensen die via deze opleiding afstuderen als verzorgende. De opleiding kan in elke provincie gevolgd worden. Voor Limburg is het opleidingscentrum gelegen in Hasselt. Dit zijn slechts enkele organisaties die een opleiding tot verzorgende aanbieden. Mensen die deze opleiding doorlopen hebben, kunnen aan de slag als verzorgende en ondertussen kunnen ze nog een bijkomende opleiding volgen om uiteindelijk aan de slag te kunnen als verpleegkundige. (http://www.familiehulp.be/opleiding/opleidingen.php, 2010)
6.3.3 Voordeel Zoals het bij een goede samenwerking hoort, dienen beide partijen er voordeel bij te hebben. Anders is het niet interessant. Bij deze samenwerking is er zeker sprake van een wederzijds voordeel.
62
6.3.3.1 Voordeel voor Jobcare Jobcare wordt ingeschakeld als outplacementbureau voor mensen ouder dan 45 die hun job verliezen. De outplacementbegeleiding wordt in de meeste gevallen betaald door de werkgever, waardoor Jobcare sowieso al vergoed is voor hun diensten. Als ze een samenwerking opstarten met een organisatie die voorziet in opleidingen, kunnen ze nog extra vergoed worden voor arbeidskrachten die ze via hun outplacementbegeleiding aanbrengen. Er zou bijvoorbeeld een systeem uitgewerkt kunnen worden waarbij Jobcare een soort commissie krijgt per verzorgende die via hun aan het werk gaat. Het is natuurlijk wel de bedoeling om de prijs dan niet overdreven hoog te zetten aangezien de financiële middelen binnen de sector vrij beperkt zijn. Op deze manier kan Jobcare naast de normale inkomsten van outplacement nog wat extra inkomsten verkrijgen.
6.3.3.2 Voordeel voor de zorgsector De zorgsector, of toch de organisatie waarmee een samenwerking wordt opgestart, heeft ook alle voordeel bij deze samenwerking. Iedereen klaagt over het tekort aan verzorgenden en verpleegkundigen. Via deze weg zou dat tekort iets meer beperkt kunnen worden. De vijver waar de zorginstellingen in vissen, is vrij klein. De reden hiervoor is dat er nu eenmaal te weinig mensen afstuderen in deze studierichting. De recrutering dient dus te gebeuren op een andere vijver. Dat brengt ons meteen bij de werkzoekenden. Bij een outplacementbureau komen enkel mensen die op zoek zijn naar werk. Een samenwerking met een outplacementbureau, dat deze mensen zoveel mogelijk probeert door te verwijzen naar een opleiding tot verzorgende, is voor zo’n organisatie een manier om extra werkkrachten aan te trekken. Ze zitten zo rechtstreeks aan de bron van werkzoekenden en ze hebben bijna 100% kans op werk te bieden. Het is dus duidelijk dat een goed samenwerkingsakkoord interessant kan zijn voor beide partijen. Het zal wel niet vanzelfsprekend zijn, maar met het nodige overleg en een inloopperiode kan het in de toekomst zeker en vast een succes worden. Uit mijn onderzoek is duidelijk gebleken dat er voor een werving – en selectiekantoor niet direct een toekomst is binnen de zorgsector. De redenen hiervoor zijn duidelijk aangehaald. Wel is het zo dat er in het geval van Jobcare een alternatief is. Om het probleem binnen de zorgsector aan te pakken, is het noodzakelijk om alle mogelijke manieren te gebruiken en alle mogelijke instanties in te schakelen. In dat opzicht denk ik dat dit alternatief zeker de
63
moeite is om in de toekomst over na te denken, zowel voor de zorginstellingen als voor Jobcare.
64
Algemeen besluit Zoals ik in de inleiding al aangaf, ben ik in mijn eindwerk op zoek gegaan naar een antwoord op een paar vragen. Enerzijds was er de vraag hoe de werving – en selectieprocedure binnen de zorgsector in elkaar zit. Anderzijds was er de vraag of er in heel het gebeuren plaats is voor een werving – en selectiekantoor om de zoektocht naar personeel te ondersteunen. Om dit alles beter te kunnen kaderen, was het nodig om ook de problematiek binnen de sector iets meer toe te lichten. De antwoorden die we op de gestelde vragen kunnen formuleren, zijn vrij duidelijk: -
Tijdens de selectieprocedure wordt binnen de zorgsector de grootste klemtoon gelegd op de persoonlijkheid van de kandidaat. Diploma blijft uiteraard de belangrijkste vereiste, maar daarnaast is persoonlijkheid toch de beslissende factor.
-
Werving – en selectiekantoor heeft geen plaats in de zorgsector De diensten van een werving – en selectiekantoor zijn voor de zorgsector niet interessant om enkele redenen. In eerste instantie zijn de kosten te hoog voor het beperkte budget dat voor handen is binnen de sector. Daarnaast is er sowieso sprake van een serieus tekort aan geschikte kandidaten waardoor het ook voor een selectiekantoor een bijna onmogelijke opdracht is om deze vacatures op te vullen.
-
Via outplacement kan er actie ondernomen worden In tegenstelling tot werving en selectie kan er op gebied van outplacement wel actie ondernomen worden om de zorgsector meer te ondersteunen. We denken hierbij aan de mogelijkheid tot replacement. Mensen die hun job verliezen, kunnen eventueel omgeschoold worden om binnen de sector inzetbaar te zijn.
Daarnaast kan ik na mijn onderzoek concluderen dat het probleem binnen de zorgsector over het algemeen nog steeds aan het groeien is. Een positief signaal is dat er veel campagnes georganiseerd worden om dit probleem zo snel mogelijk aan te pakken. Een bijkomend positief signaal is dat deze campagnes voorlopig geleid hebben tot een positief resultaat. Maar toch kunnen we stellen dat het slechts een eerste stap is van een lange weg. Er zullen in de toekomst dus nog veel campagnes nodig zijn om het probleem op te lossen. Daarom blijft het belangrijk om zoveel mogelijk samenwerking te krijgen over de grenzen heen, zowel tussen de verschillende regio’s als tussen de verschillende deelsectoren en instellingen.
65
De realisatie van dit eindwerk heeft mijn interesse in de sector alleen nog maar doen toenemen. Ik heb veel bijgeleerd over de de complexe problematiek die er binnen de sector heerst. De campagnes die tot nu toe georganiseerd zijn en die in de toekomst nog op het programma staan, boeien mij enorm en zullen in de toekomst zeker op mijn interesse kunnen rekenen. Nadat ik mij in de problematiek verdiept heb, ben ik zeker bereid om in de toekomt mee te zoeken naar mogelijke oplossingen om deze situatie om te buigen als de gelegenheid zich voordoet.
66
Literatuurlijst Geschreven bronnen Derycke, H. (2002). Het selectie – interview. Leuven: Acco Hofkes, K. & Meekel, W.(1998). Professioneel personeel selecteren. Schoonhoven: Academic Lievens, F. (2006). Handboek Human Resource Management. Tielt: Lannoo Vloeberghs, D. (2005). Human Resource Management. Tielt: Lannoo Holtzer, L. (2008). Nood aan instroom van studenten op bachelorniveau in de verpleegkunde, Werkgroep promotie verpleegkunde Vlaanderen.
Digitale bronnen Evers, G.(z.j). Samenvatting planning en sturing van personeelsstromen. Geraadpleegd op 24 april 2010 via http://haar.student.utwente.nl/~julius/Management%20&%20Organisatie/Oud%20JS/Samenv atting%20Dictaat%20Hoofdstuk%206.pdf Vandeurzen, J. (2010). Actieplan werkgelegenheid zorgsector. Geraadpleegd op 23 juli 2010 via http://www.pomlimburg.be/files/CMS/Nota%20werk%20%20maken%20van%20werk%20in% 20zorgsector-%2020%2005%202010.pdf Personeelsplanning en personeelsbehoefte (2006). Geraadpleegd op 24 maart 2010 via http://zakelijk.infonu.nl/banen/485-personeelsplanning-en-personeelsbehoefte.html Van Leest, P. (23 juli 2010). Testoverzicht 2010 (e-mail naar P. Van Leest), (online). Beschikbare e-mail:
[email protected]
67
Van Ackere, R. (6 augustus 2010). Overzicht campagnes (e-mail naar R. Van Ackere), (online). Beschikbare e-mail:
[email protected] http://www.verplegenisnietvoorwatjes.be/. Geraadpleegd op 8 augustus 2010. http://www.kdg.be/praktisch/departementen/gezondheidszorg/beeld. Geraadpleegd op 8 augustus 2010. http://www.uzleuven.be/sites/default/files/Competentiecentrum_verpleegkunde/Flor2007.pdf. Geraadpleegd op 8 augustus 2010 Hellings, R. (24 februari 2010). Info Jobcare (e-mail naar R. Hellings), (online). Beschikbare e-mail:
[email protected] http://www.thuiszorgvleminckveld.be/. Geraadpleegd op 23 augustus 2010. http://www.ctz.be/ctz/Vorming.htm. Geraadpleegd op 23 augustus 2010. http://www.familiehulp.be/opleiding/opleidingen.php. Geraadpleegd op 22 augustus 2010.
Interviews Fonteyn, R. (algemeen directeur rusthuis Hoevezavel). (werving en selectie binnen de zorgsector). Mondelinge communicatie op 8 maart 2010. Hoevezavel, Lommel. Bellen, I. (personeelsverantwoordelijke Solidariteit voor het gezin). (werving en selectie binnen de zorgsector). Mondelinge communicatie op 9 maart 2010. Solidariteit voor het gezin, Hasselt. Abbink, R. (personeelsverantwoordelijke KPC Genk). (werving en selectie binnen de zorgsector). Mondelinge communicatie op 10 maart 2010. KPC Genk, Genk. Verbruggen, C. (personeelsverantwoordelijke De Voorzorg Hasselt). (werving en selectie binnen de zorgsector). Mondelinge communicatie op 11 maart 2010. De Voorzorg, Hasselt.
68
Paesmans, S. (personeelsverantwoordelijke Welzijnszorg Noord – Limburg). (werving en selectie binnen de zorgsector). Mondelinge communicatie op 12 maart 2010. Welzijnszorg Noord – Limburg, Neerpelt. Van Ackere, R. (coördinator neutraal platvorm voor de zorgsector Limburg). (werving en selectie binnen de zorgsector). Mondelinge communicatie op 13 april 2010. ERSV Limburg, Hasselt. Hoogmartens, C. (branch manager Randstad Medical). (werving en selectie binnen de zorgsector). Mondelinge communicatie op 17 mei 2010. Randstad, Hasselt.
69
